MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Arina Modrea 2013

1

CUPRINS

CAPITOLUL I. INTRODUCERE N MANAGEMENT CAPITOLUL II PERSONALITATEA MANAGERULUI CAPITOLUL III CONCEPTUL DE MARKETING CAPITOLUL IV. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CAPITOLUL V MANAGEMENTUL ECHIPEI CAPITOLUL VI NEGOCIEREA I REZOLVAREA DE CONFLICTE CAPITOLUL VII SELF-MANAGEMENT CAPITOLUL VIII MANAGEMENTUL TIMPULUI CAPITOLUL IX MANAGEMENTUL STRESSULUI CAPITOLUL X MANAGEMENTUL COMUNICRII CAPITOLUL XI FUNCII MANAGERIALE BIBLIOGRAFIE SELECTIV

CAPITOLUL I. INTRODUCERE N MANAGEMENT

A .CONCEPTUL DE MANAGEMENT 1.ETIMOLOGIE, DEFINIII, CARACTERISTICI Termenul management este un concept polisemantic att ca origine ct i ca utilizare. a) Etimologia termenului: Lat. - manus - mn, manevrare, pilotare, conducere, strunirea cailor; Fran. - manege - loc de dresaj Engl.- to manage- a reusi, a conduce, a administra, a rezolva, a dirija, a izbuti, a face fa la, a manevra, a stpni, a reui, a gsi mijloace, a crmui, a duce la bun sfrit; Engl.- management- activitatea sau arta de conduce, administra, abilitatea de a organiza, reuita n atingerea obiectivelor, adoptarea deciziilor; Engl.- manager- indic pe director, conductor, administrator,organizator, coorddonatorul unei echipe. b) Definiii. Exist 140 de definiii ale managementului nregistrate precum i stiluri de definire diferite: pragmatic-american, administrativ, relaional, organizaional-francez. Enumerm cteva: Activitatea uman complex de pregtire, concepere, organizare, coordonare, administrare a elementelor implicate n atingerea unor obiective; Ansamblul de tehnici de conducere, organizare i gestionare a organizaiei; Procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei (B.Reece n J.O. Grady, Business, Horeghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto, 1984, p.124) Dirijarea eficient a unei activiti complexe, spre un anumit scop; (Keneth R. Andrews, The Concept of Corpoarte Strategy, rev. ed. Homewood II, 1980, p.625) Arta conductorilor de a realiza unele lucruri, folosind eforturile altor oameni; (J. Massie) Realizarea prin alii a obiectivelor propuse, conducatorul lucrnd cu trei elemente- idei, lucruri, oameni ( A. McKenzie) Managementul = proces complex de coordonare, prin decizii, a eforturilor unui grup, n vederea realizrii efective i eficiente a obiectivelor prestabilite Implic o combinaie ingenioas ntre art, tiin i experien n planificarea, organizarea, coordonarea i controlul activitilor orientate spre un anumit scop. Pentru a ntregi definiia managementului se impun o serie de distincii eseniale: managementul este un proces care determin atingerea scopurilor organizaiei: accentul cade pe ceea ce face managerul i pe ceea ce rezult, din activitatea lui, pe efecte; managementul se refer la conducerea oamenilor i nu la gestiunea lucrurilor: chiar dac activitatea managerului cuprinde i procurarea sau utilizarea unor resurse materiale i/sau financiare, el nu lucreaz direct cu acestea, ci coordoneaz activitatea persoanelor (grupurilor subcomponentelor organizationale) care opereaz cu aceste resurse;

managementul se refer la conducerea formal a organizaiei i nu la conducerea informal a grupurilor; un bun manager trebuie s posede i caliti de lider, mbinnd conducerea formal cu cea informal.

CONDUCERE I MANAGEMENT-delimitri conceptuale Discuiile n jurul terminologiei vizeaz att teoria ct i practica managerial. Din antichitate i pn n secolul XX s-a utilizat termenul de conducere, termenul de management fiind introdus de ctre F. Taylor prin lucrarea Principiile managementului tiinific(1911) i, ulterior de H. Fayol, Administraia industrial i general.Prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul(1916) Conducerea nu se confund cu managementul. Dup opinia lui Stephen R. Covey conducerea rspunde la ntrebarea-care sunt lucrurile pe care vreau s le ndeplinesc? , iar managementul rspunde la ntrebarea cum s ndeplinesc optimal anumite lucruri? Peter Drucker i Waren Bennis formuleaz expresiv: Managementul este eficiena n urcuul pe scara succesului; conducerea determin sprijinirea scrii pe zidul potrivit. Conducerea se refer la conceperea i supervizarea unei activiti, aceste dimensiuni fiind separate(neexlusiv) de realizarea efectiv a activitii respective. Conducerea operaional reprezint utilizarea concret i coordonarea la nivel formal i informal a resurselor umane i non-umane(financiare, materiale, informaionale i de timp), n vederea aplicrii planului stabilit i obinerii rezultatelor scontate. Managementul reprezint conducerea formal a unei organizaii(instituii) sau a unei pri din aceasta prin coordonarea activitii indivizilor i grupurilor umane pentru ndeplinirea obiectivelor propuse.(Lexicon-. Iosifescu). tiina managementului reprezint condiia prim pentru practicarea unui management de calitate, eficient, creativ, raional, orientat spre succes, depirea limitelor unei conduceri empirice.

Conducere empiric Managementul tiinific- se bazeaz peRezolvarea problemelor -fr analize specifice, -fr formulare de ipoteze i soluii variate, -n baza experienei concrete, ci ocolitoare, -fr obiective clare, -fr instrumente adecvate, cu informare redus, -fr criterii precise de evaluare, -prin ndeplinirea normativelor date ierarhic, -prin imitarea unor modele anterioare, -pe baza mentalitii vznd i fcnd, -pe baz de improvizaie, spontaneitate -raionalitate -afirmarea creativitii -obiectivitate -participare activ i cooperare -comunicare -utilizarea sistemului informaional -coordonare, ndrumare, stimulare -cunoaterea i dirijarea resurselor -respectarea unui sistem de principii de eficien i calitate -obiective clar stabilite i urmrite -utilizarea unor metode specific manageriale -formarea culturii manageriale, profesionalizare managerial

Se ncearc o delimitare i ntre noiunile de administrare i management W.,David-1991)

(Rees,

Obiective

Criterii succes Resurse Decizia

Structura

Roluri Atitudini

Administraie Management Formulate n termeni generali i Formulate ca obiective strategice revzute sau schimbate rar generale i nsoite de sarcini concrete revizuibile de Evitarea erorilor. Cutarea succesului. Cel mai adesea Performan msurabil rareori performana este msurabil. Se situeaz n planul secund al Se situeaz n centrul ateniei. ateniei,constituind o sarcin primar. Se adopt decizii puine ce vor afecta Se adopt o multitudine de decizii care multe persoane, n absena vor afecta multe persoane, n condiii constngerilor de timp. restrictive de timp. Roluri definite n termeni de Ierarhii limitate, delegare maxim. responsabilitate. Ierarhii ample, delegare limitat. Arbitru Protagonist Pasive:gradul de ncrcare este Active:ncearc s influeneze mediul. determinat n afara sistemului.Cei mai Cei mai buni membrii folosii pentru a buni membrii folosii pentru a exploata ocazii. Presiunea factorului soluiona problemele.Insensibilitate timp.Riscul acceptat n condiii de lafactorultimp.Pruden.Conformism. minimizare. Accent pe rezultate. Accent asupra procedurilor Nonconformism. Independen.

Concepia modern cu privire la aciunea managerial evideniaz valenele acesteia ca tiin i ca art. Managementul tiinific preia tot ce este pozitiv de la mangementul ca art. Termenul de art n cazul aciunii manageriale are sensul de miestrie, pricepere, iscusin de a conduce ali oameni. Coordonatele individuale ale managementului ca art au fost ntotdeauna:-bunul-sim, intuiia, acumularea de experien. Primele dou coordonate stau la baza conducerii empirice; nu este elucidat cum se realizeaz n acest caz echilibrarea faptelor, problemelor. Se poate conduce prin intuiie i bun sim, dar cu condiia s nu te bazezi numai pe acestea. Pentru a obine efecte pozitive trebuie s se apeleze la metode tiinifice.Managementul ca tiin opereaz cu resurse practic inepuizabile-informaia, cunoaterea, creativitatea. La baza activitii manageriale trebuie s stea un set clar de valori. Managerul trebuie s conduc organizaia ntr-un mod acceptabil din punct de vedere social. In acest context, dimeniunea moral a managementului devine esenial BAZELE ACIUNII MANAGERIALE sunt considerate a fi: AUTORITATEA reprezint dreptul managerului de a lua decizii si de a cere subordonailor aducerea lor la ndeplinire. Ea i are originea n poziia formal n cadrul ierarhiei organizaiei. Autoritatea se poate delega, adic managerul o poate ceda subordonailor (temporar sau definitiv, parial sau total). Exist mai multe trepte de delegare: 5

1. 2. 3. 4.

subordonatul este liber s actioneze fr raportare; subordonatul este liber s actioneze dar cu raportare; subordonatul decide cum s actioneze dar se consult cu eful su nainte de a decide; subordonatul examineaz problema, stabilete alternativele i face recomandri efului (care decide); subordonatul examineaz problema, strnge datele i le pune la dispoziia efului (care decide). PUTEREA reprezint posibilitatea concret a managerului de a influenta si de a controla comportamentul subordonatilor. Baza puterii poate fi: legitimitatea (rezultat din autoritate); controlul resurselor, al pedepselor si al recompense-lor; expertiza; identificarea oamenilor cu cel care conduce (este, de exemplu, cazul liderilor charismatici) sau cu mesajul transmis de acesta. RESPONSABILITATEA reprezint sentimentul intern al datoriei fa de organizaie, care induce autoimpunerea ndeplinirii sarcinilor primite/asumate. RSPUNDEREA reprezint ceea ce managerul datoreaz organizaiei i, totodat, recunoaterea dreptului superiorului ierarhic de a controla i de a solicita/primi rapoarte privind activitatea depus. 2.CARACTERUL MULTIDISCIPLINAR AL MANAGEMENTULUI

Concepia sistemic abordeaz conceptul prin contribuia i interferena disciplinelor: economie marketing finane sociologie psihologie MANAGEMENT matematic statistic tiine juridice informatic antropologie etic filosofie tiine politice axiologie tiine ale educaiei praxiologie

Adaptarea conceptului de management la realitatea educaiei, a procesului de invmnt impune: transfer funcional din economie prin valorificarea pedagogic a noiunii de eficien transfer funcional de sociologie prin valorificarea noiunii de sistem global i metodologia relaiilor n microgrup transfer funcional de politologie- tiina i arta conducerii transfer funcional de psihologie (psihologie social)- conducerea comportamentelor umane n contexte interindividuale. Managementul este o tiin a aciunii umane ,i prin statutul su structural de tiin multi- i interdisciplinar, care relev complexitatea i diversitatea impresionant a aciunii, el este singura cale de rezolvare a unor disfuncionaliti. 6

3. COLILE DE MANAGEMENT CRITERII DE CLASIFICARE coala clasic tradiional coala comportist (behaviorist) coala cantitativ coala sistemic

Utilizare cu precdere a conceptelor economice

Utilizare cu precdere a conceptelor i metodelor sociologice i psihologice

Utilizare cu precdere a metodelor matematice i statistice

Sintez a celorlalte, complex i aplicativ; abordare interdisciplinar

profit cheltuieli investiii combinatorie

sistem de valori motivaia grupul statistic

teoria grafelor programare liniar analiza status i rol

analiz economic sociologie psihologie matematic informatic

F. Taylor H. Fayol H.Koontz J.Woodword K.Bucher

D.McGregor H.Simon Ch.Arghiris R.Lickert A.Moreno

A.Kaufman E.Kameniter J.Starr F.Goronzy

P.Drucker R.Johnson F.Kast H.Mintzberg M.Porter

DOCTRINE MANAGERIALE ESENTIALE coala clasic -"Managementul tiinific" a aprut n primele decenii ale secolului nostru, ca o creaie a celor numii "prinii" managementului (F.W. Taylor, H. Fayol, H. Gantt, F. ). Principiile doctrinare ale acestei coli clasice sunt: sarcinile (funciile) principale ale managerului sunt: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul produciei i activitilor conexe; exist posibilitatea stabilirii tiinifice a micrilor optime (ca timp i efort) necesare realizrii unei anumite operaii; exist o singur cale optim ("one best way") de organizare concret a produciei;muncitorii pot fi i trebuie formai pentru a realiza, la nivel optim, cerinele produciei de mas (pe band rulant); recompensele i sanciunile sunt "uneltele" eseniale ale managerului. 7

"coala relaiilor umane" iniiat de E. Mayo i echipa de la "Hawthorne Studies" n anii '20-'30,-problema central comportamentul social. Aeaz n centrul conducerii soluionarea problemelor prin folosirea relaiilor interpersonale, colaborarea n grup fiind prioritar fa de activitatea individual, ralaiile de comunicare, descentralizarea, delegarea, structurarea n jurul obiectivelor, climatul organizaional ca factor motivaional.Au pornit de la constatarea c productivitatea nu crete n msura ateptat, orict de tiinific ar fi organizat munca, deoarece: relaiile informale din cadrul echipelor de munc au o mare influen asupra productivitii individuale i de grup; stilul managerial este foarte important pentru eficiena general a organizaiei. "coala calitilor", dezvoltat mai ales n anii '50 si '60, are foarte muli reprezentani (dintre care l amintim doar pe R. Stogdill), care ncercau s explice eficiena organizaional prin calitile personale ale managerilor. La jumtatea anilor '70 s-a constatat c: exist mari diferene ntre autori: doar circa 5% dintre caliti sunt comune majorittii listelor ntocmite (C. Handy); nici o trstur personal nu este esenial pentru conducere, indiferent de situaie; transferul diferitelor caliti de la o situaie la alta este problematic; calitile personale, atunci cnd exist i sunt adecvate situaiei concrete, pot crete eficacitatea activitii manageriale. "Abordrile i teoriile sistemice", aprute n anii '60, reprezint primul set de concepii care analizeaz organizaia ca sistem deschis i care iau n calcul caracterul ciclic al activitii organizaionale. Dintre reprezentanii acestei orientri, i amintim pe E. Trist, F.E. Emery, D. Katz, R.L Kahn H. Mintzberg. Premisele de baz ale acestor abordri sunt: organizaiile sunt sisteme deschise, crora li se aplic nite intrri (personal, energie, materii prime, informaie, bani, etc.) care sufer nite prelucrri, din care rezult anumite ieiri (produse , servicii, informaie, etc.); principalele variabile organizationale sunt oamenii, tehnologia structura organizaonal i mediul; structura si functionarea organizatiei depind de tipul de mediu n care functioneaz (stabil/schimbtor, previzibil/imprevizibil, etc.). organizaiile trebuie s evolueze pentru a se putea adapta unui mediu social definit tot mai des ca aflndu-se n schimbare rapid i imprevizibil. "Teoriile situaionale (contingency theories)" reprezint abordrile dominante de la sfritul anilor '60 si pn n prezent, dezvoltate pornind de la teoriile sistemice. Dintre reprezentanii acestor orientri, i enumerm pe J. Woodward, F. Fiedler, J. Adair, P.R. Lawrence, J. Lorsch, K. Blanchard, P. Drucker. Ele se bazeaz pe urmtoarele presupoziii: "design-ul" organizaional, tipul, forma i stilul concret de management sunt dependente de o multitudine de factori i parametri organizaionali interni i externi; cei mai importani parametri situaionali sunt mediul extern, tehnologia, competenele i motivaia personalului; activitatea managerial trebuie s rspund nu numai cerinelor impuse de realizarea sarcinilor i obiectivelor prestabilite, ci i nevoilor indivizilor i grupurilor care fac parte din organizaia respectiv; 8

 nu exist stil managerial "bun" sau "ru" prin definiie ci numai stil managerial adecvat/inadecvat situaiei concrete.

4. a) PROCESUL MANAGERIAL arat totalitatea fazelor, proceselor, operaiilor prin care se precizeaz obiectivele, subsistemele, structurile organizaionale, factorii de execuie i aciunile lor necesare, modul de utilizare a resurselor. ntrebri la care se rspunde: 1.n ce sens? -arat evoluia, complexitatea, dezvoltarea sistemului managerial 2.De ce? -nevoia adaptrii rapide la schimbare, la noile cerine 3.Cum se realizeaz, ct de bine?-definete un sistem de metode, tehnici, instrumente prin care se asigur realizarea funciilor, atingerea obiectivelor propuse, dup criterii de eficacitate, reuit, progres 4.Cu cine, cu ce?-resursele umane i materiale 5.Ct? - durata , timpul determinat n care se desfoar 6.Dup ce criterii?- se stabilesc n funcie de condiii, de obiectivele propuse, prin metodologii i tehnologii manageriale adecvate acestora. c) FUNCII MANAGERIALE Condiiile de eficien ale procesului managerial sunt legate de realizarea optim a funciilor manageriale pe dimensiunea sarcin i pe dimensiunea uman: dimensiunea sarcin: proiectare, organizare, coordonare, control, evaluare dimensiunea uman: motivare-participare, formarea echipei, negociere-rezolvare de conflicte, formare profesional, self-management, managementul timpului i al prioritilor, al stressului. Corelate cu i integrnd: funcionarea sistemului informaional decizia managerial comunicarea managerial Sistemul funciilor manageriale. Abordrile situaionale definesc funciile manageriale pe dou dimensiuni eseniale: A. DIMENSIUNEA SARCIN : cuprinde funciile care satisfac acele nevoi derivate din "raiunea de a fi" a organizaiei respective. Ele sunt "funciile miez" (J. Duncan) ale managementului prin care sunt atinse finalitile organizaionale: proiectarea organizarea conducerea operaional controlul evaluare

B. DIMENSIUNEA UMAN: cuprinde funciile care satisfac nevoile indivizilor i grupurilor care fac parte din organizaia respectiv. Aceste nevoi, derivate din "raionalitile multiple" (individuale i grupale), justific aciunile membrilor oricrei organizaii. "Dimensiunea uman" a organizaiei se refer la: "individ" - pentru satisfacerea nevoilor cruia managerul realizeaz funciile de : motivare participare formare-dezvoltare personal "grup" - pentru satisfacerea nevoilor cruia managerul realizeaz funciile de : organizare a grupurilor formare-dezvoltare a echipelor ("team building"). negociere i rezolvare a conflictelor Managementul, n calitatea sa de activitate psihosocial complex, angajeaz principalele sale aciuni: informarea, evaluarea, comunicarea la nivelul sistemului economic. Stabilirea funciilor managementului n domeniul economic presupune asumarea unei metodologii proprii care evideniaz organizarea structural complex a mediului economic. Funcia de planificare-organizare: Definirea obiectivelor Stabilirea strategiei Implementarea aciunilor concrete Evaluarea rezultatelor Reluarea ciclului managerial Funcia de diagnoz informativ-prognoz formativ: Valorificarea aciunii manageriale de informare-comunicare-evaluare viznd dou operaii:asigurarea controlului i elaborarea schemei manageriale a controlului. Funcia de reglare, autoreglare a procesului de nvmnt Vizeaz stimularea i valorificarea integratoare a aciunilor economice n vederea perfecionrii continue a relaiilor de conexiune invers specifice sistemelor socioumane. intrri-ieiri; obiect-subiect c) METODE MANAGERIALE Au un rol esenial n realizarea eficienei procesului managerial; arat modul cum se desfoar acesta pentru a mobiliza ntregul sistem n realizarea obiectivelor, cile i regulile prin care directorul realizeaz funciile conducerii n toate etapele i operaiile specifice. Clasificarea metodelor: Metode de cunoatere i analiz a informaiilor: Metode pentru activizare, participare: Metode participative prin stimularea creativitii: Metode operative de realizare a procesului managerial 10

d) INSTRUMENTE MANAGERIALE Reprezint concretizarea aplicrii metodelor, funciilor manageriale, n form scris, cu evidenierea etapelor, formelor, procedeelor, rezultatelor, prelucrarea lor. Documente manageriale plan managerial, organigrama, fia postului, regulament de ordine interioar,( R.O.I.) situaii statistice, fia de asisten, fie de evaluare,etc. Concluzii pariale: Indiferent de aspectele particulare, managementul presupune nevoia de obiective i scopuri pentru activitate, explorarea resurselor umane i materiale existente, coordonarea eforturilor individuale.

CAPITOLUL II PERSONALITATEA MANAGERULUI

Inventar de insuiri, caliti manageriale: Inteligen,energie, perspicacitate, iniiativ, echilibru emoional, capacitate de efort prelungit, calm, spirit de observaie, curaj, comunicare, disciplin, responsabilitate, creativitate, optimism, obiectivitate, flexibilitate, asumarea riscului, fermitate, claritatea scopurilor, caracter integru, autoperfecionare continu,autocunoatere, autoevaluare, autoconducere. Cultura managerial - cultur interdisciplinar Totalitatea cunotinelor din domeniul specific, dar i sistemul de abiliti, instrumente, deprinderi intelectuale i manageriale care fac operaional cultura. Componente ale culturii manageriale: Informaii din domeniile: -management contabilitate-finane -psihologie drept, legislaie din domeniul nvmntului -tiine ale educaiei marketing -sociologie limbi strine -economie tiina informrii -filosofie curriculum naional i local Competene manageriale capacitate de decizie, proiectare,planificare, organizare i gestiunea timpului, coordonare antrenare, monitorizare-evaluare, spirit de echip, delegarea responsabilitilor receptivitate la schimbare, motivare i automotivare, punere i rezolvare de probleme, self-management, creativitate i iniiativ, comunicare persuasuv, consiliere, negociere i rezolvare de conflicte, leadership

Metodologie, instrumente i tehnici manageriale: - Tehnici de comunicare - Reguli de persuasiune - Tehnici de informare i diseminarea informaiei 11

Tehnici de operare PC Tehnici de observare Proceduri de arhivare Reguli de protecia muncii i PSI Tehnici de organizare i planificare Metodologia evalurii, criterii i instrumente de evaluare.

Stilul managerial Stilul managerial reprezint comportamentul concret al managerului/liderului, modul n care acesta se raporteaz la sarcini (derivate din obiectivele organizaionale), la indivizii i grupurile care fac parte din organizaie. Se definete ca sintez individualizat a cunotinelor, capacitilor, deprinderilor, competenelor, nsuirilor de personalitate, necesare soluionrii optime a situaiilor de conducere. n practica managerial stilul managerial se manifest prin: -preocuparea pentru definirea strategiei generale i specifice, -conturarea obiectivelor, organizarea realizrii lor optimale, -descoperirea esenei fenomenelor, analiza obiectiv a cauzelor diverselor probleme aprute n exercitare funciei, -modul de luare a deciziilor strategice i curente, -aplicarea metodologiilor de evaluare, mnuirea obiectiv a criteriilor, metodelor, instrumentelor de evaluare, -realizarea managementului participativ(cunoaterea, antrenarea,stimularea personalului), -afirmarea nsuirilor stimulative pentru climatul participativ: tact, sociabilitate, politee, adaptabilitate, calm, dinamism, etc. -dezvoltarea motivaiei participrii personalului la conducere, creterea responsabilitii n activitate, prevenirea conflictelor, -promovarea climatului responsabil de munc n unitate- disciplin, ordine, seriozitate, motivaie, creativitate, -afirmarea nsuirilor personalitii n situaii critice, -acordarea locului cuvenit perfecionrii, autoperfecionrii personalului, n dezvoltarea managementului, -asigurarea circulaiei informaiei, dezvoltarea comunicrii, -exemplu propriu al managerului n afirmarea creativitii, inovaiei, spiritului ntreprinztor. Stilul managerial reprezint o latur esenial a monitorizrii ca funcie managerial; se manifest n mod specific prin exercitarea tuturor funciilor manageriale. Noiunea de "stil managerial" s-a impus n management odat cu teoriile situaionale, la mijlocul anilor '60, prin lucrrile, devenite clasice, ale lui F. Fiedler, R. Lickert, R. Blake i J. Mouton, D. McGregor s. a., care au dezvoltat mai vechile idei ale lui E. Mayo, K. Lewin, R. Lippit si G. White, M. si C. Sheriff, etc. "Stilul" poate fi considerat un aspect al conducerii operationale ("leadership"). Exist extrem de multe tipologii relative la stilurile manageriale (de conducere), toate aplicabile situaional.

12

Clasificarea stilurilor manageriale se realizeaz de diferii autori pe baza unor criterii diferite. Criterii de clasificare i autori: 1. Dup modul de luare a deciziilor: a) Kurt Lewin Autoritar sau autocratic Democratic Liber sau laissez-faire b) R.Likert-Sistemul 4T(Total Model Organizaion) Sisteme de conducere, tipuri de manageri: autoritar-exploatator autoritar-paternalist binevoitor consultativ participativ 2. Dup criteriul valoric ce st la baza lurii deciziilor manageriale a) Clasificare bidimensional 81 posibili conductori Modelul grilei lui R.R. Blake i J.S. Mouton -orientare spre sarcin i orientare spre relaii umane b) W. J. Reddin- Modelul tridimensional al stilurilor manageriale -orientare spre sarcin, orientare spre relaii umane i spre randament 3.Dup spiritul de angajare i gradul de cooperare(O. Nicolaescu) a) stiluri eficiente, cu tipuri de conductori corespunztori: organizator, participativ, ntreprinztor, realist, maximalist b) stiluri ineficiente, specifice tipului de manager: birocrat, paternalist, demagog, tehnocrat, oportunist, utopist 4. Dup aria i volumul deciziilor, raportat la nivalul informaional: ncrezut sau nechibzit, speculativ, dispus la risc, bine echilibrat, prudent, fricos, nehotrt 5. Dup gradul de suplee suplu prin impulsuri erban Iosifescu desprinde dou, devenite deja clasice: 6. "Continuumul stilurilor de conducere" (J. Tannenbaum si L.A. Schmidt), care folosete drept criteriu de difereniere autoritatea managerului (liderului) relativ la libertatea subordonailor. Exist apte trepte eseniale ale continuum-ului stilurilor manageriale, caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii managerului i nivelul tot mai ridicat al libertii subordonailor: managerul (liderul) ia decizii i le anun; managerul (liderul) ia decizii i le "vinde" (ncearc s conving); managerul (liderul) prezint ideile i invit la ntrebri; managerul (liderul) prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut; managerul (liderul) prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide; managerul (liderul) definete limitele i cere echipei (grupului) s decid; managerul (liderul) permite echipei (grupului) s decid n limitele prescrise de nivelurile ierarhice superioare. Majoritatea autorilor consider c exist dou dimensiuni definitorii ale stilului managerial i anume centrarea pe sarcin, pe performanele i competentele subordonailor i centrarea pe "relaiile umane", pe motivtia si "angajamentul" subordonailor. 13

Exemplu - tipologia creat de P. Hersey i K. Blanchard: stilul "directiv" ("Tell") pentru subordonaii care nu pot i nu vor s realizeze activitaile cerute; managerul (liderul) "spune" ce trebuie s fac subordonaii i controleaz (pe ct posibil) fiecare aciune, fiind centrat pe sarcin; stilul "tutoral" ("Sell") pentru subordonaii care nu pot dar vor sa realizeze activitile cerute;. managerul (liderul) "vinde" sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe sarcin ct si pe relatii umane; stilul "mentoral" ("Participate") pentru subordonaii care pot i vor dar nu n suficient msur i ale cror capaciti i motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul (liderul) "particip" cu sugestii, sfaturi, ajutor, de fiecare dat cnd i sunt cerute - fiind centrat pe relaii umane; stilul "delegator" ("Delegate") pentru subordonaii care i pot i vor n suficient msur; managerul (liderul) deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, "decentrndu-se" i fa de sarcin i fa de relaiile umane. TIPOLOGII DE BAZ ALE STILULUI MANAGERIAL TIPURI DE MANAGERI MANIFESTRI CARACTERISTICE obiectivele, modalitile de lucru, etapele activitii sunt stabilite de conductor; liderul decide i impune fiecruia sarcina de realizat; liderul personalizeaz elogiile i criticile; atitudine rece i impersonal. respectul normelor i al ierarhiilor; realizarea formal-birocratic a activitii i lipsa de motivaie a angajailor; orientarea spre sarcin i performan; ncurajarea competiiei, individualismului; climat tensionat i conflictual, control autoritar, nsoit de sanciuni. obiectivele i politicile grupului sunt supuse dezbaterii, liderul ncurajnd participarea activ a tuturor membrilor; deciziile se iau n grup, liderul sprijin pe membrii grupului, oferind mai multe variante i soluii; repartizarea sarcinilor este decis de grup, alegerea colaboratorilor se face n mod liber; liderul ncearc s se comporte ca un membru obinuit i egal cu ceilali, apropiat, dar obiectiv n aprecieri i critici; cooperare, spirit de echip i asumarea responsabilitilor; climat de munc pozitiv, bazat pe ncredere i respect reciproc; grad nalt de motivare, prin ncurajarea participrii la decizii i prin recunoaterea

AUTORITAR: Avem o problem, este responsabilitatea mea s decid cum va fi rezolvat. Am decis n felul urmtorExist ntrebri sau comentarii?

DEMOCRATIC: Avem o problem i ntregul grup trebuie implicat n gsirea soluiei. De aceea v rog pn la ntlnirea urmtoare s reflectai asupra soluiilor posibile pentru a lua mpreun o decizie adecvat

14

PERMISIV -laissez-faire

meritelor fiecruia; largi posibiliti de perfecionare i promovare; dezvoltarea etosului organizaional. Caracterizat prin a da mn liber; controlul este minimal, libertatea membrilor total. Directorul este doar o surs de informaii pentru ceilali

PERFECIONAREA STILULUI MANAGERIAL Necesitate determinat de mobilitatea i complexitatea mediului extern i intern Finalitatea se refer la - asigurarea eficacitii Modaliti: diversificarea metodelor de comunicare persuasiv; asigurarea participrii motivate; funcionalitatea sistemului informaional; operativitate n actul decizional, adaptarea deciziilor la condiii concrete; proiectarea i organizarea optim a proceselor specifice din nvmnt; capacitatea de a antrena echipa managerial; realizarea tuturor funciilor manageriale n condiii optime; perfecionare i autoperfecionare; creativitate, inovare, dezvoltare; mbuntirea cooperrii manager-personal; dinamizarea relaiilor interpersonale prevenirea conflictelor introducerea progresiv a schimbrilor i nvingerea rezistenei stabilirea clar a obiectivelor i a criteriilor de evaluare, etc. Necesitatea abordrii situaionale a stilurilor manageriale ! TERMENUL DE "LEADERSHIP" are n vedere mutarea accentului strategic de la impersonalele operaiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecinele care rezult din personalizarea relaiei dintre manageri i subordonai. B. P. Smith definete "leadership"-ul drept "acea parte a activitii unui manager prin care acesta influeneaz comportamentul indivizilor i grupurilor n vederea obinerii rezultatelor dorite". Funciile eseniale ale liderului, n raport cu grupul condus, sunt: 1. Direcia - conducerea i coordonarea eforturilor membrilor grupului / echipei; eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie fcut. 2. Motivaia - determinarea grupului / echipei s vrea s avanseze n direcia stabilit; satisfacerea nevoilor indivizilor i ale grupului / echipei; dezvoltarea propriilor competene inter-personale n vederea ctigrii i consolidrii ncrederii celorlali i pentru convingerea lor s-l urmeze. Direcia + Motivaia genereaz sinergie, efectul formaional total fiind superior sumei prilor.

15

3. Reprezentarea - reprezentarea grupului / echipei i a scopurilor sale n interiorul i exteriorul organizaiei; reprezentarea celor din afara grupului / echipei n cadrul acestuia / acesteia; meninerea echilibrului ntre nevoile interne i cele externe ale grupului i pstrarea unitii scopurilor grupului cu cele organizaionale.

TIPOLOGII ALE STILULUI MANAGERIAL

Criterii de clasificare Dup relaia cu personalul unitii( K. Lewin)

Tipuri de manageri Autoritar Democratic Permisiv puin implicai n munc, antreneaz slab subordonaii preocupai de factorul uman i puin interesai de rezultate preocupai de rezultate i puin interesai de oameni implicai att n obinerea rezultatelor ct i n rezolvarea problemelor oamenilor promotorul negativul birocratul altruistul autocratul ezitantul realizatorul organizatorul participativul realistul ntreprinztorul maximalistul birocratul demagogul tehnocratul,autocratul oportunistul utopistul de ndrumare de antrenare de ncurajare de delegare

Dup preocuparea pentru rezultate( R: Blake, J.Mouton) Dup preocuparea pentru sarcini , pentru contacte,pentru randament( W.J. Reddin)

Dup combinarea ntre spiritul de angajare personal i cel de colaborare(stiluri eficiente)

Dup combinarea dintre spiritul de angajare personal i cel de colaborare( stiluri ineficiente)

-Dup situaie, dup combinarea comportamentului orientat pe relaie( ncurajare, sprijin, recunoaterea meritelor) i a celui orientat pe sarcini( ndrumare, organizare, dirijare)

16

MANAGERUL LIDER Pornind de la distinciile fcute anterior privind conducerea i managementul ( tiina conducerii are menirea de a stabili idei de perspectiv i de a motiva oamenii n realizarea programului propus, n timp ce managementul asigur aplicarea n practic a programului i realizarea obiectivelor organizaiei), se pune i problema rolului managerului sau a liderului. Oamenii nu doresc s fie administrai ci condui. Reflecii : A tii s faci bine o treab este mplinirea muncii A arta altora cum s fac bine o treab este mplinirea profesorului A te asigura c munca este bine fcut de alii, este mplinirea managerului A-i inspira pe alii s fac o treab mai bun este mplinirea liderului. Resursa uman cea mai important care angreneaz ntregul sistem n rezolvarea obiectivelor.

CAPITOLUL III CONCEPTUL DE MARKETING

Termenul origine anglo-saxon to market- a desfura tranzacii pe pia, a cumpra, a vinde. Abordare din perspective multiple: perspectiva economic; perspectiva climatului; perspectiva social. Definiii: Jacques Lendrevie i Denis Lindon: Marketingul este ansamblul metodelor i mijloacelor de care dispune o organizaie pentru a promova, n colectivitile de care se intereseaz, comportamente favorabile realizrii propriilor sale obiective. C. Florescu: este deopotriv un mod de gndire i un mod de aciune practic Asociaia American de Marketing: Marketingul este procesul planificrii i realizrii concepiei, evalurii, promovrii i distribuirii ideilor, bunurilor i serviciilor, pentru a realiza schimburi care satisfac obiectivelle individuale i ale organizaiilor. Philip Kotler: Marketingul este un proces social i de conducere prin care indivizii i grupurile obin ceea ce au nevoie i doresc, prin crearea i schimbul produselor i valorilor cu alii. DOMENII ALE APLICRII MARKETINGULUI Marketing: orientat dup scop - economic, social orientat funcional orientat dup categorii de mrfuri dup ramurile de activitate economic grupe de produse( vezi schema)

17

Locul marketingului educaional n specializrile marketingului: Criterii de grupare: a. Profilul activitiiMarketinguri vectoriale- industrial, agricol, servicii, sectoare necomerciale:marketing politic, public i administrativ: educaional, cultural, sntate b. Criteriul teritorial: - marketing intern; - marketing internaional. c. Nivelul de organizare economic: micromarketing -la nivel de organizaie; macromarketing -la nivel de ramur sau economie naional. d. Criteriul sarcinilor: marketing stimulativ-cerere ce trebuie creat; marketing conversional-pentru cerere repulsiv; marketingul dezvoltrii-pentru cerere latent ce trebuie dezvoltat; marketing pentru sincronizare-pentru cerere neregulat. Piee-int: organizaii, consumatori, demnitari guvernamentali, grupuri de interes public, mass-media, spitale, uniti de nvmnt, teatre, muzee, galerii de art, partide politice i candidaii lor, organizaii religioase, fundaii caritabile, grdini zoologice, etc. - studiul (calitativ) al nevoilor, motivaiilor, atitudinilor, reprezentrilor, barierelor, concurenei; - studiul(cantitativ) al puterii de cumprare i al solvabilitii potenialilor clieni dac acetia pot suporta costurilllle directe i indirecte ale formrii- al volumului de operaii realizate/realizabile pe pia( pe produs, segment al clientelei sau pia). studii de implementare pentru o anumit instituie de formare sau un anumit ciclu sau produs de formare, n funcie de criterii demografice, sociologice i culturale, n raport cu populaia vizat. studii de dezvoltare i restructurare au ca obiectiv identificarea de noi produse i servicii educaionale n zona tradiional de ofert sau n domenii noi, prin reorientarea resurselor existente. INSTRUMENTE I PROCEDEE DE MARKETING: observarea concret a sectorului de activitate sau a zonei geografice; Sondajele de opinii i anchetele; Interviuri individuale sau n grup, ocazionale sau periodice; Chestionarele potale sau telefonice; Consultarea experilor n domeniu; Utilizarea metodelor statistice i prelucrarea datelor obinute la nivel naional sau local ( anuare statistice, buletine informative). MIXUL DE MARKETING (mix-prescurtare de la mixture-engl., cu sensul de amestec, mbinare, combinare) :produsul/ serviciul, preul, distribuia (plasament), promoionarea/publicitatea Conceptul de marketing mix vizeaz orientarea activitii n funcie de resursele interne i de condiiile pieei, deoarece poziia ocupat de fiecare component n parte depinde de posibilitile ofertantului i de solicitrile consumatorilor. Pentru fiecare din cele patru 18

componente exist mai multe variante de combinaii.n domeniul serviciilor intervin o serie de variabile specifice . 1. PRODUSUL/SERVICIUL 2.PREUL: -cheltuieli directe i indirecte-rechizite, echipamente, pregtire suplimentar; -identificarea potenialilor clieni care pot plti serviciile: -organizaiile economice, colectiviti teritoriale, marele public. 3.DISTRIBUIREA: modul n care serviciul ajunge la grupurile int: - locul i posibilitile de acces - agenii de relaii cu publicul-prezentarea adresei, modalitile de transport, reeaua de telecomunicaii, preul cazrii, posibiliti de recreere,etc. - aceste aspecte au importan mai ales la nivel universitar, nvmnt privat, sau nvmnt la distan. 4.PROMOIONAREA, PUBLICITATEA i ambalarea produsului/serviciului aducerea la cunotin i prezentarea n faa potenialilor clieni prin diferite mijloace a informaiilor despre serviciul oferit suport promoional adecvat- brouri, afie, pliante, cataloage, anunuri n ziare, clipuri la posturi de radio sau tv etape promoionale: anunul, informarea, informarea pentru vnzare imaginea de marc-adecvat i individualizat.

CAPITOLUL IV MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Termenul are la origine: -engl. -human resources management; -fran. -gestion des ressources humaines;

Definiie: Managementul resurselor umane este domeniul funcional al managementului care cuprinde recrutarea, utilizarea, perfecionarea/optimizarea i disponibilizarea personalului dintr-o organizaie n vederea realizrii funciilor i atingerii obiectivelor organizaionale, precum i pentru obinera satisfaciei acestuia n raport cu activitatea depus. Reprezint un domeniu funcional de baz a ori crui tip de management. Funcia de resurse umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective : conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea social-uman. Resursa uman - privit ca - agent de productivitate, investiie rentabil, una din valorile ascunse ale organizaiei, un adevrat capital de competene. Obiectivele managementului resurselor umane: -obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane -obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile de conducere zilnic a grupurilor de munc 19

Funcionarea eficient a managementului resurselor umane impune pe lng cunotine manageriale i urmtoarele caliti manageriale: -perseveren n aplicarea soluiilor corecte, -rbdare i nelegere fa de opiniile celorlali, -perfecionarea metodelor folosite, -utilizarea datelor i rezultatelor obinute din studii anterioare, -s rezolve cu promptitudine problemele ivite, -s aib spirit de munc n echip, -s manifeste loialitate fa de cei cu care lucreaz, -s fie un bun negociator,-s aib sim al umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa Caracteristici ale resurselor umane Creativitatea - suportul inovrii Indicatori ai inovrii: - sensibilitate la probleme noi, flexibilitate n gndire, acceptare de experiene noi, motivaie puternic pentru succes, fora de convingere , consecven n realizarea ideilor noi, capacitatea de a suporta presiuni i conflicte din partea celor care nu vor schimbare. Factori care influeneaz capacitatea de inovare: formarea i autoformarea personal; strucura organizaiei; sistemul informaional; stilul managerial; sistemul de motivaii; sistemul decizional; sisteme de valori , coduri etice, principii etice; responsabilitate social i echitate; Modele practice de aplicare a responsabilitii sociale: model orientat spre interesele patronatului; model orientat spre interesele angajailor; model orientat spre sarcini; model orientat spre responsabilitile sociale. 1. ATRIBUII MANAGERIALE N DOMENIUL RESURSELOR UMANE: Recrutarea cuprinde modalitile de achiziionare, de ctre organizaie, a competenelor i calificrilor necesare bunei desfurri a activitilor specific Modalitile de recrutare : a) autoproducia- prin ucenicie i forme de perfecionare/realocare intern a resurselor umane; b) recursul la piaa muncii; c) participarea la programe mixte de calificare - integrarea tinerilor i reconversia profesional. Instrumente folosite pentru recrutare: -anunul, cererea de angajare a solicitanilor, curicullum vitae, recomandrile, interviul, testele, concursul,etc. Etapele recrutrii: descrierea postului, stabilirea criteriilor pentru ocuparea postului respectiv, anunarea postului liber, primirea tuturor cererilor, ntocmirea listelorde candidai, realizarea interviului, selectarea persoanei, negocierea condiiilor de contract, ncheierea contractului. Utilizarea- cuprinde mai multe categorii de activiti: a) salarizarea i stimularea personalului; b) promovarea i proiectarea carierei; c)recompensa i sancionarea. 20

Instrumente ale utilizrii resurselor umane: Definirea postului stabilete -locul fiecrui post n structura i funcionarea organizaiei; -specificaiile de personal- calificare, cunotine, experien,aptitudini i capaciti necesare, solicitri i condiii de lucru; Fia postului cuprinde : numele postului, funcia general a postului i expertiza cerut, descrierea locului de munc, nivelul salariului, gradaia, primele, numele efului direct, numrul colegilor i numele(catedr, departament), ncrcarea postului, obiective i responsabiliti personale, limita autoritii, relaii cu alte persoane, grupuri, parteneri. Definirea rolului Identificarea i comunicarea expectaiilor organizaionale referitoare la activitatea depus Evaluarea competenelor i perfomanelor Perfecionarea/optimizarea se refer la formarea i dezvoltarea personalului din organizaie: identificarea competenelor necesare postului, n raport cu cele existente; alegerea formelor optime de pregtire pentru anularea decalajului dintre necesar i existent. Aspecte noi ale formrii personalului din nvmnt: - Metodologia formrii continue a profesorilor; - Formarea formatorilor/managerilor; - Autoformare---self-management Etape: - formare iniial, - inseria profesional, - formare continu. - Promovarea -criterii de promovare Disponibilizarea Se refer la concediere i pensionare, utilizndu-se proceduri specifice. Sunt abordate i problemele legate de succesiune mai ales n posturile manageriale 2. MOTIVARE-PARTICIPARE Managerii au fost definii ca oameni care i ndeplinesc sarcinile prin intermediul muncii altor oameni.De aceea managerii trebuie s conoasc factorii care influeneaz comportamentul oamenilor, s-i dezvolte competenele n urmtoarele direcii: motivarea comportamentelor individuale i de grup; managementul eficient al grupurilor de lucru; conducerea i participarea la grupurile de lucru; comunicarea eficient n grup; identificarea i rezolvarea posibilelor conflicte n grupul de lucru; constituirea i conducerea echipei; evaluarea performanei proprii ca manager . Motivaia difer foarte mult de la un individ la altul i chiar la acela individ n situaii diferite.Comportamentul uman implic opiuni i acestea nu se limiteaz numai la munc.

21

Definiie: Motivarea reprezint identificarea si fructificarea motivatiei individuale n beneficiul organizatiei dar si al persoanei respective. Motivatia poate fi definit, la rndul ei, drept setul dirintelor/emotiilor care induc vointa de a actiona sau nu si preferinta pentru o anumit actiune sau clas de actiuni. Nu exist o teorie unitar a motivatiei umane, deci care s posede o putere explicativ si predictiv suficient de consistent. De aceea, au fost dezvoltate mai multe teorii ale motivatiei. "IERARHIA TREBUINTELOR UMANE" - Abraham Maslow. Premise: (a) comportamentul uman este directionat de trebuintele nesatisfcute; (b) odat satisfcut o trebuint, apare alta; (c) exist o anumit ordine n aparitia si satisfacerea trebuintelor, aceeasi pentru toti oamenii; (d) nesatisfacerea unei trebuinte de nivel inferior mpiedic aparitia celor de nivel superior. Continut: motivatia orienteaz comportamentul uman n directia satisfacerii nevoilor. Acestea apar n urmtoarea ordine: nevoile fiziologice - aer, ap,somn, hran, sex, adpost, eliberarea de durere; nevoia de securitate - fizic si psihic; nevoia de apartenent - la un grup social, de dragoste si prietenie; nevoia de stim si recunoastere - de sine dar si din partea celorlalti, de independent, libertate si proprietate; nevoia de autorealizare - de crestere, mplinire, dezvoltare si creatie. Conditii de utilizare: (a) cunoasterea nivelului activ al nevoilor individuale (b) cunoasterea cuantumului satisfacerii nevoilor de la un nivel necesar activrii nivelului imediat superior. "TEORIA CELOR DOI FACTORI" - Frederick Herzberg Premise: (a) de regul, oamenii depun n procesul muncii circa 75% din capacitatea total de efort; (b) exist dou clase de factori motivationali: unii produc insatisfactie, altii fiind cei care produc satisfactie. Continut: motivatia muncii (care determin efortul depus) este sustinut de: factorii care contribuie la mentinerea nivelului mediu de efort, care produc mai ales insatisfactie: nivelul salariului, relatiile personale de la locul de munc, conditiile de munc, siguranta muncii, modalittile de supervizare si control, politica general a organizatiei; factorii care determin depsirea nivelului mediu de efort, care produc mai ales satisfactie: munca n sine, rezultatele obtinute, recunoasterea meritat a rezultatelor, detinerea de responsabilitti (delegarea si promovarea), cresterea (dezvoltarea personal). Conditii de utilizare: (a) nlturarea factorilor care produc insatisfactie naintea introducerii (n ordine logic) a factorilor motivatori; (b) asigurarea unui continut al activittii interesant prin el nsusi, utiliznd tehnicile de "mbogtire a activittii" ("Job Enrichment"), "lrgire a activittii" ("Job Enlargement") si a celor participative . 22

"TEORIA EXPECTANTEI" - Victor Vroom Premise: (a) comportamentul nu este determinat de realitate ci de modul n care aceasta este perceput de fiecare individ n parte; (b) actiunile umane sunt instrumentele obtinerii rezultatelor pe care persoana le asteapt si le doreste. Continut: raportarea la realitate este influentat de valoarea (valenta) pe care persoana o atribuie unui anume element real perceput si de asteptarea (expectanta) ca anumite actiuni s conduc la rezultate cu valent mare. Deci motivatia este determinat de expectanta ca o anumit actiune s instrumentalizeze un rezultat cu valent mare. Conditii de utilizare: (a) identificarea sistemului de valori care orienteaz conduita persoanal; (b) cunoasterea culturii si a istoriei organizationale pentru delimitarea claselor de actiuni permise n realizarea intentiilor personale. Teoriile motivaionale ncearc s explice cum se manifest un anumit tip de comportament, cum se poate direciona sau opri. IPOTEZELE TEORIEI X ASUPRA COMPORTAMENTULUI UMAN (McGregor) * Fiina uman are aversiune fa de munc i caut s o evite dac este posibil; * Din aceast cauz majoritatea oamenilor trebuie s fie constrni, controlai, ndrumai sau ameninai cu pedepse pentru a-i determina s depun un efort n vederea realizrii obiectivelor organizaiei; * Fiina uman medie prefer s fie ndrumat, dorete s evite responsabilitatea, are ambiii relativ reduse i i dorete siguran nainte de toate. IPOTEZELE TEORIEI Y ASUPRA COMPORTAMENTULUI UMAN * Persoanele obinuite nu au o aversiune inerent fa de munc: n funcie de condiii, ae poate fi surs de satisfacie sau pedeaps; * Oamenii i vor exercita autodirijarea i autocontrolul n serviciul obiectivelor ce le sunt ncredinate, atunci cnd se simt implicai; * Fiina uman medie nva, n condiii corespunztoare, nu numai s accepte, ci i s caute responsabilitatea.Muli oameni sunt capabili s contribuie creator la soluionarea problemelor organizaiei,unii ns nu sunt solicitai . McGregor a numit astfel teoriile pentru a nu sugera c una ar fi mai adevrat ca alta(el totui prefer varianta Y) * Concluzie: Nu este posibil o clasificare riguroas, pentru c comportamentele umane sunt influenate de o multitudine de factori. Abordarea managerial trebuie s in seama de situaie. Tendina spre una sau alta din cele dou modele comportamentale depinde de felul n care se comport managerul: dac oamenii simt c nu li se acord ncredere, atunci se vor comporta ntr-un mod mai puin demn de ncredere.

23

TEORIA NECESITILOR ERD (existen, relaii, dezvoltare) propus de Alderfer(1972): necesiti de existen - legate de supravieuire i reproducere, hran, mbrcminte, adpost; necesiti relaionale sau de apartenen-acestea sunt necesiti sociale, care pot fi satisfcute prin contactul cu alii,nevoia de afi respectat; necesiti de dezvoltare-acestea sunt necesiti de dezvoltare a personaliii, nevoia de nva deprinderi noi, nevoia de respect de sine. Comportamentul uman este condiionat de necesiti i orientat spre scopuri - Maslow i Alderfer; Consecina aciunilor sunt rezultatele - recompense i sanciuni. TEORIA CELOR DOI FACTORI AI SATISFACIEI MUNCII F. Herzberg explic comportamentul cu ajutorul scopurilor: -factori de insatisfacie - factori de satisfacie factori de igien, de meninere; factori motivaionali. (Realizare, recunoatere, relaii interpersonale ,politica firmei, munca pentu sine , salariu, responsabilitate , control, condiii de lucru, avansare). CLASIFICAREA TEORIILOR MOTIVAIONALE Categorii Teorii de coninut Caracteristici Teorii Vizeaz factorii care Ierarhia nevoilor incit X-Y comportamentul ERD motivat Achiziia succeselor Vizeaz factorii care Performane ateptate direcioneaz Echitate comportamentul Vizeaz factorii care Condiionare determin repetarea operant unui comportament Exemple Motivaia bani,statut realizri prin social,

Teorii de proces

Teorii de ntrire

Motivaie prin pornirea interioar a individului pentru munc, perfoman, recunoatere. Motivaia prin recompensarea comportamentului

PARTICIPARE Participarea reprezint atragerea membrilor unei organizatii (altii dect cei cu atributii manageriale), n cadru formal si/sau informal, la luarea deciziilor necesare realizarii obiectivelor organizatiei. Implicarea si participarea formeaz un tandem conceptual, n cadrul cruia implicarea reprezint latura subiectiv, cu substrat motivational (desemnnd ceea ce i determin pe oameni s participe), n timp ce participarea este latura obiectiv, cu substrat comunicational si organizational, desemnnd posibilittile oferite si structurile create care fac posibil implicarea. Exist o serie de criterii n stabilirea nivelului optim de participare, care pot fi utilizate n constructia organizatiilor concrete (C. Carnall): complexitatea schimbrii sau a deciziei si legturile ntre elementele ei componente deciziile complexe solicit un nivel mai mare de participare; 24

opozitia asteptat si gradul de insatisfactie fat de situatia prezent - cu ct insatisfactia este mai mare si cu ct opozitia asteptat este mai mic, cu att participarea este mai necesar si mai dorit; credibilitatea promotorilor deciziei sau ai schimbrii - dac initiatorii sunt credibili si au capacitatea de a convinge, atunci participarea este dezirabil; impactul deciziei sau al schimbrii asupra oamenilor (cti simt c vor pierde si cti c vor cstiga din respectiva schimbare sau decizie) - sentimentul cstigului creste dorinta de participare; importanta relativ a acceptabilittii fat de calitatea deciziei - dac primeaz acceptabilitatea, participarea este necesar; dac primeaz calitatea, o participare prea larg poate duna; probabilitatea aparitiei zvonului - dac probabilitatea este mare, participarea se impune; importanta si/sau urgenta deciziei sau a schimbrii - deciziile importante impun participarea, n timp ce urgenta dimpotriv. Exist mai multe niveluri ale participrii, de fap un continuum, ale crui principale trepte sunt (G.H. Cole): consultarea; "mbogtirea activittii" ("job enrichment"); stilurile participative de management; negocierea colectiv, inclusiv la nivel strategic; consiliile salariatilor; reprezentarea paritar a salariatilor n Consiliul de Administratie; controlul angajatilor asupra managementului. Pot fi descrise mai multe tipuri si forme ale participrii: formal (prin structuri specifice, explicite, normate) si informal(spontan, nestructurat); direct (a tuturor persoanelor si grupurilor interesate) si indirect (prin reprezentanti); manifest (prin comportamente evidentespecifice activismului social) si latent (comportamente individuale, putin vizibile, mai curnd o predispozitie la participare) Participarea prezint o serie de avantaje si dezavantaje (C. Carnall): dintre avantaje, mentionm: calitatea superioar a deciziilor; ntelegerea mai bun a schimbrilor si familiarizarea mai rapid cu noile sisteme si proceduri; crearea sentimentului de "proprietate" ("noi" si "al nostru"); eliminarea multor bariere n calea schimbrii; cunoasterea si exprimarea clar a diferitelor puncte de vedere; dintre dezavantaje, amintim: consumul mai mare de timp si de efort; posibilitatea ca oamenii s se implice pentru a se opune schimbrii; posibilitatea cresterii instabilittii organizatiei. Problema participrii este strns legat de cea a controlului ntruct cine ia decizii ntr-un anumit domeniu, detine si controlul asupra acestuia. Dac, pn nu de mult, aceast problem se punea n termenii unui joc cu miz nul (dac cineva pierde controlul altcineva l cstig), n prezent participarea este vzut din perspectiva unui joc cu miz ne-nul, prin contributii la cresterea controlului tuturor prtilor implicate asupra organizatiei. 25

CAPITOLUL V MANAGEMENTUL ECHIPEI

OBIECTIVELE SECVENEI - dezvoltarea competene manageriale specifice privind: capacitatea de a cunoate, nelege i evalua grupul, echipa; cunotine , deprinderi, abiliti specifice; capacitatea de a interveni oportun i eficient n procesul de formare, construcie, cristalizare a echipei; capacitatea de a lucra n i cu echipa; formarea competenelor de relaionare la nivel intra- i intergrupal; analizarea propriului rol de lider; competene de comunicare n grup; competene privind luarea deciziei; competene ce vizeaz funciilemiez ale managementului( proiectare, organizare, coordonare-antrenare, control-evaluare); competene ce vizeaz dimensiunea uman(individul i grupul):-motivarea, negocierea, rezolvarea de conflicte, rezolvarea de probleme, formarea i autoformarea continu; adoptarea unui stil managerial adecvat. I. GRUPUL Societatea uman este un ansamblu de grupuri i relaii umane. n cadrul societii, la fiecare din nivelele sale specifice, are loc permanent formarea i dezvoltarea grupurilor sub influena unui complex de factori sociali i psihosociali. Grupurile la rndul lor nflueneaz evoluia social, organizaional i individual. Definitii de lucru: Grupul reprezint o colecie de persoane care interacioneaz, sub conducerea unui lider, pentru atingerea unui obiectiv comun i care mprtesc sentimentul unei identiti comune. (dup erban Iosifescu) Ansamblu de indivizi aflai n relaie unul cu altul Organisme specifice, grupuri cu caracter formal sau informal, constituite dup necesiti; ele fac parte din structura organizatoric a unitii, funcia lor principal fiind participarea la conducere. TRSTURI CARACTERISTICE ALE GRUPULUI Scopul comun - nu exist grup dac nu exist cel putin un scop comun. Mrimea-necesitatea meninerii grupului n limita parametrilor care l definesc determin numrul limitat al membrilor si(2-40). Structura-n cadrul grupului funcioneaz reele de statusuri i roluri cu atribuii specifice n raport cu obiectivele grupului; structura de statut pozitia, rangul si prestigiul fiecrui membru n grup; structura de rol modelele de comportament asteptate de la fiecare membru. Normativitatea-grupul elaboreaz reguli, standarde i norme pe care memebrii si trebuie s le respecte, fie ca efect al convingerilor proprii, fie ca rezultat al presiunii grupului.Normele de grup - modelele de comportament acceptate de ctre membrii grupului - i nivelul conformrii la norme (superficial sau adnc); 26

Autoreglarea-grupul reprezint un sistem deschis care dispune de mecanisme proprii de meninere i dezvoltare i de relaii cu mediul su exterior. Coeziune-grupul se caracterizeaz prin unitatea membrilor si generat de obiectivele comune, exercitarea atribuiilor conducerii, normativitii; abilitatea membrilor de a gndi i aciona ca o entitate i rezistena la forele de ruptur. Conducerea ("leadership") - emergena i activitatea liderului pe baza: competenei, calitilor personale, puterii reale, autoriii formale, obiectivelor/ateptrilor grupului; Comunicarea - exist diferite modele de comunicare n grup ("lan", "Y", "cerc", etc.; Motivaia i interesele personale ale membrilor; Conflict -la nivelul grupului se manifest o varietate de conflicte cu impact variabil asupra activitii sale. Eficien -natura sarcinii i mediul n care grupul i desfoar activitatea; grupul se situeaz la un anumit nivel de performan n raport cu obiectivele sale specifice. Satisfacie -orientat n principiu ctre atingerea obiectivelor generale, grupul asigur un anumit nivel de satisfacie membrilor si, n acord cu obiectivele de ordin personal.

TIPURI DE GRUP Grupurile pot fi clasificate: A) dup modul n care se formeaz: Grup formal-format n mod deliberat pentru un scop precis n cadrul organizaiei -liderul este impus oficial -fac parte din structura organizatoric a unitii -funcia principal-participarea la conducere, n mod specific Grup informal-format din indivizi care provin din unul sau mai multe grupuri, care s-au reunit pentru un scop personal-interes comun, hobby -liderul ales de grup i sprijinit Observaie:managerul trebuie s tie s relaioneze i cu liderul informal B) din punctul de vedere al componenei lor: Grupuri omogene, formate din persoane cu pregtire i experien similare; ele se caracterizeaz prin: (a) nivel conflictual redus; (b) satifacie mai mare a membrilor; (c) calitate mai slab a deciziilor; Grupuri heterogene, formate din persoane cu pregtiri i experiene diferite; ele se caracterizeaz prin: (a) calitate mai mare a deciziilor; (b) nivel conflictual mai ridicat; (c) satisfacie variabil a membrilor. GRUPURI SPECIFICE DIN COAL: n coal grupuri specifice cu caracter formal, la nivelul profesorilorconsiliul profesoral, consiliul de administratie, catedre si comisii metodice, colective pe probleme La nivelul elevilor-clasa de elevi-grup formal, dar nu n orice condiii, nu corespunde trsturilor amintite; microgrupurile n cadrul clasei-grupuri informale( lucrul n grup, grup de prieteni,etc.)

27

Grupuri informale la nivelul profesorilor, elevilor, personalului nedidacticgrupuri informale -bisericue, clici -Echipe de lucru-formale i informale RELAII UMANE N GRUP -contacte psihosociale care se petrec n grup; -interaciunea, baza legturilor care pune fa n fa dou sau mai multe persoane, fiecare suportnd influene reciproce; -sfera interaciunilor umane cuprinde: atracia, interdependena, comunicarea, influena, controlul puterea, autoritatea i prestigiul Relaiile interpersonale-creeaz climatul colii, atmosfera din coal, din clas DINAMICA GRUPULUI Grupul prezint o personalitate, o atitudine, un obiectiv propriu, care sunt mai puternice ca oricare din indivizi sau toi indivizii la un loc. Dinamica grupului este ingredientul magic care face ca un grup s devin echip. Pentru ca grupul s devin echip, membrii si trebuie s lucreze mpreun i s obin rezultatele dorite, conform scopurilor propuse. Eficiena grupului depinde de factori variabili(vezi schema).Performana unei organizaii depinde de eficiena cu care acioneaz membrii si, de aceea constituirea unei echipe puternice este o premis esenial a activitii manageriale. Managerul nu poate fi un totumfactum. II. ECHIPA Definiii de lucru: - Echipa este un grup formal, un ansamblu de indivizi care au o int comun, care este mai important pentru ei dect scopurile individuale - Echipa este un grup formal construit pentru rezolvarea unor sarcini organizationale concrete, care acioneaz unitar, sub conducerea unui manager.(.I.) TRSTURILE ECHIPEI Ca tip particular de grup,echipa pstreaz trsturile sale definitorii, avnd i anumite particulariti: Coerena activitii de conducere; Resurse interioare multiple i diversificate; Cunoaterea, nelegerea, acceptarea, asumarea, ndeplinirea obiectivelor comune; Interaciunea pozitiv continu; Asumarea real a deciziilor comune i fermitate n aplicarea lor; Acceptarea autentic a obiectivelor generale Integrarea benevol n reeaua de roluri Automotivaie puternic Entuziasm, flexibilitate,optimism,iniiativ; Comunicare interpersonal continu i deschis; ncredere i sprijin reciproc relaii interpersonale trainice

28

III. FORMAREA I ORGANIZAREA GRUPURILOR/ CONSTRUCIA ECHIPELOR Formarea i evolutia grupului au fost intens studiate, fiind identificate mai multe etape n dezvoltarea acestuia n legtur cu competenele viznd relaiile interpersonale(.Iosifescu dup B. Tuckman i C. Handy): Formarea ("forming") - stabilirea sarcinilor, a regulilor i a metodelor de baz, obinerea informaiei i a resurselor, emergena liderului i construirea ncrederii n acesta; Conflictul ("storming") - dezvoltarea unor conflicte interpersonale i rezistena, n plan emoional, a membrilor grupului fa de sarcin; Normarea ("norming") - aplanarea conflictelor, cooperare i dezvoltarea unui nou cadru normativ privind modalitile de lucru i de decizie; Performarea ("performing") - grupul devine performant prin gsirea i implementarea unor soluii optime, obtinute pe baza unor strategii clare i, totodat, flexibile. Construcia echipelor i a spiritului de echip este un proces ndelungat i dificil, care presupune stabilirea i asumarea unor roluri, prin care sarcinile i activitile din cadrul grupului sunt mprite ntre membrii acestora. Dup Belbin aceste roluri sunt: - Executant/muncitor - Prezident/coordonator - Modelator/organizator - Sditor/agent - Cuttor de resurse - Monitor/supraveghetor-evaluator - Lucrtor n echip - Analizator final/ntregitor-finisor Nu exist roluri ideale sau superioare altora. O echip performant trebuie s ndeplineasc toate aceste roluri, dar exist preferine pentru unele sau altele, acest lucru trebuie contientizat. Construcia echipelor are n vedere ca o condiie determinant i satisfacerea nevoilor : Nevoile sarcinii: stabilirea unui scop valoros i clar, acordul echipei n legtur cu scopul respectiv, elaborarea unui plan de aciune pentru atingerea scopului, stabilirea modalitilor de monitorizare i evaluare a atingerii scopului Nevoile indivizilor: statut clar pentru fiecare, libertate i putere, apartenen la echip i dependen, recunoateea problemelor speciale i personale, contribuia la aciunile echipei Nevoile echipei: cooperare, mbuntirea nelegerii, susinere reciproc, chiar n situaii de dezacord ETAPELE PROCESULUI DE FORMARE A UNEI ECHIPE( Bass) ETAPA I Atmosfer de ncredere i securitate; Tendine ctre intercunoatere i acceptare reciproc; Interaciune i comunicarea limitat.

29

ETAPA II Centrarea interesului asupra unor probleme de ordin general; Adoptarea primelor decizii comune; Interaciune i comunicare continu i diversicat. ETAPA III Recunoaterea i acceptarea obiectivelor generale; Asumarea rolurilor specifice i a setului de reguli, standarde i norme; Cooperare, solidaritate i sprijin reciproc. ETAPA IV Primatul efectiv al obiectivelor comune; Conformarea clar la normele echipei; Satisfacie i eficien. Constituirea unei echipe autentice impune interaciunea continu a membrilor si. Pe parcursul derulrii procesului de maturizare a echipei se constituie mecanismele sale specifice de meninere i dezvoltare, orientate ctre ndeplinirea obiectivelor comune i individuale. ROLUL MANAGERULUI N FORMAREA ECHIPEI: Directorul ca lider formal poate antrena echipele n majoritatea problemelor implicate n procesul i funciile manageriale prin: - delegare, - consultare, - dezbatere, etc. Condiii pentru formarea echipei i a spiritului de echip - stil de lucru - organizare i autoorganizare a muncii - parcurgerea etapelor activitii: precizarea temei, constituirea echipei, cunoaterea reciproc, stabilirea rolurilor, normarea, stabilirea modului de soluionare, aplicarea proiectului, evaluarea continu i sumativ, analiza rezultatelor, comunicarea lor decidentului - relaii interpersonale - cointeresare: - metode de aprobare, - accesul la informaii, - atribuirea de noi roluri IV. PERFORMANA N ECHIP Echipele de nalt performan se caracterizeaz prin: scop comun, strategii clare i roluri bine stabilite; sentimentul forei, ncredere n propriile capaciti; relaii deschise, ascultare activ, empatie i nelegere reciproc, comunicare multilateral; flexibilitate, adaptabilitate i creativitate; performane superioare; 30

recunoaterea i aprecierea realizrilor individuale i de grup; moral excelent, satisfacie i sentimentul proprietii ("noi" i "al nostru").

Reguli care asigur formarea unor echipe eficiente, performante: Definirea clar a obiectivelor; Flexibilitate n abordarea stilurilor de conducere; Consecven n planificare i control; Respectarea ferm a disciplinei; Facilitatea contactelor interpersonale; Respectarea particularitilor individuale; Meninerea comunicrii permanente; Motivarea adecvat a membrilor echipei; Definirea clar a rolurilor individuale; Stabilirea precis a acordului ntre competene i responsabiliti; Acordarea sprijinului necesar n ndeplinirea sarcinilor; Recunoaterea meritelor individuale; ncurajarea iniiativei i a dezvoltrii individuale.

V. EFECTE PERVERSE I PROBLEME care pot fi generate n activitatea de grup: "Gndire de grup" ("Groupthink") - posibilitatea alterrii eficienei grupului pentru a pstra cadrul normativ existent. Lene social" ("Social loofing") - scderea performanelor individuale sarcinile i diferitele alte activitti fiind lsate pe seama grupului. Ineficiena grupului n deciziile rutiniere sau luate sub presiunea timpului Oamenii se comport diferit cnd se afl n grupuri diferite. Conservatorismul i nclinarea grupului spre compromis. "Sindromul Apollo": subperformana grupului format din membri selecionai pentru gndirea lor critic - din cauza tendinei destructive caracteristic acestor persoane. Caracterul seductor al ierarhiei Diferena n cunoatere Resursele personale diferite Stilul managerial Mitulechipei de clone

31

CARACTERISTICI COMPORTAMENTALE ALE GRUPURILOR I ECHIPELOR INTERDEPENDENA IMPLICARE N PLANIFICARE I N SCOPURI NCREDERE I NELEGERE COMUNICARE GRUPURI Adesea sczut Sczut, concentrat pe sine ECHIPE Grad nalt de susinere reciproc Rat de participare mare Ridicat.Iniiativele sunt ncurajate.idei/opinii/contradic ii bine venite Deschis/onest, ndreptat spre nainte. Respectarea vederilor celorlali i eforturi pentru nelegerea lor ncurajate i folosite de echip Se lucreaz pentru rezolvarea constructiv-se admite c un conflict este ceva natural Participare ridicat. Rezultatele pozitive sunt mai importante dect conformitatea

Membrii adesea nu au ncredere n motivele celorlali Nu ntotdeauna deschis. Predispoziie spre anumite jocuri sau manipulri Adesea ignorate Adesea nerezolvate.nrutesc relaiile Coercitiv uneori. Conformitatea apare adesea ca prevalnd rezultatele pozitive

APTITUDINI ASIMILATE N PREGTIRE CONFLICTE

LUAREA DECIZIILOR

CAPITOLUL VI NEGOCIEREA I REZOLVARE DE CONFLICTE

Definiii: Negocierea reprezint interactiunea ntre grupuri si/sau persoane cu obiective si interese initial divergente, care vizeaz, dup discutarea si confruntarea pozitiilor, obtinerea unui acord si luarea unor decizii comune. Negocierea poate fi descris ca un proces de rezolvare a unui conflict aprut ntre dou sau mai multe pri i n care ambele i modific preteniile pentru a aju nge la un compromis reciproc acceptabil. Conflictul este o form de opozitie centrat pe adversar, bazat pe incompatibilitatea intentiilor si a valorilor prtilor oponente (M. Vlsceanu). Ca urmare a evolutiilor sociale din ultimele decenii si a impunerii optiunilor strategice pentru libertate, democratie, alternativitate si pluralism, conflictul nu mai este perceput ca o "boal" a organizatiei, ci ca un lucru firesc, inevitabil si chiar dezirabil pentru 32

sntatea si dezvoltarea organizatiilor. A fost propus conceptul de "grad optim de conflict" (K. Boulding) situat n punctul n care beneficiile obtinute prin potentialul inovativ al conflictului sunt maxime iar pierderile n eficienta organizatiei (inerente situatiilor conflictuale) sunt minime. Sursele conflictului pot fi: discrepantele n cultura organizational; perceptiile gresite sau numai diferite ale situatiei de fapt; competitia exacerbat si agresivitatea; criteriile diferite n definirea performantei; diferente de mediu (de ambiant); ambiguitatea definirii ariilor de autoritate si de competent. Au fost identificate mai multe strategii de rezolvare a conflictelor: "stpnirea" - "transarea" lui n favoarea unei prti, care este complet satisfacut, n timp ce cealalt parte este complet nesatisfcut; "compromisul" - satisfacerea partial a ambelor prti; "integrarea" - satisfacerea complet a ambelor prti; "separarea" - desprtirea prtilor n conflict; "apelul la scopuri/amenintri supraordonate" - identificarea unor obiective/amenintri comune, de nivel superior, care nu pot fi atinse/ evitate dect prin cooperarea prtilor; "apelul la 'cea de-a treia parte' (concilierea)" - sub form: (a) "inchizitorial"; (b) de "arbitraj"; (c) de "mediere". In pregtirea negocierii exist anumite zone prioritare de interes: "noi" - obiectivele; punctele tari si slbiciunile; minimul acceptabil, marja de actiune si compormisul considerat optim; resursele, argumentele si mijloacele de presiune; "partenerii" - interesele specifice; ce pot pierde sau cstiga; punctele tari si slbiciunile; resursele, argumentele si mijloacele de presiune; "procesul" - tacticile utilizabile; capcanele care trebuie evitate; gestiunea timpului si a argumentrii. Succesul unei negocieri poate fi garantat printr-o abordare sinergic (si nu antagonic), ale crei principii de baz sunt (D. Ollivier): "Ce tie nu-ti place, altuia nu-i face"; "Jocul cu miz nenul" (de tip "cstig"/"cstig"); Evitarea implicrii emotionale si "depasionarea" dezbaterii. Cstigarea ncrederii partenerului - prin autenticitate, asertivitate si credibilitate. Orientarea spre solutii concrete si decizii realiste. Exist si o serie de reguli procedurale care faciliteaz succesul negocierii (M. Scherer): asigurarea unei bune ntelegeri reciproce, verificat permanent pe parcursul negocierii; afirmarea sincer, dar fr prejudecti, a opiniilor referitoare la intentiile partenerului; exprimarea nevoilor, intereselor si a sentimentelor personale, fr a pune pe primul plan divergentele de opinie; abordarea punctelor negociabile si evitarea celor ne-negociabile; punerea fiecrei prti "n pielea" celeilalte; evitarea furiei si a oricrei expresii emotionale intense; 33

reformularea ideilor exprimate pentru a facilita descoperirea punctelor comune; exprimarea de critici referitoare la ceea ce spun oamenii si nu relative la ceea ce sunt ei; cutarea solutiilor de cstig mutual. Erorile cele mai frecvente care pot genera esecul negocierii sunt: agresivitatea si personalizarea; nentelegerea fenomenelor interculturale; uni-rationalismul; ne-ascultarea. Etapele negocierii: 1. Pregtirea negocierii-se identific subiectele negocierii i obiectivele; 2. Elaborarea unei strategii-fiecare parte decide ce strategie i ce stil adopt; 3. nceperea negocierii-se prezint solicitrile iniiale, sau cazul n discuie; 4. Clarificarea poziiilor-negociatorii justific poziiile i apreciaz poziia oponentului 5. Negocierea efectiv-fiecare parte ncearc s obin concesii; 6. ncheierea negocierii-ajungerea la nelegerea final, sau ncheierea negocierii fr s se ajung la un acord. Negocierea inter-cultural Este folositor s cunoatem ct mai multe amnunte despre obiceiurile altor naionaliti, pentru a putea judeca propriile noastre obiceiuri ntr-un mod sntos i pentru a nu ne imagina c tot ce este diferit de stilul nostru este ridicol sau ilogic, aa cum fac deseori cei ce nu au vzut nimic diferit. (R. Descartes, 1596-1650) Adoptarea strategiilor specifice unor tipuri de culturi culturi orientate spre realizri culturi orientate spre statut social culturi orientate spre viitor culturi orientate spre evitarea incertitudinii Puncte cheie pentru negocierile inter-culturale: Planificare Eliminarea prejudecilor Flexibilitate Cunoaterea i utilizarea acelorai sensuri ale cuvintelor Atenie la comunicarea non-verbal Stiluri de negociere adecvate

34

CAPITOLUL VII SELF- MANAGEMENT

Conceptul folosit n moduri i sensuri diferite: self-management, managementul de sine, managementul personal, autotoguvernare Esena self-managementului -este capacitatea de autocunoatere , autoevaluare , autoformare,autoconducere Eficiena activitii manageriale depinde de dorina i capacitatea formatorului/ managerului de a stabili propria identitate,de a nelege statutul propriu, pornind de la cunoaterea de sine, autoevaluarea i autopreuirea sa , pn la autoformarea continu. a) Autocunoaterea la nivel managerial presupune: Identificarea -punctelor tari i a punctelor slabe;-caliti dezirabile i indezirabile; -arii i domenii de ameliorare. Utilizarea unor instrumente i metode diversificate de autocunoatere: -teste de specialitate(teste de personalitate, teste de performan, teste de comportament, teste proiective); -autoanaliz complex, obiectiv; -comparaii cu modele i contramodele din domeniul managerial; -experiene concrete diversificate; -opinii emise de partenerii sociali; -opinii ale specialitilor n domeniu. Caliti personale -cunotine. deprinderi, abiliti particulare;-creativitate, obiectivitate,realism; -efort continu orientat spre evaluare i reevaluare; -dorina autentic de autocunoatere; -aspiraia ctre ameliorare continu. Autocunoaterea presupune: - testarea aptitudinilor, - identificarea intereselor,-identificarea problemelor, -cunoaterea competenelor Lista de competene manageriale: (pe diferite domenii funcionale) * decizia(n diferite situaii) * receptivitate la schimbare * comunicare persuasiv * negociere * rezolvare de conflicte * motivare i automotivare * punere i rezolvare de probleme * proiectare- planificare * organizare * coordonare- antrenare * evaluare-autoevaluare * monitorizare * leadership * consiliere * munca n echip * analize-de nevoi, de risc, de posibiliti(i altele) * capacitatea de a idetifica barierele i a le transforma n resurse * identificarea resurselor i utilizarea lor eficient * self- management * managementul timpului, stressului, informaiei * creativitate i iniiativ 35

b) Autoevaluare Comportamentul managerial implic n mod necesar demonstrarea competenelor de evaluare i autoevaluare formativ utiliznd : standarde de perfoman, criterii de evaluare i autoevaluare, indicatori de performan Standardele de performan: reprezint nivelul dorit al performanelor sunt elemente de referin n aprecierea rezultatelor permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine Criteriile se compar cu standardele de performan pe baza unor indicatori de perfoman: cantitate -ct de mult sau ct de multe calitate -ct de bine sau ct de complet cost -cu ce cheltuial timp -la ce termen, ce durat utlizarea resurselor -cu ce echipamente/materiale mod de realizare -cum vor fi realizate c) Autoformarea : - elaborarea unor programe, -a lua iniiativa, -gsirea soluiilor Problemele cu care se confrunt fomatorul/managerul n condiiile unor schimbri accelerate , sistemul propriu de ateptri, nevoi i aspiraii n raport cu schimbrile reformatoare oblig la autoperfecionare, autoformare continu. Autoformarea duce la aceea Reform din noi nine, care tinde la o finalizare i finalitate n atingerea scopurilor, obiectivelor propuse privind cariera proprie, autorealizarea, realizarea de sine(vrful piramidei lui Maslow), stima de sine, perfomana, dar n contextul relaiilor interpersonale , n cadrul grupului/ grupurilor ,al organizaiei din care formatorul/managerul face parte. Autoformarea vizeaz toate componentele personalitii (ca individ i ca membru al unui grup),fiind un proces nentrerupt de nnoire ,de cretere i progres uman, exprimat n eficien personal i interpersonal. Pornind de la autoformare se creeaz spirala ascendent a creterii pe coordonata a fi a avea.Cu alte cuvinte, lucrnd asupra modului de cunoatere, a priceperii, a dorinelor noastre, ne croim drumul spre nivelurile superioare de eficien personal i interpersonal (vezi modelul - 7deprinderi ale eficienei S.R. Covey). Autoformarea presupune coparticiparea i autodefinirea pentru orientarea formrii i atingerea perfomanelor, mbinnd motivarea intrinsec cu cointeresarea n parcurgerea curriculumului specializat,n cazul formrii de formatori/manageri. Autoformarea profesional se poate realiza ca formare continu asistat prin programe speciale proiectate alternativ (proxemic i telematic) n cadrul crora esenial este demersul metodologic, care asigur construirea coautoral a programului de ctre formatori i formabili. Principii ale autoconducerii: stabilirea mental a scopurilor i obiectivelor dezvoltrii personale, 36

proiectarea carierei, a pailor realizrii de sine,un program personal, o viziune , un crez , o profesiune de credin, misiune personal, o busol, un set de valori dup care ne cluzim

CAPITOLUL VIII MANAGEMENTUL TIMPULUI

Timpul este o resurs managerial esenial. Autoguvernarea eficient presupune putere de disociere, analiz, succesiune, implicarea factorului timp. Managementul efectiv al propriei persoane se realizeaz prin capacitatea de a lua decizii, de a avea opiuni i de a aciona n conformitate cu ele. Un management eficient nseamn a ti care sunt prioritile , nseamn disciplin i autodisciplin, ndeplinire , nfptuire. REGULI DE PROGRAMARE A MUNCII MANAGERILOR 1. S nu se consume timp pentru probleme minore , care pot fi atribuite sau delegate subordonailor; 2. S se concentreze eforturile asupra problemelor cheie, prioritare pentru realizarea principalelor obiective atribuite; 3. S se asigure perioade compacte de calm pentru munca individual, necesare realizrii unor sarcini deosebit de importante; 4. Soluionarea n primele ore ale zilei de munc a celor mai mportante i dificile probleme; 5. Sarcinile mai puin pretenioase , care nu necesit o concentrare deosebit din partea managerilor, s fie grupate spre sfritul zilei de munc; 6. Selecionarea problemelor care implic cu prioritate cunotine din anumite domenii , n vederea transmiterii spre soluionare ctre specialiti sau cu contribuia major a acestora; 7. Programarea zilnic a unei rezerve de timp pentru soluionarea problemelor neprevzute, importante i urgente, n special pentru cadrele de conducere de nivel superior i mediu;

CAPITOLUL IX MANAGEMENTUL STRESSULUI

* * * * Coordonatele stressului: (Ivanicovich,1989) se constituie ca efect al interaciunii dintre individ i mediu; este o recie a individului fa de anumii factori; reprezint un rspuns fiziologic i psihologic al individului fa de aciunea cauz; este condiionat direct de percepia individual asupra factorului dat. Etape ale stressului ( Selye) * declanarea alarmei - mobilizare ctre confruntarea cu factorii de stress * rezistena i/sau lupta cu factorii de stress * extenuare generat de confruntarea prelungit i exagerat cu factorii de stress

37

Factori de stress n activitatea managerial * mediul social extern * mediul intern al organizaiei colare * realitatea educaional * activitatea managerial * grupul i relaiile interpersonale * particulariti individuale

CAPITOLUL X. MANAGEMNTUL COMUNICRII

1. COMUNICAREA MANAGERIAL Termen - comunis-a-i face datoria n comun a spune A COMUNICA a explica a convinge Definiie Comunicarea reprezint un proces de regul intenionat de transfer de informaie si nelesuri ntre indivizi, grupuri, niveluri sau subcomponente organizaionale i organizaii n ntregul lor. Componentele eseniale ale comunicrii (h.d. laswell) sunt: Emitorul- mesajul- canalul- receptorul - rezultatul comunicrii. a aciona

Acesta din urm este esenial pentru judecarea oricrei comunicri, existnd mai multe trepte de efectivitate: receptarea comunicrii; nelegerea mesajului; acordul referitor la coninutul comunicrii; acceptarea inteniilor emitorului; schimbarea (n cunoatere, atitudini, comportament) produs la receptor. Canalele comunicrii pot fi: formale, definite prin structura organizaional i destinate explicit circulaiei informaionale necesare realizrii sarcinilor specifice i atingerii scopurilor organizaionale;

38

informale, necuprinse n structura organizaional, destinate comunicrii ntre indivizi i/sau grupuri, n interesul sarcinilor de serviciu i n afara lor; aceste canale ale comunicrii sunt mult mai rapide si, adesea, mai eficiente dect cele formale; de aceea se poate constata o tendin de deformalizare a comunicrii organizaionale, cu att mai mult cu ct 45% din timpul managerului este dedicat comunicrii n afara structurilor formale (C. Carnall). Comunicarea poate fi unidirectional (cu "sens unic"), atunci cnd emittorul si receptorul au pozitii fixe, sau bi/multi-directional (cu "dublu/multiplu sens"), atunci cnd emittorul si receptorul si schimb, succesiv, rolurile. In functie de directia si sensul de circulatie a informatiei, comunicarea poate fi: Vertical, ntre niveluri ierarhice diferite, pe liniile formale si informale de comunicare si decizie. Ea poate fi ascendent sau descendent. Orizontal, la acelasi nivel ierarhic, n interiorul unei subcomponente organizationale sau ntre subcomponente diferite dar de nivel echivalent. Oblic (sau diagonal), ntre niveluri ierarhice diferite, si, totodat, ntre emittori/receptori situati n subsisteme organizationale diferite.

FORMELE PRINCIPALE DE COMUNICARE n organizatie (corelate cu anumite canale privilegiate de vehiculare a ntelesurilor) sunt: Formele de comunicare interpersonal: a)Comunicarea verbal -instrumentul de realizare este limbajul -modaliti de exprimare: comunicarea verbal simpl -realizeaz funcia cognitiv i comunicativ a limbajului, schimbul reciproc de informaii; convingerea-mbin funcia de comunicare cu persuasiunea; sugestia-utilizeaz cu precdere funciile expresive i persuasive ale limbajului, asigurp procedeele schimbului reciproc de informaie emoional. Comunicarea oral - cu avantajele: rapiditate, posibilitate de obtinere imediat a unui feed-back si/sau a unui rspuns, naturalete si posibilitate de personalizare. Comunicarea scris - cu avantajele: structurare mai elaborat si mai adecvat, difuza-re mai rapid si posibilitatea accesului la un numr mare de receptori, usurinta stocrii. b)Comunicarea nonverbal -instrumentul de realizare este constituit din elemente paralingvistice(limbajul trupului, expresia feei, tonul vocii, etc.) -exprim atitudini interpersonale, stri afective; -consolideaz, nuaneaz ideile transmise. Funciile comunicrii nonverbale -repetarea-ntrirea mesajului verbal; -substituirea-nlocuirea exprimrii verbale a unei stri de spirit; -complementaritatea- completeaz, precizeaz tipul de relaie a interlocutorului; -accentuarea-sublinierea unor pri din mesaj; -ajustarea-indic disponibilitatea spre dialog; -contrazicerea-existena unor mesaje duble n sens evident sau subtil. 39

Modele de comunicare interpersonal: Modelul procesual Modelul interactiv Modelul sistemic Modelul comportamental Comunicarea asigur conexiunea dintre emitor i receptor, reciprocitatea transmiterii mesajelor circulaia informaiilor, fluxul pe vertical, pe orizontal, pentru ca obiectivele organizaiei s fie rezolvate n comun, prin interaciunea uman, sub forma limbajelor( mesaje, limbaj oral, semne, simboluri, gestic, mimic, imagini). Comunicarea asigur i manifestarea elementelor psihosociale ale conducerii: coeziunea de interese, motivaii, atitudini, eforturi ca baz a integrrii n grup, echip, unitate, pentru nelegere social. Obiectivele comunicrii : s fim receptai(auzii sau citii), s fim nelei, s fim acceptai, s provocm o reacie( o schimbare de atitudine sau de comportament) CLASIFICAREA TIPURILOR DE COMUNICARE: Dup scopul urmrit: - comunicri oficiale i neoficiale; dup frecvena comunicrii mesajelor: -permanent, periodic, aperiodic( de cte ori este nevoie); dup genul de activitate creia i este adresat: instructiv sau educaional, profesional, mediat; dup codul utilizat; dup direcia transmiterii informaiilor; dup lrgimea coninutului; dup timpul transmisiei sau receptrii; dup gradul transformrii informaiei; dup relaia cu ali factori; dup tehnica utilizat; dup semnificaia informaiei; combinarea criteriilor. REGULILE COMUNICRII EFICIENTE (D. Popescu) ar fi: Ascultarea - cine nu ascult nici nu stie ce spune si despre ce vorbeste. Schimbul - comunicarea trebuie s aduc beneficii tuturor prtilor implicate, att n plan intelectual ct si afectiv. Anticiparea - orice comunicare trebuie s aib un scop a crui atingere s fie rezultatul interactiunii. Vointa de comunicare - prin acceptarea criticii si a exprimrii dezacordului. Credibilitatea - a fi autentic este mai important dect a avea dreptate (M. Fabre). Multilateralitatea - multiplicarea canalelor, tipurilor, directiilor, sensurilor si formelor de comunicare. Respectul identittii fiecrui partener de comunicare.

Condiii ale unei comunicri eficiente: exprimarea clar, logic, operaional a mesajelor; conturarea precis a obiectivului comunicrii; stabilirea condiiilor concrete ale comunicrii; transmiterea mesajului ctre receptor prin anumite canale, mijloace organizate; receptarea mesajului, nelegerea, prelucrarea lui; formularea rspunsului, integrarea lui n aciunea managerial

40

Valene ale procesului comunicrii a) Ca tehnic intereseaz precizia i rapiditatea tansmiterii mesajelor, dispoziiilor, culegerii informaiilor n timp i corect; b) Ca semantic prevenirea barierelor n comunicare, a bruiajelor, ale deformrii informaiilor n circulaia lor, corespondena ntre coduri, limbaje, semnificaia mesajului; c) Ca eficien utilizarea intensiv i adecvat a canalelor de transmisie n toate sensurile circulaiei informaiei n vederea perfecionrii organizrii; d) Ca eficacitate comunicarea corect asigur reuita conducerii; e) Ca retroaciune ofer date asupra strii sistemului la un moment dat i msuri de corectare, dezvoltare. Comunicarea eficient devine component a stilului managerial n funcie de modul n care managerul alege i utilizeaz diferite tipuri de comunicare, forme, canale, organizare, frecvena, etc. Tehnici de influenare: autoritatea, convingerea, persuasiunea, argumentarea, constrngerea, Manipularea 2. SISTEMUL INFORMAIONAL Definiie - Ansamblu al surselor, fluxurilor, procedurilor, mijloacelor, operaiilor cu care i prin care sunt acumulate, prelucrate, dezvoltate, transmise, emise i recepionate date, tiri, informaii. Rolul : unific elementele procesului managerial; asigur suportul desfurrii procesului managerial; permite cunoaterea strii unitii pentru a interveni la timp unde este necesar, cunoaterea modului de ndeplinire a sarcinilor; ofer cadrul pentru analize, pentru stabilirea modelelor de soluionare a situaiilor; st la baza realizrii funciilor procesului managerial, n special a deciziilor i a proiectrii aciunilor; asigur elaborarea documentelor, ca instrumente n diferite etape, procese, funcii; permite stabilirea relaiilor ntre indivizi, structuri, compartimente, instituii prin realizarea comunicrii; declaneaz la nivelul conducerii deciziile, aciunile; furnizeaz date, ntiineaz, arat poziia n sistemul conducerii, n concepia i aciunea managerial; se difereniaz dup nivelul ierarhic la care se utilizeaz, mijlocete stabilirea de contacte ntre structuri, salariai; permite realizarea unei bnci de date. Funciile sistemului informaional decizional, operaional, documentar 41

Elementele componente ale sistemului informaional a) Informaia n sine ca tire b) Fluxul informaional c) Procedurile informaionale d) Tratarea informaiilor. Deficiene n sistemul informaional a) b) c) d) -distorsiunea -filtrajul -redundana -suprancrcarea canalelor de comunicare

Perfecionarea sistemului informaional perfecionarea ntregului sistemul de operaii de culegere, ordonare, prelucrare, stocare, transmitere, control Scopul -sporirea eficienei procesului managerial, pentru diagnoza unitii, pentru ntrirea disciplinei i responsabilitii personalului, pentru imprimarea inutei tiinifice n conducere, pentru mbuntirea etapelor i tehnicilor de informare. Direcii: -mbuntirea sistemului de culegere a informaiilor decizonale, creterea gradului de prelucrare variat, perfecionarea instrumentelor, scurtarea circuitului informaional, creterea vitezei fluxului, utilizarea eficient a echipamentelor, mijloacelor tehnice moderne Metode utilizate n sistemul informaional: Analiza de sistem Observaia Analiza comparativ Analiza cauzal Analiza factorial Analiza organizatoric Analiza cantitativ a informaiilor Analiza riscului Analiza postului Analiz de pertinen Analiz operaional Analizfuncional Analiz de caz(studiu de caz) Analiza-diagnostic

42

CAPITOLUL XI. FUNCII MANAGERIALE

1. DECIZIA MANGERIAL Decizia reprezint optiunea pentru un curs al unei actiuni n detrimentul altora posibile; deci, exist proces decizional numai acolo unde apar mai multe posibilitti alternative de desfsurare pentru actiunea respectiv. Procesul decizional se realizeaz n mai multe faze si etape: faza pre-decizional: (a) definirea problemei; (b) colectarea datelor relevante si consultarea expertilor; (b) dezvoltarea solutiilor alternative; (c) aprecierea consecintelor posibile si probabile ale fiecrei solutii si consultarea prtilor interesate; faza decizional: (d) selectarea solutiei optime; faza post-decizional: (e) comunicarea deciziei; (f) implementarea solutiei alese; (g) evaluarea rezultatelor obtinute. Pentru faza pre-decizional, recomandm si metoda multicriterial care const n: (a) stabilirea obiectului deciziei si listarea ntrebrilor crora solutia trebuie s le rspund; (b) stabilirea criteriilor esentiale care vor defini solutia optim (criterii generale: dezirabilitatea, necesitatea, prioritatea, fezabilitatea, acceptabilitatea, claritatea, adecvarea - B. Caldwell si J. Spinks - si citerii specifice fiecrui caz n parte); (c) ierarhizarea criteriilor; (d) compararea tuturor solutiilor cu toate criteriile; (e) identificarea riscurilor solutiilor mai bine plasate. Urmeaz, apoi, luarea deciziei, dup cntrirea avantajelor si dezavantajelor solutiei alese. Exist o serie de dimensiuni ale deciziei, care i definesc specificul. Decizia poate fi (M. Vlsceanu; C. Wilkingson si E. Cove): rational informat vital radical colectiv strategic intuitiva "n ceat" trivial incremental unilateral tactic/ operational planificata cu risc mare programabil liber imediat creativ ad hoc cu risc mic neprogramabil constrns amnat de rutin;

Din punctul de vedere al criteriului dominant de selectare a solutiei, decizia poate fi: "logic" - pe baza criteriilor rationale; "judiciar" - pe baza criteriului precedentei (se adopt solutia consacrat deja); "emotional" - pe baza impactului afectiv produs de posibilele solutii; "politic" - pe baza intereselor individuale si/sau de grup; "pragmatic" - pe baza criteriului utilittii imediate. Elementele situatiei concrete care trebuie analizate n cadrul procesului decizional sunt (J. Valrien): "actorii": propria persoan (decidentul)subordonatii, alte persoane si grupuri interesate / afectate (statut, interese, motivatie, atitudini, competente, informatii detinute, etc.); "scena": structura organizatiei, canalele de comunicare (formale si informale), nivelurile ierarhice, etc. "regulile jocului": cultura organizational, factori sociali si politici, presiunile diferitelor grupuri de interes, relatiile de putere, etc.; "intriga": sarcina concret de lucru si problemele supuse deciziei, alternativele posibile de actiune si consecintele acestora. 43

Esena deciziei manageriale - funcie principal a conducerii , concretizeaz celelalte funcii - proces de armonizare a obiectivelor cu resursele - arat direcionarea contient a activitii organizaiei colare, linia strategic de rezolvare a problemelor - influeneaz direct comportamentul diferitelor structuri organizatorice, niveluri ierarhice, n ndeplinirea obiectivelor, prin emiterea de dispoziii, reglementri adecvate Principii ale procesului decizional care asigur eficiena acumularea unor informaii variate din domeniile implicate, stabilirea unor obiective clare, nlocuirea improvizaiei, practicismului cu metode, tehnici, instrumente tiinifice, nlocuirea deciziilor intuitive cu cele argumentate, fundamentate, coordonarea cu decizii luate anterior n problem, prentmpinarea tensiunilor, conflictelor n grupuri, analiza tuturor condiiilor de aplicare specific, unitatea ntre decizie, aciune, control, corectare, corelarea pe vertical(niveluri ierarhice) i pe orizontal, precizarea datelor operaionale clare(modaliti, responsabiliti, termene, condiii, surse, factori,rezultate ateptate), succesiunea logic a pailor realizrii, ncadrarea n perioada optim de elaborare i aplicare, corelarea factorilor calitativi i temporali, dublarea autoritilor formale i informale Influene ale personalittii directorului n luarea deciziilor Planul cognitiv Cunoaterea -rolului reglator al deciziilor n unitate, metodologiei deciziei, rolului i metodelor sistemului informaional, specificului deciziei n diferite stiluri manageriale, integrrii deciziei n procesul managerial. Planul atitudinal Abiliti, competene, trsturi specifice - Stabilete prioritile - Sesizeaz esenialul din totalitatea informaiilor - Ia decizii n condiiile asigurrii participrii - Elaboreaz obiective clare, ierarhizeaz, ordoneaz, operaionalizeaz - Dovedete fermitate n luarea, urmrirea, corectarea deciziei - Are capacitate de convingere - Dovedete curaj, fermitate, responsabilitate, demnitate, promptitudine, pruden, rezisten la stress - Deleg corect ,obiectiv anumite sarcini - Dovedete flexibilitate, autocontrol, trie de caracter - Prevede variante, obstacole, restricii, limite, riscuri - Formuleaz ipoteze, concepe moduri variate de soluionare a problemelor - Se raporteaz la criterii de calitate, progres, eficien, reuit - Concepe, organizeaz, coordoneaz factori, condiii de aplicare Elemente componenete ale procesului decizional Obiectivele generale i specifice Sistemul informaional Alternative Luarea deciziei 44

 Factori implicai Aplicarea Participarea Timpul Criterii de evaluare Etapele procesului decizional Identificarea, stabilirea,definirea, analiza problemei, Stabilirea obiectivelor, Informarea, culegerea, selectarea, documentarea, analiza informaiilor , Elaborarea variantelor de soluii posibile, prin prelucrarea informaiilor, prin antrenarea Alegerea variantei optime de aciune, formularea deciziei, Comunicarea, transmiterea deciziei i declanarea planificrii, organizrii, coordonrii, ndrumrii n aplicare i corectare, Explicarea i motivarea personalului Implementarea msurilor stabilite, Controlul permanent, compararea rezultatelor cu proiectul elaborat, corectarea pe parcurs, Constatarea, consemnarea, interpretarea rezultatelor n raport cu obiectivele(eficacitatea) i cu mijloacele(eficiena), evaluarea. TIPURI DE DECIZII MANAGERIALE CRITERII 1.Dup amploarea, activitii: implicaiile TIPURI -strategice asupra -tactice -operative

2.Dup valoarea informaiei asupra certitudinii -certe -incerte atingerii obiectivelor: -de risc 3.Dup sfera de cuprindere a decidentului: 4.Dup coninutul funcional: 5.Dup frecvena elaborrii: -individual -de grup -proiectare, previziune, planificare -organizare -coordonare, control -periodice,anuale,trimestriale, semestriale -aleatorii, ntmpltoare, n funcie de situaie -de excepie, unice, ocazionate de evenimente deosebite de corectare de prevenire de ameliorare

6.n funcie de probleme, situaii problematice:

45

Metode, tehnici, instrumente utilizate n decizie Metode Conducerea prin alternative Analiza abaterilor Analiza problemelor poteniale Arborele decizional Simularea decizional Tehnici de raionalizare a deciziilor n cazuri de incertitudine: regula pesimist, regula optimist, regula optimalitii, regula minimalizrii Tehnici de raionalizare a deciziilor n cazuri de certitudine: Metoda unitii globale a variantelor de soluionare n raport cu elementele sistemului(matrice) Compararea variantelor n perechi Tabelul decizional Tipuri de instrumente adaptate metodelor n diferite faze ale actului decizional -fie, grile, tabele, statistici, studii de caz, matrice de analiz, grafice, diagrame, -decizii, directive, rezoluii, dispoziii, ordine, instruciuni, hotrri. 2. PROIECTARE MANAGERIAL 3. Definirea obiectivelor Adoptarea deciziilor Mijloacele pentru atingerea lor: Ce resurse Ce activiti n ct timp Ce aciuni corective (evaluare) Proiectarea / planificarea reprezint stabilirea traiectului ipotetic de la "ceea ce este" - starea actual a (sub)sistemului sau procesului organizational -, la "ceea ce trebuie s fie" - starea dezirabil (sub)sistemului sau procesului respectiv. Termenii de "proiectare" si "planificare" - primul este folosit, de regul, n acceptiunea de mai sus (stabilirea si urmrirea unor intentii), iar cel de-al doilea n sens preponderent operational (stabilirea pasilor concreti de realizare a intentiilor). Orice demers de proiectare respect mai multe etape: stabilirea politicilor si a strategiilor; diagnoza mediului intern si extern; explorarea "viitorilor posibili"; stabilirea obiectivelor; identificarea si alocarea resurselor; operationalizarea si definitivarea planului.

46

Exist patru niveluri principale ale proiectrii: misiunea organizatiei respective - ratiunea ei de existent si ceea ce se sper ca ea s devin; nivelul stategic - alegerile cheie referitoare la obiective, resurse si moduri de actiune; nivelul tactic - "politicile" organizatiei, adic modurile de aplicare a strategiilor n ficare domeniu functional, subsistem organizational si/sau domeniu de activitate; nivelul operational - modurile concrete de punere n oper a politicilor, la nivelul fiecrei subunitti structurale si functionale. PROIECTAREA arat modalitatea general de cuprindere a problemelor pe obiectivele unitii, gsirea i ordonarea modalitilor de realizare n timp, cu factorii dai, pn la evaluare, de orientare a eforturilor necesare i posibile. Proiectnd, managerul colar concepe conducerea unitii cu un complex de obiective, sarcini, resurse, structuri, indivizi, programe concrete, n timp determinat, pe nivele de realizare a obiectivelor( prognoz-planificare-programare). Proiectarea definete concepia managerial de realizare a deciziilor strategice de dezvoltare a unitii, global sau pe probleme, sau a celor pe termen mai scurt(programe) Proiectare activitii de conducere a unitilor de nvmnt pstreaz principiile proiectrii pedagogice, dar accentul cade pe specificul coninutului managerial, pe stategia de realizare a obiectivelor diferite: mobilizarea resurselor materiale , umane, financiare, de timp, informaionale definirea pe termen lung-scurt a obiectivelor, resurselor, mijloacelor, factorilor determinani gsirea de alternative, posibiliti de schimbare, de inovare adaptarea unitii la mediul dat, n mod optim, definind aciunea posibil dup condiiile concrete STRATEGII MANAGERIALE. CONCEPTUL DE STRATEGIE Definiii: -Strategia este tiina i arta de a declana toate resursele organizaiei pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate(M. Bower) -Strategia -ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, modalitile principale de realizare, precum i resursele alocate. -Suma tehnicilor folosite n atingerea scopului(Dan D. Voiculescu) Expresie a funciilor de previziune-proiectare-planificare, implic deciziile strategice la nivel macroeducaional i nivel microeducaional. Servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor educaionale. Politicile cuprind un set de obiective pe termen mediu, care se refer la ansamblul activitilor,sau la componente majore ale acestora, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, grupul int, responsabili, surse de finanare, termene finale i intermediare, indicatori de eficien, de performan, criterii de evaluare. Elementele componenete ale strategiei: Obiectivele privesc finalitile procesului educaional, calitatea resurselor umane, organizarea, decizia, inovaia, responsabilitatea social, etc.; se stabilesc pentru diferite orizonturi de timp, n funcie de etapele de aplicare a strategiei; se exprim n termenii unor indicatori cantitativi i calitativi; reprezint fundamentul performanelor viitoare, proiectnd direcia de realizare a ntregii activiti instructiv-educative; ele se constituie n repere-criterii, din perspectiva crora este evaluat eficiena demersului strategic. 47

 Modalitile de realizare a obiectivelor Resursele Termenele Definirea poziiei strategice se realizeaz prin diferite metode complexede analiz multicriterial. 1. Diagnosticul mediului intern si extern se poate face conform procedurii SWOT ("Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats), care const n identificarea: punctelor tari si a slbiciunilor mediului organizational intern - n privinta managementului, a resurselor umane si a celor materiale; oportunittilor si amenintrilor relative la mediului organizational extern. 2. Formularea obiectivelor se face (ct mai clar posibil) n functie de nivelul (strategic, tactic, operational) la care se aplic. Este necesar acordarea unei atentii deosebite modului de operationalizare (de la nivelul strategic n jos) si formulrii obiectivelor operationale. Acestea din urm trebuie s stabileasc un nivel concret, msurabil, al performantei acceptabile (pentru indivizi, grupuri, subunitti organizationale, organizatie) si termenele precise de realizare (la nivel de zile sau chiar de ore). 3. Resursele necesare realizrii unui proiect trebuie alese n functie de mai multe criterii, dintre care enumerm: gradul de adecvare; disponibilitatea; nevoile/posibilittile de pstrare/stocare;nevoile/posibilittile de ntretinere. Metoda analizei diagnostic definirea poziiei organizaiei prin decelarea punctelor tari i punctelor slabe,.ierarhizarea valorilor organizaiei i raportarea la mediul extern( oportuniti-ameninri), evaluarea tipologic a organizaiei, att dup caracteristicile sale, ct i dup opiunile strategice, elaborarea scenariilor de performan. Analiza mediului extern-componente principale-economic, tehnologic, social, politic,cultural, ecologic, etc., crearea imaginii proiectate n societate Metoda analizei diagnostic prin informaiile pe care le furnizeaz contribuie la fundamentarea planificrii strategice. CONCEPII STRATEGICE EFICIENTE au acele organizaii care i asum cultul excelenei, adic sunt orientate pe schimbarea i perfecionarea continu: A aciona sistematic A ncuraja inovaia A trata resursele umane ca o burs a calitii i eficenei A mobiliza ntregul personal n jurul unei valori cheie A promova o structur organizatoric simplificat A preleva rigoarea, supleea, autonomia fa de valorile centralizate A rmne n cadrul competenelor validate de practic CATEGORII I TIPURI DE STRATEGII -strategii de marketing -strategii de integrare -strategii logistice -strategii de eficien Unele strategii iau natere n perimetrul afacerilor i poart amprenta acestui domeniu de activitate; altele sunt preluate din alte zone ale experienei umane( exemplu- tiina i arta militar) i adaptate specificului domeniului n care sunt utilizate.

48

DEFINIREA STRATEGIEI ORGANIZAIEI presupune: Analiza oportunitilor privind schimbarea, determinate de mediul general social, local; Analiza resurselor materiale i umane existente n unitate; Motivaia , aspiraiile celor implicai Rezultatele pariale, finale obinute care confirm sau infirm proiectul de schimbare, dezvoltare a unitii; Definirea criteriilor , indicatorilor de performan pentru aciuni, Sistemul de metode de conducere pe diferite etape, n diferite procese; Modalitile de organizare a activitii , a participrii; Definirea rolului, posibilitilor de ntroducere a inovaiei n pregtirea, orientarea i realizarea proiectului, innd seama de specificul conducerii ca rezolvare de situaii problematice( de tipul abatere, optimizare, poteniale) i c perfecionarea este o condiie obligatorie a dezvoltrii unitii. ELEMENTE COMPONENETE ALE PROIECTRII MANAGERIALE: PREVIZIUNEA-PROGNOZA , necesar pentru aplicarea strategiei reformei educaionale: prevede dezvoltarea unitii n perspectiv, anticip probleme ce pot s apar, pregtete unitatea pentru adaptarea la schimbrile mediului, contureaz direciile de nnoire, devine instrument de politic managerial Durata este diferit n funcie de obiective Obiective generale - peste 4 ani Obiective specifice -1-4 ani Obiective operaionale 1 an PLANIFICAREA d rspunsuri la problemele de baz ale previziunii pe o perioad relativ lung, reflectnd orientarea mai concret n realizarea obiectivelor( 1-2 ani). Planificarea ca form de proiectare pe termen mediu se concretizeaz n : Evaluarea iniial a resurselor materiale, umane,financiare, de timp; Repartizarea , coordonarea sarcinilor, mijloacelor, responsabilitilor, termenelor; Evalueaz punctele critice, riscurile, tipurile de decizii posibile, variantele strategice dup condiiile concrete; Stabilete criteriile de evaluare, finalizarea obiectivelor, rezultatele ateptate, timpul de realizare. Etapele realizrii unui proiect: Stabilirea obiectivelor, Ordonarea prioritilor; Elaborarea planului de aciune- resurse, compartimente, responsabiliti, termene; Aplicarea planului, Evaluarea continu, corectarea, evaluarea final. Structura unui proiect cuprinde, de regul, urmtoarele elemente: obiectivele stabilite; sarcinile/activittile necesare realizrii obiectivelor; responsabilittile; resursele necesare (financiare, materiale, umane, informationale si de timp); termenele pentru ficare actiune (si, dac este cazul, etapele de realizare si termenele intermediare); criteriile (standardele) pentru control i evaluare 49

Instrumente utilizate n planificare: lista de obiective generale i specifice, rezultate ateptate, situaia resurselor-financiare, materiale, didactice, umane, sociale, sistemul informaional i de comunicare al unitii, organizarea structurii i participrii personalului, planul de perspectiv, evaluri i analize iniiale, programe i planuri operaionale pe compartimente i organisme, metode de conducere, responsabiliti precizate n sistem, variante elaborate, probleme deschise i de risc, etc. Toate devin componenete ale dosarului documentar al proiectului. PROGRAMAREA detaliaz realizarea obiectivelor pe aciuni concrete( sarcini, operaii); corespunde deciziilor operative. Programarea asigur rezolvarea problemelor pe termen scurt, stabilind legturile cu celelalte funcii manageriale- organizare, coordonare, control, corectare operativ.Programele sunt detalieri la nivelul compartimentelor i indivizilor, a planului unitii, pe termene scurte. 3. ORGANIZAREA -Termenul organon- armonie Definiii: Organizarea precizeaz ansamblul aciunilor menite s utilizeze eficient resursele unitii, activitile, personalul, prin armonizarea lor n raport cu obiectivele. Organizarea reprezint procesul de ordonare a resurselor umane si non-umane (financiare, materiale, informationale si de timp) n vederea atingerii finalittilor stabilite prin proiect. Organizarea cuprinde urmtoarele operaiuni: identificarea activittilor/aciunilor concrete care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite; clasificarea/gruparea activittilor/actiunilor pe baza unor criterii de similaritate; (timpi, operaii, lucrri, sarcini, gruparea pe posturi, formaii de munc, compartimente, atribuirea acestora personalului); combinarea resurselor umane, materiale, informaionale, financiare la nivelul compartimentelor i ansamblul organizaiei pentru realizarea fiecreia dintre activitile concrete; desemnarea persoanelor/echipelor care vor conduce categoriile identificate de activitti; stabilirea liniilor de comunicare, decizie si raportare precum si relevarea structurilor de putere. crearea structurii care permite realizarea obiectivelor i a aciunilor de coordonare efectiv a resurselor de ctre manager; Managementul clasic a stabilit o serie de criterii care influenteaz optiunea pentru o anumit structur organizational: tipul de activitate, nivelul specializrii si al diviziunii muncii, care determin "nlimea" structurii (numrul nivelurilor ierarhice) si anvergura managerial a controlului; unitatea de comand - 1 sef/1 sarcin/1 interval determinat de timp; anvergura managerial a controlului - cti subordonati/cte subunitti poate conduce si controla efectiv un manager; nivelul de centralizare/descentralizare - msura n care managerii deleag autoritatea nivelurilor ierarhice inferioare; 50

opiunea de departamentalizare - pe funcii, pe produse sau clieni, pe arii geografice; nivelul diferenierii (ntre subunitile formale) i al integrrii (al colaborrii ntre acestea) - determinate mai ales de caracteristicile mediului extern (ntre care cea mai important este predictibilitatea). Exis mai multe tipuri de structuri organizaionale, dintre care menionm (C. Carnall): simpl, antreprenorial; funcional; pe produse/ servicii/piete; divizionar; matriceal; federal; de tip reea. Inadecvarea structurii organizaionale este semnalat, printre altele, de (C. Carnall): motivaia i "moralul" sczute; decizii inadecvate i/sau ntrziate; conflicte ntre subuniti (departamente); creterea costurilor de funcionare; supremaia regulilor chiar dac ele se arat inadecvate; lipsa capacitii de adaptare la un mediu n schimbare. Prin organizare se antreneaz structuri, aciuni, informaii, relaii, elemente ale practicii umane, prin care se asigur integritatea sistemului condus, se definesc activitile, funciile, posturile, ierarhiile, regulile de aciune. Organizarea d stabilitate, conducerea d soluii pentru dezvoltarea sistemului colar. Tipuri de abordare: Organizare acional - din punctul de vedere al activitii practice Organizare structural din punctul de vedere al resurselor umane(grupuri, relaii) I. ORGANIZAREA PROCESUAL(acional) Componentele organizrii procesuale a) funciunea ansamblul activitilor omogene, asemntoare, efectuate de personalul cu o anumit specializare, cu metode specifice, n realizarea acelorai obiective( profesor, pedagog, bibliotecar, etc.) b) activitatea este component a funciunii i precizeaz atribuii de o anumit natur ( predare, evaluare, etc) c) atribuia desemneaz ansamblul de sarcini identice pentru o parte din activitate, executat periodic sau continuu, care duc la realizarea unui obiectiv specific d) sarcina aciune clar formulat, individual sau de grup, cu un obiectiv concret, procedur stabilit, dar cu autonomie operaional, ce implic creativitatea( alegerea strategiei didactice) e) operaia este o partea sarcinii, o aciune direct, elementar, ccorespunztoare obiectivului operaional, care prin nlnuire logic dau algoritmul specific pentru rezolvarea sarcinii

51

II:ORGANIZAREA STRUCTURAL - grupuri i relaii ntre grupuri i indivizi a)-grupuri formale -grupuri informale b)-relaii funcionale pe orizontal i pe vertical Componenetele organizrii structurale a)-Postul cea mai simpl subdiviziune organizatoric, elementul primar al structurii, cuprinde ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor, rspunderii fiecrui membru al unitii, pentru un anumit loc de munc, de regul de execuie. Obiectivele postului sunt derivate din cele generale i devin criterii de evaluare a activitii desfurate de titularul postului i din care rezult sarcinile ca elemente de baz ale activitii. Competena organizaional( autoritatea formal), precizat n fia postului, indic limitele ntre care este posibil aciunea titularului pentru realizarea obiectivului, cu stabilirea condiiilor de ndeplinire, cu includerea n regulamentul de ordine interioar i cu nominalizarea cuvenit prin decizii specifice; poate fi ierarhic i funcional. Competena profesional( autoritatea profesional) exprim nivelul de pregtire, experiena titularului, contribuia personal la realizarea obiectivelor. Constituie criteriul de selecie pentru ocuparea postului, dar arat i ce atribuii pot fi repartizate, aciuni, sarcini( coninut, volum, proiectare). Responsabilitatea- indicator pentru titular privind obligaia ndeplinirii obiectivelor i sarcinilor derivate, corelat cu precizarea performanei de atins pentru a evalua i eficacitatea activitii. b)- Funcia cuprinde totalitatea posturilor cu caracter asemntor; se refer la ansamblul atribuiilor omogene ca natur, complexitate i se detaliaz prin roluri, sarcini autoritate, responsabiliti.Postul este o adaptare a funciei la specificul locului de munc i a titularului( formarea catedrelor). Tipuri de funcii: - de conducere - de execuie c)-Ponderea ierarhic - norma de conducere, precizeaz numrul de persoane conduse nemijlocit de manager( director, director adjunct, responsabil de catedr, ef de compartiment); schema de ncadrare, modul de compartimentare, grupare a posturilor, constituirea unor echipe d)- Nivelul ierarhic se contureaz dup stabilirea funciilor, a activitilor, sarcinilor, i raportarea lor la relaiile cu celelalte structuri cooperare sau subordonare. Piramida ierarhic- depinde de mrimea unitii, de diversitatea atribuiilor, complexitatea sarcinilor, competena conducerii, participarea personalului. e)-Compartimentul cuprinde totalitatea persoanelor care realizeaz aciuni de acelai fel sau complementare, pentru realizarea acelorai obiective, avnd i o subordonare comun.Rezult din gruparea unor posturi, funcii cu coninut comun. Alturi de compartimentele de baz ale unitii, personalul poate fi grupat i dup alte criterii:- profesionale, metodice, sociale, gospodreti, proiecte de soluionat, etc., catedre, comisii metodice, cabinete, servicii, organisme de conducere, organisme ajuttoare colii. f)- Relaii organizatorice sunt elemente componente ale organizrii structurale, prin ele pot fi identificate legturile ntre toate celelalte elemente amintite. Tipuri de relaii : -de autoritate- ierarhice i funcionale -de cooperare - de control 52

Instrumente manageriale specifice Regulamentul colar Regulamentul de Ordine Interioar Fia postului Organigrama 4.CONDUCEREA - COORDONAREA Conducerea reprezint o clas specific de activiti umane, caracterizate prin separarea neexclusiv a conceperii i a supervizrii de realizarea lor efectiv. Aceast separare se poate realiza: la nivel reflexiv (= referitor la propria activitate - numai astfel devenind posibil "autoconducerea"); aceeai persoan concepe activitatea, o realizeaz i constat atingerea scopului propus; la nivel tranzitiv (= referitor la activitatea altor persoane/grupuri/ organizaii); n acest caz, separarea poate fi: absolut - conceperea i supervizarea activitii de alte persoane (grupuri, organizatii) dect cele care o realizeaz efectiv (= este definiia clasic a conducerii- "realizarea obiectivelor prin alii"); relativ - separarea ntre conceperea/supervizarea aciunii i realizarea ei nu este net i poate varia de la o aciune la alta i chiar de la un moment la altul al aceleiai aciuni ( este, de exemplu, cazul conducerii participative sau al conducerii pe baz de expertiz). Conducerea poate fi: formal, atunci cnd persoana (sau grupul) conduce n virtutea poziiei n ierarhia unei organizaii - persoana (grupul) desemnat (desemnat) are autoritatea, dreptul i chiar obligaia de a conduce, de a da ordine i a decide; informal, atunci cnd o persoan este aleas n calitate de conductor ("lider") al unui grup n prin consensul membrilor si; liderul are puterea de a conduce, de a da ordine i a decide. In multe cazuri, conducerea formal i cea informal aparin aceleiai persoane. Conducerea mai poate fi: direct - de la o persoan (grup) la alta (altul); indirect - exercitat prin intermediari (persoane, grupuristructuri formale) care transmit deciziile i raporteaz ndeplinirea lor. Coordonarea ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilit rspunde necesitii de mobilizare i implicare a personalului organizaiei n ndeplinirea obiectivelor propuse presupune aciuni de comunicare ntre manager i subaltern i motivarea muncii CONDUCERE OPERAIONAL Conducerea operational reprezint utilizarea concret i coordonarea (la nivel formal i informal) a resurselor umane i non-umane (financiare, materiale, informaionale i de timp), n vederea aplicrii planului stabilit i obtinerii rezultatelor scontate.

53

n ultimul timp, este utilizat termenul de "leadership" pentru desemnarea acestei funcii manageriale, avndu-se n vedere tocmai mutarea accentului strategic, de la impersonalele operaiuni i resurse materiale sau financiare, la resursele umane, cu toate implicaiile personalizrii relaiei conductor-condui. Conducerea operaional are trei aspecte eseniale: decizia curent - referitoare la derularea concret a aciunilor; rezolvarea de probleme - procedurile de generare, evaluare i selectie, aplicate succesiv situaiilor problematice, soluiilor i cilor de implementare a acestora; stilurile manageriale - ca moduri alternative de abordare a situaiei concrete. Continutul conducerii operationale const n monitorizarea transformrii "intrrilor" sistemului n "iesirile" scontate, utiliznd: (a) procesele interpersonale de comunicare; (b) activitatea, n context concret, legat de atingerea obiectivelor organizationale. Ariile de competen care trebuie stpnite n realizarea acestei funcii, sunt (W. Bennis): managementul ateniei - capacitatea de a comunica clar obiective si de a direciona eforturile angajailor; managementul nelesurilor - capacitatea de a crea i comunica nelesuri pentru ca acestea s fie nsuite i utilizate de ctre angajai; managementul ncrederii - capacitatea de a fi consistent n mprejurri complexe i dilematice, astfel nct managerul (liderul) s fie un sprijin pentru angajai; managementul de sine - capacitatea de autocunoatere i evoluie. 5.CONTROL-EVALUARE Controlul reprezint un set de proceduri pentru evaluarea raportului dintre perfomanele obinute i cele intenionate i pentru corectarea rezultatelor n sensul dorit. Controlul este inseparabil de proiectare deoarece, pe de o parte, proiectul trebuie s prevad i criteriile (standardele) i chiar instrumentele pentru control i, pe de alt parte, rezultatele controlului constituie baza esenial pentru reluarea procesului de proiectare. Un sistem efectiv de control trebuie s ndeplineasc mai multe condiii: "curgerea" n flux continuu a informaiei i nlturarea barierelor n comunicare; flexibilitatea; simplitatea i nelegerea lui de ctre "controlori" si "controlai"; eficiena ; oportunitatea (s previn aparitia disfunciilor majore si ireversibile); operarea pe baza excepiilor (adic s se refere la ceea ce iese din limitele acceptabile ale sistemului/procesului respectiv). Orice demers de control respect mai multe etape: msurarea performanei (din punct de vedere cantitativ i calitativ) i n funcie de criteriul acceptat; compararea i evaluarea variaiei ntre efectele obtinute i cele dezirabile; aciunea corectiv, care const fie n revizuirea obiectivelor (dac performana este mai mare dect ateptrile), fie n mbuntirea performanei (dac aceasta este mai mic dect ateptrile). In afara criteriilor pentru control deja menionate i care sunt corelate cu atingerea obiectivelor (eficacitate, economicitate, eficient si efectivitate), mai menionm: obinerea controlului asupra resurselor ; absenta strilor conflictuale; 54

 satisfacerea intereselor stratagice ale "grupurilor de interes" Controlul i evaluarea implic aciuni prin care se stabilesc standardele de performan ale membrilor organizaiei, se compar performanele curente cu standardele i se adopt aciuni corective n cazul abaterilor de la standard managerul direcioneaz comportamentul subalternilor ansamblul proceselor prin care sunt msurate i comparate performanele cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive Fazele -msurarea realizrilor -compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse -determinarea cauzelor care au produs abaterile -efectuarea corecturilor care se impun i aciunea asupra cauzelor abaterilor negative Evaluarea resurselor umane se transform, astfel, n esena funciei manageriale de control, care va cpta: Noi premise: (a) lipsa oricror prejudecti, ncrederea si respectul reciproc ntre evaluai i evaluatori; (b) resursele i constrngerile existente la nivelul organizatiei concrete; (c) obiectivele concrete - organizaionale si personale -; (d) autoevaluarea ambelor pri i diversificarea surselor de informaie. Noi note definitorii, evaluarea devenind: (a) o component esenial a managementului; (b) o comunicare n dublu sens, ntre evaluatori i cei evaluai; (c) un proces de sprijinire a celor evaluai n dezvoltarea lor profesional i personal; (d) o baz pentru dezvoltarea modalitilor n care organizaia susine dezvoltarea resurselor umane. Noi rezultate: (a) programe concrete de dezvoltare profesional i/sau personal pentru cei evaluai; (b) programe pentru crearea i extinderea resurselor i a oportunitilor profesionale oferite de ctre organizaie; (c) creterea performanei, a motivaiei i dezvoltarea general a organizaiei. Toate funciile implic: Elaborarea deciziei- presupune raionament logic de identificare i alegere a aciunilor compatibile cu obiectivul / obiectivele organizaiei Comunicarea sau schimbul de informaii- procesul prin care se recepioneaz i transmit informaii care condiioneaz elaborarea deciziei

55

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Arina Modrea; Curs de management litografiat i suport electronic, 2000, 2004, 2006,2008, 2013 2. Beatty Jack , Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, 2000 3. Bonciu Ctlina , Instrumente manageriale psihosociologice, editura ALL, BECK,2000 4. Creu Carmen - Curriculum difereniat i personalizat- tiinele educaiei, POLIROM, Iai 1998 5. Constantin Cuco( coordonator)- Psihopedagogie pentru examenele de definitivare i grade didactice, tiinele educaiei ,POLIROM, Iai,1998 6. Cristea Sorin- Dicionar de termeni pedagogici, Ed. Didactic i pedagogic, Bucureti, 1998 7. Cristea Sorin-Pedagogie general. Managementul educaiei, IPC. Ed. Didactic i pedagogic, R:A: Bucureti 1996 8. Formarea formatorilor , Elemente de metodologie general,Bucureti 1997,Phare-VET 9. Floyer Acland Andrew - Abiliti i aptitudini perfecte,Editura Naional 1998 10. Ionescu Miron , Ion Radu - Didactica modern,Dacia,Cluj- Napoca, 1995 11. Iucu B. Romi- Managementul i gestiunea clasei de elevi;Polirom, 2000 Iai 12. Joia Elena - Management colar, Editura Gheorghe Cru Alexandru,1995 13. Joia Elena- Management educaional; profesorul-manager: roluri i metodologie; Collegium, Polirom 2000 Iai 14. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall- Arta negocierii,TEORA,1998 15. Jinga Ioan- Conducerea nvmntului,ED.Didactic i Pedagogic, Bucureti,1993 16. Mathis Robert L. , Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul resurselor umane,Editura Economic, 1997 17. Nicolescu Ovidiu , Verboncu Ion - Management, Editura Economic,1996 18. Pun Emil- coala abordare sociopedagogic, tiinele educaiei, POLIROM, Iai 1999 19. Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament. Collegium, Polirom, Iai-1999 20. Prutianu tefan - Comunicare i negociere n afaceri, POLIROM, Iai 1998 21. Radu Ioan , Petru Ilu, Liviu Matei,- Psihologie social, Editura Exe Cluj-Napoca, 1994 22. Stanton Nicki - Comunicarea, Societatea tiin i tehnic,1995 23. Sheila Udall , Jean-M. Hiltrop, - Arta negocierii,TEORA,1998 24. Dr. Senger Gerti, Dr. Hoffman Walter - Cum s ne calculm coeficientul de personalitate,PQ. GEMA PRES,1998 25. Stephen R. Covey- Eficiena n 7 Trepte,editura ALL 1996 26. Stephen R. Covey-Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii; Editura ALLFA 2000 Bucureti 27. Nicolae Vinanu- Educaia adulilor, IPC,Editura didactic i pedagogic, 1998 28. Manual de management educaional, pentru directorii de uniti colare-Institutul de tiine ale Educaiei, Editura PROGNOSIS, 2000, coordonator erban Iosifescu 29. Jeeffrey J. Mayer, Gestionarea timpului pentru toi, editura TEORA.

56