UNIVERSITATEA DE STIINTE AGRICOLE SI DE MEDICINA VETERINARA ION IONESCU DE LA BRAD, IASI

PROIECT LA
<2013>

Tema proiectului

Fundamentarea strategiilor de dezvoltare la S.C. EMILY S.R.L.,Iasi

CUPRINS Cap.I Prezentarea societatii

1.1.

Forma juridica si prezentare succinta a societatii Istoric Misiunea firmei si obiectivele acesteia

1.2.
1.3.

Cap.II Analiza factorilor interni si externi ai societatii 2.1.Analiza factorilor externi 2.2.Analiza factorilor interni 2.3.Matricea SWOT 2.4.Analiza matricei SWOT Cap.III Strategii de dezvoltarea firmei si alternative strategice 3.1.Matricea TWOS 3.2.Analiza matricei TWOS Cap.IV Matricea Space 4.1.Analiza matricei SPACE Cap.V Matricea Porter Cap.VI Matricea B.C.G. Cap.VII Fundamentarea strategiei de dezvoltare a societatii 7.1.Strategii 7.2.Alternative strategice Concluzii

Introducere S.C. EMILY S.R.L. Iasi functioneaza ca o ferma zootehnica, in ajutorul ei venind metodele moderne de management, care ii ajuta pe finantatori sa observe anumite mecanisme ale managementului de la data infiintarii (25.10..2003), avand ca obiectiv principal cresterea puilor pentru carne si comercializarea acestora. In timpul functionarii sale, managerii unitatii au considerat ca largirea activitatii sale la nivelul penultimei etape de productie si anume, abatorizarea proprie, ar fi creatoare de noi venituri, astfel la sfarsitul anului 2004, prin eforturi proprii si straine au reusit sa rezolve aceasta problema.Datorita fluctuatiilor majore ce apar permanent pe piata nationala, conducerea unitatii a ajuns la concluzia de a-si analiza unitatea, pentru a vedea situatia reala a acesteia.Firma, in contextul pietei romanesti cu o economie in tranzitie, intr-un cadru neclar, confuz, in care subventiile sunt aproape inexistente, iar putinul ajutor vine de la Agentia Nationala Romaneasca de Cresterea Animalelor de Rasa, care ne poate garanta in cazul solicitarii unui credit, s-a dovedit a se fi adaptat in conditiile pietei.In conditiile in care primordial pentru tara noastra este integrarea in U.E., noi trebuie sa incercam sa ajungem la standardele U.E. si credem ca acest studiu este folositor in situatia actuala.Proiectul contine, in prima parte, o descriere generala a situatiei firmei, finalizandu-se cu misiunea acesteia. Apoi in cea de-a doua parte se face analiza factorilor interni si externi prin investigatii economice, tehnice si de marketing. In ultima parte sunt discutate strategiile ce vor fi implementate in ferma.

Cap. I. Prezentarea societatii 1.1. Forma juridica si prezentarea succinta a societatii S.C. Emily S.R.L. este o societate comerciala cu raspundere limitata si este amplasata in orasul Iasi, judetul Iasi si are ca obiect de activitate cresterea puilor pentru carne si comercializarea acestora. Unitatea in cauza este amplasata la marginea orasului Iasi pe soseaua care duce spre localitatea Cranceni, scopul amplasarii in aceasta zona a fost in primul rand evitarea poluarii, iar in al doilea rand are in vedere problema furajelor. De asemenea trebuie subliniate si dezavantajele amplasarii in aceasta zona in care cresterea puilor pentru carne este ingreunata de existenta in zona, a gigantului productiv AGRO INTERNATIONAL. 1.2. Scurt istoric S.C.EMILY S.R.L. Iasi cu un capital de 20000 RON, a luat fiinta la 25.10.2003, si este inregistrata cu nr. 190919851011, ea apartine la 3 asociati. De la infiintarea societatii si pana acum ferma a inregistrat profit si nu a contractat nici un credit, are un numar de 4 salariati si o rata a profitului de 15%. In aceasta perioada firma noastra a functionat tot cu actiuni in domeniul agroalimentar. Personal Noi asociatii vom angaja 8 muncitori si un medic veterinar, care vor lucra in doua schimburi a cate 12 ore /zi, iar medicul va lucra 8 ore /zi Personalul va fi selectat dintre locuitorii orasului Iasi si vor fi instruiti la locul de munca. Cu fiecare persoana in parte va fi incheiat un contract de munca separat, in felul acesta taxele si impozitele se vor plati separat, alaturi de care se va face si asigurarea vechimii salariatilor. Astazi personalul este format din: -Manager (Actionar majoritar) d-nul ing. Mircea Andrei, cu experienta in domeniu (a lucrat 15 de ani intr-o ferma zootehnica de stat); Mircea Andrei, absolvent sectia

Management care se ocupa si de partea de contabilitate precum si o parte din sfera de marketing; -Un inginer zootehnist (Lazar Victor); -Un medic veterinar (Condrea Ionut); -8 ingrijitori- cu un minim de experienta in domeniul agricol ; Productivitatea muncii este ridicata datorita impulsionarii personalului (printro salarizare deosebita si stimulente in anumite perioade ale anului paste, Craciun, sarbatori legale). Salariatii sunt constienti ca de reusita lor depinde reusita intregii afaceri si astfel il ajuta pe manager in atingerea obiectivelor propuse. 1.3. Misiuniea firmei si obiectivele acesteia Pentru a reinvesti profitul acumulat se intentioneaza dezvoltarea activitatii fermei in domeniul productiei agroalimentare, mai precis in crestere puilor de carne.In prima etapa ne propunem ca miniavicola sa functionze la o capacitatea productiva de 30.000 pui, iar in a doua etapa intentionam sa ne extindem prin puncte de valorificare a marfii, prin crearea unui F.N.C. (pentru a nu mai cumpara furajul brut, deoarece are cel mai ridica cost, prin cultivarea unei suprafete cu cereale (porumb, orz,) care reprezinta baza furajera (70-75%). Ne propunem ca puii sa fie crescuti la standardele cerute de U.E. si de aceea avem nevoie de achizitionarea unor masinarii si utilaje speciale pentru cresterea puilor de carne.Societatea a fost gandita ca o societate cu viziune noua,construita pe baza de principii noi in care accentul se pune pe calitatea obtinuta prin folosirea de noi tehnologii,cu o forta de munca redusa,dupa ultimele norme in domeniu.S.C.EMILY S.R.L., Iasi se vrea recunoscuta ca o firma care ofera produse de calitate superioara, cu un continut inexistent de produsi chimici de sinteza,cu un grad nutritional mare si cu un continut de elemente chimice redus. Proiectul se va referi numai la prima parte, deci avicola va functiona numai in regim de productie, adica va produce carne de pui. Principalul produs va fi carnea de pasare,care va fi comercializata sub diferite forme:

pui grill

tacamuri
6

 pulpe ficatei piept dezosat si alte tipuri. Incepand cu anul al doi-lea ne propunem sa crestem punctele de desfacere a marfii dar si introducerea pe piata a unor preparate din carne de pui (hamburger, parizer, pastrama, etc.) Preturile practicate vor fi cu circa 10% mai ieftine decat cele de pe piata interna, pentru a castiga o grupa importanta de clienti. Pentru a avea clienti mai multi carnea trebuie sa fie de calitate:
in primul rand calitatea se abate asupra proprietatilor organoleptice, care

trebuie sa fie la standardele internationale; trebuie sa aiba conditii de pastrare corespunzatoare din punct de vedere igienic; Deoarece carnea in general este produsul de baza in alimentatia omului, iar in special carnea de pasare are o pondere importanta intre celelalte tipuri de carne, cererea acestui produs pe piata nu va scadea, ci va creste o data cu cresterea numarului populatiei si schimbarea mentalitatii, din simplul motiv ca este dietetica. Desfacerea productiei se va face atat en gros cat si en detail, dar in cea mai mare parte en gros.Forma cea mai buna de valorificare a productiei consideram ca va fi: calitate superioara pret redus. Politica de preturi a firmei poate spune mult despre pozitia sa de piata si anume:preturi nu prea ridicate;calitate ridicata;pozitia solida pe piata.Preturile produselor sunt suficient de flexibile pentru a permite firmei sa concureze eficient si sa-si mentina sau sa-si creasca segmentul de piata. Pentru faptul ca firma ar detine o pozitie solida pe piata si ar primi din ce in ce mai multe cereri de la clienti,cereri pe care uneori nu le-ar putea satisface,din acest motiv,are in vedere folosirea intregii capacitati de productie,pentru ca firma va incerca intotdeauna,pe cat posibil,sa satisfaca nevoile clientului. Calitatea produselor comercializate este foarte buna pe piata produselor de carne,pentru ca cererea,fiind in crestere,duce la o concurenta puternica.Produsele comercializate de firma sunt produsele esentiale,nu sunt articole ale caror vanzari pot fi sensibil afectate de perioade de stramtoare financiare ale cumparatorilor.Produsele nu sunt sezoniere,ele se comercializeaza tot timpul anului,fiind vorba de carne de pui.
7

CAP. II. Analiza factorilor interni si externi 2.1. Analiza factorilor interni Asupra oricarei activitati de productie actioneaza o serie de factori, acestia pot fi direct sau indirect legati de procesul de productie, dar in final determina fluctuatii. Fluctuatiile sunt in general nedorite de orice manager indiferent de natura lor, sau de impactul lor asupra activitatii de productie, deoarece acestea determina un control slab asupra afacerii.Mediul intern al firmei cere aceeasi atentie in conducere ca cel extern.Mediul intern cuprinde factorii din interiorul firmei care ii influenteaza activitatea.Factori: structura,cultura,valorile,stiluri manageriale,comunicarea,tehnologia constituie mediul intern. Pentru a putea fi inlaturate aceste neajunsuri, factorii care influenteaza activitatea noastra trebuie evaluati, masurati sau comensurati, pentru ca managerul sau factorii decidenti din unitate sa-i inlature; inlaturare care va avea loc prin strategiile viitoare. Astfel pentru inceput efectuam analiza factorilor interni: Factorii Tehnologici:

Tehnologia folosita reprezinta unul din cei mai importanti factori ai ciclului de

productiei, deoarece acesta determina productivitatea muncii. Folosirea unei tehnologii moderne are in general un impact major asupra costului de productie si in acelasi timp asupra pretului produsului pe piata.

Igiena - Pentru a maximiza potentialul puilor, esential este buna lor ingrijire si boli care

igiena adapostului in conditiile unor norme sanitare deosebite, deoarece aceasta determina aparitia bolilor (pseudopesta aviara, bursita infectioase 100% la pasari. determina perderi impresionante). Aparitia unor boli pot determina perderi de pana la

Furajele sunt importante pentru eficientizarea afacerii atat prin continutul lor, care trebuie sa difere in timp (in functie de varsta puilor), cat si prin modul de pastrare al acestora (sa nu fie rancezite, umede, incinse pentru ca determina aparitia bolilor). Potentialul genetic al puilor - In cresterea productivitatii nivelul genetic are o importanta deosebita. Daca in momentul actual un pui ajunge la greutatea de 1200 g. 1500 g. in 56 de zile, prin diverse incrucisari s-a ajuns astazi la rase cu potential genetic mult mai mare, astfel rasa pe care o folosim noi are urmatorul potential genetic: 1500 g. 1700 g. in 56 de zile.

Marketing Produsele firmei se adreseaza tuturor categoriilor, mai ales persoanelor feminine deoarece aceasta este o carne dietetica. Produsul este reprezentat de catre carnea de pasare. Acesta este un bun de baza pentru ca se cumpara si se foloseste frecvent gasindu-se practic in fiecare casa. Conform standardelor intetrnationale actuale carnea obtinuta de la puii din rasa Broilar 70 se inscrie in prima clasa calitativa. Promovarea - Marketingul modern inseamna mai mult decat a realiza un produs bun, a stabili un pret atractiv pentru acesta si a-l face atractiv consumatorilor vizati. Astfel conducerea unitatii noastre cerceteaca permanent produsele noastre pentru a vedea cand este nevoie introducerea altui produs pe piata deoarece unul dintre cele existente ar putea fi orcand mai putin cumparat, din anumite motive, motive care pot fi de natura: psihologica, colectiva, pret etc.

Publicitatea - Firma face publicitate prin mai multe metode: sponsorizarea diferitelor evenimente, prin radio si totodata firma acorda reduceri clientilor fideli. Prin reclama tranzitorie, vehicolul de transport al firmei are desenat un pui sub care apare numele si adresa firmei, nr. de telefon si sloganul firmei.

Ambalarea - Dupa cum se stie ambalajul are o importanta deosebita pentru un produs, o linie de produse si pentru o firma in general. In afara faptului ca protejeaza, aceasta comunica si informatii despre produs si confera avantaj diferentiat in raport cu produsele si ambalajele folosite de concurenta.

Distributie Firma noastra practica atat distributia en-gros cat si en detail, en gros se face direct de la poarta unitatii, iar en detail se face de la poarta unitatii cat si prin intermediul magazinelor proprii si magazinelor cu care s-au incheiat contracte pentru livrarea acest produs. 2.2. Analiza factorilor externi

Caracterizarea mediului extern Evaluarea mediului extern este una din primele etape ale procesului de planificare strategica.Aceasta permite managerilor sa identifice schimbarile,tendintele actuale, oportunitatile,amenintarile si ofera de asemenea informatii de baza pentru alte evaluari cum ar fi profilul de capacitate. .Dupa modul cum se modifica componentele mediului,dupa natura raporturilor dintre ele si a efectelor declansate,mediul extern cunoaste mai multe forme: -mediul stabil specific perioadelor ,,linistite,cand evolutia fenomenelor este lenta si usor previzibila,ridica intreprinderii putine probleme de adaptare.Un astfel de mediu este insa tot mai rar intalnit in ultima perioada; -mediul instabil caracterizat prin frecvente modificari in majoritatea componentelor sale, reprezinta, in perioada actuala tipul obisnuit de mediu cu care se confrunta intreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate.Confruntarea cu un astfel de mediu solicita o atitudine prospectiva,descifrarea directiei si cotei schimbarilor,cresterea capacitatii de adaptare la schimbarile intreprinderilor; -mediul turbulent este, in comparatie cu celelalte doua tipuri,relativ ostil intreprinderii,punandu-i probleme dificile de adaptare sau chiar de supravietuire.Intrun astfel de mediu,schimbarile componentelor si a raporturilor dintre ele sunt bruste,in forme si directii imprevizibile,conducand uneori la schimbari esentiale in insasi fizionomia mediului.

10

Clientii Clientii sunt direct legati de magazinele sau punctele de desfacere a productiei, deoarece ei pot veni in contact cu marfa doar prin intermediul acestora. Pornind de la ideea ca, cea mai mare parte a productiei se va vinde en gros deci va fi nevoie de sali frigorifice pentru stocarea marfii pana la vanzare. Ceea ce se va vinde en detail se va realiza prin magazine inchiriate direct de firma noastra. Conducerea firmei (cei 3 asociati) va practica strategii de valorificare a productiei pentru atragerea clientilor si pentru o cat mai buna functionare a acesteia. Clientii apeleaza la oferta noastra deoarece toate produsele poarta emblema calitatii dovada fiind integrarea produselor firmei in clasa 1A, iar serviciile de livrare sunt promte. Clientii potentiali trebuie cautati si convinsi sa cumpere numai produsele noastre. In aceasta categorie intra cei care folosesc produse de la firme concurente care vor fi convinsi de agentii de distributie si de clientii prezenti multumiti de calitatea si pretul produselor noastre. Concurenta Concurenta este unul dintre cei mai importanti factori externi care actioneaza asupra activitatii de productie, deoarece aceasta poate ingreuna vanzarea produselor si in acelasi timp poate bloca activitatea de productie prin cresterea stocurilor. In arealul in care se afla activitatea noastra putem afirma ca, cancurenta isi spune cuvantul, pentru ca aici se afla si alte miniavicole, dar calitatea produselor noastre si-a spus cuvantul de multe ori. Furnizorii - Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri functie de pret, calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine relatii de colaborare cu un numar relativ mic de firme. Aceste unitati asigura simplificarea activitatilor de aprovizionare cu materii prime si materiale.De asemenea furnizorii de enegie si apa detin ponderi importante. Furnizorul de energie electrica este RENEL, - de apa industriala RAJAC BC. - energie termica Renel electrocentrale BC. - ambalaje si sidil Pheonix SA Iasi,- gaz metan RA Romgaz SA, - pungi Sintomag M.Ciuc, - benzina, motorina, ulei motor, - ulei transmisie ,ulei tehnic, vasilina RUL 90 SC Peco SA, - de nutreturi concentrate SC COLIN SRL.

11

Poluarea In ultimii ani, datorita tehnologiilor invechite din firmele romanesti poluarea a ajuns un factor ingrijorator, o preocupare pentru toti. Astfel in zona care ne aflam noi, adica in localitatea Iasi, unde functioneaza o serie foarte mare de firme poluarea este un factor de temut si de aceea unitatea noastra si- a pus amprenta pe: unde va deversa deseurile productiei? Aceasta problema momentan se afla sub control, dar in viitor mai trebuie lucrat asupra ei. Specificul cultural al zonei Firma este amplasata intr-o zona geografica foarte buna, unde cresterea puilor pentru carne are deja o istorie foarte bine evidentiata. Fiind intr-o zona favorabila a tarii unde problema financiara este mai bine realizata, activitatea noastra a inceput sa prospere o data cu infiintarea afacerii. Trebuie subliniata si bogatia patrimoniului turistic a judetului Bacau, unde vin anual numerosi turisti astfel sporind numarul de unitati de agroturism si binenteles nevoia acestora de a se aproviziona cu produse proaspete si de calitate superioara. Psihologia umana Psihologia umana este unul din cei mai controversati factori in aceasta perioada, acest fapt se datoreaza in special ideii, ca omul in timp si-a fixat o anumita parere despre un produs, iar aparitia altuia il determina mai greu sa-l schimbe pe primul. Schimbarea are loc in momentul in care primul nu-l mai satisface sau daca aldoilea este mai impulsiv. Astfel unitatea noastra are permanent grija de clientii lor si de aceea sectorul de marketing isi face treaba cum trebuie. De la infiintare si pana in prezent unitatea noastra a captat o sfera mare din piata potentiala a zonei. Aceasta s-a realizat prin intermediul publicitatii si nu in ultimul rand prin produse de calitate superioara. Factorii economico-financiari In conditiile economiei in tranzitie puterea de cumparare este scazuta, iar taxele sunt mari fiind greu de suportat de catre populatie. Desi fara datorii firma este susceptibila la imprumuturi datorita ratei dobanzii mari si posibilitatii cresterii acesteia concomitent cu cresterea inflatiei. Conform datelor interne care sunt
12

reflectate in registrele proprii cat si in registrul de sugestii si reclamatii (prin care s-a inregistrat un feed-back din partea consumatorilor) reiese ca, consumatorii sunt multumiti si raman fideli firmei noastre. In perioada 25 august 2005 nivelul productivitatii firmei a crescut cu 8.25 %. Datorita fenomenului de inflatie manifestat in Romania apare fluctuatia a preturilor pentru firma noastra prin cresterea costului de productie. Desi impozitele si taxele sunt foarte mari Guvernul sustinite intr-o foarte mica masura firmele private. Fortele macromediului care se constituie in amenintari pentru firma noastra sunt : 1. conflictele de interese in mediul economic; 2. capitalul occidental care evita sa intervina in tara atat timp cat exista instabilitate politica; 3. scaderea nivelului de trai al populatiei care implica scaderea puterii de cumparare,
4.

scaderea profiturilor si a investitiilor in economie Permanenta crestere si diversificare a populatiei a determinat si determina

Factori demografici consumul diferentiat in ceea ce priveste carnea. Astfel carnea de pasare este din ce in ce mai consumata de catre femei deoarece este dietetica, de copii mici si batrani pentru ca este mai usor digestibila, dar in ultima instanta ea ocupa locul I intre toate celelalte sortimente de carne. Traficul din zona suplimentat de turisti influenteaza pozitiv cresterea vanzarilor. In cadrul structurii populatiei se remarca o usoara predominare a populatiei feminine care consuma mai mult carnea de pasare. Populatia Romaniei este majoritar ortodoxa si datorita specificului acesteia in perioadele de post crestin se consuma numai produse de origine vegetala inregistrandu-se astfel scaderea vanzarilor. Prin analiza acestor factori, se poate evidentia situatia reala a unitatii in cauza, atat din punct de vedere productiv, cat si din punct de vedere al stabilitatii in zona.

13

2.3. Matricea SWOT a firmei S.C. EMILY S.R.L., Iasi Ce este analiza SWOT? SWOT este un instrument de analiza strategica,flexibila si usor de aplicat pe care o firma il foloseste pentu a identifica cele mai potrivite directii de actiune sau strategia de dezvoltarea unei intreprinderi.Orice proiect nou ar trebui sa aiba la baza o astfel de analiza,pentru a i se stabili gadul de oportunitate si fezabilitate. Beneficiile analizei SWOT

Confera cunoasterea tuturor factorilor interni si externi ai intreprinderii; Permite intelegerea procesului de alocare a resurselor in timp(procesare/utilizare);

Permite adaptarea la schimbari; Defineste obiectivele pe termen scurt si pe termen lung; Anticiparea oportunitatilor si pericolelor; Stabileste caile de formulare a strategiei in dezvoltarea pe viitor a intreprinderii;

Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gasi solutiile de rezolvare a unei probleme date,luand in considerare factorii externi si interni ai unei echipe sau firme.Principalul avantaj al acestei analize il constitue consensul intre membrii intreprinderii de a pune in aplicare strategia,dupa ce au cazut de acord asupra punctelor tari,punctelor slabe,a oportunitatilor si amenintarilor. Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern si mediul extern al unei firme.Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern si extern al firmei,orientata spre a surprinde patru aspecteale activitatiiintreprinderii/firmei. Aceasta ,,scanare releveaza itemuri (probleme,cauze,conditionari,articole servind ca mijloace de propulsie ori,dimpotriva actionand ca frane pentru atingerea obiectivului firmei.Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pemtru cresterea firmei sau pentru atingerea obiectivului sau managerial;dupa cum punctele de slabiciune si amenintarile reprezinta impedimenta sau conditionari negative pentru firma.
14

Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si mediul intern.Prin alegerea strategiei corecte a unei firme,se poate influenta impactul acestei forte in avantajul firmei.Pentru ca procedura SWOT sa isi poata indeplini de o maniera fiabila acest rol,este necesara colectarea unei mari cantitati de date privind nediul intern si mediul extern al firmei.Itemurile trebuiesc clasificate in patru liste de inventare,fiecare inventar avand doua caracteristici: 1.Itemul apartine mediului intern al firmei,sau mediului extern al firmei 2.Itemul reprezinta un element ajutator,pozitiv,pentru atingerea obiectivului,sau un impediment,adica un element negativ in atingerea obiectivului.Aceasta informatie SWOT,colectata sub forma de inventare de itemuri,trebuie sa fie verificata sub aspectele eficientei sale, a corespondentei cu obiectivele firmei si posibilitatea folosirii sale in timp real.Cele patru inventare pot sa fie privite si ca elemente ale unei matrici.Folosind caracteristicile:intern,extern,pozitiv,negativ,pe post de indici ai elementelor,putem construi o matrice de inventare SWOT,cu doua linii si doua coloane. MATRICEA SWOT Mediu intern Mediu extern Mediu pozitiv Puncte tari (Strengths) Oportunitati (Opportunities) Mediu negativ Puncte slabe (Weaksnesses) Amenintari (Threats)

Aceasta matrice de itemuri,organizata pe doua linii si doua coloane,mai este descrisa uneori si ca o diagrama cu patru cadrane.Sa observam ca acronimul SWOT s-ar mai putea echivala pe romaneste cu denumirea:,,Analiza punctelor forte,a punctelor slabe,oportunitatilor si riscurilor.Un management adecvat situatiilor,poate sa influenteze direct punctele forte si punctele slabe;dar prin nici un fel de management al firmei nu pot sa fie influentate oportunitatile si amenintarile.
15

AnalizaSWOT poate sa influenteze intr-un mod pozitiv calitatea strategiilor generate si selectate.Dar exista cateva opinii eronate privind posibilitatile analizei strategice SWOT. Prima conceptie eronata este aceea ca SWOT are in sine o capacitate analitica proprie.In realitate SWOT constitue numai un cadru de lucru analitic,semanand mai mult unei auditari interne. A doua conceptie eronata esta aceea ca analiza SWOT genereaza patru liste cu inventare al caror continut nu depinde de strategia pe care se pregateste sa o implementeze firma pentru atingerea unei tinte.

Matricea SWOT in cadrul firmei S.C. EMILY S.R.L.,Iasi Puncte tari(Strengths) Calitate superioara a produselor Tehnologia aplicata Infrastructura dezvoltata Managemant performant Oportunitati (Opportunities) Cresterea veniturilor populatiei Cresterea numarului populatiei Aparitia de tehnologii noi,mai performante Imbunatatirea rasei Scaderea taxelor vamale pentru echipamente de productie Scaderea dobanzilor Integrarea in U.E. Capacitatea de depozitare scazuta Gama sortimentala redusa Pregatirea profesionala Amenintari (Threats) Cresterea concurentei (neloiala) Politica U.E.pentru stimularea calitatii Boli,viroze(H5N1) Fluctuatia preturilor Increderea in guvern(instabilitate politica) Importurile de carne de pui Puncte slabe(Weaknesses)

16

2.4. Analiza matricei SWOT SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti,,Strengthts(Forte, puncte forte),,Weaknesses(Slabiciuni), ,,Opportunities(Oportunitati,Sanse) si ,,Threats (Amenintari).Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia,iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei. Aceasta analiza ofera informatii asupra capacitatii serviciului de a raspunde si a controla impactul mediului.Analiza SWOT este un instrument care ofera managementului posibilitatea de a creea strategii prin care sa valorifice fortele si oportunitatile si sa inlature amenintarile si slabiciunile mediului intern si extern.Analiza este folosita pe scara larga in procesele de marketing.

Forta este resursa sau capacitatea unei firme de a-si realiza efectiv obiectivele.Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasa le poseda la un nivel superior,in comparatie cu alte firme,indeosebi concurente,ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor.Altfel prezentat,punctele forte,reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine decat firmele concurente,sau resurse pe care le posedasi care le depasesc pe ale altor firme. Slabiciunea este o limita,o greseala,un defect in firma care o impiedica sa-si realizeze obiectivele.Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente.Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie,dar nu le poseda. Oportunitatea este orice situatie favorabila din mediul extern al firmei.Poate fi o tendinta sau o schimbare care favorizeaza cererea unui produs/serviciu care nu a mai existat.Oportunitatea de obicei permite firmei sa-si sporeasca pozitia.Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma,altfel spus sanse oferite de
17

mediu,firmei,pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute.Oportunitati exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificaii lor sau pot fi create,indeosebi pe baza unor rezultate deosebite ale activitatilor de cercetere-dezvoltare,adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii. Amenintarea este o situatie nevfavorabila in mediul extern al serviciului care poate fi un pericol potential pentru acesta sau pentru strategia acestuia.Poate fi o bariera,o constrangere sau orice altceva care influenteaza negativ activitatea firmei.Amenintarile sunt factori de mediu externi negativi pentru firma,cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil,in masura semnificativa,capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite,determinandreducerea performantelor ei economico-financiare.Ca si in cazul oportunitatilor,amenintari de diverse naturi si cauze pandesc permanent firma,anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul.Mai mult atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la timp,prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate.

18

Cap.III . Strategii de dezvoltare a firmei si alternative strategice

3.1. Matricea TOWS a firmei S.C. EMILY S.R.L. PUNCTE PUNCTE

TARI(Strengths) SLABE(Weaknesses) 1)Gradul de inovare 1)Importul de materii prime 2)Piata locala puternica MATRICEA TOWS 3)Conditii de igiena 4)Calitatea produselor tehnologiei 2)Tehnologia veche 3)Productivitatea scazuta 4)Perisabilitatea produselor 6)Apelarea la distribuitori

5)Management performantC6)Utilizarea inovativa a 5)Poluarea

Oportunitati(Opportunities) S-O STRATEGIES W-O STRATEGIES 1)Cresterea numarului S-O Posibilitatea de a W-O populatiei 2)Cresterea populatiei 4)Imbunatatirea rasei 5)Scaderea dobanzilor Amenintari(Threats) S-T STRATEGIES W-T STRATEGIES acapare noi credite Retehnologizare/modernizare veniturilor S-O Extindere pentru noi W-O Crearea unui sistem de segmente de piata(export distributie pripriu W-O Renuntarea la importuri

3)Aparitia de tehnologii noi in U.E)

19

1)Cresterea concurentei 2)Politica stimularea calitatii 3)Boli,viroze(H5N1) 4)Fluctuatia preturilor 5)Increderea guvern(instabilitatea politica) 6)Importurile de carne de pui

S-T Masuri de asigurare W-T Retragerea de pe piata a produselor S-T Noi standarde de W-T Asocierea sau vinderea certificare a calitatii(ISO) companiei S-T Scaderea costurilor in de productie

U.E.pentru a igienei

3.2. Analiza matricei TOWS O strategie trebuie sa cuprinda obligatoriu cel putin un inventar de itemuri interne si cel putin un inventar de itemuri externe.Pe baza acestei reguli,ar putea sa fie imaginate strategii de:,,adecvare;,,depasire;,,identificare si ,,prevenire(desigur pentru aceste situatii pot sa fie propuse si apeletive echivalente). Strategiile bazate pe ,,inventar intern si extern sunt: 1)Strategiile S-O,destinate sa raspunda la intrebarea:,,Cum pot sa fie utilizate punctele forte ale unei firme pentru a fi exploatate oportunitatile identificate in mediul extern?Astfel strategiile S-O urmaresc sa exploateze oportunitatile care se afla intr-o buna,,adecvare cu punctele farte ale companiei sau firmei, 2)Strategiile W-O,destinate sa raspunda la intrebarea:,,Ce trebuie sa intreprinda managementul firmei pentru a putea depasi punctele de slabiciune identificate,profitand astfel ma maximum de oportunitati?Astfel strategiile W-O sunt concepute pentru a depasi mai intai unele puncte de slabiciune ale firmei,pentru a putea exploata apoi diverse oportunitatioferite de mediul extern firmei.
20

3)Strategiile S-T,destinate sa raspunda la intrebarea:,,Cum poate firma folosi punctele forte pentru a invinge amenintarile identificate in exteriorul sau? Strategiile S-T identifica acele cai pe care firma poate folosi punctele sale forte pentru a reduce vulnerabilitatea ei la amenintarile externe proeminente. Strategiile W-T,destinate sa raspunda la intrebarea:,,Cum poate managementul firmei sa minimizeze punctele de slabiciune pentru ca obiectivul firmei sa nu poata fi influentat de amenintarile externe identificate?Astfel strategiile stabilesc un plan defensiv pentru a preveni situatiile in care punctele de slabiciune ale firmei o fac sa fie foarte susceptibila la amenintarile externe.

Cap.IV. Matricea SPACE Matricea SPACE reflecta situatia economico-financiara ce se reflecta in contul de profit si pierderi. Etapele care trebuie urmarite in cadrul realizarii matricei SPACE sunt urmatoarele: 1.Stabilirea factorilor de influenta 2.Se acorda punctaj in functie de gradul de influenta a fiecarui factor 3.Realizarea matricei SPACE 1.Stabilirea factorilor de influenta: a. Factori care determina puterea financiara:

Cifra de afaceri (5) profitul (5) indicile de lichiditate (4) indicile de solvabilitate (4) capacitatea de plata (4) flux monetar (2) calitatea produsului (5)
21

b. Factori care determina avantaje concurentiale:

numarul de concurenti existenti pe piata (2) loialitatea clientilor (5) controlul furnizorilor si al distribuitorilor (3) ciclul de viata al produsului (5) rata inflatiei (5) elasticitatea pretului (5) presiunea concurentei (5) schimbarea tehnologiei (3) profit potential (5) tehnologia (5) resurse utilizate (4) capital existent (4) capacitatea de productie (5)

c. Factori care determina evaluarea mediului :

d. Factori care determina puterea industriala :

2.Acordarea punctajului a fost realizat in functie de influenta factorilor : 1. influenta foarte slaba 2. influenta slaba 3. influenta medie 4. influenta ridicata 5. influenta puternica 6. influenta foarte puternica Pentru determinarea coordonatelor matricei SPACE se realizarea media aritmetica pe categorii de factori si apoi se reprezinta pe un sistem de axe rectangulane plane. In care: pe axa OY este reprezentata puterea financiara, pe axa OX este reprezentata puterea industriala, pe axa OY este reprezentata Evaluarea mediului, iar pe axa OX este reprezentata avantajele concurentiale. Valorile cu care se reprezinta acestea sunt urmatoarele: puterea finaciara : 24 : 5 = 4.8 avantaje concurentiale : 20 : 5 = 4.0
22

evaluarea mediului : 18 : 4 = 4.5 puterea industriala : 23 : 5 = 4.6

3. Reprezentarea matricei :

P.F 4.8 Conservativa A.C. 4.0 Defensiva E.M. Prin analiza acestui grafic se observa ca se formeaza 4 tipuri de mari de strategiii, si anume : - Conservativa; - Agresiva; - Defensiva; - Competitiva. Managerul unitatii si factorii decidenti de la nivelul unitatii trebuie sa aleaga tipul de strategie pe care vrea sa-l urmeze in viitor in functie de rezultatele obtinute in urma acestei analize, fara a ingreuna activitatea unitatii in cauza ci cu scopul de a determina o crestere in timp a profiturilor. 4.5 4.6 Competitiva Agresiva P.I.

23

Cap.V. Matricea Porter

Modelul se bazeaza pe analiza a cinci factori care isi exercita influenta in mediul concurential specific fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si determina rentabilitatea sectorului, masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Abordarea strategica a lui Michael Porter aprofundeaza dinamica concurentiala a mediului si concepe manevre strategice specifice particularitatilor fiecarei firme.In conceptia sa, alegerea unei strategii depinde, in primul rand, de natura si intensitatea concurentei care se manifesta in sectorul de activitate considerat. In acelasi timp Porter definesti si strategiile generice care constituie puncte de pornire in constructia particulara, cu caracter original, a strategiei fiecarei firme. Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice : 1. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ). 2. Strategia de diferentiere 3. Strategia de concentrare

Cei cinci factori concurentiali (Porter) sunt:

a) Concurenti potentiali Concurentii potentiali ai S.C. Emily.S.R.L.,Iasi sunt reprezentati de alte societati cu experienta care au ca obiect principal de activitate cresterea puilor si comercializarea lor.Deasemenea, si societatile care sunt abia la inceput si care doresc sa intre pe piata cu acelasi domeniu de activitate. b) Concurenti actuali Concurentii cei mai importanti ai S.C. Emily. S.R.L., Iasi sunt intreprinderile care beneficiaza de avantajul de cost si avantajul de pret.Primul avantaj consta intr-o cota

24

de piata ridicata , iar al doilea in diferentierea produselor.In aceasta categorie intra super magazinele, super market-urile.

c) Produse substituite. Pentru societatea comerciala Emily S.R.L.,Iasi produsele substituite reprezinta o amenintare,deoarece exista pe piata un numar mare de intreprinderi care au acelasi obiect de activitate.In plus exista societati care au o gama sortimentala foarte larga, care se adreseaza mai multor categorii de consumatori,avand la baza mai multe criterii (modul de servire, veniturile cumparatorilor, ambalarea, depozitarea,e.t.c). d) Furnizorii Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri in functie de pret, calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine relatii de colaborare cu un numar relativ mic de firme. Aceste unitati asigura simplificarea activitatilor de aprovizionare cu materii prime si material. De asemenea furnizorii de enegie si apa detin ponderi importante. Cei mai importanti furnizori sunt :

furnizorul de energie electrica este RENEL ; de apa industriala R.A.J.A.C. BC. ; energie termica Renel electrocentrale BC. ; ambalaje si sidil Pheonix SA Iasi ; gaz metan RA Romgaz SA ; benzina, motorina, ulei motor,ulei transmisie ,ulei tehnic, vasilina SC Peco SA ;

de nutreturi concentrate SC COLIN SRL. e) Clientii S.C. Emily S.R.L., Iasi are ca si principali clienti pe locuitorii orasului,dar si locuitori ale comunelor din apropiere;Podu-Iloaiei, Valea Lupului, Letcani,e.t.c. Clientii sunt direct legati de magazinele sau punctele de desfacere a productiei, deoarece ei pot veni in contact cu marfa doar prin intermediul acestora. Pornind de la ideea ca, cea mai mare parte a productiei se va vinde en gros deci va fi nevoie de sali frigorifice pentru stocarea marfii pana la vanzare. Ceea ce se va vinde en detail se va realiza prin magazine inchiriate direct de firma noastra.
25

Clientii potentiali trebuie cautati si convinsi sa cumpere numai produsele noastre. In aceasta categorie intra cei care folosesc produse de la firme concurente care vor fi convinsi de agentii de distributie si de clientii prezenti multumiti de calitatea si pretul produselor noastre. Analiza capacitii concureniale Pentru analiza concurentiala a mediului intreprinderii ne intereseaza contextul concurential si avantajul concurential.Astfel pentru acestea doua se folosesc trei indicatori de baza si anume: cota de piata, pozitia concurentiala si structura concurentiala. In cadrul pozitiei concurentiale exista factori cheie ai succesului (competenta tehnica, cota de piata, productivitatea si rentabilitatea, costurile), care departajeaza firmele concurente de cele mai putin concurente. Compararea firmei cu concurenii ei trebuie s se fac global i pentru fiecare segment strategic n parte. n cazul analizei globale, caracteristicile de analizat se grupeaz n cteva categorii funcionale: cercetare-dezvoltare, producie, marketing, financiar, organizatoric i uman. De asemenea este important s se includ n analiz i elementele calitative: cultura organizaional (aceasta permite s ne facem o idee cu privire la maniera n care fiecare concurent risc s-i utilizeze competenele de-a lungul timpului cu privire la obiectivele lor, cu modalitatea obinuit de reacie, cu practicile decizionale). Acest studiu de poate realiza cu ajutorul unor diagrame de apreciere a poziiei concureniale a firmei.

26

Domeniu 1.Produs/ tehnologie

Criterii comparare Cresterea gamei

de 1 de

Evaluarea riscului 2 3 4 5

Media 3.2

produse Insusirile produselor Utilaje performante Tehnologia de baz Masuri pentru produse 3

noi 2. Departamentul Volumul vanzarilor Avantaje distribuie de marketing Distributie geografic Produse similare3. Producie concurente Dotarea tehnica Liniilor tehnologice noi Productivitatea medie Cost mediu unitar Calitatea produciei Capacitatea de autofinantare Rentabilitatea Riscul financiar Calitatea conducerii Strategii manageriale Calitatea managementului

3.6

4. Financiar

2.3

5. Management

3.6

Criterii de comparare 1

Dominarea concurenei 2
27

Dominarea asupra 3 concurenei 4 5

1. Produs/ tehnologie 2. Departamentul de marketing 3. Departamentul de producie 4.Departamentul financiar 5. Departamentul de management

Aceasta analiza evidentiaza faptul c la cteva capitole S.C. Emily S.R.L.se afl ntr-o poziie relativ egal cu cea a concurenei. Se poate observa c punctele forte ale firmei asupra concurenei sunt calitatea produselor, lucru cunoscut att de competitori, ct i de clienti. Un alt punct forte il reprezinta managemantul adoptat. Un motiv n plus pentru realizarea produselor de calitate superioare l reprezint personalul bine pregtit al firmei. Preurile sunt relativ egale dect ale concurenei. Diagrama profilului concurenial Diagrama profilului concurenial compar competenele specifice ale firmei n diferite domenii de activitate cu competenele necesare pentru a reui n sector.
Legend:

Poziia actual Pozitie dorita

Managementul resurselor umane Competene necesare Recrutare personal Instruire personal Capacitate concurenial Slab Medie 1 2 3 si

Puternic 4 5

dezvoltarea profesionala Evaluarea performanelor personalului Motivarea personalului Mobilitatea personalului Productivitatea resurselor umane
28

Din punct de vedere a politiciide resurse umane, societatea comerciala EmilyS.R.L., trebuie sa aiba in vedere aspectul legat de eficienta acestui departament, sa adopte programe diverse de motivare a personalului, prin recompensarea muncii depuse si prin posibilitati de dezvoltare a carierei.

Managementul produciei
Competene necesare Recrutare personal Ciclul de productie Cercetare dezvoltare Substituirea de produse Capacitate de inovare . Capacitate concurenial Slab Medie 1 2 3

Puternic 4 5

Managementul economic
Competene necesare Indatorare Resurse financiare Nivel stocuri Gestiune materii prime Numar clieni Evidena furnizori Inventar produse finite Contabilitate Capacitate concurenial Slab Medie 1 2 3

Puternic 4 5

Societatea dispune de un management performant, dar din pacate intampina si unele probleme, cu care se confrunt aproape toate intreprinderile i anume disponibiliti financiare reduse. n ceea ce privete gestiunea, evidena clienilor i a furnizorilor, contabilitatea, toate acestea se realizeaza in conditii optime .

29

Marketing
Competene necesare Studiul pieei Largirea gamei de produse Analiza concurenei Promovarea produselor Calitatea produselor Cota relativ de pia Distribuia produselor Capacitate concurenial Slab Medie 1 2 3

Puternic 4 5

Strategiile de marketing sunt relativ bune, dar se pot adopta si tipuri mai complexe, mai dezvoltate din punct de vedere al performantelor care se pot obtine la nivel de intreprindere. Societatea trebuie sa puna accent pe acele actiuni de extindere a gamei sortimentale, sa realizeze o varietate mai mare de produse,astfel incat sa satisfaca si alte segmente noi de piata pe care sa le transforme in clientii fideli.

Cap.VI. Matricea B.C.G. Acest model foloseste doua variabile, respectiv rata de crestere a pietei si cota de piata relativa.Variabilele exprima experienta societatii, respectiv dau efect de
30

experienta, care se evidentiaza in avantaj de cost (cost redus) si in avantaj de pret competitiv (pret flexibil in functie de dinamica pietei). Practic, la nivel de intreprindere, efectul de concurenta se concretizeaza in reducerea costurilor cu 10-30% atunci cand se dubleaza productia.Sau efectul de experienta este rezultatul cresterii experientei lucratorilor, a bunelor practici privind aplicarea tehnologiilor de productie si diferentierea produselor. Pe baza acestui model o firm poate s analizeze poziia SBU-urilor sau a produselor sale n raport cu concurena. Analiza are la baz matricea cretere cot de pia. SBU-urile sunt reprezentate prin cercuri care au aria proporional cu volumul afacerii. Rata de cretere a pieei indic o rat anual de cretere pe care opereaz firma. Aceasta variaz de obicei de la 0 la 20 %, iar o rat de 10% este considerat nalt. Cota relativ de pia, pe axa orizontal, se refer la cota de pia relativ la cea a celui mai important competitor. O cot relativ de pia de 0,1 nseamn c volumul de vnzri al firmei este de doar 10% din cel al liderului, iar 10 nseamn c SBU-ul firmei este lider i c vnzrile sale sunt de 10 ori mai mari dect cele ale urmtorului concurent. Cota relativ de pia este considerat ridicat sau joas, 1,0 fiind linia de demarcaie. Matricea are patru cadrane, fiecare indicnd o afacere diferit:

Vedete: cuprind produse pe o piata in crestere si preturi bune, avand o cota de piata mai ridicata mare dect a concurentului principal pieei peste media.Datorit acumulrii de experien n producie i valorificarea din partea firmei, aceste afaceri au costuri unitare foarte reduse i aduc profituri substniale.Intreprinderea va avea strategii de investitie in piata pentru a mentine pozitia.La maturitate acesta fie se transforma in saci cu bani , fie iese din piata. Saci cu bani (vaca de muls): aceste afaceri au urmtoarele caracteristici: cot de pia mare, care asigur profituri ridicate, dar care nu mai merit a fi cheltuite pentru modernizarea sau dezvoltarea proprie, deoarece afacerea a trecut de prima tineree.Poate sa aplice investitii in delocalizarea productiei, in zone unde terenul si forta de lucru sunt mai ieftine.

31

Dileme: sunt afacerile nou introduse n portofoliul firmei, cu un ritm de cretere peste media economiei, avnd un viitor promitor deoarece cererea este n expansiune, dar care nc nu i-au ntrit poziia pe pia. Sunt afacerile cele mai critice. Concurena este acerb, deoarece exist posibiliti favorabile pe termen lung. Pietre de moar (povara): sunt afaceri al cror prezent a devenit instabil, nepromitor i care nu mai au viitor. De obicei aceste afaceri nu mai aduc lichiditi i nu exist posibiliti de ntinerire a lor deoarece au ajuns n ultima faz a ciclului de via al produselor.In acest caz se poate alege strategia de abandon sau de schimbare a produselor.

2 4

1 5

20% Rata de crestere a pietei

6 3

32

(%)

10%

>1

=1 Cota de piata relativa

<1

Cap. VII. Fundamentarea strategiei de dezvoltare a firmei

7.1. Strategii Dupa analiza globala a situatiei fermei s-a ajuns la concluzia ca trebuie imbunatatite urmatoarele aspecte:

studii de marketind privind promovarea si lansarea altor produse prin intermediul studiilor de marketing privind promovarea altor produse ce paresesc piata efectiva a unitatii si in acelasi timp cresc veniturile din exploatare; arendarea de terenuri agricole pentru cultivarea cu cereale deoarece costul de productie este determinat in proportie de peste 40% de catre furaje arendarea si cultivarea unor suprafete de teren agricol ar determina scaderea acestuia si in acelasi timp maximizarea profitului;
33

 automatizare activitatilor de productie determina diminuarea personalului si in acelasi timpscaderea cheltuielilor cu remuneratiile; modernizare si informatizarea activitatilor de birou; diversificarea productiei; garantare produsekor; cresterea remuneratiilor angajatilor;
extinderea

pietei reprezinta cea de-a doua prioritate, ceea ce presupune gasirea si

convingerea noilor clienti de calitatea superioara a produselor noastre si de pretul scazut al acestora accesibil tuturor categoriilor sociale etc. Bazandu-ne pe tehnologie, pe agentii nostri de marketing cat si pe cunostintele, experienta si aptitudinile managerului avem increderea ca ne vom extinde pe piata si totodata ne vom diversifica productia, ridicand calitatea dar nu si preturile. 7.2. Alternative de strategie Planul strategic este numai o jalonare a directiei pe care va avansa firma S.C.EMILY S.R.L. catre performanta.Totusi, nici cea mai buna planificare strategica din lume nu poate adauga valoarea economica la modul efectiv,daca intreprinderea nu este pregatita sa isi execute strategia productivsi in timp real,intr-o capabilitate de implementare flexibila si robusta. Exista o multime de provocari in alinierea activitatilor unei organizatii la strategiile planificate de managerii sai.Schimbari operationale semnificative trebuie sa fie implementate printr-un set de proiecte si de programe pentru dezvoltarea unor produse si servicii noi,chiar a unor relatii noi.Nu trebuie sa fie uitate nici resursele umane analizelor. Analiza SWOT se dovedeste a fi un instrument util in dezvoltarea si confirmarea obiectivelor strategice ale unei intreprinderi/organizatii. Alternativele de strategie rezultate in urma inventarierii mediului intern si a celui extern din cadrul analizei SWOT pot fi urmatoarele:

care

sunt

necesare

implementarii

strategiei,impreuna

cu

procesele,instrumentele conceptuale si tipurile de,,metrica ori de ,,referintaservind

Extinderea pe noi segmente de piata

34

 Retehnologizarea/modernizarea procesului de productie Crearea unui sistem de distributie propriu,astfel societatea nu va mai apela la terti pentru a distribui produsele Renuntarea la importurile de materii prime(oua si nutreturi)si semnarea de contracte cu furnizorii locali Retragerea de pe piata a produselor nerentabile si a celor ce nu raspund pe deplin cerintelor consumatorilor Asocierea sau vinderea companiei in cazul cel mai nefericit Masuri de asigurare a igienei in contextul raspandirii virusului gripei aviare pe teritoriul Romaniei

Noi standarde de certificarea calitatii (ISO), datorita calitatii produselor firmei O alta strategie pentru ferma ar fi imbunatatirea rasei, adica cresterea nivelului

Scaderea costurilor de productie pentru a putea face fata concurentei genetic al puilor pentru creasterea pructiei de carne concomitent cu scaderea costurilore de furajare si ingrijire pentru ca e mai usor sa intretinem un pui ce produce 2.5.kg decat doi pui ce dau aceeasi cantitate.

Concluzii In urma realizarii acestor analize putem observa ca avem un climat si o locatie geografica care ne permit sa ne desfasuram activitatea in conditii destul de bune si chiar sa ne extindem pe piata. Nu ne ramane sa facem tot ce ne sta in putinta pentru a creste productivitatea firmei si eficienta economica. Urmarirea pe viitor a acestor strategii poate determina o crestere financiara impresionanta si mai ales o stabilitate in aceasta piata confuza. Analiza SWOT constitue un pas important in planificarea cursului de actiune pentru orice intreprindere,insa valoarea sa este de multe ori subestimata de catre management,in ciuda simplitatii in creatie.Daca SWOT este vazuta numai ca o structura analitica de baza, elementara, ori folosita ca o cale de lansare pentru o extinsa discutie de grup asupra pozitiei strategice a unei companii, atunci analiza
35

SWOT nu este de obicei legata, cel putin nu in mod formal, de vreo aplicatie a sa imediata in managementul decisional pentru planificarea strategica. n urma analizei concluziilor de ctre conducerea la vrf a societii se poate realiza: redefinirea misiunii, a direciilor strategice i a obiectivelor de dezvoltare ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare; elaborarea msurilor de dezvoltare i stabilirea indicatorilor de realizat.

36