Sunteți pe pagina 1din 29

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Obiective Definirea conflictului i a tipurilor de conflicte. Identificarea generatorilor de conflict. Prezentarea conflictului organizaional i a cauzelor acestuia. Analiza criteriilor de alegere a strategiilor de mediere a conflictelor dintre angajai. 5. Managementul conflictelor prin negociere. 3.1 Definirea conflictului Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie, mnie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ. Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de acestea. Aceast definiie ilustreaza o gam larg de conflicte experimentate de oameni n organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri privind ateptrile comportamentale .a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare. ntre cele dou tipuri de conflict exist urmtoarele diferente: Conflictul competitiv Scopuri opuse Mergei pe drumuri separate Nencredere Conflictul de cooperare Scopuri de cooperare Avansai mpreun ncredere 1. 2. 3. 4.

Evit i adopt ctig-pierdere

Discut i adopt ctig-ctig

Fig. 3.1 Conflictul competitiv versus conflictul de cooperare

Managementul conflictului

n modelul competitiv prile urmresc scopuri total opuse. Fiecare este nencreztor n inteniile celorlali i discrediteaz spusele acestora. Ambele pri evit n mod deliberat dialogul constructiv i au o atitudine ctig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persist i fiecare urmeaz ci separate. Aceasta este forma disfuncional sau distructiv a conflictului. n opoziie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare din figura anterioar este o experien ce servete cel mai bine intereselor ambelor pri care se sprijin una pe cealalt. Scopul de a coopera, ncrederea ntre pri i abordarea ctig-ctig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant. Conflictul cooperant este o practic standard la fabrica de bere AnheuserBusch, Budweiser: n cazul n care comitetul de elaborare a strategiei companiei dorete s fac o micare important intrarea sau ieirea ntr-o afacere sau o cheltuial important pentru atragerea de capital poate s desemneze echipe pentru a analiza ambele pri ale problemei. Poate fi vorba despre dou sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleai informaii. Din cnd n cnd este aleas o persoan care pledeaz n favoarea proiectului i o alt persoan care s aduc contra-argumente. Pat Stokes, conductorul companiei, descrie rezultatele: Ajungem la decizii i alternative la care nu ne-am fi gndit mai nainte, reprezentnd uneori o sintez a punctelor de vedere contrare. 3.2 Puncte de vedere asupra conflictului Existena conflictului nu duce neaprat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ i unul echilibrat. Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie. Iniierea i rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluionare constructiv a problemei. Rezolvarea conflictului reprezint deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiv n cadrul companiei. De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncurajeaz pe oameni s-i rezolve diferendele i s se implice n dezvoltarea unei organizaii etice i echitabile. Introducerea intenionat a conflictului n procesul de luare a deciziilor poate fi benefic. De exemplu, se ntmpl ca membrii grupului s gndeasc la fel atunci cnd trebuie s ia decizii n grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente. Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative i poate duna eforturilor de atingere a scopurilor. n loc s direcioneze resursele organizaionale n primul rnd ctre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul i banii. Conflictul poate de asemenea duna

Factorul uman i performanele organizaiei

confortului psihic al angajailor. Ideile, gndurile, prerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alt parte, conflictele i competiia puternic afecteaz negativ rezultatele atunci cnd cooperarea ntre angajai este necesar. Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv. Oamenii i firmele pot suferi de pe urma unui grad prea sczut sau prea ridicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este o for pozitiv ntr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup s fie eficient. Aceast abordare ncurajeaz eful de grup s menin un nivel moderat de conflict ndeajuns pentru a menine grupul viabil, critic cu sine nsui i creativ. 3.3 Generatori de conflict Un generator de conflict reprezint o circumstan care mrete ansele unui conflict interpersonal sau n grup. Atta vreme ct generatorul de conflict stimuleaz aparent conflictul constructiv, i poate fi permis s continue. ns atunci cnd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate msuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reinem: Legislaia ambigu sau suprapus. De multe ori, aria neclar a postului creeaz competiie pentru resurse i control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dac un conflict distructiv devine o problem. Competiia pentru resursele limitate. Aa cum este folosit n cazul de fa, resursele includ fonduri, personal, autoritate formal, informaii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros ntr-o organizaie poate deveni o resurs limitat. Uneori, aa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiia distructiv pentru resursele limitate poate fi evitat prin lrgirea bazei de resurse ca urmare a creterii bugetului sau a angajrii de personal adiional. ntreruperea comunicrii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoac n multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liber nu se va termina niciodat. Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacii emoionale distructive. O dat cu impunerea unor termene, managerii trebuie s ia n considerare i capacitatea individului de a se adapta. Standarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri. n general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncional ntre manager i subordonaii si. Crize de personalitate. Este foarte dificil s adaptezi personalitatea individului n funcie de slujb. De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize

Managementul conflictului

de personalitate este separarea prilor aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nou ocupaie. Diferenieri de statut. Atta timp ct organizaiile continu s fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totui, managerii pot micora conflictul disfuncional prin demonstrarea unei sincere preocupri n legtur cu ideile, sentimentele sau valorile subordonailor. 3.4 Conflictul organizaional

Conflictul interpersonal apare atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus. n forma sa clasic, un conflict implic atitudini i comportamente antagonice. n ceea ce privete atitudinile, prile n conflict i cultiv antipatia reciproc, se consider reciproc nerezonabile i dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. (Din cnd n cnd s mai ias i savanii aceia din laborator). Comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizic. 3.4.1 Cauzele conflictului organizaional Se pot izola ca atare civa factori care contribuie la conflictul organizaional. a) Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri n organizaii exist mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, ras sau sex), tipul de funcie (de exemplu, producie sau vnzri) sau nivelul funciei (de exemplu, manager sau non-manager). n plus, departe de a fi ntmpltoare sau nesemnificative, diferenele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferene de putere, anse, clieni servii etc. Cel mai probabil, oamenii care se consider ca aparinnd unui grup tind s fie suspicioi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului crete pe msur ce factorii la care ne vom referi mai jos ptrund n relaiile dintre grupuri. Accentul pe care l pun organizaiile pe munca n echip consider drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.

Factorul uman i performanele organizaiei

b) Interdependena Cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor obiective, exist risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vnzri este dependent de cel de la producie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate pstra bunvoina clienilor. Pe de alt parte, producia depinde de personalul de la vnzri pentru a primi comenzi n timp util. Comenzile urgente i personalizate ncurc planificarea produciei i fac ca departementul s fie ru vzut. n contrast, cei de la vnzri i cei de la administrativ nu sunt prea interdependeni. Agenii comerciali sunt tot timpul pe drumuri i n-au pretenii mari de la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar probabil c nu va face s se piard un contract! Interdependena pregtete terenul pentru conflicte din dou motive. Mai nti, ea necesit interaciunea prilor astfel nct acestea s-i poat coordona interesele. Conflictele nu apar dac fiecare se descurc singur. Apoi, interdependena nseamn c fiecare parte are o anumit putere asupra celeilalte i este relativ uor pentru una din ele s abuzeze de puterea sa i s creeze antagonism. Interdependena nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea ofer o bun baz de colaborare prin sprijin reciproc. c) Diferene de putere, statut i cultur Conflictele pot erupe acolo unde prile difer semnificativ n putere, statut i cultur. Puterea. Dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat, crete potenialul de conflict. Dac partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aprea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit n negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calitii din multe fabrici. Muncitorii din producie sunt foarte dependeni de aprobrile inspectorilor de calitate, dar reciproca nu este adevrat. Inspectorii pot avea propriul lor ef, birouri separate i propriul lor cerc de prieteni (ali inspectori). n astfel de cazuri se poate ca muncitorii s-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului. Statutul. Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcionare a celor mai multe organizaii i oamenii sunt educai social pentru a nu fi surprini. Sunt situaii n care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung n poziia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior. Restaurantele ofer un bun exemplu. n multe restaurante, chelnerii dau ordine i lanseaz solicitri buctarilor cu un statut mai nalt. Acetia ajung s se simt jignii de inversarea direciei clasice de transmitere a influenei. Apariia corespondenei electronice a dus la conflicte similare. Cum secretarele stpneau subtilitile potei electronice, ele s-au aflat n poziia de a instrui directorii n privina

Managementul conflictului

posibilitilor i limitrilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensiv n faa acestei inversri de roluri. Cultura. Cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt ntr-o organizaie, ciocnirea dintre convingeri i valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvolt o cultur puternic centrat pe eficientizarea costurilor ajung uneori n conflict cu medicii care sunt foarte devotai asigurrii unei mai bune ngrijiri a pacienilor, indiferent de costuri. d) Ambiguitatea Scopurile i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se distrug regulile formale i informale care guverneaz interaciunile. n plus, este greu s mpari laude i critici n conformitate cu rezultatele cnd nu tii precis cine de ce rspunde. Dac vnzrile scad dup introducerea unui produs mai bun i mai ieftin, departamentul de design poate blama pe cel de marketing pentru o slab campanie publicitar. Ca rspuns, cei de la marketing vor spune c de fapt produsul mbuntit este mai prost dect cel vechi. Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre efi i subordonai. Chimistul de laborator cruia o companie de produse chimice i cere s descopere noi informaii va reaciona negativ cnd eful i va spune c munca sa este necorespunztoare. Acest gen de nsrcinri cu final deschis2 este susceptibil de interpretri foarte diverse. e) Resurse insuficiente Diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin deficitare. Asta nu se ntmpl ns fr lupt i conflictele ies la suprafa n timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. S ne gndim la compania care-i instaleaz un computer pentru scopuri administrative i de cercetare. La nceput este timp destul pentru tot. ns cum ambele funciuni vor folosi din ce n ce mai mult computerul, accesul devine o problem. Aici poate erupe conflictul. 3.4.2 Procesul conflictual Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici c disputa n chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi departamentele organizaiei. Dar, n mare parte, are relevan i pentru conflictul ntre indivizi. Mai precis, cnd ncepe conflictul, vedem c se deruleaz urmtoarele evenimente: Victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente.

Factorul uman i performanele organizaiei

Prile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaii distorsionate. Fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsii i se cere strict conformare. Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor restrictive. n timp ce opozanii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat propria imagine. De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepui n a intra n conflict, se impun n mod natural ca lideri. Fr ndoial,v dai seama care este problema. Ceea ce ncepe ca o problem de interdependen, ambiguitate sau insuficien, escaladeaz pn la punctul n care procesul conflictual n sine devine o problem n plus. Elementele procesului funcioneaz apoi mpotriva ajungerii la o soluie panic. Ciclul conflictului se autontreine. 3.5 Stiluri de rezolvare a conflictului Indivizii ncearc s-i rezolve conflictele interpersonale ntr-o mulime de feluri: Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural. Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd: (1) problema este minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu se justific timpul i energia cheltuit pentru apariia unui conflict; (2) informaia pus la dispoziie individului este insuficient pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiv; (3) puterea individului este prea mic n comparaie cu a celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o schimbare; (4) ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul. Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare ctig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile scopuri fr s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv. Putem nota c atitudinea eu mpotriva ta nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au nevoie de o relaie pe termen lung. Cu toate acestea, exist situaii n care forarea poate fi necesar, atunci cnd: (1) cazurile de urgen cer o aciune rapid; (2) trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaional

Managementul conflictului

i supravieuirea; (3) persoana trebuie s acioneze pentru a se proteja pe sine nsi i pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe urma sa. Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficient pe termen scurt, atunci cnd: (1) indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict emoional care trebuie evitat cu calm; (2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de uor. Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic pentru toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici: (1) consider conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat corespunztor; (2) au ncredere n ceilali; (3) consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanim a soluiei. Colaborarea este util, n special n situaiile cnd: (1) se impune un grad mare de interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei; (3) ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces ctig-ctig; (4) exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare. Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu exist un nvingtor sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin urmare, caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s renune la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat, ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte. Stilul este utilizat atunci cnd: (1) nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor; (2) nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig;

Factorul uman i performanele organizaiei

(3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia dintre pri. Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea, confruntndu-se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor s gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s mpart diferenele. Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un conflict ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor din cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere; eu i rspund negativ; tu m amenini; te amenin i eu; amd. n acest interval exist toate tipurile de conflicte. n partea de jos a intervalului, avem parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte i foarte bine controlate. De exemplu, un subordonat care pune sub semnul ntrebrii decizia managerului. Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul intervalului pn ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau rzboaiele fac parte din aceast categorie. Trebuie s ne dm seama c aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna distructive. Conflictele constructive se afl n partea de jos a intervalului. Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale. Aceasta se genereaz prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit managerului s controleze nivelul de conflict. Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoatere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor de decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei. 3.6 Medierea conflictelor dintre angajai Directorul de Marketing i Directorul de Producie al unei companii manufacturiere erau n disput n ceea ce privete problema modificrilor de design. Directorul de Producie era nemulumit de procedurile utilizate la momentul respectiv, care le permiteau angajailor de la Marketing s efectueze schimbri frecvente n design-ul produsului la produsele noi, adaptnd producia pentru a satisface clienii. Fiecare schimbare reprezenta trei zile de munc pentru a modifica specificaiile tehnice ale tuturor componentelor care interacionau, pierderea timpului rezervat anterior liniei de producie i o mai mic eficien din punct de vedere al costurilor. Directorul de Producie dorea s limiteze

Managementul conflictului

schimbrile de ultim moment prin stabilirea a dou sptmni nainte de nceperea produciei c termen limit pentru proiectul final. Directorul de Marketing a argumentat ca modificrile de ultim moment erau necesare pentru a ine pasul cu schimbrile concurenei, a satisface cerinele clienilor i a menine cota de pia ntr-un mediu global exigent. Conflictul escaladase ntr-o asemenea msur nct coordonarea dintre grupuri avea de suferit, iar moralul era afectat, ceea ce a declanat intervenia vice-preedintelui i a directorului de resurse umane. Dac ai fi fost directorul de resurse umane din relatrile de mai sus, cum ai fi intervenit n medierea conflictului? Ai facilita discuia i interaciunea dintre cele dou pri, dar ai lsa soluia final pe minile lor? Sau ai asculta cu atenie ambele pri, ai analiza problema i ai propune o soluie bun? Sau le-ai atrage atenia celor doi aflai n conflict asupra importanei de a nva s-i rezolve singuri astfel de dispute i i-ai ndemna s fac rapid acest lucru? Desigur, nici una din situaii n-ar fi o problem dac ar exista o strategie de intervenie care s funcioneze corespunztor n cazul tuturor litigiilor. Din nefericire, cercetrile nu au putut s ofere o strategie magic, eficient pentru a rezolva toate conflictele. Chiar i cea mai cunoscut i mult mediatizat abordare a medierii nu s-a ridicat la nivelul reputaiei sale atunci cnd a fost supus unei examinri minuioase n mod empiric. Astfel, managerilor li se permit numeroase opiuni de intervenie i nu este ntotdeauna clar cum pot acetia trebuie s intervin ntr-un conflict dintre doi subalterni pentru a asigura succesul maxim n rezolvarea acestuia. Conflictele reprezint o caracteristic existent ce nu poate fi negat n activitatea organizaiilor moderne. De vreme ce prezena conflictelor n sine nu este o problem, este important ca astfel de conflicte s fie abordate n mod corespunztor pentru a asigura beneficiile aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizaiilor. Abordate n mod eficient, conflictele pot mri performanele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea crerii de noi idei, promovarea reevalurii obiectivelor i activitilor unitii, prin creterea probabilitii c unitatea va rspunde la schimbri, prin aplanarea relaiilor tensionate i servind ca o cale de mijloc pentru subiectele de discuie din cadrul companiei. Dar cine este responsabil de asigurarea faptului c, atunci cand apar, conflictele sunt abordate cu succes n organizaii? La un anumit nivel, se poate argumenta c este responsabilitatea fiecrui angajat s abordeze conflictele zilnice ntr-o manier mai degrab constructiv dect distructiv. n timp ce o organizaie poate aspira la acest obiectiv, problema const n faptul c angajaii, grupurile sau departamentele sunt adesea incapabile s rezolve conflictele prin proceduri stabilite, sau pe cont propriu. Deseori, supraveghetorul sau managerul aflat la cel mai apropiat nivel ierarhic intervine n conflict pentru a ajuta la rezolvarea acestuia. Cercetrile au demonstrat c managerii acioneaz frecvent ca mediatori n conflictele dintre angajai, privind o gam larg de probleme, precum nerealizarea unor sarcini specificate, uzurparea rspunderii, nenelegeri asupra politicilor promovate de ctre companie i discriminri. Dat fiind semnificaia acestor

Factorul uman i performanele organizaiei

probleme, este important ca managerii s intervin ntr-o manier care s contribuie la funcionarea eficient a organizaiei. Dar, de cele mai multe ori, aceti manageri sunt arbitri neoficiali, mai degrab dect profesioniti foarte bine instruii. Spre deosebire de mediatorii i arbitrii profesioniti, aceti manageri nu provin din exteriorul organizaiei sau al conflictului, dar au o relaie n desfurare cu prile aflate n conflict. Efortul acestora n a interveni constituie deseori o parte a rolului lor de zi cu zi de conducere a unitii, rol ce presupune o experien privind interaciunile i relaiile dintre prile implicate. Aceasta nu numai c limiteaz aplicabilitatea recomandrilor referitoare la intervenia managerilor, provenite din cercetarea efectuat de ctre arbitrii profesioniti, dar evideniaz i dificultile pe care le au managerii n ncercarea de a identifica cea mai adecvat form de intervenie pe care s o foloseasc atunci cnd se afl n situaia de a rezolva un conflict ntre subalterni. Este necesar un cadru care s i ajute pe manageri s aleag strategia de intervenie potrivit ntr-o situaie conflictual dat. Totui, n realizarea acestui cadru, este necesar identificarea a ceea ce constituie o intervenie de succes, diferitele strategii de intervenie puse la dispoziia managerului i factorii-cheie de conjunctur care ar influena alegerea strategiei adecvate. Fcnd legtura ntre aceste trei componente, s-ar produce un cadru care s indice tipul de strategie care s fie aleas ntr-o situaie dat, pentru a se ajunge la obinerea cu succes a unei decizii finale. 3.6.1 Criterii pentru evaluarea succesului unei intervenii Ce semnific o intervenie de succes? n contextul organizaional, cercetarea a identificat o gam larg de criterii pentru evaluarea calitii interveniilor n situaii conflictuale. De exemplu, o intervenie este considerat de succes atunci cnd: abordeaz i rezolv toate litigiile; face ca prile aflate n litigiu s fie mulumite de rezultatele deciziei finale. n plus, este tot att de important ca procesul de intervenie s fie perceput ca fiind cinstit, ntruct aceasta ar afecta angajamentul prilor n litigiu implementa decizia final. Dei criteriile enumerate mai sus sunt importante, ele vizeaz numai o parte a situaiei. De exemplu, ar putea o intervenie care satisface toate aceste criterii s fie considerat una de succes dac ar consuma n mod excesiv timp i resurse i ar da natere la ntreruperi? Probabil c nu. Cu alte cuvinte, eficiena cu care este ntreprins o intervenie are, de asemenea, un rol n determinarea succesului interveniei. Totui, din nefericire, este adesea extrem de dificil, dac nu imposibil, s existe intervenii care s fie concomitent la nlime n ceea ce privete eficiena, satisfacia i caracterul cinstit. O parte a problemei o constituie efectul de contracarare a acestor criterii dac sunt luate laolalt. De exemplu, impunerea unei decizii finale asupra prilor n litigiu dup strngerea rapid a informaiilor poate spori eficiena, dar ar afecta negativ criteriile referitoare la

Managementul conflictului

satisfacie i la modul n care este perceput onestitatea, ntruct prile n litigiu pot s nu accepte decizia. n mod asemntor, a petrece mult timp cutnd informaii i facilitnd discuiile pentru a ajunge la un consens poate conduce la creterea satisfaciei i a perceperii onestitii, dar nu garanteaz o decizie de nalt calitate, care s abordeze n mod eficient toate problemele n interesul major al organizaiei (eficiena). Aceasta sugereaz c, pentru crearea unui model de alegere a strategiei de intervenie, trebuie identificate n primul rnd criteriile cele mai importante. Dar care dintre criteriile enumerate mai sus sunt primordiale pentru succesul unei intervenii? i a cui perspectiv trebuie avut n vedere a prilor n litigiu, a managerului care a efectuat intervenia sau a organizaiei? Dat fiind caracterul de perspectiv a acestui model, se poate argumenta faptul c primeaz, mai degrab, perspectiva organizaiei dect interesele personale ale prilor n litigiu sau ale arbitrului. n definitiv, n acest caz, scopul este de a crea un set de recomandri care s ndrume managerii n intervenii de succes n conflicte, astfel nct s aduc beneficii i s sporeasc performanele organizaiei. n sens larg, o intervenie de succes ar fi una care satisface trei criterii: - eficiena rezolvrii conflictului se refer la rezolvarea conflictului nainte de efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani i timp consumat cu discuiile n contradictoriu i nvinuirile dinaintea abordrii efective a conflictului, declin n productivitate datorat ntreruperii produciei sau pierderi rezultate din nerespectarea termenelor). - oportunitatea i angajamentul asumat de prile n litigiu se refer la msura n care prile n litigiu sunt motivate sau convinse s implementeze rezolvarea convenit care, la rndul su, le condiioneaz mulumirea fa de decizia final i perceperea onestitii. - eficiena rezolvrii conflictului se refer la msura n care conflictele sunt luate n considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care s in seama de obiectivele organizaiei. Rezumnd, o intervenie de succes este una n care: (a) conflictele sunt pe deplin abordate pentru a da natere la o rezolvare compatibil cu obiectivele organizaiei, (b) decizia final este oportun i (c) prile aflate n conflict se angajeaz s respecte decizia final. 3.6.2 Strategii de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziia managerului atunci cnd acesta acioneaz ca arbitru? Dup cum s-a menionat n introducerea la acest capitol, managerul are o multitudine de variante; opiunile variaz de la impunerea unei soluii de rezolvare a conflictului pn la ncurajarea prilor n litigiu s rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferene ntre acestea. Dect s se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, coninnd strategii specifice, care s fie disponibil (unele dintre ele variaz numai prin denumire),

Factorul uman i performanele organizaiei

este mai util i practic s se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care difer semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, n armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscut a clasificrii i nelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deinut de ctre arbitri care mediaz conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile i activitile implicate n ajungerea la o soluie de rezolvare) i gradul de control deinut de arbitru cu privire la obinerea rezultatului (rezolvarea real a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind dou dimensiuni principale. Figura 3.1 prezint un grafic cu dou dimensiuni, reprezentnd gradul de control al arbitrului/mediatorului n cadrul procesului de mediere i gradul de control al arbitrului/mediatorului n obinerea rezultatului, sub forma celor dou axe. Ridicat

SCM

SCD

Controlul arbitrului asupra procesului

SCP

Redus

SCS

SCL

Redus

Controlul arbitrului asupra rezultatului

Ridicat

Fig. 3.1 Poziionarea strategiilor de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri

Folosind aceste dou axe, pot fi identificate diferite strategii de intervenie. n timp ce pot fi concepute numeroase combinaii ce variaz prin grade mici, n ceea ce privete rezultatul obinut i controlul asupra procesului, din motive de economisire i aplicabilitate, aici sunt luate n considerare numai diferite combinaii distincte. Cele cinci combinaii, care sunt poziionate n coluri i n centrul graficului sunt: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de

Managementul conflictului

control parial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului sczut (SCS) i strategia controlului limitat (SCL). Aceste cinci combinaii (strategii de mediere) i activitile care se desfoar n cadrul fiecrei din aceste proceduri sunt descrise n tabele de mai jos. Descrierea strategiilor de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri Tabelul 3.1 Strategia de control prin mediere: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului de obinere a deciziei finale (i anume, faciliteaz interaciunea, ajut la comunicare, explic unei pri punctul de vedere al celeilalte pri, clarific problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menine ordinea pe parcursul desfurrii discuiilor), dar nu ncearc s dicteze sau s impun o decizie final (dei el sau ea ar putea s propun soluii); decizia final este stabilit de ctre prile aflate n litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control sczut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere). Strategia de control parial: Managerul intervine n soluionarea conflictului prin influenarea rezultatului deciziei finale (i anume, i asum ntregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia final prilor n litigiu), dar nu ncearc s influeneze procesul; prile n litigiu dein controlul n legtur cu ce informaii sunt prezentate i modul n care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control sczut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenii adverse). Strategia controlului sczut: Managerul nu intervine n mod activ n rezolvarea conflictului; ori ndeamn prile s-i rezolve conflictul pe cont propriu, ori rmne doar n afara conflictului; un control sczut, att asupra procesului, ct i al rezultatului (de exemplu, ncurajarea sau ndrumarea prilor s negocieze sau s-i rezolve conflictul ele nsele, oferind un stimulent). Strategia controlului deplin: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului i a rezultatului (i anume, decide ce informaii urmeaz s fie prezentate i modul n care acestea trebuie s fie prezentate i adopt, de asemenea, decizia final); le adreseaz prilor n litigiu ntrebri specifice n legtur cu conflictul, pentru a obine informaii, i impune o decizie final; managerul deine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat att asupra procesului, ct i al rezultatului.

SCM

SCP

SCS

SCD

Factorul uman i performanele organizaiei

SCL

Strategia controlului limitat: Managerul intervine n conflict prin mprirea controlului asupra procesului i rezultatului cu prile n litigiu (i anume, managerul i prile n litigiu convin mpreun asupra procesului de stabilire a deciziei finale i se strduiesc s ajung la un consens n ceea ce privete decizia de rezolvare); lucreaz cu prile n litigiu pentru a-i ajuta s ajung la o soluie prin facilitarea interaciunii, prin ajutorul acordat n procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; n plus, i asum un rol activ n evaluarea opiunilor, recomandarea soluiilor, convingerea prilor n litigiu s le accepte i n ndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial i asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului, un arbitraj moderat).

Astfel, un manager care recurge la SCD pentru a media un conflict ar putea controla att procesul, ct i rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce informaii trebuie s fie prezentate i n ce mod, adreseaz ntrebri specifice, decide asupra unei rezolvri i o impune. Atunci cnd folosete SCM, managerul ar putea controla numai procesul, dar nu i rezultatul. El sau ea ar putea explica punctele de vedere ale unei pri celeilalte, ar clarifica problemele, ar menine ordinea n timpul convorbirilor i ar formula reguli pentru abordarea conflictului. Din contr, n baza SCP, managerul ar putea lsa prile n litigiu s controleze procesul (de exemplu, s decid ce informaii s prezinte i modul de prezentare a acestora), dar preia controlul deplin referitor la rezultat prin deciderea rezolvrii finale i impunerea acesteia asupra prilor aflate n litigiu. Un manager care recurge la SCS ar putea ndemna prile sau le-ar putea sugera s-i rezolve conflictul pe cont propriu, dar nu ar interveni n mod activ n conflict. n final, atunci cnd se folosete SCL, managerul ar putea mpri controlul asupra procesului i rezultatului cu prile n litigiu. Acestea ar lucra mpreun cu managerul n cazul adoptrii unei decizii finale, managerul facilitnd interaciunea, clarificnd problemele, evalund opiunile, recomandnd soluii i convingnd prile s le accepte (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului). 3.6.3 Factori-cheie conjuncturali care afecteaz alegerea strategiei Date fiind cele cinci strategii descrise mai sus, se pune intrebarea cnd trebuie folosit fiecare strategie? Cu alte cuvinte, modul n care managerul stabilete un anumit conflict reclam o strategie specific pentru a maximiza succesul interveniei? Evident, acest lucru atrage dup sine evaluarea fiecrui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul c anumite strategii se potrivesc mai bine dect altele n rezolvarea acelui conflict. De exemplu, dac una dintre caracteristicile distinctive ale conflictului const n presiunea impus de timp, aceasta implic faptul c viteza este factorul primordial i strategiile care iau mult timp pentru a ajunge la o

Managementul conflictului

rezolvare (de exemplu, SCL, SCM) nu pot fi att de adecvate ca alte strategii (de exemplu, SCD). Dei ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important i util s ne axm numai pe caracteristicile eseniale ale conflictelor care au o pondere semnificativ n ndeplinirea cerinelor i, de aici, s deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere. Mai jos sunt prezentai ase factori care au fost identificai n urma unor cercetri anterioare ca fiind critici i implicaiile acestora pentru alegerea strategiei. 1. Importana conflictelor. Ct de important este conflictul? Un conflict este important dac este primordial pentru supravieuirea sau funcionarea unui grup sau organizaii. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie s fie mai preocupat de conflict atunci cnd importana conflictului este mare, dect atunci cnd este sczut. Atunci cnd importana conflictului este mare, este nevoie de mai mult grij i control asupra rezultatului i, ca atare, managerul mediator nu trebuie s aleag o strategie care ofer prilor n litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influen managerial asupra rezultatului i, de aici, va conduce la o soluie benefic pentru organizaie. Totui, n acelai timp, pentru a se asigura de angajamentul asumat de ctre pri, managerul trebuie s verifice dac procesul se desfoar normal i nu unilateral, datorit puterii i a altor diferene dintre pri i s se asigure c prile n litigiu consider c au o anume influen n rezolvarea conflictului (managerul trebuie, de asemenea, s-i pstreze un anume grad de control asupra procesului). 2. Presiunea impus de timp. Unele conflicte trebuie s fie rezolvate mai urgent dect altele. ntruct strategiile de intervenie variaz n funcie de ct de repede conduc la o rezolvare, este important s se aleag strategia adecvat pentru a asigura succesul interveniei. n general, atunci cnd presiunea impus de timp este mare, managerul nu trebuie s aleag o strategie care are drept rezultat controlul deplin al prilor asupra procesului i al rezultatului. 3. Natura conflictului. Const conflictul n interpretarea, implementarea sau executarea unei reguli, reglementri sau proceduri existente, sau a unei operaiuni din cadrul organizaional existent (conflict pe tema ce este) sau const n crearea unor noi proceduri, operaiuni, contracte sau sisteme ori n schimbarea celor existente (conflict pe tema ce trebuie s fie sau se dorete a fi)? Eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) este folosit aici pentru a identifica conflictele interpretabile (unde la baza conflictului stau nenelegeri sau ambiguiti), n timp ce eticheta conflicte legate de mize (CLM) este folosit pentru a identifica conflictele de tip schimbare (unde atenia se concentreaz pe modificarea sistemului). De exemplu, conflictul dintre un cenzor i un director de marketing privind interpretarea clauzei de rambursare a cheltuielilor reprezint un conflict CLP. Un conflict ntre aceiai indivizi referitor la creterea sumei maxime destinat cheltuielilor de ospitalitate fa de clieni reprezint un conflict CLM. n cazul unui conflict CLP, prile aflate n litigiu sunt, n general, mai deschise la o rezolvare din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot s cad de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretri sau aplicaii. Aceasta evideniaz faptul c o strategie de intervenie care confer arbitrului un anume grad de control asupra rezultatului va

Factorul uman i performanele organizaiei

fi eficient pentru un conflict CLP i, deci, managerul (arbitrul) nu trebuie s foloseasc strategii care limiteaz controlul lui sau al ei asupra rezultatului. Din contr, un conflict CLM ajunge s afecteze mai adnc emoiile i valorile i este imperativ ca prile n litigiu s neleag i s accepte pe deplin orice schimbare n cadrul sistemului pentru ca ele, n cele din urm, s i asume angajamentul adaptrii la schimbare. ntr-o astfel de situaie, managerul trebuie s influeneze procesul pentru a asigura desfurarea normal a acestuia, dar trebuie s lase rezolvarea final pe seama prilor aflate n litigiu; i anume, pentru a rezolva un conflict CLM, managerul nu trebuie s aleag strategii care confer prilor un control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului. 4. Natura relaiilor. Se afl prile n litigiu ntr-o relaie mai veche sau nu este probabil ca ele s mai interacioneze una cu alta dup ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adreseaz dinamicii colectivului din care fac parte cele dou pri i este important deoarece strategii diferite de intervenie au efecte diferite asupra relaiilor dintre pri. ntruct faptul c relaiile de munc dintre pri sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizaiei. Trebuie aleas, pentru orice disput existent, o strategie de intervenie care ar urmri acest obiectiv. Aceasta implic faptul c, dac prile sunt implicate ntr-o relaie pe termen lung, apoi n interesul unui angajament i o cooperare pe termen lung, managerul trebuie s asigure faptul c prile n litigiu au un anume grad de influen sau control asupra rezolvrii conflictului. Deci, managerul nu trebuie s aleag o strategie de intervenie care limiteaz controlul pe care l pot deine prile asupra rezultatului. n plus, managerul trebuie s aib o anume influen asupra procesului pentru a asigura c acesta se desfoar n condiii normale i cinstite. Pe de alt parte, atunci cnd nu este probabil ca prile s mai interacioneze una cu alta n viitor, n mod regulat, managerul i poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, ntruct efectul rezolvrii asupra relaiilor viitoare nu mai reprezint o preocupare. 5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se refer la probabilitatea ca prile s se angajeze la o rezolvare dac aceasta ar fi decis unilateral de ctre manager. Aceasta, la rndul su, depinde de natura relaiei dintre manager i pri, incluznd gradul de putere pe care managerul l are i sentimentele de ncredere i loialitate ale subalternilor. Este important de remarcat c, pentru obinerea eficienei pe termen lung n cadrul organizaiei, nu este suficient ca prile n litigiu s declare doar acceptarea rezolvrii; ele trebuie s onoreze spiritul rezolvrii i s nu continue s nutreasc sentimente de conflict sau s afieze mpotrivire n executarea deciziei finale. Acest lucru sugereaz c managerul trebuie s evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale i s aleag o strategie de intervenie n consecin. O probabilitate sczut de angajament implic faptul c dac managerii ar urma s impun o rezolvare a unui conflict, atunci prile n litigiu nu i-ar asuma angajamentul s o respecte. n astfel de cazuri, strategiile de intervenie care nu permit deinerea controlului de ctre prile n litigiu vor fi mai puin eficiente dect acelea care permit prilor un anume control asupra rezultatului. Dar dac managerul ntrevede o probabilitate ridicat de

Managementul conflictului

asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate s-i asume un control mai mare asupra rezultatului i s impun o decizie final ori de cte ori este necesar (n funcie de situaia celorlalte atribuii). 6. Orientarea prilor n litigiu. Aceasta se refer la ntrebarea Care este probabilitatea ca prile aflate n litigiu s ajung la o rezolvare adecvat organizaiei dac li se acord controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)? Dac orientarea prilor este la nlime, atunci probabilitatea ca prile s ajung la o rezolvare compatibil cu interesele organizaiei este i ea mare; dac orientarea prilor nu este la nlime, atunci probabilitatea este sczut. n ceea ce privete alegerea strategiei, dac managerul consider c orientarea prilor este slab, atunci el sau ea nu trebuie s aleag strategii de intervenie care confer subalternilor angrenai n conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul c managerul deine un anume control i poate contribui la rezolvarea final i c interesele i obiectivele organizaiei nu sunt compromise. Pe de alt parte, dac orientarea prilor este la nlime, atunci managerul trebuie s aleag strategii care confer prilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacia i angajamentul. Rezumnd, statutul celor ase factori-cheie conjuncturali prezentai mai sus are implicaii pentru alegerea strategiilor i ajut la ndeplinirea unuia sau mai multor din cele trei criterii de succes privind intervenia. Fiecare din aceti factori poate fi reprezentat printr-o ntrebare care are dou opiuni de rspuns (mare/sczut). Un manager care se confrunt cu un anumit conflict poate diagnostica principalele imperative conjuncturale, folosindu-se de rspunsurile la urmtoarele ase ntrebri. ntrebarea A ntrebarea B ntrebarea C Ct de mare este importana acestui conflict pentru funcionarea eficient a organizaiei? (mare/sczut) Ct de important este s se rezolve (importan mare/ importan sczut) Conflictul vizeaz interpretarea/aplicarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor etc. existente, sau modificarea/ schimbarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor existente? (CLP/CLM) Care este frecvena preconizat a viitoarelor interaciuni, dintre pri n procesul muncii? (mare/sczut) Dac ar urma s impunei o rezolvare a conflictelor dintre subalternii (prile aflate n litigiu), ce probabilitate ar exista ca acetia s-i asume angajamentul c o vor respecta? (mare/sczut) Dac ar urma s i lsai pe subalternii (prile aflate n litigiu) dumneavoastr s rezolve conflictul, ce probabilitate exist c ei s ajung la o rezolvare compatibil cu interesele organizaiei? (mare/sczut)

ntrebarea D ntrebarea E ntrebarea F

Fig. 3.2 Factori-cheie conjuncturali care influeneaz alegerea strategiei

Factorul uman i performanele organizaiei

3.6.4 Formularea regulilor de luare a deciziilor n continuare, recomandrile privind folosirea sau evitarea controlului asupra rezultatului i procesului pentru fiecare factor (menionat mai sus) indic momentul n care trebuie s fie alese diferitele strategii de intervenie. Aceast logic poate fi cuprins ntr-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizeaz alegerea strategiei. Aceste reguli reprezint o serie de afirmaii dac . . . atunci ce indic forma de control (proces, rezultat) care trebuie s fie aleas de ctre managerul mediator sau dat prilor pentru a asigura succesul interveniei, pentru un anumit statut (mare/sczut) al fiecrui factor. Acest lucru, la rndul su, implic faptul c anumite strategii pot fi eliminate din ntregul set realizabil (alctuit din cele cinci strategii de mediere), din cauza riscului cu care acestea pot afecta o decizie final de succes n rezolvarea conflictului. De exemplu, dac statutul probabilitii angajamentului este sczut (i anume, probabilitatea ca prile aflate n litigiu s se angajeze s respecte o rezolvare impus de manager este sczut), atunci aceasta sugereaz c managerul mediator trebuie s permit prilor un anume control asupra rezultatului. n scopul alegerii strategiei, aceasta elimin din setul realizabil (Regula 5) cele dou strategii care confer arbitrului controlul deplin asupra rezultatului (i anume, SCD i SCP). Pentru orice conflict dat, folosirea primelor ase reguli va conduce la un set realizabil de strategii de intervenie care s aduc cel mai mare succes n rezolvarea conflictului. Ultima regul, Regula prioritii, d posibilitatea alegerii pe baza criteriului de maximizare a eficienei. Fiecare regul contribuie la protejarea unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importanei conflictului, naturii conflictului i orientrii prilor n litigiu se concentreaz asupra a cine controleaz rezultatul, astfel asigurndu-se eficiena rezolvrii conflictului; Presiunea impus de timp i regulile prioritii se concentreaz asupra necesitii rapiditii i asupra costurilor determinate de ntrzieri, asigurndu-se astfel oportunitatea; iar Regulile natura relaiilor, natura conflictului i probabilitatea angajamentului se concentreaz asupra asigurrii acceptrii i angajamentului prilor de a respecta rezolvarea, asigurndu-se astfel angajamentul asumat de prile n litigiu.

1. Regula importanei conflictului Dac importana conflictului este mare, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. n consecin, SCS este eliminat din setul realizabil. 2. Regula presiunii impuse de timp Dac presiunea impus de timpul necesar rezolvrii conflictului este mare, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra procesului. n consecin, SCS i SCP sunt eliminate din setul realizabil.

Managementul conflictului

3. Regula privind natura conflictului Dac conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCS i SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, probabilitatea angajamentului este sczut, dar orientarea prilor este ridicat (opiunea o reprezint SCM). Dac conflictul dintre subalterni este un conflict CLM, atunci managerul trebuie s le permit subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul i rezultatul). n consecin, SCD este eliminat din setul realizabil. Singura excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este ridicat, probabilitatea angajamentului este ridicat i nu este probabil ca prile s interacioneze frecvent n viitor. 4. Regula privind natura relaiilor Dac este probabil ca subalternii (prile aflate n conflict) s aib interaciuni foarte dese n viitor, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCD i SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepie de la regul este atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, probabilitatea angajamentului este ridicat, iar orientarea prilor este sczut (opiunea o reprezint SCP). 5. Regula probabilitii angajamentului Dac probabilitatea ca subalternii (prile aflate n litigiu) s se angajeze s respecte rezolvarea impus de manager este sczut, atunci strategia de intervenie aleas trebuie s le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCD i SCP sunt eliminate din setul realizabil. 6. Regula orientrii prilor n litigiu Dac statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugereaz alegerea strategiilor de intervenie care ofer subalternilor (prilor aflate n litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie s utilizeze orientarea prilor n calitate de criteriu final. Dac orientarea prilor este sczut, strategia de intervenie aleas trebuie s-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. n consecin, SCS i SCM sunt eliminate din setul realizabil. Dac orientarea prilor este ridicat, strategia de intervenie aleas trebuie s ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD i SCP sunt eliminate din setul realizabil. 7. Regula prioritii Dac statutul conflictului bazat pe cele ase reguli anterioare sugereaz c mai multe intervenii sunt eficiente, urmtoarele condiii referitoare la prioritate trebuie s fie respectate pentru a alege o strategie. n cazul conflictelor foarte importante, cnd presiunea impus de timp este sczut i probabilitatea angajamentului este sczut, managerul trebuie s aleag strategia de intervenie care i permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel nct prin asigurarea unui proces normal i cinstit, angajamentul s poat fi sporit). Atunci cnd presiunea impus de timp este sczut, iar probabilitatea angajamentului este ridicat, managerul trebuie s aleag strategia care i permite lui/ei un control

Factorul uman i performanele organizaiei

maxim asupra rezultatului (astfel nct cele mai importante interese ale organizaiei s fie ntotdeauna protejate) i, n acelai timp, s ofere prilor cel puin un anume control asupra deciziei finale. Atunci cnd presiunea impus de timp este ridicat, managerul trebuie s aleag strategia de intervenie care necesit cel mai puin timp pentru a rezolva conflictul fr a pune n pericol angajamentul asumat de prile n litigiu. n cazul conflictelor cu importan redus, managerul trebuie s aleag strategia care necesit cea mai redus cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).

3.6.5 Managementul conflictului prin negociere Exist mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor. Am s v rein atenia cu dou dintre ele, cele mai utilizate, de altfel, de ctre manageri. Negocierea distributiv presupune un joc de sum zero, o situaie de tip ctig/pierdere, n care o cantitate fix de tort se mparte ntre solicitani. Negocierea distributiv se afl pe axa dintre stilul competiional i cel ndatoritor. n teorie, prile vor nclina mai mult sau mai puin spre compromis. Pe de alt parte, negocierea integrativ pleac de la prezumia c rezolvarea problemei comune poate genera o situaie de tip ctig/ctig, n care este mrit tortul nainte de a fi mprit. Negocierea integrativ se afl pe axa dintre stilul ocolitor i cel colaborativ, n mod ideal tinznd ctre cel din urm. Negocierile distributiv i integrativ au loc simultan. Din raiuni pedagogice, ele vor fi prezentate separat: a) Tactica de negociere distributiv Negocierea distributiv este esenialmente o negociere dedicat unei singure chestiuni. Multe situaii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu. S zicem c ai gsit o main la mna a doua care v place mult. Problema se reduce la pre. Vrei s-o cumprai pentru cel mai mic pre rezonabil, n timp ce vnztorul vrea s obin cel mai mare pre rezonabil. (Sau avei o negociere de salariu cu un subaltern; el vrea s obin ct mai mult posibil iar dvs. vrei s-i dai att ct s-l motivai, s nu v sar ceilali n cap i, evident, ct v permite bugetul.) Ameninri i promisiuni. Ameninarea const n a sugera c vei pedepsi cealalt parte dac nu v accepta poziia. De exemplu, firma X poate s sugereze c va rezilia celelalte afaceri cu firma Y dac aceasta nu accept preul. Promisiunile sunt pledoarii care susin c posibilele concesii fcute acum vor atrage

Managementul conflictului

recompense n viitor. Firma X poate promite noi contracte dac firma Y accept preul propus. Bineneles, diferenele ntre ameninri i promisiuni pot fi subtile, ca atunci cnd promisiunea implic o ameninare dac cellalt nu face nici o concesie. Ameninarea poate da ceva rezultate ca tactic de tranzacionare dac una dintre pri are asupra celeilalte o putere care s corespund naturii ameninrii, n special cnd nu se prevd noi negocieri sau cnd ameninarea poate fi formulat ntr-un mod civilizat i subtil. Dac puterea este mai echilibrat sau ameninarea este grosolan, o contraameninare poate ruina negocierea, chiar dac ambele pri pot fi satisfcute n Zona de acord. Promisiunea d rezultate cnd utilizatorului i lipsete puterea i anticipeaz i alte negocieri cu cealalt parte. Att ameninarea, ct i promisiunea funcioneaz cel mai bine atunci cnd ele trimit semnale interpretabile despre poziia dvs. real, despre ceea ce realmente conteaz pentru dumneavoastr. Coordonarea n timp este esenial. Fermitate fa de concesie. Ce ar fi de spus despre intransigen meninerea pe poziia int, oferind cteva concesii i ateptnd ca partea cealalt s se dea btut? Cercetrile au artat c unei astfel de tactici i se va rspunde cu aceeai moned de ctre oponent, mrind ansele unui punct mort. Pe de alt parte, li se va rspunde pe msur micilor concesii fcute la nceputul negocierilor. Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de menajare a propriului orgoliu ca s-i justifice concesiile. De exemplu, firma de consultan ar pretinde c poate reduce preul dac tiprete rezultatele pe o hrtie inferioar. Persuasiunea. Persuasiunea verbal sau dezbaterea este obinuit n negocieri. Adesea ea este un atac cu dou vrfuri. Un vrf insist asupra meritelor tehnice ale poziiei respectivului combatant. Firma de consultan i justific preul spunnd Avem cel mai calificat personal. Facem sondajele cele mai demne de ncredere. Cellalt vrf de atac afirm ostilitatea poziiei. Aici negociatorul poate face un discurs despre cheltuielile companiei sale n executarea comenzii. Persuasiunea verbal este o ncercare de a schimba atitudinea celeilalte pri fa de poziia ta int. Practicanii persuasiunii au eficien maxim atunci cnd sunt percepui ca experi, simpatici i neprtinitori. Problema evident n negocierile distributive este parialitatea fiecare parte tie c cealalt i urmrete propriul interes. Un mod de tratare a acestui aspect este introducerea unor participani impariali. Firma de consultan de mai sus poate introduce mrturiile unor clieni mulumii. Oponenii aduc a treia parte la negocieri plecnd de la premisa c acetia vor procesa argumentaia cu imparialitate.

Factorul uman i performanele organizaiei

b) Tactica de negociere integrativ Dup cum spuneam nainte, negocierea integrativ respinge prezumia c tortul are o dimensiune fix, fcnd toate eforturile pentru o soluionare colaborativ care s promoveze interesele ambelor pri. Din start este util, dar amar de acceptat c oamenii arat o prtinire hotrt gndirii de tip tortul este ct este. Un bun exemplu gsim n sectorul manufacturier nord-american, unde o astfel de atitudine din partea sindicatului, ct i a patronatului a adus daune nsemnate competitivitii globale a firmelor manufacturiere. Extinderea schimbului de informaii. Cele mai multe dintre informaiile schimbate n tranzaciile distributive privesc atacarea poziiei celeilalte pri i ncercarea de a convinge cu privire la corectitudinea propriei poziii. Cu alte cuvinte taci din gur!. Un flux mai liber de informaii este crucial pentru un aranjament integrativ. Bineneles c problema este c noi toi suntem predispui la puin paranoia din teama c informaia, o dat dezvluit, o s fie folosit mpotriva noastr n tranzacii. Aceasta nseamn c ncrederea se cldete ncet. Dup cum spuneam nainte, multe din comportamentele de negociere tind s fie rspltite cu aceeai moned. Punei multe ntrebri interlocutorului i ascultai rspunsurile. Aceasta contravine abordrii ine-l de vorb ce caracterizeaz cele mai multe negocieri distributive. Dac totul merge bine, ambii parteneri ncep s evidenieze adevratele interese, nu doar poziiile curente n negociere. ncadrarea diferenelor drept oportuniti. La o negociere, prile au de multe ori preferine diferite n toate privinele; de la coordonarea n timp a etapelor ncheierii contractului pn la gradul de risc pe care fiecare parte este dispus s i-l asume. n mod tradiional, astfel de diferene sunt ncadrate la bariere n calea negocierilor. ns astfel de diferene pot servi ca baz pentru acorduri integrative, pentru c ele conin informaii care pot s fac puntea ntre interesele reale ale fiecrei pri. Imaginai-v doi colegi care negociaz data de terminare a unui proiect ce trebuie predat la termen. Datorit altor solicitri, unul dintre ei ar prefera s termine repede, cellalt ar vrea doar s se ncadreze n termen. n cursul discuiei ei i dau seama c-i pot mpri munca astfel ca unul s continue partea celuilalt, satisfcnd pe deplin ambele pri (observai c acesta nu este un compromis). Reducerea costurilor. ansa unui acord integrativ crete atunci cnd putei reduce n vreun fel costurile pe care cealalt parte le asociaz procesului. Presupunei c negociai cu eful dumneavoastr numirea ntr-un post nou i mai interesant, dar lui i displace ideea, pentru c se bizuie pe capacitatea dumneavoastr pentru postul curent. Punnd ntrebri adecvate (vezi mai sus) constatai c ceea ce-l ngrijoreaz nu este plecarea dumneavoastr, ci faptul c munca din actualul post nu va mai fi bine fcut. Avei posibilitatea s i comunicai c ai pregtit un subordonat s fac fa cerinelor. Acest lucru reduce costurile pe care el le percepe n decizia de a v lsa s plecai pe un nou post.

Managementul conflictului

Sporirea resurselor. Reprezint un mod de a ocoli sindromul tortul este ct este. Nu este chiar aa de improbabil pe ct pare, cnd nelegi c doi parteneri, lucrnd mpreun, pot avea acces la de dou ori mai multe resurse fa de unul singur. Am vzut cndva dou departamente academice ncletndu-se pentru a obine o aprobare de angajare a unui nou membru pentru care se deschisese o linie de finanare. A considera aa ceva joc cu sum fix duce la situaia n care un departament ctig tot sau la compromisul imposibil ca fiecare s ia cte o jumtate de angajat. efii celor dou departamente i-au folosit influenele reunite pentru a-l convinge pe decan s promit c ambele vor avea acces exclusiv la o linie de finanare i n anul urmtor. Apoi cei doi au dat cu banul s vad cine va putea recruta imediat i cine trebuie s atepte un an. Acest compromis minor a fost mai puin important dect creterea resurselor prin garantarea de ctre firm a unei linii de finanare. Introducerea obiectivelor superioare. Nici una din pri nu poate atinge obiectivul de una singur. Obiectivele superioare reprezint probabil cel mai bun exemplu de creativitate n negocierile integrative pentru c ele schimb ntreaga perspectiv a episodului de negociere. Obiective superioare sunt rezultate atractive care pot fi obinute numai prin colaborare. c) Implicarea celei de-a treia pri Uneori, cea de-a treia parte intr n joc pentru a interveni n negocierile dintre parteneri, mai ales atunci cnd ei ajung n impas. Un manager poate fi pus n situaia de a interveni n conflictul dintre doi angajai sau chiar dintre dou departamente. n alte cazuri implicarea celei de-a treia pri se face chiar de la nceputul negocierii. De pild, agenii imobiliari servesc ca interfa ntre vnztorii i cumprtorii de case. Medierea. Procesul medierii are loc cnd o a treia parte, neutr, faciliteaz ajungerea la un acord negociat. Medierea formal are o lung istorie n conflictele de munc, relaiile internaionale i consilierea marital. ns, prin nsi definiia sa, aproape oricrui manager i se poate cere s joace din cnd n cnd rolul de mediator informal. Ce fac mediatorii? Mai nti, fac aproape orice ar putea ajuta procesul sau atmosfera negocierii. Bineneles c asta depinde de situaia specific din acel caz. Dac exist tensiune, mediatorul poate servi ca paratrsnet pentru fulgerele mniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii s-i clarifice interesele de baz, att pentru ei nii, ct i unul fa de cellalt. Din cnd n cnd este folositoare impunerea unui termen sau sprijinirea prilor s se consulte cu cei pe care i reprezint. Este adecvat i introducerea orientrii spre rezolvarea problemelor pentru a deplasa procesul spre tranzacionarea integrativ. Mediatorul poate interveni i n coninutul negocierii, marcnd punctele de acord, evideniind opiuni noi sau ncurajnd concesiile.

Factorul uman i performanele organizaiei

Cercetrile au artat c medierea a nregistrat destule succese n rezolvarea disputelor. Totui, mediatorii nu pot preface apa n vin, i se pare c metoda funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este intens i prile sunt hotrte s foloseasc negocierea pentru a-i rezolva conflictele. Dac mediatorul nu este perceput ca fiind neutru sau dac exist disensiuni n prioritile fiecrei pri, negocierea nu mai merge aa de bine. Arbitrajul. Arbitrajul are loc cnd celei de-a treia pri i se d autoritatea s impun termenii stingerii unui conflict (dei exist i un arbitraj fr obligativitate, pe care ns nu-l discutm aici). Chiar partenerii n disput pot uneori s cad de acord asupra necesitii arbitrajului, dar n general acesta este mandatat formal, prin lege, sau informal, la solicitarea efilor sau a rudelor. Ideea principal este c negocierea a euat, i negociatorul trebuie s fac alocarea distributiv final, neexistnd loc pentru soluii integrative.

Managementul conflictului

Anex
Ghidul medierii Etapele: Etapa 1: Asigurai premisele necesare medierii conflictului. Etapa 2: Ajutai prile s comunice. Etapa 3: Ajutai prile s negocieze. Etapa 4: Clarificai acordul dintre pri. Etapa 1: Asigurai premisele necesare medierii conflictului Adesea, prile aduc sentimente puternice de suprare i frustrare n cadrul edinei de mediere. Aceste sentimente i pot mpiedica s discute n mod eficient despre situaia lor conflictual. Dumneavoastr, n calitate de mediator, vei ncerca s le ctigai ncrederea, n interesul dumneavoastr i al procesului de mediere. Stabilizai edina fiind politicos; artai c deinei controlul i c suntei neutru. Aceast etap ajut prile s se simt bine, astfel nct ele s poat discuta liber despre reclamaiile lor, i s se simt n siguran, astfel nct s-i poat face cunoscute sentimentele. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ........Salutai prile. ........Indicai-le unde s se aeze fiecare. ........Spunei-v numele dumneavoastr i al fiecrei pri. ........Oferii prilor ap, hrtie i creion, i ....rbdare . ........Menionai scopul medierii. ........Confirmai-v neutralitatea. ........Obinei angajamentul lor de a ncepe edina de mediere. ........Obinei promisiunea lor de a lua cuvntul pe rnd. ........Obinei angajamentul lor de a v vorbi direct dumneavoastr. ........Folosii tehnici de calmare dac este necesar.

Factorul uman i performanele organizaiei

Etapa 2: Ajutai prile s comunice O dat ce edina are un caracter stabil, iar prile par s aib ncredere n dumneavoastr i n procesul de mediere, putei ncepe, cu grij, s creai o atmosfer de ncredere ntre ei. Ambii trebuie s fac declaraii despre ce s-a ntmplat. Fiecare va folosi aceste declaraii pentru a rspndi sentimente negative. Prile i pot exprima suprarea, pot aduce acuzaii i i pot manifesta frustrarea n alte moduri. Dar, cu ajutorul dumneavoastr, aceast dezbatere i permite, poate pentru prima dat, fiecreia dintre pri, s aud varianta celuilalt. Acest fapt poate ajuta la calmarea emoiilor i poate cldi o baz pentru o atmosfer de ncredere ntre ele. 1. Explicai raiunea pentru cine va lua primul cuvntul. 2. Reasigurai-i c ambii vor vorbi fr ntrerupere, atta timp ct va fi nevoie. 3. Rugai-l pe primul vorbitor s spun ce s-a ntmplat. a) .......Luai notie. b) .......Reacionai n mod activ; reafirmai i repetai ceea ce s-a spus. c) .......Calmai prile dac este nevoie. d) .......Clarificai lucrurile, prin ntrebri deschise sau nchise, sau prin reformulri. e) .......Meninei descrierea concentrat strict asupra litigiilor. f) .......Recapitulai, eliminnd toate discreditrile. g) .......Verificai pentru a vedea dac nelegei conflictul. h) .......Mulumii-i acestei pri pentru c a luat cuvntul, iar celeilalte pentru c a ascultat n linite. 4. .....Rugai-l pe al doilea vorbitor s spun ce s-a ntmplat respectnd paii de mai sus. 5. .....Rugai fiecare parte, pe rnd, s ajute la clarificarea principalelor probleme care trebuie rezolvate. 6. .....Interesai-v de problemele de baz, ncercnd s nelegei dac poate exista altceva care s constituie rdcina plngerilor. 7. .....Definii problema prin reformulare i rezumare. 8. .....inei edine n particular, dac este nevoie (explicai ce se va ntmpla n timpul i dup edinele n particular). 9. .....Recapitulai domeniile de nelegere i nenelegere. 10. .....Ajutai prile s-i stabileasc prioriti referitor la problemele i cererile lor.

Managementul conflictului

Etapa 3: Ajutai prile s negocieze Cooperarea este necesar pentru negocierile care conduc la o nelegere. Cooperarea necesit o edin desfurat n condiii de stabilitate, controlul ntreruperilor i schimburile de informaii pentru a crea ncredere reciproc. n aceste condiii, prile pot fi dispuse s coopereze, dar se simt nc impulsionate s se afle n competiie. Putei s insistai asupra unor iniiative de cooperare prin a le ajuta, cu rbdare, s examineze soluii alternative i prin a le atrage atenia asupra progreselor obinute. 1. ........Rugai fiecare parte s enumere posibiliti alternative pentru a se ajunge la o rezolvare a conflictului. 2. ........Reformulai i rezumai fiecare alternativ. 3. ........Verificai cu fiecare parte dac alternativele pot funciona. 4. ........Reafirmai dac alternativa poate funciona. 5. ........ntr-un impas, sugerai forma general a altor alternative. 6. ........Remarcai progresele deja realizate, pentru a indica faptul c exist probabilitatea succesului. 7. ........Dac impasul continu, propunei o pauz sau o a doua sesiune de mediere. 8. ........ncurajai prile s aleag alternativa care li se pare amndurora c poate funciona. 9. .........Sporii-le gradul de nelegere prin reformularea alternativei. 10. ........Ajutai-le s-i stabileasc un plan de aciune pentru implementarea alternativei. Etapa 4: Clarificai acordul dintre pri Medierea trebuie s schimbe atitudinea fiecrei pri fa de cealalt. Atunci cnd ambele pri i-au asumat respectarea angajamentului, printr-o declaraie comun a faptului c s-a ajuns la un acord, fiecare va sprijini mai puternic nelegerea. Pentru o rezolvare care dureaz, fiecare component a atitudinilor dintre pri gndirea, sentimentele i modul lor de a aciona va fi schimbat. Nu numai c ele vor aciona de acum diferit una fa de cealalt, dar este probabil s aib sentimente diferite, mai pozitive, una fa de cealalt, i s gndeasc n feluri diferite relaia lor. 1. 2. 3. 4. 5. 6. .......Recapitulai condiiile acordului. .......Verificai din nou cu fiecare parte modul n care au neles acordul. .......ntrebai-le dac mai trebuie discutate i alte probleme. .......Ajutai-le s specifice condiiile conveniei lor. .......Stabilii rolul fiecrei persoane n cadrul acordului. .......Verificai din nou cu fiecare parte cnd urmeaz s fac anumite lucruri, unde i cum.

Factorul uman i performanele organizaiei

7. 8. 9. 10.

.......Explicai procesul de urmrire ndeaproape. .......Stabilii o perioad de urmrire ndeaproape cu fiecare parte. .......Accentuai faptul c acordul le aparine lor, nu dumneavoastr. .......Felicitai prile pentru c au fost rezonabile i pentru faptul c au ajuns la o rezolvare care poate funciona.