PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Managerii de personal trebuie s se ocupe mai mult i mai mult de ceea ce va fi n viitor. ALBERTF WATTERS Responsabilii de personal trebuie s anticipeze ct mai bine posibil, mai ales, necesarul de resurse umane. BRUNO HENRIET 1. Necesitatea i avantajele planificrii resurselor umane Din istoricul lor reiese c organizaiile, n general, i firmele, n special, au dovedit o permanent preocupare pentru dezvoltarea planurilor de afaceri fr a acorda, ns, n mod surprinztor, cel puin aceeai importan planificrii resurselor umane, ceea ce a dus 1a numeroase greuti n realizarea planurilor de afaceri datorit unor necorelri aprute ca, de exemplu: lipsa de personal pentru anumite calificri, supraefective sau surplus de personal, dezechilibre n cadrul structurii pe vrste a angajailor etc. Motivele unor astfel de situaii nedorite sunt numeroase. De exemplu, nu n toate cazurile managerii sesizeaz importana deosebit a preocuprilor din domeniul planificrii resurselor umane, iar n unele situaii nu exist nici personalul calificat care s desfoare astfel de activiti. Aceast situaie, ns, s-a schimbat treptat, studii recente dovedind c marea majoritate a organizaiilor, ndeosebi mari i mijlocii, practic n prezent diferite forme de planificare a resurselor umane. De asemenea, numeroi specialiti n domeniu, atenionnd c m unele situaii mai mult se vorbete de planificarea personalului dect se planific, subliniaz faptul c tot mai multe organizaii ncep s aplice sisteme de planificare a resurselor umane deoarece acestea constat c metodele nesistematice sunt ineficiente pentru satisfacerea nevoilor lor de personal. n aceste condiii, fiind recomandat cu deplin convingere de majoritatea specialitilor n domeniu, planificarea resurselor umane este n prezent, dup cum menioneaz Jean-Pierre Schmitt, o practic managerial obinuit n multe organizaii sau firme. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung al oricrei organizaii depinde, in cele din urm, de existena oamenilor potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit. De asemenea, dup cum menioneaz Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue o planificare necorespunztoare a resurselor umane poate determina apariia unor probleme nedorite pe termen scurt ca, de exemplu: cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie rmn neocupate o perioad relativ mare de timp, ceea ce influeneaz buna desfurare a activitii;

 oamenii recent recrutai i angajai sunt concediai, pe timp neprecizat, dup o perioad relativ scurt, datorit unor ntreruperi neprevzute ale activitii n anumite domenii sau n anumite subdiviziuni organizatorice; cu toate c veniturile vor fi valoroi sau competitivi cresc destul de mult ca urmare a eforturilor aduse sau a contribuiilor acestora, totui ei prsesc funciile deoarece nu pot identifica oportunitile de promovare. Necesitatea planificrii resurselor umane a aprut i datorit intervalului de timp care exist ntre momentul cunoaterii necesitii de ocupare a unui post vacant i momentul recrutrii sau angajrii persoanei care s corespund postului respectiv. Cu alte cuvinte, n general, nu este posibil s recrutm foarte rapid persoanele de care avem nevoie sau, altfel spus, organizaiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valoroi sau competitivi exact n momentul n care au nevoie. Prin urmare, dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniu ca, de exemplu, Rolf Buhner i Milan Kubr, scopul planificrii resurselor umane este acela de a asigura c organizaia dispune de personalul necesar pe tipuri de calificri adecvate i la momentul oportun. Multe organizaii, ns, nu descoper acest adevr elementar pn n momentul m care nu se confrunt cu o disproporie major ca, de exemplu: fie lipsa de personal competent devine un obstacol n calea dezvoltrii sau schimbrii tehnologice, fie organizaia are mai mult personal dect i poate permite s plteasc i trebuie s treac la restructurarea acestuia. De asemenea, unele organizaii nu privesc ntotdeauna planificarea personalului ca pe o activitate deosebit de important a managementului resurselor umane, ci ca pe o activitate care s contribuie la identificarea unor msuri urgente care trebuie luate dac exist un deficit de personal competent sau un surplus important de personal. Cu toate acestea, situaiile de urgen, disproporiile majore ofer ocazii sau prilejuri clare de a demonstra avantajele planificrii resurselor umane ca parte component a planificrii strategice a organizaiei. Importana planificrii resurselor umane rezult si din nivelul chestiunilor sau al consecinelor destul de neplcute asupra activitii organizaiilor ca, de exemplu: creterea costurilor datorit unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricrii unor produse cerute pe pia datorit lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajai etc. De asemenea, n condiiile dificultilor crescnde de realizare a unor previziuni de personal ct mai adecvate necesitilor, planificarea resurselor umane are n vedere incertitudinile i riscurile, evitarea dezechilibrelor sau disproporiilor majore, precum i permanenta adaptare a personalului i organizaiei la un mediu extern din ce n ce mai instabil sau mai imprevizibil. Avnd n vedere aspectele menionate, teoria i practica managerial n domeniul planificrii resurselor umane trebuie s ofere un rspuns ct mai adecvat la numeroase ntrebri ca, de exemplu: Ct de muli oameni intenionm s angajam? Ce grupuri sau categorii? Va fi organizaia capabil s atrag numrul respectiv de oameni? n ce msur poate fi obinut personalul necesar din interiorul organizaiei? n ce msur este necesar s se apeleze la personal din exteriorul organizaiei? Ce avantaje ofer anticiparea schimbrilor n domeniul resurselor umane?

Cine planific i pentru cine? Cum se va realiza planificarea resurselor umane? Cum rezolvm neconcordana ntre cerere i ofert? Un rspuns corespunztor la asemenea ntrebri, precum i la multe altele necesit, dup cum menioneaz C.D. Fisher, n primul rnd, un efort comun att din partea compartimentului de resurse umane, ct i din partea managerilor de pe toate nivelele ierarhice, aceasta cu att mai mult cu ct sunt necesare date i informaii din toate subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.). n acest sens, evideniind responsabilitatea compartimentului de resurse umane n legtur cu planificarea personalului Bruno Henriet sugereaz c: Responsabilii de personal trebuie s anticipeze ct mai bine posibil, mai ales, necesarul de resurse umane. n acelai timp, dei iniiat i condus de compartimentul de resurse umane, planificarea personalului nu este o activitate numai a compartimentului respectiv deoarece responsabilitatea n acest domeniu revine ntregului personal, mai ales n ceea ce privete colectarea i prelucrarea datelor i informaiilor necesare. Compartimentul de resurse umane stabilete programele specifice domeniului, coordoneaz desfurarea aciunilor, ofer asistena necesar, ns toi managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie s se implice n mod ct mai adecvat n aciunile respective i s considere planificarea resurselor umane ca fiind una din responsabilitile cele mai importante, deoarece acetia cunosc cel mai bine cerinele sau necesitile privind personalul din subordine. n multe situaii, ns, acest lucru nu se realizeaz n mod corespunztor, deoarece unii manageri consider planificarea resurselor umane ca fiind o activitate care trebuie efectuat dup ce au fost rezolvate toate celelalte probleme. Mai mult dect att, managerii consider sau cred, deseori, c planificarea resurselor umane trebuie s constituie responsabilitatea exclusiv a departamentului de resurse umane. Numeroi specialiti n domeniu, ca, de exemplu, L.A. Klatt, R.G. Murdick, M. Armstrong, G.T. Milkovich, consider c, dac este desfurat corespunztor, planificarea resurselor umane ofer, n principal, urmtoarele avantaje: fiind strns legat de planificarea organizaional permite o mai bun nelegere a influenelor strategiei globale a organizaiei asupra resurselor umane, precum i a influenei activitilor de personal asupra strategiei respective; permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp; managerii au o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane, iar structura i repartizarea acestora asigur ndeplinirea obiectivelor organizaionale; obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai dac aceasta dispune de resursele umane necesare; permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai echitabil a resurselor umane deoarece planificarea acestora precede multe alte activiti de personal i influeneaz eficiena lor; resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe anse s-i planifice carierele individuale i s participe la programe de pregtire sau de perfecionare;

 permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum i s minimizeze concedierile; recrutarea personalului este mult mai eficient deoarece necesitile de resurse umane sunt anticipate i identificate nainte s apar unele probleme nedorite; reduce dependena de recrutarea extern, ndeosebi, cnd calificrile cheie" au o ofert insuficient, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reinere sau de meninere a personalului, precum i a unor strategii i politici de dezvoltare a resurselor umane; asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive care pot face fa unor surprize sau pot contribui la sporirea capacitii organizaiei de a se adapta la un mediu incert, n continu schimbare; sporete capacitatea organizaiilor de a respecta reglementrile guvernamentale, ndeosebi, pe cele privind asigurarea oportunitilor egale de angajare, precum i a celorlalte dispoziii legale. 2. Definirea planificrii resurselor umane. Planificarea resurselor umane (PRU), denumit i planificarea personalului sau planificarea forei de munc, are n literatura de specialitate mai multe definiii, diferenele ntre acestea reflectnd, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetic sau mai detaliat, iar, pe de alt parte, unele deosebiri de opinii n ceea ce privete coninutul i obiectivele planificrii resurselor umane ca, de exemplu: procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriile de angajai care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit; procesul continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane al unei organizaii, proces supus condiiilor de mediu aflate n permanent schimbare, precum i a politicilor de personal elaborate n concordan cu eficiena pe termen lung a organizaiei; cuprinde analiza forei de munc existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n raport cu cerinele viitoare de for de munc, definirea politicilor de dezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de noi angajai; procesul de determinare a numrului potrivit de oameni calificai pentru posturi potrivite la momentul potrivit; estimeaz cererea viitoare de angajai att cantitativ, ct i calitativ, compar cererea prevzut cu fora de munc existent i determin deficitul sau excedentul (surplusul) de personal pe baza obiectivelor organizaiei; descrie inteniile de aciune ale organizaiei pentru a se asigura c exist, la momentul potrivit i locul potrivit, numrul de oameni necesar realizrii obiectivelor prezente i viitoare;

 procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst i sex; procesul de meninere i mbuntire a capacitii organizaiilor de a ndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiecteaz sporirea n prezent i n viitor a contribuiei forei de munc. Parcurgnd i analiznd diferitele definiii prezentate i, totodat, existente n literatura de specialitate, se poate constata c acestea nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea coninutului planificrii resurselor umane. De asemenea, autorii nu i-au propus s dea definiii definitive i absolut riguroase ale planificrii resurselor umane, ci doar unele definiii de lucru, cu caracter operaional, necesare pentru a evidenia concepia lor asupra acestei activiti, precum i pentru a evita apariia de confuzii n tratarea problematicii respective. 3. Principalele dimensiuni ale planificrii resurselor umane. Planificarea resurselor umane este o activitate formal desfurat la nivelul organizaiei care, n opinia multor specialiti n domeniu ca, de exemplu, Rolf Buhner, are dou dimensiuni principale: dimensiunea funcional; dimensiunea temporal. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane reprezint dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, esena sa, i se manifest prin procesul continuu i sistematic n care organizaiile anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acestora. n acest sens, avnd drept scop asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale ale organizaiei, planificarea resurselor umane trebuie s fie adecvat specificului acesteia. De asemenea, cunoaterea i nelegerea dimensiunii funcionale constituie premisele de baz pentru desfurarea procesului deosebit de complex al planificrii resurselor umane. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane stabilete legtura ntre strategiile globale ale organizaiei i strategiile din domeniul resurselor umane i se refer, dup cum menioneaz George Milkovick i John Boudreau, la modul n care trebuiesc integrate deciziile de personal n strategia general a firmei. Dimensiunea temporal (orizontul de timp). Dei n practica managerial termenele care delimiteaz perioada de operaionalizare nu figureaz ca o component de-sine-stttoare a activitii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important, dup cum sugereaz Herbert G. Heneman i colaboratorii acestuia, este ntotdeauna: Ct de departe n viitor? Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planurile de resursele umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer planurile organizaionale. Din acest punct de vedere, unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, lund ca baz planurile organizaionale pe termen scurt (0-2

ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, consider necesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menionate. Dup ali specialiti n domeniu, orizonturile planificrii personalului pot fi ntre 3-5 ani pentru planificarea strategic i ntre 1-3 ani pentru aa-numita planificare operaional". De asemenea, dup C.D. Fisher i colaboratorii si, orizonturile de timp ale planificrii resurselor umane difer n funcie de natura organizaiei, de stadiul (faza) ciclului de via n care se afl aceasta, precum i de mrimea i obiectivele organizaiei. De exemplu, n organizaiile aflate n stadiul de natere sau n faza de debut, ntr-un stadiu elementar de dezvoltare a funciei de planificare a resurselor umane, atenia acordat activitilor de planificare a personalului este redus, iar planificarea se realizeaz pe termen scurt. Organizaiile cu mai mult practic managerial i cu mai multe probleme de personal, aflate n faza de cretere, planific pe termen mediu de 2-3 ani, n timp ce alte organizaii aflate la maturitate au preocupri de planificare a personalului pe termen lung deoarece aceast activitate devine vital. 4. Raportul dintre planificarea resurselor umane i planificarea organizaional Pentru ca planificarea resurselor umane s aib succes trebuie ca aceasta s fie raportat la planificarea strategic a organizaiei. DAVID R.LEIGH Teoria i practica managerial n domeniu dovedesc c planificarea resurselor umane prezint interes nu numai ca domeniu de-sine-stttor, ca o activitate deosebit de important a funciunii de personal, ci i datorit contribuiei acesteia la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Planificarea resurselor umane reprezint, dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniu ca, de exemplu, Donald W. Myers, aplicarea funciei de planificare n domeniul resurselor umane. n acelai sens se pronun i Robert C. Appleby i Lawrence A. Klatt care subliniaz faptul c, la fel ca planificarea produciei, planificarea financiar etc., planificarea resurselor umane este o parte integrant, inseparabil a planificrii organizaionale. De asemenea, Michael Armstrong afirm c succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei deoarece previziunile n domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de prevederile planurilor organizaiei. O concepie asemntoare este exprimat i de ali specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, care, avnd n vedere complexitatea raportului, a relaiilor sau interdependenelor dintre planificarea resurselor umane i planificarea organizaional, afirm c orice plan de resurse umane, pentru a fi eficient, trebuie s derive din celelalte planuri pe termen lung ale organizaiei, care au un caracter obligatoriu constituind baza desfurrii tuturor

activitilor. Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete ns c, din pcate, planificarea resurselor umane este, adesea, izolat de planificarea organizaional. O eroare comun a acelora care planific resursele umane este c se concentreaz pe necesitile de personal pe termen scurt i nu raporteaz aceast planificare la planurile pe termen lung ale organizaiei. Aceast practic managerial mai puin dorit este o consecin a faptului c planificarea resurselor umane nu este integrat pe deplin n planificarea organizaional. Printr-o reprezentare superioar a raportului dintre planificarea resurselor umane i planificarea organizaional (figura ce urmeaz) L.L. Byars i L. W. Rue sugereaz, de fapt, c o abordare neintegrat a problematicii de personal conduce, aproape ntotdeauna, la surprize care-i oblig pe cei care se ocup cu planificarea resurselor umane s se confrunte cu unele dificulti pe termen scurt sau cu apariia unor probleme de personal nedorite care au fost menionate. De aceea, pentru a contribui sau a participa mai direct la realizarea obiectivelor organizaionale, numeroi specialiti, cu deosebit practic n domeniu, sugereaz managerilor de personal urmtoarele: s se asigure c toate programele de personal, care constituie o modalitate de concretizare a previziunilor de resurse umane, satisfac necesitile organizaiei, iar realizarea planului de resurse umane este n concordan cu strategia acesteia; n acest sens, Robbins i Myers afirm c, de fapt, planificarea resurselor umane ar trebui s fie un obiectiv comun. Aceasta cu att mai mult cu ct planificarea resurselor umane a determinat managerii de nivel superior s recunoasc c dezvoltarea continu a organizaiei ar putea fi constrns de lipsa de resurse umane: s identifice implicaiile planului de afaceri al organizaiei asupra resurselor umane, ceea ce presupune familiarizarea managerilor de personal cu planificarea strategic a organizaiei; s identifice acele probleme din domeniul resurselor umane care pot afecta obiectivele afacerii sau au implicaii deosebite asupra celorlalte funciuni i s le aduc la cunotina celor implicai pentru a putea realiza corelaiile necesare; s transforme obiectivele afacerii n obiective de personal care pot asigura fundamentul unei planificri strategice n domeniul resurselor umane, deoarece necesitile specifice de resurse umane trebuie derivate din obiectivele organizaionale;

Procesul planificrii personalului (dup H.G. Heneman i colaboratorii). De asemenea, n cadrul acestei etape, att autorii menionai, ct i ali specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, acord o deosebit atenie influenelor mediului extern i intern al organizaiei al cror impact este, uneori, att de mare, nct se impune o analiz de detaliu a acestora. Aceasta, cu att mai mult cu ct evaluarea ct mai exact, ndeosebi cea a mediului extern, este o sarcin deosebit de dificil datorit gradului de incertitudine al mediului sau datorit complexitii i dinamismului acestuia. O concepie asemntoare este exprimat i de ali specialiti n domeniu, ca, de exemplu, C. D. Fisher i colaboratorii si, care consider c prima etap a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea informaiilor att din mediul extern (economie, tehnologie, concuren, piaa muncii, tendinele demografice i sociale, reglementrile guvernamentale), ct i din interiorul organizaiei (strategiile, planurile de afaceri, resursele umane existente, profitul). Din acest punct de vedere,

planificarea resurselor umane trebuie s se bazeze pe date i informaii ct mai exacte i mai adecvate naturii sau specificului organizaiei. Previziunea cererii de resurse umane. Planificarea resurselor umane ncepe, de fapt, n mod efectiv cu determinarea necesitilor de resurse umane sau cu previziunea cererii de personal care, n cele din urm, const n estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane. n acest sens, se ncearc, de fapt, dup cum menioneaz C.D. Fisher, s se dea un rspuns ct mai adecvat la urmtoarea ntrebare: Ct i ce categorii de oameni vor fi necesari n viitor pentru ndeplinirea planurilor organizaiei? Cu alte cuvinte, se ncearc evaluarea sau determinarea necesitilor viitoare de personal n funcie de volumul previzionat al activitii desfurate, element evideniat n mod distinct n cadrul procesului de planificare a resurselor umane, de unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Michael Armstrong. Previziunea necesarului de resurse umane al unei organizaii poate f realizat folosind o multitudine de metode, mai simple sau mai complexe, prezentate pe larg n literatura de specialitate att din punctul de vedere al avantajelor acestora, ct i din punctul de vedere al preciziei rezultatelor obinute. Cu toate acestea, previziunile n domeniul resurselor umane, indiferent de metoda folosit, nu trebuie privite ca fiind absolute, deoarece, dup cum se exprim Lloyd L Byars i Leslie W. Rue, acestea reprezint, totui, aproximri. Potrivit literaturii de specialitate, metodele de previziune a cererii sau necesarului de resurse umane pot fi grupate n dou mari categorii: metode intuitive; metode matematice. n practica managerial din domeniul resurselor umane, ns, multe organizaii folosesc unele combinaii ale metodelor respective. De exemplu, judecile intuitive sau estimrile manageriale pot permite formularea unor soluii sau estimarea unor valori, a unor variabile care, la rndul lor, pot fi folosite n anumite ecuaii previzionale. De-a lungul timpului, previziunile sau estimrile necesitilor de personal bazate pe metode intuitive sau estimri manageriale (brainstorming, metoda Delphi) au fost utilizate mai frecvent dect previziunile bazate pe metode matematice (tehnici statistice, modelare etc.), deoarece primele metode sunt mai simple, pot fi aplicate mai rapid, n general, nu presupun analize sofisticate i nu sunt limitate de lipsa de date i informaii cu caracter istoric. Cu toate acestea, pe msur ce se introduc tehnicile moderne de calcul, metodele matematice sunt tot mai mult utilizate. n literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a cererii de resurse umane, ns cele mai frecvent folosite sunt urmtoarele: estimrile manageriale; metoda Delphi; analiza tendinelor; tehnicile studiului muncii.

Estimrile manageriale Acestea constituie cea mai tipic metod de previziune a cererii sau a necesarului de personal folosit, ndeosebi, n cadrul organizaiilor mici. Estimrile manageriale pot fi realizate de sus n jos" de ctre managerii de nivel superior pe baza informaiilor primite de la compartimentul de resurse umane, sau de jos n sus" de ctre fiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avndu-se n vedere specificul activitilor desfurate, fr a se exclude posibilitatea combinrii acestor dou modaliti de evaluare a necesitilor de personal pentru perioadele viitoare. Aceasta cu att mai mult cu ct estimrile respective sunt transmise pe diferite nivele ierarhice pentru a fi discutate sau revizuite. Estimrile manageriale privind necesitile viitoare de resurse umane trebuie, de asemenea, corelate i integrate n strategia global a organizaiei. Metoda Delphi Este o tehnic, o procedur specializat de colectare a opiniilor manageriale, de apreciere sau estimare, mult structurat, realizat de un grup de experi i folosit pentru a obine consensul acestora n legtur cu previziunea necesitilor de resurse umane. Prin urmare, metoda Delphi const ntr-o consultare structurat n mai multe etape, n mai multe rnduri sau n mai multe sesiuni interactive a unor experi care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate i posed cunotinele necesare domeniului resurselor umane n scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora. n aceast tehnic, experii nu se ntlnesc fa n fa pentru a-i susine punctele de vedere i provin, n general, din locuri diferite, aspecte care pot mbunti calitatea deciziei datorit evitrii riscului de influenare reciproc i a obinerii unor rspunsuri obiective, precum i datorit minimizrii conflictelor provocate de personaliti care dezbin sau datorit prevenirii dominrii procesului decizional de unii membri mai zgomotoi ai grupului. Primul pas n procesul Delphi l constituie pregtirea anchetei, respectiv formularea obiectivului, constituirea grupului de experi, precum i elaborarea unor chestionare anonime care permit experilor s-i exprime opinia i s explice sau s motiveze opinia respectiv. Cu ajutorul unor formulare sau chestionare anonime i structurate, fiecare membru al unui grup de experi, format, n general, din 10-20 de specialiti, apreciaz sau face o estimare independent a necesitilor viitoare de resurse umane, comunicnd totodat motivele sau explicaiile necesare. Prin urmare, experii i exprim opiniile lor privind activitile ce se vor desfura i necesarul previzionat de personal, pe parcursul mai multor etape sau al mai multor sesiuni interactive, coordonate de ctre un expert-specialist n domeniul resurselor umane. Evalurile sau rezultatele chestionarelor sunt centralizate, sintetizate sau grupate de ctre coordonatorul grupului sau de un alt intermediar care informeaz fiecare expert n parte n legtur cu nivelele de previziune pe baza ultimelor estimri, ceea ce permite acestora s-i revizuiasc, dac doresc, poziia, opiunile sau afirmaiile fcute iniial. n acest mod, experii pot nva unul de la altul i pot modifica sau pot elabora opiniile sau opiunile lor ntr-un al doilea chestionar.

Procesul continu mai multe runde sau procedeul se repet pn n momentul n care se cristalizeaz o tendin unic sau pn cnd rezultatele nu se mai modific substanial. O stabilizare a estimrilor experilor se realizeaz, n general, dup 3-5 etape de chestionri sau sesiuni interactive. Prin urmare, scopul urmrit este de a se ajunge la un consens sau la o estimare de sintez a grupului de experi asupra activitilor viitoare ce se vor desfura, precum i asupra necesitilor previzionate de resurse umane. Dup realizarea consensului respectiv, procesul de previzionare a cererii de resurse umane se poate finaliza printr-o discuie ntre experii participani ale cror cunotine de baz au fost completate cu noi informaii suplimentare privind personalul trecut i existent, performanele obinute, planurile de afaceri etc. Metoda Delphi este folosit, ndeosebi, n cadrul organizaiilor unde specificul activitii lor face dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare. Deoarece un proces complet, care necesit mai multe runde sau mai multe sesiuni interactive, poate dura mai multe luni, metoda Delphi nu este recomandat dac rezultatele sunt cerute foarte rapid. Analiza tendinelor Este o metod care estimeaz necesitile viitoare de resurse umane, calitative i structurale ale acestora, nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare a schimbrilor survenite. Deoarece metoda permite obinerea unor estimri globale ale necesitilor viitoare de resurse umane, n raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea acestora depinde de pertinena informaiilor, de corectitudinea nregistrrilor, precum i de realismul estimrilor sau de capacitatea evaluatorilor de a reflecta ct mai corespunztor realitatea. Tehnicile studiului muncii Deoarece studiul muncii are n vedere ansamblul activitilor i procedeelor de cercetare analitic a proceselor de munc, precum i stabilirea cantitii de munc necesar ndeplinirii unei sarcini de munc, n scopul obinerii unei eficiene sporite, unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Michael Armstrong, consider c tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci cnd este posibil s se efectueze msurarea muncii n vederea determinrii duratei operaiilor sau a cantitii de munc necesar. n cazul activitilor productive, se are n vedere volumul planificat al produciei, timpul de munc standard pe unitatea de produs i timpul de munc al unui muncitor, precum i nivelul timpilor neproductivi. De asemenea, n cazul muncitorilor direct productivi, tehnicile studiului muncii put fi combinate cu analiza tendinelor pentru a se determina numrul muncitorilor indirect productivi. Previziunea ofertei de resurse umane Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilitilor de personal estimeaz numrul posibil de oameni pentru a fi disponibili n interiorul sau n exteriorul organizaiei (figura ce urmeaz), lund n considerare pierderile, micrile

interne i promovrile, precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de munc. Prin urmare, dup estimarea cantitativ i calitativ a cerinelor sau a necesitilor viitoare de resurse umane, se poate trece la determinarea resurselor umane existente i anticipate ale organizaiei, proces care implic o analiz detaliat a resurselor umane existente i o previzionare a schimbrilor care vor avea loc. n ceea ce privete anticiparea schimbrilor, numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, apreciaz c anumite schimbri de personal pot fi estimate destul de precis i relativ mai uor, n timp ce alte schimbri sunt mai greu de previzionat. Dup Michael Armstrong , analiza ofertei de resurse umane cuprinde: resursele umane existente; pierderile poteniale privind resursele umane existente datorit folosirii necorespunztoare a acestora; schimbrile poteniale privind resursele umane existente datorit promovrilor interne; efectele absenteismului i ale schimbrii condiiilor de munc; surse ale ofertei din interiorul firmei.

Procesul planificrii resurselor umane (prelucrat dup M. Armstrong). Analiza resurselor umane existente Analiza resurselor umane existente poate fi realizat sub diferite aspecte ca, de exemplu: numr, structur, nivel de calificare, absenteism etc., existnd totodat numeroase domenii pentru o analiz detaliat a acestora. Unele analize detaliate privind resursele umane existente pot fi eseniale, ceea ce impune depirea unor delimitri sau structuri organizaionale. De exemplu, poate fi important s tim ci oameni cu calificri speciale sau deosebite are organizaia, ci angajai cu potenial de promovare exist sau de ce se constat o blocare a posibilitilor de promovare etc. Analiza resurselor umane existente trebuie, de asemenea, s ia n considerare raporturile dintre diferite categorii de personal sau schimbrile nregistrate, care pot evidenia tendinele aprute i domeniile importante n care schimbrile respective pot genera probleme legate de resursele umane.

Pentru a analiza, de exemplu, situaia existent a resurselor umane sub aspectul competenelor profesionale ale angajailor, se ntocmete, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, o fi a competenelor angajailor n cadrul creia se pot face anumite evaluri sau notaii. Astfel, n cadrul fiei prezentate privind competenele angajailor (Tabelul 1) notaiile folosite au urmtoarele semnificaii: 0 - angajatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de munc; 1 - angajatul nu cunoate sarcina de munc, dar are nivelul profesional de baz pentru a fi pregtit n vederea realizrii sarcinii de munc respective; 2 - angajatul cunoate, n general, sarcina de munc; 3 - angajatul cunoate bine sarcina de munc; 4 - angajatul cunoate foarte bine sarcina de munc. Fia privind competenele angajailor unei subdiviziuni organizatorice Tabelul 1 Sarcina de munc Numele i prenumele angajailor Ionescu D. Popescu T. Vasilescu N. Niculescu A. j S1 4 0 0 0 ! S2 2 4 2 0 1 S3 3 0 4 0 : S4 3 3 0 2 1

Din fia competenelor angajailor (Tabelul 1) rezult c, pentru anumite sarcini de munc (S1), organizaia dispune numai de un singur angajat pentru realizarea sarcinilor respective, iar dac persoana respectiv prsete organizaia, aceasta se afl n imposibilitatea efecturii sarcinii de munc menionate; de asemenea, anumii angajai au competena profesional doar pentru o singur sarcin de munc (S4) sau cunosc n general sau bine numai unele sarcini de munc (S2 i S3). Prin urmare, analiza calitativ a competenelor profesionale ale angajailor, necesare pentru realizarea diferitelor sarcini de munc, permite luarea de msuri ct mai adecvate pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor angajai, astfel nct s se asigure flexibilitatea necesar n domeniul resurselor umane. n acest sens, este necesar ca, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, eful ierarhic s ntocmeasc un diagnostic al disponibilitilor de resurse umane care, la nivelul organizaiei, s fie coordonat de departamentul de resurse umane. De asemenea, n cadrul acestei activiti pot fi analizate multe alte aspecte, de care trebuie s se in seama, ca, de exemplu: dezechilibrele existente n cadrul piramidei vrstelor angajailor din unele subdiviziuni organizatorice; existena unor situaii de blocaj" al carierei profesionale a angajailor tineri;

 nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului. Pierderile poteniale privind resursele umane existente Analiza pierderilor de personal trebuie realizat pentru a previziona pierderile viitoare de resurse umane, precum i pentru a identifica cauzele pentru care angajaii prsesc organizaia. Cu alte cuvinte, o atenie deosebit trebuie acordat cauzelor care provoac pierderi nedorite, precum i msurilor care trebuie luate pentru a nlocui pierderile necontrolabile. Previziunea cererii nete de resurse umane. Planificarea resurselor umane trebuie s rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre cererea i oferta de resurse umane. Prin urmare, avnd n vedere cererea de resurse umane, informaiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificrilor, precum i schimbrile anticipate, se pot determina necesitile nete de resurse umane. Cu alte cuvinte, prin raportarea cererii prevzute la oferta de resurse umane prevzut se poate determina surplusul sau deficitul prevzut de resurse umane. Dup unii specialiti m domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Rolf Biihner, Lloyd L. Byars, Leslie W. Rue, necesitile nete de resurse umane pot fi pozitive, deoarece reflect necesitile de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau negative, deoarece au n vedere eliberri de personal (omaj, pensionri premature, demisii voluntare, concedieri etc.). Elaborarea planurilor de aciune Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane, pentru a se obine rezultatele dorite trebuie ca, n continuare, s se elaboreze planuri sau programe de aciune specifice domeniului care s conin acele msuri necesare pentru soluionarea dezechilibrelor.