Managementul resurselor umane 1. Cadrul conceptual 2. Rolul i particularitile resurselor umane 3.

Principalele activiti i tendine ale managementului resurselor umane 1. Cadrul conceptual ntre factorii de producie existeni, resursele umane reprezint o resurs esenial a firmei, cu o specificitate deosebit, acestea fiind unice, posednd caliti deosebite care le fac de nenlocuit. Resursele umane sunt *tangibile i n acelai timp *intangibile, *creative, *generatoare de schimbri,*creatoare de valoare adugat, *eterogene, *flexibile i un adevrat *liant organizaional. Managementul resurselor umane se definete ca fiind ansamblul proceselor prin care se determin necesarul de personal al organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, prin care se previzioneaz evoluia resurselor umane interne i externe prin care se asigur obinerea, utilizarea, motivarea, evaluarea, promovarea, perfecionarea, dezvoltarea, protejarea lor eficace, comunicarea i dezvoltarea unei culturi organizaionale performante subordonate ndeplinirii obiectivelor strategice ale organizaiei.
Nicolescu O.(coord) , Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004

Resursele umane reprezint principala for de producie a societii i aceasta din urmtoarele considerente: resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei; resursele umane creeaz i stimuleaz mijloacele de producie; resursele umane transform obiectele muncii n bunuri materiale; resursele umane reprezint micul factor ce creeaz valori noi; resursele umane influeneaz eficacitatea utilizrii resurselor materiale i financiare.
Iulian Ceauu, Enciclopedia Managerial, Ediia ATTR, Bucureti, 1999, p. 455.

2. Rolul i particularitile resurselor umane Resursele umane reprezint organizaia Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii, care apar, se dezvolt sau dispar. Oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, vital, de astzi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Avantajul competitiv al unei organizaii rezid, din ce n ce mai mult, n oamenii si. Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai importante n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint, unele dintre cele mai evidente investiii n resurse umane. (L. Lloyd Byors si Leslie W. Rue ) Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic. ( Naisbitt i Aburdene ) Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul firmei. Principalele elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele: Fora de munc e singura creatoare de valoare de ntrebuinare; Resursa uman e singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific; Eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale.

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv. Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i de idei noi, originale i valoroase 3. Principalele activiti i tendine ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane versus managementul personalului: Managementul personalului - Caracteristici: Noiuni folosite: For de munc, mn de lucru Categorii cu caracter discriminatoriu: Munc productiv. creatori de bunuri materiale i munc neproductiv Modul de abordare a personalului: n mod global, ca o mas de oameni capabili s gndeasc Principiul fundamental de salarizare: n funcie de munca depus Activitatea de evaluare a performanelor: Nesemnificativ, formal Stimularea iniiativei salariailor: Absent, iniiativa salariailor este, de regul, considerat ca o afectare a autoritii efilor ierarhici Managementul resurselor umane versus managementul personalului: Managementul resurselor umane Caracteristici: Noiuni folosite: Resurse umane Categorii cu caracter discriminatoriu: Modul de abordare a personalului: Ca individualiti cu personaliti, nevoi, competene i nevoi specifice Principiul fundamental de salarizare: n funcie de rezultatele obinute Activitatea de evaluare a performanelor: Esenial Stimularea iniiativei salariailor: Susinut i promovat prin sistemul de salarizare, promovare n funcie Planificarea resurselor umane, Proiectarea i analiza postului, Recrutarea i selecia resurselor umane, Formarea i perfecionarea resurselor umane, Comunicarea cu resursele umane, Evaluarea, promovarea personalului, Motivarea resurselor umane, Relaiile cu stakeholderii speciali, Managementul carierei, Legislaia muncii, siguran i sntate, Modelarea culturii organizaionale. Tendine n evoluia managementului resurselor umane: Mrirea sferei de cuprindere a managementului resurselor umane, prin luarea n considerare i a persoanelor care reprezint stakeholderilor cei mai importani ai firmei; Abordarea personalului nu global, ci ca individualiti, cu personaliti, nevoi, comportamente diferite; Creterea gradului de implicare a resurselor umane, att interne ct i externe, n fundamentarea i adoptarea deciziilor; Apariia unei dimensiuni culturale a managementului resurselor umane n sensul orientrii spre armonizarea valorilor i comportamentelor din cadrul organizaiei;

Tendine n evoluia managementului resurselor umane: Orientarea managementului resurselor umane spre promovarea resurselor umane cu adevrat pregtite, spre identificarea celor mai buni angajai; Externalizarea unor activiti din domeniul managementului resurselor umane care necesit resurse financiare i de timp impresionante; Descentralizarea soluionrii unor pri din problemele de resurse umane efilor de compartimente; Internaionalizare managementului resurselor umane prin utilizarea unor concepte, metode i tehnici concepute i practicate n alte ri, utilizarea consultanilor din alte ri pentru soluionarea unor probleme complexe, etc. Tendine n evoluia managementului resurselor umane: Profesionalizarea managementului resurselor umane prin specializarea n acest domeniu a persoanelor care fac parte din compartimentul de resurse umane; Orientarea managementului resurselor umane spre eficien, eficacitate; Promovarea i dezvoltarea unui management al resurselor umane bazat pe cunotine. Stilul managerial autoritar va deveni din ce n ce mai neadecvat; Va scdea numrul nivelurilor manageriale i va crete ponderea delegrii responsabilitii n rndul forei de munc. Retribuirea va fi legat mai direct de performan i/sau rezultate i o parte din ce n ce mai mare a activitilor se vor desfura n cadrul unor echipe multidisciplinare. Managementul se va ocupa n primul rnd de resursele umane, iar managerii vor fi supui mai degrab unui proces continuu de nvare, dect unor cursuri de instruire periodice. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE n cadrul organizaiei 1. Cadrul conceptual - structura organizatoric 2. Planificarea i prognoza resurselor umane 3. Proiectarea i analiza postului 1. Cadrul conceptual - structura organizatoric Structura organizatoric ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor acestora astfel constituite i reglementate, nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor dorite. Pri componente ale structurii organizatorice: Structura de conducere sau funcional reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor dintre ele astfel constituite i ordonate, nct s asigure condiiile economice, tehnice i de control cerute de desfurarea integral a proceselor manageriale i de execuie. Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i a relaiilor organizatorice, prin care se asigur realizarea direct a produselor i / sau serviciilor care intr n obiectul de activitate al organizaiei. Componentele structurii organizatorice: postul, competena sau autoritatea, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic.

 Postul este alctuit din ansamblul *obiectivelor, *sarcinilor, *competenelor i *responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrei persoane din organizaie. *Obiectivele postului exprim rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale unitii, ele justific crearea i funcionarea postului n structur pe o anumit perioad. Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post i sunt conferite anumite sarcini. Competena sau autoritatea exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a sarcinilor atribuite. Se acord titularului de post, prin reglementri, norme, acte interne ale organizaiei, decizii ale conducerii etc. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea poate fi : ierarhic, acionnd asupra persoanelor. Se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. funcional, exercitat asupra unor activiti. Se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale unitii. Compartimentul ansamblul persoanelor care desfoar activiti omogene i / sau complementare n vederea realizrii acelorai obiective derivate i subordonate nemijlocit unui manager.Compartimentele pot fi: funcionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale (compartimentele tehnice, economice), operaionale contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate i fundamentale ale organizaiei. Relaiile organizatorice ansamblul legturilor care se stabilesc ntre componentele structurii, instituite prin reglementri oficiale.Acestea pot fi: de autoritate instituite prin intermediul unor reglementri oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie, de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, dar ntre compartimente diferite, de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate i care dein atribuii n efectuarea controlului i celelalte compartimente ale structurii, de reprezentare se stabilesc ntre managerii de niveluri superioare sau reprezentani autorizai ai organizaiei i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicate, etc. Nivelurile ierarhice ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al organizaiei. Ponderea ierarhic numrul de persoane aflate n directa subordonare a unui manager. Ponderea ierarhic poate nregistra valori variabile: pe verticala structurii organizatorice, crescnd ctre nivelurile inferioare pe orizontal crescnd pe msura trecerii de la compartimentele n care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic, de mare complexitate, ctre compartimentele cu activiti operaionale, cu caracter rutinier. PROIECTAREA I ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE ETAPE : 1. definirea sau redefinirea obiectivelor ntreprinderii; 2. analiza situaiei existente, cu deosebire a spectrelor care impun modificarea structurii organizatorice; 3. elaborarea variantelor posibile de structuri organizatorice; 4. evaluarea eficienei variantelor i alegerea celei optime. ORGANIGRAMA element de informare i analiz Structura organizatoric se poate exprima i sub form grafic, ilustrarea grafic fiind prezentat prin organigram.

 este reprezentarea grafic sugestiv, sistematic i sintetic a structurii organizatorice utilizeaz diferite forme geometrice, simboluri numerice, literale i cromatice este un element de informare i de analiz (de studiu) are ca obiectiv punerea n eviden a elementelor componente structurii organizatorice ( funciile, compartimentele, nivelurile ierarhice, relaiile organizaionale): prin dreptunghi sunt reprezentate compartimentele prin linii de diferite forme sunt reliefate relaiile dintre compartimente Structura organizatoric se poate exprima i sub form grafic, ilustrarea grafic fiind prezentat prin organigram. Factori de influen ai structurii i complexitii organigramei: mrimea ntreprinderii, dispersarea geografic a subunitilor componente, natura produselor, lucrrilor i serviciilor, tipul de producie, sistemul informaional, numrul i calificarea personalului, obiectivele strategice Structura organizatoric se poate exprima i sub form grafic, ilustrarea grafic fiind prezentat prin organigram. Tipuri de organigrame: Din punct de vedere al sferei de cuprindere: organigrame generale (care reprezint structura pentru toat ntreprinderea) organigrame pariale (care prezint structura doar pentru unele pri ale ntreprinderii). Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor i al relaiilor dintre ele : organigrame rectangulare (verticale i orizontale) organigrame circulare Structura organizatoric se poate exprima i sub form grafic, ilustrarea grafic fiind prezentat prin organigram. n raport de numrul de subordonai ce i revin unui conductor, organigramele verticale, pot fi: de tip gril =numr mare de subordonai si numr minim de niveluri ierarhice (numai dou) de tip evantai =numr mic de subordonai i numr de niveluri ierarhice mai mare de dou 2. Planificarea i prognoza resurselor umane Planificarea resurselor umane, ca parte component a planificrii organizaionale, este un proces de analiz i identificare a necesarului de personal. Planificarea resurselor umane implic anumite activiti: identificarea meseriilor, profesiilor neocupate n cadrul structurii organizatorice; analiza vrstelor personalului; analiza fluctuaiei personalului; compararea necesarului de personal cu disponibilul Categorii de angajai cu importan pentru procesul planificrii organizaionale: personalul existent personalul recent angajat poteniali angajai angajaii ce urmeaz s prseasc organizaia. Dimensiuni principale ale planificrii resurselor umane :

 Dimensiunea funcional - reprezint dimensiunea de baz a acestei activiti, manifestndu-se prin procesul continuu i sistematic n care organizaiile anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acestora. - stabilete legtura ntre strategiile globale ale organizaiei i strategiile din domeniul resurselor umane i se refer la modul n care trebuie integrate deciziile de personal n strategia general a firmei. Buhner, Personal management, Lonedsberg, Verlag Moderne Industrie,1994, p. 55-56 Dimensiunea temporal (orizontul de timp) - se consider necesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp ce au ca baz planurile organizaionale pe termen scurt (0 - 2 ani), pe termen mediu (2 - 5 ani) sau pe termen lung,. .L.L. Byars, L. W. Rue, Op. citat, p. 125R Principalele etape ale planificrii resurselor umane : Previziunea necesarului de personal - colectarea de informaii privind necesarul cantitaiv i calitativ de resurse umane; Planificarea efectivului de personal - stabilirea efectivului real de resurse umane, cantitativ i calitativ; Determinarea excedentului i/sau deficitului de resurse umane - stabilirea unor msuri de re-orientare, disponibilizare, pregtire / dezvoltare profesional, recrutare, n funcie de situaia existent. Metodele de prognozare a cererii de personal se mpart n dou categorii: logice i matematice. n practic, cele mai multe organizaii folosesc o combinaie a celor dou categorii. Dan Anghel Constantinescu, Op. citat, p.60 Metode logice * iau n considerare i factorii cantitativi dar * permit i folosirea intuiiei i a experienei, n egal msur. Aceste metode, pot fi folosite de organizaii mici, sau de alte organizaii care fac pentru prima dat o prognozare a cererii de for de munc i nu dein o baz de date pentru a putea folosi unul sau mai multe modele matematice complexe. Metodele logice pot fi, de asemenea, preferate atunci cnd organizaia sau mediul n care aceasta i desfoar activitatea se gsesc n stare de tranziie, iar corelaiile i tendinele din trecut nu pot fi folosite pentru prognoz precis n viitor. Metode logice prognozarea pe uniti - metod intuitiv prognozarea managerial - metod intuitiv metoda DELPHI - metod calitativ Metode logice Metoda DELPHI se utilizeaz un grup de experi (15 - 20) crora li se prezint obiectivul: previzionarea necesarului de resurse umane pentru realizarea planificrilor de producie, peste un anumit orizont de timp. Metode matematice simple - utilizeaz numai un singur factor pentru a prognoza cererea de for de munc. De exemplu, se pot examina nivelurile reprezentnd numrul de angajai ai organizaiei n fiecare an, pentru a observa tendina cresctoare sau descresctoare i dac aceast tendin se va extinde i pentru anul urmtor. Metode matematice complexe - utilizeaz tehnici statistice mai complicate.Companiile mari, care au utilizat de muli ani planificarea resurselor umane, folosesc aceste metode. De exemplu: regresia multipl, utilizeaz civa factori care au legtur cu cererea de for de munc ( vnzrile, profitul, investiiile de capital i produsul intern brut ); planurile pe termen lung ale organizaiei (urmresc s se adapteze cererea de for de munc acestora i nu celor pe termen scurt). 3. Proiectarea i analiza postului Analiza postului (AP)

 are ca scop stabilirea cerinelor posturilor n vederea elaborrii criteriilor pe baza crora se va face selecia, angajarea personalului i redistribuirea personalului existent. M. Moldovan-Scholz,Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 28 obiectivul esenial este s determine sarcinile posturilor de munc dintr-o organizaie, precum i oamenii necesari n termenii dexteritilor, cunotinelor, abilitilor i experienei, pentru a realiza cu succes sarcinile. I. Ursachi,Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001, p. 168 vizeaz coninutul i cerinele postului existent i nu urmrete analiza persoanelor care l ocup. Analiza postului (AP) ofer date pentru elaborarea Fiei postului;

st la baza altor activiti importante: definirea i reproiectarea postului, recrutarea, selecia, orientarea, pregtirea personalului, consilierea n carier, evaluarea performanelor i remunerarea. Analiza postului (AP) va cuprinde informaii referitoare la: activitile pe care le presupune postul - va include lista de activiti cu indicarea modului i a momentului n care lucrtorul efectueaz fiecare activitate; comportamentul uman - abilitile de comunicare, capacitatea de luare a deciziilor, consum de energie, etc.; mainile, dispozitivele, echipamentele implicate n procesul de munc - ce produse se realizeaz, cunotinele implicate (fizice, juridice), i serviciile aferente (consultan, mentenan); Analiza postului (AP) va cuprinde informaii referitoare la: standardele de performan - cantitatea, calitatea i timpul necesare pentru fiecare activitate de baz a postului. Standardele de performan se constituie n criterii de evaluare a angajailor; contextul postului , respectiv condiiile fizice de mediu, programul de lucru, contextul organizaional i social, stimulentele materiale i nemateriale; cerinele legate de persoana care ocup postul - abilitile i cunotinele cerute (studii, instruire, experien n munc) precum i carateristicile personale agreate (aptitudini, trsturi fizice, personalitatea). Analiza postului (AP) este o activitate de evaluare a atribuiilor, competenelor i responsabilitilor unui post, fr a se ine cont de caracteristicile personale ale celor care ocup un anumit post.Presupune un efort de culegere a informaiilor de la persoanele care ocup un post existent i de proiectare a posturilor care urmeaz s fie create Informaiile sunt culese, de obicei de specialistul in resurse umane, de la lucrtorul nsui sau de la supraveghetorul lucrtorului al crui post este supus analizei. Metode de analiz a postului Factori de influen : scopul analizei; natura informaiei; timpul necesar pentru efectuarea analizei. Analiza documentelor existente; Observarea (continu sau instantanee); Autofotografierea; Interviul ( individual sau de grup ) ; Chestionarul pentru analiza postului (PAQ); Chestionarul pentru analiza postului al Consiliului personalului de stat din California; Metoda de analiz a postului a Departamentului Muncii din SUA; Metoda de studiu a micrilor. Chestionarul pentru analiza postului (PAQ); - cu ajutorul acestuia se obin scoruri pentru fiecare post, care permit o comparare a acestora. - include 194 de itemi (articole), 187 se refer la munc, iar 7 la problemele de salarizare.

- este alctuit din mai multe diviziuni: a.Intrarea informaiilor cuprinde informaia pe care angajatul o poate folosi pentru ndeplinirea muncii sale; b.Procesele mintale respectiv activitile de judecat, luarea de decizii, planificarea i prelucrarea informaiilor din timpul activitilor; c.Prestarea de munc - are n vedere activitile fizice prestate i dispozitivele folosite; d.Relaiile cu alte persoane se refer la tipurile de relaii ale dintre ocupantul postului i colaboratorii si n vederea ndeplinirii sarcinilor; e.Contextul fizic i social n care este efectuat munca; f.Alte caracteristici ale muncii (echipament, program de lucru, responsabilitate a.). Fiecrui articol i se asociaz o valoare (o intensitate) potrivit urmtoarei scri: Nc- nu este cazul; 1- foarte rar; 2- ocazional; 3- moderat; 4- considerabil; 5- substanial. Metode de analiz a postului: Procedura Departamentului Muncii din SUA ( DOL - Departament of Labor) - mbin intervievarea cu observarea angajailor - cuprinde urmtoarele etape: descrierea postului specificaia postului care include date referitoare la: - studiile n nvmntul de cultur general; - pregtirea profesional special; - aptitudinile necesare; - caracteristicile personale; - cerinele fizice; - condiiile de mediu. Fia postului reprezint un document scris care identific, definete i descrie postul referindu-se la sarcinile, condiiile de munc i responsabilitile pe care le presupune acesta. Fisa de post presupune enumerarea atributiilor care revin salariatului, reprezentand o concretizare a obligatiilor principale pe care salariatul si le asuma la incheierea contractului individual de munca(CIM). Conform Legii 40/2011, fisa postului devine un document obligatoriu, anexa la contractul individual de munca in care se stabilesc atributiile ce caracterizeaza munca salariatului. Legea nu precizeaza toate elementele pe care le contine fisa postului, ci doar obligatia stabilirii prin fisa de post a atributiile postului, in conformitate cu dispozitiile art. 17 alin. (3) lit. d) din Codul Muncii, republicat. Fisa de post este asumata de salariat prin semnatura de primire. Fia postului include: Descrierea postului include informaii referitoare la post ( denumirea acestuia, obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post); Informaiile privind caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv reprezint Specificarea (specificaiile) postului Fia postului componente: informaii de identificare a postului; sinteza postului; relaiile postului; ndatoriri i responsabiliti; autoritate i standarde de munc ( performane); condiii de munc; specificaiile i calificrile minime. Informaiile de identificare a postului cuprind: titlul postului, compartimentul care include postul,

 sursa de informaii pentru analiza postului, cine a elaborat i cine a verificat fia postului, data analizei i a verificrii fiei postului. Sinteza ( rezumatul ) postului reprezint o prezentare condensat a precum i a locului postului respectiv n structura organizatoric Relaiile postului evideniaz legturile postului cu interiorul sau cu exteriorul organizaiei. ndatoriri i responsabiliti detaliaz ce este de fcut i n ce mod n postul respectiv Autoritate i standarde de munc ( performane) autoritatea prezint *limitele de luare a deciziilor, *supravegherea direct a altui personal,* limitri referitoare la folosirea bugetului firmei, *permisiunea de a nvoi sau de a motiva absenele, *de a aplica msuri disciplinare, *de a recomanda sau *de a pune n practic creteri de salariu, *de a intervieva sau *de a angaja noi salariai. standardele de performan specific nivelele de performan care se ateapt s fie atinse de ctre ocupantul postului respectiv. Specificaiile i calificrile minime. specificaiile cuprind caracteristicile, din punct de vedere al *trsturilor i al *experienei, pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului respectiv. (Aceste specificaii sunt diferite n funcie de nivelul calificrii. De exemplu, pentru personalul calificat se poate preciza experiena ntr-o munc specific i calificarea de un anumit nivel pe care acesta trebuie s-o posede n timp ce pentru personalul necalificat pot s intereseze: trsturile fizice sau de personalitate, abilitile senzoriale.) calificrile minime sunt standarde de baz cerute pentru ocuparea unui anumit post. Condiiile de munc i mediul ambiant sunt specificate n fia postului cu referiri la *poteniale pericole, *nivelul zgomotului, *nclzire, *iluminat, etc. Reproiectarea unui post poate interveni n situaia n care, n general, competena titularului postului crete, fie prin creterea sarcinilor i responsabilitilor, fie prin mbogirea coninutului activitii. Prin reproiectarea postului pot interveni modificri legate de: o coninutul specific postului; o sarcinile postului; o responsabilitile postului; o mbogirea coninutului postului - * fie pe orizontal (divesificarea sarcinilor existente) / * fie pe vertical (s permit angajailor s participe la realizarea funciilor conducerii: organizare, planificare, control). Conceperea unui post poate interveni n situaia n care, n general, organizaia se dezvolt, fie prin creterea numrului de activiti, fie prin utilizarea de tehnologii noi. n conceperea unui post se pot folosi mai multe modele: 1. Modelul clasic al proiectrii posturilor; 2. Modelul caracteristicilor postului; 3. Modelul conceptual al proiectrii posturilor. 1.Modelul clasic al proiectrii posturilor urmrete definirea sarcinii tehnice a postului i raionalizarea muncii, prin: o delimitarea corect a muncii; o succesiunea operaiilor; sarcinilor i resposabilitilor

o determinarea timpului necesar ndeplinirii sarcinilor de munc; o organizarea eficient a muncii; o selecia angajailor n funcie de cerinele postului 2.Modelul caracteristicilor postului urmrete valorificarea potenialului motivaonal al ocupantului postului. Pentru a-i ndeplini scopul, modelul face apel la patru grupe de variabile: o caracteristicile principale ale postului; o strile psihologice critice; o rezultatele personale i rezultatele muncii; o intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului 3.Modelul conceptual al proiectrii posturilor se bazeaz n analiza postului pe urmtorii factori: o factorul uman; o factorul tehnic; o sarcina postului