Studiu de caz: STRATEGII DE PIATA ALE S.C. S.R.

Intr-o economie caracterizata prin cresterea tot mai accentuata a concurentei, competitivitatea devine o conditie sine qua non pentru existenta firmelor producatoare de bunuri sau prestatoare de servicii. Obtinerea competitivitatii de catre o intreprindere presupune respingerea conservatorismului si imobilismului, respectiv adaptarea permanenta a acesteia la conditiile pietei si la exigentele consumatorilor. Traim o perioada caracterizata prin dictatul consumatorului in care ofertantii, pentru a fi competitivi, trebuie sa se preocupe in permanenta de satisfacerea cerintelor acestuia. In consecinta, putem considera competitivitatea ca fiind un motor pentru dezvoltarea intreprinderii. Putem defini competitivitatea ca fiind capacitatea firmei de a rezista concurentei pietei. S.C. S.R.L, in cei peste 10 ani de activitate, si-a dovedit aceasta capacitate, reusind sa ajunga unul dintre cele mai cunoscute branduri de marochinarie din Romania. De asemenea, a reusit sa se afirme si pe piata de incaltaminte de lux din Bulgaria, acolo unde exista un magazin in care se vand produse Musette. In activitatea practica, competitivitatea unei firme este judecata prin prisma a doi indicatori: profitul obtinut si impactul produselor/serviciilor asupra pietei. In managementul modern profitul nu este privit ca o finalitate a intreprinderii, ci mai curand ca un mijloc care ii asigura existenta, dezvoltarea si atingerea obiectivelor economico-sociale pe care si le-a stabilit. Impactul produselor/serviciilor unei firme asupra pietei arata performantele obtinute de firma prin adaptarea produselor la nivelul clientului. Orice intreprindere care urmareste, in primul rand, satisfacerea cerintelor clientilor sai va reusi sa obtina o cota de piata importanta si implicit profitul necesar pentru dezvoltarea activitatilor sale. S.C. S.R.L reprezinta un exemplu de astfel de societate. Principala preocupare a managerilor este satisfacerea nevoilor clientilor societatii, prin oferirea unor produse de calitate la preturi accesibile oricarui buzunar. Produsele Musette sunt din piele naturala integral, dar preturile sunt chiar la nivelul produselor din piele ecologica de pe piata. Tocmai de aceea produsele de incaltaminte si marochinarie sunt foarte apreciate de clienti. Firmele sunt tot mai mult obligate s-i restructureze radical obiectivele i strategiile de pia. De unde anterior ele operau n condiiile

unei concurene i clientele stabile, cunoscute, n prezent firmele activeaz n condiiile unui adevrat rzboi, n care au loc schimbri rapide ale concurenei, progrese tehnologice, apariii de noi legi i politici comerciale i o scdere continu a fidelitii clientelei. In acest sens sunt elaborate o serie de strategii pentru dezvoltarea societatatii. n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile elaborate de ctre organismele manageriale. Schimbrii concepiilor privind organizaiile n general i firmele n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Primii care au punctat importana deosebit a strategiei, n ordine cronologic, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg i Michael Porter. Cele mai recente definiii ale strategiei sunt prezentate de ctre Henry Mintzberg, astfel: strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie; strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depit s asigure depirea unui contracurent sau oponent; strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental; strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe care organizaia l are n mediu su, cel mai frecvent pe pia; strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc. n alt accepiune, prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei Caracteristicile deciziilor strategice sunt: a. Se refer la activitile organizaiei. b. Implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul. c. Are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor. d. Implic alocri i realocri majore de resurse. e. Afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor.

f. Sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei. Strategiile de firm pot fi abordate din mai multe puncte de vedere: 1. Dup sfera de cuprindere, pot fi: globale i pariale. 2. Dup gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate i independente. 3. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate: de redresare, de consolidare i de dezvoltare. 4. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor : de privatizare, de restructurare, managerial i joint-venture. 5. Dup atitudinea fa de pia: inovaionale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice i informaionale. 6. Dup natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate : economice i administrativ economice Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. A. Misiunea firmei Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din firm. B. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. C. Opiunile strategice Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii,

informatizarea activitilor etc. n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz. Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe opiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. D. Resursele n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndule destinaia. Fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare. n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor se amplific substanial. Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase analize financiare, de pia, producie i manageriale. E. Termenele Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare a operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.

De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionate att pentru strategie n ansamblu, ct i pentru opiunile strategice ncorporate. n acest context, o atenie major trebuie acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul firmei, innd cont de particularitile i evoluiile specifice precedentelor componente ale strategiei. F. Avantajul competitiv Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii, inovarea se poate referi deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin operaiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz avantajul competitiv. n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei, cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea firmei pe termen lung. 3. Etape de elaborare a strategiei firmei n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape: a. Formularea misiunii firmei. b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). c. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. d. Dimensionarea resurselor necesare. e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. f. Stabilirea avantajului competitiv. g. Articularea strategiei globale. h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.

a. Formularea misiunii firmei. Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor. b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii: s fie realiste; s fie mobilizatoare; s fie comprehensibile c. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Modaliti sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea produciei, informatizarea. d. Dimensionarea resurselor necesare. n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi. Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare: cantitativ, calitativ i temporal. e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. f. Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie

realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv. Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice majore, genereaz de diminuri ale costurilor de producie etc. g. Articularea strategiei globale. Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su. h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei. Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei global i parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

Ca orice firma care se respecta, S.C. S.R.L are o strategie de piata bine determinata, influentata de proprietarul firmei, RB, care se implica destul de mult in activitatea firmei, directorul general AB dar si de directorul comercial VS, inzestrarea tehnica si tehnologiile, societatea dispunand de toate echipamentele tehnologice necesare celor 2 fabrici ale sale. De asemenea, potentialul uman si informational precum si starea economica a firmei influenteaza si ele strategia de piata a firmei. Misiunea societatii S.C.SRL este oferirea unor produse de calitate superioara la un pret rezonabil. Obiectivele societatii sunt: -cresterea vanzarilor cu 0.5% lunar -cresterea profitului anual cu 10% -cresterea cotei de piata in domeniul marochinariei -imbunatatirea permanenta a calitatii produselor(in acest sens a fost angajat un tehnician foarte bine pregatit din Italia, iar materiile prime si materialele sunt procurate tot din Italia). In vederea realizarii acestor obiective, societatea dispune de capitalul necesar, o parte importanta din acesta provenind din profitul obtinut de firma, dar si de o echipa manageriala bine pregatita, avand abilitatile necesare. De asemenea, intregul personal este destul de bine pregatit, fiind unul predominant tanar, deschis la schimbari si la imbunatatiri ale activitatii. Principalul obiectiv al societatii, acela de satisfacere in conditii maxime ale cerintelor clientilor prin oferirea unor produse si servicii de calitate este realizat de intregul personal al firmei, fiind respectata in totalitate zicala clientul nostru, stapanul nostru. Orice reclamatie a unui client este solutionata, fie ca este vorba de un defect de fabricatie, de o ruptura datorata vremii sau pur si simplu razgandirea clientului, astfel incat fiecare client sa iasa cu zambetul pe buze din magazin.