UNIVERSITATEA „BABEŞ-BOLYAI”, CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE BUSINESS

Managementul
resurselor umane

Atenţie: acest material este încă în lucru!!!

Lector doctor Ioan Pop, Asistent drd. Aurelian Sofică

Cluj-Napoca, 2008
cuprins
1. Introducere în Managementul resurselor
umane
Caracteristicile RU, Definirea MRU, Metode specifice,
Interdependenţa activităţilor de MRU, Actorii care
influenţează MRU.

2. Strategii si politici specifice MRU

Terminologie, Strategii funcţionale, Politici de resurse umane

3. Analiza si proiectarea posturilor

Definirea posturilor, Analiza posturilor, Fişa postului,
Proiectarea posturilor, Evaluarea posturilor.

4. Planificarea RU
Necesitatea planificării RU, Cerinţele planificării RU,
Activitatea de planificare a RU în ansamblul activităţii de
planificare a organizaţiei, Modele si metode de planificare a
RU.

5. Recrutarea personalului
Definirea conceptului, Surse de recrutare, Metode de recrutare,
Sincronizarea surselor si metodelor de recrutare, Intermediari
in procesul de recrutare, Mesaje de recrutare.

6. Selecţia resurselor umane

Definirea conceptului, Etapele procesului de selecţie,
Planificarea procesului de selecţie.

7. Oportunităţi egale la angajare

Conceptul de discriminare, Tipuri de discriminare, Efectele
discriminării, Cadrul legal privind discriminarea, Instituţiile
implicate.

8. Managementul carierei
Conceptul de cariera, Stadiile carierei, Tendinţe privind
organizaţiile şi cariera, Planificarea carierelor.
introducere în
MRU
Cuprins capitol:
Evoluţia „managementului resurselor umane”
Activităţile de resurse umane
Interdependenţa activităţilor de resurse umane
Actorii care influenţează managementul resurselor umane
(MRU)
Întrebări de verificare
Bibliografie

Obiective capitol:

EVOLUŢIA „MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE” ÎN ROMÂNIA
Practicile din domeniul resurselor umane, conceptele, ocupaţiile, sunt
elemente care variază în timp cu o viteză tot mai mare. Diferenţa dintre
contextul ocupaţional în care interacţionau actorii de pe piaţa muncii la
începutul secolului şi cel în care interacţionează acum este „de la pământ la
cer”, iar această distanţă continuă să crească. Dacă urmărim doar câteva
coordonate: competenţele generale necesare angajării; titulatura posturilor;
mobilitatea resurselor umane; raportul angajat angajator, etc. (Tabelul n),
realizăm că doar pe parcursul unei generaţii peisajul se schimbă radical.
Dacă pentru bunicii noştri studiile nu erau relevante, în ziua de astăzi studiile
universitare par să fie la ordinea zilei (putem spune că avem de-a face cu o
inflaţie a studiilor universitare; acestea îşi pierd din valoare fiindcă tot mai
multă lume le are). Dacă e să anticipăm anumite tendinţe, în viitor, probabil,
numărul de ani de studiu nu va mai fi un criteriu suficient de departajare, iar
educaţia sau învăţarea continuă va fi regula pentru a rămâne pe piaţa muncii.
Putem observa de asemenea că titulatura posturilor se schimbă în timp pe
măsură ce diferite valuri ocupaţionale intră în scenă (valul agricol, valul
industrial, valul serviciilor, valul informaţional) şi că avem de a face cu un
proces de specializare tot mai puternic, ocupaţiile fiind concentrate pe
aspecte profesionale tot mai specifice. Unele ocupaţii dispar în timp, iar
altele noi, inimaginabile în urmă cu ani în urmă apar.
Mobilitatea resurselor umane de asemenea este un indicator spaţio-temporal
demn de urmărit, legat de două coordonate: politică şi tehnologică. Politic

3
mobilitatea ocupaţională este limitată de cutumele, legile şi situaţia politică
specifică unui moment istoric, iar tehnologic, de posibilitatea tehnică
efectivă de deplasare. Astfel dacă bunicii noştri şi-au trăit viaţa într-un cerc
cu o rază de 25km, părinţii noştri într-un cerc cu o rază de câteva sute de km;
noi putem vorbi deja de mii de km.
Raportul angajat, angajator este un alt aspect definitoriu pentru mediul
ocupaţional. Dacă la începutul secolului raportul de subordonare era absolut,
marcat de cutumă şi de religie; în ziua de astăzi raportul este unul de
subordonare negociată contractual, în care fiecare parte poate să se retragă
atunci când condiţiile negociate sunt încălcate. Poziţionarea celor doi actori
este definitorie pentru relaţiile de muncă; pentru toate activităţile de resurse
umane.
Comunicarea în organizaţie, indiferent de forma pe care organizaţia o ia
variază de la informare unilaterală la începutul secolului (formă „sub-
dezvoltată” de comunicare în care nu există feedback, nu are loc un schimb
de informaţii în ambele sensuri), la îndoctrinare în anii `50 şi comunicare
(informaţia circulă în ambele sensuri, de la emiţător spre receptor –
informare – şi de la receptor spre emiţător - feedback). Chiar dacă azi putem
vorbi de comunicare în organizaţie, de cele mai multe ori informaţia este
filtrată de către participanţii la procesul de comunicare în funcţie de
interesele proprii. Angajatorii filtrează informaţiile legate de organizaţie în
ansamblu, problemele care apar, pentru a nu pierde credibilitatea şi
autoritatea la care ţin; iar angajaţii filtrează informaţiile care ar putea să-i
dezavantajeze în procesul de evaluare a performanţelor (greşelile făcute,
informaţii delicate legate de colegi, informaţii care îi pot furniza avantaje în
negociere etc).
Influenţa tehnologiei este un aspect care influenţează radical procedurile,
produsele, echipamentele, comportamentul la locul de muncă. Munca se
schimbă odată cu tehnologia, în „valuri” de schimbare sau de dezvoltare.
Dacă dosarele de personal ocupau în anii `50 depozite întregi, iar procedurile
erau influenţate de acest aspect, astăzi, dosarele de personal ocupă o parte
dintr-un hard-disk. Procedurile şi viteza de lucru sunt evident influenţate de
acest aspect: timpul necesar administrării informaţiilor de personal a scăzut
vertiginos, posibilitatea de a face publicitate postului cu ajutorul unor medii
şi metode noi a crescut, numărul celor la care ajunge mesajul de recrutare a
crescut etc. Tehnologia nouă duce însă la nevoi de instruire pe competenţe
diferite, iar întregul sistem social reacţionează.
Recompensarea angajaţilor a ajuns de la nevoile de bază statuate în
piramida lui Maslow (hrană, apă, somn); la vârful piramidei: nevoia de stimă
(încredere, respectul celorlalţi, realizare profesională) şi nevoia de
actualizare (creativitate, rezolvarea problemelor, depăşirea prejudecăţilor).
Recrutarea angajaţilor are loc în contexte diferite, cu metode diferite. Dacă
la începutul secolului se dispunea discreţionar de forţa de muncă, raportul
fiind unul de subordonare, angajaţii fiind cei care aveau nevoie de o slujbă;

4
în noul mileniu, raportul de muncă a început să se echilibreze, deoarece
nevoia de personal a crescut foarte mult. Angajatorii au ajuns să curteze pe
cei de pe piaţa muncii folosind o gamă variată de metode: zile deschise,
head-hunting, internship, reţeaua socială etc.

5
 1907 1957 2007 ”2057”
Competenţe Educaţie: 0-4 clase Educaţie: 8-10 clase Educaţie: 12-15 Educaţie: „continuă”
generale Trăsături: fizice - Trăsături: fizice - clase Trăsături: fizice -
necesare forţă fizică; forţă fizică; Trăsături: fizice – irelevante;
angajării personalitate – supus personalitate – supus „aspect fizic plăcut”; personalitate –
Abilităţi ce ţin Abilităţi tehnice ce personalitate – inteligenţă
preponderent de ţin de industrie sociabil, conştiincios, emoţională,
domeniul agricol încredere în sine etc. independenţă,
Abilităţi: operare PC; creativitate, etc.
limbă străină; carnet Abilităţi: învăţare
de conducere; experienţială,
abilităţi managementul
organizatorice, de schimbării, etc.
negociere, de
prezentare.
Titulatura Arzător de mangal Strungar Designer web Medic oftalmolog-
posturilor Cosaş Macaragist Consultant pediatru-strabism;
Cioban Mecanic autor Programator Designer web-
Dominau slujbele cu Electrician Agent de turism Macromedia-Flash;
un grad de Aviator DJ, VG (Specializare foarte
specializare redus. Inginer Specializare ridicată, mare,
Creşte nivelul de COR actualizat prin COR actualizat în
specializare creşte. procedură timp real în funcţie
legislativă. de nevoile pieţei)
Mobilitatea Legal: redusă, legaţi Legal: redusă politic; Legal: ridicată, maia Legal: absolută,
resurselor umane de sat şi de pământ posibilitatea ales în interiorul UE, graniţele legale şi
prin „dat natural” schimbării localităţii facilitată de mediul politice care
sau „dat divin” limitată. Migrare politic şi de limitează mobilitatea
Tehnologic: arie de forţată de la sat la integrare. sunt şterse.
deplasare redusă oraş. Tehnologic: arie Tehnologic: arie
(zeci de km), limitată Tehnologic: arie de foarte mare de absolută de
de principalele deplasare mare (sute deplasare (mii de mobilitate „virtuală”
mijloace de de km); mijloace de km); mijloacele (munca în mai multe
transport: cal, căruţă transport dominante dominante – locuri în acelaşi
- autobuz, tren autoturisme şi timp)
avioane
Raportul angajat Subordonare Subordonare Subordonare „Egalitate. Individul
angajator absolută dată de absolută negociată are personalitate
„natura lucrurilor” fundamentată contractual. juridică
sau de religie. politic. Libertate Libertatea schimbării independentă; ideea
aparentă. locului de muncă. de contract de
muncă este perimată
Comunicarea în Nu există Nu există Există comunicare Comunicarea este
organizaţie comunicare, există comunicare, există (informaţia circulă în avansată, integrată
doar informare doar informare ambele sensuri: de sistemic în
(informaţia circulă (informaţia circulă de sus în jos şi de jos în organizaţie
într-un singur sens, sus în jos). sus). („Reţeaua neurală –
de sus în jos). Scopul informării: Scopul comunicării: Bill Gates”).
Scopul informării: supunere şi culegere Informaţia circulă în
supunere îndoctrinare informaţiilor toate direcţiile,
relevante pentru difuzează în
actul de conducere. organizaţie, reglează
Comunicarea este biologic fiecare
filtrată, în ambele funcţie fără a fi
sensuri filtrată.
Influenţa Redusă la agricultură Mare în domeniul Foarte mare. IT, „Enormă. Genetică?”
tehnologiei şi industrie mecanic şi chimic. telefonie, finanţe, Selectare în funcţie
incipientă. Motor cu Motor diesel şi transport de predispoziţii.
aburi, iluminare cu benzină, plastic, Eficienţă sporită.
gaz, pesticide. Interfaţă virtuală
Recompensarea Bani, teren, fructe, Salariu egal, mic, nu Plată inegală, în Resurse pentru
angajaţilor animale (baza neapărat în funcţie funcţie de dezvoltare personală
piramidei lui de munca depusă, performanţă. Bani, ; ore de pian plătite;

6
 Maslow) locuinţă, servicii maşină, telefon, vacanţe pe orbita
medicale de bază asigurare, bonuri circumterestră
(primele doua (primele 4 niveluri (toate nivelurile
niveluri ale piramidei ale piramidei lui vizate de către
lui Maslow) Maslow) Maslow)
Recrutarea În piaţă, prin Sistem public de Mijloace, metode, Mesaje de recrutare
angajaţilor „strigare”. Forţă de ocupare a forţei de surse şi canale personalizate,
muncă suficientă, muncă de care „nu diferite. Lupta pentru informaţie genetică
tratată discreţionar scăpa nimeni”. RU la fel ca pentru folosită în recrutare,
Publicitate redusă orice altă resursă de recrutare
făcută postului. Nu afaceri. Posturile subliminală.
conta competenţa sunt bunuri vândute
cât gradul de de către organizaţie.
ocupare.
Unde: COR = Codul Ocupaţiilor din România, Inteligenţă emoţională = capacitatea persoanei de a identifica
reacţiile emoţionale ale celorlalţi şi de a folosi informaţiile obţinute în ridicarea interacţiunii şi comunicării cu
ceilalţi la un alt nivel înalt de calitate.

ACTIVITĂŢILE MRU
Activităţile de resurse umane sunt acele activităţi menite să furnizeze şi să menţină
forţa de muncă necesară organizaţiei. Nu fiecare departament de resurse umane
susţine fiecare activitate... cele mici duc lipsă de bugete suficient de mari sau de
personal. Fiecare se focalizează pe cele mai importante activităţi pentru
organizaţie. (Werther and Davis, 1993, p.13)

Debutul şi dezvoltarea unei afaceri de succes depind în mare măsură de o

serie de activităţi de MRU ce ţin de: analiza postului, recrutarea, selectarea.,
instruirea şi dezvoltarea, evaluarea, motivarea, managementul carierei,
aspecte legale etc. Pentru a folosi din plin oportunitatea managerială oferită
de către MRU, activităţile desfăşurate trebuie să depăşească nivelul „bunului
simţ”, altfel spus este nevoie de o profesionalizare a acestui domeniu. Bunul
simţ în MRU, într-un sistem economic dinamic, înseamnă incompetenţă.
Chiar dacă resursele financiare sunt reduse pentru a investi de la început într-
un departament de resurse umane sau într-un specialist, informarea temeinică
înainte de a începe „jocul” poate scutii de pierderi financiare, crize de timp,
aspecte etice, legale etc. Soluţiile în domeniul resurselor umane ţin de o
logică managerială ce devine vizibilă odată cu exerciţiile, studiile de caz,
experienţele personale.
Pentru a exemplifica prezentăm în continuare câteva studii de caz pentru
fiecare dintre activităţile amintite. Soluţiile adoptate la probleme de MRU de
către actorii studiilor de caz sunt de bună credinţă însă toate au dus la alt
„out-put” decât cel dorit. La finalul fiecărui studiu de caz au fost puse câteva
întrebări care să catalizeze formularea unor opinii şi să sugereze cursul
potrivit al deciziilor. Deoarece materialul este introductiv, fiecare studiu de
caz va fi precedat de o scurtă descriere a activităţii corespondente.

Analiza postului

7
Analiza postului este un procesul de colectare şi organizare a informaţiilor
legate de un post, urmărind două direcţii: descrierea postului (accent pus pe
condiţiile de muncă, pe atribuţiile postului) şi specificaţiile de personal
(accent pus pe persoana care va ocupa postul, pe abilităţile, educaţia sau alte
trăsături ale acesteia). În urma analize postului rezultă un document care
însumează caracteristicile acestuia, pe direcţiile amintite, care poartă numele
de fişa postului.
Studiu de caz. „La întreprinderea Frigidaire, departamentul de resurse umane
întotdeauna a căutat cei mai buni muncitori pe care îi putea găsi. „Cei mai buni”
însemna, printre altele, cei mai străluciţi, cei mai inteligenţi aplicanţi. În ciuda
aşteptărilor, strategia aleasă a creat o fluctuaţie mare de personal în cazul unui post.
Postul în cauză cerea angajatului doar să găurească nişte plăci de metal. Angajatul
ridica o placă de metal, o centra pe o presă şi o găurea. Majoritatea angajaţilor
renunţau la post în primele trei luni.” (Werther and Davis, 1993, p.12)

De ce are loc acest fenomen? Ce se poate face pentru a rezolva situaţia? Puteţi da
exemple de cazuri similare? Care ar trebui să fie specificaţiile de personal pentru
postul în cauză sau altfel spus cum trebuie să arate angajatul ideal?

Recrutarea personalului
„Recrutarea este procesul de atragere constantă a indivizilor în număr suficient de
mare, având calificările potrivite şi încurajarea lor să aplice pentru un post în
cadrul unei organizaţii”. (Mondy and Noe, 1987, p.190)

Dacă ar fi să folosim o metaforă, recrutarea personalului este etapa de

„nădire”, în care se atrage suficient peşte necesar pentru un pescuit de
succes. Este o activitate importantă care dacă este ignorată sau prost
administrată, are consecinţe puternice asupra procesului de selectare.
Studiu de caz. Un proaspăt absolvent al unei facultăţi cu profil uman răspunde unui
anunţ de recrutare tentant, apărut în presa locală. Anunţul suna în mare astfel:
„Firmă de succes angajează personal. Oferim salariu atractiv şi oportunităţi de
promovare. Sunaţi la numărul de telefon 0264 0560412 până la data de 22.03.1999”.
Încrezător în şansa sa, tânărul sună şi stabileşte data interviului. La data şi ora
respectivă se prezintă la locul stabilit unde observă că mai sunt treizeci de candidaţi
nerăbdători, grup eterogen, format din persoane cu vârste cuprinse între 18 ani şi 60
de ani. Întreabă în dreapta şi în stânga, află că fiecare dintre ei au avut ocupaţii
diferite: fierar betonist, casnică, secretară, şofer etc. Ţinutele erau variate, de la
cămaşă cu mânecă scurtă şi blugi, la sacou şi cravată, iar numărul persoanelor din
camera, holul şi curtea de aşteptare creştea vertiginos.

De ce este atras un proaspăt absolvent de un asemenea mesaj de recrutare? Care sunt

principalele lacune ale mesajului de recrutare? Ce aţi remarcat legat de problemele
administrative generate de mesajul de recrutare?

Selectarea

8
Selectarea este succesiunea de activităţi (teste de selecţie, interviuri,
evaluarea referinţelor, teste medicale etc.) prin care organizaţia evaluează
gradul de potrivire dintre candidat şi postul vacant. Această etapă permite şi
candidatului, într-o măsură mult mai mică însă, să evalueze partea din
organizaţie şi personal cu care intră în contact.
Studiu de caz. Firma Exent, producătoare de decoruri metalice doreşte să angajeze
personal pentru postul de sudor. Managerul acestei firme, bazându-se pe flerul său în
identificarea „oamenilor de încredere”, hotărăşte să înceapă procesul de selectare cu
interviul. În acest moment un subordonat i-a propus să înceapă cu un test de selecţie
(mai precis un test de performanţă) deoarece considera acesta că este pasul potrivit
într-un proces de selecţie. Managerul îl refuză asigurându-l de îndelungata sa
experienţă cu oamenii. În urma mesajului de recrutare şi a procesului de
administrare a aplicanţilor rămân 50 de candidaţi.

Care dintre cei doi au dreptate în ceea ce priveşte etapa potrivită, managerul sau
subordonatul? De ce? Gândindu-vă la intervalul de timp optim pentru intervievarea
unei persoane, cam de cât timp are nevoie managerul pentru intervievarea
candidaţilor? Din perspectiva costurilor şi timpului necesar, care dintre cele două
etape este mai eficientă?

Instruirea şi dezvoltarea
Instruire este activitatea de îmbunătăţire a cunoştinţelor, atitudinilor şi
abilităţilor unui angajat, astfel încât acesta să îşi exercite atribuţiile care îi
revin la cel mai înalt nivel calitativ. Impactul tehnologic, apariţia unor noi
servicii, restructurările şi mulţi alţi factori, sunt cauze care duc la activităţi
de instruire şi dezvoltare profesională continuă.
Studiu de caz. În cadrul unei bănci cu o medie de vârstă de 40 de ani, managerul
hotărăşte, în stilul autoritar caracteristic (e manager de 20 de ani), că este timpul
pentru adaptarea la noile cerinţe ale pieţei şi hotărăşte să înceapă printr-un set de
sesiuni de instruire a personalului. Angajaţii sunt anunţaţi că vor fi instruiţi în
domeniul comunicării şi muncii în echipă. Atribuţiile organizării şi ţinerii cursului
revin managerului de resurse umane. Acesta organizează o sesiune dinamică, în care
sunt incluse studii de caz, jocuri de rol, simulări. Dar reacţia participanţilor este mult
sub aşteptări. Nivelul de implicare redus, mulţi dintre participanţi cer materiale din
care să citească şi chiar izbucnesc conflicte latente între câţiva angajaţi.

Cum consideraţi că ar trebui să se aleagă subiectele pentru o sesiune de instruire?

Cum se aleg participanţii pentru o sesiune de instruire? Cine sunt persoanele
responsabile pentru eşecul sesiunii de instruire?

Evaluarea şi motivarea personalului

Evaluarea este activitatea de apreciere a performanţei la locul de muncă a
unui angajat folosindu-se tehnici specifice. Motivarea este complexul de
metode folosit de către un angajator pentru a creşte satisfacţia angajatului la

9
locul de muncă şi totodată performanţa acestuia. Evaluarea şi motivarea
personalului sunt strâns legate una de alta, evaluarea furnizând contactul cu
realitatea, contact necesar pentru a motiva echitabil personalul.
Studiu de caz. Firma Construct Metal nu are suficiente resurse (timp, oameni,
cunoştinţe etc.) să evalueze munca personalului şi în consecinţă să recompenseze în
funcţie de eficienţă, de aceea a ales să recompenseze personalul în funcţie de nivelul
ierarhic. Toţi angajaţii aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic primesc aceeaşi remuneraţie. În
speţă, Vasile şi Tudor muncesc în fiecare zi, umăr la umăr. Vasile are o productivitate
mult mai mare decât Tudor, este focusat pe muncă, serios şi deschis. Tudor produce
puţin, este adesea ironic la adresa colegului său, fumează şi se odihneşte frecvent.
Deoarece muncesc în echipă, rezultatul final al celor doi este acceptabil.

Care dintre cei doi angajaţi va părăsi primul postul pe care îl ocupă? Care sunt
principalele cauze? Care este impactul asupra firmei? Ce efect are pe termen lung
asupra calităţii personalului?

Aspecte legale
Activităţile de resurse umane se supun legislaţiei în vigoare (constituţia,
legile organice, legile ordinare, ordonanţe, hotărâri de guvern, ordine şi
norme metodologice). Legea organică relevantă în cazul de faţă este Codul
Muncii, lege intrată în vigoare în ianuarie 2003, modificată şi completată
prin ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 65/2005 „în vederea preluării
prevederilor directivelor în materie ale Uniunii Europene”.
Studiu de caz. Amperis SA este o firmă ce se ocupă cu desfacerea produselor
electrice. Politica de personal iniţiată de către managerul firmei în ultimul an viza
angajarea absolvenţilor de învăţământ superior pentru a obţine avantajele financiare
acordate de către stat. Alegerea managerului se baza pe informaţiile primite de la
câţiva clienţi. Legea nr. 107/2004, care completează şi modifică Legea nr. 76/2002
privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de munca
aduce avantaje la încadrarea în muncă a absolvenţilor şi şomerilor. Astfel, art. 80.
prevede: „(1) Angajatorii care încadrează în muncă pe durată nedeterminată
absolvenţi ai unor instituţii de învăţământ primesc lunar, pe o perioada de 12 luni,
pentru fiecare absolvent: ... c) 1,5 salarii de bază minime brute pe ţară, în vigoare la
data încadrării în muncă, pentru absolvenţii de învăţământ superior.” (Legea nr.
107/2004) Managerul nu a apucat să citească legea, dar s-au făcut paşii necesari în
direcţia hotărâtă, s-a luat legătura cu agenţia pentru ocuparea forţei de muncă din
teritoriu şi au fost făcute actele necesare. Zece studenţi au fost angajaţi de către
firmă pentru a lucra pe postul de agenţi de vânzări, dar după un an, managerul se
hotărăşte că „nu mai are nevoie de ajutorul” a cinci dintre cei zece angajaţi în
condiţiile legi amintite. După o săptămână de la decizia de încetare a raporturilor de
muncă, angajatorul află cu stupoare că articolul 83, aliniatul (1) şi (2) obligă
angajatorul să menţină raporturile de muncă sau de serviciu ale acestora cel puţin 3
ani de la data încheierii, sub sancţiunea restituirii către agenţiile pentru ocuparea
forţei de muncă a sumelor încasate pentru fiecare absolvent, plus dobânda aferentă.

10
Ce ar fi trebuit să facă managerul în cauză pentru a nu se ajunge la situaţia descrisă
mai sus? Ce efect are o asemenea lege asupra procesului de recrutare şi selectare a
absolvenţilor de învăţământ superior? Vi se par corecte prevederile menţionate ale
legii privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de
munca?

INTERDEPENDENTA ACTIVITATILOR DE RESURSE

UMANE - EFECTUL DE DOMINO ÎN MRU
Activităţile de resurse umane sunt dependente unele de altele, astfel că
ignorarea sau îndeplinirea neprofesionistă a uneia dintre ele provoacă pagube
pentru fiecare dintre etapele următoare. Asemeni unui efect de domino, în
care piesele în cădere se influenţează reciproc, o activitate de MRU gândită
prost poate influenţa negativ celelalte activităţi (Figura 1. Efectul de domino
în activităţile de MRU). Dacă analiza postului nu este făcută cum trebuie (nu
sunt culese informaţi de la mai multe persoane care au informaţii relevante,
nu sunt folosite tehnici diverse), atunci recrutarea va fi compromisă (sursele
de recrutare vor fi alese greşit, anunţul de recrutare mediocru, iar trierea
aplicaţiilor dificilă), selectarea va eşua (nu vor exista criterii suficiente de
selecţie, în consecinţă nu se va putea alege candidatul potrivit; dacă
recrutarea a fost compromisă, atunci candidaţii care se vor prezenta pentru
selecţie nu vor fi de cea mai bună calitate), instruirea şi dezvoltarea vor fi
costisitoare (dacă din start nu sunt atraşi oamenii cei mai potriviţi pentru
post, iar selecţia va alege dintr-un grup de persoane nepotrivite pe cel mai
puţin nepotrivit, costul de instruire şi de dezvoltare a resurselor umane va fi
foarte mare), iar motivarea va lăsa întotdeauna de dorit (un angajat care
simte că nu face faţă cerinţelor postului, care vede că este instruit ca să poată
să-şi facă treaba va fi evident demotivat). Şi lanţul slăbiciunilor poate
continua...
Instruire şi dezvoltarea
stului

Recrutarea
Analiza po

Selectarea

Motivarea

Figura 1. Efectul de domino în activităţile de MRU

Lipsa unei perspective de ansamblu asupra proceselor de resurse umane şi a

unei abordări temeinice a fiecărei etape nu duce doar la eşuarea unei
activităţi de resurse umane ci are un efect aditiv, afectând toate celelalte
activităţi. O altă metaforă potrivită este cea a castelului din cărţi de joc, o
carte plasată prost putând afecta structura de rezistenţă a construcţiei.

11
Unele abordări susţin că relaţia cauzală în cazul resurselor umane şi în cazul
altor discipline nu este atât de liniară şi guvernată de legi cu am putea crede,
deoarece cauzalitatea în plan social este contextuală, construită, dinamică şi
nu liniară. Există un complex situaţional în care o greşeală în procesul de
management al resurselor umane poate să activeze efecte grave sau să aibă
un impact redus, neobservabil.

ACTORII CARE INFLUENTEAZĂ MRU

Trecând de o abordare academic-teoretică, trebuie conştientizat că „practica
de succes” în domeniul resurselor umane nu este altceva decât rezultatul
negocierii continue a actorilor de pe piaţa muncii. În funcţie de puterea lor,
de gradul de influenţă, de interesele aflate în joc şi de capacitatea de
negociere, aceşti actori construiesc social un întreg sistem de reguli,
regulamente, proceduri, mituri menit să îi avantajeze. Dintre actori pot fi
amintiţi: reprezentanţii UE, parlamentari, specialişti în RU, profesori,
instructori, angajatori, angajaţi, reprezentanţi mass-media etc.
Un concept demn de discutat aici este cel de „ierarhia credibilităţii” descris
de către (Becker, 1998) „într-un grup cu sisteme ierarhizate (societatea
noastră pare să marşeze în această direcţie), participanţii iau drept dat ceea
ce membri grupului cu cel mai înalt rang definesc”. Este vorba de un
comportament cu implicaţii negative pe care Becker îl combate stabilind un
set de trei trucuri: îndoieşte-te de orice îţi spune cineva aflat pe o poziţie de
putere; caută alte opinii legate de subiectul în cauză şi caută conflictul şi
nemulţumirile pe care conducătorii organizaţiilor de obicei îl neagă. În
aceeaşi ordine de idei, apare pericolul ca actorii de pe piaţa muncii să dea
crezare cezarului (angajatorului, practicianului, profesionistului, legiuitorului
sau profesorului) în definirea „practicilor de succes”, considerând că poziţia
de superioritate formală îi conferă şi o poziţie de superioritate informaţională
sau etică, acest lucru fiind infirmat adesea de realitate.
Astfel, pot veni la “modă” diferite practici (testele grafologice, testele de
personalitate, testul poligrafic, interviul în condiţii de stres etc.) în funcţie de
rezultatul negocierii actorilor implicaţi. Rezultatele unor astfel de negocieri
pot fi: legi (constituţie, legi organice, legi ordinare, hotărâri şi ordonanţe);
viziune (valorile şi principiile după care se ghidează MRU); strategie
(defineşte direcţia MRU); politici (sunt linii directoare care arată cum se
aplică şi implementează valorile, principiile şi strategiile); procese
(proceduri formale de aplicare a strategiilor şi politicilor); practici (proceduri
informale); programe (planuri concrete de implementare a politicilor şi
practicilor). Gradul de fundamentare al acestora şi credibilitatea lor variază
întotdeauna.
Devine vital să avem o abordare fenomenologică, adică să interacţionăm cu
fenomenele din lumea noastră, să avem experienţe concrete, cărora să le
găsim semnificaţii în mod direct, punând între „paranteze” ceea ce ştim deja.
Atenţia noastră trebuie să fie focalizată pe legăturile cauzale, pe logica
proceselor, pe economia de timp şi de bani pe care o putem face în domeniul

12
MRU, pe aspectele etice pe care prea multe organizaţii le trec cu vederea şi
nu pe cutumele existente, pe „aşa se face la noi”. Dacă vrem să ne
actualizăm înţelegere acestui domeniu, să ne eficientizăm, trebuie să privim
critic fiecare aspect care ţine de resursele umane.

BIBLIOGRAFIE

Werther, W.B.JR., and Davis, K., 1993, Human Resources and Personnel
Management, McGraw-Hill International Editions.
Mondy, W.R., and Noe, R.M., 1987, Personnel. The Management of
Human Resources, Third Edition, Allyn and Bacon Inc.
Howard S. Becker, 1998, Tricks of the trade. How to think about your
research while you’re doing it, The University of Chicago Press.

strategii şi
politici
specifice MRU
Cuprins capitol:
Termeni cheie
Rolul strategiei în managementul resurselor umane
Variante strategice în managementul resurselor umane
Politicile din domeniul resurselor umane
Întrebări de verificare
Bibliografie

Obiective capitol:

TERMENI CHEIE
Strategia sintetizează concepţia conducerii firmei cu privire la evoluţia
viitoare a acesteia şi constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de
acţiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor şi a misiunii
asumate.

13
Planul strategic materializează strategia aleasă şi reprezintă, într-o
concepţie unitară, misiunea strategică a firmei, obiectivele acesteia, şi
strategia majoră pentru evoluţia viitoare.
Strategia, si planul strategic, se stabilesc atât la nivelul întregii firme, cât si
la nivelul fiecăreia dintre funcţiunile organizaţiei (cercetare – dezvoltare,
producţie, comercială, financiar-contabilă, personal). Este evident că
strategiile funcţionale decurg din strategia firmei, ele având rolul de a
asigura condiţiile propice atingerii obiectivelor, în fiecare departament
funcţional al firmei.
Strategiile, în domeniul resurselor umane, exprimă, în primul rând, faptul că
funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică
asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplina a acesteia cu
celelalte funcţiuni ale firmei.
Totodată strategiile din domeniul resurselor umane stabilesc obiectivele pe
termen lung privind resursele umane, modalităţile de realizare a acestora cât
şi resursele necesare, astfel ca structura, valorile şi cultura organizaţiei,
corelate cu o utilizare eficientă a personalului, vor conduce la atingerea
obiectivelor generale ale firmei.

Strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării managementului

firmei, în fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea,
recrutarea, perfecţionarea, evaluarea şi motivarea personalului.
Atât strategia de firma cât şi cea funcţională prezintă următoarele
caracteristici: se subordonează obiectivelor generale ale firmei; utilizează un
volum mare de informaţii; este un program de acţiune pe termen lung;
reprezintă elementul de referinţă pentru stabilirea planurilor strategice;
impune o conexiune inversă permanentă (feedback); este flexibilă, în strânsă
corelaţie cu obiectivele firmei.
După elaborarea lor, strategiile trebuiesc aplicate în practică, iar acest lucru
se realizează prin intermediul unor instrumente specifice, care detaliază
acţiunile necesare, denumite politici.
Politicile unei firme, sunt declaraţii generale sau înţelegeri, care jalonează
toate acţiunile de luare a deciziilor specifice, din diferite domenii de
activitate a firmei.
Prin politicile sale, firma nu stabileşte direcţiile de acţiune sau măsurile
necesare a fi luate pentru rezolvarea unor probleme, ci limitează aria în care
poate fi luată o decizie, limitele în cadrul cărora se urmăreşte rezolvarea
problemei prin deciziile care se iau.

ROLUL STRATEGIEI ÎN DOMENIUL RESURSELOR

UMANE

14
Previziunea modului în care va evolua nevoia de resurse umane este o
componentă importantă a managementului unei firme. Specialiştii în resurse
umane trebuie să estimeze cât mai corect posibil, nivelul de ocupare a
personalului şi să stabilească, în consecinţă, necesarul de resurse umane pe o
perioadă de câţiva ani înainte. Dacă din punctul de vedere al resurselor
tehnice sau financiare adaptarea la nişte cerinţe noi ale mediului economic
este mai uşor şi mai rapid de realizat, nu acelaşi lucru se întâmplă în cazul
resurselor umane şi în mod special, în cazul personalului care necesită o
anumită calificare.
Realitatea demonstrează că, la foarte multe firme, preocuparea pentru
previzionarea necesarului de resurse umane este aproape inexistentă,
situaţiile anterioare fiind menţinute şi pentru perioadele următoare,
scăpându-se din vedere că pentru formarea unui personal calificat este
nevoie de timp (în unele cazuri îndelungat). Aceste situaţii conduc în timp, la
apariţia unor neconcordanţe în ceea ce priveşte: lipsa forţei de muncă;
excedent de forţă de muncă; dezechilibre în structura forţei de muncă
(vârstă, sex, specializări, etc.). În mod inevitabil, aceste neconcordanţe
generează consecinţe dintre cele mai grave asupra activităţii firmei, cum ar
fi: creşterea exagerată a salariilor; imposibilitatea onorării unor contracte
(sau a încheierii altora noi); acţiuni de disponibilizare de personal (costuri de
disponibilizare); personal de specialitate, dar fără experienţă; lipsa
perspectivei profesionale pentru unele categorii de personal.
Aceste perspective contraproductive susţin ca imperios necesară previziunea
necesarului de resurse umane şi cuprinderea acestei activităţi în strategia
generală a firmei.
Activitatea de previzionare a resurselor umane trebuie să se fundamenteze pe
luarea în considerare a evoluţiei mediului economic şi financiar, schimbările
tehnice şi tehnologice intervenite în procesul de producţie, evoluţia mediului
social, etc. Aceste elemente de fundamentare se constituie în restricţii, iar în
previziunea resurselor umane va trebui să se urmărească câteva direcţii
importante:
− evoluţia viitoare a ramurilor şi sectoarelor de activitate în care activează
firma si clienţii acesteia;
− situaţia firmelor concurente (producţie realizată, tehnica şi tehnologiile
utilizate, preţurile de vânzare, pieţele pe care activează, direcţiile de
dezvoltare, etc.);
− misiunea şi obiectivele firmei;
− volumul vânzărilor planificate pentru perioada vizată;
− evaluarea gradului de incertitudine a prognozei vânzărilor;
− politica firmei în domeniul tehnic si tehnologic în perioada următoare;
− politica de investiţii;
− viitoarele schimbări în managementul organizaţiei;
− identificarea factorilor care conduc la schimbări în organizarea muncii
sau la apariţia unor noi calificări (meserii, funcţii).

15
Nu întotdeauna însă o modificare a valorii unuia din elementele menţionate
mai sus, conduce imediat la modificarea estimării făcute privind necesarul de
resurse umane. În procesul de previziune a necesarului de resurse umane
trebuie să se ţină cont de evoluţia productivităţii muncii, de fluctuaţiile de
personal, de costurile generate de mişcarea personalului, etc.

VARIANTE STRATEGICE ÎN RESURSELE UMANE

Specificul activităţilor diferitelor firme precum şi modurile diferite de tratare
a problemei resurselor umane, generează o abordare strategică foarte diversă
a acestei problematici.
În urma unei analize a gradului de dependenţă a strategiei resurselor
umane de strategia generală a firmei, Rolf Buhner 1 deosebeşte trei tipuri
de strategii de personal:
− strategia orientată spre investiţii;
− strategia orientată spre valoare;
− strategia orientată spre resurse.
Strategia de personal orientată spre investiţii se fundamentează în funcţie de
investiţiile pe care le dezvoltă firma. Dacă până acum câţiva ani, strategia de
investiţii lua în considerare doar aspectele tehnice (clădiri, utilaje, instalaţii,
dotări, etc.) şi economice (resursele financiare, termene de amortizare, profit,
etc.), în ultima perioadă se au în vedere din ce în ce mai mult aspectele
legate de resursele umane necesare în urma noilor investiţii. În aceste
condiţii putem spune că însuşi elementul uman devine obiect al noii
investiţii. Această modalitate de abordare a strategiei de personal orientată
spre investiţii, conduce la obţinerea unor beneficii, cum ar fi:
− planificarea necesarului real de resurse umane;
− cheltuieli reduse cu pregătirea şi angajarea personalului;
− conştientizarea de către personal a problemelor de dezvoltare strategică a
firmei;
− activitatea de personal anticipativă, permite obţinerea unei capacităţi de
reacţie rapidă şi de adaptare la cerinţele schimbătoare ale pieţei.
Strategia de personal orientată spre valoare are ca cerinţă de bază
respectarea intereselor angajaţilor, a dorinţelor şi aspiraţiilor acestora, pe
fondul valorificării la maxim a potenţialului acestora. Acest tip de strategie
poate fi benefică pentru firmă în situaţia în care aceasta are în vedere valorile
relevante de care dispune.
Strategia de personal orientată spre resurse presupune ca resursele umane
disponibile sau posibilităţile viitoare ale firmei de a asigura resursele umane
necesare, influenţează decisiv strategia generală a firmei. Prin urmare, în
cadrul acestui tip strategic, problematica resurselor umane este deja inclusă

1
Buhner R. , Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne
Industrie, 1994 , p. 38

16
şi avută în vedere la stabilirea strategiei generale a firmei. Dacă în viziunea
tradiţională de planificare întrebarea dominantă era: “De cât personal avem
nevoie şi în ce structură, pentru a ne realiza strategia? “, în această noua
viziune strategică întrebarea va fi: “ Ce pieţe vom putea acoperi cu actualul
potenţial uman?”.
Corelarea strategiei de personal cu strategia generală a firmei presupune o
viziune de ansamblu şi o abordare de ansamblu a problematicii respective, în
cadrul căreia trebuie să se ţină seama tot mai mult de faptul că resursele
umane nu se pot adapta pe termen scurt cerinţelor strategiei firmei.
Unii specialişti in domeniul resurselor umane 23disting o altă abordare a
strategiilor de resurse umane şi anume, luarea în considerare a nivelului
cheltuielilor alocate de o firmă în direcţia dezvoltării potenţialului uman de
care dispune. Din acest punct de vedere putem distinge:
− strategia de conciliere;
− strategia de supravieţuire;
− strategia în salturi (“ hei-rup”);
− strategia investiţională.
În cazul strategiei de conciliere, managementul firmei nu manifestă nici o
preocupare pentru dezvoltarea angajaţilor săi, nivelul redus al bugetului
alocat activităţii de personal având rolul doar de a preveni unele conflicte cu
caracter social, generate de nemulţumirile personalului pentru lipsa de
programe de perfecţionare a pregătirii lor.
Strategia de supravieţuire are în vedere asigurarea în bugetul resurselor
umane, a unui fond destinat special unor programe minimale de dezvoltare a
personalului. Mărimea acestui fond nu va putea asigura susţinerea
programelor de dezvoltare şi perfecţionare a întregului personal, el având
menirea doar de a asigura coerenţa acţiunilor de personal.
Prin strategia în salturi (“hei-rup”) se alocă sume importante pentru
activităţile de perfecţionare si dezvoltare a resurselor umane, însă acestea
sunt sporadice, ocazionale şi constituie reacţii ale conducerii firmei
declanşate de nemulţumirile angajaţilor faţă de politica de personal adoptată.
Strategia investiţională se bazează pe principiul asigurării permanente a unor
bugete substanţiale pentru dezvoltarea resurselor umane. Conceptul acestei
strategii presupune faptul că însăşi forţa de muncă devine element de
investiţie, foarte important, pentru dezvoltarea viitoare a firmei 2, 3.
Putem uşor deduce, că strategia cea mai avantajoasă, pentru managementul
unei firme, din punctul de vedere a mărimii cheltuielilor alocate, este
strategia investiţională. Cu toate că bugetele alocate pentru dezvoltarea
resurselor umane sunt relativ mari, în comparaţie cu celelalte strategii,
2
Matauan G., Gheorghe M., Strategii manageriale de firma, Editura
Economica, Bucuresti, 1996, p. 376-377
3
Dima I.C., Man M., Managementul activitatii industriale,Editura
Academiei Romane, Bucuresti, 1999, p.223

17
trebuie avut în vedere că aceste cheltuieli sunt desfăşurate pe o perioadă mai
îndelungată de timp, ele asigurând nu numai forţa de muncă necesară
cantitativ şi în structura dorită pentru perioada de planificare, cât şi
stabilitatea şi motivarea acesteia în scopul realizării obiectivelor.
Privind exclusiv din punctul de vedere al preocupărilor pentru dezvoltarea si
perfecţionarea personalului, literatura de specialitate4 realizează o clasificare
a strategiilor de resurse umane, în funcţie de decalajul de performanţă
acoperit de activitatea de instruire şi dezvoltare, astfel:
− strategia corectivă;
− strategia proactivă;
− strategia procesuală.

Strategia corectivă are în vedere aducerea performanţelor angajatului, prin

activităţile de instruire la care este cuprins, la nivelul performanţelor care ar
trebui să le obţină la momentul respectiv, pe acel post. Aceasta este o metodă
“reactivă”, ea aplicându-se la un fenomen petrecut deja, nu este productivă şi
caracterizează cu deosebire firmele la care preocuparea pentru perfecţionarea
forţei de muncă nu constituie o prioritate.
Strategia proactivă urmăreşte eliminarea decalajului dintre performanţa
ocupantului postului la un anumit moment si performanţa dorită pe acelaşi
post în viitorul imediat al activităţii firmei. Acest tip de strategie are în
vedere dezvoltarea viitoare a organizaţiei şi în consecinţă caută să identifice
cerinţele viitoare faţă de forţa de muncă angajată. Ea este caracteristică
firmelor care au deja o strategie globală asupra dezvoltării viitoare şi
consideră angajaţii ca o resursă esenţială în scopul atingerii obiectivelor.
Strategia procesuală are ca obiectiv principal realizarea unui cadru
organizaţional de stimulare pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia
permanentă de noi cunoştinţe la nivelul întregii organizaţii. Prin această
strategie se urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajatului la
momentul actual si performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat. Acest
viitor este însă mai greu previzibil şi de aceea, în cadrul acestei strategii,
esenţial devine obiectivul de a se dezvolta la angajaţi capacitatea lor de
învăţare continuă, activităţile de instruire fiind orientate cu predilecţie spre
această cerinţă.
Aceeaşi autori 4 propun şi alte criterii pentru clasificarea strategiilor de
dezvoltare a resurselor umane, unul dintre acestea fiind legat de etapele
carierei pe care le parcurge un angajat în cadrul firmei, şi anume:
− socializarea;
− specializarea;
− dezvoltarea;
− valorizarea.

4
Matauan G., Gheorghe M., Opere citate, p.373-374

18
Strategia de socializare are în vedere noii angajaţi şi necesitatea integrării
lor în cultura organizaţională a firmei. Organizaţia trebuie să conceapă şi să
organizeze activităţi care să conducă în final la familiarizarea noilor veniţi cu
viziunea, misiunea, strategia si obiectivele firmei. Nu trebuie neglijate nici
informaţiile referitoare la istoricul firmei, mai ales atunci când ele sunt
relevante. Reuşita acestor activităţi conduc în mod sigur la performanţe
superioare în munca a noilor angajaţi, aşa după cum lipsa acestora poate
genera efecte negative ireparabile.
Strategia de specializare urmăreşte ca în cazul fiecărui angajat să i se
dezvolte acele competenţe care sunt foarte specifice postului pe care-l ocupă.
Strategia de dezvoltare are ca obiectiv dezvoltarea angajaţilor atât pe
orizontală (prin rotaţia lor pe posturi), cât si pe verticală (pentru promovare).
Acest tip de strategie se aplică cu predilecţie persoanelor cărora li se prevede
o carieră ascendentă în organizaţie. Prin ea nu este vizat postul ci persoana.
Strategia de valorizare urmăreşte dezvoltarea personalului şi creşterea
performanţelor acestuia prin utilizarea cunoştinţelor, competenţelor şi
experienţei unor angajaţi mai vechi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori
pentru colegii lor mai tineri. Este o metodă de dezvoltare a personalului
frecvent întâlnită, mentorii reprezentând o resursă foarte importantă pentru
organizaţie.
Diferitele tipuri de strategii prezentate conduc, în final, fiecare, la atingerea
obiectivului propus de dezvoltare şi perfecţionare a resurselor umane, însă
ele nu pot fi aplicate secvenţial, separat una de alta, ci într-o conexiune bine
structurată, care să conducă la atingerea obiectivului propus.

POLITICILE DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

O problemă cheie şi mereu actuală în domeniul resurselor umane o constituie
politicile de personal, care condiţionează decisiv succesul şi competitivitatea
firmei pe piaţă în care acţionează. În situaţia în care aceste politici lipsesc
sau sunt promovate politici de personal “false “neadecvate şi fără acoperire
în rezultatele obţinute, firma va avea de suferit în competiţia cu celelalte
firme.
Specialiştii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora şi
propune o politică de resurse umane care, odată acceptată, trebuie să devină
sau să servească drept punct de referinţă pentru elaborarea programelor, sau
procedurilor de personal, precum şi a deciziilor în acest domeniu.
Decurgând din strategia organizaţiei în domeniul resurselor umane, politicile
specifice acestui domeniu trebuie să satisfacă anumite condiţii:
− să concorde cu obiectivele organizaţiei;
− să reflecte si să susţină valorile acesteia;
− să respecte prevederile cadrului legislativ;
− să fie clar formulate şi larg difuzate;
− să fie concepute cu participarea angajaţilor;

19
− să fie corelate între ele;
− să fie determinate de valorile de baza ale organizaţiei, să corespundă
culturii acesteia;
− să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de
personal.
În funcţie de varietatea domeniilor de activitate ale managementului
resurselor umane, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umane
specifice, ca de exemplu:
− politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor – prin aceasta
politică se are în vedere tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare
angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta
oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie,
naţionalitate sau stare socială.
− politicile de angajare – acestea pot aborda diverse aspecte, funcţie de
modul în care organizaţia doreşte să folosească resursa umană pentru
atingerea scopurilor şi obiectivelor sale.
Formele pe care le pot lua politicile de angajare sunt:
− organizaţie dedicată profesionalismului în tot ceea ce face
− orientarea spre dezvoltarea carierei fiecărui angajat
− politica de promovare “din interior “
− politica de promovare “ din exterior “ (“sânge proaspăt”)
− dorinţa firmei de a evita prin orice mijloace şomajul
− dreptul angajaţilor de a fi informaţi permanent asupra obligaţiilor lor
− modul de tratare a problemei sănătăţii personalului şi implicit a
problemelor de asistenţă medicală
− dezaprobarea ferma a actelor de hărţuire la locul de muncă.
Practica managerială în domeniul resurselor umane demonstrează că
asemenea politici există în orice organizaţie, chiar dacă acestea nu sunt
exprimate formal sau explicit. În numeroase situaţii însă, politicile de
personal există, implicit, ca o atitudine a managerilor faţă de angajaţii lor,
precum şi ca o filozofie a organizaţiei, exprimată prin modul în care sunt
abordate problemele de personal sau prin felul in care aceasta îşi tratează
angajaţii.
Când managerii unei organizaţii sunt întrebaţi dacă există politici în
domeniul resurselor umane, aceştia răspund mai întâi afirmativ, pentru ca,
după aceea, să dovedească o anumită ezitare, îndeosebi când trebuie să
descrie natura şi conţinutul politicilor respective.
În aceste condiţii, specialiştii din domeniu, văd în formularea scrisă,
explicită, a politicilor de personal, precum şi în difuzarea şi explicarea
acestora, o serie de avantaje, cum ar fi:
− asigură transparenţa;
− demonstrează respectul firmei faţă de individ;
− garantează tratarea corectă si echitabilă a tuturor angajaţilor;

20
− asigură uniformitatea în interpretarea conţinutului diferitelor politici de
personal.
Totodată însă forma scrisă a politicilor de personal poate fi percepută de unii
angajaţi ca o limitare a libertăţii lor de acţiune.
Etapele principale în elaborarea politicilor de personal sunt următoarele:
− înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia;
− analiza politicilor de personal existente;
− analiza influenţelor externe (legislaţia muncii, coduri oficiale de practici
emise de organisme profesionale de profil);
− consultarea opiniilor managerilor;
− analizarea opiniilor angajaţilor şi a reprezentanţilor sindicali;
− elaborarea politicilor de personal pe baza informaţiilor şi rezultatelor
prelucrării datelor culese.
După aprobarea lor, politicile de personal trebuie să fie difuzate şi făcute
cunoscute tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor.
Aplicarea politicilor de personal implică, totodată, o supraveghere
permanentă din partea managerilor de personal, pentru ca aceştia să poată
evalua în orice moment eficacitatea politicilor respective şi pentru a fi
capabili de a da un răspuns cât mai adecvat unor întrebări cum ar fi:
− facilitează politicile de personal atingerea obiectivelor companiei?
− în procesul de aplicare practică, politicile de personal se menţin în cadrul
prevederilor legale?
− în procesul de aplicare, politicile de personal se menţin compatibile cu
valorile organizaţiei?

BIBLIOGRAFIE
Buhner R. , Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie,
1994.
Dima I.C., Man M., Managementul activităţii industriale, Editura Academiei
Romane, Bucureşti, 1999.
Matauan G., Gheorghe M., Strategii manageriale de firma, Editura
Economica, Bucureşti, 1996.

21
analiza
postului
Cuprins capitol:
Schema logică – analiza postului
Când se face analiza postului
Importanţa analize postului
Metode de analiză a postului şi persoanele vizate
Descrierea postului
Specificaţiile de personal
Fişa postului
Întrebări de verificare
Bibliografie

Obiective capitol:

SCHEMA LOGICĂ – ANALIZA POSTULUI

Analiza postului este procesul prin care se culeg o serie de informaţii (despre
post: descrierea postului şi despre persoană: specificaţiile de personal), de la
anumite persoane (ocupantul postului, superiori, colegi, subordonaţi, experţi,
clienţi), cu ajutorul unor metode specifice (interviu, chestionar, echipă de
experţi, jurnalul angajaţilor, observaţia, analiza documentelor), în urma
căruia rezultă un document – fişa postului (Figura 2. Analiza postului).
Figura 2. Analiza postului
 Metode culegere
informaţii
Interviu
Descrierea Identificarea postului
Chestionar Condiţii de muncă
postului
Focus-grup Atribuţii şi responsabilităţi
(Job
Jurnalul angajaţilor Standarde de
description)
Observaţia performanţă
Analiza
documentelor
Analiza Persoane Fişa
postului implicate postului
Ocupantul Cunoştinţele sau studiile
postului necesare
Superiori Abilităţile
Specificaţii Experienţă
Colegi
de personal Trăsături de personalitate
Subordonaţi
(Job Trăsături fizice
Experţi
specification)
Clienţi
Analistul
postului

Proces
Document

Pentru că analiza postului este un proces complex, care necesită resurse

(bani, timp, oameni), multe firme aleg să-l scurteze, unele nepermis de mult.
Folosesc doar o metodă de culegere a informaţiilor (în mod ideal cu cât se
folosesc mai multe metode cu atât informaţia este mai complexă), vizează
doar o categorie de persoane (ocupantul postului are o abordare de detaliu,
operaţională asupra postului, pe când managerul are o abordare generală,
strategică), nu se adună informaţii despre toate aspectele necesare descrierii
postului sau specificaţiilor de personal, ia în final rezultă o fişă de post care
nu spune prea multe, care nu poate să stea la baza deciziilor viitoare.

CÂND SE FACE ANALIZA POSTULUI

Analiza postului se face atunci când: a) organizaţia este înfiinţată şi când
sunt create noi posturi, b) sarcinile unui post sunt modificate ca urmare a
unor strategii de îmbogăţire a postului sau de lărgire / dezvoltare a postului şi
c) sarcinile unui post se schimbă semnificativ ca urmare a schimbărilor în:
tehnologie, metode, proceduri sau sisteme de organizare / reorganizare,
această din urmă situaţie fiind cea mai des întâlnită.
În prima situaţie nu există un suport informaţional substanţial fiind necesară
crearea unui post. Conceperea unui post (eng. job design) reprezintă procesul
de determinare a atribuţiilor specifice ce vor fi îndeplinite, metodele folosite
în îndeplinirea acestora şi specificarea modului în care postul se relaţionează
cu alte posturi din organizaţie. Crearea unui post implică calculul a foarte
multe variabile cum ar fi: impactul tehnologiei, factorii economici,
reglementările guvernamentale, sindicatele, abilităţile, motivaţia şi atitudinea
angajaţilor, filozofia managementului şi scopul organizaţiei. E demult apusă
vremea în care primau considerentele tehnice, formale, ce făceau din post
doar o cale de asigurare a existenţei. Filozofia conform căreia munca este

23
 echivalentă cu trudă şi sudoare a lăsat locul alteia care trebuie să ţină cont de
nevoi umane mai complexe: creştere, recunoaştere, auto realizare etc.
În a doua situaţie apar unele schimbări în structura postului datorită unei
alegeri a managementului bazată pe analiza posturilor şi este vorba de o
atitudine proactivă menită să anticipeze şi să provoace schimbările
contextului organizaţional, nevoia de eficienţă sau să vină în întâmpinarea
nevoilor angajaţilor. Îmbogăţirea unui post (eng. job enrichment) constă în
schimbări făcute în conţinutul muncii sau în nivelul de responsabilitate
pentru a oferi angajatului o provocare mai mare. Promotorul acestui tip de
intervenţie asupra unui post a fost Frederick Herzberg (1976) care considera
că astfel se oferă angajatului realizări mai importante, o mai mare
recunoaştere, responsabilitate şi dezvoltare personală. Îmbogăţirea postului
ar trebui să se bazeze pe următoarele principii: creşterea cerinţelor postului,
creşterea răspunderii titularului postului, acordarea libertăţii de programare a
muncii, furnizarea de feedback constant, facilitarea oportunităţilor de
învăţare. Trebuie avut în vedere că o astfel de îmbogăţire este o primă formă
de publicitate a postului cu o foarte mare importanţă în recrutare. Lărgirea/
dezvoltarea unui post (eng. job enlargement) constă în schimbarea scopului
slujbei pentru a oferi o mai mare varietate de sarcini pentru angajat; în
extinderea „orizontală” a sarcinilor. Astfel în loc să cunoască operarea doar a
unei maşini, un muncitor este învăţat să opereze două sau trei maşini.
În a treia situaţie este vorba de schimbări inerente, cu care se confruntă
fiecare organizaţie. Mediul social supus unor permanente presiuni date fiind
interesele contrare care-l domină, devine sediul unor schimbări care se
propagă şi la nivelul organizaţiei.
EvaluareaSchimbările
schimbărilorpotdefi mediu
de factură legală, în
şi a modului
tehnologică, organizatoricăcareetc.acestea se repercutează
Indiferent asupra postului.
de natura schimbărilor acestea
impun periodic o nouă analiză a postului, tocmai pentru a garanta acurateţea,
Eliminarea informaţiilor specifice postului care duc la
fidelitatea informaţiei care discriminări
este în continuare fructificatăresurselor
în managementul prin descrierea
umane
postului (DS) şi fişa postului (FP)
Identificarea unor elemente care îmbogăţesc sau
facilitează calitatea muncii
IMPORTANŢA ANALIZE POSTULUI
Planificării resurselor umane proactiv, astfel încât
să nu apară goluri în resursele umane existente
Analiza postului este o etapă vitală în managementul resurselor umane
deoarece pe ea se fundamentează majoritatea
Compararea activităţilor
candidaţilor de personal.
cu specificaţiile Este
de personal
piatra de temelie pentru celelalte activităţi,
în cadrul procesuluieste
de prima piesă cu „efect de
recrutare
Analizadomino”.
postului Mai jos (Figura 3. Importanţa analizei postului)
Dezvoltarea resurselor umane ajutând vom arăta
la câteva
este fundamentală
aspecte dependente de analiza postului.nevoilor de instruire şi la planificare a
identificarea
pentru carierei
Figura 3. Importanţa analizei postului
Stabilirea clară a standardelor de performanţă
asociate postului, aceasta ducând la o eficienţă sporită
a angajaţilor

O politică de compensare corectă a angajatului în

funcţie de performanţă acestuia şi în raport cu ceilalţi
angajaţi

Evaluarea performanţelor angajaţilor, informaţiile

cuprinse în analiza postului jucând rolul de punct de
reper în acest proces
24
Argumentarea deciziilor de personal: concediere,
promovare, delegare etc
METODE DE ANALIZĂ A POSTULUI ŞI
PERSOANELE VIZATE

Metodele de analiză a postului

Metodele de analiză a postului sunt de natură sociologică şi încearcă să
adune cât mai multe informaţii legate de un post, într-o formă cât ai variată.
Aceste metode sunt: interviul, chestionarul, echipele de experţi, jurnalul
angajatului, observaţia şi analiza documentelor. Este evident că din motive
economice, firmele nu vor folosi toate aceste metode, dar este indicată
combinarea a două sau trei chiar, dacă se doreşte un rezultat bun.
Realitatea tristă este că multe firme aleg să „ardă” din etape, aleg metodele
cele mai ieftine şi mai facile (analiza documentelor, iar aceasta este uneori
este făcută folosind Internetul) iar informaţia obţinută are foarte puţin de a
face cu realitatea postului în discuţie. Fişa postului este un document care
trebuie construit social, din informaţiile, opiniile, atitudinile celor implicaţi
direct, pentru a îngloba cât mai multe perspective.
Interviul este un instrument eficient, care are o flexibilitate mare permiţând
(spre deosebire de alte metode cum ar fi chestionarele, jurnalul angajaţilor)
să se lămurească direct unele aspecte prin întrebări de verificare, sau să se
dezvolte unele aspecte interesante. Un interviu are mai multe etape:
conceperea ghidului de interviu (a întrebărilor care vor fi puse); planificarea
interviului; crearea unui raport; obţinerea de informaţii şi prelucrarea
informaţiilor obţinute. Costul pe care îl implică interviul este unul mediu
raportat la alte metode (echipa de experţi are un cost mare, iar analiza
documentelor un cost scăzut), timpul este tot mediu (jurnalele angajaţilor pot
lua până la o lună sau chiar mai mult, pe când echipele de experţi pot furniza
informaţii în câteva zile), iar acurateţea informaţiei obţinute este relativ
mare. Sunt evidenţiate mai multe perspective, dar acestea trebuie sintetizate
de către cel care face analiza posturilor (în firmele cu un departament de
resurse umane dezvoltat, persoana care face analiza postului se numeşte
„analist de posturi”).
Chestionarul este un instrument care permite adunarea informaţiilor de la
mai multe persoane, dar nu are flexibilitatea interviului (nu poate dezvolta
sau lămurii unele aspecte). Etapele chestionarului sunt: conceperea
chestionarului, verificarea chestionarului, aplicarea şi prelucrarea
informaţiilor. La fel ca şi în cazul interviului, compilarea informaţiilor se
face de către analistul postului. Timpul necesar adunării informaţiilor cu
ajutorul chestionarelor este similar celui necesar interviului, costurile sunt
comparabile, dar după cum spuneam acurateţea este mai mică.
Echipele de experţi permit adunarea unui pachet mare de informaţii, de o
calitate rezonabilă despre un anumit post. Această metodă este indicată mai
ales atunci când postul este construit de la zero, deoarece se pot trasa nişte
coordonate de bază. Dacă postul există deja într-un context organizaţional

25
bine definit, echipelor de experţi le pot scăpa o serie de detalii particulare
postului, ei structurând propriile cunoştinţe şi experienţe. Costul pe care îl
implică această metodă este mare, dar timpul necesar poate fi destul de mic.
Avantajul principal al acestei metode este că informaţia finală nu mai este
sinteza analistului (acesta doar catalizează şi înregistrează discuţia – rol de
facilitator) ci e rezultatul negocierii părţilor implicate.
Jurnalul angajaţilor este o metodă facilă, care implică monitorizarea de
către ocupantul postului a activităţilor pe care le face pe intervale de 30 de
minute sau de 1 oră. Dezavantajul acestei metode constă în faptul că durata
necesară identificării tuturor categoriilor de activităţi este foarte mare (1 lună
sau chiar mai mult). Un şofer de tir nu va trece în fiecare zi graniţa, sau nu
va face revizia maşinii în fiecare săptămână, astfel că pentru a acoperii toate
activităţile jurnalul trebuie extins pe perioade mari. Costul pe care îl implică
este acceptabil, uneori angajatul fiind recompensat pentru activitatea
suplimentară, iar alteori această activitate este încorporată în atribuţiile sale.
Acurateţea este mare în cazul acestei metode cu condiţia ca angajatul să nu
fie suspicios la adresa finalităţii a ceea ce fac. Unii pot să interpreteze
suspicios sarcina ca o sancţiune, de aceea trebuie explicată foarte atent, iar
angajatul asigurat că este o atribuţie ca oricare alta.
Observaţia este o metodă simplă, în care persoana care analizează postul
încearcă să observe aspectele esenţiale ale postului. Din păcate metoda
creează tensiuni în rândul angajaţilor deoarece nimănui nu îi place ca cineva
„să se uite peste umărul lor”. La fel ca mai sus, pentru ca observaţia să
cuprindă postul în ansamblu trebuie făcută o perioadă mai mare de timp.
Această metodă nu este aplicabilă posturilor care implică un grad de
specializare mare (un observator degeaba va observa ce face un programator
în CC++ fiindcă nu va înţelege mare lucru). Costul acestei metode este dat
de remunerarea observatorului, deci este modic. De cele mai multe ori este
folosită pentru obţinerea informaţiei necesare pentru manualele ce stabilesc
rutina la locul de muncă sau pentru posturi ce implică operaţiuni simple.
Pentru a sintetiza, metoda observaţiei este utilă mai ales în cazul colectării de
date legate de aptitudinile manuale necesare îndeplinirii sarcinilor, dar
valoarea ei scade în cazul atribuţiilor ce necesită abilităţi mentale.
Analiza documentelor este o metodă foarte des folosită, dar are o serie de
limitări: nu sunt percepute situaţiile reale de la un loc de muncă, aspectele
specifice, reţelele sociale formate etc. Utilizarea documentaţiei existente într-
o organizaţie este o bogată sursă de informaţie despre post, dar este indicat
să fie folosită doar în anumite situaţii, cum ar fi cazul re-modelării postului
şi mai puţin pentru specificaţiile de personal. În mod obişnuit documentele
care sunt studiate în acest sens sunt: organigramele, rapoartele de buget,
scrisorile de numire în post, misiunea organizaţiei dar şi orice alt material
care oferă informaţii relevante despere post. Din păcate Internetul este o
sursă folosită frecvent, cu rezultate foarte slabe de către cei ce doresc să
minimizeze efortul.

26
27
Persoanele care furnizează informaţii despre post
Persoanele care pot furniza informaţii despre post sunt: ocupantul postului
(atunci când există), supervizorii, colegii, subordonaţii, experţii, clienţi sau
orice altă persoană care poate oferi informaţii utile. Altfel spus complexitatea
unui post nu poate fi percepută de către o singură persoană, fiind nevoie de
mai multe perspective pentru a înţelege postul. Un exemplu în acest sens
pentru postul de „asistent universitar” este dat în Figura 4.

Figura 4. Persoanele care pot furniza informaţii despre postul de asistent

universitar.
Supervizor
(profesorul cu care
colaborează)

Clienţi (studenţii)
Colegi (asistenţi
universitari)
Post de
asistent
universitar

Subordonaţi :) Experţi (analişti

posturi din domeniul
universitar)

Managerii sau supervizorii văd postul în ansamblu, gândesc strategic;

ocupantul postului vede aspectele specifice, funcţionale, cu care se confruntă
zilnic; colegii văd modul în care postul în cauză relaţionează cu postul lor;
subordonaţii percep influenţa postului asupra muncii lor; experţii văd postul
comparativ cu propriile lor experienţe şi contexte organizaţionale; iar clienţii
pot oferii unele informaţii vizând efectul postului asupra produselor sau
serviciilor oferite. Şi în această situaţie, cu cât sunt cooptate mai multe
persoane, cu atât rezultatul final va fi mai temeinic.

DESCRIEREA POSTULUI

Descrierea postului cartografiază informaţiile care fac referire la post

grupându-le pe câteva categorii: identificarea postului; atribuţii; condiţii
specifice de muncă şi standardele de performanţă (Tabelul 1. Informaţii
cuprinse în descrierea postului).

28
Tabelul 1. Informaţii cuprinse în descrierea postului

Categorii de informaţii Detalii

IDENTIFICAREA Titlul postului
POSTULUI Localizarea
Poziţia în structura organizaţiei
Superiorul imediat
Relaţia cu alte posturi
Persoanele subordonate
Scopul general al postului
ATRIBUTII În activităţi de planificare
În activităţi de luare a deciziilor
În activităţi de execuţie
În activităţi de control
În activităţi de relaţii cu publicul
În activităţi legate de
managementul informaţiei
CONDITII DE Condiţii sociale de muncă
MUNCA Maşinile, uneltele, echipamentele de
muncă şi echipamentele de protecţie
Materialele procesate
Produsele sau serviciile furnizate
Programul de lucru
Resurse puse la dispoziţie
Deplasări curente
Riscuri implicate de post
Condiţii deosebite de muncă
Resursele disponibile
Calificări necesare postului
STANDARDELE DE Indicatori calitativi
PERFORMANTA Gradul de îndeplinirea
atribuţiilor
Gradul de autonomie faţă de şeful direct
Indicatori cantitativi
Numărul de lucrări, activităţi de îndeplinit
Costuri
Timp
Rata erorilor
Numărul de produse, servicii

Identificarea postului
Identificarea postului este categoria de informaţii care are ca scop localizarea
postului în sistemul organizaţional şi diferenţierea postului respectiv faţă de
celelalte posturi. Identificarea postului cuprinde: titlul postului; localizarea;
poziţia în structura organizaţiei; relaţiile de subordonare, de supervizare şi de
colaborare scopul general al postului şi obiectivele principale.
Titlul şi codul postului sunt principalele elemente de identificare a
ocupaţiei în hăţişul ocupaţional care creşte cu fiecare zi. În acest sens
pe piaţa muncii a devenit necesară o sistematizare a ocupaţiilor care să
răspundă nevoilor de ordin statistic şi managerial. În România,
sistematizarea ocupaţiilor în concordanţă cu cadrul european începe
prin Ordinul ministrului muncii si protecţiei sociale privind aprobarea
Clasificării Ocupaţiilor din România (C.O.R.) nr. 138 din 17 aprilie
1995. Codul Ocupaţiilor din România împarte ocupaţiile din România

29
în 9 grupe majore, pornind de nivelul de pregătire necesar pentru
fiecare grupă conform tabelului de mai jos5.
Tabel n. Grupele majore din Codul Ocupaţiilor din România
Grupa majoră Nivel de pregătire
1. Legiuitori, înalţi funcţionari şi conducători -
2. Specialişti (cu ocupaţii intelectuale şi ştiinţifice) 4
3. Tehnicieni 3
4. Funcţionari 2
5. Lucrători, operatori în comerţ şi asimilaţi 2
6. Muncitori din agricultură şi pescuit 2
7. Muncitori şi meseriaşi 2
8. Operatori pe instalaţii, maşini şi asamblori de maşini... 2
9. Muncitori necalificaţi 1
10. Forţele armate 0
Unde nivelurile de pregătire înseamnă:
1= primul nivel de pregătire constă în educaţie primară care începe în general la
vârsta de 5-7 ani şi durează aproximativ 5 ani. (5 ani de educaţie)
2= al doilea nivel de pregătire constă în prima şi a doua etapă a educaţiei secundare,
prima începând în general la vârsta de 11sau 12 ani şi durează aproximativ 3 ani, iar
a doua etapă începând la 14-15 ani şi durează aproximativ 3 ani (10-11 ani de
educaţie)
3= al treilea nivel de pregătire constă în educaţie care începe la 17 sau 18 ani şi
durează aproximativ 4 ani, finalizată cu o diplomă care nu este echivalentă nivelului
universitar.
4= al patrulea nivel de pregătire constă în educaţie care începe la vârsta de 17 sau 18
ani şi duce la o diplomă universitară, postuniversitară sau echivalentă.
(Peter Elias and Margaret Birch, 1994)

Codul ocupaţiilor din România are la bază standardele internaţionale stabilite

de către Uniunea Europeană (ISCO 88 – The International Standard
Classification of Occupations) în 1988, dar acestea au fost revizuite în 2008,
urmând ca măsurile planificate să fie implementate treptat în legislaţiile
naţionale. Scopul acestor clasificări, conform International Labour
Organization - ILO (Organizaţiei Internaţionale a Muncii), este detaliat în
cele de urmează.
„Standardele Internaţionale de Clasificare a Ocupaţilor (ISCO)
constituirea unui instrument de organizare a slujbelor într-un grup
clar delimitat, în concordanţă cu atribuţiile şi responsabilităţile
specifice postului. S-a intenţionat utilizarea lui atât de către
statisticieni cât şi de către clienţi de pe piaţa muncii. Principala
utilizare de către clienţii de pe piaţa muncii apare în procesul de
recrutare a angajaţilor prin intermediul centrelor de ocupare a forţei
de muncă, în administrarea migrării pe termen scurt şi lung între ţări
şi pentru dezvoltarea programelor vocaţionale şi de instruire”.
Prima versiune a Standardelor Internaţionale de Clasificare a
Ocupaţiilor (ISCO) a fost adoptată în 1957 de către Conferinţa
Internaţională a Statisticienilor privind Munca, fiind cunoscuta ca
ISCO-58. Procesul de ajustare la piaţa muncii a început aproape
imediat, revizuirea standardelor având loc în 1966, 1987, iar în 2008

5
http://www.dsclex.ro/ocupatii/cor1.htm

30
este în curs un nou proces care încearcă să pregătească terenul pentru
recensământul populaţiei planificat pentru 2010.

Atribuţii
Atribuţiile constituie nucleul de activităţi specifice unui post şi pot fi grupate
astfel: de planificare, de decizie, de execuţie, de relaţii cu publicul etc.
Categoriile de activităţi mai pot fi defalcate, la rândul lor, în funcţie de
natura temporală a muncii pe: zi, săptămână, ocazionale, temporare,
permanente. Ordinea de completare a atribuţiilor, îndatoririlor şi
responsabilităţilor se face ţinând cont de importanţa activităţilor şi a
procentului din timpul de muncă pe care îl necesită.
Identificarea atribuţiilor realizată prin metodele folosite în cadrul analizei
postului. Analiza postului identifică principalele procese de muncă care
susţin fluxul tehnologic al evenimentelor descompunând operaţiile specifice
până la cele mai mici detalii.
Un aspect important ignorat în multe analize de post este identificarea
timpului necesar pentru fiecare atribuţie identificată. Neîndeplinirea acestui
pas poate duce la pierderi financiare considerabile, sau poate duce la
supraîncărcarea angajatului.
Studiu de caz. În cadrul Facultăţii de Cibernetică este angajată o femeie de serviciu.
Obiectivul slujbei este menţinerea curăţeniei pe trei etaje (30 de săli). În etapa de
analiză a postului nu s-a calculat timpii necesari îndeplinirii atribuţiilor, iar după
două luni femeia de serviciu vine „cu o falca în cer şi cu alta în pământ” la domnul
decan, trânteşte mătura de pământ şi-i spune să facă el curat în atâtea săli dacă poate.
Curios decanul verifică situaţia şi vede că pentru a menţine curăţenia în cele 30 de
săli este nevoie zilnic de 12 ore de muncă, nu de 8, aşa cum era trecut în fişa
postului.

Care este soluţia pentru o asemenea situaţie? Ce se întâmplă dacă analiza postului nu
este făcută cu atenţie şi este alocat un timp prea mare (în loc de 6 ore cât ar lua
munca se alocă 8) îndeplinirii atribuţiilor? Cum se poate măsura timpul necesar
îndeplinirii atribuţiilor?

Condiţiile specifice de muncă

Condiţiile specifice de munca vizează aspectele materiale ale muncii,
independente de persoana care ocupă postul. Aceste aspecte ale postului sunt
cele mai relevante în atragerea unei populaţii cât mai mare şi mai bine
pregătită de candidaţi pentru posturile respective. De aceea bateria de
stimulente din cadrul unei campanii de recrutare trebuie să accentueze aceste
aspecte ale postului. Condiţiile de muncă pot cuprinde aspecte variate:
condiţii sociale de muncă; maşinile, uneltele, echipamentele de muncă şi
echipamentele de protecţie; materialele procesate; produsele sau serviciile

31
furnizate; programul de lucru; resurse puse la dispoziţie, recompensele,
deplasările etc.
Tot între condiţiile de muncă urmează a se specifica şi factorii de risc. Un
risc ridicat devine un factor de stres care impune o deosebită solicitare
mentală. Sub presiunea stresului (datorită riscului, datorita termenelor
extrem de mici pentru realizarea obiectivului, datorită defecţiunilor, datorită
temperaturilor mari, datorită mediului toxic etc.) munca se va desfăşura tot
mai greu, periclitând sănătatea angajatului (apare fenomenul de „burn-out”)
şi reducând calitatea şi productivitatea.

Standardele de performanţă asociate postului

Aceste standarde au drept scop concentrarea atenţiei ocupantului postului
asupra atingerii unei performanţe maxime. Dar acest scop poate deveni
victima propriei sale existenţe. Odată trasate nişte standarde există tendinţa
ca rezultatele ocupanţilor postului să graviteze în jurul acestor standarde. De
aceea este o alegere logică să se conceapă aceste „etaloane” urmărindu-se
standardele maxime, excepţionale şi nu a celor minime, cum îndeamnă teoria
clasică.
Standardele de performanţă asociate postului se împart de obicei în două
categorii: standarde calitative (gradul de îndeplinire a atribuţiilor, autonomia
faţă de superior etc.) şi standarde cantitative (numărul de activităţi
îndeplinite, numărul de produse realizate sau de servicii furnizate etc.). În
analiza postului, standardele cantitative sunt mult mai uşor de conceput decât
standardele calitative.

SPECIFICAŢIILE POSTULUI - SPECIFICAŢIILE DE

PERSONAL

Scopul acestor cerinţe este de a face explicite atributele necesare

candidatului pentru postul în cauză. Aceste cerinţe numesc cele mai
importante cunoştinţe, abilităţi, experienţe şi trăsături personale (fizice
şi psihice) ce sunt necesare pentru ca acesta să îndeplinească rolul ce-i
revine la standarde acceptabile de performanţă. Specificaţiile
candidatului vor fi determinate atât de natura postului, cât şi de
contextul social al postului – este foarte important ca persoana
respectivă să se adapteze echipei.
Construirea unor specificaţii pentru candidat este o sarcină complexă.
Persoanele nu pot fi încadrate în anumite categorii sau tipare, fără a
obtura sau accentua unele caracteristici personale şi fără a submina
ideea de individ ca entitate unică. Aceste specificaţii au însă rolul de
instrument care permite compararea unei populaţii de candidaţi în
scopul selectării celor consideraţi potriviţi pentru postul în cauză.

32
Amintim două metode prin care poate fi creionat profilul candidatului
ideal: a) planul în şapte puncte al profesorului Alec Rodger şi b) scala
de cinci puncte a lui Munro Fraser.

Planul în şapte puncte al lui Alec Rodger6

Acest plan a fost conceput în anii 50’ şi s-a dovedit a fi unul dintre
cele mai populare modele. Cele şapte punte ale sale sunt: 1)
Constituţia fizică. Ce este necesar în termeni de sănătate, putere,
energie şi aspect fizic? 2) Realizările personale. Ce educaţie, pregătire
şi experienţă este necesară? 3) Nivelul general de inteligenţă. Ce
necesită slujba în termeni de gândire şi efort mental? 4) Aptitudini
speciale. Ce fel de aptitudini sunt necesare pentru exercitarea slujbei?
5) Interese. Ce interes personal al candidatului poate fi relevant pentru
performanţa la locul de muncă? 6) Trăsături de personalitate. Ce tip de
personalitate este necesar pentru post? 7) Circumstanţe. Sunt alte
circumstanţe speciale pe care slujba le solicită candidaţilor? (Figura
4.8. Profilul candidatului ideal – metoda celor 7 puncte)
Este utilată catalogarea acestor cerinţe în: esenţiale şi dezirabile atât
pentru postul în cauză cât şi pentru piaţa muncii. Dacă postul necesită
cunoştinţe şi abilităţi speciale, atunci cerinţele acestor posturi vor fi
catalogate ca esenţiale, iar dacă sunt necesare cunoştinţe comune
atunci accentul se va pune pe caracteristici dezirabile.
Tabelul 2. Profilul candidatului ideal – metoda celor 7 puncte (pentru
membrii echipajului unui avion), După: Cole G.A., p.190

Trăsături personale Esenţiale De dorit

Constituţia fizică Greutatea proporţională cu înălţimea; Nu există
vedere, auz etc. excelente, aspect
îngrijit, vârsta între 21-28
de ani

Realizări Educaţie peste medie Experienţă în

domeniul sanitar /
alimentaţie
Inteligenţă Alert, rapiditate în gândire Nu există
Aptitudini Abilităţi sociale care să-i permită să Fluenţă în limbile
trateze ferm dar politicos cu pasagerii relevante

Interese Nu exista Călătoriile, zborul,

acordarea primului
ajutor
Trăsături de Personalitate prietenoasa, capacitatea Simţul umorului
personalitate de a rămâne calm în caz de urgenţe,
capacitatea de a munci perioade
scurte de timp sub presiuni psihice

6
Evans, A. What Next in Personnel Management, IPM, 1979

33
 puternice

Circumstanţe Să fie capabil să muncească într-un O situaţie familială

program neregulat; să fie dispus să flexibilă
reziste unui program îndelungat, să
fie dispus să locuiască în apropierea
aeroportului

Scala de cinci puncte a lui Munro Fraser7

Această scală cuprinde la rândul ei cinci elemente considerate esenţiale
pentru specificaţiile de personal: 1) Impactul asupra celorlalţi. Acest prim
element al scalei include aspectul fizic al candidatului şi alte aspecte cum ar
fi îmbrăcămintea, modul de exprimare, manierele şi reacţiile, 2) Cunoştinţele
şi calificările obţinute. Include educaţia generală, experienţa de muncă şi
stagiile de instruire, 3) Abilităţile înnăscute. Se referă la abilităţile
individului de a-şi exercita inteligenţa în diferite situaţii şi în special în
acelea în care individul are puţine calificări formale – se pune accent pe
potenţialul individual, 4) Motivarea. Reprezintă aspectele ale personalităţii
orientate spre atingerea scopurilor, mai precis spre cum individul şi-a realizat
dorinţele / nevoile personale în trecut şi nu atât spre identificarea acestor
nevoi, 5) Capacitatea de adaptare. Acesta aspect vizează starea emoţională a
individului: stabilitatea, maturitatea, abilitatea de a depăşi stresul etc.
Meritul acestor modele de clasificare este furnizarea unor cadre care permit
celor ce selectează să compare rezonabil candidaţii între ei. Ele nu revendică
calificarea obiectivă a valorii individuale ci doar compararea unor trăsături
anume, cu trăsăturile altor indivizi într-un cadru contextual limitat, acela al
postului vizat de analiză.

FIŞA POSTULUI

Fişa postului, este aşa cum spuneam mai sus documentul care rezultă în urma
procesului de analiză a postului. Odată adunate datele ce stau la baza fişei
postului acestea pot fi grupate în categorii precum: date de identificare a
postului, condiţii de muncă, specificaţiile de personal, atribuţii, standarde de
performanţă, specificaţii de personal, avizarea fişei postului şi modificarea
fişei postului.
Fişa postului se întocmeşte cu respectarea câtorva reguli generale de
redactare: 1) utilizarea persoanei a treia singular, timpul prezent, diateza
activă - exemplu: dactilografiază rapoartele, avizează politicile de personal
etc.; 2) utilizarea unui stil direct şi accesibil, cu termeni precişi, fără a abuza
7
Fraser, J.M. Employment Interviewing, (5th edn.) Macdonald & Evans , 1978

34
de termeni tehnici, de specialitate sau neologisme; 3) structuri de exprimare
simple, cu fraze simple; 4) se folosesc doar informaţiile relevante; 5) scopul
fişei este ca ocupantul postului să înţeleagă foarte bine care sunt atribuţiile şi
responsabilităţile care îi revin; 6) este foarte util un dicţionar de termeni care
să explice eventualele concepte mai puţin clare.
Din păcate deşi fişa postului este un document extrem de util în activităţile
de resurse umane, acesta este foarte puţin folosit şi valorizat. Contractul de
muncă are foarte puţine informaţii care să detalieze postul. Menţionează
sumar salariul acordat, timpul de muncă, zilele de concediu, altfel spus
prevederile legale. Detalierea efectivă a postului se face în fişa postului, iar
aceasta trebuie prezentată ca anexă a contractului de muncă înainte de
angajare.
În cele ce urmează prezentăm un model de fişă de post care (Tabelul 3.
Model fişă de post), fără a viza un post anume, astfel că unele informaţii
menţionate se aplică în unele situaţii iar în altele nu.

35
Tabelul 3. Model fişă de post

Numele instituţiei

FIŞA POSTULUI
I. IDENTIFICAREA POSTULUI
Denumirea postului Codul postului
Nivelul ierarhic
Departamentul Echipa:
Supervizorul direct
Posturile subordonate şi numele ocupanţilor 1. 2
3. 4.
5. 6.
Membrii organizaţiei cu care colaborează
Principalii clienţi externi
Scopul general al postului
Obiectivele postului Ob. 1.
Ob. 2.
Ob. 3.

II. CONDITII DE MUNCA

Programul de muncă Minim: Pauze:
De la: Până la:
Concediu de odihnă
Durata contractului de muncă
Remuneraţie Net: Brut: Total cost.
Locul desfăşurării muncii
Locul de Condiţii fizice
muncă Condiţii sociale
Maşinile, uneltele, echipamentele de muncă
şi echipamentele de protecţie
Materialele procesate
Produsele sau serviciile furnizate
Resurse puse la dispoziţie
Deplasări curente
Condiţii deosebite de muncă
Limitele autorităţii
Informaţiile confidenţiale
Proprietatea rezultatelor muncii

III. DESCRIEREA ATRIBUŢIILOR SI RESPONSABILITATILOR

Activităţi Zi Timp:
de planificare Săptămână ...
Ocazional ...
Temporar ...
Activităţi de Zi Timp:
decizie Săptămânal ...
Ocazional ...
Temporar ...
Activităţi de Zi Timp:
relaţii cu publicul Săptămânal ...
Ocazional ...
Temporar ...

36
Activităţi de Zi Timp:
producţie Săptămânal ...
Ocazional ...
Temporar ...
Activităţi în Zi Timp:
domeniul Săptămânal ...
managementului Ocazional ...
informaţiei Temporar ...
Alte activităţi: Administrative; monitorizare; raportare; financiare; dezvoltare a
organizaţiei; resurse umane etc.

IV. STANDARDELE DE PERFORMANTA ASOCIATE POSTULUI

Indicatori Gradul de îndeplinire a
calitativi atribuţiilor
Gradul de autonomie
faţă de şeful direct
Feedback-ul clienţilor
Indicatori Costuri
cantitativi Timp
Rata erorilor
Număr produse

V. SPECIFICATIILE DE PERSONAL
Studii De bază
De specialitate
Cursuri de
perfecţionare
Autorizaţii speciale
pentru exercitarea
atribuţiilor
Limbi străine:
Experienţă În specialitate
Managerială
În alt domeniu
Abilităţi Esenţiale
De dorit
Trăsături de Esenţiale
personalitate De dorit
Starea sănătăţii Fizice
Psihice
Grad de motivare

VI. AVIZAREA FISEI POSTULUI

Semnătura Semnătura superiorului Semnătura
titularului postului ierarhic Celui care a întocmit fişa
Data semnării: Data semnării: Data semnării:

VII. MODIFICARILE FACUTE FISEI POSTULUI

Tipul modificării Data modificării Semnătura
1.
2.

37
BIBLIOGRAFIE

Peter Elias and Margaret Birch, Establishment of Community-Wide

ccupational Statistics, ISCO 88 (COM), A Guide for Users, Institute for
Employment Research, 1994
Frederick Herzberg, „One More Time: How to Motivate Employees?”,
Harvard Business Review, 22 (Winter 1979), p. 59.

38
planificarea
resurselor
umane
Cuprins capitol:
Surse de recrutare
Metode de recrutare
Sincronizarea surselor şi metodelor de recrutare
Intermediari în procesul de recrutare
Mesajul de recrutare
Întrebări de verificare
Bibliografie

Obiective capitol:

Între responsabilităţile esenţiale ale oricărui manager din eşalonul superior se

numără şi aceea de planificare a resurselor umane. Capitalul uman reprezintă
cea mai valoroasă resursă, fiind deosebit de important ca organizaţia să
dispună de oameni suficienţi şi capabili pentru atingerea obiectivelor
stabilite.
Până în ultimul sfert al secolului trecut, activitatea de planificare a resurselor
umane se bucura de puţină atenţie din partea managementului organizaţiilor,
ceea ce dădea naştere, nu de puţine ori, la necorelării între nevoia şi
disponibilul de personal, dezechilibre în cadrul structurii pe profesii şi
meserii sau pe vârste ale angajaţilor. Bineînţeles că aceste dezechilibre
conduceau la pierderi semnificative în piaţă, iar corectarea lor necesita timp.
În consecinţă, managerii organizaţiilor şi-au reorientat atenţia şi spre acest
domeniu şi au început să aplice sisteme de planificare a resurselor umane din
ce în ce mai riguroase şi mai eficiente, în scopul de a asigura organizaţia, la
momentul oportun, cu personalul necesar pe profesii, meserii, niveluri de
pregătire, grupe de vârstă, etc.
Planificarea resurselor umane este, în condiţiile actuale ale economiei
concurenţiale, o activitate deosebit de importantă, deoarece:
− permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaţiei,
previzionat în funcţie de dezvoltarea anticipată a evoluţiei acesteia
− asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase ;
− preîntâmpină apariţia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului
necesar sau a surplusului de personal în raport cu nevoile reale ale
organizaţiei ;
− oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane a organizaţiei, a
dezvoltării profesionale a fiecărui angajat
În contextul acestor consideraţii, putem afirma că “ planificarea resurselor
umane cuprinde analiza situaţiei prezente a resurselor existente în cadrul
organizaţiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de
cerinţe viitoare de resurse de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a
resurselor existente si de recrutare de personal nou “8.

CERINŢELE SI OBIECTIVELE PLANIFICĂRII

RESURSELOR UMANE
Realizarea unor previziuni de personal cât mai apropiate de necesităţile
organizaţiei este o activitate deosebit de dificilă şi, de aceea, planificarea
resurselor umane ia în considerare incertitudinile şi riscurile, căutând să evite
dezechilibrele şi disproporţiile majore şi să asigure permanenta adaptare a
personalului şi implicit a organizaţiei, la un mediu extern din ce în ce mai
instabil si imprevizibil. Teoria, dar mai ales practica managerială din
domeniul planificării resurselor umane, trebuie să ofere un răspuns
provocărilor majore, de tipul:
“ Cât personal va fi necesar în viitor şi în ce structură ?”
“ Cât din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?”
“ Cât personal va trebui angajat din exterior şi în ce structură?”
“ Va fi organizaţia capabilă să atragă numărul respectiv de personal?”
“ Ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi dezvolta resursele umane disponibile ?”
“ Cum rezolvăm neconcordanţ dintre cerere şi ofertă ?”
“ De cât timp este nevoie pentru a asigura personalul necesar ?”

Atingerea obiectivelor organizaţiei presupune un răspuns corespunzător la

aceste întrebări, din partea managerilor de resurse umane şi nu numai,
deoarece implicarea întregii echipe decizionale în acest proces complex şi
important, este absolut necesară.
La nivelul oricărei organizaţii, o planificare judicioasă a resurselor umane,
presupune respectarea următoarele cerinţe:
− integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea
organizaţională de ansamblu, astfel încât să se previzioneze corect
determinările strategice globale ale organizaţiei asupra strategiei
funcţionale şi politicilor de personal ale acesteia ;

8
Russu C,Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2004, p. 70

40
− utilizarea unor metode şi tehnici de planificare ştiinţifice, singurele în
măsură să asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor şi
disponibilităţilor de resurse umane ;
− realizarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea
celorlalte activităţi ale organizaţiei (vânzări, producţie, aprovizionare,
etc.), şi nu ulterior acestora ;
− implicarea în procesul de planificare a resurselor umane a tuturor
managerilor, de la toate nivelurile organizaţiei şi nu numai din
departamentul de personal al acesteia ;
− responsabilizarea întregului personal al organizaţiei în privinţa furnizării
si colectării datelor necesare efectuării corespunzătoare a planificării
resurselor umane ;
− identificarea problemelor de personal ale organizaţiei, înainte ca acestea
să se manifeste şi, mai ales să se acutizeze;
− crearea condiţiilor de dezvoltare a personalităţii fiecărui angajat al
organizaţiei, a amplificării potenţialului lui productiv si creativ ;
− realizarea unei organizări flexibile a organizaţiei, prin dezvoltarea
capabilităţilor si competitivităţii resurselor umane, capabile să facă faţă
unor cerinţe noi, într-o economie dinamică.
Procesul de planificare a resurselor umane începe şi se termină cu o analiză a
obiectivelor organizaţiei. Cele mai importante domenii de analiză sunt cele
privitoare la marketing si producţie, fiindcă acestea reprezintă intenţiile
organizaţiei în materie de direcţionare a produselor sau serviciilor sale şi
asupra nivelului de activitate. Dacă, spre exemplu, o firmă sud-africană,
producătoare de bere, ia decizia corporatistă de a achiziţiona o firmă similară
pe continentul european, acest lucru poate avea diverse implicaţii din punctul
de vedere al resurselor umane: care sunt categoriile de personal de care va fi
nevoie, din punctul de vedere al competenţelor si experienţei ? Să se
recruteze cadre de pe plan local sau să se aducă specialişti străini? Câţi dintre
angajaţi vorbesc engleza? (în acest caz, în general, o limbă de circulaţie
mondială) Care sunt serviciile de specialitate (consultanţa juridică,
contabilitate, etc.), care ar trebui contractate pe plan local ?
Obiectivele urmărite prin planificarea resurselor umane depind foarte mult
de contextul organizaţiei în cauză, dar, în general, cele mai uzuale ar putea
fi9:

− atragerea si păstrarea numărului necesar de oameni cu competenţele

necesare;
− anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal;
− dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile şi bine pregătite (permite
organizaţiei să se adapteze mai uşor unui mediu nesigur şi schimbător);

9
Amstrong M., Managementul resurselor umane (manual de practica),
Editura Codecs, Bucuresti, 2003, p. 323

41
 − elaborarea unei strategii de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor pentru a
reduce dependenţa de recrutarea din exterior ;
− îmbunătăţirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de
muncă mai flexibile.

ACTIVITATEA DE PLANIFICARE A RESURSELOR

UMANE

Din definiţia dată activităţii de planificare a resurselor umane, rezultă că

aceasta are rolul de a prevedea cerinţele viitoare de resurse umane şi de a
stabili programe pentru acoperirea acestora cu personalul necesar, în
numărul si structura adecvată (pe profesii, meserii, grupe de vârstă, etc.), la
momentele şi în locul potrivit.

Strategia economică

Strategia de procurare
a resurselor umane

Planificarea pe bază Previzionarea cererii Analiza fluctuaţiei

de scenarii şi a ofertei forţei de muncă

Planuri de resurse umane

Procurare Flexibilizare Păstrare

Figura 4.1. Procesul de planificare a resurselor umane10

Procesul de planificare a resurselor umane, aşa cum este ilustrat in Figura

4.1, nu are neapărat un traseu liniar, care să înceapă cu strategia economică a
organizaţiei şi să parcurgă logic toate etapele sale. Acest proces s-ar pute a să
fie mai degrabă circular decât liniar, care să demareze în oricare din etapele
componente.

10
Amstrong M., Managementul resurselor umane (manual de practica),
Editura Codecs, Bucuresti, 2003, p. 324

42
Este iluzoriu să credem că fiecare organizaţie are întotdeauna un plan de
activitate economică bine articulat şi fundamentat, ca o bază pentru
planificarea forţei de muncă. De aceea, gradul în care se poate face o
planificare ştiinţifică a resurselor umane depinde de natura organizaţiei.
Dacă viitorul acesteia este destul de previzibil, abordarea cea mai adecvată
este o planificare formală. Dacă nu, activitatea de planificare a resurselor
umane va fi nevoită să se bazeze mai degrabă pe scenarii aproximative decât
pe prognoze precise.

În procesul de planificare a resurselor umane trebuie intreprinse anumite

acţiuni necesare:
− identificarea în gama de profesii si meserii specifice organizaţiei, a
domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora din cadrul
organizaţiei, a disponibilităţilor existente în exteriorul acesteia, a
perspectivelor oferite în viitor;
− analiza vârstei medii a personalului organizaţiei ;
− analiza fluctuaţiei personalului organizaţiei ;
− compararea cerinţelor cu disponibilităţile pe ansamblul organizaţiei şi pe
compartimente.
Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor se desfăşoară pe mai multe
faze:
− evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă, în funcţie de
volumul previzionat al activităţii viitoare;
− analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de muncă
existente şi a utilizării acesteia;
− analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor
umane necesare ;
− analiza posibilităţilor de asigurare din exteriorul organizaţiei a diferenţei
ramase neacoperită din totalul necesar de resurse umane;
− stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, varste, sexe
− actualizarea permanentă a planului.
În urma procesului de planificare a resurselor umane rezultă planul de
asigurare cu forţa de muncă a organizaţiei, care cuprinde:
− Planul de recrutare, elaborat diferenţiat, astfel: pentru muncitorii
necalificaţi, pe termen scurt (max.1 an); pentru muncitorii calificaţi şi
personalul tehnic, pe 2-3 ani; pentru cadrele de specialitate şi de
conducere, pe 5-10 ani
− Planul de formare şi perfecţionare a personalului
− Planul de promovare, la elaborarea căruia se va avea în vedere inventarul
actualizat al personalului existent şi al celui susceptibil de a fi promovat
în funcţii manageriale.
Analiza procesului de planificare a resurselor umane scoate în evidenţă două
dimensiuni principale ale acestuia:

43
− dimensiunea funcţională, care stabileşte legătura dintre strategia
organizaţiei pe de-o parte, şi strategia funcţională si politicile derivate în
domeniul resurselor umane pe de altă parte, şi
− dimensiunea temporală, în funcţie de care există: planificarea strategică
a resurselor umane (pentru 3-5 ani); planificarea operaţională a
resurselor umane (pentru 1-3ani).

Ambele dimensiuni integrează organic planificarea resurselor umane şi o fac

parte inseparabilă a planificării organizaţionale.

METODE SI MODELE DE PLANIFICARE A

RESURSELOR UMANE
În mod practic, procesul de planificare a resurselor umane se desfăşoară în
trei etape distincte, şi anume:
a) planificarea cererii de forţă de muncă;
b) planificarea ofertei de forţă de muncă;
c) determinarea abaterilor între cererea şi oferta internă.

Planificarea cererii
Este procesul de estimare a numărului de oameni necesari în viitor şi a
bagajului probabil de aptitudini şi competenţe de care vor avea nevoie.
Aceasta reprezintă prima etapă în procesul de planificare a resurselor umane,
în urma căreia se va stabili nevoia de personal a organizaţiei pentru perioada
viitoare, atât cantitativ cât si calitativ. Dimensionarea necesarului de forţă de
muncă va avea în vedere, în mod obligatoriu, volumul previzionat al
activităţii pentru perioada de plan. Literatura de specialitate11 grupează
metodele de previzionare a cererii de resurse umane, în două mari categorii:
− metode logice, intuitive ;
− metode matematice.
În practica organizaţiilor sunt mult mai frecvent întâlnite metodele logice,
intuitive, decât cele matematice, ca urmare a uşurinţei şi simplităţii aplicării
lor. Dezvoltarea accelerată a tehnicilor moderne de calcul fac însă, tot mai
accesibile şi metodele matematice, care au început să fie utilizate din ce în ce
mai mult. Între tehnicile de planificare a cererii de forţă de muncă amintim:
Judecata managerială (sau experta) – este o metodă intuitivă, bazată pe o
presupunere aproximativă, a unor specialişti cu mare experienţă (experţi),
asupra nivelului pe care îl va înregistra cererea de resurse umane în viitorul
prognozat. Cele mai frecvente forme întâlnite ale acestei tehnici sunt:
11
Manolescu A,Lefter V,Deaconu A. “Managemantul resurselor umane”
Editura Economica, Bucureşti, 2007, p.184

44
Tehnica Delphi – este o tehnică calitativă de previziune, în care un panel de
experţi lucrează separat si nu se întâlnesc, ajungând la un consens prin
rezumarea ideilor de către un coordonator cu experienţă. Procedura practică
se desfăşoară după cum urmează:
− coordonatorul pune o întrebare, în scris, fiecărui expert din panel şi
fiecare expert scrie o scurtă previziune;
− coordonatorul aduna previziunile scrise, le analizează şi le rezumă;
− pe baza rezumatului coordonatorul scrie un nou set de întrebări şi le
transmite experţilor, la care aceştia răspund din nou, în scris;
− din nou coordonatorul analizează şi rezumă răspunsurile ;
− procesul se repetă până când coordonatorul este mulţumit de previziunea
generală sintetizată de experţi.
Un avantaj al acestei metode este că evită relaţiile interpersonale directe, iar
membrii grupului cu personalitate puternică nu pot domina grupul.
Tehnica nominală de grup – este o tehnică calitativă de previziune, în care
un panel de experţi, care lucrează împreună, ajung la un consens prin
analize, discuţii şi ierarhizarea ideilor.
Procesul funcţionează astfel: intre 7-10 experţi sunt aşezaţi în jurul unei
mese(de preferinţă rotundă), în aşa fel încât să se vadă unul pe celalalt, dar li
se cere să nu vorbească între ei. Un moderator de grup le distribuie subiectul
problemei pentru care este necesară o previziune. Fiecărui expert i se cere să
întocmească o listă de idei legate de problema pusă în discuţie. Apoi,
moderatorul de grup îi cere pe rând fiecărui expert, să comunice o idee de pe
lista sa. O altă persoană scrie fiecare idee pe un panou, astfel încât tot grupul
să poată vizualiza lista de idei. Experţii continuă să-si prezinte ideile pe rând,
până când toate ideile au fost scrise pe panou. În această fază a şedinţei nu
are loc nici un fel de dialog (discuţie). Vor rezulta, de obicei, un număr de
15-25 idei după această primă rundă. În următoarea fază a întâlnirii, experţii
discută ideile care au fost prezentate. Moderatorul se va asigura ca toate
ideile să fie discutate. Adesea ideile similare sunt combinate, reducând
numărul total al ideilor. Când toate discuţiile s-au încheiat, li se cere
experţilor să ordoneze ideile rămase, în scris, după prioritatea lor. Consensul
în grup este rezultatul matematic obţinut, după punctarea clasamentelor
individuale.
Analiza tendinţei indicatorilor – este o metodă cantitativă care se bazează
în previziune pe date istorice. Aceasta analizează evoluţia în timp a
indicatorilor de forţă de muncă (tendinţa), pe total, pe specialităţi ăi funcţii,
utilizând în acest scop mediile statistice: media simplă, media mobilă simplă,
media mobilă ponderată, nivelarea exponenţială sau metoda regresiei.
Metoda studiului muncii – prin care este posibilă stabilirea cantităţii de
muncă necesară efectuării diferitelor activităţi, operaţii sau faze ale
procesului de muncă. Această metodă poate fi folosită atunci când se pot
aplica tehnici specifice de măsurare a muncii. Este mai uşor de aplicat şi cu
rezultate mult mai exacte, în cazul muncitorilor direct productivi.

45
 Planificarea ofertei
Este procesul de estimare a numărului de personal disponibil atât în
interiorul organizaţiei cât şi în exteriorul ei, cu luarea în considerare a
pierderilor, mişcărilor interne şi promovărilor, fluctuaţiei de personal sau
absenteismului.
Analiza disponibilului de forţă de muncă pe care piaţa o poate pune la
dispoziţia organizaţiei pentru perioada de plan proiectată, are în vedere două
direcţii principale:
− oferta internă de resurse umane, şi
− oferta externă de resurse umane.
Previzionarea ofertei trebuie realizată atât cantitativ (număr efectiv de
salariaţi) cât si calitativ (în structura de personal: categorii de calificare,
funcţii, experienţa, etc.). O prognoză fundamentată va trebui să aibă în
vedere următoarele:
− analiză a resurselor existente (număr, aptitudini, potenţial);
− pierderile previzionate;
− schimbările în structura internă (promovări);
− absenteismul ;
− surse de personal din interiorul organizaţiei ;
− surse de personal din exteriorul organizaţiei.
Un element foarte important care trebuie avut în vedere în procesul de
planificare a ofertei de resurse umane este fluctuaţia forţei de muncă.
Fluctuaţia de personal este un indicator calculat şi urmărit la nivel de
organizaţie şi care desemnează un nivel al plecărilor de personal din
organizaţie pe parcursul unei perioade (de obicei un an). Indicele fluctuaţiei
forţei de muncă se calculează astfel:

Numărul angajaţilor care părăsesc organizaţia

Iffm = X 100
Numărul mediu total al angajaţilor

În activitatea de planificare este important să se cunoască indicele fluctuaţiei,

pentru a se putea interveni în cifrele prognozate pentru oferta de forţa de
muncă. Pentru organizaţie însă, este foarte importantă o analiză detaliată a
fluctuaţiei, cu localizarea sectoarelor de muncă vizate de acest fenomen, a
meseriilor şi funcţiilor şi nu în ultimul rând a cauzelor care generează acest
proces total neproductiv şi dăunător asupra performanţelor organizaţiei,
atunci când înregistrează valori mari.

Determinarea abaterilor dintre cererea si oferta internă

46
Este operaţia necesară a se efectua pentru a vedea ce nevoi viitoare de
personal va avea organizaţia. Rezultatul comparaţiei dintre cererea si oferta
de resurse umane poate conduce la următoarele situaţii:
− echilibru de resurse umane ;
− excedent de resurse umane ;
− deficit de resurse umane.
Planificarea resurselor umane trebuie sa rezolve problema asigurării unei
corelaţii corespunzătoare între cererea şi oferta de resurse umane. Prin
raportarea cererii de resurse umane la ofertă se poate determina surplusul sau
deficitul de resurse umane pentru perioada de plan. Un surplus de personal,
spre exemplu (situaţie nedorită si mai dificil de rezolvat), va impune
următoarele soluţii pentru organizaţie:
− stoparea angajărilor;
− transferuri permanente în afară;
− concedieri (şomaj);
− stimularea pensionărilor;
− reducerea orelor suplimentare;
− reducerea contractelor “part-time”;
− întreruperi temporare;
− reducerea săptămânii de lucru;
− concedii fără plată, etc.
După ce procesul de previzionare a necesarului de forţă de muncă a fost
finalizat, este absolut necesar, indiferent în ce situaţie se afla organizaţia
(surplus, deficit sau echilibru de personal), să se elaboreze programe de
acţiune, specifice fiecărui sector de activitate în parte, care să conducă la
soluţionarea favorabilă a situaţiei şi crearea condiţiilor propice, din punctul
de vedere al resurselor umane, pentru obţinerea de performanţe superioare de
către organizaţie.

BIBLIOGRAFIE
Amstrong M., Managementul resurselor umane (manual de practică), Editura
Codecs, Bucureşti, 2003
Russu C,Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2004
Manolescu A, Lefter V, Deaconu A. “Managemantul resurselor umane”
Editura Economica, Bucureşti, 2007
Byars L. L, Rue L.W, Human Resource Management, Homewood Irwin,
Illinois, 1987

47
recrutarea
Cuprins capitol:
Surse de recrutare
Metode de recrutare
Sincronizarea surselor şi metodelor de recrutare
Intermediari în procesul de recrutare
Mesajul de recrutare
Întrebări de verificare
Bibliografie

Obiective capitol:

Recrutarea este etapa care urmează analizei postului şi constă în atragerea

unui număr suficient de mare şi de potrivit de candidaţi pentru a alimenta
procesul de selectare. De multe ori în practică, dar şi în literatura de
specialitate este o etapă desconsiderată, fiind încorporată în procesul de
selectare. Realitatea a dus în timp însă la instituirea clară a recrutării în
rândul activităţilor de resurse umane de mare importanţă. Dacă nu se
reuşeşte atragerea unui număr suficient de candidaţi de către organizaţia, în
intervalul de timp necesar, suficient de pregătiţi şi motivaţi, aceasta riscă în
timp să se stingă. Metaforic vorbind, organizaţiile se hrănesc cu resurse
umane, iar lupta pentru cei mai buni angajaţi este condiţia eficienţei.

SURSE DE RECRUTARE

Sursele de recrutare sunt grupurile de persoane ce pot fi identificate pe piaţa

muncii, care au în comun o serie de caracteristici comune ce facilitează
identificarea, localizarea, accesarea şi motivarea lor.
Caracteristicile comune ale persoanelor ce fac parte dintr-o sursă de recrutare
pot fi: localizarea (studenţii vor fi găsiţi la diverse instituţii de învăţământ;
şomerii la agenţiile judeţene pentru ocuparea forţei de muncă etc), nivel de
experienţă (pensionarii au o carieră substanţială în spate, studenţii au o
carieră promiţătoare în faţă, membrii asociaţiilor profesionale au o carieră),
factori motivatori (angajaţii firmelor concurente pot fi atraşi cu un pachet
salarial mai mare, cu posibilităţi de promovare, cu deplasări în străinătate; pe
când studenţii pot fi atraşi cu posibilitatea de instruire, de acumulare de
experienţă), costuri de recrutare (costul de recrutare în cazul candidaţilor
spontani este practic nul, pe când costul de recrutare în cazul angajaţilor
firmelor concurente poate fi exorbitant) etc.
Nevoia identificării a cât mai multor surse de recrutare poate fi argumentată
printr-un exerciţiu de imaginaţie. Dacă am compara recrutarea cu un element

48
al unei partidă de pescuit şi anume înnăditul am constata o serie de
asemănări. În cazul înnăditului este esenţial să cunoşti ce anume vrei să
prinzi, tipul de peşte, în ce ape îl găseşti, cu ce anume poţi să-l atragi, de ce
instrumente ai nevoie să îl prinzi, de ce tehnică ai nevoie, la ce ore ai mai
mare succes etc. Altfel spus într-un anume fel te pregăteşti să momeşti şi să
pescuieşti un crap şi în alt fel pentru un rechin. La fel se petrec lucrurile şi în
cazul recrutării. Este esenţial să identifici tipul candidatului ideal, sursele de
recrutare cele mai probabile, localizarea acestora, factorii care pot motiva
sursele de recrutare identificate să aplice, metodele de recrutare potrivite etc.
Sursele de recrutare sunt de două tipuri: a) interne - angajaţii proprii şi b)
externe. Sursele externe sunt: absolvenţii instituţiile de învăţământ, angajaţii
firmelor concurente, şomerii, referinţele (cunoştinţele) angajaţilor, candidaţii
spontani, membrii asociaţiilor profesionale, foştii angajaţi, pensionarii,
persoanele cu cazier, persoanele cu disabilităţi (Tabelul 3).

Tabelul 4. Tipul surselor de recrutare

Surse interne Surse externe

Angajaţii proprii Categorii obişnuite: Grupuri speciale:

Angajaţii altor firme Pensionari
Angajaţii firmelor Tineri
concurente Absolvenţi de
Liber profesionişti şcoală
Angajaţi în armată profesională
Candidaţi spontani Absolvenţi de
Cunoştinţe ale angajaţilor liceu
Foşti angajaţi Studenţi
Foşti candidaţi Absolvenţi de
Clienţi facultate
etc Femei
Minorităţi
Imigranţi
Şomeri
Persoane cu cazier
Persoane cu handicap

Angajaţii proprii
Este sursa de recrutare internă care poate fi utilizată cu mare rapiditate şi
care furnizează adeseori cei mai buni candidaţi. Motivele pentru care această
sursă este atât de valorizată sunt punctate în cele ce urmează12.
1) Se cunoaşte munca unui angajat, punctele sale forte şi punctele slabe, instruirea
de care a avut parte şi nevoile de dezvoltare, loialitatea şi angajamentul faţă de
firmă. 2) Personalul existent s-a adaptata deja la cultura organizaţională şi la stilul
de muncă. 3) Se va economisi timp şi resurse în raport cu recrutarea din surse

12
Edward Peppit, Retaining Staff, Teach Yourself, 2003, p.39

49
externe. 4) Este o abordare care motivează atât angajatul vizat cât şi restul
personalului să muncească pentru o organizaţie care promovează din interior.

Dintre dezavantajele acestei surse de recrutare amintim: uneori sunt

promovaţi cei care urmează „în sala de aşteptare” şi nu cei mai potriviţi
pentru post; organizaţiile în care nu sunt aduse persoane din surse interne
lasă de dorit la capitolul creativitate, ideile şi abordările rulate în organizaţie
fiind aceleaşi; locurile celor promovaţi rămân în continuare libere astfel că
problema nu este pe deplin rezolvată.

Absolvenţii instituţiilor de învăţământ

Instituţiile de învăţământ pot fi o importantă sursă de recrutare externă
pentru nivelurile de intrare ale organizaţiilor. Instituţii de învăţământ
interesate de viitorul absolvenţilor proprii oferă asistenţă acestora în găsirea
unor locuri de muncă iniţiind programe de practică sau a consiliere. Firmele
cu o politică de personal dezvoltată au uneori o atitudine proactivă în
utilizarea acestei surse de recrutare: acceptă programe de practică sau de
internship; monitorizează această sursă cu ajutorul unor agenţi de recrutare
pentru reperarea potenţialilor angajaţi; recrutează constant candidaţi din
rândul absolvenţilor; oferă burse studenţilor promiţători sub condiţia ca
aceştia să muncească un număr de ani în cadrul firmei; furnizează sprijin
financiar instituţiilor de învăţământ; furnizează echipamente sau expertiză
profesională pentru a canaliza instruirea în direcţia dorită etc.
Tipul instituţiei de învăţământ şi specializarea duce la diferenţierea acestei
surse pe trei niveluri. Astfel: a) liceele tehnice sunt surse foarte bune pentru
locurile de muncă precum: depanatori, instalatori, mecanici, electricieni etc;
b) colegiile sunt considerate ca fiind surse optime pentru personalul
administrativ al organizaţiilor; iar c) facultăţile sunt văzute ca sursa de
recrutare pentru potenţialii profesionişti sau manageri din domeniile tehnice
sau administrative. Atenţie, e vorba despre potenţialii profesionişti sau
manageri! O diplomă nu garantează calitatea, mai ales în contextual în care e
necesar un interval de timp pentru acomodare, pentru trecerea de la un mediu
concentrat pe învăţare la un mediu concentrat pe muncă, pe rezultat. Altfel
angajarea absolvenţilor de învăţământ superior se face în primă instanţă pe
niveluri administrative, abia în timp, după dobândirea unei experienţe
profesionale şi sociale aceştia pot aspira cu adevărat la statutul de
profesionişti sau de manageri.
Forţa de muncă obţinută de obicei din această sursă este puţin experimentată,
astfel că este necesar să se ia în considerare nevoia de instruire suplimentară
odată ce aceştia sunt angajaţi. Perioada de trecere de la şcoală la muncă este
dificilă şi solicită multe resurse angajatorului. Majoritatea statelor duc o
politică activă de stimulare a angajării absolvenţilor prin oferirea de facilităţi
angajatorilor13. Astfel conform articolului 80 din Legea Nr. 76/16 ianuarie
13
În România stimularea angajării absolvenţilor de către firme a luat forma unor acte
normative: Legea Nr. 76/16 ianuarie 2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj

50
2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei
de muncă: (1) Angajatorii care încadrează în muncă pe durată nedeterminată
absolvenţi ai unor instituţii de învăţământ primesc lunar, pe o perioadă de 12
luni, pentru fiecare absolvent: a) 1 salariu de bază minim brut de ţară, în
vigoare la data încadrării în muncă, pentru absolvenţii ciclului inferior al
liceului sau ai şcolilor de arte şi meserii; b) 1,2 salarii de bază minime brute
pe ţară, în vigoare la data încadrării în muncă, pentru absolvenţii de
învăţământ secundar superior sau învăţământ post-liceal; c) 1,5 salarii de
bază minime brute pe ţară, în vigoare la data încadrării în muncă, pentru
absolvenţii de învăţământ superior. (2) Angajatorii care încadrează în muncă
pe durată nedeterminată absolvenţi din rândul persoanelor cu handicap
primesc lunar, pentru fiecare absolvent, sumele prevăzute la alin. (1) pe o
perioadă de 18 luni.

Avantaje pentru organizaţiile care angajează absolvenţi, pe lângă cele oferite

de către stat sunt: promovarea imaginii organizaţiei ca urmare a acestei
investiţii în absolvenţi; echilibrarea mediei de vârstă; asigurarea unui flux
constant de potenţiali candidaţi; formarea acestora în concordanţă cu cultura
organizaţională, costuri de salarizare mai mici etc. Dezavantajele pe de altă
parte sunt: costuri suplimentare necesare instruirii, fluctuaţia mare de
personal în primii ani a absolvenţilor, lipsa experienţei, productivitate
scăzută.

Angajaţii firmelor concurente

Această sursă de recrutare furnizează candidaţi pentru posturi ce necesită
experienţă, calificare profesională ridicată şi implicit garanţii profesionale pe
care alte surse de recrutare nu le oferă. Conform unor studii, unul din trei
oameni îşi schimbă slujba o dată la cinci ani14. Nu există însă garanţia că
persoana din firma concurentă cu cea mai înaltă productivitate face parte din
categoria amintită mai sus. De cele mai multe ori angajaţii de productivi nu
intenţionează să îşi schimbe locul de muncă dacă sunt recompensaţi, dacă au
succes, dacă se investeşte în cariera lor. În consecinţă mesajul de recrutare
transmis pe canalele obişnuite (presă, Internet) de cele mai multe ori nu
ajunge la ei, deoarece aceştia nu îşi caută activ un loc de muncă. Abordarea
acestora implică cel mai adesea contactul direct. Este un proces de
„vânătoare” în care se identifică punctele slabe ale firmei concurente (mediul
de muncă cu stres, lipsa liberelor, politica de promovare, program de muncă
fix etc.) şi se construiesc argumentele recrutării necesare atragerii angajaţilor
de succes, motivării acestora să îşi schimbe locul de muncă.

şi stimularea ocupării forţei de muncă; Ordonanţa de urgenţă a Guvernului Nr.

35/1997 privind măsurile de stimulare a persoanelor fizice si juridice pentru
încadrarea în muncã a absolvenţilor instituţiilor de învăţământ” aprobat prin Legea
Nr. 162/1997; Ordonanţa Nr. 32 din 29 iulie 1994 privind încadrarea în munca a
absolvenţilor instituţiilor de învăţământ”, aprobată prin legea 164/1994.
14
Dan Lionel, „Dow Jones Test Recruitment Weekly”, Editor and Publisher (May
24, 1980), p.29.

51
Angajaţii firmelor concurente reprezintă o sursă ideală pentru firmele mici,
cu potenţial însă pe piaţă. Acestea profită de investiţiile făcute în formarea
profesională de către firmele mari, de programele lor coerente de resurse
umane pentru a obţine facil angajaţii perfecţi. Avantajele firmelor care
apelează la această sursă constau în: productivitate sporită şi imediată a
angajatului; nu este nevoie de instruire; de cele mai multe ori noul angajat
aduce odată cu el reţeaua socială construită şi o parte dintre clienţii firmei. În
balanţă, dezavantajele acestei surse pot fi: costuri mari de salarizare; pot
apărea dificultăţi de integrare în cultura organizaţională; apar conflicte cu
organizaţia concurentă etc.

Şomerii
Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM) din cadrul
Ministerului Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei15 este instituţia care
monitorizează şi asigură accesul la această sursă de recrutare. Şomerii,
alături de absolvenţi şi persoane cu handicap fac obiectul unei politici active
din partea instituţiilor statului în vederea stimulării angajării acestora de
către angajatorii din România. În consecinţă atunci când recrutarea este
făcută profesionist, pe lângă faptul că s-a identificat persoana potrivită există
un avantaj pecuniar pentru firmele ce recrutează din asemenea surse.
Se consideră arbitrar că şomerii sunt alcătuiţi din forţă de muncă
necalificată. Angajaţii calificaţi sunt incluşi în această categorie din diferite
motive: afacerea a dat faliment, au avut loc reduceri drastice, diferenţe acute
de personalitate între angajaţi şi superiorii lor, fuziunea cu alte firme sau pur
şi simplu se satură de slujba lor actuală.
Dezavantaje: şomerii caută orice tip de post, nu un post anume, în consecinţă
entuziasmul cu care aplică o astfel de persoană este redus; această sursă
ignoră complet persoanele active; uneori agenţiile pentru ocuparea forţei de
muncă fac rabat de la calitatea procesului de recrutare pentru a găsii un loc
de muncă pentru şomerii aflaţi în evidenţa lor; nu este indicat să fie folosită
ca unică sursă de recrutare.
Dintre avantaje amintim: fac parte din categoria surselor de recrutare care îşi
caută activ un loc de muncă şi în consecinţă sunt mai uşor de abordat;
accesarea acestei surse de recrutare se face foarte uşor, apelându-se la
ANOFM; în aceeaşi idee costul pe care îl implică recrutarea din asemenea
surse este redus; publicitatea făcută postului poate fi la nivel local, regional
sau naţional.

Cunoştinţele angajaţilor
Această sursă de recrutare este de multe ori greşit înţeleasă fiind confundată
cu popularul „pilele”. În realitate este o sursă de recrutare cât se poate de

15
www.anofm.ro

52
eficientă, etică, folosită foarte de des de specialiştii în resurse umane. Faptul
că mesajul de recrutare este transmis la potenţialii candidaţi de către rudele
sau prietenii acestora nu implică şi angajarea lor. Este vorba doar de
publicitate făcută postului şi nu de selecţie. Toate persoanele care vor trece
de etapa de recrutare vor avea parte de un tratament nediscriminatoriu,
accentul punându-se în procesul de selecţie pe criteriile stabilite în analiza
postului şi nu pe relaţiile de rudenie.
Pentru a evita posibilele interpretări s-a pus la punct un set de reguli care să
asigure transparenţa utilizării acestei surse de recrutare16.
a) Aplicaţia acestor persoane va fi considerată la fel ca a celorlalţi aplicanţi, b)
Trebui să aplice conform procedurii stabilite, fie completând un formular de
aplicare, fie prin scrisoare de intenţie şi curriculum vitae, c) Nu se garantează
participarea la interviu; lista celor chemaţi la interviu se face în funcţie de merit, d)
Referinţele menţionat în formularul de aplicare sau în CV vor fi cerute altor
persoane decât angajaţilor care i-au recomandat.

Uneori organizaţia recompensează angajaţii care au recomandat un candidat

angajat cu succes şi care a rămas pe post un anumit număr de zile. Acest
sistem al referinţelor este extins uneori în afara organizaţiei, fiind
recompensată orice persoană care recomandă un candidat viabil, reacţia
pieţei la acest sistem fiind foarte bună.
Avantajele acestei surse de recrutare: accesarea rapidă; informarea detaliată a
potenţialilor candidaţi din cadrul acestei surse de către cei care îi recomandă;
integrare la locul de muncă este facilitată; fluctuaţia de personal pentru
această sursă este redusă; costurile necesare recrutării din cadrul acestei
surse sunt mici comparativ cu alte surse.
Dezavantaje: uneori recompensele financiare duc la recomandarea unor
persoane nepotrivite; angajatul riscă să-şi strice imaginea dacă recomandă un
candidat nepotrivit,

Candidaţi spontani
Această sursă constă în persoanele care depun un CV şi o scrisoare de
intenţie deşi organizaţia la care aplică nu are un loc de muncă disponibil şi
nu a iniţiat un proces de recrutare. Asemenea candidaţi sunt atraşi de cele
mai multe ori de reputaţia firmei (se avansează repede, sistemul de
recompensare este atractiv, organizaţia este lider pe piaţă într-un anumit
domeniu).
Această sursă de recrutare, contrar aşteptărilor, poate fi bine calificată şi
motivată. De aceea este indicat să se pună la punct un sistem de evaluare
sumară şi arhivarea acestora pentru o anume perioadă (6-12 luni). De multe
ori, deşi candidaţii şi-au găsit de muncă sunt dispuşi să renunţe la locul de
muncă obţinut dacă acesta nu este ceea ce şi-au dorit.

16
Edward Peppit, Retaining Staff, Teach Yourself, 2003, p.43

53
Studiu de caz. Absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Economice Cluj a aplicat spontan
pentru un post în cadrul Băncii Transilvania, filiala Cluj. A primit o scrisoare în care
i se mulţumea politicos pentru aplicaţie şi era asigurată că de îndată ce va apărea un
post disponibil care să se potrivească experienţei şi pregătii ei, va fi anunţată. Postul
a apărut după un an, când deja îşi găsise o slujbă în alt domeniu. Absolventa în cauză
a participat la o serie de teste şi interviuri la finalul cărora i s-a acordat postul. Nu a
avut nici o ezitare în a-şi schimba locul de muncă.

Avantajele acestei surse de recrutare: rapiditate foarte mare în accesare şi

utilizare; cost redus al recrutării, acesta fiind aproape nul; gradul de motivare
al acestor angajaţi este adesea mare deoarece ei aplică specific, în funcţie de
succesul organizaţiei; candidaţii dau dovadă de iniţiativă.
Dezavantaje: după o anumită perioadă de timp (în funcţie de mobilitatea
forţei de muncă) informaţiile obţinute prin aplicaţiile spontane nu mai sunt
de actualitate, mulţi dintre candidaţi nemaifiind disponibili; nu există o
sincronizare între nevoia de personal şi primirea candidaturilor.

Membrii asociaţiilor profesionale

Candidaţii care fac parte din această sursă sunt de un nivel profesional
ridicat, iar în consecinţă, efortul de recrutare şi de motivare este substanţial.
Asociaţiile profesionale sunt foarte diferite, în funcţie de domeniul de
activitate, în funcţie de localizare etc. (Asociaţia Avocaţilor pentru Apărarea
Drepturilor Omului, Asociaţia Medicilor de Familie Bucureşti, Asociaţia
Generală a Economiştilor din România, Asociaţia Generală a Inginerilor din
România etc.).
Avantajul oferit de aceste asociaţii este că informaţiile legate de activitatea
profesională (premii, publicaţii etc.) a unor membrii de seamă este uşor de
accesat; publicitatea pentru un post în domeniu se face foarte uşor apelându-
se la ajutorul asociaţiei (există liste de e-mail, telefoane sau alte informaţii de
contact); garanţia valorii profesionale a acestora este destul de mare; nevoia
de instruire este foarte mică.
Dezavantajele constau aşa cum am mai amintit în: pretenţii salariale mari din
partea acestora; dificultate în a atrage valorile deoarece adesea acestea sunt
mulţumite cu locul de muncă; integrarea este mai dificilă decât în cazul altor
surse de recrutare, candidatul fiind integrat deja într-o cultură
organizaţională.

Foştii angajaţi
Este o sursă de recrutare atipică, la care multe organizaţii refuză să recurgă
din orgoliu. Altfel spus, „dacă lor nu le-a plăcut la noi, să nu le mai văd
ochii”. O asemenea abordare nu este benefică pentru un manager de resurse
umane profesionist. Există cazuri în care reangajarea pe post pentru cel
plecat este în afara discuţiei (a fost concediat, a săvârşit infracţiuni în

54
exerciţiul postului pe care îl ocupă, a abuzat de funcţia sa etc.), dar de multe
ori acestea sunt excepţii. Regula o constituie cei nemulţumiţi din diferite
motive cu locul de muncă: posibilităţi de promovare reduse, pachet salarial
nesatisfăcător, lipsa libertăţii de decizie, program de muncă fix etc. Dacă
motivele iniţiale pentru care angajatul a plecat au fost rezolvate, foştii
angajaţi pot face obiectul unei recrutări de succes.
Avantajele folosirii acestei surse de recrutare sunt evidente: aceştia cunosc
organizaţia, persoanele, majoritatea procedurilor, astfel că reintegrarea este
uşoară; au dobândit între timp experienţă suplimentară muncind pentru
concurenţă; de asemenea pot atrage o parte dintre clienţii concurenţei.
Dezavantaje pot fi: costul sporit dat de oferirea unor pachete salariale mai
atractive; rabat la orgoliul organizaţiei - se recunoaşte indirect că angajatul în
cauză a avut dreptate; nimic nu garantează fidelitatea celui reangajat.

Pensionarii
Această sursă de recrutare a fost privită cu neîncredere de către angajatori
multă vreme. Dintre motive amintim: „să mai facă loc şi celor tineri”; nu mai
au energia necesară unor posturi; stau prost la capitolul creativitate; nu se
descurcă suficient de bine cu noua tehnologie informaţională.
Majoritatea motivelor amintite mai sus sunt prejudecăţi. Forţa de muncă din
România a scăzut vertiginos în ultimii ani astfel că orice resursă umană
disponibilă este binevenită. Dezavantajul acestei surse de recrutare la
capitolul energie este balansat cu succes de gradul de motivare foarte ridicat
al pensionarilor care doresc să muncească. Trecerea de la muncă la
pensionare este foarte dificilă pentru unii angajaţi şi ar face orice să rămână
activi. La capitolul creativitate există concepţia că volumul mare de
experienţă şi practică duc la formarea unor tipare profesionale. Creativitatea
se hrăneşte însă de multe ori cu un volum mare de informaţii şi experienţe
care sunt esenţiale în procesul de rearanjare a informaţiilor existente pentru a
face faţă situaţiilor noi într-o manieră creativă. În ce priveşte tehnologia
informaţiei aici există un uşor dezavantaj pentru pensionarii din România,
datorită condiţiilor specifice de pe piaţa muncii, condiţii care nu s-au
manifestat însă în alte ţări. Astfel la noi nu a existat o continuitate a
informatizării de care alte ţări au avut parte. Dezvoltarea informaţional a
avut parte la noi începând cu 1990, astfel că forţa de muncă peste 40 de ani a
avut un dezavantaj evident pe piaţa muncii pe care doar o parte dintre
actualii pensionari l-au recuperat.
Studiu de caz. În anul toamna anului 1998 un cunoscut preşedinte de partid din
România, ducea de braţ un bătrânel de 70 de ani, îmbrăcat într-un costum maro,
model al anilor 60, cu dungi şi pantaloni evazaţi, o ţinută respectabilă... în picioare
avea cei mai aerodinamici şi mai albi pantofi sport Nike. Pantofii sport păreau să
aibă un registru de viteză de 120 km/h, iar bătrânelul târâia încet picioarele, într-un
ritm infernal de doi paşi pe minut. Ne gândeam la risipa de echipament (minte de

55
student). Aceasta era imaginea pe care ne-o făcusem despre profesorul de Drept
Constituţional la primul contact avut pe holul Facultăţii de Drept din Cluj-Napoca.
Am intrat la curs şi am remarcat cu acelaşi sarcasm că vocea dânsului ajungea abia
la primele trei rânduri din sală... dar şi ce ajungea era poezie constituţională.
Cunoştinţele lui în materie de drept constituţional se întindeau de la începutul
secolului până la ultimele variante de constituţii din toată Europa. Referirile făcute
la anumite puncte din Constituţia României făceau apel la logică şi la alte 10
constituţii. Pe scurt reuşea să desfiinţeze cu o graţie desăvârşită „efortul”
legiuitorilor români, să impună respect, să stârnească pofta de a fi mai bun, să
solicite şi să extindă capacitatea de concentrare a studenţilor.

O serie de întrebări au apărut natural în urma unei astfel de experienţe: a) Ar trebui

să ne ferim să recrutăm dintre persoanele peste 65 de ani pe motiv că vor rămâne pe
post doar câţiva ani? b) E mai important pentru noi să asigurăm continuitatea
ocupării postului sau să asigurăm calitatea profesională a celui care îl ocupă? c)
Contează energia şi dinamismul persoanei în cauză sau este mai important bagajul
de cunoştinţe şi experienţa?

Persoanele cu disabilităţi
Această sursă este vizată de programul activ de ocupare a forţei de muncă
(Legea Nr. 76/16 ianuarie 2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi
stimularea ocupării forţei de muncă). În consecinţă angajatorii care apelează
la această sursă primesc un ajutor constant din partea statului (1,5 salarii
minime brute pe ţară pe o perioadă de 18 luni de la angajare - Legea
76/2002).
Avantajele acestei surse: punctualitatea persoanelor cu disabilităţi este mai
mare decât a celor care nu au nici o problemă; fidelitatea şi implicit
fluctuaţia de personal este mai mică în cazul acestei surse de recrutare decât
în cazul altor surse; gradul de motivare al persoanelor cu disabilităţi este
mare; organizaţia este ajutată financiar în recompensarea acestora.
Dezavantajele recrutării din rândul persoanelor cu disabilităţi: nu sunt
potriviţi pentru toate tipurile de posturi; uneori nu au libertatea de mişcare
necesară.

Persoanele cu cazier
Această sursă de recrutare este sursa care are parte de cele mai multe
prejudecăţi. Astfel, deşi din punct de vedere legal, cel care a săvârşit vre-o
infracţiune şi-a îndeplinit obligaţiile faţă de societate, odată întors în
comunitate va întâmpina dificultăţi mari în găsirea unui loc de muncă.
Avantajele angajării din această sursă de recrutare: gradul de motivare ridicat
al multor persoane cu cazier; firmele interesate sunt ajutate în procesul de
recrutare de instituţiile şi organizaţiile neguvernamentale interesate (Agenţia

56
Judeţeană pentru Ocuparea Forţei de Munca Cluj, Prison Fellowship
Romania etc.).

METODE DE RECRUTARE

Metodele de recrutare sunt modalităţile prin care sursele de recrutare sunt

accesate, informate şi motivate să aplice pentru posturile libere. Pot fi
identificate două categorii: a) metode de recrutare internă, care vizează
angajaţii proprii şi b) metode de recrutare externă, care vizează categorii
variate de surse de recrutare cum ar fi: studenţi, şomeri, angajaţii firmelor
concurente etc. (Tabelul 5)
Alegerea unei metode de recrutare sau a alteia se face în funcţie de câteva
coordonate. În primul rând în funcţie de sursa de recrutare, apoi în funcţie de
costul asociat metodei, de rapiditatea recrutării şi de eficienţa mesajului.
Alegerea se face după o analiză atentă a acestor elemente în contextul
concret în care are loc recrutarea. Nu există o reţetă unică pentru fiecare
situaţie, dar există „trucuri” care pot economisi bani, timp şi pot recruta
candidatul potrivit.
Tabelul 5. Tipul metodelor de recrutare

Metode de recrutare internă Metode de recrutare externă

Inventarierea aptitudinilor Publicitate
Publicitate internă Presă
Internet
TV
Radio
Produse sau servicii
Afişe
Fluturaşi
Headehunting
Târguri de muncă
Zile deschise
Agent de recrutare
Internship
Burse de studiu
Direct mail
Baze de date on-line
Baze de date ale organizaţiei
Reţeaua socială (cunoştinţele)

Publicitate
Publicitatea ca metodă de recrutare constă în „comunicarea nevoii de
angajare a organizaţiei către publicul ţintă prin intermediul unor medii de
comunicare sau canale precum: radio, ziare, TV, radio, Internet etc.”17.
Sursele de recrutare principale asupra cărora se concentrează acest tip de

17
R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, 1987, „Personnel”, Third Edition, Allyn and
Bacon Inc.

57
metodă sunt cele care vizează persoanele neangajate şi cei care caută activ
un loc de muncă. Persoanele care au loc de muncă, sunt productive, au
succes în ceea ce fac, nu caută un loc de muncă şi nu accesează mediile în
care se face publicitatea postului (presa, Internetul etc.). În consecinţă ele nu
pot fi atrase pe canalele clasice de publicitate, o abordare directă fiind mult
mai potrivită.
Altfel spus în cazul metodelor clasice de publicitate atitudinea recrutorului
este pasivă: „lăsaţi pe cei potriviţi pentru post să vină la mine”. Se transmite
un anunţ de recrutare printr-un mediu şi se aşteaptă aplicaţiile candidaţilor.
Există cazuri însă în care recrutorul nu mai aşteaptă venirea candidaţilor ci
se duce el să îi abordeze. Este o atitudine proactivă, indicată în situaţiile în
care valoarea candidaţilor este mare (specializări rare, succese profesionale
demne de remarcat, piaţă de muncă cu puţini candidaţi, rată a şomajului
scăzută).
Mesajul de recrutare propagat trebuie să se adapteze mediului prin care este
transmis şi să puncteze câteva categorii cheie de informaţii: a) postul oferit;
b) informaţii esenţiale legate de organizaţie; c) descrierea postului – atribuţii,
salarizare, program de muncă, locaţie etc.; d) specificaţiile de personal –
studii, experienţă, abilităţi etc.; d) modalitatea de aplicare – persoană de
contact, e-mail sau poştă, dată limită etc.
Mediile sau canalele prin care sunt transmise mesajele de recrutare au
diferite caracteristici care trebuie luate în seamă înainte de a concepe
mesajul, de a investi timp şi resurse. Internetul ca mediu sau canal de
recrutare vizează doar utilizatorii de Internet din România, deci acoperă doar
un procent din piaţa muncii, are un cost scăzut raportat la celelalte canale, iar
utilizarea informaţiilor este mare. Internetul are un avantaj evident al
versatilităţii faţă de celelalte canale în termeni de: rapiditate fluxului
informaţional; căutare automată a posturilor de interes de către utilizatori;
utilizarea informaţiilor în format electronic; posibilitatea de a aplica on-line;
extinderea informaţiilor legate de firme dincolo de cele furnizate în mesajele
de recrutare; creşterea accentuată a utilizatorilor acestui mediu raportat la
celelalte medii.
Presa este încă stăpâna mediilor de recrutare datorită accesibilităţii sale,
acest mediu fiind potrivit pentru o bună parte din sursele de recrutare. Costul
este acceptabil, utilizarea informaţiilor obţinute în presă este facilă (persoana
interesată este în posesia anunţului de recrutare), iar accesul este cel mai
mare dintre toate mediile (cunoştinţele şi resursele financiare necesare sunt
disponibile pentru majoritatea populaţiei; în consecinţă este cel mai popular
mediu actual pentru publicitatea făcută postului).
Televiziunea şi radioul se află pe poziţii similare. Ating o masă mare a
populaţiei, accesul la această sursă este mare, dar costurile în cazul acestor
sunt cele mai ridicate. De asemenea utilizarea informaţiei transmisă în
spoturi radio sau TV este redusă la capacitatea de memorare a privitorului
sau a ascultătorului, excepţie făcând cazurile în care spotul este doar un

58
„teaser” menit să stârnească interesul şi să facă trimitere la pagina de
Internet a organizaţiei.
Afişele ating un număr redus de potenţiali candidaţi, mai precis doar pe
trecătorii din zona în care au fost amplasate afişele. De aceea este foarte
importantă locaţia acestora. Dacă afişul este menit studenţilor el va fi afişat
în „vadurile” cele mai bune şi anume facultăţile de profil, sau cu profil
asemănător. Dacă este menit şomerilor, locul de amplasare va fi altul. Costul
necesar este mediu, accesul este redus doar la cei care trec prin zonă, iar
informaţiile trebuiesc transcrise de pe afiş pentru a putea fi utilizate
independent. Fluturaşii au bun cost mic, utilizare mare a informaţiei
(fiecăruia îi rămâne scrisă informaţia), dar accesul este limitat la cei care trec
prin zonă şi care pot fi abordaţi.
Tabelul 6. Comparaţie între diferite canale de publicitate
Utilizare
Canale Persoanele vizate Cost informaţii Acces
Internet Utilizatorii ce caută o slujbă $ Foarte mare Mediu
Presă Cititorii care caută o slujbă $$$ Mare Foarte mare
Televiziune Cei care urmăresc TV $$$$$$ Redusă Mare
Radio Cei care ascultă radio $$$$$ Redusă Mare
Afişe Cei care trec prin zonă $$$$ Medie Redus
Fluturaşi Cei care trec pe unde se $$ Mare Redus
distribuie

Publicitatea este o metodă de recrutare eficientă, uşor de aplicat, care

reuşeşte să atingă un număr mare de persoane, este mult mai ieftină decât
alte tipuri de metode şi promovează imaginea organizaţiei. Un dezavantaj al
acestei metode de recrutare este faptul că poate atrage un număr foarte mare
pentru posturile populare sau cu un grad mare de generalitate, însă eficienţa
lor scade mult în cazul posturilor mai puţin populare de genul celor din
domeniul vânzărilor directe.

Headhunting – vânătoarea de valori

Headhunting-ul este metoda de recrutare ce urmăreşte identificarea şi
atragere persoanelor cu o reputaţie profesională excelentă. Posturile care pot
fi ocupate cu ajutorul acestei metode sunt: posturile manageriale; posturile
ce necesită o specializare sporită (avocaţi, medici, notari, contabili); dar şi
posturi de vânzări atunci când rezultatele candidatului „vânat” justifică
financiar folosirea acestei metode.
Headhunting-ul vizează candidaţi care nu răspund de obicei la campaniile
publicitare din presă sau de pe Internet, care au succes la locul de muncă pe
care îl deţin şi nu se gândesc să îl părăsească. Este o abordare individuală,
consumatoare de timp şi de resurse, în care fiecare candidat în parte este
contactat, mesajele sunt personalizate şi se apelează la factori motivatori
diferiţi. Cu toate astea efortul este justificat prin valoarea persoanelor atrase.

59
Sursele de recrutare pentru headhunting pot fi: angajaţii firmelor concurente
şi membrii asociaţiilor profesionale. Numele lor pot fi obţinute din rapoartele
companiei, broşuri, discuţii, anuarele asociaţiilor comerciale, ziare şi
publicaţii care menţionează numele managerilor sau profesioniştilor de
succes din diferite domenii relevante. Majoritatea headhunter-ilor au baze de
date cu potenţiali candidaţi şi îşi construiesc reţele confidenţiale de
headhunting.
Avantajele folosirii acestei metode sunt: „vânătorii” profesionişti reuşesc să
atragă candidaţi de calibru scutind organizaţia de multe costuri
administrative şi de publicitate; angajaţii valoroşi nu apelează deschis la
firmele concurente, dar sunt dispuşi să discute cu un headhunter; cei care au
succes nu se obosesc să citească mesajele publicitare pentru posturi noi şi de
aceea nu pot fi contactaţi pe aceste căi; dacă persoana vizată nu doreşte
postul, ea poate sugera altă persoană care să fie potrivită pentru acesta şi care
poate fi interesată; anonimatul este păstrat de organizaţia care recrutează,
până în faza finală de procedură.
Dezavantajele de luat în seamă sunt: vânătoarea valorilor poate perturba
afacerile de succes - acestea pierd manageri în care s-a investit perioade
îndelungate; poate fi folosită pentru a ocoli legislaţia şanselor egale în
procesul de recrutare; un manager valoros poate fi ţinta numeroşilor vânători
de capete, acest fapt obligă firma din care face parte să ofere recompense
mari pentru a păstra valorile în organizaţie; vânătorii valorilor se bazează
prea mult pe reţelele existente şi pe contactele personale, ignorând
persoanele capabile din alte surse; un candidat nepotrivit poate mitui
vânătorul de capete pentru a fi recomandat pentru slujba vacantă; vânătorii
de capete nu au aceeaşi responsabilitate pe termen lung pe care o au
managerii de personal ai firmei şi de asemenea le lipseşte contactul cu
cultura organizaţională şi activităţile ei; procesul de headhunting durează în
general mult, de obicei solicitându-se un răgaz de minim 6 săptămâni.

Agent de recrutare
Agentul de recrutare reprezintă persoana care desfăşoară activităţi directe de
recrutare, adică se deplasează în locaţiile stabilite şi atrage personal candidaţi
pentru posturile libere. Utilizarea acestuia este folosită mai ales pentru
recrutarea din surse externe cum sunt: liceele şi şcolile profesionale,
colegiile şi universităţile, în care numărul potenţialilor candidaţi este foarte
mare, justificând această abordare. Valoare agentului recrutării, calităţile lui,
sunt transferate de potenţialii candidaţi asupra organizaţiei, de aceea trebuie
ca acesta să facă o impresie pozitivă şi durabilă asupra candidaţilor pentru ca
aceştia să ia decizia de aplica pentru post. Este un proces de vânzare directă
a postului.
Agentul de recrutare încearcă să recruteze doar acei candidaţi care corespund
unor criterii generale stabilite de către organizaţie. Dintre acestea amintim:
inteligenţa şi aptitudinile (indicatori pentru acestea pot fi notele, efortul

60
depus pentru a le obţine, evaluările făcute de către consiliul şcolii etc);
motivarea (efortul depus pentru reuşita academică, argumentarea motivelor);
judecata şi maturitatea (deciziile luate în ceea ce priveşte învăţământul şi
principalele alegeri făcute în viaţa privată); puterea analitică (argumentarea
preferinţelor); sociabilitatea (participarea la evenimentele sociale şcolare sau
extraşcolare).
Avantajele acestei metode: contactul direct al agentului de recrutare cu
potenţialii candidaţi permite acestuia să răspundă direct întrebărilor ce apar,
asigurându-se că informaţia este înţeleasă; îşi poate reface mesajul de
recrutare astfel încât acesta să corespundă în mai mare măsură realităţii din
teren; se face indirect publicitate firmei; se ia pulsul acestui segment din
piaţa muncii.
Dezavantaje: agentul de recrutare poate să nu facă o impresie bună, iar
această impresie să se răsfrângă asupra organizaţiei; uneori studenţii se
plasează pe o poziţie de superioritate de genul „ei au venit la noi”; este mai
greu din punct de vedere logistic decât în cazul altor metode de recrutare.

Târgurile de muncă
Târgurile de muncă sunt tot o formă de recrutare „pe jumătate proactivă”
(angajatorul nu iasă în întâmpinarea candidatului; în continuare aşteaptă ca
acesta să vină la el... doar că în altă locaţie), care oferă posibilitatea
comasării unui număr mare de angajatori în acelaşi spaţiu cu un număr mare
de potenţiali candidaţi. Evenimentul este creat special în scopul recrutării, iar
persoanele prezente la asemenea evenimente sunt interesate găsirea unui
post. De obicei în atragerea potenţialilor candidaţi se utilizează publicitatea
(afişe, televiziune, broşuri etc).
Această metodă de recrutare vizează de cele mai multe ori un segment bine
definit de pe piaţa muncii: femei, şomeri, studenţi, categorii sociale
dezavantajate etc., pe de o parte pentru a oferi angajatorilor posibilitatea de
a-şi concentra efortul şi pe de altă parte pentru a se putea încadra în diverse
măsuri sociale de echilibrare a pieţei muncii.
Avantajul acestei metode de recrutare constă în: posibilitatea candidatului de
alege dintre mai multe oferte în mod direct, cu un consum de energie, timp şi
bani mult redus; la târgurile de muncă se prezintă în mare parte persoane
interesate real de găsirea unui loc de muncă, deci seriozitatea aplicanţilor
este mare; firmele îşi fac indirect publicitate, îşi fac cunoscute produsele,
serviciile şi construiesc identitatea firmei; de asemenea firmele pot afla care
este oferta concurenţei şi pot face modificări în politicile lor de recrutare.
Dezavantaje: uneori târgurile de muncă sunt organizate mai mult pentru
promovarea firmei, pentru „vizibilitatea” ei pe piaţă şi mai puţin pentru
recrutare; uneori costurile logistice pot fi mari; târgurile furnizează potenţiali
candidaţi doar pentru posturile de intrare în organizaţie (entry level)

61
neacoperind posturile ce necesită specializare ridicată sau posturile
manageriale.

Zile deschise
Acest gen de eveniment special de recrutare directă organizate de către
firme. Ele constau în invitarea persoanelor din comunitatea în care îşi
desfăşoară activitatea să viziteze facilităţile existente, liniile de producţie, să
discute cu angajaţii şi eventual să vizioneze un film despre companie.
Această metodă de recrutare are succes în cazul posturilor administrative şi
pentru posturi care solicită abilităţi puţine. Asemenea evenimente de
recrutare se organizează doar când există disponibile un număr mai mare de
posturi, iar momentul cel mai potrivit din săptămână pentru „zilele deschise”
este weekend-ul pentru ca participarea comunităţii să fie cât mai mare.
Avantajele „zilelor deschise”: permit „auto-selectarea” candidaţilor (cei care
nu sunt convinşi în urma vizitei se retrag); creşte capitalul de încredere al
comunităţii în organizaţie, organizaţia dând dovadă de responsabilitate
socială; se poate recruta un număr mare de candidaţi; fluctuaţia personalului
angajat prin „zilele deschise” este mai mică raportat la alte metode de
recrutare.
Dezavantaje: „zilele deschise” nu sunt potrivite pentru organizaţiile care nu
au ce arăta, unde condiţiile de muncă lasă de dorit iar moralul angajaţilor
este scăzut; efortul logistic este considerabil (deplasări, prezentări etc.); nu
este metoda de recrutare potrivită atunci când se recrutează doar pentru un
post.

Internship-ul
Aceasta este o formă specială de recrutare ce constă în plasarea unui student
într-o slujbă temporară fără nici o obligaţie din partea companiei de a angaja
permanent studentul, sau din partea studentului de a accepta un post
permanent după absolvire. Studentul are ocazia să dobândească experienţă,
să facă legătura dintre teorie şi practică, iar organizaţia să-l folosească pentru
îndeplinirea anumitor activităţi. De asemenea comunităţile locale văd cu
ochi buni organizaţiile care promovează programe de internship, aceste
programe reprezentând un instrument eficient pentru relaţiile publice, făcând
vizibil numele companiei. Internship-ul este o oportunitate pentru organizaţii
de a da puţin şi de a obţine mult – studentul este folosit câteva luni, chiar
dacă pentru sarcini de o complexitate redusă, fără a fi remunerat. Este o
formă de recrutare proactivă, organizaţia mărind numărul persoanelor care îi
cunosc activitatea şi decid sau nu să se angajeze.
Avantajele internship-ului sunt: procesul de recrutare implică un grad mare
de cunoaştere reciprocă a candidatului şi a organizaţiei, situaţie practic
imposibilă în cazul altor metodele recrutare; financiar, organizaţia

62
beneficiază de pe urma internului, acesta prestând muncă neplătită; deciziile
legate de o viitoare selectare şi angajare sunt susţinute în mare măsură de
experienţa de la locul de muncă.
Dezavantaje: chiar dacă internul nu este remunerat, el trebuie instruit –
indirect, angajaţi productivi trebuie să reducă ritmul de muncă pentru a
instrui / superviza studenţii; este o metodă de recrutare ce consumă timp – în
consecinţă nu este indicată atunci când recrutarea pentru un post este
urgentă; poate să altereze dinamica grupurilor din organizaţie.

Reţeaua socială – recomandările angajaţilor

Reţeaua socială este o metodă de recrutare atipică, eficientă, des folosită, dar
puţin înţeleasă de către organizaţii. Metoda constă în transmiterea mesajului
de recrutare către potenţiali candidaţi cu ajutorul angajaţilor proprii. Metoda
mai este cunoscută şi sub denumirea de „employee referral” (recomandările
angajaţilor). În unele ţări reţeaua socială aduce până la 55% dintre angajaţi,
depăşind cu mult clasica publicitate care se consideră că vizează doar 25%
din posturile vacante. De asemenea fluctuaţia de personal a celor angajaţi
prin această metodă a scăzut cu 50% faţă de metodele clasice de recrutare18.
Angajaţii firmei devin agenţii ei de recrutare, având un grad de cunoaştere a
firmei mare şi în consecinţă de credibilitate. De asemenea metoda motivează
angajaţii prin recompense financiare dacă procesul se încheie cu succes şi
rămânerea pe post a candidatului un anumit număr de zile. Se combină
elegant recrutarea cu motivarea angajaţilor.
Dacă se apelează la angajaţi valoroşi se activează un mecanism social
benefic pentru organizaţie. Angajaţii valoroşi recomandă în mod constant
candidaţi care consideră că sunt calificaţi, cu care pot munci şi comunica,
deoarece cuvântul lor este în joc. De asemenea cei recomandaţi se simt
responsabili faţă de cel care i-a recomandat şi în consecinţă gradul de atenţie
şi efortul depus creşte.
Din punct de vedere financiar există o impresie greşită că referinţele
angajaţilor ar fi o metodă costisitoare. În realitate recompensele financiare
sunt plătite doar pentru candidatul care rămâne pe post şi deşi poate să
ajungă la un salariu net, adesea acestea este sub jumătate din ceea ce se
plăteşte firmelor specializate în recrutare.

Burse de studiu
Bursele de studiu sunt o practică nouă în România, dar în contextul crizei
forţei de muncă această metodă va deveni tot mai valorizată. Firmele vor fi
nevoite nu doar să caute forţă de muncă ci să o crească, să investească în

18
Cazul Lincoln Financial din USA, unde 55% din angajările externe se fac pe
această cale. Sursa: Michael Neely Martine, Within. Turn your employees into
recruiters with high-impact referral program, HR Magazine, 2001, p.49.

63
dezvoltarea ei. Sunt selectaţi elevi sau studenţi excepţionali cărora le sunt
acordate burse. Investiţia şi în acest caz este redusă, un an de studiu de multe
ori costă mai puţin decât un proces de recrutare clasic. De asemenea
fluctuaţia de personal este redusă, deoarece bursierul se simte dator să
întoarcă serviciul. Astfel se poate contracara fluctuaţia de personal, care în
rândul candidaţilor tineri, pe perioada formării identităţii profesionale, este
mare.

Baze de date ale organizaţiei

De cele mai multe ori organizaţia are „sub nas” o serie de potenţiali
candidaţi despre care există informaţii utile. Aceştia sunt: foşti candidaţi,
foşti angajaţi şi candidaţii spontani. Din păcate informaţia despre aceştia este
de cele mai multe ori ignorată sau aruncată la coşul de gunoi. Foştii
candidaţi pentru diverse posturi din organizaţie au trimis CV-uri, au
participat la teste şi la interviuri şi în mare se cunoaşte gradul de potrivire cu
postul. Dacă s-a construit o bază de date cu persoanele valoroase de la
recrutările anterioare, acestea pot fi accesate direct, repede, telefonic sau prin
e-mail. De asemenea dacă trecem peste orgolii inutile, o bază de date cu
foştii angajaţi este binevenită. Candidaţii spontani pot fi monitorizaţi în
acelaşi fel, iar la nevoie aceştia pot fi contactaţi rapid.

Bazele de date on-line sau web site-urile de recrutare

Această metodă face referire la cunoscutele pagini web care pun în contact
persoanele care caută slujbe cu angajatorii. Cunoscute în acest sens sunt
www.ejobs.ro, www.bestjobs.ro, www.ecareer.ro, www.munca.ro, www.hr-
romania.ro etc. Este o metodă care a crescut spectaculos în ultimii ani
datorită facilităţii, costului redus şi posibilităţii de a accesa un număr foarte
mare de potenţiali candidaţi. Numărul CV-urilor postate pe Internet în
România în 2006 a ajuns la 2.000.000 iar numărul ofertelor la 200.000.

SINCRONIZAREA SURSELOR ŞI METODELOR DE

RECRUTARE

În procesul de recrutare, gradul de înţelegere şi de corelare a surselor de

recrutare cu metodele de recrutare este vital. Nu există sursă de recrutare sau
metodă de recrutare ideală ci există o combinaţie potrivită din ambele
categorii în funcţie de situaţia specifică. Anumite surse sunt vizate dacă
recrutăm pentru un post de director de imagine, altele dacă recrutăm pentru
un instructor şi altele dacă recrutăm pentru un post de vânzător. De asemenea
anumite metode sunt indicate pentru fiecare post şi sursă în parte. Pentru un
post de director de imagine, o sursă potenţială sunt angajaţii firmelor
concurente (sau asemănătoare), iar o metodă specifică este headhunting-ul.
Pentru postul de vânzător o potenţială sursă de recrutare sunt absolvenţii de

64
 liceu sau şcoli profesionale, iar metoda de recrutare poate fi publicitatea. Un
instrument util în acest sens este dat în tabelul care urmează (Tabelul 7).

Tabelul 7. Sincronizarea surselor şi metodelor de recrutare

Direct mail
Publicitate externă presă

Publicitate externă radio

Târguri de muncă

Baze de date on-line

Baze de date ale organizaţiei
Publicitate externă TV

Publicitate pe produse sau servicii

Reţeaua socială – recomandările angajaţilor

...
Publicitate internă

Publicitate în evenimente comunitare

Agent de recrutare
Internship
Burse de studiu
METODE DE RECRUTARE

Zile deschise
Publicitate externă Internet

Headhunting
Inventarierea aptitudinilor

SURSE DE RECRUTARE

Angajaţii firmei
Angajaţii firmelor concurente
Angajaţii altor firme asemănătoare
Liber profesionişti
Angajaţi în armată
Persoane recomandate de angajaţi
Candidaţi spontani
Foşti angajaţi
Foşti candidaţi
Clienţii firmei/organizaţiei
Absolvenţi de şcoli profesionale
Absolvenţi de liceu
Studenţi
Absolvenţi de facultate
Şomeri
Pensionari
Minorităţi
Imigranţi
Persoane cu cazier
Persoane cu handicap
...

65
INTERMEDIARI ÎN PROCESUL DE RECRUTARE

Rolul de intermediari în procesul de recrutare îl joacă acele categorii sociale

sau organizaţii care facilitează accesul la sursele de recrutare, sau care se
ocupă în întregime de recrutarea acestora în numele angajatorului. Adesea
există confuzie între metodele de recrutare şi intermediari. Specific, agenţiile
private şi agenţiile publice de recrutare sunt adesea considerate metode de
recrutare şi nu intermediari sau actori pe piaţa de recrutare. Agenţiile
folosesc metode diferite (publicitatea, headhuntingul, târgurile de muncă) în
activitatea lor. La rândul lor intermediarii pot fi clasificaţi în organizaţii şi
persoane (Tabelul 7). Vom discuta în continuare de doi dintre cei mai
cunoscuţi intermediari: agenţiile publice de recrutare şi agenţiile private de
recrutare.
Tabelul 7. Intermediari în procesul de recrutare

Organizaţii Persoane
Agenţii private de recrutare Angajaţi
Agenţii publice de recrutare Profesori
Asociaţii profesionale Consilieri profesionali
Instituţii publice interesate Prieteni
Organizaţii neguvernamentale

Agenţiile publice de recrutare

Aceste agenţii sunt organizaţii ce acţionează ca intermediari între angajatori

şi potenţialii candidaţi, fără a solicita un onorariu pentru serviciile prestate.
Segmentul din piaţa muncii de care se ocupă diferă faţă de cel vizat de
agenţiile private de recrutare, accentul fiind pus pe angajarea şomerilor.
Misiunea lor este de echilibrare a pieţei muncii prin ghidarea acelui segment
de populaţie rămasă fără loc de muncă pentru ridicarea nivelului general de
trai şi pentru evitarea unor fenomene sociale nedorite. Agenţiile publice de
recrutare au încorporată o latură socială accentuată şi mai puţin latura
financiară.
La nivel naţional Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă
(ANOFM) se ocupă de integrarea în muncă a şomerilor, iar la nivel local,
Agenţiile Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă (AJOFM) (42 de
agenţii judeţene si peste 180 de agenţii locale).
Avantajele agenţiilor publice de recrutare: cost practic nul de recrutare, statul
acoperind costurile legate de activitatea acestor agenţii; ajută la echilibrarea
pieţei muncii şi la reducerea ratei şomajului; ajută firmele care nu îşi permit
să angajeze o agenţie privată de recrutare şi nici nu au resursele pentru

66
organizarea unui proces de recrutare intern. Dezavantaje: motivaţia
financiară fiind redusă, eficienţa acestor agenţii lasă adesea de dorit;

Agenţii private de recrutare

Această metodă de recrutare are la bază externalizarea procesului de
recrutare, plasarea responsabilităţii acestuia unei organizaţii specializate în
acest domeniu. Aceste agenţii de recrutare au adesea un sistem de recrutare
bine pus la punct, cu surse de recrutare clar identificate, cu medii de
recrutare rezervate şi bineînţeles cu tarife pentru serviciile prestate bine puse
la punct. Adesea tariful reprezintă (sau ar trebui să reprezinte) o cotă parte
din salariul anual al celui angajat, aceasta variind în funcţie de importanţa
postului în ierarhia organizaţională, sau în funcţie de gradul de specializare
al celui recrutat. De obicei punctul de plecare este de 10% din salariul anual
pentru posturile administrative şi poate ajunge până la 25% pentru posturi
manageriale. Ca şi strategie de marketing, dacă angajatul pleacă de pe post
în prima lună, onorariul plătit firmei este returnat integral, iar dacă acesta
pleacă după câteva luni este returnată o cotă parte din onorariu (dacă pleacă
înainte de 6 luni se returnează 50%).
În mod natural, valoarea agenţiilor de recrutare nu este aceeaşi, astfel că
procesul de identificarea a agenţiei potrivite este unul deosebit de important.
Faptul că numeroase anunţuri de recrutare care poartă elementele de
identificare ale unei firme de recrutare apar frecvent în presă sau că anumite
agenţii se promovează agresiv nu garantează profesionalismul acestora. Dacă
stăm să analizăm atent unele anunţuri de recrutare făcute de agenţii
„cunoscute” observăm greşeli clasice de recrutare: dezechilibru între ceea ce
se cere şi ceea ce se oferă; lipsă de creativitate; facilitarea discriminării
solicitându-se poze pentru posturi în care aspectul fizic nu are nici o
relevanţă, etc.
Indicii în alegerea agenţiei de recrutare potrivite pot fi: a) specializarea
acesteia pe anumite tipuri de organizaţii sau posturi şi nu o abordare generală
a „tot ce mişcă” pe piaţa muncii; b) creativitatea şi profesionalismul
anunţurilor de recrutare făcute pentru diverşi clienţi (unele firme îşi pun la
punct un portofoliu cu diferite proiecte); c) dincolo de organizaţie trebuie
mare atenţie la oamenii cu care se lucrează direct (renumele unei organizaţii
nu garantează valoarea profesională a tuturor angajaţilor); d) părerea unor
clienţi ai agenţiilor („referinţele” celor care au avut de a face cu agenţia sunt
foarte valoroase); e) cum arată sediul organizaţiei (vizitele sunt încurajate);
f) cum gândesc angajaţii sau cei cu care veţi lucra direct (un „interviu” cu
aceştia vă poate da o imagine clară şi poate înlătura eventualele îndoieli).
Avantajele agenţiilor de recrutare private: au sisteme de recrutare gata puse
la punct, astfel că organizaţiile nu trebuie să înceapă totul de la zero atunci
când recrutează cu ajutorul lor; majoritatea au deja baze cu potenţiali
candidaţi; cunosc foarte bine mediile în care se poate face publicitate
postului, adesea având rezervate spaţii în publicaţiile de profil sau pe

67
Internet; ştiu cum să conceapă un anunţ de recrutare eficient, vizibil, creativ;
ştiu să trieze CV-urile şi scrisorile de intenţie astfel încât să rămână o listă
scurtă cu cei mai potriviţi candidaţi pentru selectare.
Dezavantaje: costul folosiri agenţiilor de recrutare private este foarte mare; e
nevoie de un proces continuu şi intens de schimb de informaţii între
organizaţie şi agenţie; agenţiile de recrutare nu cunosc mediul
organizaţional, le lipseşte contactul cu cultura organizaţională, astfel că
uneori recrutarea scapă acest element important.

MESAJE DE RECRUTARE

Multe firme văd anunţul de recrutare ca o povară birocratică, o altă

procedură pe care trebuie să o îndeplinească pentru a-şi găsi angajaţi.
Această abordare ignoră potenţialul acestui aspect al managementului
resurselor umane şi sabotează întregul atât recrutarea cât şi activităţile
viitoare de resurse umane (selectarea, instruirea, promovarea etc.). Cu un
asemenea „elan” anunţurile de recrutare sunt seci, scurte, anoste, neclare,
neatractive şi lista acestor atribute poate continua. La asemenea anunţuri rata
de răspuns este mică, persoanele care aplică de cele mai multe ori nu sunt
potrivite pentru post, se cheltuiesc bani, timp şi nervi.
Pentru a se evita asemenea situaţii publicitatea făcută postului e bine să fie
considerată ca publicitate făcută indirect firmei, să aibă un conţinut
informaţional cât mai detaliat şi să respecte nişte standarde calitative
esenţiale. Deoarece încă mesajele de recrutare îmbracă frecvent forma
scrisă, apărând cel mai des în presă, discuţiile ce urmează vizează această
categorie de mesaje.

Conţinutul unui mesaj de recrutare

Dacă ar fi să facem o listă cu informaţia ce trebuie cuprinsă într-un mesaj de
recrutare din aceasta ar face parte: elementele de identificare (titulatura
postului, numele firmei şi câteva informaţii despre firmă), descrierea
postului (atribuţii, mediul de muncă, locul de muncă, program de muncă,
deplasări etc.) specificaţiile de personal (esenţiale sau dezirabile: educaţie,
experienţă, abilităţi etc.), sistemul de recompensare (salariul oferit sau
salariul de la care se începe negocierea, maşină de serviciu, telefon,
asigurare medicală etc.), procedura de aplicare (persoană de contact,
modalitate de aplicare: e-mail; poştă; fax; la sediul firmei etc.).
Elementele de identificare ale unui mesaj de recrutare sunt importante sub
aspectul localizării postului şi a organizaţiei. Astfel, fără titulatura postului
clar specificată într-un anunţ de recrutare acesta provoacă suspiciune;
exemplu în acest sens fiind anunţurile de recrutare de genul „angajăm
personal”. De asemenea unele firme, din considerente de marketing (în

68
realitate de ignoranţă) alterează titulatura postului pentru a-l face mai
atractiv (astfel în loc de agent de vânzări vor scrie asistent marketing, în loc
de recepţioner vor scrie ofiţer relaţii publice etc.). O altă greşeală comună
este ambiguitatea titulaturii postului: angajăm designer (dar nu se spune de
care: web, industrial, grafic etc.), angajăm inginer (nu se menţionează de
care: inginer constructor, inginer instalaţii etc.).
Legat de denumirea organizaţiei care scoate postul la concurs observăm că
uneori este menţionat numele acesteia iar alteori nu. De fiecare dată când nu
se menţionează organizaţia anunţul are de pierdut datorită credibilităţii
reduse de care se bucură un asemenea anunţ. Organizaţia care refuză să-şi
decline identitatea este privită cu suspiciune, apărând întrebări legate de
motivul în cauză. Uneori nu se doreşte deoarece firma are o politică salarială
secretă şi nu doreşte ca ceilalţi angajaţi să cunoască salariile sau alte avantaje
oferite noilor veniţi. Alteori firma în cauză doreşte să înlocuiască pe cineva
care se află încă pe post şi nu doreşte ca angajatul respectiv să afle fiindcă ar
rămâne descoperită cu postul respectiv până reuşesc să găsească un
înlocuitor. Indiferent de variantele menţionate, acestea nu avantajează firma
în ochii potenţialilor candidaţi.
Informaţiile care vizează domeniul de activitate al firmei şi succesele ei de
notorietate ajută candidaţii să plaseze firma pe piaţa muncii, le stârneşte
interesul şi totodată se promovează firma ca întreg. Este un exerciţiu de
relaţii publice asociat publicităţii care se face postului. Unele firme se pot
lăuda cu o piaţă de desfacere la nivel naţional, altele cu un produs de
notorietate, altele cu numărul angajaţilor etc.
Aspectele legate de descrierea postului ( în special atribuţiile) ce apar în
anunţurile de recrutare au rolul de a cartografia viitorul post celor care
doresc să aplice, de a detalia informaţiile considerate de către firmă ca fiind
esenţiale pentru candidaţi în formarea unei opinii. Dacă nu ar exista o astfel
de hartă a postului candidaţii nu vor ştii unde vor ajunge. Putem lua ca
exemplu postul de asistent manager. Fiind un post relativ recent (deşi a
apărut imediat după revoluţie, „legalizarea” lui în Codul ocupaţiilor din
România COR a venit doar de câţiva ani) majoritatea angajatorilor nu ştiau
cu se mănâncă. Lipsea cultura antreprenorială care să permită înţelegerea
unui asemenea post a dus la asimilarea lui cu postul de secretară, când în
realitate postul de asistent manager este mult mai mult decât atât. Din
anunţurile de recrutare concepute, mai specific din descrierea postului,
candidaţii pot vedea ce înţelege angajatorul prin postul disponibil, încotro o
ia înţelegerea lui.
Dincolo de percepţia de ansamblu există o serie de informaţii specifice ce
fac parte din descrierea postului care au o importanţă deosebită (în funcţie de
fiecare post) în anunţurile de recrutare: programul de muncă, orele
suplimentare, deplasările, factorii de risc asociaţi postului etc. Programul de
muncă, orele suplimentare şi deplasările sunt aspecte care indică celor
interesaţi gradul de libertate temporară. Dacă programul este fix, iar orele

69
suplimentare şi deplasările sunt frecvente, candidaţii care valorizează
familia, timpul liber sau pur şi simplu doresc să păstreze un echilibru între
muncă şi viaţa privată vor evita un asemenea post, se vor „auto-tria”. Dacă
nu ar fi menţionate aceste detalii (ce ţin de o prezentare realistă a postului în
această etapă), atunci candidaţii ar face efortul să aplice, ar da teste, ar fi
intervievaţi, poate chiar ar lua postul în cauză, iar după câteva luni, dându-şi
seama de starea de fapt ar părăsi locul de muncă. Pe de altă parte dacă sunt
dispuşi la ore suplimentare şi văd deplasările ca posibilitate de a călători,
candidaţii pot fi atraşi. Factorii de risc asociaţi postului sunt foarte
importanţi, dar de cele mai multe ori nespecificaţi în anunţul de recrutare
deoarece organizaţiile tind să prezinte doar latura pozitivă a postului.
Mecanismul este însă acelaşi precum cel menţionat mai sus, necunoaşterea
adevăratelor condiţii ducând în final la fluctuaţii mari de personal.
Specificaţiile de personal sunt cea mai important categorie de informaţii care
apar în anunţul de recrutare, ele furnizând modelul de angajat pe care îl caută
firma şi cu care se pot compara candidaţii. Aceste specificaţii de personal
vizează experienţa de muncă într-un domeniu, sau experienţa generală,
studiile, starea fizică şi medicală, abilităţile care sunt căutate etc. Este
important să se specifica în anunţul de recrutare care sunt criteriile esenţiale
pentru postul în cauză şi care sunt criteriile dezirabile. Criterii esenţiale ajută
la trierea celor care nu sunt în mod evident potriviţi pentru post (dacă se
menţionează criteriu esenţial „experienţă în domeniu 3 ani” sau „studii
universitare în jurnalistică” atunci cei care nu au aşa ceva ar trebui să renunţe
să mai aplice), iar criteriile dezirabile ajută la orientarea candidaţilor, la
construirea unui profil cât mai bun al aplicantului, fără a-l forţa să renunţe
dacă nu le îndeplineşte pe toate.
Legat de componenta salarială părerile sunt împărţite în ceea ce priveşte
apariţia acestor în anunţurile de recrutare. Unele firme aleg să nu treacă
salariul asociat postului deoarece nu vor să se afle în firmă salariul oferit
(duc o politică salarială secretă). De cele mai multe ori însă menţionarea
salariului este benefică ducând la o auto-triere a celor care aplică prin
raportare a forţelor proprii, a valorii, la salariul oferit. Astfel, unii studenţi se
gândesc de două ori să aplice pentru un post care are menţionat un salariu de
20 milioane, deoarece oricine îşi dau seama că dacă se iau în calcul restul
cheltuielilor salariale, ar trebui ca viitorul angajat să producă mai mult decât
dublu, ori la debutul profesional asemenea cazuri sunt rare. Invers, dacă
salariul oferit este de 5 milioane, iar chiria şi cheltuielile pe care o plăteşte
un candidat sunt de 4,5 milioane, este evident că va spune „pas” şi va căuta
un post care să-i permită să trăiască. Menţionarea salariului nu este
obligatoriu să fie fixă, se poate lăsa o marjă de negociere (fiecare organizaţie
care a făcut temeinic analiza postului poate să asocieze un salariu sau o
„plajă salarială” corect postului în funcţie de atribuţii), iar în urma testelor,
interviului, perioadei de probă să mărească salariul oferit. Pentru a vedea
efectele unui mesaj de recrutare ambiguu, în care nu este trecut nici un
indiciu legat de pretenţiile salariale vă prezentăm următorul studiu de caz.

70
Studiu de caz. În urma citirii unui anunţ de recrutare care specifica „pachet salarial
atractiv”, supărat fiind pe inerţia firmelor de a copia modele anterioare de anunţuri şi
pe ambiguitatea acestora, am avut curiozitatea să întreb pe bunica mea ce înseamnă
pentru ea „pachet salarial atractiv”. Răspunsul ei a fost prompt: „3,5 milioane
nepoate, că pensia mea e de numai 1,5 milioane...”. M-am gândit apoi la mine şi la
aşteptările mele şi am convenit că pentru mine salariul corect ar fi 15 milioane. Nu
m-am oprit aici şi am întrebat şi un unchi de-al meu, afacerist de cartier ce înseamnă
pentru el „pachet salarial atractiv”, iar răspunsul lui a fost tăios: „fără 30-40 de
milioane nu discut”. Curios fiind din firea am aflat până la urmă de la firma în
cauză că ofereau 6 milioane şi bonuri de masă. M-am gândit imediat că la asemenea
anunţ puteam răspunde eu, bunica şi unchiul, iar angajatorul ar fi rămas în final cu...

Celelalte elemente ale sistemului de recompensare (telefon, asigurare,

maşină de serviciu) sunt un indiciu suplimentar al statutului, al importanţei
postului, putând să elimine sau să atragă candidaţi. Obiectivul informaţiilor
legate de recompensare nu este unilateral, adică doar de a atrage cât mai
mulţi candidaţi, ci şi unul de descurajare a celor care simt că nu pot produce
suficient pentru a primi un „pachet salarial atractiv”.
Procedura de aplicare este un ultim element care asigură contactul dintre
candidaţi şi angajatori (elemente: persoană de contact, modalitate de
aplicare, dată limită). Din păcate mulţi aplicanţi sunt pierduţi pe drum
datorită unor proceduri de aplicare prost gândite. Astfel, o bună parte dintre
angajatori nu obişnuiesc să menţioneze o persoană de contact, persoană care
este responsabilă cu administrarea dosarelor, care poate da informaţii
suplimentare legate de post şi căreia i se adresează scrisoarea de intenţie
(este foarte dificilă comunicarea dintre un candidat şi un departament, atunci
când nu este menţionată persoana de contact – comunicarea eficientă are loc
interpersonal). Apoi legat de modalitatea de aplicare, din inerţie, fără să
conştientizeze efectele secundare, unele firme cer candidaţilor să depună
dosarele la sediul firmei. Combinată cu absenţa persoanei de contact, această
scăpare poate duce la haos, deoarece zeci sau sute de candidaţi se perindă pe
la sediul firmei, întrebând în stânga şi în dreapta unde trebuie să meargă, cui
trebuie să se adreseze, rezultând agitaţie, întreruperea activităţilor şi
transmiţând o imagine deplorabilă celor care aplică. Pe de altă parte există
avantajul (pe care puţine metode de recrutare îl oferă) ca cei interesaţi să-şi
formeze o opinie legată de firmă la faţa locului, văzând sediul, angajaţii etc.
De asemenea curentul aplicaţiilor trimise pe e-mail nu este potrivit în toate
cazurile, pentru toate posturile, deoarece foarte multe nu solicită cunoştinţe
de operare PC. Apar situaţii hilare în care se cere aplicanţilor pentru postul
de tractorist să trimită CV-ul pe e-mail. O altă greşeală frecventă este
omiterea datei limită pentru aplicare, astfel că firmele care uită acest aspect
se trezesc cu dosare depuse multă vreme după ce procesul de recrutare s-a
încheiat. Specificarea acestei date urgentează aplicarea, cei interesaţi cu
adevărat de post străduindu-se să respecte termenul limită.

71
Aspecte calitative ale mesajului de recrutare
Pe lângă informaţia în sine pe care trebuie să o acopere un anunţ de recrutare
există şi anumite reguli izvorâte din practică ce sporesc valoarea produsului
final (aspecte calitative). Astfel un mesaj: nu trebuie să discrimineze, să ajute
la construirea identităţii organizaţiei şi să atragă atenţia candidaţilor.
Acest criteriu de nediscriminare a diferitelor categorii sociale în mesajele de
recrutare a fost frecvent încălcat de către anunţurile de recrutare actuale.
Menţiuni de genul: „angajăm tineri între 20 şi 35 de ani” (discriminare în
funcţie de vârstă), „angajăm secretară”, „angajăm inginer” (discriminare în
funcţie de sex), „căutăm persoane responsabile, cu familie” (discriminare în
funcţie de starea civilă), „nu angajăm romi” (discriminare în funcţie de etnie)
etc., sunt frecvent întâlnite în anunţurile de recrutare. Candidaţii privesc cu
suspiciune şi depunctează (sau ar trebui) angajatorii care sunt ignoranţi în
această privinţă
Elementele de identitate organizaţională ce apar cel mai adesea în mesajele
de recrutare sunt: sigla organizaţiei, culorile stabilite, design unitar, misiunea
şi viziunea organizaţiei şi elemente de cultură organizaţională. În acest
context, a nu lua în considerare faptul că anunţul de recrutare este de fapt
publicitate făcută postului şi indirect firmei care postează anunţul este o
dovadă clară de incompetenţă. Modul în care se prezintă firma, postul oferit,
informaţiile date, creativitatea mesajului, culoarea, oferta, toate contribuie la
construirea unei imagini de durată în mintea candidatului, se adaugă încă un
element la „identitatea organizaţională”. Tot ceea ce face o organizaţie se
repercutează asupra imaginii ei, inclusiv procesul de recrutare, iar partea cea
mai vizibilă în exterior este mesajul de recrutare. Calitatea mesajului, ceea ce
transmite el pe ansamblu (metamesajul) atrage acei candidaţi care se
identifică cu el, cu organizaţia, care pot să îl înţeleagă. Altfel spus, dacă
mesajul este slab conceput şi reflectă slab identitatea organizaţiei, cei care
vor răspunde la el sunt de cele mai multe ori pe altă frecvenţă decât
organizaţia. Dacă este conceput atent şi reflectă identitatea organizaţiei, va
atrage nu doar pe cei care au experienţa sau studiile necesare ci pe cei care
„vorbesc aceeaşi limbă”.
Studiu de caz. În urma citirii unor exemple de mesaje de recrutare reacţia unui
student la un mesaj de recrutare a fost ceva de genul: „Nu-mi place, mă oboseşte,
îmi tot spune despre firmă, despre misiune, despre cum văd ei viitorul, prea mult
text, prea multă vorbărie. Mie îmi trebuie un anunţ cu bulet-uri, simplu, nu să mă tot
aburească ei acolo”. Reacţia altui student a fost: „Excelent, în felul acesta, indirect,
subtil, prin stilul în care este scris atrage doar pe cei care împărtăşesc aceleaşi valori,
care au acelaşi stil, care se potrivesc culturii organizaţionale”.

Pentru a atrage atenţia un mesaj de recrutare trebuie să se folosească de o

serie de tehnici cum ar fi: poziţia în pagină a mesajului, dimensiunea
mesajului, culoare, contrast, design, imagine. Între sutele de mesaje de
recrutare au întâietate cele care ies mai uşor în evidenţă prin elementele
amintite mai sus. Suntem bombardaţi în fiecare zi cu publicitate (TV,

72
postere, pliante, presă, fluturaşi, spoturi radio etc.), iar în acest context se
remarcă doar anunţurile cu un grad e creativitate mare. Atrage atenţia:
poziţionarea mesajului pe coperta faţă sau pe coperta spate, sau în partea de
sus stânga a paginii; dimensiunea mare a mesajului; culorile de impact (roşu,
portocaliu, galben); contrast mare între text şi fundal (text alb scris pe fundal
negru); formele şi imaginile îndrăzneţe (imaginile pot şoca, stârni
amuzamentul, pune semne de întrebare).

Raportarea mesajului de recrutare la piaţa muncii

În funcţie de forţa de muncă existentă, mesajele de recrutare pot să aibă o
rată de răspuns diferită. Astfel, dacă pe piaţa muncii există suficienţi
candidaţi calificaţi, atunci răspunsul la un mesaj de recrutare poate să fie
foarte mare. În această situaţie, din considerente de eficienţă (nimeni nu
doreşte să parcurgă 1000 de dosare) criteriile esenţiale menţionate în
anunţurile de recrutare pot fi dezvoltate, pot fi mai pretenţioase (experienţă
minim 5 ani în domeniu, carnet de conducere categoria B, absolvent
Facultate de studii economice, limba engleză obligatorie etc.), rezultatul
fiind un număr redus de candidaţi care se potrivesc profilului căutat.
Dimpotrivă, dacă pe piaţa muncii există un număr mic de candidaţi care se
potrivesc specificaţiilor de personal atunci pretenţiile ce reies din anunţul de
recrutare scad (experienţă un an în domenii similare, absolvent de studii
universitare, limba engleză de dorit), rezultatul fiind un număr de candidaţi
suficient de mare ca să se poată face procesul de selecţie, care se potrivesc în
mare profilului căutat.
Pentru a înţelege mai bine acest proces e bine să se măsoare eficienţa
anunţului de recrutare urmărindu-se câţiva indicatori: când a apărut mesajul,
în ce publicaţie, care a fost poziţia în pagină şi dimensiunea, cît a costat
mesajul, numărul persoanelor care au aplicat, numărul celor potriviţi pentru
post dintre cei care au aplicat, numărul candidaţilor ajunşi în ultima etapă de
selectare, numărul candidaţilor angajaţi.

Exemple de anunţuri de recrutare

În cele ce urmează prezentăm câteva exemple de mesaje de recrutare
comentate. Mesajele au apărut în trei ţări diferite: Marea Britanie, Statele
Unite şi România. Fiecare mesaj are puncte forte şi puncte slabe.
Comentariile făcute pe margini conţin opinii ale studenţilor şi diferitelor
persoane care le-au comentat.

73
 Imaginea folosită atrage privirea,
dar nu are un impact vizual foarte
mare. Din punctul devedere al
discriminării imaginea evită
discriminarea pe bază de sex, dar nu
reuşeşte să evite discriminarea
indirectă pe bază de vârstă,
deoarece în mod evident persoanele
reprezentate sunt foarte tinere.
74
La începutul mesajului este
plasată o frază care
sintetizează filosofia
organizaţiei. Scopul
acesteia este de a oferi
candidaţilor o imagine a
culturii organizaţiei şi de a
„auto-tria” persoanele care
nu agreează această
abordare.
Urmează specificaţiile Atribuţiile nu sunt detaliate, dar
de personal, care au un menţiunea că acestea gravitează
grad de detaliere în jurul a 170 de magazine,
acceptabil. Din păcate creează o imagine asupra
unele nu sunt suficient importanţei acestora. Această
de „specifice”: potenţial informaţie coroborată cu
creativ, experienţă menţiunea programului încărcat
bogată (1 an, 3 ani?). permite auto-trierea celor care
Aceasta parteeste destul doresc mai mult timp liber.
de dificilă în conceperea Indirect, persoanele care au
mesajelor de recrutare. experienţă în domeniul instruirii
ştiu că acestea vor include:
evaluarea nevoii de instruire,
planificarea instruirii, conceperea
suportului de curs, livrarea
instruirii, evaluarea instruirii.
Pachetul salarial este clar statuat
alături de alte avantaje, candidatul
putând să-şi facă o idee legată de
recompensare. Menţionarea
pachetului salarial în anunţul de
recrutare ajută la o „auto-triere” a
candidaţilor. Cei care ştiu că nu pot
produce la un asemenea nivel vor
renunţa, la fel reacţionând şi cei
care nu se mulţumesc cu atât.
Specificitatea avantajelor creşte
credibilitatea anunţului.
Este menţionată persoana de contact
(dovadă de profesionalism) aceasta
având rolul de a da informaţii
suplimentare celor interesaţi şi de a
le trimite formularele de aplicare.
Este menţionată doar o cale de
contact, telefonul, pentru a nu
complica lucrurile. Sunt alese
formularele de aplicare pentru a
uşura partea de administrare şi triere
a dosarelor. Din păcate nu este
menţionat termenul limită până la
care se face recrutarea
 Imaginea cowboy-ului
transmite un metamesaj Este indicată procedura de
puternic: independenţă, aplicare pentru cei care
energie, curaj, hotărâre, spirit recomandă, dar ideea în sine,
întreprinzător. Totodată deşi creativă, complică mult
imaginea poate fi suspectată mesajul. Nu este suficient de
de discriminare de sex, clar cui se adresează mesajul,
Cuvinte cheie WANTED personajul central fiind inginerilor sau cunoştinţelor
şi REWARD au un evident un bărbat acestora.
impact verbal şi vizual
mare. Mesajul atrag.e
atenţia
Recompensa acordată
celor care recomandă un
candidat „viabil” este
substanţială, stârnind
interesul şi motivând la
acţiune. Este un truc
foarte eficient.

Nu este specificat clar

postul pentru care se
recrutează. Se recrutează
în masă, orice persoană
cu pregătire tehnică.
Nevoia de personal este
evident foarte mare.

Deoarece se recrutează în
masă, anunţul nu conţine
descrierea postului,
specificaţiile de personal
şi nici nu specifică
pachetul salarial pentru
cei care vor fi angajaţi.
Anunţul furnizează
foarte puţine informaţii
specifice

Se asigură prin această

prevedere descurajarea
recomandărilor
oportuniste

Sunt eliminate persoanele ce nu

pot beneficia de recompensă din
motive etice.

75
 Imaginea folosită este de impact, urmăreşte
(şi reuşeşte) să şocheze, să atragă atenţia.
După cum spuneam, într-o lume în care
suntem bombardaţi cu publicitate, un mesaj
de recrutare trebuie să se aibă o puternică
latură creativă pentru a ajunge în atenţia
noastră, pentru a avea întâietate faţă de alte
mesaje. Imaginea folosită (spermatozoidul)
are puterea de a atrage atenţia şi totodată este
clar legată de identitatea organizaţiei (sigla
organizaţiei este un embrion stilizat).
„Metamesajul” pe care îl transmite este:
nonconformism, îndrazneală, creativitate,
artă, deschidere, flexibilitate etc.
Mesajul nu discriminază vizibil, dar interprpretările
„microscopice” pot fi duale: a) Majoritatea studenţilor întrebaţi
dacă discrimiează în vre-un fel mesajul au răspuns că nu,
deoarece spermatozoidul poate în final să se transforme în băiat
sau fată şi b) O studentă a trezit toţi băieţii la realitate: „e vorba
de spermatozoid... barbat... helooo!”. De multe ori asemenea
mesaje cretive acţionează asupra candidaţilor asemeni unor
teste proiective (gen testul petelor de cerneală Rorschach) în
care fiecare vede ce vrea sau poate să vadă. O parte dintre
persoanele ce au comentat mesajul au „refuzat” în primă
instanţă să vadă altceva decât o lalea, un penel, un pistil de
floare etc.

Fornula de deschidere este

nenconformistă, jovială,
provocatoare, puţin politicioasă
şi îndeamnă la acţiune. Este
evident că se adresează anumitor
tipuri de persoane care sunt
obişnuiţi cu o asemenea
abordare. Este un alt indiciu legat
de cultura organizaţională,
indiciu care permite candidaţilor
să se gândească dacă sunt
confortabili într-un asemenea
mediu sau nu.

Mesajul în ansamblu este creativ,

de impact, reflectă cultura
organizaţională şi este destul de
eficient deşi aparent ambiguu în
ceea ce priveşte specificaţiile de
personal. Pe de altă parte există
un dezechilibru între ceea ce se
se cere şi ceea ce se oferă. Nu
sunt menţionate nicăieri
avantajele financiare sau de altă
natură asociate postului.

Începutul mesajului face referire
la specificaţiile de personal, mai
precis la criteriile dezirabile:
creativ, structurat, inteligent,
capabil de a duce ideile până la
capăt. Deşi la nivel declarativ
aceste criterii nu pot fi verificate,
portofoliul solicitat permite
identificarea acestor criterii în
mostrele date.
Corpul mesajului de recrutare conţine la
fel specificaţii de personal, dar de data
aceasta sunt menţionate criteriile
esenţiale: minim un an experienţă,
cunoştinţe programe grafice (fără a fi
menţionate), portofoliu (chiar dacă la
început acesta pare opţional, în final, la
modalitatea de aplicare acesta este cerut
ferm) şi limba engleză (nu se specifică
nivelul). Evident cei care nu îndeplinesc
aceste cerinţe se „auto- triază”.
În finalul mesajului este menţionată clar
modalitatea de aplicare (CV şi portofoliu
la adresa de mail menţionată), dar nu sunt
specificate două aspecte importante:
persoana de contact şi data limită până la
care se poate aplica. Detaliile
suplimentare pe care le poate da o
persoană de contact sunt cumva
compensate prin menţionarea adresei web
a firmei, pentru cei care vor să afle mai
mult. De reţinut însă că indiferent de
modalitatea de contact este mai dificil să
comunici cu o „organizaţie” decât cu o
persoană.

76
 Instrument de evaluare a anunţurilor de recrutare
Pentru a evalua un anunţ de recrutare, în cele ce urmează s-a construit un
instrument structurat pe 9 dimensiuni care permit o evaluare de detaliu a
calităţii mesajelor de recrutare.
În f. mică măsură

În mare măsură
În mică măsură
În măsură medie

În f. mare măsură

1 2 3 4 5 Criterii de evaluare a mesajelor de recrutare

ELEMENTELE DE IDENTIFICARE ALE MESAJULUI SUNT CLARE
Titulatura postului este menţionată clar, este vizibilă, corespunde Codului Ocupaţiilor din România.
Numele organizaţiei este menţionat, este vizibil, sunt furnizate date care permit informarea candidatului în
legătură cu organizaţia (web, adresă, domeniu de activitate etc.)
DESCRIEREA POSTULUI ESTE DETALIATĂ
Sunt descrise principalele atribuţii (planificare, decizie, producţie, marketing, managementul informaţiei,
relaţii publice etc.), condiţiile fizice de muncă (mediul, aparatele, materialele procesate, produsele, timpul
de muncă, deplasările, resursele disponibile etc.) şi standardele de performanţă (cantitative şi calitative).
Cu cât postul este descris mai în detaliu, cu atât candidatul îşi poate face o imagine mai corectă asupra
postului în discuţie.
MESAJUL ARE LA BAZĂ SPECIFICAŢIILE DE PERSONAL
Mesajul prezintă clar principalele trăsături ale persoanei care va fi recrutată, astfel încât are loc o „auto-
triere”. Sunt descrise: educaţia, experienţa, abilităţile necesare, cerinţele speciale legate de sănătate sau
starea fizică, cerinţe legate de securitate şi orice altă informaţie cu grad mare de relevanţă pentru
candidaţi. Cu cât specificaţiile de personal sunt mai clare sau mai detaliate, cu atât candidatul ştie ce se
aşteaptă de la el.
SISTEMUL DE RECOMPENSARE ESTE EVIDENTIAT
Este menţionat salariul. Poate fi menţionată suma de la care începe negocierea, salariul pe perioada de
probă, frecvenţa indexării salariului. Celelalte avantaje asociate postului sunt descrise: prime, oportunităţi
de învăţare, telefon, maşină, asigurare, zile libere, program flexibil, deplasări în străinătate etc.
ESTE INDICATĂ CLAR PROCEDURA DE APLICARE
Documentele necesare pentru a aplica sunt specificate: CV-uri, scrisori de intenţie, formulare de aplicare,
diferite certificate etc. De asemenea sunt detaliate anumite aspecte ale acestor documente, explicate (limba
în care se depun etc.). Canalele prin care se aplică sunt clare: telefon, fax, e-mail, poştă, vizită la sediul
organizaţiei, prin intermediul unei persoane de contact. Se ia în considerare şi eficienţa canalului respectiv
pentru sursele de recrutare menţionate. Informaţiile de contact sunt menţionate: telefon, e-mail, căsuţă
poştală, datele persoanei de contact, hartă. Se iau în considerare şi menţiunile speciale. Termenul limită
pentru aplicare este menţionat.
ABORDAREA TINE CONT DE IDENTITATEA ORGANIZATIONALA
Mesajul promovează o dată cu postul şi organizaţia. Activităţile organizaţiei, oamenii şi serviciile sunt
descrise într-o manieră de impact, vizibilă. Descrierea organizaţiei este realistă, bazată pe fapte şi clară.
Mesajul de recrutare este folosit şi ca mijloc de publicitate, fără a afecta însă scopul principal al mesajului
– recrutarea. Designul şi tehnoredactarea mesajului reflectă „identitatea” organizaţiei. Mesajul prin
imagini, siglă, fonturi şi formulare corespunde valorilor, culorilor, dimensiunii, vechimii, domeniului de
activitate etc.
MESAJUL ATRAGE ATENTIA
Mesajul este original, atractiv, creativ sau conservator, tehnic, sintetizat, în funcţie de „metamesajul” care
se vrea transmis. Diferă de majoritatea mesajelor, sare în ochi, îţi atrage atenţia, impresionează. Foloseşte
foarte bine mediul în care este transmis şi dimensiunile avute la dispoziţie.
MESAJUL EVITA PRACTICILE DISCRIMINATORII
Indiferent de postul pentru care se recrutează mesajul nu trebuie să conţină criterii care discriminează
direct sau indirect pe motive de: religie, vârstă, sex, etnie, rasă, culoare, disabilităţi, statut marital,
orientare politică etc.
MESAJUL ESTE CLAR
Se înţelege uşor că este un mesaj de recrutare, reuşeşte să se adreseze segmentului ales; se înţelege ceea ce
se caută; mesajul are logică, este cursiv.
Total

77
selectarea
Cuprins capitol:
Activităţile de selecţie
Testele de selecţie
Interviul
Trierea dosarelor
Verificarea referinţelor
Prezentarea realistă a postului
Angajarea
Perioada de probă
Întrebări de verificare
Bibliografie

Selectarea este succesiunea de activităţi (teste de selecţie, interviuri,

evaluarea referinţelor, teste medicale etc) prin care organizaţia evaluează
gradul de potrivire dintre candidaţii şi postul vacant. Are loc o triere a
candidaţilor atraşi în cadrul recrutării în funcţie de corespondenţa lor cu
specificaţiile de personal stabilite. Cu alte cuvinte a recruta înseamnă „a
atrage” cât mai mulţi candidaţi potriviţi, iar a selecta înseamnă „a alege”
dintre cei atraşi pe cei mai buni. Uneori în urma recrutării sunt atraşi zeci sau
sute de candidaţi pentru un post, dar în urma selectării trebuie să rămână
doar un candidat.

ACTIVITĂŢILE DE SELECŢIE

Activităţile de selecţie care permit trierea candidaţilor sunt: testele de

selecţie (teste de performanţǎ, teste de cunoştinţe, teste de personalitate, teste
atitudinale); analizele medicale; administrarea dosarelor şi trierea iniţială;
interviul (interviul cu responsabilul pentru selecţie, interviul cu managerul
sau supervizorul direct); verificarea referinţelor şi a biografiei; perioada de
probă; angajarea; prezentarea realistă a postului.19
Deşi activităţile de selectare sunt numeroase, iar un proces de selectare
profesionist include majoritatea acestora, realitatea obligă de multe ori
firmele să se limiteze doar la câteva dintre ele, sau alteori obligă la anumite
activităţi. Motivele pentru care se „strânge cureaua” pot fi: costul selectării şi
timpul insuficient, iar motivele pentru care anumite etape sunt necesare sunt:
nevoia pentru anumite abilităţi şi aşteptările candidaţilor (Trevor Bolton,
1997).

19
Adaptare după William B, Werther JR and Keith Davis, 1993, Human Resources
and Personnel Management, McGraw-Hill Inc.
Costul selectării creşte odată cu numărul activităţilor folosite, iar numărul
acestora depinde de importanţa postului (atât în termeni ierarhici cât şi în
termeni de abilităţi). Timpul avut la dispoziţie pentru ocuparea postului este
un alt factor în funcţie de care activităţile de selecţie sunt reduse. Dacă
nevoia de ocupare a postului este urgentă atunci sunt săriţi sau comprimaţi o
serie de paşi ai selectării. Trebuie avut însă în vedere că indiferent de urgenţa
impusă de situaţie, de la identificarea nevoii până la angajarea pe post pot să
treacă de la câteva săptămâni (în situaţii urgente) la câteva luni (pentru
posturi importante).
Nevoia pentru anumite abilităţi poate obliga angajatorul la folosirea unor
activităţi de selectare, dacă acesta doreşte ca procesul de selectare să nu fie
compromis. Astfel, atunci când anumite specificaţii de personal esenţiale
includ: carnet de conducere categoria B şi C; abilităţi de programare în
CC++; abilităţi de operare NeoManager (program de contabilitate);
rezistenţă fizică la efort prelungit, etc. este vitală testarea candidaţilor,
deoarece de multe ori un atestat nu garantează un nivel de abilităţi sau
trăsături suficient pentru îndeplinirea atribuţiilor asociate postului.
Aşteptările candidaţilor de multe ori forţează mâna angajatorilor în a folosi
anumite activităţi de selecţie. Este cazul interviului, activitate de selectare
care lasă de dorit la capitolul standardizare, validitate şi fidelitate, dar care
este „cerut” de majoritatea candidaţilor. De multe ori selectare este asociată
din ignoranţă (atât de către candidaţi cât şi de către unii angajatori) cu
interviul. Un proces de selectare fără această activitate ar părea suspect
pentru mulţi candidaţi.

TESTELE DE SELECŢIE
Un test poate fi definit simplu ca “o procedura sistematica ce permite
compararea comportamentului a doua sau mai multe persoane” (F. Luthans,
1979). Principalele teste de selecţie vehiculate în practică şi literatura de
specialitate sunt: testele de personalitate, testele de cunoştinţe, testele de
performanţă, testele atitudinale, testele medicale şi testele de inteligenţă.
Aceste tipuri de teste sunt administrate într-o anumită etapă a selectării în
funcţie de specificul fiecărei selectări. Astfel testele medicale vor fi
administrate spre finalul procesului de selecţie din diferite motive (protejarea
candidaţilor, economie de timp, economie de resurse din partea candidaţilor
etc.).
De asemenea în unele teste sunt potrivite într-o mai mare măsură pentru
anumite tipuri de posturi şi într-o mai mică măsură pentru alt tip de posturi
fiind indicată utilizarea lor diferenţiată. Astfel testele de cunoştinţă sunt
potrivite pentru posturi precum: traducători, notari etc. şi puţin potrivite
pentru posturi ce necesită într-o mai mare măsură abilităţi (mecanic, agent de
vânzări, instructor etc.). O imagine mai clară legată de acest aspect este
conturată în tabelul de mai jos, pentru fiecare dintre testele de selecţie fiind

79
punctate şi comparate diferite aspecte (ce măsoară, întrebările la care
răspund, tipurile de posturi, validitatea şi fidelitatea).

80
 teste Testele medicale Testele de cunoştinţe Testele de atitudine Teste de performanţe Teste de personalitate Teste de inteligenţă

Gradul în care
candidatul corespunde
cerinţelor fizice /
biologice ale postului
ARĂ
Gradul în care persoana evaluată are
informaţiile necesare pentru îndeplinirea
atribuţiilor
Măsoară atitudinea legată Abilitatea / abilităţile candidatului de a Personalitatea sau Inteligenţa generală a candidatului. Capacitatea de a
de elemente de îndeplini părţi din munca pentru care temperamentul rezolva probleme, de a aplica principii, de a face
comportament la locul de aplică. inferenţe, de a înţelege relaţii. O mixtură de abilităţi
muncă sau de valorile verbale, numerice şi spaţiale.
importante ale unui post
(onestitatea, calmul etc.)

Este capabil fizic să Ştie ce trebuie să facă în post? Vrea să îndeplinească Este suficient pragmatic/flexibil ca să Se poate încadra în Este candidatul capabil să înveţe noi abilităţi şi proceduri
îndeplinească atribuţiile? Este motivat îndeplinească atribuţiile postului? Are organizaţie? Existǎ în viitor? Se poate adapta la situaţii noi sau la schimbarea
atribuţiile? să o facă? Existǎ vre-un abilităţile necesare? Ştie sǎ facǎ factori de risc? rapidă? Este prea inteligent pentru post?
factor de risc? efectiv ceea ce i se cere?
E LA
UND

Toate posturile care Posturi care pun accent pe cunoştinţe şi mai Măsoară atitudinea Măsoară coordonarea fizică - mecanic, Sunt folosite în posturi Sunt folosite pentru posturi care implică situaţii noi,
implică efort fizic sau puţin pe abilitǎţi sau atitudine – notari, candidaţilor la un posturi reprezentarea spaţială - arhitect, manageriale, pentru nevoia de adaptare şi învăţare rapidă, argumentare şi
mental susţinut şi traducători etc precum vânzători, agenţi abilităţile numerice - contabil. De supervizorii de care luarea rapidă a deciziilor. Nu sunt indicate pentru
responsabilitate de pază, angajaţi ai asemenea poate măsura un complex de depind mai mulţi posturile în care se execută sarcini repetitive şi pentru
sporită. Din aceste băncilor etc. legat de abilităţi în cadrul unei simulări (unei oameni, pentru posturile posturile ce implică muncă fizică.
categorii de posturi fac subiecte precum „hoţia”. „mostre” sau „on the job experience”) care implică relaţii cu

81
parte: angajaţi ai Se foloseşte mai ales pentru posturile liber - posturi publicul şi pentru
armatei, piloţi de pentru posturile de manageriale sau de specialitate. posturile ce implică un
Criterii de eficienţă a testelor de selectare

avioane, şoferi, „intrare” în organizaţie şi grad de securitate

posturile din industria pentru posturile plătite sporită - centrale
alimentară etc. mai slab. nucleare, baraje,
I DE securitatea băncilor etc.
TURI

Validitatea este mare. Validitatea este mare cu condiţia să se Validitatea este medie. Validitatea este relativ mare. Depinde Validitatea lasă de dorit. Validitatea acestor teste lasă mult de dorit, iar fidelitatea
Depinde de relevanţa demonstreze că informaţia / cunoştinţele Depinde de onestitatea de cât de reprezentativ este Relaţia dintre este medie.
trăsăturilor fizice / sunt necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor. răspunsurilor şi de „segmentul de muncă” testat pentru personalitate şi
biologice pentru post. Fidelitatea este mare. relevanţa atitudinilor post ca şi întreg. Fidelitatea este performanţa la locul de
Fidelitatea este mare. măsurate pentru post. relativ mare muncă este vagă şi greu
EA ŞI Fidelitatea este medie. de demonstrat fidelitatea
TEA este medie.
Pentru a spori încrederea în testele de selecţia s-a încercat introducerea a
câtorva criterii care se cer respectate în conceperea acestora: standardizare,
validitate, fidelitate, evitarea discriminărilor şi diferenţiere. Calitatea unui
test este asigurată doar de respectarea sincronă a acestor criterii (Figura 5.
Criterii pentru asigurarea eficienţei testelor de selecţie).

Figura 5 Criterii pentru asigurarea eficienţei testelor de selecţie.

Standardizare
Se referă la folosirea unor proceduri şi
condiţii de testare identice indiferent
de candidat în vederea instituirii unui
cadru de analiză comun pentru
persoanele ce au susţinut testul.

Validitate
Este gradul în care testul măsoară ceea
ce îşi propune să măsoare (în cazul de
faţa este vorba de abilitatea
candidatului de a îndeplini o slujbă).

Teste de selecţie Fidelitate

“o procedura Reprezintă „stabilitatea” unui test în
sistematica ce producerea de rezultate; adică în
permite compararea aceleaşi condiţii de testare,
comportamentului a instrumentul oferă rezultate identice.
doua sau mai multe
persoane”
Evitarea discriminărilor
Testele evită elemente care nu au
legătură cu cerinţele postului şi care
pot dezavantaja anumite grupuri.

Diferenţiere
Testele sunt astfel concepute încât
diferenţele legate de cunoştinţe,
abilităţi şi atitudini permit ierarhizarea
clară a candidaţilor.

Standardizarea se referă la folosirea unor proceduri şi condiţii de testare

identice indiferent de candidat. Aceasta cerinţă este necesară atât din
considerente etice cât şi pentru instituirea unui cadru de analiză comun
pentru persoanele ce au susţinut testul. În acest context, dacă unul dintre
candidaţi susţine testul într-un mediu zgomotos şi fără dotările necesare, iar
un alt candidat susţine testul într-o încăpere curată, fără poluare fonică, în
mod clar primul candidat este dezavantajat. De asemenea cadrul comparativ
va fi compromis (nu pot fi comparate rezultatele a două sau mai multe
persoane dacă nu au aceeaşi bază de raportare), iar rezultatele testelor nu vor
reflecta realitatea care se dorea examinată.
Validitatea este gradul în care testul măsoară ceea ce îşi propune să măsoare,
iar specific, în managementul resurselor umane este vorba de abilitatea
candidatului de a îndeplini slujbă pentru care este testat. Dacă acest criteriu
nu este îndeplinit, atunci testul de selecţie are o putere de predicţie redusă –

82
nu poate anticipa corect performanţa cuiva pe post. Probleme legate de
validitatea testelor pot să apară din diferite motive: abilităţile, trăsăturile şi
cunoştinţele testate nu sunt cele solicitate de post (dacă analiza postului este
făcută în pripă nu se poate alege sau concepe teste cu validitate mare
deoarece nu se ştie cu exactitate ce fel de persoană se caută); testele nu au
fost verificate pe un eşantion suficient de mare sau relevant; nu există un
consens asupra aspectelor testate (termeni precum inteligenţă sau
personalitate nici astăzi nu sunt pe deplin „localizaţi”, existând mai multe
curente de opinie şi în consecinţă mai multe tipuri de teste, fiecare urmărind
un aspect specific). Verificarea validităţii este costisitoare şi consumatoare de
timp, dar esenţială pentru a concepe instrumente de calitate. Astfel
validitatea unui test (de personalitate, de inteligenţă etc) poate fi verificată
urmărind performanţa pe post pentru persoanele angajate pe o perioadă cât
mai mare.
Fidelitatea reprezintă „stabilitatea” unui test în producerea de rezultate;
adică în aceleaşi condiţii de testare, instrumentul oferă rezultate identice.
Fidelitatea unui test poate fi verificată folosind metoda testare-retestare ce
constă în administrarea testului de două sau de mai multe ori aceluiaşi grup
de indivizi şi compararea rezultatelor. Fidelitatea unui test nu implică
neapărat validitatea testului respectiv. Altfel spus, chiar dacă testul dă acelaşi
rezultat indiferent de câte ori este administrat, consecvenţa acestuia nu
garantează că persoana testată este cea potrivită pentru post.
Evitarea discriminării este un criteriu care solicită persoanelor ce concep
testele de selectare să se asigure că acestea nu dezavantajează direct sau
indirect un grup social. Este des întâlnită situaţia în care testele solicită un
nivel de abilităţi lingvistice sau alte aspecte culturale care nu au legătură
directă cu postul şi care dezavantajează persoanele de altă naţionalitate, cu
un fundament educaţional diferit.
Diferenţierea reprezintă capacitatea testelor de selectare de a plasa candidaţii
pe diferite niveluri, de a-i ierarhiza, asigurându-se astfel fundamentul
deciziilor viitoare. În urma testelor de selecţie trebuie să fie evidentă
diferenţele la nivelul dintre candidaţi la nivelul cunoştinţelor, atitudinilor,
abilităţilor, stării de sănătate etc.

Testele de personalitate
Aceste teste furnizează informaţii suplimentare despre candidat, evitând
eventualele probleme ce pot apărea dint-o întâlnire faţă în faţă. Ele adună
informaţii legate de anumite: a) tipuri de personalitate – se urmăreşte
încadrarea persoanelor în categorii / tipuri delimitate fix (tipul ENTJ –
Extroversion – Intuition – Thinking – Judgment sau Extraversie – Intuiţie –
Gândire - Judecată) şi accentuează asemănările dintre indivizii testaţi sau de
b) trăsături de personalitate – se urmăreşte plasarea persoanelor pe un
continuum polar (introvertit – extravertit, practic – creativ, încrezător -
suspicios) şi se accentuează diferenţele dintre indivizii testaţi şi caracterul
unic al personalităţii fiecăruia.

83
Testele se administrează de obicei sub forma unor chestionare care sunt
completate de către candidaţi. Din păcate acest gen de teste folosite de
neprofesionişti devin instrumente de discriminare şi ineficienţă deoarece au
un grad de predictibilitate a performanţei pe post foarte mic - unele studii
vorbesc de 10-15% (Michael Armstrong 1996, p. 475). În cazul unor teste
recunoscute (Mayer-Briggs Type Inventory, 16 Personality Factors etc)
predictibilitatea creşte destul de mult, dar cresc şi costurile asociate folosirii
acestor instrumente. Un semnal de alarmă este tras de specialiştii în resurse
umane legat de folosirea iresponsabilă a unor teste proiective (testul petelor
de cerneală Rorschach, testul pomului etc.), acestea fiind concepute în
scopuri clinice, neavând nici o utilitate reală în domeniul resurselor umane.
Testele proiective constau în prezentarea unor stimuli cum ar fi: desene,
figuri, poze, pete de cerneală etc persoanelor testate, iar acestea construiesc o
poveste în jurul lor (stimuli pot fi concepuţi şi de către cei testaţi – subiectul
desenează un pom). Făcând asta persoanele îşi proiectează propria
personalitate, propriul sistem de credinţe, propriul comportament, aceste
informaţii fiind apoi interpretate de către psihologii experimentaţi. Repetăm
însă, această categorie de teste de personalitate nu sunt indicate pentru
selectarea personalului sau pentru orice altă activitate de resurse umane.

Testele de inteligenţă
Acest gen de teste au apărut în timpul Primului Război Mondial, fiind
concepute de către psihologul germen W. Stern, care a introdus conceptul de
coeficient de inteligenţă, sau I.Q., acesta fiind definit ca: I.Q. = VM/VC x
100, (unde VM este vârsta mentală, iar VC este vârsta cronologica). Se
consideră că majoritatea populaţiei posedă un IQ undeva în jur de 100, altfel
spus, la majoritatea populaţiei vârsta mentală şi vârsta cronologică sunt
sincronizate. Urmează apoi extremele: IQ de 60 pentru cei la care vârsta
mentală a rămas mult în urma vârstei cronologice şi un IQ de 140 pentru cei
la care vârsta mentală a luat-o mult în faţa vârstei cronologice.
Din păcate există multe curente legate de ceea ce înseamnă inteligenţă,
fiecare măsurând ceea ce înţelege. În consecinţă s-a ajuns la o definiţie
ciclică şi uşor cinică a inteligenţei „inteligenţa este ceea ce testele de
inteligenţă măsoară”. Altfel spus inteligenţa este un etalon social, iar testele
de inteligenţă sunt jocuri prin care este testat conformismul la acest etalon.
Câteva dintre zonele în care este „grupată” inteligenţa de către diverşi autori
sunt: abilităţile numerice, abilităţile verbale, abilităţile spaţiale, abilităţile de
rezolvare a problemelor, abilităţile de argumentare etc (vezi exemplele de
mai jos). O problemă cu testele de inteligenţă o reprezintă faptul că cei care
dau testele de inteligenţă se pot pregăti pentru ele ca pentru orice alt test, iar
exerciţiul susţinut duce la rezultate foarte bune la test, fără ca inteligenţa „pe
ansamblu” să fie reflectată de scorul obţinut.
Atunci când sunt alese testele de inteligenţă în procesul de selectare este
important să se analizeze foarte bine importanţa inteligenţei în îndeplinirea
sarcinilor. Dacă postul este unul care implică muncă manuală repetitivă,
atunci testele de inteligenţă nu îşi au rostul; dimpotrivă, dacă postul implică
situaţii noi, nevoia de adaptare şi învăţare rapidă, argumentare şi luarea
rapidă a deciziilor, atunci testele de inteligenţă sunt indicate.

84
EXEMPLE ÎNTREBĂRI TESTE DE INTELIGENŢĂ: www.AllTheTests.com

Analizele medicale
1. Introduceţi numărul care lipseşte: 3 , 5, 8, 13, 21,… (abilităţi numerice)
Testele medicale sunt o cerinţă legală indiferent de post. Acestea trebuie să
demonstreze că persoana
2. Găsiţi figura care urmează
care continuă să ocupe
seria: (abilităţi postul este aptă din punct de
spaţiale)
vedere medical. Rigoarea cu care se fac acestea diferă însă în funcţie de
domeniul de activitate. Astfel condiţiile sunt mai ridicate în câteva domenii:
alimentaţie publice, sănătate, educaţie, apărare etc. Legislaţia de referinţă
a medicaleb o reprezintăc Codul Munciid
pentru testele din e24/01/2003, mai
specific Art. 27. prezentat mai jos.
3. Care lampă este cea mai strălucitoare? (abilităţi verbale şi logice)
Art. 27. - (1) OLampa A este
persoana maifipuţin
poate strălucitoare
angajata in muncadecât lampa
numai B unui certificat
in baza
Lampa B este mai strălucitoare decât lampa C
medical, care constata faptul ca cel in cauza este apt pentru prestarea acelei munci.
Lampa C este la fel de strălucitoare ca lampa D
(2) Nerespectarea prevederilor alin. (1) atrage nulitatea contractului individual de
Lampa B este mai strălucitoare decât lampa D
munca. Lampa D este mai strălucitoare decât lampa A
(3) În situaţia
Lampa A in care salariatul
Lampa B prezintă
lampa C certificatul
lampamedical
D după momentul
nu există soluţie
încheierii contractului individual de munca, iar din cuprinsul certificatului rezulta
ca cel in cauza este apt de munca, contractul astfel încheiat rămâne valabil.
(4) Competenta si procedura de eliberare a certificatului medical, precum si
sancţiunile aplicabile angajatorului in cazul angajării sau schimbării locului ori
felului muncii fără certificat medical sunt stabilite prin legi speciale.
(5) Solicitarea, la angajare, a testelor de graviditate este interzisa.
(6) La angajarea in domeniile sănătate, alimentaţie publica, educaţie si in alte
domenii stabilite prin acte normative se pot solicita si teste medicale specifice.
Art. 28. - Certificatul medical este obligatoriu si in următoarele situaţii:

85
 a) la reînceperea activităţii după o întrerupere mai mare de 6 luni, pentru locurile
de munca având expunere la factori nocivi profesionali, si de un an, in celelalte
situaţii;
b) in cazul detaşării sau trecerii in alt loc de munca ori in alta activitate;
c) la începerea misiunii, in cazul salariaţilor încadraţi cu contract de munca
temporara;
d) in cazul ucenicilor, practicanţilor, elevilor si studenţilor, in situaţia in care
urmează sa fie instruiţi pe meserii si profesii, precum si in situaţia schimbării
meseriei pe parcursul instruirii;
e) periodic, in cazul celor care lucrează in condiţii de expunere la factori nocivi
profesionali, potrivit reglementarilor Ministerului Sănătăţii si Familiei;
f) periodic, in cazul celor care desfăşoară activităţi cu risc de transmitere a unor
boli si care lucrează in sectorul alimentar, zootehnic, la instalaţiile de aprovizionare
cu apa potabila, in colectivităţi de copii, in unităţi sanitare, potrivit reglementarilor
Ministerului Sănătăţii si Familiei;
g) periodic, in cazul celor care lucrează in unităţi fără factori de risc, prin
examene medicale diferenţiate in funcţie de vârsta, sex si stare de sănătate, potrivit
reglementarilor din contractele colective de munca.

Plasarea testelor medicale în procesul de selectare are o importanţă sporită.

Neatenţia, inerţia, lipsa unei analize judicioase poate face ca aplicarea
acestor teste să aducă mari deservicii candidaţilor şi firmelor care le aplică
după cum se vede în studiul de caz de mai jos.
Studiu de caz. În anul 2007, o bancă a făcut publicitate pentru postul de „asistent
resurse umane”. Dosarul de aplicare trebuia să cuprindă potrivit anunţului de
recrutare: scrisoare de intenţie, curriculum vitae, cazierul şi testele medicale. La
anunţul de recrutare au răspuns peste 200 de candidaţi. Faptul că persoanele
responsabile cu procesul de recrutare şi selectare au ales să solicite analizele
medicale încă din faza de recrutare (încurcând de fapt procesele, deoarece testele
medicale sunt elemente ale selecţiei), pentru a fi „siguri” de starea de sănătate a
candidaţilor, a dus la o serie de efecte secundare adverse, pentru candidaţi, pentru
mediul extern şi evident pentru organizaţia în cauză.

Din partea candidaţilor această alegere a angajatorului implică: a) consum de timp

necesar efectuării analizelor (o jumătate de zi în medie, consumată de 200 de
persoane), b) cheltuieli suplimentare (50-80 de lei noi în funcţie de analizele cerute,
bani cheltuiţi de 200 de persoane, deci un total de 10000-16000 lei noi), c) posibile
traume suferite de către candidaţi în urma procedurilor invazive (oamenii mai şi
leşină la teste sangvine etc.). În plan extern: a) aglomerarea centrelor medicale (la
cozile considerabil de mari se adaugă câteva sute de candidaţi în ideea în care mai
multe organizaţii din localitate consideră că testele medicale se fac la începutul
procesului de selectare) şi b) scade calitatea actului medical datorită volumului mare
de persoane procesate. Din partea angajatorului această alegere implică: a)
complicarea procesului de selectare prin adăugarea unor materiale ce trebuie
evaluate, b) consum de timp necesar pentru volumul de muncă mai mare, c)
cheltuieli suplimentare prin plata orelor necesare verificării analizelor medicale etc.

Dacă alegerea angajatorului ar fi diferită, testele medicale fiind plasate la finalul

procesului de selecţie, atunci cei 2-5 candidaţi rămaşi în cursă în urma etapelor
selecţiei ar trebui să îşi facă analizele medicale fără complicaţii de anvergura celor

86
 prezentate mai sus. Acelaşi raţionament se aplică şi în cazul celorlalte teste de
selecţie. O analiză atentă a implicaţilor financiare, a consumului de timp, a
mesajului transmis duce la o plasare logică a testelor de selecţie faţă de celelalte
etape. O metodă utilă în acest sens este arborele problemei exemplificat în ceea ce
urmează.

Figura n. Arborele problemei: plasarea testelor medicale în

sistemul activităţilor de selecţie
Efect
Efect Efect Efect Efect angajator
candidaţi extern angajator angajator cheltuieli
Efect Posibile Aglomerarea Complicarea Consum de suplimentare
Efect candidaţi traume centrelor procesului de timp prin plata
candidaţi Cheltuieli suferite de medicale. La selectare prin suplimentar orelor
Consum de suplimentare candidaţi în cozile mari se adăugarea pentru necesare
timp necesar făcute cu urma adaugă câteva unor volumul de verificării
efectuării analizele procedurilor sute de materiale ce muncă mai analizelor
analizelor medicale invazive candidaţi de evaluat mare medicale

Problema
Plasarea greşită a testelor medicale în
sistemul activităţilor de selecţie

Cauză
Inerţia dată de Cauză
Cauză Cauză perpetuarea Necunoaşterea
Ignoranţă în Atitudine de unor practici legislaţiei
planificarea superioritate greşite, teama muncii în
procesului de din partea de a modifica vigoare şi
selecţie angajatorului procedurile interpretarea
deoarece „aşa ei eronată.
se face”.
Testele de performanţă
Aceste teste măsoară capacitatea candidatului de a îndeplini anumite sarcini
asociate postului. Testul constă în îndeplinirea unor sarcini reale sau simulate
ale postului; pot testa doar o singură abilitate (operare PC) sau un set de
abilităţi (operare PC, redactare rapoarte, comunicare cu clienţii) în cadrul
unor scenarii complexe ce reproduc mediul de muncă.
Ideea de la care pleacă aceste teste este că o testare indirectă a candidaţilor
(personalitate, atitudine, cunoştinţe, inteligenţă) consumă resurse, iar
predictibilitatea este redusă. Este o abordare directă care urmăreşte să vadă
„performanţa” candidaţilor în îndeplinirea sarcinilor asemănătoare postului.
Astfel de teste pot fi folosite pentru posturi precum: contabilitate (se dă
candidaţilor o balanţă care conţine greşeli şi li se cere să o corecteze),
secretariat (se dă candidaţilor o schiţă cu planificarea unei şedinţe şi li se
cere să o pregătească pentru expediere), mecanic (un motor ce are anumite
defecţiuni trebuie reparat de către candidaţi), vânzări (se cere candidaţilor să
vândă un produs, fără a avea timp să se pregătească) sau orice alt post pentru
care se pot concepe teste ce evaluează abilitatea de a îndeplini postul.

87
Principalul atu al testelor de performanţă este validitatea mare comparativ cu
celelalte teste.

Testele de cunoştinţe
Acest tip de teste este uşor de conceput şi de administrat, costurile pe care le
implică sunt dintre cele mai mici şi permite evaluarea unui număr foarte
mare de candidaţi. Din păcate acest tip de teste arată doar că persoanele care
aplică au informaţii legate de anumite subiecte, altfel spus ştiu să vorbească
despre ceva. Validitatea acestor teste este mare doar în măsura în care
informaţiile sunt vitale pentru post (traducător, istoric etc). Aceste teste nu
măsoară deloc nivelul abilităţilor candidaţilor, ori pentru majoritatea
posturilor, informaţiile nu înseamnă nimic dacă nu sunt susţinute de abilităţi.
Pentru a arăta diferenţa dintre informaţii şi abilităţi vom prezenta un studiu
de caz.
Studiu de caz. Un licean cu un bun fundament teoretic a învăţat excelent tot ceea ce
se putea învăţa despre un motor diesel. A înţeles repede graficele, principiul de
funcţionare, datele tehnice. Rezultatele lui în şcoală erau excelente (cele mai bune
note din an). După doi ani de la terminarea studiilor a aplicat pentru un post de
mecanic în cadrul unei firme de renume. Spre surprinderea lui, testul principal
consta în repararea unui motor, defectat în prealabil de către evaluatori. Postul a fost
luat cu brio... de către un fost coleg de şcoală, care avea note mediocre, dar care era
tot timpul „murdar de vaselină” pe parcursul studiilor.

INTERVIUL
Interviul este activitatea de selectare cea mai cunoscută şi se pare cea mai
folosită, deşi validitatea ei lasă mult de dorit. Interviul este supus multor
erori, mai ales în situaţia în care este făcut de către neprofesionişti sau de
către persoane care nu au abilităţi specifice. Acest fenomen apare cel mai
adesea deoarece managerul nu este dispus să delege autoritatea de a lua
decizii de personal altcuiva.
Interviul urmăreşte să răspundă la câteva întrebări: „1) Poate candidatul să
facă faţă postului? Este el sau ea competent? 2) Candidatul este vrea să
ocupe postul? Este el sau ea motivat / motivată? 3) Cum se va integra
individul în organizaţie?” (Michael Armstrong, 1996, p. 466).
Ca durată, interviul poate să se întindă de la 30 minute, perioada minimă
necesară pentru posturi simple (muncitor necalificat, vânzător legume etc.)
până la câteva zile pentru posturi cu mai mare responsabilitate (director
vânzări la nivel naţional, decan, coordonator proiect etc.). Funcţional, în faza
interviului pentru un post este indicat ca numărul candidaţilor să fie redus la
maxim 10, iar numărul interviurilor făcute într-o zi să nu fie mai mare de 5
deoarece diferenţele dintre participanţi, detaliile încep să se şteargă din
mintea evaluatorilor dacă sunt prea multe de procesat.

88
Tipuri de interviu în funcţie de numărul participanţilor
Interviurile pot lua forme variate în funcţie de contextul şi nevoia selectării:
interviul la telefon, interviul faţă în faţă, interviul pe panele, interviul în
serie, interviul în grup şi interviul de „auto-triere”.
Interviul la telefon este o variantă mai puţin utilizată, deoarece are rolul de a
reduce numărul candidaţilor care vor participa la interviu, atunci când din
diferite motive numărul lor este prea mare. Părţile implicate sunt un
intervievator şi un intervievat. Interviul telefonic îşi are şi mai mare utilitate
atunci când pentru postul în cauză este important modul în care candidatul
ştie să folosească telefonul, cât de confortabil este atunci când comunică, cât
de politicos. Modul în care angajaţii unei firme comunică la telefon se
răsfrânge asupra imaginii organizaţiei. Aspectele care se pot discuta în cadrul
unui interviu telefonic sunt: verificarea informaţiilor din CV (studii,
experienţă), discutarea golurilor din CV şi chiar pretenţiile salariale (nu este
eficient să se aştepte unul sau două interviuri până să se afle că pretenţiile
salariale ale candidatului nu pot fi satisfăcute de către organizaţie). Indiferent
de ceea ce se discută, interviul telefonic trebuie pregătit temeinic şi are parte
în mare de aceleaşi etape ca şi interviul faţă în faţă (pregătire, crearea unui
raport, schimbul de informaţii, încheierea şi evaluarea).
Interviul faţă în faţă implică un intervievator şi un intervievat, din această
cauză fiind forma cea mai „prietenoasă” pentru candidaţi. De asemenea este
tipul de interviu care facilitează crearea unui raport între cele două părţi, a
unei atmosfere mai puţin stresante şi în consecinţă a unui schimb de
informaţii mai bun. Dezavantajele unui astfel de interviu constau în
unilateralitatea opiniei formate, cel care intervievează neputînd să se
consulte cu altcineva şi neavând acces la altă perspectivă asupra
candidatului.
Interviul pe panele implică mai mulţi intervievatori şi un singur intervievat.
Este tipul de interviu care creează cel mai mare stres pentru intervievat
deoarece etapa de creare a unui raport este foarte dificilă. Fiecare membru al
comisiei de intervievatori are anumite trăsături de personalitate şi urmăreşte
alte aspecte decât ceilalţi membrii, astfel că sincronizarea cu fiecare este
practic imposibilă. Comisia de evaluare poate include: un specialist în
resurse umane, supervizorul direct, managerul departamentului, un specialist
în domeniu pentru care se selectează etc. Avantajul principal al unui astfel de
interviu constă în posibilitatea de a evalua candidatul din mai multe
perspective formându-se o opinie cu un grad mai mare de obiectivitate.
Dezavantajul principal constă în dificultatea administrativă a unui astfel de
interviu: furnizarea informaţiilor despre fiecare candidat fiecărui membru al
comisiei, sincronizarea programului acestora, negocierea de către aceştia a
ierarhiei etc.
Interviul în serie implică mai multe interviuri faţă în faţă, plasate unul după
altul. Fiecare intervievator poate să îşi formeze propria opinie fără a fi

89
influenţat de dinamica grupului, iar stresul pentru candidat este redus
considerabil faţă de interviul pe panel. Dezavantajul este şi aici partea
administrativă a interviului: culegerea informaţiilor de la fiecare
intervievator şi prelucrarea lor. Avantajul constă în efectul de „auto-triere” pe
care îl generează interviul în serie datorită anduranţei necesare din partea
candidaţilor. Astfel, pe parcursul interviurilor, candidaţii care nu sunt
suficient de motivaţi, sau care nu rezistă succesiuni de interviuri
abandonează treptat.
Interviul în grup este interviul în care unul sau mai mulţi intervievatori se
întâlnesc cu mai mulţi intervievaţi. Este la fel ca şi interviul telefonic o
metodă mai rar folosită, deoarece urmăreşte un aspect specific şi anume
modul în care candidaţii interacţionează într-un grup. Nu sunt puse întrebări
individual ci grupului, vizând situaţii ipotetice şi urmărindu-se cum se
răspunde la acestea. Astfel unii candidaţi se vor retrage din discuţii, alţii vor
încerca să domine discuţia chiar dacă nu au argumente, iar alţii vor aştepta
momentul propice pentru a puncta. Dinamica grupului va ajuta
intervievatorul / intervievatorii să observe comportamentul fiecărui candidat
în context social. Dezavantajul acestui tip de interviu este faptul că
intervievatorii trebuie să aibă experienţă deosebită pentru a putea valorifica
informaţia obţinută astfel.
Interviul de „auto-triere” este conceput sub forma unui eveniment de
prezentare a postului combinat cu jocuri de rol. În primă instanţă postul este
prezentat, insistându-se asupra avantajelor şi dezavantajelor asociate
postului, apoi sunt deschise sesiuni de jocuri de rol care vizează diferite
abilităţi solicitate de post. Candidaţii sunt informaţi că pot să renunţe la
interviu în orice etapă a lui dacă nu sunt confortabili cu ce li se cere. Treptat,
complexitatea şi solicitarea jocurilor de rol crescând presiunea exercitată
asupra candidaţilor îşi spune cuvântul, aceştia începând să renunţe treptat, la
final rămânând câţiva candidaţi dintre care se poate alege cu uşurinţă. De
obicei acest tip de interviu este urmat de unul clasic pentru a afla mai multe
despre cei rămaşi în mod individual.

Tipuri de interviu în funcţie de întrebările puse

Interviurile se mai împart în funcţie de utilitatea întrebărilor şi de tipul lor în
(nestructurat, structurat, mixt, comportamental şi în condiţii de stres). Câteva
aspecte ale acestor tipuri de interviuri vor fi punctate în tabelul de mai jos.

TIPUL
INTERVIULUI ÎNTREBĂRILE UTILITATE
nestructurat Puţine sau deloc întrebări Util atunci când se încearcă să se
planificate. Întrebările sunt ajute persoanele intervievate să
formulate pe parcursul îşi rezolve unele probleme sau să
interviului. înţeleagă de ce nu este potrivită
pentru post.

90
 structurat Se întocmeşte anterior
interviului o listă cu toate
întrebările, acestea fiind puse la
toţi intervievaţii.
mixt O combinaţie de întrebări
structurate şi nestructurate.
Seamănă cu ceea ce se întâmplă
în realitate.
comportamental Întrebările sunt limitate la o
situaţie ipotetică. Evaluarea se
face urmărind soluţia şi
abordarea candidatului.
în condiţii de O serie de întrebări dure, puse în
stres „foc continuu”, care au ca
intenţie iritarea intervievatului.
Util pentru obţinerea unor
rezultate valide, mai ales când
sunt intervievate un număr mare
de persoane.
Este o abordare realistă care
combină răspunsuri comparabile
cu întrebări de „profunzime”.
Util pentru a înţelege
argumentarea candidatului şi
abilităţile analitice ale acestuia
în condiţii de stres moderat.
Utile în situaţia unor slujbe
stresante, cum ar fi rezolvarea
plângerilor.

Dacă ne raportăm la întrebările care vor fi puse într-un interviu, o bună parte
dintre acestea pot fi grupate în funcţie de informaţiile culese astfel:
realizările academice, calităţile personale, experienţa profesionalǎ,
sociabilitatea şi orientarea carierei.

Etapele interviului
Interviul este spart în câteva etape distincte pentru a uşura sarcina
intervievatorului: pregătirea interviului, crearea unui raport, schimbul de
informaţii, încheierea şi evaluarea.

1 Evaluare
a

4 Încheierea

3 Schimbul de informaţii

2 Crearea unui raport

1 Pregătirea interviului

Pregătirea interviului este o etapă de informare şi de planificare a etapelor

următoare. Include analiza aplicaţiilor (formular de aplicare sau scrisoare de
intenţie şi curriculum vitae), compararea lor cu specificaţiile de personal şi
formularea întrebărilor pentru interviu (o parte a întrebărilor sunt generale,
iar alta specifică, în funcţie de fiecare aplicaţie în parte).
Crearea unui raport constă în reducerea stării de tensiune a intervievatului,
crearea unei stări de confort şi de încredere, deoarece comunicarea liberă se
face doar într-o astfel de atmosferă. Cu cât candidatul se relaxează mai
repede, cu atât interviul este mai eficient. Altfel spus nu se sare imediat în

91
subiect, mitraliindu-se cu întrebări despre postul anterior. Se oferă
candidatului ceva de băut (ceai sau apă), este întrebat dacă a găsit uşor locul
interviului, se arată înţelegere arătându-i că sunteţi conştient de starea de
stres la care este expus.
Schimbul de informaţii constă în întrebările puse de către intervievator şi în
întrebările puse de către intervievat. Un aspect important legat de controlul
schimbului de informaţii este raportul dintre timpul alocat intervievatului
(cel puţin 2/3 din interviu) şi timpul alocat intervievatorului (cel mult 1/3 din
interviu). Un intervievator experimentat poate respecta acest raport folosind
pârghia oferită de întrebările deschise şi întrebările închise. Astfel, în situaţia
în care candidatul este prea tăcut, folosirea preponderentă a întrebărilor
deschise (Ce îţi place cel mai mult la postul pe care îl ocupi acum? Cum faci
faţă stresului la locul de muncă?) obligă candidatul la răspunsuri mai
elaborate. Dacă are de a face cu un candidat prea vorbăreţ, folosirea
preponderentă a întrebărilor închise obligă candidatul să restrângă
răspunsurile (Ştiţi să folosiţi Microsoft Word? Câte cuvinte tastaţi pe minut?
etc.).
Încheierea oferă posibilitatea candidatului să pună o „întrebare finală” şi se
discută paşii următori procesului de intervievare. Poate să urmeze un nou
interviu, iar dacă este cazul candidatul este informat când o să primească
instrucţiuni suplimentare, când vor fi luate deciziile finale etc.
Evaluarea este etapa ce urmează interviului, în care răspunsurile specifice
sunt notate, se sintetizează observaţiile făcute, se creează o impresie de
ansamblu asupra candidatului şi se încearcă plasarea lui în raport cu celelalte
persoane intervievate.

Erori ce pot sǎ apară într-un interviu

Interviul este o activitate de selectare expusă multor erori posibile, erori pot
atrage după sine eşecul întregului proces de selectare. În tabelul care
urmează amintim câteva categorii: eroarea de halo, întrebările capţioase,
prejudecăţile personale, dominarea interviului, eroarea de contrast, prima
impresie, interpretarea comportamentului şi tendinţa centrală.

TIPUL ERORILOR PROCESUL

Eroarea de „halo” Intervievatorul foloseşte informaţie puţină legată de
intervievat pentru a cataloga persoana. Informaţia obţinută
este „transferată” apoi şi asupra altor caracteristici ale
persoanei în cauză.
Întrebări capţioase Intervievatorul „sugerează” răspunsul dorit prin modul în
care formulează întrebările.
Prejudecăţi personale Majoritatea persoanelor au un bagaj de prejudecăţi - legate
de înălţime, de vârstă, de vestimentaţie. Aceste prejudecăţi
sunt transferate în evaluarea candidatului.
Intervievator Interviul este văzut de unii evaluatori ca o oportunitate de
dominant a exagera avantajele postului, de a se lăuda cu propriile

92
 succese, de a dovedi cât de amuzant sau de important este.
Eroarea de contrast Când intervievatorul evaluează câţiva candidaţi foarte slab
calificaţi / pregătiţi pentru post şi urmează un candidat
mediocru, acesta din urmă poate părea mult mai calificat
decât este în realitate.
Prima impresie Unele studii arată că primele 4 minute dau cea mai
durabilă impresie. În această situaţie unii intervievatori
cataloghează persoanele în etapa de „creare a raportului”
în care încă nu se cunoaşte mare lucru despre candidat.
Interpretarea În cadrul uni interviu rareori un candidat se comportă
comportamentului natural, obişnuit aşa că mostra de comportament din
cadrul unui interviu nu este de multe ori relevantă. De
asemenea limbajul trupului, sau unele gesturi au prea
multe semnificaţii pentru a putea fi interpretate corect.
Tendinţa centrală Apare atunci când intervievatorul evaluează aproape toţi
candidaţii ca fiind medii.

TRIEREA DOSARELOR
Odată primite aplicaţiile celor interesaţi se trece la trierea dosarelor.
Severitatea trierii dosarelor se face în funcţie de răspunsul primit la
campania de recrutare. Dacă numărul celor interesaţi este mare, atunci
această etapă a selectării seva face temeinic, apelându-se la diferite tehnici;
dacă numărul celor care au răspuns la anunţ este mic, atunci trierea dosarelor
este mai „relaxată”. Răspunsul la anunţul de recrutare variază în funcţie de
importanţa postului, de popularitatea unui asemenea post, de organizaţia care
îl scoate la concurs, de momentul anului, de beneficiile oferite, de forţa de
muncă existentă pe piaţa muncii etc.
Temeinicia procesului de selectare este dată de asemenea de modul în care a
fost gândit procesul de selectare pe ansamblu. Dacă este planificat să urmeze
interviul, atunci în urma procesului de triere este indicat să rămână maxim
10 candidaţi, aceasta fiind deci mai temeinică. Dacă vor urma testele de
performanţă, trierii dosarelor nu li se va acorda atâta importanţă.
Există trei paşi în trierea dosarelor: respingerea aplicaţiilor evident
nepotrivite, verificarea specificaţiilor de personal şi punctarea. Respingerea
aplicaţiilor evident nepotrivite este o etapă ce apare inevitabil în orice proces
de selecţie. Întotdeauna vor exista persoane care doresc cu orice preţ să iasă
în evidenţă (CV-uri sau scrisori de intenţie cu floricele, steluţe, design
exagerat, pe hârtie colorată, conţinând poze mult prea „decoltate”, scrise de
mână deşi s-a solicitat să fie redactare pe PC etc), persoane care nu iau în
considerare termenul limită şi aplică după trecerea acestuia şi chiar candidaţi
care nu au habar pentru ce post aplică. Verificarea specificaţiilor de personal
este următorul pas în trierea dosarelor. În urma analize postului se stabilesc
criteriile esenţiale pe care trebuie să le îndeplinească un candidat de succes şi
sunt menţionate clar în anunţul de recrutare. Cu toate acestea, mulţi candidaţi
par să le ignore – ştiu că nu sunt potriviţi pentru post dar totuşi îşi încearcă

93
norocul. Deşi se solicită experienţă în domeniu de minim trei ani, o parte
dintre aplicanţi vor avea doar un an; deşi se solicită studii universitare
economice, o parte dintre aplicanţi vor avea studii universitare în sociologie,
ştiinţe politice etc. Evident aceşti candidaţi fac parte din valul doi al celor
respinşi în etapa de triere a aplicaţiilor. Punctarea aplicaţiilor rămase
intervine în situaţia în care au mai rămas multe aplicaţii în urma celor două
etape de triere. Fiecare parte a aplicaţiei (formular de aplicare sau CV) este
punctată în funcţie de un sistem convenit. Astfel pentru studii se pot acorda
maxim 20 de puncte, pentru experienţă de muncă maxim 30, pentru aspectul
aplicaţiei 10 puncte etc. Odată punctate aplicaţiile va rezulta o ierarhie care
ajută la stabilirea celor mai buni, aceştia rămânând în cursa pentru post.

Scrisoarea de intenţie (SI)

Scrisoarea de intenţie are rolul de a introduce CV-ul, de a face legătura între
anunţul de recrutare şi datele personale. Un model de scrisoare de intenţie
este prezentat în cele ce urmează, cu menţiunea că deşi modelele nu sunt
bătute în cuie, a devenit o cutumă ca aceste scrisori să facă referire la
aspectele evidenţiate mai jos: date de contact (ale firmei şi ale aplicantului);
formulă de adresare (important să se cunoască numele persoanei de contact,
funcţia şi calitatea sa în procesul de recrutare); postul pentru care se aplică
(este prima informaţie tratată, lămureşte scopul comunicării scrise); modul în
care s-a aflat de post (pentru evaluarea eficienţei procesului de recrutare);
care sunt punctele forte ale firmei (arată gradul de informare legat de
domeniul şi de organizaţie); aspectele care îl recomandă pe candidat (se
urmăreşte corespondenţă dintre abilităţile candidatului şi organizaţia pentru
care aplică); formulă de încheierea şi „continuare” (se mulţumeşte pentru
oportunitate şi se manifestă disponibilitatea pentru următorii paşi ai
recrutării); data şi semnătura.
Scrisorile de intenţie se redactează, listează şi ataşează CV-ului, atunci când
sunt cerute şi nu reia informaţiile din acesta. Au rolul de a „face cunoştinţă”,
de a facilita primul contact între angajator şi candidat. Cu titlu de excepţie
scrisoarea de intenţie se poate cere să fie redactată de mână, motivaţiile din
spatele acestei cerinţe fiind: autenticitatea documentului, eventuale teste
grafologice etc. Dacă CV-ul are rolul de a structura experienţa candidatului,
scrisoarea de intenţie (SI) are rolul de a releva capacitatea de argumentare a
candidatului, gradul de informare, gradul de motivare, abilităţile lingvistice,
de comunicare.
În calitate de evaluator al unor scrisori de intenţie anumite criterii sunt avute
în vedere: gradul de structurare, claritatea limbajului, corectitudinea
gramaticală, vocabular de specialitate, gradul de informare legat de firmă,
nivelul aspiraţiilor profesionale, nivelul de argumentarea a candidaturii,
aşezarea în pagină etc. Pentru evaluarea scrisorii de intenţie trebuie conceput
un instrument de evaluare, o grilă, în funcţie de care fiecare aplicant să fie
evaluat.

94
EXEMPLU SCRISOARE DE INTENTIE

Către: S.C. FIRMA Nume, Prenume

Strada, Număr, Cod, Localitate Strada, Apartament, Cod, Localitate
Telefon, Fax, nume_prenume@yahoo.com
www. numefirma.ro Număr telefon

În atenţia:
Domnului/Doamnei. Nume, Prenume
Funcţia

Stimate Domnule/Doamnă. Nume, Prenume

De ce vă scriu? Doresc să aplic/candidez pentru postul X apărut în firma

dumneavoastră, din dorinţa de dezvoltare profesională, datorită imaginii organizaţiei.
Cum am aflat de post? Din presă, recomandarea unui prieten, recomandarea unui
angajat al firmei, BestJobs, Internet, agenţie de recrutare, candidatură spontană, etc. Cu
cât sursa din care aţi aflat de post este mai personalizată şi mai apropiată firmei (un
angajat cunoscut), cu atât scrisoarea de intenţie va fi privită mai bine.
Ce mă atrage la firmă? Oportunităţi de instruire, servicii ireproşabile, cifră de afaceri,
cultura organizaţională, motivarea angajaţilor etc. Orice informaţie legată de firmă
trebuie verificată. Se folosesc informaţii realiste, preluate de pe pagina de web a firmei,
broşuri, angajaţi. Cel care citeşte scrisoarea trebuie să vadă că voi cunoaşteţi firma, ştiţi
ce vă aşteaptă, că sunteţi interesaţi şi că nu periaţi gratuit.
De ce sunt potrivit pentru post? Experienţa şi studiile se potrivesc specificaţiilor de
personal, cultura organizaţională dinamică se potriveşte valorilor personale etc. Nu fiţi
vagi, încercaţi să răspundeţi cât mai concret, cu exemple, la cuvintele cheie din anunţul
de recrutare. Exemple de cuvinte cheie: a) organizarea evenimentelor, b) abilităţi de
comunicare şi de diseminare a informaţiilor, c) atribuţii de interpret de câte ori este
nevoie. Exemple de răspunsuri construite pe cuvintele cheie: a) implicat/ă în
organizarea a trei evenimente naţionale (Prima şi a doua ediţie a Conferinţei Naţionale
pe Globalizare, Gala Premiilor pentru Design Industrial, etc); b) ţinut legătura cu peste
400 clienţi în cadrul evenimentelor, absolvent/ă al/a facultăţii de Comunicare şi Relaţii
Publice „David Ogilvy”; c) experienţa de 6 luni în New York, interpret pentru un
evaluator din Suedia în vizită la diverse firme etc.
Ce facem în continuare? Disponibilitate pentru întâlnire, oferirea de informaţii,
detalierea etc.
Oraş 95 Cu stimă,
Data Nume Prenume
Curriculum Vitae
Deşi materiale despre conceperea CV-ului există în numeroase surse (reviste,
cărţi, Internet) redactarea CV-urilor nu pare să fi devenit mai bună. Motivul
pare să fie încercarea celor care aplică pentru un post să preia o serie de
şabloane, fără a realiza că CV-ul este asemeni unei haine – dacă nu este
croită pe măsura ta nu dă bine deloc.
Atfel, din inerţie (pentru că aşa fac şi alţii) sunt trecute o serie de informaţii,
într-o goana după detalii, după orice pentru a umple spaţiile albe. Se ajunge
astfel în situaţii paradoxale, în care chiar informaţiile trecute cu atâta grijă
dezavantajează candiatul. Astfel data naşterii, cetăţenia, numărul copiilor,
etnia, religia, poza, stagiul militar, hobby-urile etc, nu fac decât să saboteze
aplicantul, deoarece relevanţă acestora pentru postul vizat, pentru abilităţile
şi cunoştinţele cerute sunt minime. Problema nu este atât că sunt irelevante
pentru post cât faptul că pot fi interpretate răuvoitor, iar candidatul nu are
şansa să reacţioneze la prima opinie formată de evaluator. Astfel data
naşterii poate duce la observaţii de genul „este prea tânăr pentru post” sau
„este prea bătrân”; numărul copiilor poate duce cu gandul la un familist care
nu este dispus să stea peste program şi care îşi va lua libere frecvent pentru
grădiniţă, şcoală, medic etc.; poza poate să nu rezoneze cu ideea
evaluatorului legată de ţinută decentă sau de „figură de încredere”; iar
hobby-urile pot stârni zâmbete - „îmi place literatura de orice fel”. Este mai
înţelept să se discute aceste aspecte faţă în faţă (dacă nu pot fi evitate), la un
interviu, când se poate reacţiona la anumite nelămuriri ale evaluatorului.
Comentariul unei studente legat de „omiterea strategică” unor informaţii din
CV a fost: „bine, bine, nu îmi trec vârsta, dar până la urmă tot se ajunge la
interviu şi vede că am 23 de ani”. Răspunsul dat de un alt coleg a fost: „e
adevărat, o să vadă că eşti tânără; dar ai ajuns la interviu... iar aici poţi să
demonstrezi că abilităţile personale sunt mai importante decât vârsta”.
Un aspect important al croirii CV-ului este „firului roşu”. Altfel spus, dacă se
aplică pentru postul de contabil, sunt scoase în evidenţă toate informaţiile
care au legătură cu acest post (cursurile făcute care au legătură, experienţa
directă, experienţa „transferabilă”, abilităţile etc.), dacă se aplică pentru
postul de designer web, atunci „firul roşu” va urmări acest traseu.
La fel de importantă este păstrarea echilibrului. În acest sens unele CV-uri
conţin studii sau experienţe disproporţionate. Sunt menţionate experienţe de
3 ani alături de experienţe de câteva zile, sau studii de 4 ani sunt puse alături
de cursuri de instruire de 3 zile. Tot legat de păstrarea echilibrului, un CV
care în 8 ani conţine 8 poziţii la experienţa profesională, nu arată cât de
pregătit este candidatul ci cât de schimbător este. De asemenea golurile mai
mari de 3 luni în experienţa profesională vor da naştere la întrebări. În cel ce
urmează prezentăm un CV depus pentru un post de director imagine, un CV
care ţinteşte puţin cam sus, este împrăştiat, dar care conţine suficient
material pentru un CV decent. Acest CV este apoi ajustat pentru a
corespunde criteriilor amintite mai sus.

96
 VITAE VITAE –
POST:
EXEMPLU CURRICULUM
CURRICULUM

Matei Ignat
Str. Turbei 8 bl.4 ap.12
Bucureşti, România 0745555000 matei.ignat@yahoo.com

EXPERIENTA Asistent relaţii publice

Fundaţia Sprijin si Carte Copiilor, Bucureşti
Din septembrie 2002 până în mai 2004
Atribuţii: asistenta cazuri sociale, relaţia şcoala familie,
ajutorarea şi integrarea în societate a persoanelor cu
handicap locomotor, colaborare şcoala instituţii şi
autorităţi, promovarea imaginii fundaţiei pentru o mai
bună percepţie asupra intereselor urmărite.
Realizări: ...

Coordonator campanie relaţii publice

Asociaţia Studenţilor Viitorului, Bucureşti
Din aprilie 2003 până în mai 2003
Atribuţii: proiectarea, realizarea si conceperea campaniei
de relaţii publice, concepţie grafica a proiectului, realizare
materiale de promovare (broşuri, afişe, spoturi media,
regie spectacol)
Realizări: ...

Coordonator proiect informare

Facultatea de Studii Europene, Bucureşti
Din noiembrie 2001 până în decembrie 2001
Atribuţii: organizarea proiectului „Via Europa”, a campaniei
de informare organizată în liceele din Bucureşti, în legătură
cu integrarea europeană.
Realizări: ...

Coordonator post de radio local

Liceul „Ion Creangă”, Hunedoara
Din septembrie 1999 până în iulie 2000
Atribuţii: proiectarea, realizarea şi conducerea proiectului
“Post local de radio”.
Realizări: ...

STUDII Comunicare si relaţii publice

Facultatea de Comunicare, Bucureşti
Din octombrie 2002 până în prezent
Cursuri relevante: Introducere în relaţii publice, Identitate
organizaţională, Marketing, Sociologia comunicării, Design
publicitar.

Managementul Instituţiilor Europene

Facultatea de Studii Europene, Bucureşti
Din octombrie 2000 până în iunie 2004
Cursuri relevante: Identitatea europeană, Managementul
comunicării instituţionale, Comunicarea nonverbală.

Pedagogie
Licveul „Ion Creanga”, Hunedoara Din septembrie 1995
până în iunie 2000
97
 VITAE VITAE –
POST:
EXEMPLU CURRICULUM
CURRICULUM

INSTRUIRE Strângere de fonduri

Organizator: Ways for the Future, Training and Consulting
on Management
Noiembrie 2002, Braşov

Managementul Proiectelor
Organizator: Ways for the Future, Training and Consulting
on Management
Octombrie 2002, Craiova

Comunicare, negociere si vânzări

Organizator: Universitatea “Vasile Goldiş” Facultatea de
Studii Europene
Aprilie 2002, Bucureşti

Integrare Euro-Atlantică Post Paris si Copenhaga

Organizator: Pro Nato sub patronajul primului ministru
August 2003, Vlădeasa

ABILITĂŢI Organizare
Coordonarea unor echipe de 4-10 oameni: a) în activităţi
de promovare a unor proiecte (Via Europa, Copii de azi –
adulţii de mâine, Student boom), b) în atragerea de
fonduri (3 campanii organizate pentru Fundaţia Sprijin si
Carte Copiilor) şi c) organizarea unor evenimente (Gala
premiilor ONG Predeal, mese rotunde cu oamenii de afaceri
din 5 localităţi).

Relaţii publice
Construirea identităţii organizaţionale (organizarea de
evenimente publice de promovare, comunicarea cu presa,
sigle, pagini web, materiale de promovare, etc.) pentru
diverse ONG-uri (Fundaţia Sprijin si Carte Copiilor,
Asociaţia Studenţilor Viitorului, Ecologistica etc.)

Limbi străine
Franceza, nivel avansat
Cursuri: Acces au Dalf - 2002, Franceza de afaceri - 2003,
Dalf, B2 – 2003, cursuri organizate de Centrul Cultural
Francez
Engleză, nivel avansat

Operare PC
Utilizare MS Office, Internet.
Design: CorelDraw (8 ani), Adobe Photoshop (8 ani), Front
Page, Macromedia Fireworks

Carnet de conducere
Categoria B, Poliţia Bucureşti
Din iulie 1999
VERIFICAREA REFERINŢELOR ŞI A DATELOR
PERSONALE
Verificarea referinţelor este o etapă a selecţiei în care sunt contactate anumite
persoane (stabilite de către candidat) care să dea informaţii suplimentare
despre acesta. Persoanele care vor da referinţe despre candidat pot face parte
din viaţa privată a acestuia, din mediul academic sau din mediul profesional
în funcţie de postul pentru care se aplică. Din păcate acest sistem lasă de
dorit deoarece este evident că un candidat nu va trece la referinţe o persoană
de la care se aşteaptă să fie blamat.
Din aceste considerente verificarea referinţelor nu are rolul dea afla lucruri
noi, vitale despre candidat, informaţii care să permită prezicerea
performanţei acestuia pe post, ci mai degrabă rolul lor este doar de a
confirma informaţiile factuale pe care acesta le-a dat despre el (studii,
diplome, experienţă, salarizarea anterioară, motivul părăsirii locului anterior
de muncă etc.). Este important să se evite în această etapă a selectării
culegerea de informaţii legate de caracterul candidatului deoarece aprecierile
colegilor, şefilor sau a altor persoane menţionate oferă o singură perspectivă
şi cel mai adesea aceasta nu este bazată pe o analiză atentă. Un fenomen
ciudat apare atunci când un angajator încearcă să scape subtil de un angajat
nedorit, acesta oferind referinţe excepţionale pentru persoana în cauză pentru
a nu se mai complica cu o concediere care poate traumatiza adesea ambele
părţi. Un curent recent în practica resurselor umane este verificarea
referinţelor doar după ce oferta de angajarea fost făcută şi a fost acceptată, în
semn de încredere faţă de candidat. Astfel, aşa cum spuneam mai sus,
verificării referinţelor i se acordă doar un rol de confirmare şi nu unul de
decizie.
Verificarea datelor personale este o practică mult mai detaliată şi mai
temeinică în care sunt verificate majoritatea aspectelor menţionate de către
aplicant. O astfel de practică era frecventă înainte de 1989 pentru posturi din
armată sau ministerul de interne – o echipă de „intervievatori” descindea la
şcoala aplicantului, la locul de muncă, la vecini etc. pentru a afla cât mai
multe despre acesta. Asemenea verificări temeinice sunt inutile pentru
majoritatea posturilor şi încalcă o serie de drepturi, dar pentru anumite
posturi, verificări la o scală mai redusă sunt desfăşurate atunci când este
nevoie (posturi ce implică munca cu valori foarte mari, posturi ce necesită o
conduită morală ireproşabilă etc).

PREZENTAREA REALISTĂ A POSTULUI

Această etapă este foarte rar întâlnită în procesele de selectare din România
deşi majoritate angajatorilor ar avea doar de câştigat dacă ar folosi-o ca parte
componentă a selectării. Este partea în care este prezentată firma în întregul
(sau partea de care acesta va aparţine) candidatului; în care acesta pe
parcursul unei zi, sau chiar trei zile poate vizita locul de muncă, poate
discuta cu viitorii colegi, poate încerca să ducă la bun sfârşit câteva sarcini,
poate cunoaşte clienţii, serviciile, cultura organizaţională în mod direct, fără
ca toate acestea să îi fie „vândute” de către intermediari.
Această etapă este indicată în situaţia în care candidatul ezită să ia decizia de
a accepta postul, în care informaţiile lui despre post şi organizaţie nu sunt
suficiente (informaţiile obţinute pe parcursul recrutărilor şi selectărilor
clasice sunt de multe ori insuficiente). Sunt frecvente situaţiile în care
candidatul răspunde la anunţul de recrutare cu un CV şi scrisoare de intenţie,
participă la teste, participă la interviuri, îşi face testele medicale, sărbătoreşte
victoria şi apoi când ajunge la locul de muncă şi vede biroul deteriorat,
colegi agresivi, aude zgomotul constant şi obositor. Selectarea (cel puţin
teoria susţine acest lucru) nu trebuie să fie unilaterală, fiecare candidat având
libertatea să „selecteze” sau nu organizaţia, dar pentru aceasta este vital să
fie informat corect şi introdus în mediul real de muncă.
Studiu de caz. Mihaela, proaspătă absolventă a Facultăţii de studii economice a
răspuns la un anunţ de recrutare apărut în Piaţa de la A la Z. A fost chemată la un test
de selecţie ce avut loc la Hotel Belvedere alături de 15 alţi candidaţi, test care
verifica abilităţile numerice şi cunoştinţele de contabilitate. În urma testului au mai
rămas doar 5 candidate. Mihaela a fost încântată de această etapă. A urmat interviul
organizat tot la Hotel Belvedere, într-o atmosferă relaxantă şi elegantă. A primit
postul, s-a bucurat alături de prieteni la petrecerea pe care a dat-o şi peste o
săptămână s-a prezentat la noul loc de muncă. A înmărmurit când a văzut că locul de
muncă era o hală imensă, plină de utilaje şi oameni, biroul mic şi vechi într-un colţ,
iar calculatorul ei părea mai vechi decât tot ansamblul. I-au dat lacrimile...

Care dintre metodele de recrutare permit candidaţilor evitarea unor astfel de situaţii?
Cum ar fi putut Mihaela în situaţia dată să evite acest deznodământ? Ce indicii putea
să aibă Mihaela că lucrurile nu sunt aşa cum par? Cum comentaţi aspectul etic al
unui asemenea proces de recrutare şi de selectare? Ce măsuri legale ar putea fi
iniţiate pentru ca astfel de situaţii să nu mai aibă loc?

ANGAJAREA
Evenimentele care gravitează în jurul angajării sunt: oferta de angajare,
acceptarea ofertei, contractul de muncă, prezentarea şi discutarea fişei
postului. Oferta de angajare este făcută în primă instanţă verbal, apoi e bine
să fie susţinută în scris. Oferta de angajare verbală sumarizează natura
postului, beneficiile şi data de la care se doreşte începerea muncii. Oferta
scrisă de angajare cuprinde mai multe detalii: titulatura postului, descrierea
postului, localizarea postului, supervizorul, salarizarea, concedii, perioada de
probă etc. Acceptarea ofertei de către candidat nu vine întotdeauna imediat.
Deşi angajatorii se aşteaptă de la candidaţi la mulţumiri imediate, refuzuri
ferme, sau solicitarea unui timp de gândire nu sunt tocmai rare, iar acestea
nu ar trebui să supere pe nimeni, deoarece schimbarea locului de muncă este
o decizie care afectează profund viaţa unui individ. Contractul de muncă

100
urmează să fie întocmit cât mai repede cu putinţă şi cu respectarea tuturor
condiţiilor legale. Din păcate la acest capitol o parte dintre angajatorii din
România încalcă în mod frecvent legea – obligă candidaţii să semneze
contactele de muncă „în alb”, modifică aspectele convenite etc – iar cultura
legală a candidaţilor, cunoaşterea drepturilor lor, lasă de multe ori de dorit.
Fişa postului este un document de o deosebită importanţă, fapt pe care puţini
candidaţi îl înţeleg. Contractul de muncă spune destul de puţine despre ceea
ce va face concret angajatul la locul de muncă, despre condiţiile reale, despre
standardele de performanţă, iar fără fişa de post, sau cu o fişă de post
întocmită prost posibilitatea angajatorului de a abuza este foarte mare. Astfel
pot fi adăugate o serie de atribuţii pe parcurs, atribuţii de care candidatul nu
era conştient; poate concedia inopinat, argumentând că performanţa lasă de
dorit; poate trimite angajatul frecvent în delegaţie, deşi la început nu s-a
discutat despre aşa ceva etc.

PERIOADA DE PROBĂ
Perioada de probă este ultimul pas al selectării înainte de acceptarea
definitivă a candidatului. Rolul ei este acela al unei plase de siguranţă,
deoarece după cum spuneam, validitatea şi în consecinţă predictibilitatea
metodelor de selectare lasă de dorit. Îndeplinirea efectivă a atribuţiilor, în
mediul de muncă real, în contextul social şi cultural al fiecărei organizaţii,
permite fiecărui angajator să vadă candidatul la adevărata lui valoare. Sunt
destul de frecvente situaţiile în care unii candidaţi au nişte abilităţi de
prezentare foarte dezvoltate, se descurcă excelent la interviu şi la testele
construite, dar când e vorba să îndeplinească efectiv sarcinile, să comunice
eficient la locul de muncă, să abordeze constructiv conflictele, lucrurile
încep să „scârţâie” puternic.
După cum spune articolul din Codul Muncii menţionat mai jos, pe perioada
de probă, „salariatul se bucură de toate drepturile şi are toate obligaţiile
prevăzute în legislaţia muncii”, adică este subiectul unui contract de muncă,
este remunerat, experienţa dobândită este recunoscută legal etc. Perioadele
de probă pentru diferite categorii de angajaţi sunt stabilite în Art. 31. din
Codul Muncii din 24/01/2003, publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 72
din 05/02/2003.
Art. 31. - (1) Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la încheierea contractului
individual de munca se poate stabili o perioada de proba de cel mult 30 de zile
calendaristice pentru funcţiile de execuţie si de cel mult 90 de zile calendaristice
pentru funcţiile de conducere.
(2) Verificarea aptitudinilor profesionale la încadrarea persoanelor cu handicap
se realizează exclusiv prin modalitatea perioadei de proba de maximum 30 de zile
calendaristice.
(3) În cazul muncitorilor necalificaţi, perioada de proba are caracter excepţional
si nu poate depăşi 5 zile lucratoare.
(4) Absolvenţii instituţiilor de învăţământ se încadrează, la debutul lor in profesie,
pe baza unei perioade de proba cuprinse intre 3 si 6 luni.

101
 (5) Pe durata perioadei de proba salariatul se bucura de toate drepturile si are
toate obligaţiile prevăzute in legislaţia muncii, in contractul colectiv de munca
aplicabil, in regulamentul intern, precum si in contractul individual de munca.
Art. 32. - (1) Pe durata executării unui contract individual de munca nu poate fi
stabilita decât o singura perioada de proba.
(2) Prin excepţie, salariatul poate fi supus la o noua perioada de proba in situaţia
in care acesta debutează la acelaşi angajator intr-o noua funcţie sau profesie ori
urmează sa presteze activitatea intr-un loc de munca cu condiţii grele, vătămătoare
sau periculoase.

102
oportunităţi
egale la
angajare
Cuprins capitol:
Conceptul de discriminare
Paradigme privind discriminarea
Tipuri de discriminare
Efectele discriminării
Cadrul legal privind discriminarea
Instituţiile implicate
Întrebări de verificare
Bibliografie

Obiective capitol:

CONCEPTUL DE DISCRIMINARE
O accepţiune organizaţională a discriminării este bine conturată de către
Robert L. Dipboye şi Adrienne Colella (2005, p.2): „Discriminarea în forma
cea mai generală constă în diferenţierea făcută între mai multe persoane în
scopul luării unei decizii legate de acele persoane şi poate să fie făcută pe
baza unor factori legitimi (de exemplu: meritul sau potenţialul de a îndeplini
atribuţiile). Atenţia noastră se îndreaptă însă către discriminarea care poate
să apară împotriva unor persoane pe baza unor caracteristici nepotrivite
sau irelevante pentru deciziile de angajare (de exemplu apartenenţa la un
grup)”. Autorii conturează o dubla semnificaţie: neutră (semnifcaţie iniţială,
în care discriminarea echivala doar cu diferenţierea) şi semnificaţia negativă
acordată termenului (semnificaţie secundară, parazitară, construită în timp pe
piaţa muncii în care discriminarea este echivalată cu un comportament
nedrept, neetic). În acest context este demnă de amintit observaţia făcută de
către Becker (1998, p.129) privind influenţa conceptelor asupra reacţiei
cititorului. Conform acestuia, unele concepte produc instantaneu reacţii
pozitive („cultura este întotdeauna un lucru bun”), iar altele reacţii negative
(„birocraţia este aproape întotdeauna ceva rău”). În această ultima categorie
pare să se încadreze conceptul de discriminare, valoarea lui ataşată în timp
stârnind reacţii negative. Astfel, dacă reluăm în câţiva paşi definiţiile de mai
sus, la un prim nivel discriminarea poate consta în alegerea făcută între
persoane de vârste, gen, etnie, religie sau alte criterii şi să nu aibă contaţii
negative - avem de a face cu anumite criterii ocupaţionale de bună credinţă.

Exemple criterii ocupaţionale de bună credinţă sau standardele uzuale. Vârsta

nu poate fi considerată un criteriu discriminatoriu, dacă este un criteriu ocupaţional
„de bună credinţă” – de exemplu pompier de intervenţie trebuie să fie într-o formă
fizică excelentă, iar specificaţia de personal nu poate fi acoperită la 50 de ani. Genul
nu poate fi considerat un criteriu de discriminare dacă este de „bună credinţă” – de
exemplu în cazul unui salon de îngrijire corporală care are clientelă preponderent
feminină, iar aceasta îşi manifestă preferinţa pentru persoane de gen feminin,
specificaţia ca persoana angajată să fie femeie este legală. Naţionalitatea folosită ca
unul dintre principalele criterii de selectare nu este un criteriu discriminatoriu, dacă
este „de bună credinţă” – de exemplu, în cazul unui restaurant cu specific japonez,
pentru postul de ospătar, angajatorul poate solicita în procesul de recrutare şi selecţie
naţionalitatea japoneză, fără a intra în confllict cu legea.

La un alt nivel, discriminarea făcută între persoane în funcţie de vârste, gen,

etnie, religie, aspect fizic etc. în procesul de recrutare îşi merită eticheta
negativă (dacă vârsta nu este un criteriu ocupaţional „de bună credinţă” sau
nu face parte din „standardele uzuale” profesionale.

Exemple de criterii discrimiantorii – conotaţie negativă

Dacă pentru un post de asistent universitar sunt căutate persoane „tinere şi
dinamice”, atunci avem de-a face cu un criteriu discriminatoriu neetic sau care cade
sub incidenţa legii, deoarece vârsta nu este un element care subminează competenţa.
Dacă pentru un post de contabil sau de operator PC este solicitată poza, prezumţia
din spatele acestei solicitării fiind că aspectul fizic este important în definirea
competenţei profesionale, din nou suntem sub incidenţa legii. Dacă pentru postul de
secterată sunt căutate doar femei, fără a lăsa nici o şansă bărbaţilor din nou
discriminăm, deoarece prezumţia din spatele acestui criteriu este că bărbaţii nu ştiu
să răspundă la telefoane, să trimită faxuri, să organizeze întâlniri etc.

În definirea conceptului de vârstă un aspect important în reprezintă şi

„sensibilitatea contextuală” de care vorbeşte David Silverman (2004, p.25-
26) „instituţii aparent uniforme cum ar fi „familia”, „tribul” sau „ştiinţa”
capătă o varietate de înţelesuri în diverse contexte”. Discriminarea dă dovadă
de aceeaşi sensibilitate contextuală şi capătă înţelesuri şi efecte diferite în
funcţie de situaţie. Un studiu făcute de către de Sociologie Urbană şi
Regională CURS-SA, Percepţii şi atitudini faţă de fenomenul de
discriminare, 2005 arată că o persoană în vârstă este discriminată diferenţiat
în funcţie de situaţie: 74% dintre respondenţi consideră că o persoană în
vârstă este nedreptăţită des şi foarte des la angajare; 54% consideră că o
persoană în vârstă este nedreptăţită des şi foarte des la locul de muncă; 23%
consideră că o persoană în vârstă este nedreptăţită des şi foarte des în
locurile publice; şi doar 13% consideră că o persoană în vârstă este
nedreptăţită des şi foarte des la şcoală.

104
Discriminarea directă apare când un candidat sau un angajat este tratat în
mod evident mai puţin favorabil pe criterii de rasă, sex, statut marital, religie
sau alt criteriu discriminatoriu. Un exemplu este situaţia în care o candidată
cu educaţie şi experienţă mai valoroasă este respinsă, iar un candidat cu
educaţie şi experienţă mai puţină este acceptat.

Discriminarea indirectă apare atunci când efectul unor specificaţii, condiţii

sau practici impuse de angajator au un impact advers, disproporţionat, dar
mai puţin evident, asupra unui grup social. De exemplu un angajator nu
permite nici unui angajat să muncească cu jumătate de normă – poate
discrimina indirect angajaţii cu copii sau cu responsabilităţi familiale.
Îălţimea minimă obligatorie cerută fără a avea legătură postul - cu poate fi un
alt criteriu ce duce la discriminare indirectă deoarece candidaţii de o anumită
rasă pot fi dezavantajaţi.

Acţiunea afirmativă reprezintă paşi concreţi făcuţi pentru a creşte

reprezentativitatea unor categorii sociale (femei, minorităţi) în diferite
domenii din care au fost excluşi constant. Uneori acţiunea afirmativă implică
recrutarea şi selectarea preferenţială – în funcţie de rasă, gen, sex – dând
naştere la numeroase controverse, deoarece această abordare, într-un efect de
domino, duce la dezavantajarea altor categorii sociale iniţial neafectate.
Apare paradoxul în care în cadrul selectării nu se mai pune accent pe
competenţa, ci pe „responsabilitatea socială” a angajatorului de a asigura
diversitatea.

Discriminare inversă este tipul de discriminare care afectează un membru al

unei clase majoritare (care nu este afectat de obicei de aşa ceva), ca urmare a
unor acţiuni afirmative, de compensare, a altor clase sociale discriminate în
mod istoric. De exemplu, poziţiile manageriale ocupate în mod tradiţional de
către bărbaţi, sunt completate cu candidaţi de gen feminin, chiar dacă unii
candidaţi bărbaţii au experienţă sau educaţie mai bună.

CADRUL LEGAL
Înainte de anul 2000, candidaţii sau angajaţii de pe piaţa muncii nu erau
protejaţi din punct de vedere legal împotriva discriminării, iar în consecinţă
posibilitatea de a reacţiona împotriva unui tratament nedrept era de
neconceput. Iniţiativa reglementării acestui aspect nu a fost una locală sau
naţională ci a venit ca urmare a cerinţelor pe care România a trebuit să le
îndeplinească în procesul de preaderare la Uniunea Europeană. Actul care stă
la baza acestor măsuri în plan european este Directiva nr. 78/2000 a
Consiliul Uniunii Europene de creare a unui cadru general în favoarea
tratamentului egal privind ocuparea forţei de muncă şi condiţiile de muncă.
Ca urmare a acestei directive, majoritatea ţărilor din U.E. şi-au adaptat
legislaţia sau acolo unde nu exista nici o prevedere legală, au încercat să
acopere golurile.

105
Cadrul legal din România a debutat cu Ordonanţa Guvernului nr. 137/2000
privind sancţionarea tuturor formelor de discriminare. Ordonanţa a fost
aprobată şi modificată prin Legea nr.48/2002, iar apoi a fost modificată din
nou prin Legea 324/2006; de fiecare dată conţinutul ordonanţei fiind extins
sau şlefuit. Un exemplu al modificărilor aduse este extinderea conceptului de
discriminare, a tipurilor de discriminare incluse în lege (Tabelul n.), care în
Legea 324/2006 cuprinde pe lângă formele reglementate în 2000, încă 4 noi
categorii: vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă şi infectare HIV.

Ordonanţa nr. 137/2000 Legea 324/2006

aprobată prin Legea nr. 48/2002
1. rasă, 1. rasă,
2. naţionalitate, 2. naţionalitate,
3. etnie, 3. etnie,
4. limbă, 4. limbă,
5. religie, 5. religie,
6. categorie socială, 6. categorie socială,
7. convingeri, 7. convingeri,
8. sex sau 8. sex,
9. orientare sexuală, 9. orientare sexuală,
10. apartenenţă la o categorie 10. vârstă,
defavorizata 11. handicap,
11. sau orice alt criteriu care are... 12. boală cronică necontagioasă,
13. infectare HIV,
14. apartenenţă la o categorie
defavorizată,
15. precum şi orice alt criteriu care are...

Tabelul n. Extinderea legală a conceptului de discriminare.

Definiţia legală în vigoare a discriminării conform Legii 324/2006 pentru

modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 137/2000 privind
prevenirea şi sancţionarea tuturor formelor de discriminare este:

„Art. 2. – (1) Potrivit prezentei ordonanţe, prin discriminare se înţelege orice

deosebire, excludere, restricţie sau preferinţă, pe bază de rasă, naţionalitate, etnie,
limbă, religie, categorie socială, convingeri, sex, orientare sexuală, vârstă,
handicap, boală cronică necontagioasă, infectare HIV, apartenenţă la o categorie
defavorizată, precum şi orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrângerea,
înlăturarea recunoaşterii, folosinţei sau exercitării, în condiţii de egalitate, a
drepturilor omului şi a libertăţilor fundamentale sau a drepturilor recunoscute de
lege, în domeniul politic, economic, social şi cultural sau în orice alte domenii ale
vieţii publice.”

Codul Muncii – Legea nr.53/2003 – face referire în articolul 5 la egalitatea

de tratament în relaţiile dintre angajatori şi salariaţi, adaptând situaţiile de
discriminare mediului organizaţional şi menţionând expres următoarele
criterii discriminatorii: sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă,
apartenenţă naţională, rasă, culoare, etnie, religie, opţiune politică, origine

106
socială, handicap, situaţie sau responsabilitate familială, apartenenţă ori
activitate sindicală.

Instituţiile care se ocupă de discriminare

Conform există trei instituţii care se ocupă de combaterea sau sancţionarea
discriminării: 1) Consiliul Naţional pentru Combaterea Discriminării, care
aplică sancţiuni contravenţionale; 2) Instanţele civile, când este vorba de
cerere de chemare în judecată pentru obţinerea de despăgubiri civile
(judecătoriile de la domiciliul pârâtului sau pretinsului făptuitor) şi 3)
instanţele penale, când este vorba despre infracţiuni.

Faptele de discriminare se încadrează în general în categoria contravenţiilor

şi sunt sancţionate în funcţie de gravitate cu avertisment sau cu amendă
contravenţională.

PARADIGME PRIVIND DISCRIMINAREA

Conceptul de paradigmă a fost introdus în filosofia ştiinţei într-o accepţiune
modernă de către istoricul ştiinţific Thomas Kuhn. Pentru Kuhn paradigmele
reprezintă „realizări ştiinţifice universal recunoscute, care pentru o anumită
perioadă de timp furnizează probleme şi soluţii model unei comunităţi de
practicieni” (Kuhn, 1996, p.x). În cazul de faţă paradigma reprezintă modul
specific în care actorii de pe piaţa muncii (angajatori, angajaţi, legiuitori,
reprezentanţii instituţiilor publice, reprezentanţii mass-media, instructori
etc.) văd un anume fenomen, definesc realitatea şi delimitează modul în care
are loc cercetarea, înţelegerea şi practica din domeniu.

Exemplu paradigmă. Teoria X şi teoria Y a lui Douglas McGregor, profesor de

management ilustrează elegant conceptul de paradigmă. Conform acesteia,
motivarea are loc în feluri diferite în funcţie de realitatea percepută de către
manageri. Dacă „realitatea X” unui manager de resurse umane este că toţi oamenii
sunt răi, leneşi şi evită munca şi responsabilităţile dacă pot; atunci acest mod de a
vedea lucrurile duce la o anumită practică în domeniu şi la acumularea unui anumit
corp de cunoştinţe bazate pe: supervizare, control, ierarhie, identificarea vinovaţilor,
manipulare, informare, coerciţie etc. Dacă „realitatea Y” unui manager de resurse
umane este că angajaţii sunt ambiţioşi, motivaţi, dornici de a accepta
responsabilităţi, pot fi independenţi, creativi şi responsabili; atunci această
perspectivă duce implicit la alt gen de proceduri, cunoştinţe, instrumente de
cercetare şi de lucru bazate pe: delegarea responsabilităţilor, independenţă în luarea
deciziilor, recompensare şi stimulare succeselor, comunicare deschisă, valorizarea
rezultatelor şi nu a procesului.

Paradigmele discutate în cele ce urmează se împart în două categorii:

paradigme reactive – orientate spre ce au actorii de pierdut dacă
discriminează (procese, amenzi, bani pierduţi etc.) şi paradigme

107
proactive – orientate spre ce au actorii de câştigat dacă înţeleg cu
adevărat fenomenul (acces la noi pieţe, avantaj de marketing, relaţii
publice excelente; proceduri creative de rezolvare a problemelor etc.),
acestea fiind reprezentate în figura de mai jos (Figura n). Paradigmele
reactive sunt: paradigma discriminare şi echitate şi paradigma
discriminare şi competenţă, iar paradigmele proactive sunt: paradigma
acces şi legitimitate şi paradigma învăţare şi eficacitate.

Învăţare şi eficacitate
Paradigme proactive orientate spre
Acces şi legitimitate ce au actorii de câştigat

Competenţă Paradigme reactive orientate spre ce

au actorii de pierdut
Discriminare şi echitate

Figura n. Paradigme ale discriminării

Paradigma discriminare şi echitate

Este paradigma conform căreia, discriminarea este un lucru rău, ne-etic şi
trebuie pedepsită cu ajutorul unui cadru legal ferm. „Paradigmă idealizează
asimilarea şi raportată la gen sau la culoare” (Thomas, D.A. şi Ely, R.J.,
1999, p.121). Cuvintele cheie, domeniile pe care se axează această
paradigmă sunt: oportunităţi egale la angajare; tratament echitabil; recrutare
şi respectarea legislaţiei în vigoare. Se urmăreşte transpunerea diversităţii
sociale în structura resurselor umane pentru a fi corecţi şi pentru a respecta
legislaţia, iar rolul managerilor era acela de gardieni ai echităţii. Limitările
paradigmei sunt date de faptul că: a) accentul este pus pe numere, pe
respectarea proporţiilor; b) este menţinut interesul doar pe perioada recrutării
şi selectării; c) nu este folosită la adevărata valoare experienţa şi diversitatea
culturală; d) personalul este tot mai divers, însă modul în care sunt făcute
lucrurile, procedurile, nu se diversifică; e) pune presiune asupra
managementului să se asigure că nu se încalcă drepturile grupurilor
minoritare – evaluarea competenţei este dificil de realizat; f) îi consideră pe
toţi la fel, „de aceeaşi etnie, rasă şi gen” (asigură respectarea diversităţii
ignorând diversitatea). Se doreşte diversitate „numerică” dar nu se doreşte
schimbarea modului de lucru („dorim schimbarea în termeni de diversitate,
dar în rest să nu se schimbe nimic”). Organizaţiile în care operează această
paradigmă sunt: organizaţii mari, birocratice, cu un sistem de control bine
pus la punct, care poate monitoriza şi recompensa performanţa individuală;
cultura organizaţională este puternică şi pune accent pe corectitudine, pe
reguli şi regulamente; liderii au puterea de a impune iniţiative
antidiscriminare de sus în jos.

Paradigma discriminare şi competenţă

Paradigma arată cum discriminarea, mai exact discriminarea stratificată sau
multiplă, duce la sabotarea propriei afaceri reducând şansele angajatorului de

108
identificare a candidatului potrivit pentru post pe criteriul competenţei.
Asumpţiile de la care pleacă paradigma sunt următoarele. Discriminarea nu
este unidimensională, de cele mai multe ori, un tip de discriminare (în
funcţie de vârstă) este însoţită de alte straturi de discriminare (gen, etnie,
disabilităţi, aspect fizic, religie, situaţia familială etc.). Cu fiecare strat de
discriminare, aria candidaţilor care fac ţinta procesului de recrutare şi
selectare se reduce.

Exemplu. Dacă pentru un post de secretară considerăm că vârsta optimă pentru

angajare este între 25 şi 40 de ani, atunci aria de recrutare se reduce automat la ~
40% din plaja de candidaţi posibili. Dacă angajatorul consideră că postul de
secretară face parte din categoria „gulerelor roz” şi trebuie ocupate de către femei,
din nou aria de recrutare se reduce la ~ 20% din plaja posibilă de candidaţi. Dacă
mai urmează un strat de discriminare în funcţie de etnie, aria de recrutare este redusă
şi mai mult (~ 20%), iar dacă intră şi religia în calcul, aria de recrutare ajunge la
~15% (Figura n). Criteriul competenţei aplicat la acest procent începe să nu mai aibă
sens. Şansa ca „peştişorul de aur” să se afle în cele 15 procente conturate de
discriminarea multiplă este foarte mică. Lista criteriilor discriminatorii multiple
poate continua: handicap, cazier, orientare sexuală, aspect fizic, etc., fiecare dintre
aceste criterii reducând şansa identificării candidatului potrivit. Mai în glumă, mai în
serios, este posibil ca secretara perfectă din localitatea X să aibă 50 de ani, să fie
bărbat, naţionalitate acestuia peruană, religia catolică, să aibă două degete lipsă, să
aibă cazier şi doar 150 cm înălţime. Intră în scenă o întrebare dificilă: „Putem vedea
competenţa dincolo de straturile de prejudecăţi?”.

15 ani 25 vârsta optimă 40 65 ani

1. vârstă
40
femei bărbaţi
2. gen

română altele
3. etnie

ortodoxă altele
4. religie

Figura n. Straturi de discriminare pentru postul de secretară.

Unde: Stratul 1: discriminare în funcţie de vârstă, Stratul 2: discriminare în funcţie
de gen, Stratul 3: discriminare în funcţie de etnie, Stratul 4: discriminare în funcţie
de religie etc.

Criteriile multiple discriminatorii, aplicate în procesul de recrutare şi

selectare anterior criteriilor care vizează competenţa profesională generează,
dincolo de momentul recrutării şi selectării o „reacţie de tip domino” care
poate fi descrisă astfel: selectarea resurselor umane nepotrivite produce un
context cauzal care favorizează cheltuieli suplimentare, instruire
suplimentară, evaluare nesatisfăcătoare, recompensare scăzută, motivare
redusă şi fluctuaţie de personal. În acest context, abordarea discriminării prin
prisma paradigmei discriminare şi competenţă reprezintă „oportunitatea” de

109
a crea un avantaj competitiv, de e economisi bani, timp şi alte resurse umane
alocate într-o serie de activităţi de resurse umane. Evitarea discriminării nu
ţine de bunul simţ, de etică sau de lege ci de o practică managerială eficientă
care nu risipeşte oportunităţile pieţei în domeniul resurselor umane.

Paradigma acces şi legitimitate

Accepta şi celebra diversitatea ca urmare a rolului ei funcţional. Interesul
economic şi acceptarea diversităţii merg mână în mână, iar diferenţierea din
raţiuni economice este cuvântul cheie. Câştigarea de către anumite grupuri
etnice a statutului de consumator a dus la acceptarea lor în rândul
organizaţiei pentru a deschide calea spre aceste noi pieţe. Companiile au
început să înţeleagă că au nevoie de o forţă de muncă diversă, adaptată
pieţei, capabilă să înţeleagă aspectele culturale şi lingvistice; să servească
această categorie de clienţi mai bine, câştigând astfel legitimitatea şi
credibilitatea necesară organizaţiei. Din punct de vedere strategic are loc o
sincronizare a structurii demografice a populaţiei cu structura demografică a
organizaţiei. Segmentarea pe gen, rasă sau alte categorii a dus la strategii de
piaţă adaptate acelui segment. Limitările acestei paradigme vin din faptul că
deşi organizaţia acceptă diversitatea nu învaţă nimic din ea, din
mecanismele, soluţiile atipice, de succes pe care le aduce. Persoanele din
categoriile sociale sunt împinse doar pe nişte nişe de piaţă şi de cele mai
multe ori sunt uitate acolo. Angajaţii nu au cu adevărat acces la oportunităţile
care apar în cadrul companiei şi se pot simţi folosiţi, ca momeală sau
instrument de marketing. Tipul organizaţiilor în care operează această
paradigmă este dat de mediul în care operează: diversitate mare a clienţilor,
diversitate mare a pieţei muncii, perceperea acestei diversităţi ca
oportunitate, preocupare redusă în legătură cu aspectul etic al abordării.

Paradigma învăţare şi eficacitate

Această paradigmă permite o perspectivă de ansamblu asupra diversităţii,
deoarece pe lângă asigurarea şanselor egale la angajare şi diversificare
pentru ocuparea a unor nişe de piaţă insistă şi pe încorporarea sau
integrarea perspectivelor diferite ale angajaţilor în ansamblul organizaţional,
pe un „upgrade” continuu. Are loc astfel „regândirea sarcinilor, redefinirea
pieţelor, produselor, strategiilor, misiunilor, practicilor şi chiar a culturii”
(Thomas, D.A. and Ely, R.J., 1999, p.137). Doar o astfel de abordare
foloseşte toată energia depozitată în diversitate, este integrată “ecologic” în
sistemul organizaţional. Diversitatea este văzută nu ca sursă de „poluare” a
status-quo-ului, ci sursă inepuizabilă de învăţare, de creativitate, de
dezvoltare şi adaptare naturală. În ceea ce priveşte angajaţi care prin lentilele
acestei paradigme sunt văzuţi ca facilitatori ai învăţării organizaţionale,
sentimentul de realizare este mult mai mare decât în cazul celorlalte două
paradigme.

110
BIBLIOGRAFIE
Becker,H.S.,1998, Tricks of the trade. How to think about your research
while you’re doing it, The University of Chicago Press.
Centrul de Sociologie Urbană şi Regională CURS-SA, Percepţii şi atitudini
faţă de fenomenul de discriminare, 2006.
Dipboye şi Adrienne Colella, Introduction, in R obert L. Dipboye (editor),
Discrimination at work. The psychological and organizational bases, Edited
by Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, 2005, pp.1-10
Kuhn, T.S., 1996, The Structure of Scientific Revolutions, Third Edition, The
University of Chicago Press.
McDonald, F. and Potton, M., 1997, The nascent European policy towards
older workers: can the European Union help the older worker?, in Personnel
Review, Vol. 26 No. 4, University Press, pp. 293-306.
Silverman, D., 2004, Interpretarea datelor calitative. Metode de analiză a
comunicării, textului şi interacţiunii, Editura Polirom, 2004, pp. 17-40.
Thomas, D.A. and Ely, R.J., 1999, Making Difference Matter: A New
Paradigm for Managing Diversity, in Harvard Business Review on
Managing People, Harvard Business School Press, pp.121-154.

111
managementul
carierei
Cuprins capitol:
Conceptul de carieră
Stadiile carierei
Autocunoaşterea
Analiza pieţei muncii
Planificarea carierei
Dezvoltarea carierei
Întrebări de verificare
Bibliografie

Obiective capitol:

CONCEPTUL DE CARIERĂ
Carieră este un concept a cărei semnificaţie începe se îmbogăţească în
contextul dinamicii actuale a pieţei muncii, să-şi multiplice conţinutul, să se
adapteze noilor „realităţi”. Sufocat în Româia de lipsa de competitivitate
indusă de regimul comunist, conceptul de „carieră” căpăta nuanţe peiorative
(„a face carieră”, „carierism”). Spre norocul nostru construcţia socială a ideii
de carieră nu a rămas la acel nivel, iar în acest moment putem alege din
multitudinea de „oferte”, aceea care ni se potriveşte.
În forma sa clasică, se vorbeşte despre carieră în termeni de parcurs
profesional, de succesiune de ocupaţii asumate de un individ în pe aceeaşi
direcţie ocupaţională. Astfel cariera are o structură constuită incrementală,
preferabil un lanţ de ascensiuni ierarhice – de cele mai multe ori cariera este
asimilată cu treptele ierarhice. Predictibilitatea este valoarea centrală
împreună cu stabilitatea şi securitatea.
Dacă privim lucrurile din alt unghi, cariera pote fi asimilată unui proces de
dezvoltare personală, în care vocaţia personală este identificată, testată,
stimulată, recompensată pentru atingerea potenţialului maxim. Nu contează
atât poziţia în ierarhia organizaţională cât profesionalismul. Competitivitatea
este valoarea centrală, iar fiecare etapă este arsă cât mai repede pentru a
ajunge în top.
În altă formă, nonconformistă, cariera poate fi un parcurs profesional şi
personal (graniţa carieră – viaţă personală începe să difuzeze), neliniar, fară

112
 o direcţie profesională clară, axată pe „pasiune sau hobby-uri”, în care
fluiditatea şi flexibilitatea sunt la loc de cinste, iar oportunităţile ivite
spontan sunt surse de energie. (Komisar, R. 2000)
Seria modelelor de carieră poate continua într-o mulţime de variaţiuni.
Putem avansa însă o metaforă care explică o asemenea diversitate – cariera
ca hină. Fiecare persoană preferă câţiva producători, îşi croiesc hainele pe
măsura lor, investesc în materialele preferate şi le poartă cu o anumită
atitudine. În funcţie de acest complex vestimentar o persoană poate fi
catalogată ca find la modă, ca fiind interesantă, ciudată sau depăsită. Cariera
este un concept care funcţionează după acelaşi mecanism. Există câţiva
furnizori de instruire recunoscuţi şi agreaţi, educaţia şi experienţa este croită
după măsura fiecăruia, iar atitudinea cu care fiecare îşi prezintă şi poartă
cariera atrage după sine anumite reacţii ale celorlalţi actori sociali.

STADIILE CARIEREI
Stadiile carierei sunt patru etape care marchează puncte de răscruce în
cariera cuiva, schimbări în ansamblul profesional. Aceste etape sunt:
explorarea (între 16 şi 28 de ani); fixarea (22-42); avansarea şi menţinerea
(32-55) şi cariera târzie (peste 55) (DeCenzo, D.A. and Robbins, S.P.,
p.238). Succesiunea loc nu este una abruptă, există perioade de tranziţie, iar
perioada pe care se întinde fiecare depinde de fiecare persoană în parte, de
resursele pe care le investeşte în propria carieră, de precocitatea fiecăruia, de
persoanele implicate, de proactivitatea de care dă dovadă fiecare. Astfel,
pentru unele persoana etapa de explorare poate să se încheie la 22 de ani, iar
pentru alţii abia la 28. Realitatea este că există situaţii în care explorarea (sau
oricare etapă) poate să continue până la o vârstă mult mai înaintate (35 sau
40 de ani) – stadiile carierei prezentate având coordonatele stabilite statistic,
fără a ridica pretenţii de „lege”.
performanţă

avansarea şi menţinerea cariera târzie

fixarea

explorarea

Figura n. Stadiile carierei

timp
16 22 28 32 113 42 55
Explorarea
În această etapă persoana explorează diferite roluri, îşi testează o identitate
ocupaţională iniţială, îşi dezvoltă abilităţi, stabileşte o reţea socială,
identifică un mentor şi dă piept solicitărilor emoţionale de la începutul
carierei. Are loc trecerea de la adolescenţă spre lumea profesională. Viziunile
nerealiste sunt abandonate, fiecare îşi stabileşte o configuraţie de roluri
(student, salariat, soţ sau soţie, părinte etc.) şi dezvoltă un stil de viaţă care
să se potrivească identităţii construite. În prima fază sunt explorate câteva
roluri profesionale care fac trecerea de la şcoală la muncă. Pentru a face faţă
tranziţiei sunt esenţiale câteva elemente: obţinerea unei slujbe incitate,
construirea unei reţele sociale, identificarea unui mentor şi adaptarea la
aspectele emoţionale ale locului de muncă. Reţeaua socială constă în colegii,
subordonaţii, superiorii care oferă informaţii despre organizaţie, despre
îndeplinirea sarcinilor şi feed-back despre consecinţele strategiilor adoptate
în carieră. Mentorul este o persoană mai în vârstă, cu o poziţie mai înaltă în
organizaţie care acordă unui nou venit o atenţie specială, dându-i sfaturi şi
creându-i oportunităţi. Adaptarea emoţională la locul de muncă implică
trecerea peste „şocul realităţii”. Acest şoc este dat de disparitatea dintre
aşteptările nerealiste şi situaţiile cu care se confruntă la noul loc de muncă o
persoană.
Fixarea
În această fază secundă, persoana devine un contribuitor individual în
organizaţie, cu o arie specifică de expertiză. Trece prin conflicte dintre rolul
profesional şi cel non-profesional şi pregăteşte un plan pentru atingerea
obiectivelor profesionale. În această etapă are loc desprinderea de mentor,
„părintele profesional”. Dacă nu s-au dezvoltat până acum abilităţi solide,
contactul cu independenţa, lipsa unei verificări atente din partea unei
persoane poate duce la un sentiment de nesiguranţă. Are loc un conflict între
rolurile personale (soţ, soţie, tată, prieten etc.) şi cele profesionale. Acestea
sunt reevaluate. Începe declinul biologic şi în foarte multe cazuri poate să
apară criza de la mijlocul vieţii.
Avansarea şi menţinerea
În a treia fază, persoana se concentrează pe menţinerea obiectivelor
profesionale şi menţinerea procesului în organizaţie. Reanalizează planurile
de carieră în lumina progreselor făcute – are loc o retrospectivă; şi
recalculează importanţa rolurilor profesionale şi neprofesionale. Pentru mulţi
devine clar că poziţia prezentă este cea mai înaltă în carieră şi puţine
promovări mai sunt posibile. Apare sentimentul urgenţei în ceea ce priveşte
realizarea obiectivelor profesionale şi perpetuarea experienţei proprii.
Devine mentor şi devine conştient că noua generaţie îl vede „de modă
veche”.

114
Cariera târzie
A patra fază este cea în care de obicei a fost atinsă cea mai înaltă poziţie şi
oamenii încep să aloce mai mult timp activităţilor extraprofesionale.
Principalele resurse de care dispun sunt cunoştinţele şi experienţa
profesională acumulate. Ca urmare, unele persoane continuă să fie mentori.

AUTOCUNOAŞTEREA
De multe ori cunoştinţele, atitudinile şi abilităţile personale sunt pe altă
frecvenţă decât cea pe care fiecare o imaginează: uneori suntem mai
capabili, mai deştepţi şi mai harnici decât ne imaginăm, alteori nu... Din
narcisism, din lene, datorită percepţiei diferenţiate sau altor factori de cele
mai multe ori există o diferenţă între ceea ce suntem cu adevărat în ochii
celorlalţi şi ceea ce credem noi că suntem.
Gândiţi-vă la înregistrările video sau audio cu voi! De câte ori aţi fost impresionat
(şi nu neapărat pozitiv) de tonul vocii voastre. Gândiţi-vă la timpul petrecut în faţa
oglinzii, cât de bine vă cunoaşteţi gesturile, limbajul trupului şi cât de mult petrec
alte persoane observându-vă cu sau fără intenţie. Vă întrebaţi dacă au mai multe
informaţii relevante despre voi, despre ticurile fizice sau verbale? Câţi prieteni v-au
spus că nu ştiţi să spuneţi glume? Câţi prieteni v-au spus că „nu sunteţi în stare să
schimbaţi o siguranţă electrică”? Câtă atenţie acordaţi acestui gen de feedback?

În primă instanţă persoanele apropiate nouă reprezintă cele mai bune

„oglinzi personale” care pot furniza un feedback preţios legat de „realitatea”
pe care o proiectăm. Cunoaşterea de sine se realizează prin introspecţie
pornind de la informaţii externe – suntem ceea ce suntem doar în raport cu
ceilalţi din jur – nu ne putem construi identitatea personală în acest caz
pornind de la un vacuum. De aceea este important ca fiecare să-şi
construiască o reţea de persoane inteligente, atente, sincere (părinţi, prieteni,
colegi, soţ, soţie etc) pe care să le asculte cu adevărat, trecând de orgoliile
personale şi înţelegând acest proces drept unul de dezvoltare, de întărire a
autocunoaşterii. În acest context încep să apară indiciile legate de vocaţia
fiecăruia, de înclinaţiile ocupaţionale, de aspiraţiile fiecăruia, de punctele
forte şi de punctele slabe.
Al doilea pas, care aprofundează autocunoaşterea, implică persoane sau
instituţii care oferă consiliere profesională. Evident acest gen de consiliere
profesională trebuie să reprezinte un proces aproape continuu, plasat în
şcoala generală, liceu, facultate, oficiile de muncă şi şomaj (instituţii
publice) şi în firme de instruire şi consiliere profesională (instituţii private).
Altfel spus fiecare pentru fiecare etapă a vieţii trebuie asigurată nevoia de
consiliere profesională. De asemenea instrumentele şi tehnicile (teste de
personalitate, teste de aptitudini, teste proiective etc) îşi îndeplinesc mai bine
rolul dacă sunt adaptate unor grupuri ţintă: elevi, studenţi, tineri, adulţi,
persoane în vârstă, şomeri, persoane cu deficienţe, persoane de altă etnie sau

115
 unor domenii de activitate: armată, sănătate, educaţie etc. De data aceasta
autocunoaşterea nu este un proces general, de conturare a identităţii
personale, ci unul de conturare a identităţii profesionale.
Unul dintre cele mai cunoscute teste de personalitate folosite în
managementul carierei este cel al lui John L. Holland, un psiholog american.
Inventarul Preferinţelor Ocupaţionale (Vocational Preference Inventory -
VPI) pleacă de la premisa că oamenilor le place să fie în compania altor
persoane care au personalităţi asemănătoare şi că această preferinţă duce la
alegerea unei cariere în care şansa de a întâlni persoane de acelaşi gen este
mare. Testul identifică şase tipuri de personalitate: realist, investigativ,
artistic, social, întreprinzător şi convenţional (Figura n. Modelul Holland
RAISEC) şi şase tipuri de medii de muncă: realist, investigativ, artistic,
social, întreprinzător şi convenţional. Probabilitatea ca o persoană să fie
mulţumită, confortabilă la locul de muncă şi să aibă succes creşte cu cât
gradul de potrivire dintre tipul sau tipurile de personalitate dominantă şi
mediul de muncă este mai mare.
lucruri

Investigativ
Este persoana
Realist
ştiinţifică, orientată
Este persoana care
spre sarcină, căreia îi
posedă abilităţi
place să înveţe,
tehnice, mecanice,
analizeze, observe.
fizice sau atletice.
Preferă muncă ce
Preferă să muncească
solicită gândire
cu mâinile, unelte,
abstractă şi rezolvarea
maşini sau obiecte.
creativă a
problemelor.

Convenţional Artistic
Este persoana care Este persoana care
agreează sarcinile preferă să lucreze în fără
administrative sau de constrângeri, să-şi
birou cu un grad mare folosească imaginaţia.
informaţii de structurare, care Mediul este unul unde idei
necesită folosirea originalitatea în limbaj,
sistematică şi eficientă scriere, design,
a numerelor sau performanţă sau produse
informaţiilor şi este necesară.
planificarea prealabilă.

Întreprinzător Social
Preferă să influenţeze
Este tipul umanist,
sau să conducă pe ceilalţi
orientat spre munca în
pentru a atinge obiective
echipă şi preocupat de
de natură organizaţională
bunăstarea celorlalţi.
sau un câştig economic.
Preferă să comunice,
Preferă munca ce le
ajute, transmită,
aduce recompense
lumineze educe,
pentru abilitatea de a
instruiască sau să
vinde, convinge sau
informeze alte persoane.
motiva alte persoane.

oameni
Figura 1. Modelul Holland (RIASEC: realistic, investigative, artistic, social,
enterprising, conventional)

Este important astfel ca fiecare persoană să fie conştientă de tipul său de

personalitate, de domeniul de activitate, de ocupaţiile posibile şi de valorile

116
centrale ale unui astfel de mediu (Tabelul n. Descrierea modelului Holland)
pentru a avea coordonatele carierei perfecte pe care trebuie să o urmărească.

117
 Realist Investigativ Artistic Social Întreprinzător Convenţional
tehnic ştiinţă arte servicii sociale negocieri afaceri proceduri afaceri

Descriere ANALIZA
Preferă activităţiPreferă PIEŢEI
activităţi MUNCII
Preferă activităţile Preferă activităţi Preferă să lucreze Preferă activităţile
care cer ce implică ambigue şi ce implică cu oamenii, dar ordonate, supuse
manipularea fizică observarea şi nesistematice ce informarea, îşi concentrează regulilor, care în
a obiectelor, într- analiza implică forme ajutorarea şi energia în a general cuprind
un mediu fenomenelor expresive de dezvoltarea conduce, a informaţii scrise
profesional bine pentru a-şi scriere şi altora. controla şi a sau numerice,
ordonat, cu puţine dezvolta comunicare convinge pe analiza
cerinţe sociale. cunoaşterea şi verbală sau ceilalţi pentru a rezultatelor cu
înţelegerea vizuală. atinge obiectivele proceduri clare.
mediului în care personale.
trăiesc.

Trăsături Asocial; Distant; rezervat; Abstract; estetic; Atent; Strângător; Atent; precaut;
conformist; analitic; precaut; complicat; comunicativ; adaptabil; conştiincios;
sincer; lipsit de complex; critic; creativ; milos; demn de ambiţios; atrage controlat;
sentimente; curios; disciplinat; dezordonat; încredere; atenţia; cooperativ;
ascultător; intelectual; logic; emoţional; diplomat; încrezător; dornic eficient; inhibat;
modest; natural; meditativ; idealist; prietenos; darnic; să controleze; lipsit de
stăruitor; fizic; pesimist; precis; imaginativ; serviabil; idealist; energic; creativitate;
practice; simplu; rezervat; independent; plăcut; extravertit; ascultător;
direct; cumpătat; sistematic; intuitiv; original; responsabil; materialist; organizat;
nu se complică; orientat spre perceptiv; sociabil; spirit de optimist; persistent;
nepretenţios. sarcină; original, reflexiv; echipă; tolerant; persuasiv; practic; stabil;
independent. neconvenţional; înţelegător. hedonist; chibzuit;
imprevizibil. popular; îşi tradiţional.
asumă riscuri;
spontan.

Domenii de Proiecte care Cercetare; Creaţie literară; Construirea Mediu provocator, Muncă
activitate necesită abilităţi abilităţi design grafic; relaţiilor; activităţi care implică administrativă şi
manuale; sarcini matematice; dezvoltarea unor altruiste; cauze riscuri; de organizare;
mecanice şi analiză critică; produse; gândire nobile, idealiste; dezvoltarea unor menţinerea unei
tehnice; activităţi brainstorming; creativă; relaţii cu publicul afaceri; baze de date;
fizice; muncă în abilităţi de schimbarea şi sau cu clienţii; oportunităţi de sisteme de
natură; munca cu rezolvare a îmbunătăţirea instruire sau dezvoltare, de activitate bine
echipamente şi problemelor unor lucruri; comunicare; creştere; puse la punct,
unelte; repararea abstracte; muncă exprimare muncă de echipă recompense rutinare; ţinerea
şi montarea de studiu, artistică; program sau de grup; financiare; luarea evidenţelor şi
lucrurilor; munca academică; de muncă flexibil; activităţi care deciziilor este contabilitate;
cu obiecte; sarcini ştiinţifice; muncă solicită abilităţi de curentă; activităţi respectarea
muncă muncă de individuală. interacţiune cu de vânzare sau de procedurilor şi
individuală. precizie; muncă oamenii; muncă marketing; politicilor;
individuală de personal sau negocierea proiecte ce
de consiliere. afacerilor; implică abilităţi
activităţi numerice;
antreprenoriale. rapoarte
detaliate;
program de
muncă structurat.

Ocupaţii Fermier, pădurar, Chimist, Dansator, scriitor, Consilier, asistent Agent de vânzări, Secretariat,
posibile pompier, ofiţer de matematician, editor de cărţi, social, asistent judecător, avocat, funcţionar public,
poliţie, mecanic biolog, fizician, designer haine, medical, terapeut, manager de hotel, contabil, poştaş,
de zbor, pilot, veterinar, designer web, profesor, agent imobiliar, operator PC,
tâmplar, inginer farmacist, actor, DJ, bibliotecar, director de programator.
constructor, şofer arhitect, dentist, compozitor, instructor de şcoală,
de tir. electronist. muzician. sport. administrator,
broker, inspector
etc.

Valori Recompense Dezvoltarea Exprimarea Ocrotirea Realizarea din Realizarea din

materiale personală; creativă a ideilor, bunăstării celor punct de vedere punct de vedere
tangibile; realizări achiziţia de noi emoţiilor şi din jur; binele material şi financiar şi putere
materiale în cunoştinţe; sentimentelor; public. statutul social. în arena politică
mediul extern, accesarea unui libertatea de sau de afaceri.
nou nivel de exprimare.
profunzime a
„realităţii.

Tabelul n. Descrierea modelului Holland

În această etapă are loc o cartografiere a mediului organizaţional, o
poziţionare pe piaţa muncii. Ca urmare a procesului de autocunoaştere, şi a
procesului de reducţie facilitat de acesta, zona ocupaţională ce trebuie
cartografiată este circumscrisă (în funcţie de tipul de personalitate
identificat, de feedback-ul primit de la cei din jur, de consilierea
ocupaţională primită) la un domeniu de activitate – turism, presă, vânzări IT,
educaţie, armată, sănătate etc.
Sursele folosite pentru informare pot fi: contacte personale, interviuri,
conferinţe, rapoarte, broşuri, presă, Internet, Camerele de Industrie şi
Comerţ, asociaţii profesionale, firme de recrutare. Cu cât aceste surse sunt
mai variate şi mai informate, cu atât imaginea zonei profesionale care
interesează devine mai clară.
Pentru a naviga într-un mediu tot mai competitiv, cu o frecvenţă mare a
schimbărilor, este nevoie să se răspundă la o serie de întrebări de explorare
care alcătuiesc un portret robot al mediului care interesează:
Care este tipul de organizaţie în care doresc să muncesc? Care este structura unei
astfel de organizaţii? Cum funcţionează organizaţia vizată? Care este tipul de cultură
dominant? Care sunt cunoştinţele (educaţia) necesare? Care sunt trăsăturile de
personalitate necesare? Care sunt abilităţile cerute într-o astfel de organizaţie? Cum
este mediul, condiţiile de lucru? Cum influenţează economia în ansamblu? Care este
situaţia în plan european?
Este evident că frecvenţă schimbărilor pe piaţa muncii este foarte mare.
Abilităţile tehnice au lăsat locul abilităţilor IT, mobilitatea ocupaţională a
crescut vertiginos, are loc o reducere a dimensiunilor organizaţiei, o
descentralizare, reducerea continuă a costurilor, iar inovaţia este la loc de
cinste. Acestor tendinţe li se asociază de multe ori şi efecte negative: teamă,
încredere redusă în sine, competiţie, frustrare, stres, neîncredere etc. E bine
ca fiecare persoană care intră pe piaţa muncii să-şi facă temele, să cunoască
bine ceea ce îşi doreşte.

PLANIFICAREA CARIEREI
Din etapa autocunoaşterii şi a analizei pieţei muncii ar trebui să se contureze
o imagine tot mai clară a slujbei ideale şi a distanţei dintre oferta personală şi
nevoia pieţei – are loc o înţelegere a realităţii (Broscio, M. and Scherer, J.,
2003). Această realitate este definită în termeni de cerere şi ofertă:
nevoile şi oferta individului pe de o parte şi nevoile şi oferta firmei pe
de altă parte (Tabelul n. Înţelegerea realităţii).
Dacă nevoile individului nu sunt satisfăcute de oferta companiei,
atunci compania pică de cele mai multe ori de pe lista carierei dorite –
din păcate această etapă a înţelegerii realităţii vine de cele mai multe
ori după angajare datorită efortului minim investit în cunoaşterea
companiilor din domeniu. Dacă oferta companiei este tentantă, dar
oferta individuală lasă de dorit, atunci este identificată zona de
creştere, de dezvoltare profesională care va face obiectul planificării

119
carierei. Suprapunerile dintre nevoile/oferta individuală şi
nevoile/oferta companiei arată punctele comune, iar golurile fie de o
parte fie de alta arată zonele care trebuie acoperite.

Nevoile individuale Oferta companiei

Cele mai importante valori personale:
avansare, recompensare, călătorii,
creativitate, sănătate, timp liber,
independenţă, muncă în echipă, provocare
etc.
Oferta individuală
Principalele realizări profesionale (cum a
contribuit „x” la succesul organizaţiei),
care sunt abilităţile şi cunoştinţele prin
care „x” se face remarcat, se diferenţiază
pe piaţa muncii, etc.
Beneficiile, salariul, oportunităţile de
dezvoltare, libertatea de decizie,
condiţiile de muncă, colegii, instruirea
oferită etc.
Nevoile companiei
Principalele probleme competitive ale
organizaţiei; nevoile clienţilor care nu
sunt abordate; cunoştinţele şi abilităţile
lipsă sau greu de găsit pe piaţa muncii etc.

Tabelul n. Înţelegerea realităţii.

Sursa: Adaptare după Broscio, M. and Scherer, J., 2003, p.77.

Urmează apoi definirea, structurarea modului în care o persoană îşi poate

atinge obiectivele profesionale. Avem de a face cu management de proiect,
în care în centrul proiectului este propria persoană. (Dubois, D.D., 2000)
Planificarea carierei implică stabilirea obiectivele personale pe termen lung
şi pe termen scurt care să permită dezvoltarea carierei în direcţia dorită
(Tabelul n. Planul de dezvoltare a carierei).

Plan de acţiune pe termen scurt

Golurile Activitatea Termenul Resursele Persoanele
identificate: corespondentă stabilit necesare resursă

Plan de acţiune pe termen lung

Golurile Activitatea Termenul Resursele Persoanele
identificate: corespondentă stabilit necesare resursă

Tabelul n. Planul de dezvoltare a carierei

Sursa: Adaptare după Broscio, M. and Scherer, J., 2003 şi Dubois, D.D., 2000

Planificarea carierei este un proces continuu, ciclic, adaptat nevoilor

personale şi caracteristicilor domeniul de activitate al carierei dacă se
doreşte ca nivelul de performanţă şi profesionalism să rămână la
standarde înalte, să fie actualizat „noilor realităţi”.

120
DEZVOLTAREA CARIEREI
Dezvoltarea carierei este etapa în care odată clarificată direcţia carierei şi
ocupat postul dorit, printr-o serie de activităţi bine ţintite se poate accelera
traseul profesional. Nu este vorba neapărat despre o reţetă sigură pentru
succes, dar efectul cumulativ al acestora pot impulsiona cariera. Aceste
acţiuni vizează: performanţă dincolo de atribuţiile obişnuite; vizibilitate;
loialitate; identificarea unor mentori; colegi şi subordonaţi valoroşi;
oportunităţi de dezvoltare; experienţă internaţională; demisii inteligente.
(Werther, W.B. JR., and Davis, K., 1993)
Performanţa dincolo de atribuţiile specificate în fişa postului atrage atenţia
în organizaţie. Când majoritatea oferă 100% din capacitate, doar un
randament de 110% te poate face remarcat. Performanţa este principala sursă
de energie pentru carieră – arată că angajatul este pregătit pentru un al nivel
de responsabilităţi.
Vizibilitatea este un aspect care scapă multor angajaţi. Performanţa este
inutilă de multe ori dacă nu este promovată, făcută publică, dacă nu se „bate
toba” în legătură cu propriile realizări, sau dacă nu se face pasul înainte
atunci când este cazul.
Studiu de caz. „Paula Dorsey a remarcat faptul că doi directori executivi munceau
sâmbăta dimineaţa. Deoarece făcea parte dintr-un grup de 12 angajaţi dintr-un stagiu
de instruire managerială, a decis că dacă va veni şi ea sâmbăta la muncă pentru a
creşte vizibilitatea pentru persoanele cheie care vor lua decizii legate de carieră.
Curând cei doi directori executivi au început să o salute pe nume când se întâlneau
pe coridor. Chiar din timpul programului de instruire a fost repartizată într-un
comitet de introducere a unor noi produse, comitet care planifica strategia pentru
produsele noi. La finalul programului de instruire, Paula a fost promovată pe postul
de asistent manager produs pentru o nouă linie de telefoane. Ceilalţi 11 participanţi
la programul de instruire au primit posturi puţin importante.” (Werther, W.B.JR., and
Davis, K., 1993, p.392)

Loialitatea faţă de organizaţie este valorizată de către factorii de decizie din

organizaţii. Cu cât perioada petrecută în companie este mai mare, cu atât
capitalul de loialitate acumulat creşte. Pe o piaţa a muncii în care resursele
umane sunt tot mai rare; efortul şi costurile necesare recrutării, selectării,
integrării şi instruirii cresc vertiginos, loialitatea începe să fie din nou la
mare preţ. Unele organizaţii încearcă să cumpere loialitatea prin salarii şi
beneficii mari sau să o forţeze prin clauze de fidelitate încorporate în
contractele de muncă. „Oferind cariere, nu slujbe” organizaţiile îşi asigură un
fond de talente care să permită în timp recrutarea managerilor din surse
interne.
Identificarea unor mentori reprezintă o altă cale de propulsare a carierei. Un
mentor este o persoană care oferă informal sfaturi legate de carieră. Este o
călăuză, care a trecut prin aceeaşi zonă profesională, care cunoaşte
scurtăturile şi pericolele. Un mentor poate de asemenea să propună angajatul
pentru instruire, transferuri, promovări – mentorul devine un „sponsor”.

121
Colegii şi subordonaţii valoroşi sunt cei care pot ridică nivelul de eficienţă şi
spori şansele de promovare. Deoarece cadrul profesional este unul social,
succesul este mai aproape atunci când un grup de oameni trag într-o anumită
direcţie. Apartenenţa la un grup permite utilizarea în momente de criză
resurse umane suplimentare, creşte sentimentul de securitate, iar în
momentul în care o persoană din grup avansează, loialitatea faţă de grupul
care l-a ajutat se transformă în oportunităţi de promovare şi pentru ceilalţi (îi
trage după el).
Oportunităţile de dezvoltare (programe de instruire, diplome universitare şi
postuniversitare, înscrierea în asociaţii profesionale, participarea la
conferinţe, transferuri, schimburi de experienţă) sunt aspecte care adaugă
valoare persoanei interesate de cariară. Extinderea abilităţilor, a competenţei
angajaţilor, în zonele de interes ale organizaţiei duce la o complementaritate
utilă ambelor părţi.
Experienţa internaţională într-o epocă a globalizării este tot mai importantă.
Angajaţii care sunt confortabili să călătorească, să negocieze cu firme şi
persoane din străinătate, să se adapteze şi să înţeleagă diferite culturi sunt
printre primii trecuţi pe lista avansărilor. O astfel de abordare denotă
încredere în forţele proprii, independenţă, flexibilitate şi deschidere spre
învăţare.
Demisiile inteligente sunt o altă activitate care paradoxal este legată de
dezvoltarea carierei. Loialitatea faţă de propria carieră este adeseori mai
mare decât loialitatea faţă de o firmă. Dacă oportunitatea de învăţare, de
avansare şi de câştig suplimentar (financiar sau avantaje) apare pe parcursul
carierei la altă organizaţie. Aceste oportunităţi coroborate cu un post care nu
mai oferă nimic, în care dezvoltare şi avansarea este blocată şterg orice
sentiment de vinovăţie.
Studiu de caz. Într-o firmă de vânzări, un tânăr capabil, creativ, dinamic a avansat
destul de repede. În 3 luni a învăţat tot ce era de învăţat despre produsele pe care le
vindea (produse de papetărie); în alte 3 luni a creat relaţii suficient e bune cu
majoritatea clienţilor încât să înceapă să fie cu adevărat productiv; iar în încă trei
luni Alexandru anticipa că va prinde tot ceea ce trebuie să ştie pentru a fi un adevărat
profesionist în vânzările în domeniul papetăriei. Firma în care muncea era o firmă de
familie, avea succes şi 15 angajaţi (managerii – 5 la număr – făceau parte din familia
ce deţinea afacerea).

Care sunt implicaţiile contextului respectiv pentru cariera lui Alexandru? Ce puteţi
spune despre oportunităţile de învăţare, de dezvoltare? Uneori se spune că „o
experienţă de 10 ani nu este decât o experienţă de un an, reluată de 10 ori... regăsim
aceste vorbe în situaţia prezentată?

Dacă reluăm cele activităţile de dezvoltare a carierei (performanţă dincolo de

atribuţiile obişnuite; vizibilitate; loialitate; identificarea unor mentori; colegi
şi subordonaţi valoroşi; oportunităţi de dezvoltare; experienţă internaţională;
demisii inteligente), observăm că un angajat care operează conştient ,
proactiv, schimbările necesare la nivelul lor, va avea clar câştig de cauză într-

122
o competiţie cu alt angajat care aşteaptă reactiv ca organizaţia să facă ceva
pentru cariera şi bunăstarea lui.

BIBLIOGRAFIE
Broscio, M. and Scherer, J., Creating and Implementing a Reality-
Based Career Plan, in Journal of Healthcare Management, 2003,
pp.76-81
DeCenzo, D.A. and Robbins, S.P., Fundamentals of Human Resource
Management, John Wiley & Sons, 2007
Dubois, D.D., The 7 Stages of One’s Career, in Training & Development,
December 2000, pp. 45-50
Komisar, R., Godby Career, Hello Success, in Harvard Business Review,
March-April 2000, pp.161-174
Otte, F.L. and Kahnweiller, W.M., Long-range Career Planing Dusineg
Turburent Times, in Business Horizons, January-February 1995, pp.2-7
Werther, W.B.JR., and Davis, K., Human Resources and Personnel
Management, McGraw-Hill International Editions, 1993, pp.375-399

123