ÎNTÂLNIM NUMEROASE DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI DE ORGANIZAŢIE

VOM PARCURGE CÂTEVA DINTRE ELE:

G. Lapassade scrie: „Voi numi organizaţie socială o colectivitate instituită în vederea

unor obiective definite, aşa cum sunt: producţia, distribuţia bunurilor, formarea oamenilor“.
Organizaţia este deci „un ansamblu format din părţi care cooperează“

La Jan Szczepanski: „prin acest termen se înţelege un grup cu scop, o asociaţie înfiinţată
pentru realizarea anumitor ţeluri şi care urmăreşte realizarea lor de aşa manieră, încât să asigure
folosirea raţională a muncii între membri, o conducere unică care să coordoneze eforturile
diferiţilor membri sau subgrupuri, într-un cuvânt, un grup care urmăreşte realizarea anumitor
scopuri într-un mod organizat“.
J. Szczepanski caracterizează organizaţia ca „modalităţi
„modalităţi de conducere şi îndrumare a
oamenilor, cât şi a unor mijloace diferite de acţiune, precum şi modalităţile de
coordonare a activităţilor, de armonizare a eforturilor şi de control al
rezultatelor pentru atingerea unui scop de către un număr mai mare de oameni
care efectuează în mod parţial sarcinile“
sarcinile“

După filozoful Tadeusz Kotarbinski, organizarea este punerea părţilor unui ansamblu
în astfel de raporturi, încât acestea să coopereze eficient la succesul întregului. Ţelul
organizării este deci sporirea eficienţei acţiunii prin cooperarea şi armonizarea
eforturilor agenţilor participanţi. Nota caracteristică, după T. Kotarbinski, este
înfăptuirea „cooperării pozitive“, sporirea eficienţei agentului colectiv.
Peter M. Blau scrie că „o „o organizaţie se constituie atunci când sunt stabilite proceduri
explicite pentru a coordona activităţile unui grup în interesul atingerii unor
obiective specifice. Eforturile colective ale oamenilor ajung să fie organizate
oficial (formal), fie pentru că toţi au anumite interese comune, fie pentru că un
grup furnizează stimuli celorlalţi ca să lucreze pentru interesul său“
său“

•T. Parsons caracterizează organizaţia ca o unitate socială creată intenţionat pentru a

urmări anumite ţeluri concrete, subliniind chiar că „trăsătura
„trăsătura caracteristică,
definitorie, a unei organizaţii care o distinge ca termen de referinţă formal
analitic de alte tipuri de sisteme sociale o constituie primatul orientării spre un
obiectiv concret şi particular“.
particular“.
•Pentru E.H. Schein „o„o organizaţie este coordonarea raţională a activităţilor unui
număr de oameni pentru atingerea unui anumit scop explicit comun, prin
diviziunea muncii şi funcţiilor şi printr-o ierarhie de autoritate şi
responsabilitate“
responsabilitate“
•Daniel Katz şi Robert Kahn consideră că modelul teoretic al unei organizaţii este un
sistem input-output de energie şi nu sunt de acord cu includerea elementului
„ţeluri“ în definiţia organizaţiei.
•Pentru Henry Mintzberg „organizaţiile
„organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de urmărire a
unei misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de
oameni se adună sub un semn distinctiv pentru a produce un oarecare produs
sau serviciu“.
serviciu“.
•Richard M. Steers afirmă că „organizaţiile
„organizaţiile sunt colectivităţi de indivizi şi grupuri care
activează împreună pentru a realiza obiective în comun împărtăşite.
împărtăşite.
•Este firesc să amintim aici teoria lui Max Weber, creatorul „tipului ideal“ de
birocraţie, care a vrut să arate până la ce punct organizarea birocratică este o
soluţie raţională la complexitatea problemelor moderne.
•M. Weber accentuează asupra caracterului „înalt„înalt formalizat al relaţiilor sociale
interne“
interne“ şi numeşte birocraţie „sistemul
„sistemul de administrare şi organizare care
tinde la raţionalitate integrală“
integrală“ susţinând că „birocraţia are o eficacitate mai
mare decât alte forme de organizare“, iar caracterul său esenţial ar trebui să se
 regăsească în toate sectoarele organizate ale societăţii. Max Weber a analizat
activitatea unor „birouri“ administrative şi de aici s-a născut denumirea de
„organizaţii birocratice“.
•Prin conceptul de organizaţie înţelegem un sistem deschis, coerent şi dinamic
alcătuit dintr-un număr relativ mare de indivizi cu statute şi roluri
distincte, construit intenţionat pentru a realiza eficient un scop definit,
prin armonizarea resurselor umane şi materiale în condiţiile existenţei
unui ansamblu valorico-normativ şi a unor modalităţi de conducere. conducere.
•Caracterizarea organizaţiilorConceptul
organizaţiilorConceptul de sistem, utilizat mai întâi în tehnică şi
biologie, defineşte un ansamblu de elemente, organizat pe baza legăturilor de
condiţionare dintre ele, a cărui funcţionare – desfăşurată într-un mediu dinamic
pe care îl influenţează şi de care este influenţat – permite atingerea anumitor
obiective.
obiective.
•Conţinutul oricărui sistem este dat de:
•obiectivele lui, altfel spus, motivul, raţiunea şi finalitatea existenţei lui;
•elementele constitutive ale sistemului – statica lui;
•legăturile dintre elementele sistemului – dinamica lui.
• În raport cu mediul exterior, orice sistem are o intrare,
intrare, o ieşire,
ieşire, o
comportare şi funcţiuni,
funcţiuni, iar în raport cu el însuşi – o structură,
structură, o stare,
stare, un
calendar,
calendar, un „repertoriu“ şi o transformare.
transformare.
•Intrările sunt influenţe pe care sistemul le primeşte din partea mediului, iar ieşirile
sunt influenţele pe care sistemul le exercită asupra mediului.
• Comportarea sistemului reprezintă toate acţiunile pe care le întreprinde
sistemul. Orice sistem are o motivare, o funcţie care exprimă finalitatea lui, iar
eficienţa oricărei comportări se măsoară prin orientarea comportării conform
scopului urmărit.
•Caracteristica determinantă a sistemului o reprezintă structura şi înţelegem prin
aceasta configuraţia în care sunt dispuse elementele sale constructive şi
legăturile (conexiunile) dintre ele. Deci, structura este ordinea specifică în care
sunt legate între ele elementele astfel încât la unul şi acelaşi grup de elemente
putem avea structuri diferite, ca urmare a modului diferit în care elementele
sunt conectate în sistem.
SUBSISTEMELE ORGANIZAŢIEI

• subsistemul de producţie

• subsistemul de susţinere
• subsistemul de susţinere
• subsistemul adaptativ
• subsistemul de conducere
•subsistemul de producţie (production
(production subsystem)
subsystem) care este principalul deoarece
în cadrul lui se desfăşoară transformarea prin acţiunea „intrărilor“ în sistem;
•subsistemul de susţinere (supportive
(supportive subsystem)
subsystem) procură „intrările“ din mediu
(oameni, materiale, energii), plasează „ieşirile“ şi realizează şi legăturile
instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior;
•subsistemul de menţinere (maintenance
(maintenance subsystem)
subsystem) care echipează interiorul
organizaţiei cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a
activităţii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare şi instruire a forţei de
muncă, de socializare şi motivare conform normelor organizaţiei, de aplicare a
sancţiunilor şi stimulărilor pentru atingerea scopurilor organizaţiei;
•subsistemul adaptativ (adaptative
(adaptative subsystem)
subsystem) care elaborează măsuri de
 corecţie, de adaptare a sistemului în urma receptării influenţelor din mediul
înconjurător;

•subsistemul de conducere (managerial

(managerial subsystem)
subsystem) care cuprinde activităţile
organizate în vederea controlării, coordonării şi dirijării numeroaselor
subsisteme ale structurii. Acest subsistem dispune de mecanisme de
reglementare şi este învestit cu autoritate structurată pe mai multe nivele. El
este cel care produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte
subsisteme.

•Întreaga organizaţie se compune din trei dimensiuni interne:

Structură
•Cultură
•Indivizi

•Structura conţine toate caracteristicile formale şi tangibile ale organizaţiei; ea se

referă la obiectivele oficiale şi la strategiile explicite, la aspectele structurale şi
concrete ale organizaţiei, la fondul său fizic şi la utilizarea acestuia, la politicile
şi regulile de funcţionare, la sistemele instalate în vederea guvernării strategice
a resurselor umane, precum şi la controlul şi urmărirea operaţiunilor, la relaţiile
ierarhice şi la formele explicite de conducere şi de exercitare a puterii.

•Cultura înglobează tradiţiile, valorile, credinţele şi rutinele proprii unei organizaţii.

Ea reuneşte aspectele organizaţionale într-un sistem colectiv de
semnificaţii simbolice. Cultura exercită adesea o influenţă considerabilă asupra
premiselor deciziilor, asupra comportamentelor şi actelor managerilor şi
personalului.
Clifford Geertz (1973) definea cultura drept un software care face să
funcţioneze
maşinăria unei societăţi.

•Indivizi sunt reprezentaţi de conducătorii şi personalul de la toate nivelurile

ierarhice. Dotaţi cu diverse aptitudini, cunoştinţe şi abilităţi specifice, ei
interpretează continuu evenimentele organizaţionale şi se comportă potrivit
presupunerilor şi aşteptărilor care sunt rodul experienţei proprii.
După statut şi poziţie ierarhică, aceştia pot contribui la crearea şi modificarea
culturii şi structurii organizaţiei.

FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ NATURA ŞI DINAMICA ORGANIZAŢIILOR

•Societatea
Cadrul de desfăşurare a activităţii organizaţiei,caracteristicile culturale,sociale
politice şi juridice ale acesteia
•Istoria
Geneza, istoria, reuşitele, şi eşecurile organizaţiei, valorile conducătorilor
anteriori, competenţele motrice şi reţetele strategice
•Contingenţele
Caracteristicile tehnologice, economice,competitive şi reglementările care au
influenţat evoluţiaorganizaţiei

Dintr-o perspectivă sociometrică am putea distinge:

•reţele de comunicaţie formale, reţele oficiale, cum ar fi, de exemplu, într-o
întreprindere, circularele sau rapoartele, notele de serviciu ş.a.;
•reţele informale.
Relaţiile şi structurile informale au o serie de caracteristici, cum ar fi:
•ele nu sunt prevăzute în organizaţie şi nu se exprimă prin reguli formale; aceasta nu
înseamnă că sunt spontane; ele pot avea stabilitatea pe care o au raporturile
oficiale;
•ele favorizează schimbul de informaţii şi raporturi mai libere şi mai simple decât cele
permise oficial, iar uneori au eficacitate mai mare decât cele oficiale;
•au o mai mare mobilitate şi supleţe decât cele formale, structurându-se şi
restructurându-se rapid;
•ele servesc ca protecţie în faţa unor exigenţe ale organizaţiei şi în felul acesta
contribuie la asigurarea echilibrului intern;
•ele pot favoriza modificări în stilul de conducere şi control;
•se bazează pe prestigiul personal şi nu pe poziţia ocupată în ierarhia oficială;
•ele modifică comportamentul uman pentru faptul că individul dobândeşte atitudini,
opinii, aspiraţii şi idealuri, fiind sursă de control social;
•raporturile informale, prin caracterul lor direct şi preferenţial determină capacitatea
de integrare şi adaptare o dată cu acceptarea exigenţelor funcţionale;
•ele pot crea conducători neoficiali care, uneori, au mai multă influenţă şi autoritate
decât cei fixaţi oficial.

•Structuri organizaţionale şi modele culturale

Structuri organizaţionale şi modele culturale
Max Weber (f.a.) dezvoltă un model triadic al tipurilor de structuri:

•Structura centrată pe lider (carismatică

(carismatică))

• structura patriarhală (tipul

(tipul tradiţional)
tradiţional)

•Structura birocratică (tipul

(tipul raţional-legal).
raţional-legal).

•Structurile carismatice au o organizare în formă de stea, concentrată pe o persoană

cu carismă, relaţiile fiind definite în termeni afectivi – iubire, admiraţie sau
identificare cu liderul. Modelele carismatice presupun funcţii slab definite,
raporturi de autoritate întâmplătoare şi subiective, fiecare dintre membri
tinzând să se facă remarcat.
Ele se bazează pe ideologia individului excepţional.

Structurile patriarhale se legitimează printr-un sistem de autoritate altoit pe ideeade

tradiţie.
Cultura dominantă este cea de tipul mereu a fost aşa.
Tradiţia reprezintă punctul forte, transmiterea hegemoniei este ereditară, iar criteriile
de selecţie şi
promovare ţin de relaţiile de rudenie.
•Structurile birocratice se află la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad înalt
de formalizare, funcţii delimitate strict, autoritate ierarhică, structură
piramidală, diviziune a muncii şi relaţii neutre, lipsite de afectivitate.
Organizaţia este o maşină, iar frecvenţa problemelor de comunicare este mare,
împiedicând producerea schimbării.

•Structurile tehnocratice sunt bazate pe competenţă, pe autoritate de tip

epistemologic şi nu deontic sau ierarhic. Organigrama este plată, se încurajează
 iniţiativa, colaborarea, munca în grup şi participarea la luarea deciziilor.
• Structurile în reţea se întemeiază pe parteneriatul cu alte entităţi ce îşi conservă
atât structura cât şi scopul de a-şi realiza obiective complementare. Din ce în ce
mai multe organizaţii trec de la structura ierarhică, piramidală, la structura de
tip reţea – flexibilă, mobilă şi performantă. Structurile de tip reţea au merite
evidente dar şi limite printre care cea mai importantă ni se pare a fi nevoia de
complementaritate şi de exactitate a fiecărei părţi a organizaţiei, lipsită acum
de logica birocraţiei. În timp ce organizaţiile tradiţionale sunt conduse de
manageri, organizaţiile de tip reţea se autoguvernează, bucurându-se de
orientarea liderilor ei.

•Structurile în reţea se întemeiază pe parteneriatul cu alte entităţi ce îşi conservă

atât structura cât şi scopul de a-şi realiza obiective complementare. Din ce în ce
mai multe organizaţii trec de la structura ierarhică, piramidală, la structura de
tip reţea – flexibilă, mobilă şi performantă. Structurile de tip reţea au merite
evidente dar şi limite printre care cea mai importantă ni se pare a fi nevoia de
complementaritate şi de exactitate a fiecărei părţi a organizaţiei, lipsită acum
de logica birocraţiei. În timp ce organizaţiile tradiţionale sunt conduse de
manageri, organizaţiile de tip reţea se autoguvernează, bucurându-se de
orientarea liderilor ei.

•Mintzberg a grupat configuraţiile organizaţionale în cinci categorii

principale.
Configuraţia simplă, antreprenorială

•Configuraţia birocratică mecanicistă

•Configuraţia birocratică profesională

•Configuraţia birocratică divizată

•Configuraţia adhocratică
•Configuraţia simplă, antreprenorială.
antreprenorială. Organizaţia este plasată sub autoritatea
personală a unui lider, de regulă proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile
sunt centralizate în mâinile acestui actor unic.
•În acest tip de organizaţie operatorii efectuează sarcini variate, deci diviziunea
muncii este slabă în plan orizontal. În schimb, există o diferenţiere între
concepţie şi execuţie: diviziunea muncii este puternică în plan vertical. Această
diviziune verticală accentuată se traduce printr-un control strict exercitat de
nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se
realizează prin control direct).

•Configuraţia birocratică mecanicistă.

mecanicistă. Mecanismul de coordonare dominant pentru
acest tip de configuraţie constă în standardizarea normelor (valorile presupuse
a influenţa activitatea sunt difuzate în cadrul organizaţiei). Atunci când acest
mecanism funcţionează într-o manieră eficace, el îi determină pe membri
organizaţiei să adere la obiectivele sale şi să se implice în chip funciar în
funcţionarea ei adecvată. În măsura în care operatorii se pliază realmente pe
obiectivele organizaţiei, ei se pot bucura de o anumită capacitate de iniţiativă în
conceperea şi realizarea muncii lor.

•Configuraţia birocratică profesională.

profesională. Termenul profesional indică faptul că
organizaţia foloseşte un personal cu un înalt nivel de calificare. Pentru a-şi
 exercita activitatea, aceşti profesionişti fac apel la cunoştinţele acumulate prin
educaţie şi formare iniţială.
Într-o organizaţie profesională, munca este divizată pe plan orizontal. Calificările
foarte specifice ale operatorilor îi fac pe aceştia să fie activi în domenii anume:
predarea unei discipline ştiinţifice în cazul unui profesor universitar sau
realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei operaţii în cazul unui
medic.

•Configuraţia birocratică divizată.

divizată. Începând cu Max Weber, sociologii desemnează
drept birocraţie organizaţiile caracterizate printr-o puternică diviziune a muncii.
Într-o astfel de organizaţie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este
puternică, atât în dimensiunea ei orizontală (angajatul are de îndeplinit un
număr limitat de sarcini) cât şi în cea verticală (angajatul nu participă la
conceperea activităţii sale).
Coordonarea se realizează în principal prin mecanisme fondate pe formalizare:
standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor

•Configuraţia adhocratică.
adhocratică. Termenul de adhocraţie provine din expresia ad hoc şi
desemnează faptul că operatorii activează în cadrul unor grupuri de proiect,
pentru a răspunde cu succes cererilor specifice ale clienţilor. Diviziunea muncii
este slabă atât în plan vertical cât şi în plan orizontal. În plan vertical, realizarea
proiectelor implică o importantă autonomie a operatorilor, iar în plan orizontal,
este necesară polivalenţa. Întradevăr, în momentul în care un proiect se
sfârşeşte, operatorul va fi distribuit într-un alt proiect în cadrul căruia va avea
sarcini diferite.