UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU

FACULTATEA DE INGINERIE "HERMANN OBERTH"

MASTER : MSSRM

MANAGEMENT
Evaluare

ndrumtor :
Prof.Univ.Dr.Ing.Lucian CIOCA

Masterand:
Gavril Raul

Sibiu , 2013

Cuprins

A. Alegei o organizaie real, pe care o cunoatei sau una

imaginar.....pag.3
B. Rspundei la urmatoare ntrebri..pag.8
C. Studiu de caz...pag.14
D. Managementul strategic..pag.16
Bibliografie.....pag.18

A. Alegei o organizaie real pe care o cunoatei sau

una imaginar
Managementulesteunuldinfactoriiesenialicareexplic
deceoarestebogatsausrac.
Richard Farmer
1. Denumii organizaia aleas i prezentai obiectul principal de activitate al acesteia.
SC DORINFLOR SRL este o societate pe aciuni nfiinat prin fuziunea a dou
ntreprinderi cu profil tehnic.Aceast societate s-a dezvoltat valorificnd tradiia de peste
20 de ani n producia de piese i componente auto, asimilnd produse de nalt
tehnicitate n acest domeniu.
Cu trecerea timpului, societatea a trecut la fabricarea de arcuri pentru
autovehicule i trenuri, arcuri lamelare, amortizoare telescopice, hidraulice, mecanisme
de direcie, aparatur de frn auto, cilindri de frn. Creterea i extinderea nivelului de
tehnicitate al dotrilor au condus la proiectarea i asimilarea de noi produse performante,
astfel nct pentru unele dintre acestea societatea deine brevete de invenie.

2. Precizai dac este o organizaie de afaceri sau una nonprofit.

SC DORINFLOR SRL este o organizaie de afaceri. Obiectivul principal este
obinerea de profit.
3. Indicai minim dou resurse financiare i minim dou resurse informaionale ale
acesteia.
Resurse finaciare :
- profitul;
- investiiile acionarilor;
-credite;
-contracte.

Resurse informaionale:
-previziunea vnzrilor;
-datele despre competitori;
-lista preurilor furnizorilor;
-veniturile populaiei.

4. Pentru aceast organizaie construii o structur organizatoric (organigrama).

Manager general

Manager marketing

Manager financiar

Departamente:
- dezvoltare de
produse;
- promovare;
- distribuie;
- logistic cumprri;
- marketing vnzri.

Departamente:
- financiar/contabil;
- investiii;
- analiz costuri/preuri:
- cotroling.

Unitatea I de producie
- Atelier componente
auto;
- Atelier tratamente
tehnice.

Unitatea II de producie
- Fabric de aparate frn,
subansamble cabin;
- Fabric de reparaii
intre utilaje.

Manager operaional
Departamente:
- proiectarea produselor i a
procesului tehnologic;
- pregtirea fabricaiei;
- laborator ncercri produse;
- control produse i procese;
- planificare, dezvoltare,
auditul calitii i al
mediului.

Unitatea III de producie

- Fabric de arcuri;
- Atelier de galvanizare;
- Fabric de piese tanate.

Manager resurse
umane
Departamente:
- planificarea resurselor
umane;
- recrutarea i selecia
angajailor;
- perfecionarea i
dezvoltarea ;
- relaiile publice.

Alte uniti
- Baz de transport;
- Baz comercial;
- Baz energetic.

5. Precizai cele trei nivele de conducere pentru aceast organigram.

Oconducerentreinufuncioneazdectatuncicndunul
dinmembriestebolnavialtulenconcediu.
H.van Loon
Nivelele de conducere pentru organigrama prezentat mai sus sunt:
Conducerea de nivel superior:
- managerul general;
- cei patru manageri pe domenii (marketing, financiar, operaional,
resurse umane).
Conducerea de nivel mediu:
- efii departamentelor aflate n subordinea celor patru manageri.
Conducerea de nivel inferior:
- efii unitilor de producie;
- efii de ateliere;
- efii de birouri;
- maitri.
6. Indicai minim trei atribuii ale managerului de vrf.
Managerul de vrf are urmtoarele atribuii:
- stabilete obiectivele organizaiei;
- stabilete strategia global;
- stabilete tacticile de operare;
- reprezint organizaia n mediul extern;
- stabilete ntlniri cu oficiali ai altor organizaii;
- achiziioneaz alte companii.
7. Pentru organizaia aleas, comentai influena asupra acesteia a dimensiunii
economice i a celei politico-legale.
. Asumndu-i starea de transformare caracteristic acestei perioade, SC
DORINFLOR SRL a devenit o organizaie care a nvat, o companie flexibil, adaptabil,
permanent atent la mediul economic n care a evoluat, la schimbrile politico-legale i cu
rspuns rapid la modificrile acestuia.
Astfel, societatea i-a mobilizat eforturile pentru a recupera decalajul pe care
industria noastr l avea fa de cea occidental. A valorificat fora de munc cu calificare
nalt n domeniu operaional i n cel al expertizei n diferite domenii (finaciar i
economic), a dezvoltat nivelul de tehnicitate al dotrilor, concomitent cu dezvoltarea
corpului ingineresc i implicit a cerceterii i inovaiei.

8. Pentru organizaia aleas, comentai influena competitorilor (concurenei) i a

consumatorilor (clienilor) asupra acesteia.
Competitorii au influenat constant i ntr-o manier larg deciziile privind
activitatea organizaiei. Pe o pia cu concuren n continu cretere, n care s-au simit
interveniile unor societi cu tradiie venite din afara rii, s-au impus msuri de
respectare a unor standarde ridicate privind calitatea produselor, proiectarea i asimilarea
de noi produse, formularea unor planuri de marketing, promovare i distribuie adaptate.
Consumatorii au reprezentat unul dintre factorii cei mai importani din mediul
extern care au influenat dezvoltarea organizaiei.Identificarea necesitilor vechilor
clieni, dar i ale unor poteniali clieni a constituit una dintre prioritile firmei, unul
dintre factorii care au stat la baza strategiilor de dezvoltare. Schimbrile n timp ale
necesitilor clienilor au determinat schimbri n organizarea produciei i a distribuiei.
9. Pentru organizaia aleas, dai dou exemple de bariere n realizarea unor obiective
propuse.
n realizarea obiectivelor pe care i le-a propus organizaia, ar putea interveni
urmtoarele bariere:
- sistemul de retribuie impropriu;
- defectuoasa colaborare cu distribuitorii;
- calitatea sub standardele fixate a produselor oferite de furnizori;
- exagerarea eluri calitative sau cantitative.
10. Descriei misiunea organizaiei precum i dou obiective strategice pentru aceasta.
Misiunea organizaiei:
SC DORINFLOR SRL este un partener de termen lung pentru toi clienii si,
meninndu-i poziia de lider pe piaa intern i realiznd piese de schimb i componente
auto competitive pe piaa internaional.Societatea i dorete ntrirea imaginii de marc
pe piaa intern i internaional.
Obiective strategice:
- creterea competitivitii produselor;
- consolidarea reelei de distribuie;
- mbuntirea procesului de aprovizionare;
- creterea performanelor angajailor.

11. Pentru organizaia aleas, propunei nite indicatori i calculai volumul critic de
bunuri sau servicii i prezentai grafic, la scar, rezultatele obinute.
Pentru determinarea volumului critic de producie la fabricarea unui arc lamelar al
crui pre de vnzare este de 290 000 u.m./buc. se iau n considerare urmtoarele costuri i
cheltuieli:
- costul materiilor prime i al materialelor auxiliare este de 180 000 u.m./buc.;
- cheltuielile cu munca direct sunt de 70 000 u.m./buc.;
- cheltuielile cu energia sunt de 14 miliarde u.m./an;
- cheltuielile cu TESA sunt de 8 miliarde u.m./an;
- cheltuielile administrative sunt de 8 miliarde u.m./an.
Prin urmare, cv = 180 000 u.m. + 70 000 u.m. = 250 000 u.m./buc.;
CF = 14 mld.+ 8 mld. + 8 mld. = 24 mld./an;
p = 290 000 u.m./buc.

Astfel, se obine un volum critic Q =

CF
30 10 9
=
= 750000 buc.
p cv (290 250) 10 3

VT
Venituri
i costuri
(mld. u.m.)

CT
Cv

210
180
150
120
90
60
30

CF
Qcr
250

500

750

1000

Volumul prod.(Q)
(mii. buc.)

B. Rspundei la urmatoare ntrebri:

1. Care sunt cele patru trsturi indispensabile ale unui manager? Dintre acestea
comentai capacitatea de autoevaluare, autoapreciere i autocritic.
Abilitile absolut necesare unui manager sunt:
- inteligena;
- capacitatea de autoevaluare, autoapreciere i autocritic;
- capacitatea de supervizare i control;
- capacitatea de comunicare.
Capacitatea de autoevaluare, autoapreciere i autocritic sunt abilitile care
asigur o bun ancorare a managerului n realitate. Lipsa acestora poate duce la o
exagerare ( fr limite uneori) a capacitii personale ale managerului, la credina c el
este omnipotent i atotcunosctor i prin urmare la imposibilitatea de a aprecia obiectiv
aporturile subalternilor.Cum fiecare persoan reprezint o fiin unic, nseamn c orice
manager-fr excepie este dator s dea dovad de o infinit flexibilitate n
comportamentul fa de subalterni, pe de o parte, i n nelegerea aspiraiilor i
trebuinelor acestora, pe de alt parte. Aceast boal nu mrete puterea managerului, n
schimb distruge armonia i creaz o atmosfer de noi contra lor sau cine nu este cu noi
este mpotriva noastr.
2. Precizai i comentai schema cu aptitudini manageriale n funcie de nivelele de
conducere.
n funcie de nivele de conducere exist o variaie a importanei pe care o dein
diferitele aptitudini manageriale. Astfel, aptitudinile conceptuale i cele de analiz i
diagnoz sunt deosebit de importante pentru managerii de vrf. Acetia trebuie s
neleag relaia cauz-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere strategic.
De asemenea ei trebuie s aib abilitatea de a identifica cel mai apropiat rspuns la o
situaie, s defineasc problema, s descopere cauzele i s o rezolve.
n acelai timp, schema cu aptitudini manageriale n funcie de nivelele de
conducere arat ca fiind mai puin importante pentru managerii de vrf cunotinele de
specialitate i aptitudinile interpersonale, acetia concentrndu-se pe problemele majore de
larg perspectiv ale organizaiei. Cunotinele de specialitate i aptitudinile interpersonale
crescute sunt abiliti absolut necesare managerilor de la nivelele inferioare de conducere.
3. Comentai cultura organizaional.
Cultura organizaional este dat de un set de valori, tradiii, mituri, sloganuri, etc.
care ajut membrii ei s neleag starea de fapt a organizaiei, cum i nfptuiete aceasta
sarcinile i ce este important pentru ea. Cultura este un concept abstract i intangibil
definit prin msurarea sau observarea anumitor obiective. Ea joac un rol important n
compartimentul managerial, i nu numai.
Cultura organizaional se formeaz i se dezvolt pe parcursul timpului. Punctul
de pornire al acesteia este dat tocmai de momentul nfiinrii organizaiei. Pe msur ce
organizaia crete, cultura organizaiei se modific prin simboluri, istorii, idoli, sloganuri,
aniversri, prezentarea succeselor i experienei, etc.
8

4. Enumerai treptele utilizate n luarea deciziei nsoite de un exemplu.

Procesul de luare a deciziei presupune urmtoarele etape:
- recunoaterea i definirea situiei decizionale
- identificarea alternativelor (variantelor)
- alegerea variantei optime
- implementarea variantei optime
- urmrirea i evaluarea soluiei implementate(feed-backul).
Exemplu:

Recunoaterea situaiei deciziionale: Managerul educaional

identific urmtoarea situie: un cadru didactic suplinitor (doar cu patru ore in
aceast unitate de nvmnt) a lipsit de dou ori fr s anune.

Alternative : 1. neplata orelor neefectuate i mustrarea in faa consiliului profesoral;

2.discuie cu profesorul n cauz pe baza subiectului i fixarea unei
.
modaliti de recuperare a orelor;
3. neplata orelor efectuate, informarea superiorilor i solicitarea unui alt
cadru didactic;
4. discutarea situaiei n Consiliul de administraie i desemnarea unui
membru al acestuia care s se ocupe de rezolvarea ei.

Alegerea variantei : Se opteaz pentru varianta 2.

Implementarea variantei optime:Se stabilete o modalitate de recuperare (innd cont

de propunerile cadrului didactic n cauz i de opiunile elevilor).

Urmrirea i evaluarea soluiei implementate: Evaluarea soluiei se face cu

sprijinul coordonatorului de comisie creia i aparine cadrul didactic n cauz.
5. Dai un exemplu de decizie luat n condiii de certitudine.
Un constructor trebuie s achiziioneze cteva utilaje pentru transport. El solicit
oferte de la furnizori. Aceste oferte care prevd n principal preul, termenii de livrare,
capacitatea, garanie, sunt variante certe (sigure) din care managerul trebuie s aleag una.
6. Comentai procesul de luare a deciziei cu ajutorul intuiiei.
Unul dintre elementele comportamentale care influeneaz procesul de luare a
deciziei, naintea logicii i raionamentului, este intuiia. Aceasta presupune o credin (o
ncredere) despre un lucru fr consideraii de contiin. Managerul, cteodat, ia o
decizie simind c aceasta este corect. Aceast intuiie se bazeaz pe ani de practic i
experien, cnd el s-a ntlnit adeseori cu situaii similare. El ia decizia fr s mai treac
prin acele trepte specifice procesului de luare a deciziei.
7. Prezentai legtura dintre tipurile de planuri i factorul timp.
Planurile strategice sunt acelea care asigur realizarea obiectivelor strategice.
Planul strategic este un plan general prin care se contureaz deciziile de alocare a
resurselor, prioritile precum i treptele ( termenele) de realizare a planurilor strategice.
Aceste planuri se stabilesc de ctre consiliile de administraie i de ctre conducerea de
nivel superior; ele sunt stabilite n general pe termen lung.

Planurile tactice urmresc realizarea obiectivelor tactice i sunt dezvoltate s

implementeze pri specifice din planul strategic. Ele sunt tipice conducerii de nivel mediu
i de nivel superior, se concentreaz mai mult pe obiective concrete i specifice i sunt
stabilite pe termene mai scurte decr planurile strategice.
Planurile operaionale se concentreaz n exclusivitate pe ndeplinirea
obiectivelor operaionale. Acestea deriv din planurile tactice i sunt dezvoltate de
conducerea de la nivel mediu i inferior, pe termen scurt, de obicei un an.
8. Enumerai barierele care apar n procesul de planificare.
n procesul de planificare pot s apar urmtoarele obstacole:
- mediul dinamic i complex;
- opoziia la stabilirea obiectivelor a unora dintre managerii organizaiei;
- rezistena la schimbare;
- restriciile (lipsa resurselor umane, a celor financiare i fizice, restriciile
legale, concurena i lipsa de informaie);
- timpul necesar procesului de planificare.
9. Dai exemple de activiti din sfera serviciilor.
Activitile din sfera serviciilor nu se concentreaz pe produse fizice, tangibile. Ele
se axeaz pe acele transformri care au loc n bnci, organizaii de turism i de
transport, n educaie, n sntate etc. Exemple de astfel de activiti ar putea fi :
- formarea, educaia;
- profilaxia, controlul, ngrijirea medical;
- consultana juridic;
- transportul, cazarea, agrementul, ghidajul.
10. Definii leadership-ul. Comparai-l cu managementul.
Leadership-ul este capacitatea de a-i conduce pe alii,cu condiia ca acei oameni
s accepte s fie condui.
Leadership-ul reprezint activitatea managerial care maximizeaz
rezultatele,stimuleaz creativ rezolvarea problemelor i promoveaz morala i satrisfacia.
Leadership-ul poate fi definit att ca proces ct i ca o nsuire. Ca proces, el
reprezint folosirea influenei necoercitive n vederea concretizrii obiectivelor unei
organizaii sau unui grup, prin implementarea comportamentului pentru realizarea acestor
obiective i s sprijine grupul definit sau cultura organizaional. Ca nsuire, el este
reprezentat de un ir de caracteristici atribuite unor persoane care sunt percepute ca fiind
lideri.Cteva trsturi comune marilor lideri sunt urmtoarele: au personaliti puternice;
sunt credibili; sunt hotri; se afl la locul potrivit, n momentul potrivit; au farmec;
dovedesc curaj; sunt buni oratori; au o viziune clar; au scopuri precise; au un mesaj
simplu; i mobilizeaz adepii; sunt nvingtori; sunt aproape n totalitate
brbai/militari/politicieni.
Unmanagementbunesteartadeafaceproblemele attde
interesanteisoluiilelorattdeconstructive,ncttoat
lumeasvreasseapucedetreab
Paul Hawken
10

Managementul presupune utilizarea resurselor companiei i a regulilor i

procedurilor formale n vederea atingerii obiectivelor.
Managementul reprezint un set de activiti care includ planificarea i luarea
deciziei, organizarea, conducerea (leading-ul) i controlul, direcionate pentru organizarea
resurselor umane, finaciare, fizice i informaionale, cu ajutorul crora se realizeaz
elurile organizaionale ntr-o manier eficient i efectiv.
n fiecare grup se manifest influena unei persoane asupra celorlalte prin care
acestea din urm cred c, urmndu-l, vor reui mai bine s-i realizeze scopurile. Pentru
activitatea de management, aceast influen este deosebit de important, ntruct
managerul poate realiza fr for i putere, numai prin efectul de dominaie
neintenionat, obiectivul propus.
11. ntocmii o schem cu avantajele i dezavantajele specializrii.

Specializarea
Avantaje
Crete
dexteritatea
angajatului

Scade
timpul
dintre dou
sarcini
consecutive

Dezavantaje

Reduce costurile legate

de perfecionarea
angajatului

Permite
ndeplinirea
mai rapid
a sarcinilor
de munc

Monotonie,
plictiseal,
insatisfacie

Absenteismul

Beneficiile anticipate
prin specializare nu
se realizeaz
ntotdeauna

Diminuarea
calitii

12. Comentai procesul de centralizare descentralizare delegare.

Procesul de delegare este procesul prin care un manager repartizeaz, n mod
nesistematic, o parte din sarcinile lui totale de lucru, ctre alii. Procesul de delegare este
justificat de urmtoarele considerente:
- managerul poate realiza sarcini sporite de lucru;
11

subordonaii pot ajuta la degrevarea unor pri importante din sarcinile de lucru
ale managerului;
- n multe probleme subordonaii sunt mai experi dect managerii;
- delegarea constituie un mod de dezvoltare a subordonailor n vederea
promovrii lor n viitor;
- prin participarea la rezolvarea problemelor i la luarea deciziei, subordonaii
nva multe probleme i i mbuntesc deprinderile manageriale.
Descentralizarea este procesul de delegare sistematic i permanent a puterii i
autoritii ctre managerii de la nivelul inferior i de mijloc al organizaiei, n timp ce
centralizarea este procesul de reinere sistematic a puterii i autoritii n minile
managerilor de la nivel de vrf.
Centralizarea-descentralizarea este determinat de o serie de factori. Unul dintre
acetia este mediul extern al organizaiei. Pentru organizaiile care i desfoar
activitatea ntr-un mediu complex i cu un grad mai mare de incertitudine se recomand
ntr-o mai mare msur descentralizarea. Un factor este lagat de tradiia, n acest sens,
existent n organizaie.
Natura decizieie este un alt factor. Deciziile care implic riscuri i costuri majore
conduc la centralizare.
13. Precizai cele patru etape ale procesului de control nsoite de cte un exemplu.
Un sistem de control, indiferent de tipul lui, trebuie s cuprind patru etape:
1. Stabilirea standardelor (normelor) de performan
Exemplu: Pentru un constructor:
- realizarea la termen a cel puin 90% dintre lucrrile contractate;
- creterea cu 20% a volumului de lucrri contractate.
2. Msurarea realizrilor:
Exemplu:
- verificarea sptmnal a stadiului lucrrilor de pe antierele firmei i a
ncadrrii n graficele prestabilite;
- verificarea modalitilor de ntocmire a ofertelor pentru licitaiile de lucrri, a
modalitilor de promovare, a serviciilor pe care firma le ofer.
3. Compararea realizrilor cu standardele:
n urma comparrii, se poate constata dac realizrile la un moment dat sunt
apropiate, superioare sau inferioare standardelor. Problema care se pune este s se
determine abaterea permis de la standard nainte de a ncepe o aciune de corecie. Este
necesar analizarea atent a tuturor factorilor care ar putea influena abaterea
4. Evaluarea i aciuni corective:
n funcie de constatrile de la punctul 3, se poate decide:
- meninerea strii de fapt (cnd nu apar abateri semnificative);
- corectarea deviaiei;
- schimbarea standardelor.
14. Care sunt cauzele rezistenei la schimbare i ce tehnici se folosesc pentru depirea
acesteia.
Pentru depirea rezistenei la schimbare se folosesc urmtoarele tehnici:
1. Participarea este considerat cea mai eficient cale pentru nvingerea
rezistenei la schimbare.
12

2. Informarea i comunicarea. Informnd angajaii privitor la necesitatea

schimbrii i la rezultatele acesteia, ei i vor reduce rezistena la schimbare.
3. Introducerea gradual a schimbrii poate conduce la rezultate semnificative.
Angajaii se vor obinui n timp cu schimbarea.
4. Analiza balanei forelor care ajut la procesul de schimbare n raport cu
acelea care se opun acestui proces.

13

C. Studiu de caz

Identificarea unor avantaje competitive

la SC SOLO TRADING SA
Cndoameniigndesc,eminunat.Cndspunceeacegndesc,
devinputernici,iarcndfacceeacespun,auajunsnelepi
Oreste Teodorescu
Firma SC SOLO TRADING SA este o firm bine cunoscut n domeniul
vnzrilor cu amnuntul n Romnia. Ea a fost nfiinat prin fuziunea a dou mari
societi cu tradiie pe piaa vnzrilor de bunuri de consum (mbrcminte, nclminte)
i respectiv pe cea a bunurilor de folosin ndelungat (maini de splat, frigidere,
aspiratoare etc).
n 1992, odat cu ncheierea procesului de privatizare a societii, managerii firmei
au contientizat faptul c pericolul unor competitori capabili s ofere produse de nalt
calitate la preuri atractive precum i impactul puternic al schimbrilor din societatea
romneasc ar putea crea probleme competiionale serioase.
SC SOLO TRADING SA s-a micat rapid pentru a face fa, din punct de vedere
strategic, schimbrilor principale care au avut loc n mediul extern general i n cel
industrial. Concluzionnd c firma nu poate concura pe termen lung bazndu-se numai pe
tradiia sa istoric, managerul general credea c o neglijare a schimbrilor din mediu ar
putea conduce la scderea competitivitii strategice i a profitabilitii firmei. De aceea,
n 2002, mpreun cu fabricanii de mrfuri a realizat sondaje n rndul consumatorilor.
Rezultatele sondajelor artau o dorin general a romnilor spre creterea rapid a
confortului casnic, dar i existena unui segment important al populaiei care apreciaz
produsele de calitate, garantate de marfa sub care sunt fabricate.
n privina bunurilor de larg consum, managerii firmei au stabilit c este necesar
crearea unei imagini adecvate pentru produsele livrate sub eticheta firmei, considernd c
acest lucru reprezint cheia mbuntirii competitivitii firmei. Magazinele au fost
remodelate i a fost luat decizia de a satisface necesitile de mbrcminte pentru
grupuri bine definite de consumatori (de exemplu, pentru adolesceni). Pentru a crea
articole de mbrcminte cu caracter de originalitate i n permanent concordan cu
cerinele modei, pe anumite sectoare, firma a angajat designeri i a desemnat manageri
pentru fiecare tip de produse. Calitatea fiind principalul atribut urmrit, SC SOLO
TRADING SA renun rapid la acei furnizori care nu satisfac ntocmai standardele de
calitate.
n paralel, n domeniul bunurilor de folosin ndelungat, firma i formuleaz n
mare aceleai obiective strategice: livrarea unor produse de nalt competitivitate,
colaborarea cu furnizori de marc, dar i identificarea mpreun cu partenerii bancari a
unor modaliti de creditare avantajoas pentru populaia cu putere economic sczut.
14

Important pentru asigurarea competitivitii n raport cu ceilali competitori de pe

pia a fost i interesul major acordat de firm pentru fiecare produs nou fabricat. Acesta
este testat cu meticulozitate, comparat cu celelate produse similare aflate pe pia, iar
acelea care dovedesc caliti tehnice deosebite i fiabilitate crescut beneficiaz de o
promovare agresiv.
Reeaua de magazine specializat n vnzarea acestor produse dispune de o nalt
tehnologizare, existnd posibilitatea unei comunicri rapide ntre aceste uniti prin
intermediul imaginilor transmise prin satelit. Pot fi urmrite astfel diferite prezentri ale
unor produse noi sau pot fi efectuate comenzi la oricare dintre unitile legate n reea.
Ca urmare a aciunilor ntreprinse a avut loc n 2006 o cretere a profitului total al
firmei cu peste 84% fa de 2004.

Comentarii:
Strategia aleas se bazeaz pe resursele, capabilitile i competenele performante
ale firmei, innd cont de mediul extern general i de cel industrail.
SC SOLO TRADING SA a utilizat resursele ei pentru a forma capabiliti, cteva
dintre acesta fiind identificate ca i competene performante.
Aceste competene proiectarea, fabricaia i vnzarea mrfurilor sub etichet
proprie au fost dezvoltate ca o surs de avantaje competitive pentru firm.
Deci, ea implementeaz acea strategie care exploateaz competene - performane
specifice firmei n raport cu oportunitile din mediu.
Competenele performante de care firma dispune permit exploatarea oportunitilor
(tehnologizarea) i astfel poate fi crescut profitabilitatea.

ntrebri:
a) Cum a valorificat firma punctele sale tari pentru evitarea pericolelor aprute
datorit schimbrilor din mediul extern?
b) Ce capabiliti i competene performante a dezvoltat firma ca surs de avantaje
competitive?
c) Ce oportuniti din mediu a utilizat firma?

15

D. Managementul strategic:
1.Definiti managementul strategic:
Managementu strategic este un proces de conducere cuprinzator si continuu,care ajuta
la formularea si implementarea efectiivaa a strategiilor si care asigura punerea de acord a
organizatiei cu mediul ei,in vederea realizarii obiectivelor strategice.
2.Descrieti componentele de baza ale strategiei:
O strategie bine conceputa presupune patru componente de baza:
1.Domeniul (raza) de actiune-a strategiei stabileste segmentele de piata in care
concureaza organizatia.
2.Modul de distribuire a resurselor:este o alta componenta a unei strategii bine
gandite.O companie poate sa distribuie resurse obtinute din profit de la o unitate de afaceri
a ei pentru a fi reinvestite intr-o alta unitate care aduce un profit mai mare sau care
prezinta un risc mai mic.
3.Competenta dinstinctiva-se refera la acele lucruri pe care firma stie sa si le faca cel
mai bine,comparativ cu concurentii ei.Evident,ca la strategia organizatiei trebuie sa tina
cont de acest lucru.
4.Sinergia-se refera la modul cum diferite componente ale afacerii se completeaza sau se
intensifica unul pe altul.
3.Descrieti etapele formularii strategiei:
Formularea strategiei consta in determinarea si stabilirea strategiilor organizatiei,iar
implementarea strategiei este data de metodele prin care strategiile devin operationale in
interiorul organizatiei.
Formularea si implementarea strategiei se realizeaza distinct in functie de cele 3 tipuri
de strategii:strategia la nivel de corporatie,la nivel de afacere si strategii
specifice(functionale).
In formularea strategiei,cel mai frecvent,se parcursg urmatoarele patru
etape:determinarea obiectivelor strategice,analiza mediului,analiza organizatiei si punerea
de acord a organizatiei cu mediul.
Determinarea obiectivelor strategice este punctul de pornire in formularea
strategiei.Aceasta determinare se efectueaza de conducerea de la nivel superior,si in
general se stabileste pe termen lung.
4 .Descrieti analiza POST(formularea strategiilor care sa sustina misiunea organizatiei
din care faceti parte):
Ca o ultima treapta in formularea strategiei,este necesara punerea de acord a punctelor
tari si a celor slabe ale organizatiei cu oportunitatile si pericolele din mediu.Aceasta
punere de acord consta in a prelua avantajele elementelor favorabile din mediu di de a
evita pericolele din aceasta,tinand cont de punctele tari si de cele slabe ale organizatiei.
O prima precizare este aceea ca,intre punctele tari si slabe ale organizatiei si intre
oportunitatile si pericolele din mediu exista relatii de independenta
16

O a doua remarca este aceea ca,punctele tari ale organizatiei trebuie sa fie dirijate catre
elementele favorabilein mediu(catre oportunitati).
In al treilea rand trebuie observat faptul ca,punctele slabe ala organizatiei se datoresc
pericolelor de mediu.
Uneori o firma poate realiza un punct tare al ei pentru a elimina un pericol din mediu.
5 .Descrieti strategia firmelor diversificate:
Exista trei tipuri de baza pentru marea strategie:
1.Strategia de crestere-presupune o crestere globala:a vanzarilor,a actiunilor de piata,a
activelor totale si a altor indicatori.Cresterea poate fi de natura interna sau natura
externa.Strategia de crestere este recomandabila atunci cand cresterea este posibila.
2.Strategia de restrangere-presupune o reducere a activitatii curente precum si a altor
activitati,eliminarea complata a activitatilor nerentabile.
3.Strategia stationara-se adopta in cele mai multe cazuri pentru a se proteja de pericolele
de mediu.Aceasta strategie se adopta de acele companii carora le lipsesc resursele pentru
crestere,sau acctioneaza pe piete unde cresterea este mica sau stationara sau acolo unde
managerii nu doresc aceasta crestere.
6 .Descrieti strategiile la nivel de afacere:
A. Strategia de marketing-se refera la problemele legate de tehnicile de promovare,de
preturi,de diversificarea produselor,de pozitie pe piata,si de imaginea generala a
organizatiei.Pentru multe organizatii strategia de marketing este cea mai importanta dintre
strategiile functionale.
B. Strategia financiara-aceasta strategie are in vedere structura capitalului,politica
imprumuturilor si a dividentelor.In ceea ce priveste structura capitalului se impune
alegerea proportiei optime intre capitalul initial si imprumuturile pe termen lung,astfel ca
aceasta sa duca la cele mai mici costuri posibile.
C. Strategia de productie-ea se concentreaza pe problemele de calitate,productivitate
si tehnologie si deriva din strategia de marketing.Daca strategia de marketing cere produse
de inalta calitate si produse la preturi ridicate atunci este normal ca productia sa se
concentreze in principal pe calitate si numai in secundar pe costuri.
D. Strategia resurselor umane-presupune strategii adecvate de motivare,selectie si
evaluare a performantelor.Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de
relatiilor de munca,in special negocieriile cu sindicatele sau reprezentantii angajatiilor.
E. Strategia cercetarii si dezvoltarii-presupune introducerea de noi produse sau
modernizarea celor existente.In alegerea unei strategii optime,trebuie avut in vedere
progresele realizate precum si previziunile in domeniul tehnologic,patente etc.

17

Bibliografie

1. Moise uurea, Dan Dumitracu, Sorin Mrginean, Liviu Florea

fundamentale, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2002

Management. Elemente

2 .Russu Corneliu Management,Editura Expert,Bucuresti,1996

3.Nicolescu Ovidiu - Ghidul managerului eficient,vol.II, Editura Economica 1994
4. Dan Dumitrascu, Dan Miricescu - Management.Culegere de probleme i studii de caz, Editura
Universittii Lucian BlagaSibiu, 2002

18