MANAGEMENTUL CARIEREI Apariia i declinul ocupaiilor vor fi att de rapide nct oamenii vor fi ntotdeauna nesiguri n ceea ce i privete.

ALVIN TOFFLER Prea adesea, totui, obiectivele carierei intr, mai degrab, n conflict, dect s susin unii s sprijine obiectivele vieii. LOYD L. BYARS I LESUE W. RUL 1. Conceptul de carier. Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o definiie unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor, n literatura de specialitate, sunt cunoscute diferite formulri sau numeroase opinii. n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Este posibil ca un individ s gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi diferite n firme diferite, n timp ce un alt individ vede cariera sa similar cu o ocupaie. Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale sau ocup posturi bine pltite. Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, devenind deosebit de complex. conceptul de carier are m vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii (gospodari, mame, tai, muncitori voluntari, lideri ai vieii civile etc.), deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau unor responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. De exemplu, un angajat poate rmne n cadrul aceluiai post, acumulnd i dezvoltnd deprinderile necesare, fr a avea o micare ascendent n ierarhia profesional sau organizaional. De asemenea, este posibil micarea unui individ pe diferite posturi din organizaii sau din domenii diferite. n sfrit, dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci si modul de via sau condiiile de trai deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cu alte cuvinte. cariera reprezint o parte important din viaa unui individ care, la rndul su, reprezint o lupt pentru atingerea scopurilor i obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-i dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii. n acest context, subliniem importana opiunilor indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii, deoarece, n concepia marii majoriti a acestora, familia reprezint acea unitate natural sau acel model instituional consfinit de istoria organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate familial realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate. Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de-sine-stttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitatea sa de angajat. Astfel, potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe nelesuri. Carier = avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Carier = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi" (osptari, muncitori necalificai sau vnztori). Carier = succesiune de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune cariera reprezint istoria unor posturi individuale. De asemenea, ali autori neleg prin carier succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat dup o regul previzibil. Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceasta este o abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc. n aceeai accepiune, ali specialiti n domeniu definesc cariera ca pe o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii. O definiie asemntoare este dat de David J. Cherrington care nelege cariera ca pe o succesiune de experiene individuale, legate de munc i ctigate de-a lungul vieii. Aceasta nseamn c o carier este un concept individual deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc. Carier = percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Dup cum se poate constata, aceast definiie propusa de Douglas T. Hall are n vedere att aspectele subiective (experiene, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi) care pot s apar de-a lungul vieii active a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective. Carier = cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Deci tot o interpretare subiectiv a carierei. Prin urmare, numeroi specialiti n domeniu ncearc o distincie ntre cariera obiectiv, care are ca baz dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale acestuia, i cariera subiectiv, care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ. De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. nelegerea deplin a conceptelor i aspectelor prezentate are o importan deosebit asupra perfecionrii managementului carierei, precum i a relaiilor acestuia cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. 2. Managementul carierei. Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i nde-plineasc scopurile carierei lor. Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia .

Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei. De asemenea, managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una din condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceast perspectiv, planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. Nu trebuie neglijat nici dimensiunea internaional a managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angajai care urmeaz s lucreze n strintate. n ceea ce privete managementul carierei trebuie menionat, totodat, faptul c, n cadrul unei organizaii, pot exista numeroase probleme poteniale ca, de exemplu: dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat este respins sau eful direct nu-i rspunde la solicitri, angajatul respectiv ncepe s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa sau c se afl ntr-un moment al carierei, n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse; promovarea unui angajat ntr-un post superior care ns nu corespunde calificrii sau experienei sale poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca angajatul s considere c nu exist o logic n promovarea respectiv i c singura soluie este prsirea organizaiei; dei nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfcut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c posibilitile sau calitile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunztor pe postul existent; cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai, renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice propriul potenial. Toate aceste aspecte sau probleme poteniale ale managementului carierei ilustreaz, de fapt, lipsa de atenie sau slaba preocupare a organizaiilor n legtur cu planificarea i dezvoltarea carierei, activiti deosebit de importante att pentru angajai, ct i pentru organizaii i societate. Problemele poteniale menionate constituie, de asemenea, numai o parte din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunztor care pot sugera: un feedback necorespunztor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei; o preocupare sczut privind promovarea personalului; evitarea transferurilor justificate; meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o bun calificare fr a fi ncurajat dezvoltarea acestora; lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un potenial necesar promovrii; existena unor preocupri reduse n legtur cu oportunitile de dezvoltare a angajailor; marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se conformeaz modelelor de dezvoltare a carierei etc. 3. Principalele obiective ale managementului carierei. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele: promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung; elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potentialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor m cadrul organizaiei; sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-1 ating; dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce. 4. Miturile legate de carier Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, de-a lungul anilor, referitor la planificarea i dezvoltarea carierei, au aprut numeroase mituri i, adesea, continu s fie generate altele noi. n general, aceste mituri sau ncercri de explicare a realitii legate de carier sunt neltoare, duc pe o cale greit i pot opri procesul de planificare i dezvoltare a carierei. De aceea, unii specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Lloyd L. Byars i Leslie Rue , subliniaz necesitatea cercetrii miturilor respective pentru a se putea aduce argumente sau dovezi n vederea respingerii lor. n opinia autorilor menionai legat de planificarea i dezvoltarea carierei, au aprut i se manifest urmtoarele mituri: este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus; cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit;

subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili; planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale departamentului de resurse umane; toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile; avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare msur de tipul de manager pe care l are fiecare; calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i, apoi, de a munci din greu i n condiii dificile pentru corectarea lor; ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil indiferent dac eti supus la grea ncercare; este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional; iarba este ntotdeauna verde de cealalt parte a gardului.

MITUL 1. Este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus. Acest mit sau aceast ncercare de exemplificare a realitii contrazice sau nu ine cont de faptul c, n marea majoritate a organizaiilor din zilele noastre, structurile organizaionale sunt piramidale i, n consecin, att nivelurile ierarhice, ct i posibilitile de promovare sunt limitate. Aderarea la acest mit genereaz aspiraii nerealiste i frecvente frustrri. Nu este nimic ru n faptul c un individ dorete s ocupe un post superior, ns acesta trebuie s in seama c ansa de realizare este foarte mic. De asemenea, de cele mai multe ori succesul carierei este concentrat exclusiv asupra promovrii, ns oportunitile de avansare sunt adesea limitate. De aceea, programele carierei trebuie concentrate, mai degrab, asupra dezvoltrii carierei dect asupra avansrii. Prin urmare, analiza atent a acestui mit sugereaz faptul c este deosebit de important s ne alegem acel drum al carierei care s fie ct mai realist i ct mai sigur de parcurs. MITUL 2. Cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit. Ca multe alte mituri legate de carier, acest mit este destul de adevrat sau de evident pentru a fi credibil. Astfel, sunt numeroase situaiile n care se poate dovedi c succesul unei persoane este datorat faptului c aceasta s-a aflat la locul potrivit n momentul potrivit. n consecin, oamenii care ader la acest mit sau la aceast ncercare de explicare a realitii resping sau nu in seama de filosofia sau de practica planificrii i dezvoltrii carierei. n concepia acestora, o persoan care proiecteaz sau previzioneaz cu atenie dezvoltarea unei cariere poate, mai degrab, s fie afectat dect s accepte, pur i simplu, viitorul. Aderena la acest mit poate fi primejdioas deoarece poate duce la automulumire i la o atitudine care poate pregti eecul sau insuccesul. MITUL 3. Subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili. Acest mit este bazat pe ncrederea n faptul c acei angajai care sunt cei mai buni performeri n posturile lor curente sunt cei care, n mod obligatoriu, trebuie promovai. O astfel de concepie sau de ncercare de explicare a realitii neglijeaz sau admite faptul c o bun performant nu este ntotdeauna recompensat, deoarece realizarea acesteia constituie o obligaie de serviciu. De asemenea, cnd se adopt o decizie privind promovarea unui individ este necesar s se analizeze cu atenie att performana individului, ct i cerinele noului post. Cu alte cuvinte, dac anumite persoane exceleaz ntr-un anumit post nu nseamn c acestea pot obine performane deosebite n toate posturile. MITUL 4. Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale departamentului de resurse umane. Responsabilitatea pentru planificarea i dezvoltarea carierei aparine, n cele din urm, individului i nu departamentului de resurse umane sau managerului de la nivelul superior. Specialitii n domeniul resurselor umane pot realiza consilierea evalurii i dezvoltrii individului, pot asista individul sau pot rspunde la anumite ntrebri, ns nu pot dezvolta un plan al carierei individuale, deoarece numai individul este acela care poate lua sau adopta decizii legate de cariera sa. MITUL 5. Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile. n general, oamenii care ader sau se orienteaz dup acest mit i petrec mult timp la serviciu (10-12 ore pe zi), ncercnd s-i impresioneze managerii sau efii direci, spernd n felul acesta s avanseze rapid n cadrul organizaiei. Rezultatele orelor suplimentare, totui, nu au o foarte mare legtur sau, poate, nici una, cu ceea ce managerii consider important pentru post, pentru performana unei persoane, pentru ceea ce este mai important n acest context sau pentru dezvoltarea individului de-a lungul carierei. Din nefericire, ns, muli manageri susin acest mit prin proiectarea posturilor sau a activitilor n aa fel nct s asigure ocuparea deplin a ntregului personal. MITUL 6. Avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare msur de tipul de manager pe care l are fiecare. Dei teoria i practica managerial m domeniul resurselor umane dovedesc c managerii pot, n general, s afecteze ritmul de dezvoltare a carierei unui individ, totui, persoanele care ader la acest mit sau la aceast ncercare de explicare a realitii accept, de multe ori, un rol defensiv i ignor importana propriilor aciuni. De asemenea, aderarea la acest mit duce n cele din urm la apariia unor scuze n legtur cu insuccesele avute. n general, este uor i chiar convenabil s blamm, s dezaprobm sau s transferm vina pentru insuccesele noastre asupra managerilor de la diferite niveluri ierarhice sau asupra altor persoane. MITUL 7. Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i, apoi, de a munci din greu i n condiii dificile pentru corectarea lor. Adevrul conform cruia succesul agenilor de vnzri este determinat, n primul rnd, de accentuarea punctelor forte i nu a punctelor slabe ale produselor lor este acceptat i n planificarea i dezvoltarea carierei. Indivizii care i realizeaz obiectivele carierei reuesc acest lucru, deoarece accentueaz, ndeosebi, activitile pe care le efectueaz foarte bine.

Prin urmare, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane sugereaz faptul c eseniale n succesul dezvoltrii carierei unui individ sunt identificarea i accentuarea punctelor forte i numai dup aceea ncercarea de mbuntire a punctelor slabe sau a deficienelor din alte domenii. MITUL 8. ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil indiferent dac eti supus la grea ncercare. Acest mit i are originea ntr-o anumit filosofie a muncii, precum i n unele concepte ale acesteia ca, de exemplu, etica muncii. Problema este c oamenii care ader la acest mit sau la aceast ncercare de explicare a realitii ignor faptul c diferitele sarcini sau obligaii au prioriti diferite. De asemenea, deoarece timpul de care dispune un individ este limitat, trebuie ca acesta s fie folosit n concordan cu prioritile respective. Prin urmare, sarcinilor sau obligaiilor considerate de un individ ca fiind cele mai importante pentru realizarea obiectivelor carierei sale, trebuie s li se afecteze cea mai mare parte a efortului. Acele sarcini sau obligaii apreciate de individ ca fiind mai puin importante trebuie ndeplinite, dar nu neaprat cu cel mai mare efort. Cu alte cuvinte, se sugereaz c este bine s se depun, oarecum, mai puin efort n cazul sarcinilor sau obligaiilor mai puin importante pentru a putea dispune de capacitatea necesar ndeplinirii sarcinilor importante. MITUL 9. Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c oamenii nu pot lua decizii nelepte sau realiste privind cariera lor dac nu au n vedere experiena, ajutorul i susinerea soului sau soiei. De asemenea, pe fondul mentalitilor, convingerilor, impresiilor sau sensibilitilor lor cu privire la posturile ocupate, att soul, ct i soia trebuie s neleag factorii de baz care au o pondere important n luarea deciziilor legate de carier. O persoan sntoas sau puternic manifest, de obicei, i alte interese n afara postului, iar strategia carierei individuale trebuie s fie proiectat astfel nct s recunoasc i s sprijine aceste alte interese i s nu le contrazic sau s le neglijeze. Obiectivele carierei trebuie s aib n vedere, n general, toate obiectivele vieii. Prea adesea, totui, obiectivele carierei intr mai degrab n conflict dect susin sau sprijin obiectivele vieii. MITUL 10. Iarba este ntotdeauna verde de cealalt parte a gardului. Dac se are n vedere acest mit sau aceast ncercare de explicare a realitii, indiferent ce cale a carierei este urmat de un individ, o alt cale pare, ntotdeauna, mai atractiv. 5. Planificarea carierei. Oamenii au avut ntotdeauna cariere, ns, numai relativ recent, managementul resurselor umane i-a orientat mai serios atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane n scopul susinerii carierei respective ; procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere ; procesul continuu de descoperire, dup cum afirm Edgar Schein, n care o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori ; procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei . Dac se au n vedere aspectele prezentate, se constat c se ncearc, de fapt, s se rspund la unele ntrebri ca, de exemplu: Cum ajung oamenii s obin anumite profesii, ocupaii sau posturi? Obinerea unei ocupaii sau a unui post se realizeaz prin ans sau prin alegere? n ce msur poate servi un post carierei noastre? Ce ne rezerv viitorul? Cum ne pregtim ca s nelegem i s anticipm schimbrile? Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei. Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i sa asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate. De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusiv urmtoarele: membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abiliti unice; indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor; indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai. Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele vedete sau stele n ascensiune crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru aa-zisul drum rapid. Pe de alt parte, majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz, care au anse mai reduse de promovare, sper, la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie recompensai cu o promovare. n aceste condiii, rareori exist, totui un mecanism formal prin care individul s devin parte competent a unui proces de planificare a carierei.

Dei aceast situaie se menine nc, lot mai multe organizaii i sporesc preocuprile n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale evoluiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecionrii resurselor umane. Prin urmare, planificarea carierei implic, de asemenea, armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale. Aceasta nseamn c, pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare. Nevoile i oportunitile individuale i organizaionale pot fi armonizate ntr-o varietate de moduri. Potrivit unui studiu recent al Asociaiei Americane de Management (AMA) abordrile cel mai frecvent folosite sunt: consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere; consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor. Aceste abordri sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar departamentul de resurse umane are n componen, n unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu att mai mult, cu ct asistena furnizat de organizaie sau consultana oferit de ctre manageri sau de ctre departamentul de resurse umane ajut angajaii s-i planifice cariera i s o remodeleze n cazul apariiei unor schimbri. De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprins, de obicei, n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga organizaie. Cu toate acestea, ntruct efii direci dein, de obicei, informaii limitate privind ntreaga organizaie, adesea, este necesar ca aceasta s adopte practici de consiliere a carierei mai formale i mai sistematice. Aceasta, cu att mai mult, cu ct consilierea carierei fiind o activitate ce necesit o pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru a realiza activitatea respectiv. De aceea, multe organizaii apeleaz la personal specializat a crui sarcin este de a asigura consultan n domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera. O abordare asemntoare este sugerat i de ali specialiti n domeniul resurselor umane ca, de exemplu, Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, care i-au propus s evidenieze principalele variabile care afecteaz procesul planificrii carierei. Planificarea carierei este un proces cheie n managementul carierei deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile i oportunitile organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor, pe care le traduce, n cele din urm, n programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de alt parte, evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor. Planificarea carierei constituie nu numai o component esenial a managementului carierei, ci i un proces de baz al planificrii i dezvoltrii sistematice a personalului care permite o mai bun nelegere a mobilitii acestuia, precum i evitarea deciziilor necorespunztoare din acest domeniu de activitate. Aceasta cu att mai mult, cu ct natura dinamic a problemelor de personal complic problema planificrii carierei. Dei, n multe organizaii, un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale a fiecrui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit, chiar n absena unui asemenea plan, trebuie s fie posibil, cel puin, s se elaboreze o politic a evoluiei carierei care s orienteze activitatea de perfecionare sau de dezvoltare a resurselor umane i s motiveze performana individual. Fr s constituie un angajament legal fa de fiecare persoan la care se refer, o astfel de politic ofer, dup cum menioneaz Milan Kubr, un model clar fa de care angajaii i pot compara speranele, dorinele sau nzuinele individuale i n legtur cu care i pot direciona eforturile de autoperfecionare i de mbuntire a activitii. Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus. Planificarea voluntar este practicat de angajaii care doresc o promovare sau o nou orientare a carierei cu meninerea cel puin la acelai nivel a salarizrii. Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat pentru a evita unele situaii mai puin dorite ca, de exemplu, situaia de omer. De asemenea, planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual, ns, dup cum se poate constata din coninutul Tabelului nr. 1, este necesar ca att organizaia, ct i individul s acioneze avnd permanent n vedere interesul comun. Laturile planificrii carierei (prelucrat dup L. A. Klatt i R. G. Murdick) PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAIONALE Dezvoltarea nevoilor resurselor umane mbuntirea calitii resurselor umane n vederea sporirii productivitii Definirea cilor carierei Evaluarea potenialului individual al postului Armonizarea nevoilor organizaionale i nevoilor carierei Consilierea carierei pentru calitatea vieii i a muncii PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE Identificarea potenialului, calificrilor i intereselor individului Identificarea scopurilor vieii sale i a scopurilor carierei Dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale Cercetarea sau cutarea i obinerea celui mai bun nceput de carier Comunicarea managerului sau efului direct a planului carierei individuale Solicitarea consilierii carierei Evaluarea oportunitilor interne

 Auditul i controlul sistemului de planificare i dezvoltare a carierei

i externe Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului Promovarea propriei imagini sau recunoaterea propriilor caliti

Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii, sunt, dup unii autori, urmtoarele: modelul ans i noroc; modelul organizaia tie cel mai bine; modelul auto-orientat. Modelul ans i noroc. Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ans i norocul orb. Pentru a utiliza acest model, individul n cauz trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Dei conine elementul ans" i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi. Modelul organizaia tie cel mai bine. Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult, ns, efectele sunt, n general, negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca organizaia s-1 gseasc sau s-1 identifice i s-1 numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze m aceast direcie. Modelul auto-orientat Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena fumizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor. Planificarea carierei organizaionale. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n do-meniul resurselor umane, planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai: identificarea angajailor; stabilirea cilor carierei; stabilirea responsabilitilor; dezvoltarea planurilor individuale. Identificarea angajailor. Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece, unii angajai, pur i simplu, nu doresc, s participe la procesul respectiv. Astfel, pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. De asemenea, pot exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite. Stabilirea cilor carierei. Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi. Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a oamenilor n cadrul organizaiilor sau n afara acestora 1. Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare2. Cile carierei reflect, de asemenea, oportunitile oferite de organizaii pentru realizarea unei cariere. Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera. Prin urmare, rezultatul planificrii carierei organizaionale const n numirea sau situarea unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi. Pentru a exista, cile carierei nu necesit o prezentare scris. Cu toate acestea, pentru obiectivele managementului carierei, cile carierei pot fi folositoare dac sunt clar definite i consemnate ntr-un document formal. Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre altele, trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care acesta dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. Deci un individ poate avea o carier cu o organizaie sau cu mai multe. Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilor organizaionale i individuale, planificarea sistematic a carierei permite realizarea unei concordane corespunztoare ntre acestea. Cile tradiionale ale carierei accentueaz ndeosebi mobilitatea ascendent ntr-o singur ocupaie, ntr-un singur domeniu funcional sau de pregtire profesional, fiecare post fiind obinut n momentul n care individului dobndete capacitatea i experiena

necesare i dovedete c este pregtit pentru promovare. n cazul unor eventuale insuccese, cile tradiionale ale carierei fac destul de dificil folosirea micrilor laterale sau descendente. Potrivit literaturii de specialitate, ns, n interiorul unei organizaii, se pot distinge mai multe direcii de micare ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale i centripete (figura ce urmeaz).

Micarea vertical. Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea pe verticala sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea competenei, n general, i a competenei manageriale, n special. n cadrul acesteia, individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare. Micarea orizontal. Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti i aptitudini de specialitate. Micarea diagonal. Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale. Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic. O asemenea direcie de micare n carier joac un rol important n politicile de dezvoltare a personalului n multe ri dezvoltate ca, de exemplu, Japonia. Micarea centripet. Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de baz. Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel puin n parte, de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei. De aceea, dup cum se poate constata n cadrul modelului prezentat privind cile carierei, o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului prin care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Astfel, socializarea poate fi formal, ori de cte ori se elaboreaz programe de orientare a noilor angajai, sau informal, ori de cte ori, managerii aduc la cunotin angajailor noi informaii relevante despre ateptrile organizaiei. Sub aspect funcional i preferenial, n ultimul timp, a nceput s fie neleas, tot mai mult necesitatea direciilor diferite de micare n cadrul carierei, precum i importana cilor multiple sau alternative ale acesteia. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii pai: determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunotinelor i a altor calificri sau cerine necesare diferitelor posturi; identificarea posturilor similare pe baza coninutului lor, precum i a calificrilor i cunotinelor necesare; gruparea posturilor similare n familii de posturi; identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii de posturi care reprezint cile carierei. Dup opinia specialitilor francezi, un rol important n ceea ce privete cariera profesional l are bilanul profesional individual care reprezint un instrument al managementului carierei i, totodat, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesionale a unui angajat. De asemenea, bilanul profesional este folosit de fiecare angajat n parte pentru a-i orienta eforturile n funcie de situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin activitatea depus, calitile de care dispune, pregtirea profesional viitoare etc. Stabilirea unui bilan profesional individual este fundamentul pentru toate deciziile de orientare profesional. Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili o filier a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel nct, printr-o pregtire profesional adecvat, s-i asigure promovarea.

Dup cum s-a mai menionat, evoluia carierei profesionale poate fi stabilit fie n acelai domeniu de activitate, fie n domenii diferite. Tendina general este ca, de la un anumit nivel ierarhic, s se prevad o evoluie profesional prin trecerea dintr-un domeniu n altul, prin utilizarea psrelelor, deoarece asigur o motivare superioar pe plan profesional angajailor i, totodat, este profitabil pentru organizaie, avnd n vedere experiena profesional multisectorial a lucrtorului. Stabilirea responsabilitilor. Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Se sugereaz, de fapt, necesitatea de a se rspunde la urmtoarea ntrebare: Cine trebuie s fie responsabil pentru planificarea i dezvoltarea carierei? Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii de personal i angajaii trebuie s-i asume responsabilitile necesare pentru situaiile pe care le pot controla. Aceasta nseamn c organizaiile, managerii, n general, sau cei de personal, n special, trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, m timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor. Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Mai mult dect att, dei este o activitate deosebit de important n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei, relaia de ndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat s fac fa problemelor n mod pozitiv i constructiv, poate deveni n unele situaii destul de duntoare, dac individul devine prea dependent, dac mentorul nu manifest suficient flexibilitate, dac refuz generozitatea individului, dac este uor bnuitor sau dac interese romantice sau chiar unele manifestri de invidie intervin n relaia respectiv de parteneriat. Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate. De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, managementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane n cadrul cruia exist sau trebuie s existe personal specializat care s sprijine prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea, nemulumirile sau crizele de la mijlocul vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii respectivi constat c stadiul dezvoltrii carierei lor nu corespunde propriilor aspiraii. n acest sens, responsabilitile organizaiei, n general, i ale departamentului de resurse umane, n special, pot fi: evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale; elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor; conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal; organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora; consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu; urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor; evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei. Responsabilitile angajailor sunt: autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valori; analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual; comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare; folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare; elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei. Dezvoltarea planurilor individuale. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd, n cele din urm, pe acelea care li se potrivesc n mai mare msur. n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei. Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera, responsabilitatea pentru aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se ntmpl pur i simplu, ci indivizii trebuie s ntreprind ceva pentru obinerea postului respectiv. Literatura de specialitate ofer multe variante posibile, ns, dup opiniile lui Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de baz: evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor, intereselor i obiectivelor carierei sale; evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a potenialului indivizilor; comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor organizaionale; consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri adecvate pentru ndeplinerea lor. 7. Planificarea carierei individuale Dac nu tii unde te duci, probabil vei ajunge n cu totul alt parte. Ce doresc eu s fiu i ce trebuie s fac pentru a deveni ce vreau s fiu?

n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia. Dup cum s-a mai artat, individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional. Perspectiva individual a planificrii carierei este deosebit de important deoarece constituie o problem care preocup, n general, pe toi oamenii i care, n cele din urm, trebuie s rspund la numeroase ntrebri, ca de exemplu: Care sunt obiectivele noastre pe termen lung i scurt?; Ce vrem s facem?, Ce putem s facem?, Care sunt punctele noastre forte i slabe?; Cine ia deciziile privitoare la cariera noastr?, Acceptm sfaturile sau recomandrile efilor, prinilor, rudelor, profesorilor sau prietenilor?; Cum ar trebui s ne dezvoltm pentru ca un moment prielnic schimbrii s ne gseasc pregtii?, Ce mijloace de pregtire avem n vedere?; Ct suntem de mulumii de noi nine?; Am gsit o organizaie care s ni se potriveasc?; nainte de a accepta oferta ne-am interesat sau documentat suficient cum funcioneaz organizaia i de ce oportuniti dispune?; Poate c ar trebui, deja, s facem o schimbare n propria carier?; Care sunt restriciile de care trebuie s inem cont?; Cum ar trebui s acionm n mod concret?; Cum s-ar putea exploata cel mai bine momentul actual? Prin urmare, oamenii, n general, i tinerii, n special, sunt deosebit de preocupai de problemele carierei lor. De asemenea, acetia trebuie s tie c, dac vor s reueasc n carier, este necesar s i-o pregteasc din timp i s gndeasc n viitor. Sau, altfel spus, este necesar s ncerce s rspund la urmtoarea ntrebare: Ce doresc eu s fiu i ce trebuie s fac pentru a deveni ceea ce vreau s fiu? De asemenea, deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de important nelegerea ct mai corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei, a stadiilor carierei individuale, precum i a coninutului procesului de planificare a acesteia. Factorii care influeneaz alegerea carierei. Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate, n cele din urm, de o serie de factori ai succesului n via, n general, i ai succesului profesional, n special. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influena alegerea carierei sunt: auto-identitatea; interesele; personalitatea; mediul social. Auto-identitatea. Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine. Interesele. n general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Astfel, Edgar Schein afirm c, dac cunoatem mai multe despre noi, devine evident c avem un interes sau o valoare care ne determin s nu cedm. De asemenea, reamintim i n acest context importana opiunilor indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii, deoarece, n concepia marii majoriti a oamenilor, familia reprezint acea unitate natural sau acel model instituional, consfinit de istoria organizrii sociale, a crei funcie de solidaritate familial realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate. Personalitatea Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influeneaz alegerea carierei. Dup opinia lui John Holland, expert n consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive i nevoi) este un alt factor determinant n alegerea carierei, existnd, din acest punct de vedere, mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientri: orientarea realist - potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere sau ocupaii care implic activiti fizice; orientarea privind cunoaterea - n care oamenii sunt atrai mai mult de activiti care implic gndire, organizare, nelegere, dect de activiti afective care implic sentimente, impresii, emoii etc.; orientarea social - potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii interpersonale; orientarea convenional - n care oamenii sunt atrai de activiti care implic o anumit structur, legi i reglementri, i n care se ateapt ca angajaii s subordoneze nevoile personale celor organizaionale; orientarea ntreprinztoare - potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere care implic activiti verbale, scopul lor fiind influenarea celorlali (manageri, avocai etc.); orientarea artistic - n care oamenii sunt atrai de cariere care implic autoexprimarea (exprimare proprie) prin creaie artistic sau activiti individuale. Mediul social Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte ca, de exemplu: tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor etc. De exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri.

n acelai timp, muncitorii de toate vrstele, n special, tinerii pretind tot mai mult o autonomie mai mare n alegerea carierei, o marj mai mare a opiunii individuale, n sensul c ceea ce se ntreprinde este n cea mai mare msur n interesul lor i sunt mai puin concentrai pe necesitile organizaiei. De asemenea, cu toate c organizaiile pierd un procent relativ ridicat din angajaii tineri, n primii doi ani de angajare, se manifest, totodat, o tendin, n cretere, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei, tendin determinat de dorina de a obine un statut social mai nalt, o mai mare satisfacie n carier i o calitate mai nalt a vieii, n acest sens, tot mai muli indivizi ncearc s rspund la ntrebarea: Voi fi eu fericit acionnd oarecum altfel? Alegerea carierei este influenat, de asemenea, de gradul n care, pe lng valorile, ateptrile, nzuinele sau perspectivele noastre, acceptm sau nu sprijinul necesar prin consiliere. Aceasta cu att mai mult cu ct, cercetri n domeniul resurselor umane au dovedit c, n general, oamenii sunt pasivi i reacioneaz fa de mediu, ndeosebi, cnd apar probleme privind cariera. Din acest punct de vedere unii autori consider sugestiv expresia sau chiar titlul unei cri: Dac nu tii unde te duci, probabil vei ajunge n cu totul alt parte. Stadiile carierei. nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, printre altele, luarea m considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui individ. De asemenea, nelegerea managementului carierei presupune nu numai nelegerea stadiilor carierei, ci i nelegerea stadiilor vieii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieii, iar interdependena acestora este deosebit de important. Aceasta, cu att mai mult cu ct fiecare etap din carier, respectiv fiecare perioad de experiene similare, duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i comportamentul acestuia. n acest sens, specialiti n domeniu au ncercat s contureze stadiile ideale ale unei cariere care, n general, sunt compatibile cu stadiile vieii i care dup Schein sunt cele prezentate n Tabelul nr. 1. Stadiile ciclului dezvoltrii carierei (dup Schein) Tabelul nr. 1 Nr. crt. VRSTA 1 0-21 STADIILE Dezvoltare, fantezii, explorare Intrarea n domeniul muncii Pregtire de baz Carier timpurie Mijlocul carierei Nr. crt. 6 VRSTA 35+ STADHLE Crizele de la mijlocul carierei Carier trzie Declin i eliberare Pensionare (retragere)

2 3 4 5

16-25 16-25 17-30 25+

7 8 9

40+ 50+

Dup ali autori , ns, indiferent de activitile desfurate de-a lungul vieii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare. O concepie, n general, similar este prezentat de John A. Wagner i John R. Hollenbeck, specialiti n domeniu, care au n vedere corelarea stadiilor carierei cu performana i ncadrarea stadiilor respective n anumite intervale de vrst. De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalitii n diferite stadii ale vieii, J.R. Schermerhord i colaboratorii au elaborat un model al stadiilor carierei n care se au n vedere cele mai relevante tranziii ale vieii individului (maturitatea timpurie, maturitatea i tranziia ctre mijlocul vieii, maturitatea trzie) care au numeroase implicaii att asupra activitii profesionale a acestuia, ct i asupra problemelor sale personale. De exemplu, dac maturitatea timpurie este o perioad n care, n general, se completeaz pregtirea profesional sau educaia, se alege un anumit post sau are loc cstoria, ajuns la maturitate i la tranziia spre mijlocul vieii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaii familiale care pot duce, n multe situaii, la frustrri legate de carier. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum s-a mai menionat, este cunoscut importana deosebit a opiunilor majoritii indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii. Parcurgnd i analiznd diferitele modele prezentate, privind stadiile carierei, se poate constata c acestea nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare contribuind la nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia. De aceea, se impune cunoaterea oportunitilor i a constrngerilor diferitelor stadii ale carierei, stadii pe care le prezentm n continuare. STADIUL 1: explorare n acest stadiu, individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. Dup opinia specialitilor n domeniu, pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 de ani . Unii autori, ns, plaseaz acest stadiu ntre 15-25 de ani sau, chiar peste acest interval, ntre 30-35 de ani. Pe durata acestui stadiu, indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate c adolescenii i tinerii respectivi dobndesc noi cunotine i deprinderi sau i dezvolt att imaginea de sine, ct i imaginea asupra posturilor. Deoarece indivizii i evalueaz aptitudinile i limitele, i dezvolt imaginea despre sine sau despre ceea ce vor s fie, capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat. Din acest punct de vedere, alegerea unei organizaii sau a unui post, intrarea ntr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun att o autoevaluare ct mai realist a propriilor posibiliti, ct i o evaluare adecvat a oportunitilor oferite de organizaie, pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului individ-postorganizaie, raport n cadrul cruia se formeaz nu numai un contract de angajare, ci i un important contract psihologic. Avnd n vedere practica managerial n domeniul resurselor umane, unii specialiti recomand elaborarea unor liste de control (Tabelul nr. 2) ca un

instrument deosebit de util, n cadrul cruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute n vedere n situaia alegerii unei organizaii sau a unui post, precum i a unei posibile schimbri a acestora. Tabelul nr. 2 LISTA DE CONTROL Care sunt pentru mine ctigurile Ctig? Pierdere? i pierderile reale? Salariul i avantajele suplimentare ................. ................ Orele de lucru i programul ................. ................ Folosirea calificrii i competenei ................. ................ Dezvoltarea calificrii i competenei ................. ................ Statutul n cadrul organizaiei ................. ................ Statutul n afara organizaiei ................. ................ Deplasrile n afara oraului ................. ................ ansele de promovare ................. ................ Care sunt ctigurile i pierderile, de asemenea, importante pentru mine? Venit disponibil pentru necesitile familiei ......... ................ Timp disponibil pentru familie / prieteni ................. ................ Efectele stresului de la serviciu ................. ................ Satisfacie pentru realizrile mele ................. ................ Oportuniti de dezvoltare personal ................. ................ Activiti lejere ................. ................ Stilul de via general ................. ................ n aceast perioad, individul i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. Aceasta cu att mai mult cu ct tinerii intr ntr-o organizaie, adesea, fr o nelegere deplin a nevoilor i ateptrilor acesteia. De aceea este necesar ca tinerii angajai s fie ndrumai i sprijinii n continuare de o persoan cu mai mult experien sau autoritate. n aceste condiii, tinerii angajai descoper c sunt n continuare ndrumai i c se afl ntr-o situaie similar cu aceea prin care au trecut n timpul colii. Muli dintre tineri nu se pot mpca cu o astfel de situaie, deoarece ei anticipau c prima angajare sau primul post le va aduce mult mai mult libertate. Prin urmare, problema cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post. De aceea, deosebit de important este problema realitii informaiilor oferite de organizaii, n legtur cu care Wanous (1992) sugereaz necesitatea ca n activitatea de recrutare organizaiile s prezinte sau s adopte un punct de vedere mai echilibrat. n acest context, reamintim c recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens sau un proces de interaciune dintre candidat i organizaie, care se pot atrage sau respinge, iar n situaia n care este prezentat numai latura favorabil a imaginii firmei, noii angajai sunt afectai de aa-zisul oc al realitii care nu poate fi redus dect oferind candidailor informaii ct mai reale privind natura muncii i condiiile de munc. De asemenea, una din dificultile ce pot aprea n acest stadiu este lipsa contiinei de sine sau a nelegerii de sine care nu permite individului s-i identifice propriile interese, preferine sau capaciti. n acest stadiu, individul se preocup, de asemenea, de identificarea sau gsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei. STADIUL 2: stabilire Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active i poate fi ncadrat, dup unii specialiti n domeniu, ntre 25-45 de ani, ntre 30-45 de ani sau ntre 20-35 de ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare n cazul indivizilor care trec de la un post la altul. n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor 11 se asigur oportuniti de promovare. De asemenea, angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de explorare la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu. n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului i insuccesului, feedback-ul, stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante. Stabilirea unor legturi sau relaii adecvate cu un mentor poate fi, de asemenea, important n acest stadiu al carierei. Datorit strii psihologice de independen, n acest stadiu, pot aprea unele probleme, unele confuzii sau pot fi nelese greit unele aspecte din care se poate nva. De asemenea, n acest stadiu indivizii, n general, sau tinerii angajai, n special, sunt solicitai pentru rezolvarea ct mai adecvat a eventualelor conflicte sau nenelegeri care pot s apar n legtur cu raportul ntre viaa familial i activitatea profesional. Pe durata acestui stadiu, att organizaia, ct i angajaii i propun s cunoasc oportunitile de care dispun. De aceea, m unele cazuri, n aceast perioad se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau sunt necesare unele schimbri. Dac perspectivele nu sunt promitoare, indivizii pot prsi organizaia, pot fi concediai sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja n cazul unui tratament incorect sau nedrept. Cu toate acestea, insuccesele sau eecurile unor angajai, n aceast etap, sunt datorate fie faptului c acetia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-i realiza independent munca, fie c nu au ncrederea necesar pentru a face acest lucru. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, la sfritul acestui stadiu al carierei, apare un punct nodal care, dup cei mai muli specialiti, poate fi plasat n jurul vrstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, n jurul vrstei de 35 de ani, din care se desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansare, meninere, stagnare sau declin.

STADIUL 3: mijlocul carierei n timp ce unii specialiti n domeniu ncadreaz acest stadiu al carierei ntre 30-40 de ani, Greenhaus i Callanan menioneaz c acest stadiu este ncadrat, de obicei, ntre 40-55 de ani i poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau meninerea situaiei. n ambele situaii exist, n general, unele forme de reevaluare a carierei, a relaiei ntre individ i munc i a direciei vieii. Pentru acei angajai care continu s avanseze, sprijinul organizaional rmne important, n timp ce pentru cei a cror carier se menine i care au, n multe situaii, acelai sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. De exemplu, Greenhaus i Callanan sugereaz c sprijinul organizaional n situaiile menionate trebuie s cuprind folosirea cilor laterale ale carierei, lrgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alii, pentru cei mai tineri sau pentru cei din stadiul de explorare, pregtirea continu i folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui ce nva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau a realizrilor obinute. n acest stadiu, oamenii realizeaz sau contientizeaz, n general, importana muncii i carierei lor. Coninutul sarcinilor i repartizarea acestora dobndesc o importan deosebit, iar eventualele abateri sau greeli aduc penalizri sau sanciuni. Cei care nregistreaz succese sau performane primesc recompense i responsabiliti corespunztoare, n timp ce insuccesele impun reevaluri, adaptri ale planurilor de carier sau schimbri de posturi. Pe durata acestui stadiu, de obicei, muli oameni percep nceputul crizei carierei lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire prelungit n care se nregistreaz i o diminuare a performanelor. Aceast situaie nedorit poate fi determinat de unele decizii nerealiste, n unele situaii, de evenimente din afara organizaiei sau postului, ca de exemplu: situaii familiale, boal, abuz de alcool sau droguri etc. Exist, de asemenea, o perioad cnd muli oameni contientizeaz limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizrilor i o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de via i de munc. De aceea, n acest stadiu, muli oameni trebuie s realizeze, n primul rnd, ceea ce Schein numete ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz pentru securitate i siguran sau pentru independen i libertate. n acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese n afara muncii sau planificarea unei a doua cariere. n sfrit, unii indivizi se pot ntoarce chiar la stadiul de explorare fcnd schimbri importante n carierele lor, n timp ce alte cariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi experiene sau responsabiliti din ce n ce mai importante. STADIUL 4: eliberare Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare. Cercettorii n domeniu caracterizeaz, uneori, ultimii ani ai vieii active ca fiind o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc. Dei stadiul eliberrii semnific apropierea i acceptarea pensio-nrii, unii specialiti n domeniu apreciaz c este o impresie greit atunci cnd se consider c ar fi vorba de un declin. Cu toate c eliberarea (ieirea din carier sau retragerea) poate constitui pentru individ un eveniment plcut sau mai puin plcut, aceasta poate lua, totui, forme multiple sau variate. De exemplu, pot fi ncredinate i acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mic responsabilitate, iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cu valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s o depun pentru a le menine. Angajaii se pot desprinde de ritmul impus, oferind n schimb informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit. Angajaii se pot implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mai mult dect profesori i mentori. Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului de via i de munc, consultana specializat trebuie s ajute angajaii s ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului, ct i organizaiei. De asemenea, pentru c pensionarea i sperie pe unii oameni, iar de alii este bine anticipat, rolul organizaiei n acest stadiu al carierei, plasat de unii autori peste vrsta de 50 de ani, iar de alii, peste vrsta de 65 de ani, este de a ncuraja, de a sprijini sau de a stimula oamenii s continue s-i ndeplineasc ct mai bine serviciile. Contrar prejudecii de a considera angajaii n vrst mai leni i mai puin capabili sau dispui s nvee, Mayo (1991) argumenteaz c, dac organizaia crede c aceti angajai vor avea performane bune i se comport ca atare, atunci i angajaii respectivi vor avea rezultate corespunztoare. n unele cazuri, organizaiile cer sprijinul unor manageri specializai n consilierea carierei, iar n alte situaii managerii pensionai sunt pregtii de organizaie pentru a deveni consultani. De asemenea, fr a neglija pregtirea pentru pensionare, Green-haus i Callanan menioneaz faptul c n acest stadiu al carierei se impune introducerea unor modele flexibile de munc i a standardelor de performan, o pregtire permanent a angajailor respectivi i bineneles evitarea discriminrilor. n sfrit, dac sntatea fizic i cea psihic permit, muli oameni doresc s se pensioneze pentru a ncepe o alt carier, pentru a gsi alte alternative de utilizare a timpului sau pentru a desfura activiti care erau imposibil de realizat n stadiile anterioare (cltorii, grdinrit, pictur, servicii voluntare, diverse colaborri, reflecii etc.) Avnd n vedere aspectele prezentate, trebuie menionat faptul c multe organizaii nu sunt pregtite pentru a face fa problemelor angajailor aflai n pregtirea pentru pensionare sau pentru a rspunde numeroaselor ntrebri specifice acestui stadiu, ca de exemplu: Cnd acioneaz angajaii pentru pensionare?; Cine este dispus de pensionare nainte de termen?; Ce intenioneaz angajaii s fac n perioada de pensie? Poate organizaia sa-i ajute s se pregteasc pentru aceasta? Intenioneaz persoanele pensionabile s urmeze o a doua carier? Poate organizaia s le sprijine n acest sens? Care din persoanele pensionabile pot fi totui selectate de organizaie pentru ndrumarea (consilierea carierei lor) ?. ntruct diferitele stadii ale carierei ofer oportuniti i constrngeri diferite, care influeneaz performana n munc, iar problemele care se cer rezolvate n cadrul fiecrui stadiu sunt, de asemenea, diferite, rezult c i planificarea carierei i stadiile acesteia necesit o tratare distinct. Unele din caracteristicile importante ale stadiilor carierei, ntr-un model cu patru nivele (stabilire, avansare, meninere i retragere) sunt prezentate n figura ce urmeaz, care reflect, de asemenea, trecerea individului de-a lungul unei ci tradiionale a carierei.

STADIILE CARIEREI STABILIRE AVANSARE MENINERE RETRAGERE Vrsta, caracteristici 18-24 25-39 Contribuie, independent 40-54 Dezvoltarea calificrilor altora 55-65 mprtirea experienei de munc cu alii

ACTIVITI LEGATE DEObinerea de cunotine MUNC i deprinderi legate de post

CERINE PSIHOLOGICE PRIMARE

Dependen de alii pentru recompense

Dependen de sine pentru recompense

Dependen de alii pentru satisfacerea nevoilor

Pierderea treptat a identitii muncii

SATISFACEREA NECESITILOR PRIMARE

Securitate

Ctigarea autonomiei

Stim

Dobndirea neutralitii

O prezentare sugestiv att a stadiilor carierei, ct i a principalelor probleme care se cer rezolvate n cadrul fiecrui stadiu a fost realizat de George T. Milkovich i John W. Boudreau , cunoscui specialiti n domeniul managementului resurselor umane (figura ce urmeaz). Stadii, probleme EXPLORARE STABILIRE MENINERE DECLIN

ACIVI-TI Sprijin (ndrumare) Recunoatere ca persoan Pregtire i dezvolta-re, PRINCI-PALE Pregtire Ascultare Contribuie independent Alocarea resurselor Modelarea direciilor organizaiei

Retragere

RELAII ROLURI

De nceput Dependen

Colegiale Independen

Mentor/ Sponsor

Sftuitor

Asumarea respon-sabilitilor Diminuarea pentru alii importanei putere/rol 35-55 50-75

VRSTA

16-25

20-35

Prin urmare, faptul c indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul vieii i carierei lor, este evident i larg recunoscut. De asemenea, durata stadiilor carierei variaz de la individ la individ, ns majoritatea oamenilor trec, n general, prin aceleai stadii. Dup unii specialiti n domeniu, versiunea cea mai simpl a stadiilor carierei include: stadiul premunc (frecventarea colii); stadiul iniial al muncii (trecerea de la un post la altul); stadiul stabil al muncii (meninerea unui post); stadiul pensionrii. Studiile privind stadiile carierei au evideniat, totodat, faptul c nevoile i ateptrile indivizilor se schimb pe msur ce acetia parcurg stadiile respective. n primul stadiu al carierei care, dup unii specialiti n domeniu, dureaz, n general, de la natere pn la vrsta de 14 ani, se dezvolt un concept propriu i unic de identitate i interaciune cu ceilali oameni. Este stadiul n care oamenii se pregtesc, de fapt, pentru viitoarele lor ocupaii, trecnd prin anumite forme organizate de educaie sau pregtire, dup care obin un prim post. In continuare, ns, indivizii se pot schimba n alte posturi din aceeai organizaie sau din alte organizaii, sau, de-a lungul carierei, se pot obinui ntr-un anumit post n care rmn pn la pensionare. n faza de stabilire, care corespunde, n general, vrstei ntre 25-30 de ani, se manifest o preocupare deosebit pentru nevoile de siguran i securitate sau de garanie i protecie.

Faza de stabilire este urmat de faza de avansare, care poate dura aproximativ de la 30 la 40 de ani, n cadrul creia se manifest o preocupare deosebit, n special, pentru nevoile de realizare, stim i autonomie. Urmeaz faza de meninere, care dureaz pn n jurul vrstei de 65 de ani, marcat de eforturile de stabilizare a ctigurilor sau a avantajelor din stadiile anterioare, precum i de nevoia de siguran a locului de munc. Dei nu se realizeaz ctiguri suplimentare evidente, aceast faz poate fi o perioad de creativitate, deoarece, individul i satisface unele din nevoile psihologice, sociale, familiale i financiare asociate fazelor anterioare. Dup cum s-a mai menionat, ns, pe parcursul acestei faze, muli oameni trec prin ceea ce este denumit criz a mijlocului carierei. n astfel de situaii, din numeroase motive sau datorit unor aspecte conjuncturale, oamenii nu au sentimentul satisfaciei efortului depus sau a activitii profesionale i extraprofesionale desfurate i, n consecin, este posibil ca acetia s treac printr-o perioad, de multe ori foarte grea, de disconfort fizic i psihic, cu implicaii nu numai asupra individului, ci i asupra vieii familiale, n general, i a copiilor, n special. De asemenea, n cadrul acestei faze de meninere, muli indivizi abandoneaz cariera iniial, care se afl n declin i revin la stadiul explorrii. n sfrit, faza de meninere este urmat inevitabil de stadiul pensionrii n timpul cruia, dac sntatea fizic i cea psihic permit, individul poate avea diferite modaliti de autorealizare sau autoperfecionare prin activiti care erau imposibil de desfurat n stadiile precedente ca, de exemplu: cltorii sau excursii, grdinrit, servicii voluntare, pictur, reflecii etc. O categorie aparte o constituie specialitii sau profesionitii din anumite domenii de activitate care, dup obinerea unei pregtiri profesionale superioare i a unor titluri tiinifice, i continu cariera n organizaii mari sau complexe unde sunt ateptai i n cadrul crora au posibilitatea s-i valorifice cunotinele de care dispun. Prin urmare, n acest stadiu este necesar ca indivizii s-i dezvolte acele caracteristici specifice noilor activiti i responsabiliti i totodat s-i sporeasc ocupaiile sau momentele de rgaz. Deoarece fiecare stadiu al carierei conine, dup cum s-a mai artat, numeroase aspecte sau unele oportuniti i constrngeri, cunoaterea i nelegerea ct mai depline ale acestora au cel puin urmtoarele avantaje: permit organizaiei s desfoare o activitate mult mai eficient n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei; ncurajeaz individul s se autoevalueze, s se autoorienteze, s-i conduc singur cariera sau s aib un rol mai activ n planificarea i dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la creterea responsabilitii individului i la mbuntirea performanei acestuia. De asemenea, relativa coinciden ntre stadiile sau fazele de dezvoltare a carierei i cile carierei ntrete relaiile sau interdependenele ntre individ i organizaie, o importan deosebit n acest sens avnd-o procesul de socializare organizaional. Din perspectiva individului, procesul de socializare organizaional este legat de dezvoltarea carierei, n timp ce, prin socializare, organizaia ateapt o performan individual ct mai nalt. Cu alte cuvinte, socializarea constituie procesul prin care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Socializarea poate fi formal, ori de cte ori se stabilesc programe de orientare ale noilor angajai, sau informal, ori de cte ori managerii aduc la cunotina angajailor noi informaii relevante despre ateptrile angajailor. Prin urmare, dezvoltarea carierei i socializarea sunt activiti interdependente care afecteaz att performana individual, ct i performana organizaional. 8. Procesul planificrii carierei individuale Dup cum s-a mai artat, tendina este ca managementul carierei s ia tot mai mult n considerare planurile carierei indivizilor. Din acest punct de vedere principala ntrebare poate fi: Cum ajunge individul s aib succes ca urmare a planificrii unei cariere? Potrivit teoriei i practicii manageriale, n procesul planificrii carierei, individul se angajeaz, de fapt, ntr-o autoevaluare deosebit de important ale crei avantaje pot fi: Identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s-i stabileasc ct mai realist scopurile carierei; elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile; crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare n vederea unei eventuale promovri. De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea urmtorilor pai : culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile indivizilor; identificarea domeniilor ocupaionale preferate; n acest sens, este posibil ca iniial s existe mai multe opiuni care se restrng treptat pe msur ce ne informm asupra domeniilor respective. De asemenea, pe msur ce se obin mai multe informaii privind cerinele educaionale sau de pregtire, posibilitile de ctig, unele aspecte specifice etc. se constat, c, de fapt, numai unele ocupaii sau posturi corespund calificrilor, intereselor sau valorilor indivizilor. Dup alegerea ocupaiei sau a postului, este necesar s se stabileasc scopul carierei pe baza acestei alegeri iniiale. testarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dac s-a fcut o evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului. Are loc, de fapt, implementarea procesului de planificare a carierei, existnd totodat numeroase motive (sarcini monotone, condiii grele de munc, pregtire dificil etc.) care pot determina revizuirea scopurilor carierei. 9. Dezvoltarea carierei Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Aceasta nseamn c individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi cile sau rutele profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile. De asemenea, dup cum s-a mai menionat, dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ i nu numai n calitatea sa de angajat. n dorina de a controla ct mai bine att viaa profesional, ct i pe aceea familial, orice individ i dezvolt o strategie proprie, n general, i un concept propriu al carierei, n special, prin care i autoevalueaz posibilitile i valorile. De aceea, unii specialiti n domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experien a individului i nu n legtur direct cu organizaia, ceea ce nseamn c responsabilitatea dezvoltrii carierei aparine n primul rnd individului, dei organizaia poate juca un rol important n facilitarea i susinerea carierei.

Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului, iar motivele realizrii performanelor aparin i acestui domeniu mai puin studiat ndeosebi n ara noastr. De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece, dup cum s-a mai artat, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i performanelor angajailor. Dup Lawrence A. Klatt i colaboratorii, cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt urmtoarele: stabilirea scopului i a acordului de pregtire; sarcinile critice ale postului; pregtirea i alte experiene dobndite; evaluarea periodic, feedback-ul, pe baza scopului i a acordului de pregtire. Dup cum se poate constata din, procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea m timp. n acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a drumului rmas de parcurs, precum i a condiiilor sau cerinelor i cunotinelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus. Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme destul de dificile ca, de exemplu, aceea a integrrii dezvoltrii carierei i planificrii resurselor umane. Aceasta cu att mai mult cu ct, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmrete armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor organizaionale n continu schimbare. Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane sunt evidente deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti. n general, organizaiile care au preocupri n domeniul planificrii resurselor umane iniiaz i programe de dezvoltare a carierei deoarece se apreciaz c nu are sens s previzionm nevoile de resurse umane fr a avea un program de dezvoltare a carierei care s susin cererea respectiv. De asemenea, iniierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie s aib n vedere oportunitile organizaiei de a asigura posturile adecvate. O prim cauz a dificultilor de integrare a eforturilor din domeniile menionate o constituie faptul c activitile respective sunt realizate, n multe situaii, de specialiti diferii (economiti, ingineri, analiti de sistem, psihologi etc.) a cror pregtire de baz sau cunotine de specialitate creeaz posibile bariere n realizarea unei comunicri eficiente. O a doua cauz a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este legat de structura organizatoric deoarece, n unele situaii, activitile menionate sunt realizate n uniti organizaionale distincte. Eventualele insuccese n atingerea scopurilor carierei pot duce la unele reevaluri privind scopurile, posturile sau programele de pregtire, ceea ce va influena pozitiv performana i continuarea carierei. De asemenea, coninutul sesiunilor dezvoltrii carierei, care are n vedere analiza domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale i organizaionale, trebuie s fie, pe ct posibil, orientat asupra individului. Din acest punct de vedere, cu toate c domeniile abordate pot fi practic nelimitate, exist, totui, unele aspecte mai importante care permit evaluarea anselor de dezvoltare a carierei prin rspunsurile care se pot obine la numeroase ntrebri ca, de exemplu: Descoper ce dorete, n ce direcie intenioneaz s mearg sau ce nevoi are cu adevrat individul? Exist diferene fa de estimrile iniiale? Dac da, ce diferen exist? Individul este obiectiv n evaluarea propriilor sale puncte forte i puncte slabe? Individul a ajuns ntr-un anumit post datorit unui plan sau accidental prin ans i noroc? Este individul limitat n scopurile sale? Este contient de varietatea alternativelor pe care le are? Neglijeaz individul un post datorit persoanei care l ocup? Poate angajatul s expun att poziii pro, ct i contra, sau se concentreaz numai asupra unui post sau unei poziii? Este individul motivat mai mult de salariu i/sau de statutul unui post? Individul este sincer sau transmite numai ceea ce crede c dorim s aflam? Este individul suficient de motivat pentru a parcurge pregtirea necesar pentru un nou post? Ce trebuie s fac individul pentru a se pregti pentru urmtorul post din cadrul carierei? Individul se concentreaz pe scopuri sau obiective de lung durat sau pe o dezvoltare slab, nesemnificativ cu avantaje, ndeosebi, imediate? Individul urmrete s-i ating scopurile sau obiectivele n cadrul organizaiei sau n afara acesteia? 10. Recomandri finale privind cariera n general, dup cum s-a mai menionat, individul dispune de numeroase alternative sau oportuniti privind cariera. Cu toate acestea, avnd n vedere teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane, n general, i comportamentul organizaional, n special, John R. Schermerhorn i colaboratorii subliniaz necesitatea cunoaterii i nelegerii ct mai corecte a urmtoarelor comandamente ale carierei: performana; rezistena vizibil; dorina pentru schimbare; descoper un mentor; conducerea propriei cariere; educaia continu. Performana Baza succesului n orice post o constituie performana nalt. Obinerea unei nalte performane n orice domeniu de activitate conduce la aprecierea superiorilor, la ctigarea respectului colegilor i subordonailor i atrage atenia asupra potenialului nalt al oricrui individ.

Rezistena vizibil Individul nu trebuie s ovie sau s ezite pentru a se asigura c ceilali i recunosc efortul, activitatea depus sau performanele obinute. Aceasta este o relaie public i, totodat, o sarcin care trebuie nde-plinit ntr-o manier profesional. Dorina pentru schimbare Individul nu trebuie s rmn, cu orice pre, ntr-un anumit post sau ntr-un anume domeniu de activitate pe care deja le cunoate i le stpnete sau care i limiteaz oportunitile de dezvoltare. Cu alte cuvinte individul nu trebuie s neglijeze sau s piard ansele de promovare n interiorul sau n afara organizaiei. Descoper un mentor Relaia mentor-individ constituie un parteneriat n cadrul cruia ambii parteneri urmresc cu perseveren atingerea aceluiai obiectiv. Cu alte cuvinte, existena unei persoane, situat la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai mult experien, n calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea s fie ndrumat i s-i susin cariera. Pentru aceasta ns, ambii parteneri trebuie s manifeste suficient flexibilitate i s fie pregtii pentru un comportament care s conduc la realizarea obiectivelor propuse. Conducerea propriei cariere Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn activ, s gndeasc sau s mediteze serios i sistematic n legtur cu evoluia carierei respective. De asemenea, chiar dac, n general, exist un plan vag de orientare a eforturilor sau de evaluare a anselor, este bine s ne construim un plan al carierei pe msur ce apar noi anse sau oportuniti. Prin urmare, trebuie s fim ntotdeauna pregtii pentru a face fa noilor oportuniti de dezvoltare a carierei noastre. Totodat, managerii trebuie s fie capabili s adopte o atitudine adecvat att fa de plafonrile carierei personale, ct i fa de aceea a subordonailor lor. n acest context, menionm faptul c plafonarea carierei reprezint punctul, poziia sau momentul din carier de unde oportunitatea promovrii la un nivel ierarhic superior este foarte redus. n acest moment al carierei pot ajunge, de fapt, toi oamenii, ns, trebuie menionat c unii indivizi ajung la punctul respectiv mult mai devreme dect alii. De asemenea, plafonarea carierei nu indic, ntotdeauna, un anumit insucces, deoarece pe msur ce se avanseaz la nivele superioare, numrul posturilor disponibile este din ce n ce mai mic sau altfel spus oportunitile de promovare sunt din ce n ce mai reduse. Plafonarea carierei poate s apar i datorit faptului c individul nu dorete s-i asume noi responsabiliti sau noi riscuri ale schimbrii. Nu trebuie exclus nici posibilitatea ca individul s-i dea seama de limitele capacitii sale care nu-i permit s acumuleze noi cunotine sau s desfoare o munc la un nivel mai nalt. n orice caz, un individ care ajunge ntr-un asemenea moment al carierei are probleme cu totul diferite fa de ceilali angajai care se afl nc n procesul dezvoltrii carierei. Educaia continu ntr-un mediu dinamic, n continu schimbare, este necesar o educaie permanent. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung nu poate fi obinut fr o educaie continu de-a lungul ntregii viei. 7.11. Eficacitatea carierei Una dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia. ntr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva individului, ct i a organizaiei nsi. n acest sens, specialitii n domeniu ncearc s dea un rspuns ct mai adecvat la o serie de ntrebri ca, de exemplu: Care sunt principalele ci sau mijloace pentru obinerea eficacitii carierei? n ce condiii sau mprejurri indivizii pot avea o carier satisfctoare sau plin de succes? Acioneaz n sistem organizaiile menite indivizilor n ceea ce privete realizarea carierei lor? Dei pot exista numeroase caracteristici ale eficacitii carierei, potrivit literaturii de specialitate 1 i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt: performana carierei; atitudinile fa de carier; adaptabilitatea carierei; identitatea carierei. Performana carierei Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i postul, deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al performanei n carier. Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de important deoarece aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea organizaional. Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea performanei organizaionale. Cu toate acestea, n ceea ce privete performana carierei trebuie avute n vedere sau nelese n toat complexitatea lor aspectele prezentate n continuare. Msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense recunosc pe deplin performana. Din acest punct de vedere este posibil ca individul s nu primeasc recompensa corespunztoare performanei carierei i deci s nu-i realizeze acest indicator al eficienei carierei, deoarece organizaia fie c nu are capacitatea necesar, fie c nu dorete s acorde recompensa respectiv. Mai mult dect att, numeroi angajai constat c, adesea, organizaia stabilete o anumit recompens a performanei care, de fapt, este rezultatul nonperformanei. Organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau nu poate s-o realizeze. Astfel, performana este necorespunztoare potenialului individual care este mult mai mare, deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de post, ca de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupri extraprofesionale etc.

n acest caz, este posibil ca individul s fie satisfcut de performana carierei, ns organizaia este dezamgit, iar neconcordana respectiv apare ca o consecin a atitudinii individului fa de carier. Atitudinile fa de carier Atitudinile fa de carier se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor. De asemenea, atitudinile pozitive fa de carier au implicaii importante i pentru organizaie, deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt, n general, bine integrai n organizaie i se implic deplin n activitile cerute de posturile lor. Cu toate c este un proces psihologic i social deosebit de complex, este evident c atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu necesitile carierei i cu oportunitile oferite care trebuie s corespund intereselor, valorilor i abilitilor indivizilor. Adaptabilitatea carierei Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri i tehnologii n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i dezvoltri ale profesiilor sau ocupaiilor contemporane. n aceste condiii, dac indivizii nu fac dovada capacitii lor de adaptare la schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n practica carierei lor, exist riscul nvechirii premature a cunotinelor dobndite care, n consecin, duce la pierderea posturilor ocupate. De asemenea, avnd n vedere avantajele reciproce ale adaptabilitii carierei i organizaia este preocupat de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii carierei, alocnd n acest sens importante sume de bani pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si. Identitatea carierei Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou componente deosebit de importante: msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce privete interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori; msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i rezolve problemele vieii, singuri, fr ajutor, ca o prelungire a trecutului lor. Coninutul acestui concept de identitate a carierei poate fi exprimat i prin urmtoarea ntrebare: Ce doresc eu s fiu si ce trebuie s fac pentru a deveni ceea ce vreau s fiu? Indivizii care rspund convingtor la o asemenea ntrebare este posibil s aib o carier eficace i s aib o contribuie deosebit la realizarea eficacitii organizaionale. Prin urmare, realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii (performan, atitudine, adaptare i identitate), care se intercondiioneaz n moduri diferite pentru indivizi diferii. De exemplu, obinerea unui nivel ridicat de performan nu rezult, ntotdeauna, dintr-o atitudine pozitiv fa de carier, iar diferenele individuale de personalitate sau de percepere a vieii, n general, i a carierei, n special, conduc la diferene n ceea ce privete criteriile sau caracteristicile eficacitii carierei. De asemenea, importana relativ a criteriilor de eficacitate a carierei variaz nu numai ntre indivizi, ci i ntre organizaii. Astfel, unii indivizi sau unele organizaii pot aprecia performana carierei n dauna adaptabilitii acesteia, n timp ce ali indivizi sau alte organizaii pot atribui o importan mai mare adaptabilitii carierei n raport cu performana acesteia. Prin urmare, eficacitatea carierei implic o nelegere individual i organizaional a importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere. Totodat, nu trebuie neglijat faptul c eficacitatea carierei este, fr ndoial, strns legat de performana organizaional. n acest sens, James L. Gibson i colaboratorii sugereaz unele relaii posibile ntre caracteristicile eficacitii carierei i criteriile eficacitii organizaionale (figura ce urmeaz).

De exemplu, performana carierei este legat, dup cum se poate constata din figur, de producia i eficiena organizaional. n multe organizaii, procesul evalurii performanei se bazeaz, n prima faz, pe aceste dou criterii menionate, iar eficacitatea performanei carierei este apreciat ca atare. Atitudinile pozitive fa de carier implic angajamentul sau obligaia fa de producie i eficien, fr a se neglija satisfacia. De asemenea, adaptabilitatea carierei este legat direct de adaptabilitatea i dezvoltarea organizaional, iar identitatea carierei este legat direct de satisfacie, aceasta din urm poate fi legat i de alte criterii, ns cele care dau un nivel nalt identitii exclud producia i eficienta.