Universitatea Spiru Haret - Facultatea de Management Brasov Disciplina: Analiza strategica a mediului concurential Prof. univ. dr.

Elena Doval - Asist. Univ. Oriana Negulaescu

STUDII DE CAZ
Tema 3 Modele de analiza mediului extern
Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu Modelul STEP (PEST) de analiz a mediului Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediului Modelul Celor 5 fore a lui Porter Analiza ciclului de via a industriei Analiza industriei prin segmentare Analiza grupurilor strategice Analiza competitorului

Sinteza Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu

Analiza mediului poate fi realizat pe patru nivele: Nivel I: mediul de sarcini, constnd n participanii majori la performana firmei, cum sunt. furnizorii, distribuitorii i cumprtorii; Nivel II: mediul competitiv, constnd n firmele rivale pe pia cu care se confrunt pentru clieni i resurse deficitare; Nivel III: mediul public, constnd din instituii care regularizeaz activitile; Nivel IV: macro-mediul, care const n factorii majori ai societii cu care se confrunt firma: demografici, economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultur

Modelul STEP (PEST) de analiz a mediului

Mediul politico-juridic :elementele cadrului legal i politic n care opereaz o organizaie. Mediul economic: elementele sistemului economic n care opereaz o organizaie. Mediul socio-cultural: modele de comportament de grup i individual ce reflect atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Mediul tehnologic: tehnologia.

Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediului

Analiza pornete de la ideea c modelul trebuie neles ca un sistem, n care fiecare factor este n conexiune i influeneaz ali factori. Modelul Fahey i Narayanan ofer un cadru de analiz, identificare, previziune i evaluare a macromediului.

Modelul Celor 5 fore, propus de Porter

Cele 5 fore ale modelului Porter sunt : ameninarea noilor intrai; ameninarea produselor de substituie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a cumprtorilor; 1

 nivelul rivalitii. Rezultanta acestor fore determin performanele poteniale ntr-o industrie, msurat n indicatori de profitabilitate

Analiza ciclului de via a industriei

Convenional, ciclul de via este divizat n patru faze: introducere, cretere, maturitate i declin. Forele sau vectorii care influeneaz evoluia industriei sunt: creterea cererii i producerea i difuzarea cunotinelor.

Analiza industriei prin segmentare

Pentru a nelege mediul competiional, este necesar o analiz detaliat a industriei, care const n: segmentarea industriei n piee i identificarea atractivitii fiecrei piee i a diferenelor privind factorii de succes; clasificarea firmelor n cadrul industriei n grupuri strategice bazate pe similitudine n strategii; previziunea comportamentului individual al firmelor i a micrilor strategice competitive, precum i a rspunsurilor posibile la reaciile rivalilor

Analiza grupurilor strategice

Grupurile strategice (i similar spaiul strategic) sunt grupuri de firme care acioneaz n aceeai industrie urmnd strategii similare n ceea ce privete dimensiunea strategic. Dimensiunea strategic include acele variabile de decizie care fac afacerea distinct i poziioneaz firmele competitive (gama produselor, canale de distribuie, nivelul calitii produselor, gradul de integrare pe vertical, alegerea tehnologiilor etc. ) Faciliteaz identificarea grupurilor strategice i barierele care trebuie trecute pentru a ptrunde pe pia pe lng aceste grupuri.

Analiza competitorului
Analiza competitorului are ca scop: previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; previziunea reaciilor la iniiativele strategice ale firmei; determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influenat n favoarea firmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaterea i nelegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor i reaciilor la micrile pe pia. STUDIU DE CAZ 1 Analiza STEP a mediului extern ndeprtat din indusria aeronautic IAR GHIMBAV 1.Caracteristici generale ale industriei aeronautice ncepnd cu anul 1982 industria aeronautica romn, care n deceniul anterior cunoscuse o dezvoltare considerabil, susinut prin investiii masive, a nceput s fie confruntat cu o serie de dificultai generate n principal de regimul de austeritate, din ce n ce mai strict, privind sursele de valut convertibil. Dup anul 1990, pe fondul unei crize fr precedent a industriei aerospaiale mondiale i n condiiile extrem de vitrege rezultate ca efect al perioadei de tranziie pe care o traverseaz economia Romniei, industria aeronautic romn a fost adus ntr-o stare foarte grav, caracterizat prin lipsa de comenzi, capaciti de producie neutilizate, imobilizarea unui volum important de credite n stocuri mari de materiale i producie neterminat, nivel 2

redus de capitalizare, etc. Ca rezultat, numrul salariailor a sczut alarmant, cu aproape 50%, crescnd pericolul pierderii unor capabiliti. Cea mai periculoas trstur a situaiei actuale este lipsa unei adevrate stategii i dificultile legate de elaborarea i implementarea acesteia, la nivelul att al industriei aeronautice, ct i al fiecrei societi din structur. Analiznd cu seriozitate aceast problem, se constat c nici pentru ansamblul subramurii, nici pentru societile comerciale, nu au fost i nu sunt formulate obiective concrete pe termen lung (5-10 ani) i orientrile strategice pentru realizarea lor, nu sunt stabilite msuri majore de restructurare, rentabilizare, reprofilare i dezvoltare i nu sunt conturate programe noi aeronautice sau neaeronautice care s aib toate condiiile necesare pentru o derulare normal i profitabil (pia de desfacere cu clieni solvabili, posibiliti de finanare, capaciti de producie adecvate, etc.). Principalele scopuri ale analizei subramurii industriale sunt: - estimarea potenialului de profit n cadrul subramurii industriale; - evaluarea naturii i intensitii competiiei n subramura respectiv; - gsirea unei poziii n cadrul subramurii din care propria firm s se poat apra ct mai bine mpotriva forelor care determin starea competiional sau s le poat influena n favoarea sa. 2. Factori tehnologici La fel ca n toate sferele produciei materiale i n subramura industriei aeronautice se desfoar un proces continuu i rapid de cretere a nivelului tehnic al produselor i de perfecionare tehnologic, cuprinznd toate sectoarele de activitate, de la cercetare-proiectare pn la susinerea exploatrii. Produse care n urm cu 15-20 ani erau considerate moderne sunt astzi depite i sunt supuse unor programe de modernizare sau sunt nlocuite cu produse noi, mai performante, rezultate uneori din dezvoltarea variantelor anterioare. Proiectarea, pregtirea tehnologic i procesele de fabricaie s-au perfecionat i continu s se perfecioneze substanial, cu efecte considerate asupra trsturilor caracteristice, a performanelor, calitii i fiabilitii produselor i asupra preului de cost al acestora, asigurnd nalta competitivitate necesar n lupta dur de concuren pe pia internaional. Din multitudinea de factori tehnologici care constituie una din componentele mediului de afaceri, pot fi menionai urmtorii factori principali : n toate rile dezvoltate, care posed o industrie aeronautic se desfoar o intens activitate de cercetare, finanat n mare parte din bugetele de stat. Pentru obinerea unei eficiene sporite a cercetrii, cu o reducere la minim a cheltuielilor i pentru a avea posibilitatea abordrii unor programe de anvergur, cooperrile n domeniul cercetrii sunt din ce n ce mai numeroase. Proiectarea asistat de calculator este practic generalizat la toate programele noi semnifictive, programele de calcul perfecionndu-se continuu. Se extinde din ce n ce mai mult fabricaia asistat de calculator , cu toate efectele benefice ce decurg din aceasta, de la calitate pn la productivitate. n producie se implementeaz rapid metode i concepte specifice produciei de serie mare ca: fabricaia economicoas, sistemul de producie exact la momentul necesar i proiectarea simultan. Costurile de dezvoltare ale unui program aeronautic au devenit foarte mari (cca.0,5 miliarde de dolari pentru un avion scurt- curier sau de afaceri) datorit cheltuielilor mari pentru testri complexe la sol i n zbor, o pregtire de fabricaie complet i amortizarea rapid a unor mari investiii. Echipamentele de control al zborului, de navigaie i cele specifice, destinate executrii misiunilor militare (inclusiv armamentul) se perfecioneaz n ritm extrem de rapid, devin tot mai sofisticate, mai performante i mai costisitoare. 3

A crescut i crete n continuare utilizarea unor materiale nemetalice (mase plastice, compozite, fibre de carbon) att n construcia aeronavelor mari, ct i a celor mici, fabricate integral din compozite. Se extinde n producia de serie utilizarea materialelor termoplastice, conducnd la reducerea semnificativ a costurilor. La noile avioane de pasageri, o atenie deosebit a fost acodat confortului pasagerilor prin procedee noi de reducere a zgomotului, prin creterea spaiului pentru pasageri i bagaje de mn i prin oferirea unor posibilitai variate de petrecere a timpului n zbor. Un numr extrem de mare de componente, de la lagre pentru turboreactoare pn la mijloacele de automatizare sunt supuse unui proces, uneori revoluionar de perfecionare ce va avea efecte radicale asupra performanelor echipamentelor i aeronavelor.

3.Factori economici Dintre factorii economici care constituie mediul de afaceri al societilor comerciale din industria aeronautic, unii sunt uor de caracterizat, existnd pentru aceasta informaii numeroase i prognoze fundamentate. Ali factori, aparinnd n special mediului economic din Romnia, supus efectelor puternice i deseori imprevizibile ale procesului de tranziie sunt mai greu de evaluat i prognozat. Capacitatea de absorbie a pieei interne pentru produsele / serviciile cu profil aeronautic ale industriei aeronautice romne este i va rmne la nivel redus, insuficient pentru acoperirea capacitilor de producie existente. Comenzile interne pentru sectorul militar au marcat o scdere semnificativ i este puin probabil s poat s creasc la un nivel superior celui din anii 1991-1992. n aceste condiii, M.Ap.N va nceta s fie principalul client al industriei aeronautice romne. Capacitatea i disponibilitatea guvernului i organismelor de stat, precum i a instituiilor bancare de a credita (a acorda garanii de credite n favoarea industriei aeronautice romne pentru restructurare ) programe noi este foarte redus, iar procedurile sunt greoaie i lente. Evoluia inflaiei i a dobnzilor la credite n Romnia este greu de evaluat i prognozat. Pe plan mondial, economia n ansamblu se afl la limita dintre stagnare i recesiune. Industria aeronautic mondial parcurge cea mai acut criz din istoria sa, cu consecine profunde asupra companiilor din acest sector. Pieele de desfacere s-au restrns semnificativ sub impactul dublei crize a cererilor civile i militare, ceea ce a creat capaciti de producie excedentare i a mrit presiunea asupra preurilor. Instituiile bancare internaionale acord cu mult reinere credite sectorului aeronautic, ceea ce ridic probleme suplimentare productorilor de aeronave de pasageri n legatur cu finanarea cumprrii de avioane noi de ctre companiile de transport. Exist un parc considerabil de avioane comerciale neutilizate, o mare parte fiind relativ noi i moderne, ceea ce creaz o presiune suplimentar asupra preurilor i stimuleaz inovaia pentru mbuntiri radicale n cadru programelor de avioane noi. Datorit mediului economic deosebit de ostil i cu perspective reduse de mbuntire, companiile din sectorul aeronautic mondial, ncepnd cu cele americane, i-au formulat strategii de restructurare care s le permit s supravieuiasc i s posede o structur i o poziie care s le permit s profite din plin n momentul n care conjunctura economic va deveni favorabil. Se solicit pe toate cile i cu mult insisten sprijin guvernamental, obinndu-se n cazul Franei o finanare direct a cercetrii, n cazul Italiei preluarea datoriilor firmelor ce au aparinut de EFIM i comenzi certe pe o perioad lung de timp. Se manifest o tendin extrem de puternic, ce nu trebuie ignorat, n direcia creerii unor structuri puternice prin forme mai evoluate de consolidare dect simpla cooperare pe programe, ca de exemplu : fuziuni, participri la capitalul social prin cumprarea de aciuni, crearea de societi comune, mixte, asocieri de tipul grupare de interese economice.

Orientarea economic i comercial a fostelor ri socialiste este preponderent spre vest, dar pe pieele occidentale concurena creia trebuie s-i fac fa firmele est-europene este foarte dur, n special datorit urmtoarelor cauze: a) Starea proast a economiei n ansamblu i omajul ridicat, ceea ce nsprete concurena dintre firme. b) Competiia reciproc ntre fostele ri socialiste, toate cutnd s valorifice aceleai avantaje: specialiti de nalt calificare i competen, cost redus al manoperei, apropierea geografic i relaii bune cu pieele vest-europene. c) Prezena pe pia i tendina de ptrundere din ce n ce mai puternic a rilor din Asia i chiar din Africa, avnd capacitatea de a produce la costuri extrem de reduse i avnd n plus avantajul important al unei piee interne poteniale foarte tentante pentru productorii occidentali. n industria aeronautic mondial, dominat de criz, exist unele companii mai puin afectate, care conform principiului o firm trebuie s se dezvolte n permanen(chiar n periodele de recesiune, s-si pregteasc cu grij dezvoltarea viitoare), sunt n expansiune, cutnd parteneri (de regul cu participare la risc) pentru noi programe.

4.Factori sociali Identificarea trsturilor caracteristice ale contextului social n care i desfoar activitatea industria aeronautic romn i selectarea factorilor cheie, ce pot avea o influen determinant asupra nsi existenei subramurii, este o operaie foarte dificil, n care punctele de vedere subiective pot conduce la imagini de ansamblu extrem de diferite, chiar opuse. innd seama de limitrile evideniate n cele de mai sus, principalii factori sociali identificai n cadrul prezentului studiu sunt : Spre deosebire de societile comerciale din industria aeronautic romn, care au nregistrat o scdere continu a personalului, fr ca aceasta s aib loc pe baza unei strategii de restructurare pe termen mediu sau lung, reducerile de personal operate n industriile aerospaiale ale altor ri constituie componente ale unor strategii de ansamblu pentru adaptarea la noile cerine ale pieei, reducerea costurilor, etc. Tabel 2.1 Evoluia numrului mediu de angajai din industria aeronautic n perioada 1989-2004 Anul 1989 1997 2002 2003 2004 Numr mediu de personal 30300 14000 8369 7500 6900

35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0

30300

14000 8369 7500 6900

1989

1997

2002

2003

2004

numar de angajati

Evoluia numrului mediu de angajai din industria aeronautic n perioada 1989-2004 n condiiile reducerii masive a numrului de personal n ultimii ani n industria aeronautic romn, fr a se fi di spus de orientri srategice clare, respectiv de perspectiva unor programe viitoare definite, exist pericolul de a se fi pierdut anumite capabiliti, iar procesul de deteriorare este n curs, fr vreo tendin de oprire. Fa de aceast situaie se impune o evaluare foarte atent a resurselor umane rmase i o politic bine conceput de eventuala reducere a lor n viitor. Din punctul de vedere al cunoaterii i aplicrii unor sisteme avansate, evoluate de asigurare a calitii, specialitii din industria aeronautic romn au avut un avntaj important fa de fora de munc

din alte sectoare de activitate ale economiei, industriei romneti, prin capabilitatea de a produce la calitate constant ridicat, condiie indispensabil pentru competitivitate pe pieele actuale, att aeronautice, ct i neaeronautice. Prin volumul mic, diversitatea redus a produselor / serviciilor realizate n ansamblu n industria aeronautic romn n ultimii ani, se demonstrez c acest avantaj a fost slab valorificat. Mentalitatea individual i colectiv, la fiecare nivel ierarhic, att n societile comerciale, ct i n instituiile, organizaiile, organismele centrale este nc departe de a corespunde caracteristicilor i principiilor economiei de pia, restructurrii i privatizrii. Aceasta poate constitui o piedic foarte serioas n calea reformei i prin aceasta poate contribui decisiv la distrugerea industriei aeronautice romne. 5.Factori politici Imagini pot fi pesimiste sau optimiste, reflectnd una sau alta din ideologiile diverselor partide din Romnia i din alte ri. Cu privire la situaia politic din Romnia, la stadiul reformei i cile cele mai potrivite de continuare a sa, se tie c exist n continuare un numr mare de consultani i echipe de experi din partea unor organizaii i instituii internaionale care au colaborat cu diferite instituii i organizaii ale puterii la determinarea pailor ce au fost fcui i urmeaz a se face n continuare n procesul de tranziie. Este un lucru bine cunoscut c opiniile rezultate n urma acestor aciuni sunt uneori foarte divergente i identificarea cii care ni se potriveste nou cel mai bine (cale noastr original) este departe de a fi rezolvat. Pe parcursul ultimilor patru ani, deciziile politice i actele normative adoptate n Romnia au determinat o descentralizare brusc a economiei, acordnd o relativ larg autonomie tuturor societilor comerciale create prin transformarea fostelor ntreprinderi de stat. n domenii strategice vitale pentru ntrega ar ( industria de armament, extractiv, pot, transporturi feroviare, etc.) ntreprinderile de stat au fost transformate n regii autonome. Agenii economici din industria aeronautic au fost transformai n societi comerciale autonome, dei principalii beneficiari ( peste 70% din totalul produciei) aparineau sectorului militar. Toate echipele guvernamentale care s-au succedat dup 1989 dei n principiu au considerat industria aeronautic romn ca un sector strategic, nu au ntreprins nici o msur, nu au promovat nici un act normativ i nu au adoptat nici o strategie sectorial pe termen mediu sau lung, prin care s se formuleze un concept realist privind dimensiunile, profilul i stuctura de fabricaie / servicii al industriei aeronautice romneti n viitor ( 2010-2015 ) corelate cu cerinele i capacitatea de absorbie a pieei interne, posibilitile realiste i cile de ptrundere pe piee externe i cu capacitile, realist evaluate, de susinere financiar a subramurii. Coordonarea i controlul societilor comerciale autonome din industria aeronautic au fost exercitate succesiv de ctre guvern (Ministerele Industriilor i Finanelor) i FPS + FPP prin reprezentanii acestora n CIS, CIMS, respectiv AGA. Aceast form de cordonare i control, impus de legislaia n continu evoluie, s-a dovedit a fi inapt s asigure formularea unui concept strategic unitar pentru ntregul sector, cu strategii individuale coerente pentru fiecare agent economic. Cu privire la capacitatea de a asigura implementarea unei anumite stategii n industria aeronautic romn, acesta lipsete cu desvrire. Societatea IAROM SA, constituit pentru formularea i implementarea unei strategii i gestionarea n mod unitar a cotei deinute de stat n capitalul social al fiecrei societi comerciale din industria aeronautic romn, nu a avut cadrul legal i nu a fost sprijinit de ctre guvern, FPS, FPP pentru a-si ndeplini rolul preconizat. Prin contrast fa de descentralizarea i autonomizarea ce a avut loc n industria aeronautic romn i care a avut ca rezultat frmiarea forei economico-financiare a sectorului, n ntreaga lume are loc un proces intens de consolidare, de creare a unor structuri puternice, capabile s lupte cu succes pe pieele de desfacere unde, datorit recesiunii, crizei acute, concurena a devenit foarte dur. Prin contrast fa de guvernul romn, guvernele din rile care posed industrii aerospaiale au acionat n msur mai mare sau mai mic (deseori ca urmare a unei presiuni considerabile i permanente, cu interveii repetate, din partea productorilor, clienilor , salariailor,etc.) n favoarea industriilor aerospaiale. Aciunile acestor guverne dovedesc o implicare guvernamental absolut necesar, vital, pentru existena industriei aeronautice. 6

 Pentru industria aeronautic, datorit ciclurilor lungi de fabricaie i duratei mari a programelor de dezvoltare (4-5 ani) lipsa unei atitudini guvernamentale, lipsa de comenzi, lipsa de programe noi bazate pe studii aprofundate de marketing, lipsa de mijloace financiare i mai ales lipsa unei strategii bine fundamentate poate s-i fie fatal. ntre mijloacele folosite de diferite guverne pntru sprijinirea industriei aerospaiale proprii prin bariere n calea intrrii de noi furnizori pe piaa naional, reglementrile privind acordarea certificatelor de aeronavigabilitate joac un rol important.

STUDIU DE CAZ 2 MODELUL KOTLER APLICAT LA DTc COVASNA Principalele elemente din micromediu sunt: clienii firmei, furnizorii, concurena, piaa forei de munc, autoritile de stat locale sau centrale. Clienii sunt acele persoane fizice i juridice care cumpr produsele i/sau serviciile oferite de firm. Firmele sunt preocupate de satisfacerea necesitilor consumatorilor i totodat acord importan deosebit calitii produselor i serviciilor , cutnd s-I satisfac pe clieni mai bine dect firmele concurente. Clienii ctre care D.Tc. Covasna i ofer serviciile sunt persoanele fizice i juridice rezidente pe teritoriul judeului. n prezent, numrul total al clienilor pltitori de abonament telefonic este de 40.535, din care 36.875 sunt persoane fizice si 3.660 sunt persoane juridice. n realitate , numrul clientilor este mai mare innd seama de serviciile de telefonie public precum i a serviciilor telefonice prepltite oferite populaiei, indiferent dac aceasta este pltitoare sau nu a unui abonament telefonic n reeaua Romtelecom. Gradul de telefonizare n judeul Covasna este de 23% ceea ce situeaz judeul, ca fiind printre cele mai telefonizate judee din ar, practic se poate spune c exist 23 de posturi telefonice instalate la 100 de locuitori. n ultimii 3 ani, ca urmare a dezvoltrii reelei de infrastructura, D.Tc.Covasna a mrit capacitatea de comutatie digital cu circa 14.000 de linii i a nlocuit multe din vechile linii analogice, eliminndu-le pe cele manuale, att n mediul urban ct i n mediul rural. O analiz a numrului clienilor din judeul Covasna, pe perioada 2000 2003, va demonstra o evoluie progresiv n acest sens :

40000 30000 20000 10000 0 2000 2001 2002 2003 Evolutia num arului clientilor Romtelecom din judetul Covasna

Evoluia numrului clienilor din judeul Covasna Sursa: D.Tc. Covasna , arhiva DISCAB Ca o realizare proprie a D.Tc. Covasna, la nceputul anului 2003, aceasta a putut raporta ndeplinirea unui important obiectiv si anume, echilibrarea ntre oferta de servicii de telefonie i cererea populaiei. Azi, instalarea unei linii telefonice este soluionata n maximum 48 de ore de la solicitarea clientului. n prezent D.Tc. Covasna , nu mai are n uz nici o central telefonic manual, toate localitile fiind conectate la centrale digitale. Automatizarea i digitalizarea reelelor telefonice nseamn faciliti, servicii diversificate,vitez mare de transmisie i calitate deosebit. Ca un efect deosebit de favorabil, digitalizarea reelelor a condus n aceast perioad la o scdere impresionant a numrului de reclamaii ; dac n anul 2000 la nivelul judeului se nregistrau un numr de 1487 de reclamaii (de nefuncionare i de taxare), la sfritul anului 2003, acesteau sczut la 172.
1500 1000 500 0 2000 2001 2002 2003 evolutia nr.de reclamatii

Evoluia numrului de reclamaii din judeul Covasna Sursa : D.Tc.Covasna, arhiva Rapoarte Calitate Deoarece din punct de vedere economic clienii persoane juridice aduc venituri mai mari dect persoanele fizice, D.Tc.Covasna acord o atenie deosebit clienilor persoane juridice o inta clara pentru noii operatori care ncep s-i fac simit prezena, fiind pregtit s dezvolte soluii specifice pentru fiecare client : operativitate, servicii diversificate i de calitate , vitez mare de transmitere,etc. Concurena reprezint totalitatea firmelor care ofer acelai produse i servicii. n prezent concurenii Romtelecom S.A sunt societile care ofer pe pia servicii de telefonie mobil , i anume: Orange Romnia , Connex , Zapp , Telemobil , Mobifon ARTelecom i Cosmorom dei aceasta din urm s-a nfiinat din surse financiare al Romtelecom. ncepnd cu 01.01.2003 , piaa telefoniei fixe din Romnia s-a liberalizat , ceea ce nseamn c orice companie va putea desfura activitate n acest domeniu , iar Romtelecom trebuie s fac eforturi pentru a supravieui ntr-un climat concurenial. Dei Romtelecom nu are un concurent pe msur , multe firme i-au exprimat intenia de a furniza servicii de telefonie. Printre acetia amintim: - Societatea Naional de Radiocomunicaii; - PC NET; - Telecomunicaii CFR; - Grupul de firme RCS ( Romania Cable System) & RDS ( Romania Data System) - Compania Naional Pota Romn n concluzie , aproape toi operatorii va trebui s stea la masa negocierilor cu

Romtelecom i s stabileasc mpreun tarifele pe care trebuie s le plteasc operatorului naional de telecomunicaii deoarece fiecare apel telefonic va trece prin reeaua Romtelecom. Un potenial concurent este Astral Telecom , care n curnd va lansa un pachet integral de servicii , care va include servicii de telefonie i internet. Firma a ncheiat acorduri de interconectare n oraele Bucureti , Galai i Cluj. Planurile Astral Telecom vizeaz ndeosebi firmele mici i mijlocii i are n vedere pentru anul viitor servicii de telefonie mobil. Furnizorii sunt acele persoane fizice sau juridice , care pun la dispoziie resursele de care are nevoie o firm pentru a-i desfura activitatea n condiii bune. De multe ori se ntmpl ca aceti furnizori s fac parte dintr-o categorie de furnizori agreai la nivel central. Prin aceast convenie sucursala este obligat s colaboreze vrnd , nevrnd cu aceti furnizori. Dei de multe ori se ntmpl s gseti un furnizor , care ofer aceeai marf , aceeai calitate la pre mai mic. Avnd n vedere un important obiectiv al D.Tc.Covasna respectarea standardelor de calitate n telecomunicaii, D.Tc.Covasna asigur aprovizionarea cu materiale, de la furnizori care n timp au demonstrat calitate garantat n produsele furnizate , seriozitate i nu n ultim rnd preuri care corespund cel mai bine raportului calitate/pre. Astfel pe lng firmele agreate de Romtelecom, pe plan local D.Tc. Covasna, ntreine relaii de colaborare cu furnizori devenii tradiionali . Colaborarea cu furnizorii pe plan local, asigur aprovizionarea cu produse ce nu pot fi achiziionate la nivel central ( prin Depozitul Naional Romtelecom Bucureti ), n baza unor negocieri de pre sau testri de pia prealabil. Pe plan local, furnizorii tradiionali cu care D.Tc. Covasna ntreine relaii de colaborare, produsele furnizate de acetia precum i procentul de colaborare, sunt :
pentru rechizite, imprimate si alte lucrri tipografice, tehnica de calcul: Reele Tehnica de Calcul 90% S.C.NETCO SRL - 10% pentru piese auto, materiale i alte servicii necesare sectorului auto: S.C. BOGYO I L SRL - 50% S.C. DISTRICT BV - 20% S.C. BALINT SRL - 20% S.C. D D SRL - 10% pentru materiale ntreinere cldiri : S.C. BOER LINE SRL - 40% S.C. ARIX SRL - 30% S.C. COMAT SA -20% S.C. DEMETER SRL - 10% pentru electrice i electrotehnice : S.C.COMAT SA - 40% S.C. ELCO SRL - 30% S.C. SCULE FILETAT - 30% pentru carburani i produse petroliere : S.N. PETROM SA - 100% pentru transport cu autoutilitare de mare tonaj i nchirieri macara : S.C. UTILIMPEX SRL 50% S.C. MECOTRANS SRL 50% Furnizorii agreai de SC ROMTELECOM SA sunt urmatorii : pentru materiale specifice de telecomunicaii : o SC DUAL MAN SRL - 50% o SC ELECTROMAGNETICA SA - 20% o SC INTRAROM SA - 10% o SC INTRACOM SA - 10% o SC GRIGODIN EMCOM SRL - 5% o SC ROMCABLU SA - 5% pentru telefoane n regim de consignaie : o SC BRITCOM SYSTEM SRL - 20% o SC ROMSERVICE INTERNATIONAL SRL - 20% o SC CONCORDE PRODUCTION SRL - 15% o SC INFOTON SRL - 15% o SC ROEL SA - 15% o SC HANRO TELEFON - 10% o SC GLOBALNET SRL - 5%

Piaa forei de munc cuprinde totalitatea persoanelor care pot fi poteniali angajai ai firmei. Privatizarea Romtelecom S.A , ca orice privatizare a oricrei societi din pcate a adus dup sine restructurarea forei de munc. n prima faz s-au efectuat fel de fel de reorganizri n cadrul firmei. Astfel c s-au reorganizat compartimentele , serviciile , birourile n funcie de organigrama aprobat la nivel central , prin mutarea salariailor dintr-un loc de 9

munc n altul. Aceste modificri realizndu-se fr antrenarea forei de munc din exterior. S-a renunat la oficiile comerciale din mediul rural , prin desfiinarea acestora n totalitate , astfel ca sarcinile angajailor din mediul rural au fost preluate de direcii sau de teri. De exemplu ncasarea facturilor telefonice n prezent se deruleaz prin Pota Romn , Bncile Comerciale i prin cardurile emise de bnci. n prezent D.Tc.Covasna se confrunt cu disponibilizri masive ale angajailor , datorit apariiei mijloacelor moderne de informatizare , i deci a surplusului de angajai , care nu mai prezint randament , din contr pierderi privind remunerarea acestora fr justificarea muncii lor. Autoritile de stat , locale sau guvernamentale reprezint acele firme care aplic i urmresc respectarea legilor la nivel local sau central. La nivel local , interaciunule unei firme implic relaii de colaborare , i anume cu ageniile de protecia mediului nconjurtor , administraiile financiare i alte instituii publice. Cum bine se tie pentru orice activitate desfurat n cadrul societii se solicit diverse acorduri , avize , autorizaii. Acestea se realizeaz numai prin respectarea legilor , normelor , hotrrilor guvernamentale sau locale i astfel se apeleaz la diverse instituii publice. STUDIU DE CAZ 3 MODELUL CELOR 5 FORTE A LUI PORTER APEMIN ZIZIN Cele cinci fore ale modelului lui Porter sunt: 1.Ameninarea noilor intrai Noii intrai reprezint firme deja existente ntr-o industrie sau care pot intra n competiie. n cazul nostru concurena n domeniu este puternic, pe piaa romneasc existnd deja firme cu renume: EUROPEAN DRINK, WATER MINERAL, BIBCO, DORNA, care dispun de o baz material i uman superioar, au flexibilitate n modificarea produciei cu produse de substituie, echipare tehnologic i punere n funciune pe site. Indivizibilitatea procesului de producie implic o cantitate minim de producie, care genereaz costuri fixe unitare, ceea ce permite reducerea preului. Proiectul de investiii propus de SC APEMIN SA ZIZIN are n vedere achiziionarea de echipamente care permit eficientizarea procesului de producie i integrarea de noi produse de substituie (buturi rcoritoare ecologice) realizate potrivit standardelor europene. Fiind n contact direct cu mediile att de diverse, orice cretere sau declin al domeniilor respective se reflect instantaneu n sumele pe care clienii le aloc acestor produse i deci, n amploarea comenzilor adresate firmei. Specializarea este un alt obiectiv al proiectului care duce la creterea randamentului productiv i reducerea costurilor unitare. Poziionarea produselor pe pia trebuie s fie distinct identificate de ctre consumatori, ei fiind cei care formeaz o barier important prin loialitatea lor fa de anumite mrci de produs. Firmele existente pe pia beneficiaz de o serie de avantaje, poziie solid pe pia, posesia unor brevete, experien etc., ceea ce constituie o alt barier n calea intrrii pe pia cu noi produse. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe pia, prin acordarea unor licene sau impunerea unor standarde de calitate. 2. Ameninarea produselor de substituie. Produsele de substituie sunt acelea care se pot utiliza n locul unui anumit produs. n cazul nostru acestea sunt o gam nou de buturi rcoritoare din fructe de grdin i pdure. Producia de fructe de pdure n zona Zizin, sunt pe locul I n ar i prezint posturi foarte mici la recoltare i distribuie. Se pot obine profituri mari din realizarea acestor noi produse, prin aplicarea unor strategii de preuri reduse pentru meninerea pe pia. 10

3. Nivelul rivalitii.

11

Un aspect semnificativ al micromediului este analiza concurenei. Exist 8 firme ce ofer produse de calitate, diferenierea acestora fcndu-se prin preuri de vnzare. SC APEMIN ZIZIN SA a avut ntotdeauna o strategie bazat pe calitate. Avnd n vedere valul de noi societi concurente care se impun pe pia, n special prin preul de vnzare, avantajul calitii nu mai este suficient.

12

Nivelul rivalitii caracterizeaz intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie, pentru ocuparea unui anumit segment de pia. SC APEMIN ZIZIN SA deine 20% din producia de ap mineral n industria alimentar romneasc.

13

Producia de ap mineral reprezint un domeniu vechi n economia romneasc, ct i pe plan mondial, aceasta fiind utilizate cu precdere n industria alimentar

14

Puterea furnizorilor

-diferenierea intrrilor -costuri de transfer de furnizor -prezena intrrilor de substituie -concentrarea furnizorilor -importana volumului produciei -costul relativ al furniturii n industrie -impactul intrrilor asupra costului sau diferenierii -ameninarea cu integrarea n aval fa de ameninarea cu integrarea n amonte -cadrul industriei

Rivalitatea industriei

Ameninrile noilor venii

-imaginea de marc -economia de scar -costuri de transfer -capital necesar -acces la distribuie -avantaje absolute de cost

-creterea industriei -costuri fixe (valoare adugat) -intermitena supracapacitii -identitate de marc -diferenierea produsului -costuri de transfer -concentrare -complexitate informaional -diversitatea competitorilor -bariere de ieire

Ameninrile substituiei

-costuri de transfer -nclinaia consumatorilor spre produse de substituie

Puterea cumprtorilor

-volumul cumprtorilor -costuri de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor -integrarea n amonte -produse de substituie -diferenierea produselor -identitatea de marc -profitul de marc -profitul consumatorilor -recompense pentru decideni

15

Practic, n prezent n Romnia exist mai muli productori de asemenea produse care s utilizeaz tehnologii de vrf, ce urmeaz a fi transferat prin implementarea proiectului de investiii propuse. 4. Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea furnizorilor asupra firmei ntr-o industrie se poate manifesta prin controlul preurilor sau calitii produselor livrate. Puterea este dependent de gradul de importan a resurselor oferite, de caracteristicile pieei i de importana relativ a beneficiarului n ansamblul afacerii. Principalii furnizori de materiale consumabile sunt firme consacrate pe piaa romneasc, dintre care amintim STRECY SRL Bucureti, STAREAST PET SRL Braov, DS TRANS SRL Bucureti i SC TRIAD SRL Braov. 5. Puterea de negociere a cumprtorilor. Similar furnizorilor, i cumprtorii pot exercita presiuni asupra firmei, n special cnd este vorba de intermediari distribuitori en-gros-iti, beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilor de cumprtori. Puterea cumprtorilor este dependent n special, de schimbarea furnizorului i n alte condiii specifice de pia. Rezultanta acestor fore determin performanele poteniale ntr-o industrie, msurat n indicatori de profitabilitate. n funcie de aceast rezultant, se pot formula strategii n vederea mbuntirii competitivitii pe pia. STUDIU DE CAZ 4 MODELUL CELOR 5 FORTE A LUI PORTER LA BERE AURORA Bariere de intrare Lipsa mrcilor de notorietate internaional sau prezena mic a lor nainte de 1990 a facilitat ptrunderea noilor venii (cine nu i dorea o bere de notorietate european atunci cnd nici cea romneasc nu era uor de gsit).Capitalul de investit este destul de nsemnat (10 70 milioane ) neputndu-se intra n competiie fr un minim de 10 milioane ; pentru investitorii romni acest lucru a reprezentat un serios handicap, acetia ndreptndu-i atenia spre construirea de mici fabrici de bere, care, cu cteva excepii, au capotat rnd pe rnd. Orientarea noilor intrai s-a ndreptat spre construirea sau apelarea la lanuri ale distribuitorilor naionali, un cost suportat greu de firmele autohtone. Construirea unor mrci de notorietate, fie prin adaptarea celor existente, Ursus, Ciuc, Silva, crearea unor brand-uri locale, Bergenbier, Golden Brau, sau sub licena Hopfen Knig, Tuborg, Stella Artois, etc.) a necesitat cheltuieli masive n promovare i reclam cu care nu au putut ine pasul, din pcate nici S.C. Aurora. Beneficiind de o tehnologie avansat (Tuborg) i know how, productorii au obinut rapid un avantaj absolut de cost (Golden Brau) sau o difereniere Tuborg, Carlsberg, Stella Artois. Politica guvernului a ncurajat investiiile strine, scutiri, n faze iniiale, de taxe vamale la importul de tehnologie i materie prim, mai mult chiar, Ursus a fost un experiment, grupul SAB achiziionnd direct de la stat, prin FPS, la un pre mai mult dect modest. Factori determinani ai rivalitii n industria berii diferenierea dintre produse este mic, totui numrul brand-urilor era foarte mic i a nceput procesul de difereniere: - bere blond premium, lager i lux; - bere neagr; - bere fr alcool; - bere armie; - bere cu concentraii diferite de alcool sub diferite brand-uri; Mrcile devin din ce n ce mai apreciate, crete notorietatea acestora.

16

Se accentueaz fenomenul concentrrii, astfel c locul 1 deine 37 % din cota de pia (Brau Union Golden Brau), locul 2 cu 17 % (SAB Ursus), locul 3 cu 14 % (Interbrew Bergenbier) iar locul 4 cu 6 % (Tuborg Carlsberg). Aceste grupuri, mai mult chiar datorit intereselor corporative, ajung s preia preedenia Patronatului Berii, care avizeaz favorabil expansiunea concentrrii, argumentnd pe avantajele benefice aduse clientului. Ieirea din competiie creeaz probleme deosebite (investiii mari rmase neamortizate, numr relativ mare de salariai). Puini productori au optat pentru schimbarea sau mrirea portofoliului de produse, dei, aparent, buturile rcoritoare, apa mineral sau alte buturi alcoolice ar fi fost o variant. Factorii determinani ai puterii furnizorilor Principalii furnizori de materie prim erau grevai pe structura fostelor IAS-uri. Acetia nu au avut o for special din cauza deselor schimbri de management sau a tergiversrii privatizrii; astfel, n civa ani producia de hamei a Romniei destinat industriei berii, nu mai asigur nici 10 % din necesar, diferena fcndu-se din import. La orzoaic doar firmele locale utilizeaz curent materia prim din ar, grupurile import direct mal, ali investitori,Soufle, au preluat la Piteti o fabric de mal ce asigur 40.000 tone / an, fa de un consum mediu pe sector estimat la 240.000 tone. La aceast or, furnizorii de orzoaic i hamei au fost nlocuii deocamdat de materia prim adus din import, unde grupurile, datorit lobby-ului, au reuit s obin prin Patronatul Berii licene de import, cu scutire de vam att la orzoaic (pentru fabricile de mal proprii), ct i la mal. Nici politica agricol a statului nu este suficient de ferm n ncurajarea produciei agricole, ca de fapt, a ntregii agriculturi i a ranilor. n industria berii, furnizorii reprezint o categorie restrns, mai cuprind furnizori de ambalaje, n special sticl i cartoane, etichete i bineneles echipamente tehnologice. Factori determinani ai puterii cumprtorului Prghii de negociere Dac concentrarea vnzrilor este evident, procesul de concentrare al cumprtorilor este n faza incipient, dar n plin dezvoltare. Dup 1990, se nfiineaz un numr record de puncte de vnzare (chiocuri, boutique-uti) la parterul blocurilor sau n case particulare, unele nclcnd chiar norme elementare de sim civic, sau bun gust. Apar primele lanuri de magazine tip cash & carry (Metro, Selgros), hipermarket-uri (Carrefour), supermarket-uri sau lanuri gen Billa, Interex, Mall, care se difereniaz de cele existente printr-o gam superioar de produse. Pe sistem HORECA se continu o dezvoltare dar i o difereniere (Mc Donalds, Pizza Hot). Ambele sisteme cash & carry ca i cel Horeca sunt n dezvoltare. Segmentul Horeca este ocupat de ctre firmele ce se difereniaz prin pre i calitate (gama premium i superpremium); n cele cash & carry apar noi modaliti de ambalare, bax-uri, doze metalice, six pack-uri, iar ultima surpriz chiar berea la PET (ambalaj de plastic, nc neagreat de productorii de bere tradiionali). Productorii livreaz pe toate segmentele, nerenunnd la nici unele, chiar acceptnd uneori condiii dure din partea magazinelor tip cash & carry (cheltuieli de deschidere magazin, listare de produs, cheltuieli de marketing, apariii n reviste, i nu n ultimul rnd, discount-uri dezarmante). n aceste condiii, mrirea cantitilor livrate este singura ans de a mpri ct de ct, echitabil, valoarea nou creat cu clientul. Sensibilitatea fa de pre La anumite cantiti livrate trebuie acordate stimulente, discount-uri suplimentare, termene de plat mrite i alte avantaje (bonusuri, premii, etc.). Se accentueaz diferenierea de produs, n special prin modul de prezentare, ambalare, forma sticlei. Marca, identitatea i onorabilitatea ei nclin balana puterii. Dac nu deii n portofoliu o marc de notorietate, ai anse din ce n ce mai mici s fi ales. Sensibilitatea fa de pre accentueaz lupte pentru o calitate mai bun, la acelai pre sau aceeai calitate bun la preuri mai mici. Fidelizarea clienilor nseamn nu numai

17

mbuntirea calitii ci i a comunicrii, al crui cost nu este deloc de neglijat. Se constat chiar o scdere a fidelitii fa de marc, de aici i nevoia susinerii ei, chiar cu eforturi mari. Puterea de negociere a cumprtorilor Dac pe plan local concentrarea clienilor pe magazine tip cash & carry, super i hipermarket-uri nu va influena sau diminua cota parte din valoarea nou creat, distribuia regional a S.C. AURORA nu va putea permite o eficientizare pe lanuri naionale, cunoscnd c aceste magazine se dezvolt n reea naional. Numai Metro dispune de 15 magazine i se extinde n toate oraele mari; Aurora nu va beneficia de lanul de valori ale acestui tip de client, din cauza faptului c mrcile sale sunt de notorietate regional i nu naional. Susinerea lor n plan naional este costisitoare i nu este justificat prin volumul de vnzri realizat. Nici pe cellalt segment, tip HORECA, rezultatele nu se pot mbunti fr costuri substaniale. Produse de substituie Despre substitueni, subiectul s-a dezbtut mai puin, berea clasic va fi diversificat, probabil cu brand-uri de bere, substitueni fizici ai berii nu se cunosc, n schimb o ameninare vine din partea schimbrilor obiceiurilor de consum (buturi rcoritoare, energizante, etc.) Analiza concurenial S.C.Aurora S.A. Pe piaa Braovului principalele concurente ale firmei Aurora ( 70 % din piaa Braovului ) sunt Silva Reghin (Regun -6 % , Silva -7 %) , Bianca Blaj (Bergenbier -4 % ) , Ursus Cluj (Ursus -4 % ). Sub 1 % din piaa Braovului mai dein Hopfen-Konig , Ciuc , Stela Artois i altele. O atenie aparte trebuie acordat mrcilor strine de bere care pot reprezenta n curnd o ameninare serioas. Pe plan mondial se constat, n industria berii un trend de globalizare, aceasta sub presiunea urmtorilor factori: - ceterea globalizrii; - creterea concentrrii, creterea rapid a prelurilor ( a achiziiilor ); - stagnare pe pieele tradiionale ( S.U.A., Europa de Vest, Australia ); - creterea numai ntre-un numr limitat de regiuni ( Europa Central i de Est, Asia de Sud-Est, America Central ). La nivelul anului 2000, primele 10 grupuri productoare de bere conduc i controleaz sectorul cu 48,4% din piaa mondial. Cele mai rapide i spectaculoase creteri le-a nregistrat SAB care devine numrul 2 n lume, dup achiziia Miller din S.U.A. ( 50 milioane hl.) i Peroni din Italia ( 4,2 milioane hl.) i Interbrew care a preluat Becks din Germania ( 5 milioane hl.) i Heinecker care a preluat n 2002 Brau Union ( 9 milioane hl.). Topul celor 10 productori de bere din lume Productori de bere -Tabelul nr.2.11Poziia Nume productor Vnzare mil. hl Cota de pia 1 Anheuser Busch USA 144 12 % 2 SAB Miller Africa de Sud 120 11 % 3 Heinecken 105 10 % 4 Interbrew 97 7,4 % 5 Carlsberg 68 3,4 % 6 Am Bev ( Amstel ) 59 3,1 % 7 Scottish & Newcastle 36 2,7 % 8 Asahi Japonia 35 2,7 % 9 Kirin Japonia 32 2,4 % Total n lume 1345,5 milioane hl. Sursa: Brauvelt Internaional, Nr.2/01/2003
n Romnia clubul celor 8 cuprinde urmtorii productori: Productori de bere -Tabelul nr.2.12-

18

Poziia 1 2 3 4 5 6 7 8

Productor Brau Union Romnia ( acum preluat de Heinecken ) SAB Miller ( Compania de Bere Romnia ) Interbrew Romnia Tuborg Aurora Bere Mure Bere Iai ( National Holding ) Bere Suceava Sursa : Raport Patronatul Industriei Berii Din Romnia, luna mai, a.c.
12%

Cota de pia 32 % 15 % 14,5 % 5,5 % 5,2 % 5,6 % 4,0 % 3,8 %

11%

Anheuser Busch SAB Miller Heinecken Interbrew

46% 10%

Carlsberg Amstel Scottish&Newcastle Asahi Japonia Kirin Japonia Altii

3% 2% 3% 3% 3%

7%

Topul celor 10 productrori din lume

Brau Union
3,8% 4,0% 5,6% 5,2% 5,5% 14,5% 15,0% 14,4% 32,0%

SAB Miller Interbrew Tuborg Aurora Bere Mures Bere Iasi Bere Suceava Altii

Clubul celor 8 productori de bere din Romnia Ceilali productori de la Galai, Azuga, Roiori, Sibiu, Vlcea, Piatra Neam, Bacu au cote de pia cuprinse ntre 2,5 i 0,5 % nsumnd un total de 26 de companii de bere.

19

STUDIU DE CAZ 5 ANALIZA SWOT S.C. AURORA S.A. PRODUS S

portofoliu de produse divers ce acoper 3 segmente: premium: Aurora blond i Aurora brun la sticl 0,5 l, 0,33 i la butoi de 50 i 25 l standard: Ciuca la sticl de 0,5 l i la butoi popular: Cerbul la PET - produse complementare buturi alcoolice ( lichior, vodc, aperitive ), care se vnd n extrasezon ( sezon rece ) - produse mal, materie prim pentru bere ca i capse, respectiv butelii PET, societatea avnd integrate, o fabric de mal (fiind nevoit s importe numai un surplus), secie de confecionat capse i de mbuteliat buturi alcoolice O lansarea berii la doze metalice ( problema se afl n studiu ) diversificarea produselor, respectiv berea mixt ( berea cu diferite arome, cu cola, etc.) care nregistreaz n UE cretere iar n Romnia nc nu este lansat n fabricaie -

W
produsul reprezentativ Aurora are o percepie ambigu, standard premium, uor nvechit produsul tractor deine peste 90% din pondere, deci un portofoliu nu prea echilibrat lipsa unui brand pe segmentul premium lux i care s concureze cu succes berea premium de import sau mrcile strine produse n Romnia ( Heinecker, Dab) ambalaj clasic pentru bere i nu personalizat cum ar fi sticla de Tuborg, Carlsberg, Ursus sau chiar Silva lipsa berii fr alcool lipsa berii mbuteliate n doze metalice

T pierderea de clieni n favoarea concurenilor de prestigiu, cu mrci de notorietate internaional ngustarea segmentului standard, unde Ciuca deine cota de peste 90% din portofoliu de produse Aurora, att din partea de jos low-popular ct i cea de sus, ca urmare a accenturii polarizrii veniturilor

PRE S
preuri relativ reduse, accesibile segmentului cruia i se adreseaz, politici flexibile innd seama de inflaie, sezon i concuren creterea raportului calitate/pre i a garaniei produselor, ca urmare a dotrilor tehnologice la standard european -

W
productivitate muncii mai redus cu efecte asupra costurilor aflate la limita superioar a mediei pe ramur

creterea preului ca urmare a creterii cheltuielilor cu amortizarea n urma investiiilor, a creterii ponderii de materii prime din import, mai scumpe dect cele indigene, necesare s asigure o calitate superioar obligatorie meninerii pe pia

PROMOVARE 20

S
existena unui departament specializat n marketing existena unor studii de cercetare de pia fcut de agenii specializate participare anual la festivaluri de bere ( Braov, Ploieti, Trgovite, Constana ) susinerea prin Patronatul berii a unei activiti de lobby att la nivel guvernamental ct i parlamentar -

W
un buget promoional mai redus ( sub cota de pia ) aciunea de promovare susinut a nceput mai tardiv, n ultimii 2 ani

O
colaborarea cu agenii de specialitate n strategii de comunicare ( aciune ce se afl n faza de nceput ) ntrirea imaginii de marc, ca urmare a creterii rolului acesteia n creterea vnzrii -

T
promovarea agresiv a produselor concurenei ce deine bugete considerabile creterea importanei persuasiunii prin intemediul televiziunii asupra consumatorului, de unde i avantajul celor cu bugete mari de publicitate

DISTRIBUIE S
departament propriu de vnzri, dotare logistic att pentru Braov ct i n zonele tradiionale sprijin acordat distribuitorilor att cu logistic, ct i cu personal de supervizare, mercantizare, servisare O posibilitatea extinderii distribuiei n zone cu potenial cum ar fi Bucureti, respectiv Moldova, la berea la PET -

W
acoperire parial, regional n 12 judee din cele 40 de judee, din care vnzrile n 6 judee reprezint peste 70% din total vnzri T concurena, avnd fabrici situate n zone geografice diferite au o acoperire i o distribuie naional reducnd astfel costurile faciliti acordate de ctre marii juctori de pe piaa berii sunt mult mai atractive dect cele de la Aurora ( discount, gratuiti, etc.)

STUDIU DE CAZ 6 Concluziile analizei SWOT a afacerii APEMIN ZIZIN PUNCTE TARI: - singurul productor din ar care dispune de tehnologie i echipamente de ultim generaie; - produsele realizate respect standardele Comunitii Europene i cele ecologice; - eficien ridicat a procesului de producie, ca urmare a tehnologiei avansate utilizate; - flexibilitate n livrare, echipare i punere n funciune pe site; - portofoliu stabil de clieni, incluznd firme aflate n dezvoltare, cu o situaie financiar solid; - lichiditate ridicat a firmei; PUNCTE SLABE: - timpul necesar pentru implementarea noii tehnologii, simultan cu formarea unei piee reale pentru asemenea produse, estimat la aproximativ 12 luni OPORTUNITI: - posibiliti de export, produsele fiind certificate n Comunitatea European. 21

AMENINRI: - concurena existent; - deprecierea accentuat a monedei naionale, contracarat de firma prin ncheierea de contracte eliberate n Euro; - cadrul legislativ instabil, ceea ce face dificil realizarea de previziuni privind dezvoltarea viitoare a firmei. STUDIU DE CAZ 7 Concluziile analizei SWOT la FABRICA DE CONFECTII AVANGARDE Puncte tari: Firma folosete materie prim import Italia , produsele finite avnd calitate bun Managerul italian are experien n domeniul producerii confeciilor ceea ce a influenat pozitiv evoluia firmei punnu-se accent pe finisaj i design modern n concordan cu tendinele mondiale Culorile esturilor folosite sunt vii, optimiste; Se ncearc educarea gusturilor clienilor n materie de vestimentaie; Utilajele folosite sunt importate din Italia; Firma fabric produse doar pentru populaia feminin ceea ce a permis specializarea i lrgirea gamei sortimentale a produselor; Firma are o structur flexibil ceea ce permite adaptarea cu uurin la cerinele impuse de pia; Stilul de conducere al firmei este democratic, bazat pe cooperare; Puncte slabe: Firma produce pentru un segment restrns de populaie, este vorba despre poulaia feminin cu vrsta cuprins ntre 16 ani i 45 ani; Utilajele fiind import Italia , piesele necesare n cazul defectrii unui utilaj trebuie procurate din Italia, ceea ce ntrzie punerea n funciune a utilajului respectiv; sortimentul de produse pentru femei este schimbat la intervale mare de timp ceea ce poate duce la formarea de stocuri de produse ce nu se mai vnd departamentul de marketing are n componen doar doi angajai ceea ce nu este suficient pentru promovarea produselor pe pia. aria geografic unde firma comercializeaz produsele este destul de restrns ncluznd doar cteva orae din regiunea limitrof; aprovizionarea cu materie prim se face la intervale fixe de timp ceea ce poate crea goluri n producie; firma nu creeaz accesorii dam ceea ce ar putea aduce ctiguri firmei (curele, geni, poete); nu exist magazin propriu de desfacere ceea ce ar duce la cretere vnzrilor firmei i la creterea notorietii; Oportuniti Firma poate s-i diversifice producia pstrnd acelai segment de populaie; S deschid magazine pentru promovarea i vnzarea direct a produselor; S participe la trguri i expoziii cu vnzare n ar, fcndu-i cunoscute produsele; S sponsorizeze evenimentele dedicate femeilor; S foloseasc eficient capabilitile i resursele ; S mbunteasc activitatea de marketing a firmei; S pregteasc salariaii dac se aplic o strategie de schimbare; Riscuri 22

 Bariere de intrare pe pia pentru produsele noi ( poete, geni, curele, tricouri inscripionate) Costuri mari pentru lansare de produse noi i cheltuieli suplimentare; Implementarea unei strategii de schimbare se poate lovi de atitudinea rigid a salariailor, de rutina deja instalat; Cheltuieli mari cu deschiderea de magazine, investiie care se recupereaz n timp; Bariere de intrare pe piee noi cu produsele deja existente; STUDIU DE CAZ 8 Concluziile Analizei SWOT aplicata la DTc Covasna Puncte tari Puncte slabe - monopol zonal privind serviciile de - deciziile se iau la nivel central telefonie fix - veniturile realizate sunt gestionate - reputaia organizaiei la nivel central - for de munc calificat - personalitate juridic limitat - cererile clienilor sunt soluionate n - volumul lichiditilor sczute timp foarte scurt - linii telefonice noi i bine ntreinute Oportuniti Ameninri - amplasamentul n zon a societii - liberalizarea pieei telefoniei fixe - dispune de centrale telefonice - pierderea clienilor digitale - scderea vnzrilor i a ncasrilor - societile concurente trebuie s - scderea puterii de cumprare a ntrein n oarecare msur relaii populaiei contractuale

STUDIU DE CAZ 9 Analiza industriei Modelul celor 5 forte al lui Porter la RAFO Onesti Activnd pe una dintre cele mai dificile i sensibile piee Piaa Petrolului cu o concuren acerb (att intern, ct i extern), S.C. RAFO S.A. trebuie s fac fa competiiei dure, prin utilizarea eficient a tuturor resurselor (materiale, financiare, umane) de care dispune i prin obinerea cu costuri minime de producie, a unor produse de calitate superioar. Aprovizionarea rafinriei cu iei, se face att din ar ct i din import.Din import, se aduc mai mult ieiuri sulfuroase provenite din zona Mrii Caspice, dar i din Rusia i Ucraina. Principalul furnizor intern de iei al rafinriei, este compania PETROM (OMV) (deintoarea cmpurilor petrolifere romneti), care n acelai timp este i principalul concurent pe piaa intern a petrolului. Puterea furnizorilor- nalt Materia prima (ieiul), obinut de De calitatea petrolului prelucrat, depinde ila un calitatea final a produselor. Analiza industriei Modelul
singur furnizor intern SNP PETROM care dicteaza preul de achiziie celor -5Energia forte al lui Porter: electrica cumparata tot de la un singur furnizor ELECTRICA SA care stabilete tariful pe kwh. - Transportul produselor pe calea ferata tot de un singur furnizor de servicii SN CFR MARFA. - TERMINAL OIL, singurul furnizor de servicii de transport al23 mat.prime prin conducta.

Ameninrile noilor venii

- Dupa ce a acoperit un bun segment de piaa n regiunea Transilvania (deja concurnd cu RAFO n nord-vestul zonei), firma MOL-Ungaria, dorete sa intre i pe piaa Moldovei. - Acest lucru se datoreaza faptului ca a preluat multe din staiile de benzina SHELL aflate n Moldova. - Firma MOL se afla ntr-o perioada de plina expansiune.

Ameninrile substituiei Rivalitatea intens

Principalii concureni ai lui RAFO sunt: PETROM (OMV) ROMPETROL SHELL OMV MOL In mediul urban, populaia se ndreapta catre alte mijloace de transport considerate a fi mai ieftine: troleibuz, tramvai, metrou. Mijloce de transport auto cu combustibil alternativ

Puterea cumprtorilor -sczut- Nu au de ales datorita preurilor foarte apropiate la carburani ale firmelor concurente.

Imbuntirea calitii produselor rafinriei i alinierea specificaiilor de calitate la cerinele Normelor Europene, reprezint un obiectiv important al strategiei de funcionare i dezvoltare a societii, dar i o condiie obligatorie pentru meninerea pe piaa extern i intern. Dup cum am mai amintit la nceputul acestui capitol, profilul tehnologic al ntreprinderii este complex, adecvat pentru prelucrarea de ieiuri sulfuroase i ieiuri cu coninut redus de sulf, n vederea producerii de : Carburani (benzine, motorine, GPL auto) ; Combustibili pentru nclzire, de uz industrial i casnic ; Gaze, care reprezint materii prime pentru industria petrochimic. Aderarea Romniei la Uniunea Europen, din anul 2007 impune i alinierea total a calitii carburanilor la cerinele normelor europene EN 228 pentru benzin i EN 590 pentru motorin, innd cont de faptul c legislaia de protecie a mediului din Uniune este o barier de netrecut pentru productorii de produse petroliere care nu au capacitatea tehnologic necesar pentru a face fa noilor cerine. 1). Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni Confruntai cu aceleai probleme i expui n general acelorai riscuri, concurenii rafinriei (i inclusiv aceasta) lupt unii mpotriva altora pentru obinerea unor poziii avantajoase, pe piaa intern a produselor petroliere, iar rivalitatea lor poate mbrca diverse forme: concuren prin pre, btlii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garaniilor pentru clieni. O rivalitate intens este n beneficiul clienilor i evident n detrimentul rentabilitii concurenilor existeni. Rivalitatea intens este dup Porter rezultatul aciunii unui complex de factori structurali, care se gsesc n strns legtur unii cu alii:

24

prezena unui numr ridicat de concureni sau a unor concureni de dimensiuni relativ egale, face deseori neobservat sporirea numrului "rebelilor", care consider c aciunile lor nu vor fi observate de firmele rivale ; ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determin firmele concurente s se angajeze ntr-o lupt aprig pentru cote de pia ; - costurile fixe nalte oblig firmele s-i utilizeze complet capacitile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibil a preurilor, mai ales in condiiile unui exces de capacitate; - lipsa diferenierii determin deseori cumprtorii ca n alegerile lor s se axeze pe pre i calitate, genernd astfel o concuren putemic ; - diversificarea concurenilor i mizele strategice nalte genereaz comportamente diferite n sector ; - barierele nalte de ieire din sector oblig unele firme s rmn i s continue lupta aici, chiar dac ctigul lor este redus sau nregistreaz pierderi. 2). Ameninarea noilor intrai Noii intrai reprezint firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurnd firmele existente. Acetia aduc cu ei noi capaciti strategice i dorina de a cuceri pri de pia. (Un exemplu elocvent, l constituie firma MOL nou intrat pe segmentul de pia a Moldovei, care beneficiind de infrastructura deja existent i preluat de la compania SHELL, dorete s acapareze o parte din pia, concurnd celelalte firme existente aici: PETROM (OMV), RAFO, LUKOIL). Dup Porter, principalele tipuri de bariere de intrare ntr-un sector sunt: - economiile de scar (sau de talie), adic fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen lung datorat creterii volumului produciei i vnzrii, care-l oblig pe noul intrat s ptrund pe pia fie pe scar mare, caz n care este posibil o reacie puternic a firmelor concurente, fie pe scar redus, caz n care el este nevoit s accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile ; diferenierea prin produs realizat de firmele ce opereaz pe pia ; nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariere serioase n special n sectoarele n care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate; costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adic costurile cu care se confrunt cumprtorul atunci cnd trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor; accesul la canalele de distribuie; - dezavantaje de cost fa de clienii existeni pe pia; - politica guvernamental dus de stat n domeniul eliberrii licenelor, limitrii accesului la materiile prime, reglementrii i restricionrii anumitor activiti poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intrai, limitnd sau mpiedicnd intrarea n sector. 3). Presiunea exercitat de produsele de substituie Produsele de substituie sunt cele care ndeplinesc o funcie identic cu cea a produsului analizat. Cele mai ntlnite astfel de produse sunt: -cele unde evoluia merge n sensul unei ameliorri a raportului calitate-pre n comparaie cu ce propune actualmente sectorul ; -cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate i unde marja scderii preului devine important. 4). Puterea de negociere a clienilor Clienii ncearc s obin reduceri de pre negociind servicii mai ntinse i de mai bun calitate i and rivalitatea ntre concurenii existeni. Aciunile lor pot avea un efect 25

substanial asupra rentabilitii sectorului, iar intensitatea lor este n funcie de puterea deinut de fiecare grup. Dupa Porter, un grup de cumprtori poate fi considerat puternic dac se ndeplinesc urmtoarele condiii: este un grup concentrat sau achiziioneaz o cantitate mare din produsele vnztorului; produsul achiziionat necesit importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere semnificativ n totalul achiziiilor fcute de cumprtor; produsele achiziionate din sectorul de activitate sunt standard sau nedifereniate; cnd se confrunt cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri; cnd obine profituri reduse i vrea deci sa-i reduc cheltuielile de aprovizionare; cnd produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor a serviciilor cumprtorului; cnd cumprtorul dispune de informaii complete despre cerere, preurile de pe pia i chiar costurile furnizorului (el dispunnd astfel de o putere mai mare de negociere). 5). Puterea de negociere a furnizorilor Furnizorii, crescnd preul, reducnd calitatea i modificnd condiiile de livrare a produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Forta de munca poate fi de asemenea considerat ca un furnizor capabil de a exersa o mare influen n diferite sectoare. Angajai extrem de competeni sunt greu de gsit pe pia, cum dealtfel o personalul sindicalizat poate, prin negocieri, sa-i prevaleze o parte substanial din profitul sectorului. Un grup de furnizori devine puternic dac: este dominat de un numr restrns de firme i este mai concentrat dect sectorul de activitate n care-i vinde produsele; nu este obligat s fac fa unor produse substituibile care se adreseaz aceluiai sector de activitate; sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori; produsul su constituie o intrare important pentru activitatea derulat de cumprtor; produsele grupului sunt difereniate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri. Statul este i el o for care poate influena structura concurenial a sectorului, dar este mai adecvat de studiat aceast for prin intermediul celor cinci descrise anterior, dect considerndu-l o for aparte. Oricum, importana celor cinci fore prezentate este diferit de la caz la caz, datorit condiiilor specifice. Este important ns pentru analist s neleag faptul c aceste fore nu sunt independente i c ele se influeneaz reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o motivaie suplimentar pentru cutarea unor produse de substituie i n acelai timp o descurajare evident pentru noii intrai. Invers, dac exist produse de substituie asemntoare, atunci pe filiera furnizor-productor-beneficiar va exista o stimulare suplimentar pentru o distribuire echitabil a ctigului i o concertare a eforturilor pe linia conservrii atractivitii sectorului. STUDIU DE CAZ 10 FIRMA SC DIATOOLS SRL Societatea Comerciala Diatools srl a fost infiintata la data de 23 iulie 1998 avind ca obiect principal de activitate fabrivarea de produse abrasive, respectiv fabricarea de scule diamantate pentru taiera, gaurirea, slefuirea, profilarea materialelor de constructii: marmura, granit, travertine, beton, asfalt etc. avand un ctionar unic si administrator. 26

Diatools produce trei categorii de scule diamantate prin trei procedee tehnologice diferite: scule diamantate cu liant galvanic, scule armate cu segmenti diamantati sinterizati si scule cu liant rezinoid. De asemenea, reconditioneaza scule. Segmentul de piata detinut de Diatools este reprezentat in principal de firmele care prelucreaza marmura si granit din Romania. Cererea totala pentru acest domeniu este estimata la cca. 600000 dolari anual, din care Diatools detine aproximativ 50%. Cererea totala de scule diamantate din Romania este estimata la cca. 1900000 euro, din care: - Prelucrare asfalt, beton, beton armat (constructii civile, drumuri si poduri): 900000 euro - Prelucrare sticla, carburi metalice, ferrite, ceramica: 200000 euro - Prelucrare marmura si granit: 600000 euro i - Alte aplicatii (industria constructiilor de masini) 200000 euro. Avind in vedere consumul relativ constant de scule diamantate in Romania in ultimii 3 ani, Diatools urmareste cresterea ponderii vinzarilor la export fiind lansate oferte si trimise mostre la firme din Turcia, Bulgaria, Israel, Italia, SUA, Brazilia, Grecia. Exportul de scule diamantate in anul 2006 a fost in valoare de cca 10000 euro. Furnizori: Sursele principale de aprovizionare sint firme romanesti : - UPS-RAMI DACIA- pentru diamante sintetice - Cablul Romanesc SA pentru cablu otel - Arcsib srl Sibiu pentru componente cablu-arcuri - Hidrojet SA-Breaza pentru componente cablu si matrite otel - Anticorozivul SA-Bucuresti pentru rasini epoxy Furnizori externi: - EUROTUNGSTEN Franta - pulberi metalice, cobalt si bronz - Krupp Germania - discuri otel Aprovizionarea se face prin comenzi telefonice, inclusiv pentru importuri, termenele de livrare fiind de max. 6 zile. Clienti Numarul total de firme cunoscute care prelucreaza marmura si granit in Romania este de cca. 150, din acestea 100 de firme cumpara constant scule diamantate de la Diatools. Restul au activitate redusa si datorita durabilitatii mari a sculelor diamantate au solicitari de scule de max. 1-2 ori pe an. Clientii Diatools sint concentrati in trei zone geografice : Bucuresti-Pitesti, Simeria-Deva, Baia Mare-Moiseni. Cumparatorii principali sint Titanmar SA, MarmosimSA, Macon SA, Marmura Bucuresti SA, Marcomtrans SRL. Desfacerea se realizeaza pe baza comenzilor telefonice pentru produsele standard sau prin fax pentru scule speciale, termenele de livrare fiind de maxim 7 zile (in general 2-3 zile). La intervale de 10-15 zile clientii permanenti sint vizitati pentru livrarea de scule si colectarea de noi comenzi. Nu s-au incheiat contracte ferme, iar nivelul de preturi si termenele de plata s-au stabilit prin negociere directa. Puterea concurentiala a firmei: Punctele forte ale firmei Diatools fata de firmele concurente sint: - Gama completa de scule diamantate ce acopera toate aplicatiile din domeniul materialelor de constructii. - Seriozitate si promtitudine in livrari - Calitate superioara si constanta fata de concurenta - Asistenta tehnica gratuita Puncte slabe: - Personal insuficient pentru distributie - Nivel de productie limitat pina la achizitionarea liniei de sinterizare Principalele firme concurente din Romania sint: -Diarul srl- Bucuresti -Diateh srl- Bucuresti -Rami Dacia -Arcrom 27

Primele doua sint firme de productie cu capacitati similare, mai putin sculele cu liant galvanic si rezinoid pe care nu le fabrica. Datorita personalului numeros, peste 40 angajati, nu pot face fata nivelului de preturi impus de Diatools. Arcrom este firma ce importa scule diamantate din Italia. Nivelul de preturi este dublu fata de Diatools iar calitatea similara. Pentru mentinerea si cresterea capacitatii concurentiale Diatools isi propune pentru anul 2007 angajarea de personal calificat pentru distributie pe zone geografice pentru a fi mai aproape de clienti. Pieta sculelor diamantate in Romania: Tip scula diamntata Valoare totala Scule diamantate cu liant galvanice (perline diamantate-80%, scule profilate265000 euro 20%) Scule diamantate cu liant rezinoid 35000 euro Scule diamantate cu liant metalic (segmenti diamantati-55%, discuri noi190000 euro 45% Scule diamantate reconditionate 25000 euro TOTAL 515000 euro Pozitia pe piata a producatorilor si distribuitorilor de scule diamantate: Firma Caracteristici Tipuri de scule Vanzari Cota de piata Diatools productie, import lm, lg, lr 270000 euro 52,4% Diarul productie lm, lr 95000 euro 18,4% Diasfinproductie lm, lr, lg 35000 euro 6,8% Diateh Bosh import lm 40000 euro 7,8% Rami Dacia productie lg 30000 euro 5,8% Altii import lm, lg,lr 45000 euro 8,8% Pozitionarea produsului perlina diamantata produs de Diatools pe piata: Totalul vanzarilor de perline diamantate pe piata este de 215000 USD avand urmatoarea structura: 67,9%, Diatools, 18,9% Scule profilate, 7,5% Altii, 3,8% Diasfin, 2,3% Rami Dacia.

Tema 4 Modele de analiza mediului intern

Modele:
1. Resursele i capabilitile firmei> Grant Resursele firmei sunt grupate n trei categorii (tabel curs, p.67): tangibile (financiare i fizice), intangibile (tehnologii, know-how, reputaie, cultur) i umane (aptitudini i cunotine; comunicare i abiliti interactive; motivare). avantaj competiional cnd posed competene distinctive; paritate competiional cnd posed competene comune; dezavantaj competiional cnd competenele proprii nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de performan al industriei respective. 2. Analiza competenelor funcionale: producie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal i financiar; sistemul informaional: tehnica analizei diagnostic 3. Analiza V.R.I.O.: Valoare se analizeaz msura n care o competen genereaz profit suplimentar prin creterea venitului i/sau reducerea costurilor, Raritate se analizeaz raritatea unei competene n compa-raie cu alte organizaii, Inimitabilitate se analizeaz dac o resurs este inimitabil, adic dac reproducerea sa de ctre un concurent este dificil sau imposibil. O competen distinctiv exploatat de ctre organizaie poate s-i confere acesteia un avantaj

28

competiional pe termen lung, Organizaie se analizeaz dac o competen (resurs) este exploatat de ctre organizaie printr-o strategie corespunztoare 4. Analiza lanului valorii Conform acestui model, activitile unei organizaii sunt mprite n dou mari categorii: A. Activiti primare: 1. logistica intern recepie, stocare i distribuire a resurselor pentru producie; 2. producia (operaiile) transformrile intrrilor n produs finit; 3. logistica extern colectarea, stocarea i distribuirea produsului finit ctre consumatori; 4. marketingul i vnzrile genereaz modalitile privind comunicarea cu piaa; 5. service-ul meninerea sau mbuntirea valorii produsului prin servicii post-vnzare. B. Activiti de susinere (suport): 1. achiziia procesul de achiziionare a resurselor pentru activitile primare; 2. dezvoltarea tehnologiei know-how-ul legat de produs, proces sau o resurs particular; 3. managementul resurselor umane recrutarea, selecia, antrenarea i moti-varea personalului organizaiei; 4. infrastructura sistemele de planificare, finanare i control al calitii, precum i elementele de cultur organizaional. 5. Analiza SWOT sau Relaia mediu intern mediu extern 6. Analiza structurii, culturii i puterii organizaionale: Mintzberg

STUDIU DE CAZ 11
Resursele i capabilitile firmei SC ANA HOTELS
Utiliznd distincia dintre resurse i capabiliti, resursele fiind intrrile n proces sau organizaie i capabilitile fiind principalele surse ale avantajului competitiv, ne vom axa pe avantajele competitive ale SC ANA HOTELS SA, urmrind trei tipuri de resurse: tangibile, intangibile i umane, dup Grant (1995) ca n Figura de mai jos:

TANGIBLE
*active fixe (terenuri, cldiri, instalaii de transport pe cablu) *stocuri *mijloace financiare

INTANGIBLE
*nume - aparine ANA Group *procedee tehnologice unice *cultura creativ, de tip masulin dup Hofstede *reputaie bun
Resursele ANA HOTELS

UMANE *management - gndire

strategic *aptitudini i cunotine de specialitate ale personalului tehnic *personal tehnic cu experien *motivaie

Resurse i Capabiliti: Resurse financiare : capital, flux de numerar, raportul datorii-capital, capacitatea de finanare Resurse fizice : hotel SPORT, BRADUL, POIANA cu spaii de cazare, recepie, alimentaie public, buctrii, anexe, spaii tehnice, depozite, terase, teren Resurse intangibile : nume brand, resurse pentru inovare Resurse umane : expertiz , training, loialitate, responsabilitate, adaptabilitate corelat cu flexibilitatea firmei Societatea deine capabiliti multifuncionale: noi servicii , asistarea clientului, managementul calitii - Sali polivalente (cu capaciti ntre 10 si 200 de locuri), dotate cu logistic, ce asigur condiii optime pentru organizarea de conferine, simpozioane, tratative, recepii, cocktailuri, ntlniri de afaceri, programe educaionale, testri profesionale. o Centru de ntreinere : Fitness, saun, masaj, Jacuzzi; o Salon coafur; o Servicii de spltorie/clctorie; o Teren de tenis; o Tenis de mas; o Disco-karaoke TOP DISCO;

29

o Club BILLIARD - jocuri : biliard, rummy, jocuri de cri, darts; o CLUBUL COPIILOR; o Baruri: Sport, Poiana si Bradul; o APRES SKI BAR (pe prtia BRADUL, n sezonul de iarn); o coal de schi i snowboard ; cuprinde instructori calificai, ce provin de la coala de Schi Poiana Braov; este singura coal de schi din staiunea Poiana Braov, care asigur asisten specific atestat. Activitatea colii de Schi este o activitate cu tradiie ; Garderobe de schi; o Magazin cu articole sportive i produse de strict necesitate; o Centru de informaii i prestaii turistice (nchiriere auto cu ofer, asigurare de transferuri, nchiriere echipament sportiv, teren de tenis / lecii cu instructori specializai, tenis de mas, mountainbike, paintball, schi / snowboard i coal de schi organizate cu instructori profesioniti. o Organizare de excursii n Braov i mprejurimi (asigurndu-se asisten turistic specializat) la: Castelul Bran, Castelul Pele, Tururi de ora, Salina Slnic Prahova, Lacul vulcanic Sfnta Ana, Balvanyo, Tunad, Transfgran, Sibiu, Sighioara, Hrman, Prejmer, etc.; o Organizare de drumeii sau ascensiuni montane (asisten turistic specializat); clienii au la dispoziie : 2 telecabine, 1 gondol i 6 teleschiuri care asigur ascensiunea n Masivul Postvarul, la 1800 m altitudine. n 8 minute se ajunge la Pub Ana Hotels Kanzel, iar n Braov, Telecabina Tmpa ofer o splendid panoram asupra ntregului ora i a mprejurimilor; o Organizare de dejunuri sau cine n restaurante cu specific n staiune sau mprejurimi (rnesc, romnesc, vntoresc, medieval, variete, folcloric, vinotec) - meniuri tradiionale. Concluzie: Are avantaj competiional.

STUDIU DE CAZ 12 Analiza competenelor funcionale SC AVIROM

Analiza competenelor funcionale: legal, producia, vnzri-marketing, cercetare-dezvoltare, personal, finane, sistem informaional: Analiza diagnostic Diagnostic juridic:

A. Puncte tari nu s-au nregistrat revendicri asupra dreptului de proprietate; - activitatea societii se deruleaz n condiii de loial concuren; - societatea este nregistrat fiscal potrivit reglementrilor; - nu s-au nregistrat conflicte de munc; - nu exist probleme de poluare a mediului; - actele juridice sunt ntocmite cu respectarea prevederilor legale. B. Puncte slabe - controlul financiar intern i controlul gestiunilor nu sunt suficient de puternice, fiind realizate periodic; - litigii multe cu debitorii cu grad mare de incertitudine privind ncasarea sumelor; - nu toate fermele au bilanul de mediu. Diagnostic comercial

A. Puncte tari - produse de calitate i raport calitate-pre superior; - potenial pentru adaptare la cerinele pieei; - relaii sigure cu furnizorii tradiionali; - desfacerea produselor cu costuri minime direct la clieni. B. Puncte slabe - segment de pia nesigur la furaje; - concuren puternic la psri i ou; - lipsa compartimentului specializat de marketing, care s asigure legtura permanent cu clienii, cunoaterea problemelor survenite i valorificarea oportunitilor; - dependena de furnizori i de lichiditi pentru materiile prime pentru nutreuri; - dependena de conjunctura economic general; - dependena de politica agriculturii i reglementrile interne privind subveniile n agricultur-zootehnie. Analiza activitii de productie:

30

A. Puncte tari - infrastructura este corespunztoare profilului societii; - suprafaa liber suficient pentru dezvoltri; - intreinerea bun a cldirilor i construciilor speciale ; - procesul de producie este stabil i se asigur cerinele pentru calitate; - fluxul tehnologic este simplu, bine organizat i permite adaptarea la cerinele electronizrii; - nivel tehnic i tehnologic acceptabil; - controlul procesului pe faze i operaii. B. Puncte slabe - gradul de uzur fizic i moral a utilajelor este avansat; - gradul de specializare a infrastructurii nu permite adaptarea la alt profil de activitate; - gradul mic de utilizare a capacitilor de prelucrare existente; - lipsa fondurilor necesare pentru retehnologizare i modernizare a fluxurilor tehnologice; - lipsa corelrii activitilor de producere a furajelor concentrate i creterea psrilor. Analiza organizrii managementului i a resurselor umane

A. Puncte tari - structura organizatoric corespunde scopului i obiectivelor actuale fiind caracterizat prin suplee determinat de numrul redus de trepte ierarhice i flexibilitate, putnd fi adaptat unor noi obiective; - management competitiv ca experien i pregatire, aplic metode moderne de lucru; - experien profesional i calificarea salariailor, media de varst scazut, inexistena conflictelor de munc, politic bun privind restructurarea forei de munc urmrindu-se meninerea personalului specializat reprezint factori cheie ai diagnosticului resurselor umane. B. Puncte slabe - structura organizatoric suport mbuntiri privind criteriul de eficien al managementului i al conceptului de sistem informaional managerial (centre de profit); - personalul cu studii superioare este redus; - fluctuaia relativ mic a forei de munc. Diagnostic financiar-contabil A. Puncte tari - autonomia financiar pe termen mediu i lung excelent; - viteza de rotaie a activelor circulante bun; - rata rentabilitii exploatrii bun; - solvabilitate patrimonial n cretere, situaie bun; - trezorerie n general pozitiv; - durata de recuperare a creanelor bun. B. Puncte slabe - n ultimii 2 ani societatea finaneaz o parte din imobilizri prin datorii pe termen scurt; - fond de rulment negativ; - necesar de fond de rulment n scdere dup 1998; - trezorerie negativ, finanare prin credite pe termen scurt; - viteza de rotaie a capitalului n scdere de 3 ori; - intensitatea capitalului scade de 10 ori; - viteza de rotaie a capitalului propriu scade de la 9 la 2; - durata stocurilor crete de la 38 la 53 zile; - durata de recuperare a creanelor crete de la 27 la 48 zile; - durata de rambursare a creditului furnizori crete de la 9 la 40 zile; - rentabilitatea economic scade de la 24 sub 1; - rata profitului net scade de la 4 % sub 1%; - lichiditatea general bun n 1997-1998 devine slab n ultimii 2 ani; - lichiditatea intermediar este slab, iar cea imediat aproape inexistent; - valoarea adaugat este n scdere de la 17 mld lei la 11 mld lei; rezultatul curent foarte bun n 1997 scade la pierderi in 2000, dei pe total recupereaz pierderea prin rezultatul excepional obinut prin vnzare de active.

STUDIU DE CAZ 13 Analiza lanului valorii SC ANA HOTELS

31

Multe dintre resursele tangibile sunt similare cu ale competiiei (probabil nu n mrime), dar pentru a nelege diferenierile dintre aceast organizaie i competitori, modul cum sunt constituite resursele avantajului competitiv, vom utiliza diagrama lanului valorii a lui Porter (1985), prezentat n Figura de mai jos. Figura d o imagine general asupra ceea ce se ntmpl n organizaie, dar lanul valorii nu reflect modul n care resursele conlucreaz pentru a crea capabilitile. Resursele i capabilitile nu sunt statice, ci dinamice. Puncte tari: buna reputaie a numelui ANA, deja consacrat; excelenta locaie n vecintatea prtiei Bradul i a staiei de telecabin Capra Neagr; condiii i faciliti optime pentru cazare, alimentaie public, desfurarea de ntlniri de afaceri, seminarii, excursii, etc; recentele lucrri de modernizare i de investiii realizate, parte a proiectului de dezvoltare a firmei; propriul sistem de nclzire i ventilaie; oferta de produse i servicii diversificat : cazare, alimentaie public, etc. renumele colii de Schi i Snowboard ANA; cel mai profesional teren de tenis din staiunea Poiana Braov; laboratorul propriu de produse de patiserie-cofetrie i de panificaie ; foarte apreciata buctrie (Romaneasc i internaional); personalul angajat, tnr i bine pregtit profesional; aspecte financiare pozitive. Puncte slabe: activiti de promovare neconcretizate; motivarea insuficient a personalului angajat; suport tehnic i tehnologic insuficient (computere, conexiuni ntre restaurant - recepiile hotelurilor compartimentul economic) tarifele i preuri ridicate de vnzare (n special n ceea ce privete transportul pe cablu). Oportuniti : - dezvoltare i consolidare prin creterea calitii serviciilor, noi investiii, motivarea personalului Ameninri : - pierdere din poziie pe pia prin intrarea unor noi competitori prin construcii noi i prin privatizarea societii POIANA BRAOV

Activitile suport/ de susinere

Lanul

valorii

Tehnologia

Surse materiale

Proiectare atestare

Publicitate, reclam

Distribuie

Monitorizare

sourcin g Activiti primare

Surse de avantaj Retehnologizare n curs Servicii complementare de calitate Atestare tehnic conform standarde Siguran Media Spaii publicitare

clieni

Activiti pri
Direct la client Servicii complexe Msurarea satisfaciei clienilor

PP ROFIT

Compe -titiv

Lantul valorii la SC ANA HOTELS, adaptat dup Porter (1985)

STUDIU DE CAZ 14 FABRICA DE CONFECTII AVANGARDE Concluziile analizei SWOT

Puncte tari:

32

Firma folosete materie prim import Italia , produsele finite avnd calitate bun Managerul italian are experien n domeniul producerii confeciilor ceea ce a influenat pozitiv evoluia firmei punnu-se accent pe finisaj i design modern n concordan cu tendinele mondiale Culorile esturilor folosite sunt vii, optimiste; Se ncearc educarea gusturilor clienilor n materie de vestimentaie; Utilajele folosite sunt importate din Italia; Firma fabric produse doar pentru populaia feminin ceea ce a permis specializarea i lrgirea gamei sortimentale a produselor; Firma are o structur flexibil ceea ce permite adaptarea cu uurin la cerinele impuse de pia; Stilul de conducere al firmei este democratic, bazat pe cooperare; Puncte slabe: Firma produce pentru un segment restrns de populaie, este vorba despre poulaia feminin cu vrsta cuprins ntre 16 ani i 45 ani; Utilajele fiind import Italia , piesele necesare n cazul defectrii unui utilaj trebuie procurate din Italia, ceea ce ntrzie punerea n funciune a utilajului respectiv; sortimentul de produse pentru femei este schimbat la intervale mare de timp ceea ce poate duce la formarea de stocuri de produse ce nu se mai vnd departamentul de marketing are n componen doar doi angajai ceea ce nu este suficient pentru promovarea produselor pe pia. aria geografic unde firma comercializeaz produsele este destul de restrns ncluznd doar cteva orae din regiunea limitrof; aprovizionarea cu materie prim se face la intervale fixe de timp ceea ce poate crea goluri n producie; firma nu creeaz accesorii dam ceea ce ar putea aduce ctiguri firmei (curele, geni, poete); nu exist magazin propriu de desfacere ceea ce ar duce la cretere vnzrilor firmei i la creterea notorietii; Oportuniti Firma poate s-i diversifice producia pstrnd acelai segment de populaie; S deschid magazine pentru promovarea i vnzarea direct a produselor; S participe la trguri i expoziii cu vnzare n ar, fcndu-i cunoscute produsele; S sponsorizeze evenimentele dedicate femeilor; S foloseasc eficient capabilitile i resursele ; S mbunteasc activitatea de marketing a firmei; S pregteasc salariaii dac se aplic o strategie de schimbare; Riscuri Bariere de intrare pe pia pentru produsele noi ( poete, geni, curele, tricouri inscripionate) Costuri mari pentru lansare de produse noi i cheltuieli suplimentare; Implementarea unei strategii de schimbare se poate lovi de atitudinea rigid a salariailor, de rutina deja instalat; Cheltuieli mari cu deschiderea de magazine, investiie care se recupereaz n timp; Bariere de intrare pe piee noi cu produsele deja existente.

STUDIU DE CAZ 15 Analiza structurii, culturii i puterii organizaionale SC MATERIALE DE CONSTRUCTII SRL
Structura : Structuri organizaionale organigrama Numr nivele ierarhice, coordonare i control Aspecte dominante : centralizare, descentralizare, standardizare, profesionalizare, colaborare Exemplu :

Structura tehnic: Mentenan 48 salariai

Management nivel superior: 7 directori Management de mijloc: 38 salariai

Personal suport: -Resurse umane -Vnzri -Achiziii 33 -Financiar

Ideologia: Dezvoltare durabil

37 salariai

Nivel operaional 210 salariai

Structura de tip Trifoi : exemplu BANC

Mana geme nt stabil Person al suport fluctua ie

Contracte

Exper i stabili

Cultura
Elementele definitorii ale culturii sunt : -Atitudinea : fa de autoritate, fa de alii, fa de sine, fa de timp, fa de natur -Stereotipurile: care vin din experien -Influenele, ierarhia, autoritatea Dimensiunile culturii dup Hofstede (1980): - Distana pn la putere : mare (distant) ct de mult cultura ncurajeaz superiorii s exercite puterea , efii sunt alte fiine ex. India, Philipine, orient mic (stns) efii i subalternii sunt considerai colegi ex. Austria, Germania, Istrael - Evitarea incertitudinii : puternic (evit) ex. Grecia, Portugalia se orienteaz spre stabilitate, munc slab (tolereaz riscul) puin stres, se ia viaa cum este ex. Danemarca, China - Individualism-colectivism: individualism : iniiativa individual, ex. SUA, UK colectivism clanuri, familii, relaii personale ex. ri din Orient - Masculinitate-Feminitate : Masculinitate bazat pe sarcini, ctig ex. Austria, Italia Feminitate bazat pe context, satisfacie, costuri ex. Suedia, Olanda Paradigma dup Johnson Exemplu : ANA HOTELS -Mituri i istorii : hoteluri bune, atractive, servicii de calitate -Simboluri : brand -Ritualuri i rutine : aprovizionare zilnic, raportare permanent -Structuri ale puterii : puterea absolut a patronului -Structuri organizaionale : matricial i compartimentat, relaii verticale i orizontale, multe trepre ierarhice, decizii de sus n jos, paternalist -Sisteme de control : control rigid bazat pe putere

34