Cuprins

Introducere..........................................................................................................................3

1. Strategia avantajului competitiv..........................................................................................3

2.1. Crearea si mentinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive.Studiu de caz...4 2.2. Capacitatea managerial..............................................................................................4 2.3. Abordarea sistematic. Soluii conjuncturale..............................................................5 2.4. Armonia la nivelul firmei............................................................................................6 Studiu de caz.......................................................................................................................7
2. Concluzii, contribuii proprii, variante de soluionare........................................................7

Bibliografie.........................................................................................................................8

Introducere Strategia este reprezentat de cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele eseniale: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor. Strategiile se realizeaz numai dac: - obiectivele ntreprinderii sunt explicite; - managementul mijloacelor este raional n raport cu obiectivele. 1. Strategia avantajului competitiv
1.1.

Crearea si mentinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive.

Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele incearca sa aiba i sa menina iniiativa pe un anumit plan al competiiei, obilignd, astfel, celelalte firme concurente s reacioneze defensiv. Pentru ca o firma s urmeze cu succes o strategie ofensiv i s-i creeze, pe aceast baz, avantaj competitiv, trebuie s posede urmtoarele capaciti indispensabile : de prevedere a principalelor coordonate pe care va trbui s-i inscrie activitatea, precum i a schimbarilor pe care va urma s le efectueze pe msura evoluiei strategice; de stabilire a principalelor aciuni direcionate spre slbirea principlalelor firme concurente, obligarea lor de a se menine n defensiva i mpiedicarea lor de a lansa aciuni ofensive proprii; de concentrare la momentul i locul potrivit forei competitive proprii n vederea atingerii unor obiective eseniale; de luare si meninere a initiaivei, de funcionare operativa i eficienta a oportunitailor ce se ivesc, de exploatare profitabila a slbiciunilor firmelor concurente; de exploatare a elementului surpriza, n sensul lovirii intelor concurente n momentele i in punctele n care acestea nu sunt pregtite s reacioneze adecvat; de neutralizare a capacitii firmelor concurente puternice de a reaciona, naintea lansrii n direcia acestora a unei ofensive majore; de angajare pe un curs strategic care difer sensibil de cel al firmelor concurente, de iniiere a aciunilor ofensive corespunzatoare acestui curs care nu pot fi imitate cu uurin de alte firme i care au efecte mai favorabile pentru firm dect pentru firmele rivale; de efectuare a primei micari in vederea ctigrii dreptului de preemiiune n faa firmelor concurente,adic a crerii unor astfel de condiii inct acestea din

urm sa ntmpine dificultai apreciabile n ncercarea de a urma o strategie similar. Dac liderul companiei concurente urmrete s implementeze noi iniiative strategice, trebuie s se identifice care ar putea fi acestea. Si mai important,trebuie s se determine care este domeniul de care aceast persoan este cel mai mult preocupat. n consecint, dac se adopt o anumit opiune strategic, se poate estima dac compania concurent va recurge la represalii sau nu. n final, trebuie s se analizeze principalele puncte forte ale concurentului i, de asemenea, cele mai importante puncte ale sale . Daca se urmarete declanarea unei ofensive strategice, aceasta trebuie s inteasc punctele slabe i nu cele forte. Regula de baz este c o organizatie trebuie sa dea dovad de agresiune strategic numai atunci cnd e convins c poate ctiga, iar aceasta trebuie s se ndrepte asupra slbiciunilor i nu a punctelor forte ale concurenilor.

1.2.

Capacitatea managerial

Principala presiune pe care o exercit elaborarea strategiei ntr-un mediu concurenial este orientat n direcia componentei manageriale a firmei. Pentru management apar provocri diferite de la o etap la alta, rspunsul concret i eficient ndreptndu-se n urmtoarele direcii: a) Determinarea cmpului optim de activitate, compatibil cu resursele efetive i cu cele poteniale; b) Luarea n considerare a posibilitilor oferite de mediu i pia, ca i mrimii riscului, a restriciilor i a concurenei pe care le prezint diferitele variante posibile. n toate aceste cazuri, manageriatul opereaz cu decizii. Deciziile se pot clasifica n urmtoarele 3 categorii: - decizii operaionale, al cror scop este obinerea exploatrii curente cu maximum de profit: fixarea tarifelor, promovarea vnzrilor, programe de producie, nivelul stocurilor; - decizii administrative, care vizeaz strunctura managerial a firmei i administrarea resurselor:rapoarte ierarhice, organizarea muncii, reelele comunicrii i informaiei; - decizii strategice, care intereseaz produsele i pieele pe care firma le alege, obiectivele sale de dezvoltare i orientrile care dau strategii concureniale generice.

Pentru delimitarea acestor decizii, se au n vedere urmatoarele caractreistci: Caracteristici Decizia strategic Decizia curent local scurt puternic mono dat restrictiv clare larg, fin puternic algoritmice variabil gestiune

1. impactul global 2. durata lung 3. reversibilitatea slab 4. dimensiunea pluri 5. mediul variabil 6. timpul variabil 7. obiectivele vagi 8. informaia parial, agregat 9. structurarea slab 10. modelele euristice 11. nivelul ridicat 12. natura antreprenorial creaie Tabel 1. Tabloul deciziilor manageriale

1.3 Abordarea sistematic. Soluii conjuncturale Formularea strategiei este n mod inerent diferit de la o situaie la alta , dar i dinamic. Este diferit de la caz la caz pentru c esena unei bune strategii este capacitatea antreprenorial n poziionarea i organizarea mediului su pentru a se menine pe drumul pe care se fac numai faptele bune i necesare. H. Ford spunea c o strategie care aduce numai bani e o strategie srac. Ceea ce este bun i o strategie potrivit pentru un agent economic nu este necesar s fie bun i potrivit pentru un alt agent economic, chiar dac cei doi sunt n aceeaa ramur. Aceasta pentru c situaia difer de la un agent economic la altul i de la o perioad la alta. Strategia este aproape ntotdeauna una amestec de mutri anterioare, micri de desfurare i noi aciuni n definire. n afar de situaiile de criz, cnd noi strategii trebuie elaborate aproape peste noapte i cazul firmelor noi, strategia este format treptat, n piese, pe msur ce evnimentele se desfoar i experiena managerial se acumuleaz. O strategie, n cea mai mare parte nou, de-a lungul unor lungi perioade de timp, este semnul unui management de proast calitate, care creeaz haos intern i confuzia clienilor. Muli manageri, mai ales n economiile de tranziie, pun la ndoial elabirarea unei strategii. Ei tind s aib mai mult ncredere n comoditatea principiului vznd i fcnd pe loc dect n fora unei strategii pe termen lung sau mediu. Aceast atitudine va caracteriza ntotdeauna indivizii care se descurc i nu pe cei implicai n afaceri de anvergur.

Stilul de moment poate nregistra un succes relativ numai n cazul unei mici afaceri n dezvoltare ntr-un sistem concurenial fragmentat; totui aplicarea lui n managementul oricrei firme de dimensiuni mari ar conduce la deorganizarea i prbuirea ntr-un interval scurt. Fr o strategie i o linie de aciune global, firma se va chinui ineficient s genereze un rspuns coerent la situaiile i problemele cu care se cnfrunt. n plus, ea are nevoie de strategii pentru a-i depi rivalii, a manevra situaiile periculoase i pentru a-i concentra eforturile.

1.4 Armonia la nivelul firmei La nivelul firmei, formularea i reevaluarea strategic sunt mai mult sau mai puin continue, cu accentul pus pe identificarea unor noi direcii, evalarea apariiei ameninrilor i oportunitilor; deciderea noilor afaceri i prioritile ce se vor ataa afacerilor care vor rmne n portofoliul firmei. Esenial este ca managerii s pun accentul pe mbuntirea performanelor ca un ntreg, fr a se implica prea adnc n evaluarea detaliat a strategiei subunitilor i afacerilor. Stategia firmei, odat formulat, poate sau nu s s fie introdus cu ndrzneal i pe nelesul tuturor ntr-un document numit planul strategic. Versiunile scrise, dei clarific i rezum elementele de strategie primar, pot s nu conin dintr-un motiv sau altul, un calcul complet la fiecare nivel i n detaliu asupra a ceea ce este o strategie curent. Multe aspecte ale strategiei rmn ascunse n discuii, n gndurile neexprimate ale strategilor i n cansecinele aciunilor i deciziilor manageriale. Cei din afar pot s deduc pri din stretegia unei firme din aciuni vizibile, cum ar fi achiziiile i comportamentele pe pia. Alte pri ale strategiei pot s apar n rapoarte anuale, conferine i interviuri ale managerilor. Din punctul de vedere al unui manager general, partea importantdin planul strategic nu este ceea ce apare n documentaie sau ceea ce poate fi vzut de ctre ceilali. Este ceea ce are n minte managerul general planul su mental, dialogul continuu cu el nsui, corelarea cu ceea ce este pe hrtie i ceea ca a fost stabilit i ceea ce a fost executat, preciznd ajustrile ce se impun n lumina noilor evenimente i circumstane.

Studiu de caz
Un exemplu de atac ncununat de succes este cel al companiei BIC, o companie francez productoare de bunuri de unic folosin, precum stilouri, brickete i aparate de ras. Aceasta s-a lansat pe piaa american cu aparate de ras ieftine, spre consternarea companiei Gillette care domina piaa american a aparatelor de ras. Ameninata, Gillette a nceput s produc stilouri ieftine pentru a cucerii piaa francez . Aciunea sa a fost ns inutil. Adevrata ameninare a fost lansat de ctre Gillette a propriei versiuni de aparate de ras ieftine. Totu, BIC a rmas productorul cel mai important, n deosebi datorit capacitii sale de a realiza produse de calitate relativ redus la un pre foarte mic. Un exemplu de ofensiv mai puin reuit l reprezint atacul companiei Amstrad Computers pe piaa european a PC-urilor. Amstrad nu a neles cu adevarat necesitatea calittii i profesionalismului solicitate de piaa PC-urilor.Prin urmare, nu a avut capacitatea de a menine atacul i, dupa un succes de scurt durat a fost nevoit s se retrag de peia n favoarea unor concureni ce acordau o mai mare importan necesitilor clienilor, precum Compaq, Apple, IBM i altii.

2. Concluzii, contribuii proprii, variante de soluionare

Comportamentul competitorilor poate fi evaluat i prevzut n mod coerent prin aplicarea modelul de analiz a competiiei, crend premisele unei strategii de succes. Bazele unei strategii competitive pot fi puse doar atunci cnd analizm o companie n relaie cu mediul n care i desfoar activitatea. Analiza celor cinci fore competitive, propus de Michael Porter, este un model simplu, capabil s descrie mediul competitiv indiferent de complexitatea sa. Pe baza acestui model, avantajul competitiv poate fi definit i n funcie de costurile i preurile relative, pentru a ntelege imediat impactul su asupra profitabilitii firmei. nelegerea contextului socio-economic n care operezi este o componenta important n definirea unei strategii competitive.

Bibliografie

1. [Con 99], Constantinescu D., Management strategic, Editura Polirom, Bucuresti, 1999, ISBN-973-9318-81-9 pag 193-197 2. Revista Business Magazine, nr.24 pag 85-87 3. http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/strategii_concurentiale-28541.html