Diagnosticul strategic al organizaiei

Capitolul 1: Coninutul i accepiunile strategiei

Motto: Supravieuiete cel mai adaptat (Darwin) 1. Accepiunile strategiei
Termenul de strategie are o istorie multimilenar. Iniial, n Grecia antic timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior, a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care-i permiteau generalului s-i ndeplineasc rolul. n timpul lui Pericle (450 .e.n.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.) strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei opoziia (dumanul) i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, mai ales n abordrile militare, dar ncepnd cu secolul al XX-lea, s-a extins i la alte domenii, inclusiv cel economic. O contribuie esenial la dezvoltarea teoriei strategice a adus-o faimoasa lucrare a chinezului Sun Tzu Arta rzboiului, care poate fi considerat ca fiind prima lucrare de strategie teoretic. Arta de a conduce armata la victorie printr-o utilizare eficient a resurselor i competenelor se bazeaz pe unele principii care pot fi transpuse uor n gestionarea ntreprinderilor: o gestionarea raional a resurselor i a mijloacelor disponibile, prin utilizarea lor atunci, acolo i n aa fel nct efectul (rentabilitatea) s fie maxim(), iar costul minim, o rapiditatea n aciune (flexibilitate), adic surprinderea i exploatarea oportunitilor, respectiv ocolirea sfidrilor, ameninrilor la care nu se
7

Diagnosticul strategic al organizaiei

poate reaciona, o descurajarea adversarului (concurenei). Utilizarea termenului de strategie n gestionarea firmelor s-a rspndit paralel cu emergena unui mediu concurenial complex, dinamic, incert i instabil, precum i cu aplicarea pe scar tot mai larg a metodelor tiinifice n conducerea afacerilor. Un mediu turbulent reclam capaciti de adaptare i flexibilitate sporit, ceea ce nu este posibil fr utilizarea unor metode analitice i explicite n procesul decizional, fr o viziune a firmei despre evoluia viitoare a mediului i a organizaiei. Accepiunile managementului strategic sunt multiple: mod de abordare, form de comportament, activitate creatoare de consens, stil de rezolvare a problemelor, funcie de conducere. Diferitele accepiuni privind esena managementului strategic accentueaz cte o latur anume a acestei activiti, deci ele nu se exclud, ci se completeaz reciproc. a) nainte de toate, managementul strategic reprezint un mod de abordare devenit foarte la mod ncepnd cu anii 1980. Atenia tot mai mare care i se acord se datoreaz faptului c mediul firmelor a devenit extrem de dinamic i complex, fiind tot mai dificil s se prevad direcia modificrilor posibile. Fcnd o paralel ntre trecut i prezent, putem sintetiza principalele caracteristici ale abordrii tradiionale i noi a managementului organizaional: - Abordarea tradiional: mediul se caracterizeaz prin stabilitate, constan, certitudine i dimensiuni naionale, firmele se concentreaz pe producie, importan vital avnd capitalul disponibil, conducerea este autoritar, firma aplic politica de laisez faire i nu prea este interesat de implicaiile activitii sale asupra mediului, procesul decizional este strict ierarhizat.

Diagnosticul strategic al organizaiei

- Abordarea strategic: mediul este dinamic, incert i are caracter global, firma se concentreaz pe activitile de marketing, importan vital avnd cunoaterea, informaia, autoritatea face tot mai mult loc participrii, firma i asum tot mai multe responsabiliti sociale, structura organizatoric i decizional ierarhic face loc reelelor. n concluzie, abordarea tradiional focalizeaz pe firm, construiete pe evaluarea rezultatelor din trecut i impune obiectivul continurii trendurilor anterioare. Spre deosebire, abordarea strategic focalizeaz pe mediu, construiete pe evaluarea pieei i a concurenei i impune obiectivul exploatrii avantajelor competitive. Dac abordarea tradiional privete spre trecut, se ntoarce spre interior i are n vedere organizaia izolat de mediu, abordarea strategic privete spre viitor, se ntoarce spre exterior i raporteaz ntotdeauna la concuren. b) Managementul strategic reprezint un nou mod de comportament. ntreprinderea nu triete izolat: ea este inseparabil de mediul ei nconjurtor cruia i se circumscrie, reprezentnd un sistem, o realitate complex aflat ntr-un permanent schimb cu exteriorul, printr-o multitudine de procese de decizie, cutare, receptare i transmisie de informaii. Ea vinde clienilor, cumpr de la furnizori, plaseaz fonduri la bnci i se mprumut de la acestea, pltete impozite etc. Toi aceti ageni economici i politici se afl n interrelaie att ntre ei, ct i cu ntreprinderea. Plasat n acest mediu multiform n care se gsesc sursele existenei sale, dar care, n acelai timp, poate exercita asupra ei presiuni uneori destabilizatoare, ntreprinderea, n calitate de sistem deschis ctre mediu, poate dezvolta o relaie bilateral cu fiecare subsistem al acestuia, care i permite s neleag, s prevad, s se adapteze i s supravieuiasc. Ea este influenat i influeneaz, la rndul ei, mediul dinamic i imprevizibil din care face parte. n ultimele decenii, mediul firmelor a cunoscut o serie de mutaii profunde,
9

Diagnosticul strategic al organizaiei

caracteristicile sale eseniale devenind complexitatea i discontinuitatea schimbrilor. Aceste transformri eseniale sunt rezultatul mai multor fenomene i tendine, adesea intercorelate, care reprezint tot attea provocri pentru ntreprinderea modern. Este vorba despre tendina de globalizare a pieelor, internaionalizarea i mondializarea crescnd a economiilor, accentuarea schimbrilor tehnico-tehnologice, explozia informaional, persistena inflaiei i stagflaiei, intensificarea concurenei internaionale, deplasarea accentului de la factorul pre spre nivelul tehnic i calitatea produselor, diversificarea i rafinarea cererii, caracterul personalizat al consumului, caracterul limitat al resurselor, exigenele ecologiste, costul i mobilitatea crescnd a capitalurilor etc. Asemenea evoluii reprezint ameninri pentru firmele conservatoare, sclave ale ineriei i rutinei, respectiv oportuniti pentru firmele creative i adaptive. Capacitatea de a stpni i valorifica schimbarea prin mobilizarea i adaptarea potenialului intern devine o problem major pentru firmele moderne: de aceast capacitate depind reuita i performanele firmei, realizarea rolului i finalitilor ce-i revin n societatea contemporan, finaliti care nu mai sunt doar de natur economic, ci i tehnic, tehnologic, social, de creativitate i de progres. n acest context nou de mediu, formularea unei strategii organizaionale realiste, coerente i explicite dobndete o importan capital pentru fiecare firm, strategie care trebuie s prefigureze viitorul ntreprinderii. Aceast strategie este chemat s asigure reducerea incertitudinii cu care se confrunt firmele, ele devenind capabile s anticipeze evoluia mediului, nefiind obligate doar la o reacie pasiv, la o adaptare ulterioar la schimbrile intervenite. Strategia constituie, de asemenea, un ghid preios pentru fixarea prioritilor n materie de alocare a resurselor, pentru concertarea i orientarea eforturilor n direcia atingerii obiectivelor stabilite, reprezentnd astfel o condiie hotrtoare a profitabilitii i competitivitii. n noile condiii de mediu, rolul managementului nu mai este acela de a organiza perfecta raionalitate, ci de a concepe i realiza schimbri adaptive i evolutive, mbinnd analiza cu intuiia i talentul, cu comunicarea i valorificarea competenelor, cu motivarea
10

Diagnosticul strategic al organizaiei

indivizilor la toate nivelurile organizatorice. Pentru firmele romneti, comportamentul strategic constituie o necesitate vital, cu att mai mult cu ct tranziia la economia de pia pune n faa lor noi provocri, iar factorii de mediu generatori de turbulen sunt mai puternici dect n condiiile unei economii de pia normale. Procesele complexe (privatizarea, restructurarea, liberalizarea preurilor, eliminarea subveniilor etc) ce nsoesc reforma economic, transformrile instituionale i legislative, profundele modificri din mecanismele de coordonare la diferite nivele, concomitent cu tendina de aderare la un nou spaiu economic constituie schimbri de fond, mutaii semnificative care caracterizeaz mediul romnesc, fiind i factori generatori de instabilitate i incertitudine. Rspunsurile adecvate la aceste mutaii din mediul naional i internaional nu pot fi gsite dect cu ajutorul managementului strategic. Funcia managementului strategic este de a conduce i orienta firma n pienjeniul relaiilor complexe cu ceilali protagoniti economici sau neeconomici i a intereselor de natur diferit, adesea contradictorii. Strategia este legat ntotdeauna de inteniile care pun n micare firma, elaborarea ei fiind necesar deoarece nu este indiferent ncotro se ndreapt i unde ajunge organizaia, iar dac ea nu acioneaz contient, nu va ajunge acolo unde dorete. Dac firma i aloc eficient resursele i-i folosete raional competenele, atunci i numai atunci i poate modela corespunztor viitorul. Strategia reprezint firul cluzitor al comportamentului firmei fa de concureni, parteneri sau orice alt stakeholder (interesat, atins). Acest nou comportament strategic trebuie s fie prospectiv, eficient i anticipativ. Comportamentul strategic este un lan de aciuni raionale, n cadrul crora, prin evaluarea rezultatelor ateptate de la diferite aciuni, se decide despre ceea ce trebuie s se fac n fiecare caz concret n parte. Comportamentul strategic ajut firma s-i determine un fir cluzitor pentru aciunile sale, pentru deciziile pe care trebuie s le ia, s aleag ntre alternativele care i se ofer i, n final, i determin comportamentul pe termen lung. Comportamentul strategic nu nseamn o simpl reacie pasiv, ex post, la modificrile intervenite n mediu, ci o prentmpinare a evenimentelor, n sensul c
11

Diagnosticul strategic al organizaiei

firmele trebuie s se preocupe de o problem cu mult nainte ca aceasta s se transforme n criz. c) Managementul strategic reprezint un stil specific de rezolvare a problemelor. n viaa curent pot s apar probleme urgente, legate de meninerea momentan a capacitii de funcionare a firmei, respectiv probleme importante, legate de modificarea modului actual de funcionare a firmei (tabelul 1.1). Tabelul 1.1: Tipologia problemelor

Caracterul problemei

Important

Nu este important

Urgent

Probleme de tip CRIZ

Probleme de natur TACTIC

Nu este urgent

Probleme de natur STRATEGIC

Probleme cu caracter OPERATIV

Managerii trebuie s nceap cu rezolvarea problemelor de tip criz, care nu sufer amnare, deoarece pericliteaz funcionarea firmei pe termen scurt. Timpul afectat rezolvrii unor asemenea probleme consum circa 5% din timpul lor. Problemele de natur operativ nu sunt nici urgente i nici importante, n sensul c nu pericliteaz funcionarea curent a firmei, ci privesc funcionarea ei de zi cu zi, dar multitudinea lor consum totui aproape 50% din timpul managerilor. Rezolvarea problemelor de natur tactic consum 30% din timpul managerilor, iar pentru rezolvarea adevratelor probleme strategice - de care ar trebui s se ocupe prioritar - nu le mai rmne dect 15% din timpul disponibil. Adevratele probleme pe care trebuie s le rezolve un manager superior sunt problemele strategice, realmente importante pentru viitorul firmei, dar acestea nefiind
12

Diagnosticul strategic al organizaiei

urgente, n sensul c nu pericliteaz existena momentan a firmei, sunt adesea neglijate sau amnate prea mult timp, ceea face s se ajung ulterior la o situaie de criz. d) Managementul strategic este, de asemenea, o activitate creatoare de consens, i asta n dublu sens. Pe de o parte, activitatea firmei este determinat de trei constrngeri eseniale: constrngeri externe, care vin din partea mediului, constrngeri interne, care in de resursele i competenele disponibile ale firmei, constrngeri care in de inteniile i interesele stakeholderilor. Un comportament de succes presupune ca firma s aib n vedere concomitent cele trei constrngeri de mai sus. Arta strategului const tocmai n faptul c reuete s angreneze armonios cele trei premise, adesea divergente, ale activitii firmei. Ca urmare, strategia reprezint n aceast accepiune identificarea i armonizarea sfidrilor mediului, a resurselor firmei i a ateptrilor stakeholderilor. n al doilea rnd, orice organizaie reprezint un sistem al unor resurse de natur diferit: resurse fizice, materiale - hardware, resurse umane - software, resurse organizatorice - orgware. Fiecare dintre aceste subsisteme care compun sistemul resurselor firmei are legiti i forme de funcionare diferite, iar interaciunea lor nu este ntotdeauna transparent. n asemenea condiii, numai managementul strategic poate crea un consens armonios i eficient ntre cele trei subsisteme. e) n fine, managementul strategic reprezint o funcie de conducere, care are ca scop s adapteze firma la mediul ei dinamic, s o poziioneze ct mai favorabil, s asigure orientarea activitii sale curente spre realizarea obiectivelor fixate, precum i flexibilitatea financiar i strategic necesar.
13

Diagnosticul strategic al organizaiei

2. Evoluia gndirii strategice

Gndirea strategic se face simit la nceput n practica conducerii afacerilor i numai ulterior se pun bazele sale teoretice. n ultimul timp ns, teoria i practica strategic se dezvolt simultan, concertat, ntreptrunzndu-se, influenndu-se reciproc. Att cercettorii ct i practicienii domeniului sunt de prere c n evoluia conducerii strategice putem deosebi pn n prezent cteva etape clar conturate, care descriu un proces evolutiv unitar, pe parcursul cruia diferitele faze prezint caracteristici specifice, dar realizrile fazelor anterioare sunt ncorporate n cele ulterioare. Acest proces evolutiv global debuteaz cu planificarea financiar pe termen scurt (anii 1950), continu cu planificarea pe termen lung (anii 1960), apoi cu planificarea strategic (anii 1970) i culmineaz cu managementul strategic (ncepnd din anii 1980). Saltul esenial intervine ntre fazele 2 i 3, n sensul c apariia planificrii strategice a reprezentat o mutaie calitativ n cadrul procesului evolutiv global. Procesul evolutiv descris mai sus nc nu s-a ncheiat. Conform unor aprecieri, n anii 1990 a nceput un nou salt calitativ, conturndu-se o nou etap, cea a schimbrii strategice.

2.1. Perioada planificrii financiare

Prima manifestare concret a planificrii formale este planificarea financiar, care se rspndete n anii 1950, cnd n rile dezvoltate (mai ales n SUA) modificrile din mediu ating masa critic i oblig firmele s-i schimbe sistemele decizionale. n noile condiii de mediu, sistemul complex al deciziilor din cadrul firmelor se transform n planificare organizaional. Caracteristic este orizontul scurt al planificrii, iar instrumentele de lucru sunt planul anual i indicatorii financiari. Planificarea financiar opereaz cu bugetul de venituri i cheltuieli, care oglindete
14

Diagnosticul strategic al organizaiei

ncasrile i cheltuielile anuale ale firmei i msoar rezultatul final, ctigul rezultat din activitatea de baz a acesteia. Aceast planificare are o focalizare funcional, principala ei preocupare viznd realizarea concordanei dintre aciunile planificate i bugetul disponibil. Deciziile privind programele de producie i valorificare se iau pe baza analizei necesarului de resurse i dezvoltare inerente i a implicaiilor lor financiare pe termen scurt (recuperare, eficien, lichiditate). n felul acesta, se contureaz structura intern a planului pe termen scurt (plan de ncasri, plan de investiii etc.) i indicatorii corespunztori care se utilizeaz i astzi, cum sunt: indicatorii de cretere (ncasri din pre, stoc de comenzi, cheltuieli de valorificare, cheltuieli de C+D, ctig nainte de impozitare), indicatorii de resurse (total resurse, debite, stocuri, amortizare, creane) i indicatorii de proporie (ctig proporional cu resursele, respectiv cu ncasrile, viteza de rotaie a resurselor, respectiv a stocurilor).

2.2. Perioada planificrii pe termen lung

Planificarea pe termen lung are, de asemenea, o baz financiar, putnd fi considerat ca fiind o extensie (extrapolare) pe mai muli ani a calculaiilor financiare anuale, dar punctul de pornire o reprezint acum trendurile de cretere ale valorificrii. n anii 1960, se dezvolt permanent baza metodologic a planificrii, se definitiveaz cadrul organizatoric al acesteia i planul se transform n cel mai important instrument al conducerii. Rspndirea rapid a planificrii pe termen lung a fost favorizat de faptul c n aceast perioad creterea firmelor nu prea era limitat de pia, nici de cerere i nici de concureni. ntreprinderile i concentrau atenia prioritar pe modul n care s satisfac cererea i mai puin pe faptul c exist i alte firme n ramur care doresc s obin i ele o participare pe aceeai pia. Principala deficien a acestei planificri consta n lipsa abordrii sistemice. Planul era axat prea mult pe posibilitile de valorificare oferite de piaa n cretere i neglija analiza celorlalte elemente ale pieei. Aceast unilateralitate se manifesta i n domeniul
15

Diagnosticul strategic al organizaiei

alocrii resurselor, unde predomina abordarea static.

2.3. Perioada planificrii strategice

La finele anilor 1960, creterea economic devine tot mai lent, n 1973 are loc primul oc petrolier, succedat de o serie de ocuri ale cererii i ale ofertei, iar rolul industriei scade continuu. Toate acestea conduc la un mediu totalmente nou, iar ntreprinderile se confrunt cu probleme noi: apar tot mai des probleme de valorificare, se cronicizeaz capacitile neutilizate, se ascute fr precedent concurena pe pia. Problema care preocup firma n noile condiii de mediu nu ine att de ntrebarea Unde doresc eu (firma) s ajung n viitor?, ci de Ce face ntre timp concurena? Realizrile firmelor sunt evaluate acum nu prioritar sub forma creterii fa de o perioad anterioar, ci mai ales prin mrimea cotei de pia cucerite i a poziiei ocupate n ramura dat. n aceste condiii, rolul central al produciei se reduce tot mai mult n favoarea rolului activitilor de cercetare-dezvoltare i marketing. Modelarea viitorului firmei se poate realiza numai printr-o intens i activ interdependen cu mediul extern, n cadrul cruia apar elemente noi (micarea ecologist, micrile pentru drepturile omului etc), care nu pot fi excluse din rndul factorilor care influeneaz viitorul firmei. Devine acum necesar un nou mod de abordare a conducerii, apelnd la ajutorul universitilor i a firmelor de consultan. n urma acestor eforturi colective se contureaz teoria planificrii strategice, care include procesul formal al elaborrii strategiei, precum i modelele, metodele i tehnicile care ajut la crearea unui cadru organizatoric adecvat. Planificarea strategic pornete de la analiza dezvoltrii ramurii i a situaiei concureniale i pe baza acestora elaboreaz alternativele strategice posibile i aloc dinamic resursele disponibile.

16

Diagnosticul strategic al organizaiei

2.4. Perioada managementului strategic

Experiena a dovedit c o bun planificare strategic nc nu garanteaz succesul n afaceri. n cadrul aceleai ramuri, diferite firme pot ajunge la succes cu strategii diferite. Mai mult chiar, aceeai strategie poate conduce unele firme la succes, iar altele la eec. Acest lucru se poate explica prin dou motive: 1) 2) planificarea strategic formal adesea intr n conflict cu mediul deosebit de dinamic, care necesit o reacie rapid din partea firmelor, nu este suficient s planificm viitorul firmei; succesul sau eecul depinde tot mai mult de implementarea planului elaborat, lucru neglijat de planificarea strategic. Practica arat deci existena unei corelaii foarte slabe ntre planificare i rezultate. Ca urmare, din anii 1980 ncepe s scad importana procesului de elaborare a strategiei i paralel se ntrete importana procesului de implementare a acestuia. Planificarea formal impune o constrngere prea mare pentru firm, i reduce mult flexibilitatea strategic, care n noile condiii de mediu a devenit vital pentru orice organizaie. Managementul strategic reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii, bazat pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al firmei i pe operarea din mers a modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acestuia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii, perenitii i dezvoltrii sale. Managementul strategic nu reprezint un proces de formulare a strategiei care se suprapune peste sistemul de management al firmei, ci o form de management bazat pe strategie. El presupune abordarea coerent a factorilor interni i externi ce au sau pot avea inciden asupra firmei, i pot influena performana i existena i, pornind de aici, elaborarea i implementarea de strategii riguroase i explicite, care s permit firmei s fac fa cu succes schimbrilor susceptibile a se produce n mediu, s se adapteze pentru a supravieui i a se dezvolta eficient. Managementul strategic se refer concomitent att la poziionarea firmei n mediu
17

Diagnosticul strategic al organizaiei

ct i la previziunea viitorului ei. STUDIU DE CAZ 1.1: Maytag Company Pn n 1978, compania Maytag s-a aflat n prima faz a implicrii strategice, trecnd de la planificarea bugetelor nspre managementul strategic. Corporaia Maytag este un productor de succes de aparatur electrocasnic complex. ncepnd cu echipamentele de splat i curat de o calitate superioar i avnd un real succes, a continuat cu achiziii de echipamente de gtit (Magic Chef, Hardwick i Jenn-Air), de refrigerare (Admiral) i de curare cu evacuare (Hoover). Pn n 1978, compania numit Maytag Company era productor doar de aparatur de splat. Singura preocupare n planificarea strategic era stabilirea bugetului pentru anul urmtor. n 1978, Daniel Krumm, directorul executiv, le-a cerut lui Leonard Hadley cel care se ocupa de stabilirea bugetului anual i altor dou persoane de la producie i marketing s formeze o echip i s se ocupe de planificarea strategic a companiei. Krumm i-a ntrebat pe aceti trei oameni: Dac continum s facem aceleai lucruri pe care le realizm n prezent, cum va arta Maytag peste 5 ani?. Gsirea rspunsului la aceast ntrebare a fost o provocare, cu att mai mult cu ct compania nu mai fcuse modelare financiar, iar cele trei persoane implicate nu tiau prea multe despre planificarea strategic. Hadley, specialist n finane, mpreun cu o persoan de la Departamentul de managementul sistemelor informatice au ncercat s dezvolte mai multe scenarii. Concluzia a fost c cea mai mare parte a profiturilor companiei (care la ora respectiv avea cel mai bun profit marginal din industrie) provenea de la produse i servicii fr viitor. Acestea erau piese de schimb, aparatur de splat i curat portabil i maini de splat cu storctor. Raportul ntocmit a strnit interesul Maytag pentru o schimbare strategic. Dup angajarea ntr-o serie de achiziii, incluznd Magic Chef pentru completarea liniei de produse n Statele Unite i Canada, conducerea a devenit interesat de piaa european de specialitate.
18

Diagnosticul strategic al organizaiei

Tendinele dup unificarea Europei i creterea economic rapid a Orientului ndeprtat au convins proprietarii c Maytag nu mai poate supravieui doar ca productor de aparatur electrocasnic pe piaa nord-american. n 1988 au achiziionat Hoover nu numai pentru puternicele maini de ntreinut pardoseala, dar i pentru afacerile din Marea Britanie i Australia cu aparatur pentru gtit, splat i refrigerare. Chiar dac prea investiia ideal la momentul respectiv, Maytag a aflat ulterior c pltise prea mult pentru piaa european a Hoover. Sursa: Hunger, J.D., Wheelen, T.L., Strategic Management, ed. VII, Prentice Hall, New Jersey, 2000

2.4.1. Strategia, ca poziionare

Managementul strategic necesit nu numai stabilirea poziiei ocupate de firm pe pia i n ramur, ci i a poziiei n care i propune s ajung n viitor, ceea ce necesit nu numai analiza, ci i prognoza evoluiei tuturor factorilor care pot avea inciden asupra organizaiei. Ca urmare, este necesar o bun cunoatere a concurenei i a cererii pieei, dar i luarea n considerare a obiectivelor i intereselor tuturor stakeholderilor, dezvoltarea aptitudinilor i competenelor interne care pot contribui la implementarea cu succes a strategiei i la asigurarea flexibilitii i invulnerabilitii organizaiei. Este necesar examinarea critic a strategiilor formulate n trecut, innd cont de noul context de mediu i adaptarea lor pentru a asigura concordana i coerena strategiei cu configuraia real a factorilor interni i externi care determin obinerea i meninerea avantajului concurenial durabil al firmei. elul principal al managementului strategic este deci adaptarea profitabil a firmei la schimbare i inseria sa optim n mediu. Pe plan decizional, poziionarea firmei, adic alocarea i utilizarea resurselor i competenelor sale n aa fel nct s se ating obiectivele prestabilite, necesit stpnirea a trei categorii de decizii:

19

Diagnosticul strategic al organizaiei

a)

decizii operative, care vizeaz aciunile interne ale firmei, adic exploatarea curent, cu maximum de profit. Aici intr alocarea resurselor, planificarea operaiunilor i controlul executrii lor.

b)

decizii strategice, care se refer, n esen, la aciunile externe ale firmei, ndreptate spre mediul ei: alegerea produselor ce se vor fabrica, alegerea pieelor care vor fi servite, alegerea tehnologiilor ce se vor utiliza. Aceste decizii strategice vor determina n final modul de cuplare a firmei la mediu.

c)

decizii administrative, care au ca obiect crearea unei infrastructuri, a unui cadru adecvat pentru gestionarea resurselor n vederea obinerii celor mai bune rezultate posibile: elaborarea structurilor organizatorice i asigurarea resurselor (financiare, materiale, umane, informaionale) necesare.

Aceste trei categorii de decizii sunt interdependente i complementare. ntr-o accepiune mai practic, poziionarea, adaptarea eficient a firmei la mediu depinde de capacitatea conducerii sale de a rezolva trei probleme fundamentale: 1. problema antreprenorial, care rspunde la ntrebarea CE FACEM?, adic urmrete definirea sau reorientarea domeniilor de activitate ale organizaiei, 2. problema de engineering, care rspunde la ntrebarea CUM FACEM?, adic urmrete crearea unui sistem tehnic-tehnologic care s fac operaionale aceste domenii de activitate: tehnologii de producie i de distribuie, respectiv circuite informaionale, care s asigure buna funcionare a acestor tehnologii. 3. problema administrativ, care rspunde la ntrebarea CU CE FACEM?, adic urmrete definirea structurilor i proceselor care sunt chemate s asigure funcionarea normal a firmei, dotnd-o cu capaciti de evoluie i de inovare.

20

Diagnosticul strategic al organizaiei

Tratarea secvenial a acestor trei probleme strategice constituie un ciclu de adaptare a ntreprinderii. Cele trei probleme sunt interdependente i ciclul de adaptare poate demara cu oricare din ele (de exemplu, adoptarea unei tehnologii de producie noi poate deschide noi oportuniti n diverse sectoare de activitate ale firmei).

2.4.2. Strategia, ca perspectiv

Exist un consens n privina faptului c strategia reprezint logica interaciunilor dintre firm i mediu i a utilizrii resurselor disponibile, dar i o perspectiv, un ansamblu nchegat de idei, prin care se pot repera i interpreta problemele i din care decurge fluxul de decizii. n accepiunea de perspectiv, strategia ndeplinete patru funcii de baz: 1) stabilirea direciei de urmat, 2) canalizarea eforturilor participanilor, 3) realizarea sinergiilor posibile, 4) asigurarea flexibilitii organizaiei. 1) Stabilirea direciei de urmat Dac rolul strategului este de navigator, planul strategic, strategia reprezint harta de navigaie, n funcie de care se stabilete direcia de naintare i se msoar distana parcurs n direcia realizrii obiectivelor. Numai astfel vor ti angajaii firmei ncotro se ndreapt organizaia i numai aa i vor putea modela, orienta i concerta corespunztor eforturile. Fr strategie, organizaia devine o corabie care plutete n deriv, or nu exist vnt favorabil pentru o corabie care nu tie ncotro se ndreapt. 2) Canalizarea eforturilor Concentrarea eforturilor este cheia succesului n afaceri. Adesea firmele i risipesc eforturile n prea multe direcii, spre prea multe afaceri mrunte. Aceast lips de canalizare i focalizare se poate datora lipsei unei direcii clar conturate asupra creia s
21

Diagnosticul strategic al organizaiei

se poat concentra eforturile conjugate ale tuturor angajailor firmei. Concentrarea eforturilor trebuie s fie consecvent, adic pe termen lung, deoarece altfel firma sare de la un proiect la altul, fr a-i spori experiena i eficiena. Fr strategie nu exist o real posibilitate de aciune colectiv. Ea d sens, raiune firmei, aciunilor membrilor ei, precum i aciunii actorilor externi. 3) Realizarea sinergiei Sinergia nseamn c ntregul este mai mult dect suma componentelor (2+2=5), desemnnd faptul c firma poate realiza o asemenea combinare a activitilor, resurselor i competenelor sale care s dea un rezultat global mai mare dect suma rezultatelor pariale independente ale diverselor sale activiti. Sinergie se poate obine n diverse domenii: o sinergia comercial se obine atunci cnd o nou linie de produs poate fi comercializat prin utilizarea canalelor de distribuie deja stpnite de firm, o sinergia tehnologic rezult cnd competenele tehnologice deja existente pot fi partajate cu noile activiti ale firmei, o sinergia managerial rezult atunci cnd n abordarea noilor activiti managerii firmei nu ntlnesc probleme deosebite de cele n care ei au deja experien. Sinergia se explic prin efectele de volum (economii de scar i de cmp), precum i prin posibilitile de partajare a resurselor, competenelor, bazelor de experien ale firmei ntre mai multe activiti. Sinergia poate fi: sinergie de demaraj - obinerea de economii materiale, financiare, umane i de timp, graie existenei n cadrul firmei a unor competene utilizabile imediat pentru o nou activitate. Astfel, n noile sale activiti, firma nu va mai porni de la zero, cu un handicap substanial fa de concuren. sinergie de exploatare - obinerea de economii de scar n urma creterii
22

Diagnosticul strategic al organizaiei

volumului i a varietii activitilor desfurate de firm i a partajrii cheltuielilor generale ntre un numr mai mare de produse i activiti. Evaluarea sinergiilor poteniale nu este de loc uoar. De obicei, n cazul aciunilor de cretere extern (fuziune, achiziie etc) sinergia este considerat ca ceva de la sine neles, care apare imediat, ceea ce nu este ntotdeauna adevrat. Aa se explic numrul mare de eecuri n acest domeniu. 4) Flexibilitatea strategic O direcie bine definit, spre care se concentreaz consecvent toate eforturile firmei i care permite exploatarea tuturor sinergiilor poteniale este cheia prosperitii firmei pe termen lung, putnd duce la atingerea poziiei de lider. Comportamentul care a dus la succes devine o component a culturii organizaionale i se imprim tot mai adnc n contiina membrilor organizaiei date. Concomitent, firma face investiii n tehnic, n factorul uman, n clientel i n poziia concurenial, adic n modul de aciune care a dus la succes pn n momentul de fa. Dar strategia are o tendin intrinsec de nvechire i, la un moment dat, ea ncepe s frneze organizaia, s-i reduc capacitatea de observare, creativitatea i flexibilitatea strategic, adic capacitatea ei de adaptare la mediul dinamic i schimbtor. Ca urmare, strategia trebuie astfel formulat nct ea s permit firmei un nalt grad de flexibilitate, adaptabilitate. Se pare c exist aici o contradicie: direcionarea, concentrarea i consecvena odat atinse, militeaz mpotriva flexibilitii. Strategia este chemat deci s gseasc un echilibru optim ntre angajarea firmei pe o direcie de succes i abilitatea ei de a schimba operativ direcia n caz de nevoie. Flexibilitatea organizaiei trebuie realizat pe dou planuri: 1) flexibilitatea intern (financiar), care const n cutarea ameliorrii permanente a capacitii de reacie a firmei la modificrile mediului. Aceasta se poate defini prin gradul de lichiditate a resurselor financiare ale firmei sau prin capacitatea ei de
23

Diagnosticul strategic al organizaiei

a mobiliza rapid resursele financiare necesare. Adesea, firmele nu pot reaciona operativ la oportunitile i ameninrile mediului, deoarece nu dispun de resursele financiare necesare. Chiar dac o reacie necesit i mobilizarea altor resurse (materiale, umane, informaionale), numai o firm bogat n resurse financiare are posibilitatea de a le procura sau de a le dezvolta suficient de rapid. Aceasta nu nseamn ns c firmele trebuie s creeze fonduri de precauie (economii) substaniale pentru a putea face fa neprevzutului, ci asigurarea unei structuri de finanare pe termen lung, suficient de echilibrate pentru a putea mobiliza oricnd resurse financiare complementare n caz de nevoie (de exemplu, o linie de credit, posibiliti de creditare neutilizate). 2) flexibilitatea extern (strategic) se refer la reducerea sistematic a riscului dependenei strategice a firmei. Astfel, o firm strict specializat, care servete un singur client, lucreaz cu o singur banc, se aprovizioneaz de la un singur furnizor etc. se caracterizeaz printr-un risc strategic foarte mare, care poate duce chiar la pierderea complet a independenei strategice. n astfel de cazuri, puterea strategic s-a transferat n minile clientului, bancherului, furnizorului etc., care are aproape drept de via i de moarte asupra firmei date. Firmele ameninate de un risc strategic mare pot fi rentabile pe termen scurt, dar dependena strategic pune sub semnul ntrebrii perenitatea lor pe termen lung. Ca urmare, obiectivul de flexibilitate extern trebuie s vizeze reducerea sistematic a riscurilor dependenei strategice, lucru ce se poate realiza, n principal, prin diversificarea clienilor independeni, a domeniilor de activitate, a furnizorilor, a tehnologiilor etc.

3. Strategia prescriptiv i strategia emergent

Din cauza anvergurii i complexitii strategiei corporative au aprut viziuni divergente asupra coninutului, procesului i a naturii acesteia. La momentul actual, deosebirile de ansamblu pot fi rezumate la dou metode de abordare a elaborrii strategiei corporative: metoda prospectiv i metoda emergent.
24

Diagnosticul strategic al organizaiei

3.1. Metoda prescriptiv

Unii cercettori (Ansoff, Porter) consider c elaborarea i implementarea strategiei corporative este un proces esenialmente liniar i raional, care ncepe cu rspunsul la ntrebarea: Unde ne aflm n momentul de fa? i continu cu elaborarea noilor strategii pentru viitor, care rspund la ntrebarea: Unde dorim s ajungem n viitor?. Obiectivele sunt definite cu anticipare i elementele principale sunt elaborate nainte de nceperea implementrii strategiei. Etapele de lucru parcurse n acest caz sunt urmtoarele: Se ncepe cu elaborarea sau definirea obiectivelor organizaiei. De obicei, se pornete de la un obiectiv comun cum ar fi, de exemplu, maximizarea rentabilitii capitalului investit n activitate. Urmeaz apoi analiza i previziunea mediului organizaiei. Rezultatele etapelor anterioare se folosesc pentru elaborarea previziunilor care vor constitui cadrul de baz pentru elaborarea planului strategic al firmei. Dac este necesar, n aceast etap obiectivele pot fi revizuite i modificate n funcie de cerinele impuse de mediu. Dup o extrapolare previzional a condiiilor probabile de mediu, se identific alternativele strategice posibile care pot permite organizaiei s-i realizeze obiectivele definite anterior. Alternativele strategice identificate sunt evaluate i ierarhizate n funcie de o serie de criterii, dup care se selecteaz una dintre ele, n funcie de cea mai mare probabilitate a realizrii obiectivelor organizaionale. Implementarea strategiei alese de ctre managerii organizaiei. Motto - ul metodei prescriptive se poate formula astfel: Aceasta este noua noastr strategie pe urmtorii cinci ani. Nu avem dect s o implementm.

25

Diagnosticul strategic al organizaiei

3.2. Metoda emergent

Conform prerii unor specialiti (Mintzberg, Cyert, March), strategia corporativ se contureaz treptat, adaptndu-se la nevoile oamenilor i continund s se dezvolte pe parcursul timpului. Ea este evolutiv, cresctoare i continu, deci nu poate fi sintetizat uor i util ntr-un plan care urmeaz s fie implementat. Obiectivele sale finale nu sunt definite precis i clar, iar elementele strategiei se elaboreaz pe parcurs, pe msura punerii sale n aplicare. Etapele de lucru n cazul metodei emergente sunt urmtoarele: La nceput, se identific problema organizaiei sau obiectivul care se dorete a se realiza. Problema identificat este discutat cu managerii superiori, cu diversele compartimente funcionale sau cu alte ntreprinderi din grup (dac este cazul). n urma acestor discuii, se contureaz un prim compromis, care se ncearc s se implementeze. n caz de succes, procesul se reia de la nceput, n sensul identificrii unor noi probleme. n cazul n care primul compromis conduce la un eec, se ncearc implementarea unui al doilea compromis i aa mai departe. Motto - ul metodei emergente se poate formula astfel: S ncercm aceast strategie i s vedem ce se ntmpl; apoi, o vom putea ajusta pe parcursul implementrii.

26

Diagnosticul strategic al organizaiei

STUDIU DE CAZ 1.2: Planificarea strategic prescriptiv la Spillers plc n anii 1978-1979 compania Spillers a implementat cu ajutorul unei importante companii de consultan nord-americane un sistem de planificare a strategiei corporative. Cifra de afaceri a companiei era de circa 700 milioane de lire sterline (1200 milioane dolari) si pe atunci aceasta era n cea mai mare parte lipsit de gestiune centralizat. Spillers plc era format din cteva grupuri operaionale: Producie de fin i brutrie (Spillers Homepride Flour); Aditivi alimentari (Lucas Food Ingredients); Abataj i prelucrare a crnii (Meade Lonsdale Group); Hran pentru animale patentat (Winalot); Reea de restaurante (Mario and Franco Italian Restaurants); Conserve de carne i sosuri patentate (Tyne Brand). Noul sistem de planificare strategic consta dintr-un plan anual ntocmit conform unui format comun ntocmit de ctre fiecare dintre grupurile operaionale enumerate. Fiecare plan trebuia s reflecte modul n care se conformeaz misiunii i obiectivelor companiei Spillers, de exemplu rentabilitatea capitalurilor proprii, cota de pia, investiiile de capital etc. Planurile erau reunite i prezentate de ctre grupurile operaionale consiliului de administraie al companiei.
Spillers plc: nivelurile vnzrilor i ale profiturilor
800 600 400 200 0

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

Vnzri (milioane lire sterline)

Profit net(milioane lire s

27

Diagnosticul strategic al organizaiei

Bineneles, procesul strategic prescriptiv oferea nucleului companiei Spilles cunotine i o orientare centralizat pe care nu le-a avut anterior. Acestea i permiteau nucleului s discute cu managerii i directorii de vrf care reprezentau diferitele subdiviziuni ale grupului, ceea ce acetia considerau a fi probleme strategice majore cu care se confrunt compania. Mai mult dect att, pentru prima dat compania a avut posibilitatea de a-i aloca resursele limitate n funcie de nevoile formulate de unitile operaionale ale grupurilor aflate n concuren: o 2 milioane de lire sterline de investiii ntr-o nou linie de fabricare a aditivilor alimentari alocate ntreprinderii Lucas Food Ingredients de lng Bristol, Marea Britanie; o 1,5 milioane de lire sterline de investiii ntr-o extindere de proporii a reelei de restaurante Mario and Franco; o extinderea capacitii i spaiilor de producie a alimentelor patentate pentru animale din Cambridgeshire, Marea Britanie, cu un cost estimativ de 3 milioane de lire sterline de capital i o pierdere net pentru doi ani de 2 milioane de lire sterline pentru acest grup de producie; o un capital de investiii de 20 de milioane de lire sterline, ealonate pe trei ani pentru un nou abator n Reading, Marea Britanie (fabrica existent nu face fa pe termen lung noilor standarde mai exigente ale Uniunii Europene, genernd totui peste o jumtate din profiturile Meat Group). Compania nu dispunea de resursele financiare necesare pentru a satisface toate nevoile de fonduri. Ea a trebuie s fac o selecie. S-a recurs la tehnici precum matricele de portofoliu pentru a analiza i a prezenta rezultatele. n ciuda aplicrii noului sistem, unitile operaionale au prezentat sediului central al grupului puine opiuni strategice: de pild, s-a propus un nou abator, fr vreo alternativ.

28

Diagnosticul strategic al organizaiei

Cu toate acestea, consiliul de administraie a recurs la o selecie raional. Mai mult, n noile condiii, nu numai nucleul grupului, ci i acionarii puteau fi informai de viitoarele planuri i direcii de dezvoltare ale companiei. Angajaii erau n egal msur interesai de succesul propriilor lor domenii de competen n cadrul grupului. La Spillers nu a mai existat pn atunci o planificare strategic de grup. n trecut, obinerea fondurilor de ctre filialele operaionale se realiza conform principiului primul venit i n funcie de unitatea cu cea mai atractiv situaie financiar n momentul disponibilitii resurselor. O dat cu introducerea n 1979 a analizei strategice prescriptive i a discuiilor raionale, consiliul de administraie a beneficiat n sfrit de o imagine clar asupra strategiilor fiecrei uniti operaionale i a fondurilor necesare pentru implementarea propunerilor corespunztoare. S-au nregistrat doar cteva reclamaii din partea ntreprinderilor subordonate, referitoare la rigiditatea stnjenitoare a sistemului n cauz. Oricum, noul sistem de la Spillers era, n general, mai just i mai puin expus favoritismului individual. n practic, soluiile prescriptive oferite n 1979 companiei Spillers prin intermediul procesului de planificare strategic corporativ s-au dovedit a fi insuficiente i ntrziate; problemele strategice care au condus n final la prbuirea companiei erau deja evidente. ntrebri: 1) Identificai principalele avantaje i dezavantaje ale propunerilor fcute n cazul companiei Spillers. 2) innd cont de argumentele prezentate mai sus, considerai c acest exerciiu a fost util companiei Spillers? Sursa: Lynch, R, Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002.

29

Diagnosticul strategic al organizaiei

STUDIU DE CAZ 1.3: Strategia emergent pentru brutriile Spillers Fiind confruntat cu o concuren acerb n industria britanic de panificaie, compania Spillers Bakeries a ncercat n anii 1960-1970 un ir de strategii. Scopul lor consta n redresarea activitilor aflate n stare de declin. Procesul strategic bazat pe teste i erori era n esen emergent i mai puin prescriptiv. Acest caz descrie msurile ntreprinse i rezultatul lor final care urma s lase compania expus unei preluri de ctre un vntor de oportuniti. Contextul anilor 1970 Compania Associated British Foods (ABF), avndu-l pe Garfield Weston drept acionar majoritar, a ajuns s domine n anii 1950 i 1960 industria britanic de panificaie. Aceast poziie a fost obinut datorit unei strategii bazate pe investiii masive n brutrii i pe preluarea companiilor rivale de panificaie. Pe atunci pinea era considerat drept un element de baz al regimului alimentar al britanicilor i preul su era supus controlului guvernamental. Principalii rivali ai companiei ABF erau Ranks Hovis McDougall (RHM) i Spillers care se strduiau amndoi s reziste concurenei agresive din partea ABF. RHM a nceput s investeasc masiv n noi brutrii pentru a obine un efect de economii de scar similar celui al ABF. Spillers nu dispunea de fondurile necesare i era nevoit s caute alte strategii.Prima strategie emergent a companiei Spillers: fuziunea cu rivalii (1970-1974) n 1970, Spillers era al treilea productor din ramura panificaiei, ns se situa mult n urma primilor doi. Pentru a-i consolida cota de pia, compania a hotrt s-i fuzioneze activitile de panificaie cu doi rivali mai mici J. Lyons i CWS. Din aceast fuziune a rezultat o nou companie Spillers French Baking Ltd. Aceast companie a suferit n perioada 1970-1974 pierderi de 7 milioane de lire sterline.
30

Diagnosticul strategic al organizaiei

Acest rezultat nu este chiar att de dezastruos pe ct ar prea. Spillers French cumpra fin de la moara sa la preuri exagerate. Cu toate acestea, Spillers French nu a izbutit s obin avantajul strategic pe care a mizat ncercnd s se extind prin fuziune. Cea de-a doua strategie emergent a companiei Spillers: investiii i consolidri (1974-1976) Ulterior, Grupul Spillers French a investit n noi spaii de producie i n reeaua de comercializare: 5 milioane de lire sterline n noi fabrici de panificaie n ntreaga lume. Ea a ntreprins, de asemenea, o serie de iniiative de marketing prin lansarea de produse noi i campanii de promovare a pinii. Aceste msuri s-au soldat cu campanii de publicitate destul de mediocre, dar pe piaa produselor de panificaie loialitatea fa de o marc comercial nu rezista concurenei acerbe i permanente a preurilor. n comparaie cu investiiile fcute de Spillers, companiile ABF i RHM au investit n aceeai perioad 68 de milioane, respectiv 62 de milioane de liresterline n noi fabrici de panificaie. Strategia ambelor companii consta n reducerea substanial a costurilor de producie sub nivelul celor ale companiei Spillers French. Mai mult, att ABF ct i RHM au nceput s-i deschid propriile prvlii pentru a-i distribui produsele: ABF avea 1800 de magazine, plus o reea de supermarket-uri (numit pe atunci Fine Fare, acum parte a reelei Safeway, Marea Britanie), iar RHM avea peste 1000 de magazine. Spillers French avea n jur de 200 de puncte de distribuie. Pierderile Spillers French au continuat: 5 milioane de lire sterline n 1975, 1 milion n 1976 i 1 milion n 1977. Pierderile erau nsoite de intensificarea activitilor sindicale din brutriile Spillers French angajaii se temeau de concedieri. Atunci compania a recurs la cea de-a treia strategie.

31

Diagnosticul strategic al organizaiei

Cea de-a treia strategie emergent: abandonarea anumitor filiale (1978-1979) La nceputul anului 1978, Spillers French Baking a fost lovit de o puternic grev a sindicatelor din panificaie. Compania a pierdut 9,7 milioane de lire sterline. Se simea nevoia unor noi strategii drastice. Simpla nchidere a brutriilor nu putea fi o opiune: aceasta ar fi costat 33 de milioane de lire sterline de depreciere a capitalului i 20 milioane de compensaii pentru persoanele concediate, potrivit legislaiei de atunci. n acel moment, s-a procedat la negocierea cu cei doi mari rivali a unei strategii de vnzare a celor mai bune brutrii n favoarea ABF i RHM n schimbul unor contracte permanente cu aceste dou companii pentru livrarea finii de ctre Spillers. Dup discuii dificile, Spillers French a izbutit s vnd 13 brutrii cu 15,5 milioane de lire sterline, celelalte brutrii fiind pur i simplu nchise. Dup vnzarea brutriilor, costul net suportat de Spillers plc a fost de 22 milioane, plus 7 milioane de lire sterline, acoperite de partenerii ei (J. Lyons i CWS). Pentru a-i proteja activitile profitabile de morrit, Spillers French a negociat, de asemenea, un contract permanent privind livrarea finii ctre ABF i RHM pe o perioad de circa 5-10 ani. Astfel, compania putea deja s se angajeze n cea de-a patra ei strategie. Cea de-a patra strategie emergent a companiei Spillers (1979-1980): ncercarea de a bloca o iniiativ ostil de absorbie Dup ce i-a ncheiat strategia din domeniul panificaiei printr-o retragere din ramur, Spillers pcl a obinut n 1979 profituri mult mai substaniale. Cu toate acestea, preul aciunilor ei continua s reflecte insuficiena investiiilor n alte domenii de activitate, compania ncercnd n anii 1970-1979 diferite strategii de soluionare a problemelor sale de panificaie. Compania a fost expus apoi iniiativelor de preluare ale vntorilor de oportuniti. n august 1979 conglomeratul alimentar internaional Dalgety plc a lansat o ofert de achiziie a companiei Spillers.

32

Diagnosticul strategic al organizaiei

n ianuarie1980, controlul acestei companii, care se mpotmolise i era deja deposedat de brutriile ei, a fost preluat de Dalgety ca urmare a strategiilor emergente dezastroase aplicate de Spillers. ntrebri: 1) Abordarea emergent folosit de Spillers pentru elaborarea strategiei impune cel puin de un an de rgaz ntre fiecare faz. Care ar fi putut fi motivele acestor intervale de timp? Dintr-un punct de vedere strategic, considerai c aceast ealonare n timp prezint dezavantaje? 2) Evaluai n mod critic strategiile folosite de Spillers Bakeries n anii 1970. A fost o hotrre neleapt din partea companiei s investeasc fonduri timp de aproape 10 ani ntr-o asemenea operaie? Ce ai fi fcut dumneavoastr? Sursa: Lynch, R, Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002.

STUDIU DE CAZ 1.4: Strategia corporaiei Dalgety Spillers, dup ce a fost cumprat de ctre Dalgety, a devenit o parte component a noii companii Dalgety plc. Acest caz descrie experiena ntreprinderii Spillers sub noii si proprietari. Dalgety 1980-1989: Strategia de difereniere Pe parcursul anilor 1980, noul grup a nceput prin consolidarea noii sale achiziii Spillers n particular, producia de nutreuri. El a investit n noi mori i s-a debarasat de altele care aveau un amplasament nefavorabil pentru acoperirea unei pri din cota de pia a liderului o component a corporaiei Unilever i pentru obinerea economiilor de scar posibile n ramur. Aceasta era o strategie tipic bazat pe resurse i a generat beneficii pentru noua companie.
33

Diagnosticul strategic al organizaiei

Dalgety a avut nevoie de mai muli ani pentru a recunoate valoarea adugat a domeniilor de activitate achiziionate de la Spillers produsele de marc, hrana pentru animale domestice i ingredientele alimentare (este greu pentru o ntreprindere s ntrezreasc potenialul alteia n cazul n care aceasta nu cunoate piaa respectiv). Oricum, compania a continuat s investeasc n aceste domenii. n paralel, Dalgety a achiziionat alte companii, fr nici o logic strategic. Numai n primele 6 luni ale anului 1988 a efectuat 15 achiziii. Toate acestea, din cte se pare, nu au contribuit cu nimic la subdiviziunile deja existente ale grupului, cum ar fi efectul economiilor de scar sau creterea cotei de pia. Toate acestea reflectau optimismul i ncrederea Marii Britanii n economia internaional de atunci. Dup aceasta s-a produs marea criz de pe piaa titlurilor de valoare din 1987, care a constituit pentru muli o surpriz. Ea a lsat companii precum Dalgety cu un amalgam de activiti cumprate la preuri umflate i greu de vndut n noile condiii. Mai mult, dei Dalgety a operat investiii rezonabile n locurile de munc din industria nutreurilor, ea a gestionat procesul de achiziie i de vnzare a companiilor ntr-un mod cel puin confuz. Acest lucru, probabil, a contribuit la disponibilizarea neateptat n iulie 1989 a directorului general al companiei. Dalgety Spillers 1990-1995: accentul pe cele trei activiti de baz Dalgety a hotrt s se concentreze pe ceea ce ea numea cele trei picioare ale sale, dei unii ar putea vedea mai mult de trei picioare: Hran pentru animale i creterea porcinelor; Ingrediente alimentare; Hran pentru animale de companie.

Dalgety a susinut c ea avea beneficii reale datorit economiilor de costuri ntre cele trei activiti dintre aceste afaceri. Acest lucru se datora tehnologiei comune i a cunotinelor profesionale specializate care constituiau o barier de intrare pe pia pentru concurenii poteniali.
34

Diagnosticul strategic al organizaiei

Figura de mai jos ilustreaz nivelul vnzrilor i a profiturilor nete.

Dalgety plc: nivelurile vnzrilor i ale profitului net pe anii 1991-1995

5000 4000 3000 2000 1000 0 1991 1992 1993 1994 1995

Vnzri (milioane lire sterline)

Venitul net (milioane lire sterline)

n practic, creterea porcilor s-a dovedit a fi extrem de profitabil datorit necesitii cunotinelor specializate n domeniul geneticii. Producerea hranei pentru animale era amplasat n cea mai mare parte n Marea Britanie i prospera. Ingredientele alimentare i aveau originea n compania Spillers, achiziionat cu 10 ani nainte. Strategia se baza pe extinderea acestora prin achiziii ulterioare. Producerea hranei pentru animale de companie a fost extins n 1983 prin achiziionarea de la British Petroleum a ntreprinderii Paragon Petfood pentru 42 milioane de lire sterline i a unei alte companii din Spania. Acest accent pus pe cele trei activiti de baz a fost intensificat n 1985, cnd compania a anunat c va achiziiona la preul de 442 milioane de lire sterline toate ntreprinderile din Europa ale corporaiei Quaker Oats, productor de hran pentru animale de companie. Concomitent, ea a anunat c va pune n vnzare ntreprinderea Golden Wonder, productoare de cipsuri i gustri reci, ntreprinderea Homepride, productoare a sosurilor i a amestecurilor de fin i aluaturi, n scopul obinerii finanelor necesare pentru dezvoltarea ntreprinderilor achiziionate i pentru continuarea specializrii activitilor sale.
35

Diagnosticul strategic al organizaiei

Piaa cipsurilor i a gustrilor reci era cea mai puin profitabil din cauza excesului de capaciti de producie, a presiunii vnztorilor cu amnuntul asupra preurilor i a concurenei din partea corporaiilor PepsiCo i United Biscuits. n sfrit, compania a nceput s focalizeze pe resursele sale strategice. ntrebri: 1) n cea mai mare parte a perioadei analizate, Dalgety s-a concentrat asupra achiziiilor de ntreprinderi. Este vorba de o abordare prescriptiv sau de una emergent? n cadrul acestei abordri, putei s identificai o cale strategic de identificare specific? Ce concluzii putei trage din toate acestea referitor la strategia corporaiei Dalgety? 2) Pe parcursul anilor 1990, Dalgety a hotrt s se concentreze asupra celor trei picioare. Care este principalul pericol pe care l comport focalizarea asupra resurselor ei strategice? Sursa: Lynch, R, Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002.

36