TEORII ALE ORGANIZAIEI

Suport de curs:
Concepte fundamentale
Principalele coli manageriale
Funciile manageriale
Administraie, management, leadership
Cultura organizaional




erban Iosifescu

2











Obiective:

Dup parcurgerea acestui modl, vei avea posibilitatea:

1. S descriei structura organizaiei de provenien.
2. S citii i s elaborai o organigram.
3. S difereniai cele trei concepte: administrare, management,
leadership.
4. S definii atributele manageriale (autoritatea, puterea, rspunderea,
responsabilitatea).
5. S definii cele trei tipuri de autoritate (direct, auxiliar, funcional).
6. S identificai sursele puterii.
7. S identificai principalele categorii de jocuri de putere.
8. S clasificai stilurile de conducere pe baza tipologiilor furnizate.
9. S analizai cultura organizaiei de provenien
10. S utilizai delegarea ca delegator i / sau delegat.



3
I. Concepte fundamentale


Organizaia reprezint o colecie structurat de resurse umane i nonumane dirijate
spre atingerea unor finaliti prestabilite. Deci, o organizaie const, n esen, din
scop(uri), structur (de comunicare, decizional, de raportare, de roluri, de putere etc.)
i interaciuni (relaii realizate efectiv n cadrul structurii formale sau n afara acesteia).
Privind organizaia colar din perspectiv sistemic (vezi figura de mai jos), principala
ei funcie este de a transforma "intrrile" (elevii, profesorii, cunoaterea i valorile
culturale, resursele financiare etc.) n "ieirile" dezirabile (rezultatele educaiei colare:
oameni educai, cu autoritatea social indus de aceast educaie, noi informaii i
cunotine, noi valori reprezentri i alte elemente culturale, chiar produse i bani.















ntreaga ei structur este subordonat misiunii organizaionale, care este educaia. Pentru
aceasta, managerul ndeplinete funciile manageriale n cadrul domeniilor funcionale
despre care am discutat n capitolul 1.1. al acestei lucrri:









INTRARI:
- Umane
- Curriculare
- Financiare
- Fizice
- Informaionale
- De timp
- De autoritate
i de putere
IESIRI:
- Umane.
- Culturale
- Informaionale
- De autoritate i
de putere
- Fizice
- Financiare

COALA CA ORGANIZAIE:
scop(uri);
procese de transformare a "intrarilor"
in "ieiri";
structur (de comunicare, decizional, de
roluri, de putere, etc.);
interactiuni (relatii realizate efectiv n
cadrul structurii formale sau n afara
acesteia)
La nivelul scolii sunt
realizate toate FUNCTIILE
MANAGERIALE pe cele
trei dimensiuni recunoscute
in
DOMENIILE
FUNCTIONALE esentiale:
SARCINA: proiectare,
organizare, monitorizare,
evaluare
INDIVID: motivare, implicare /
participare, dezvoltare personala
i profesional
GRUP / ECHIPA: formare /
dezvoltare, negociere / rezolvarea
conflictelor dezvoltarea
echipelor
C
O
M D
U E
N C
I I
C Z
A I
R E
E

CURRICU-
LUM
RESURSE
UMANE
RESURSE
FINANCIARE
SI FIZICE
DEZVOLTARE
SI RELATII
COMUNITARE

4

Tot ce se ntmpl n coal, tot ceea ce face directorul trebuie gndit i fcut avnd n
vedere aceast misiune.

Este necesar distingerea organizaiei de instituie, care reprezint o activitate social
structurat printr-un set de norme si/sau modele de comportament socialmente
recunoscute. De exemplu, coala este i o instituie, nu numai o organizaie, familia este
o instituie fr a fi o organizaie n accepiunea clasic a termenului, n timp ce
majoritatea agenilor economici sunt organizaii fr a fi instituii.

Revenind la coala ca organizaie, trebuie vzut nti care forme i structuri
organizaionale sunt indicate. Acest lucru este realizat de analiza organizaional.
Pornind de la imaginea clasic a organizaiei ca o structur de "csue" i legturi ntre
acestea (aa cum este figurat ntr-o organigram), analiza unei organizaii folosete
instrumente cum ar fi:
- Gradul de difereniere ntre componente si de integrare (nivelul colaborrii dintre
componente). coala este o organizaie nalt difereniat (pe niveluri i ani de studii,
pe clase i grupe, pe tipuri de uniti colare etc.) dar i nalt integrat - trecerea de
la o "csu" la alta fiind subiectul unor condiii foarte precise. Deci pentru a realiza
un "produs finit" - "omul educat" - este necesar o colaborare foarte strns ntre
elementele organizaionale. Ca urmare, trebuie foarte clar definite sub-structurile
organizaionale ("csuele") precum i rolul fiecreia ("legturile" dintre ele.) - orice
neclaritate ducnd la disfuncii majore.
- Separarea dintre nivelul executiv (al persoanelor / grupurilor care proiecteaz i
controleaz activitatea organizaiei) i cel operaional (al persoanelor, grupurilor care
realizeaz efectiv activitatea proiectat). Tendina prezent este, ca urmare a
dezvoltrii procesului de descentralizare, de ntreptrundere i de tergere a
diferenelor nete ntre cele dou niveluri funcionale. Ca urmare, pregtirea
managerial este necesar pentru toate nivelurile organizaionale iar construirea unei
culturi comune o necesitate absolut.
- Ierarhia - anume numrul si autoritatea diferitelor niveluri decizionale. Din acest
punct de vedere, organizaiile pot fi "nalte" (cu multe niveluri ntre baz si vrf) sau
"plate" (cu puine niveluri intermediare). Se consider c o organizaie poate
funciona efectiv dac numrul nivelurilor ierarhice nu este mai mare de apte, cel
mult nou. n plus, debirocratizarea i descentralizarea preseaz n direcia reducerii
numrului acestor niveluri. n prezent, numrul nivelurilor ierarhice este foarte mare
(4-5 la nivelul Ministerului, 2-3 la nivelul Inspectoratului i nc 2-3 la nivelul unitii
colare - deja la nivelul maxim dincolo de care sistemul de nvmnt devine
neguvernabil).
- Structura formal (modul concret de organizare intern). Exist numeroase tipuri de
structuri, dintre care enumerm:
structura simpl - antreprenorial - n care toate subunitile sunt legate direct de
manager; este o structur foarte des ntlnit n colile mici;
structura funcional - pe tipuri de activiti (de exemplu, la ntreprinderile
economice, aprovizionare - producie - desfacere etc.); nu este utilizat n
instituiile publice - inclusiv n coli;

5
structura pe "produse i servicii" - este cazul cel mai frecvent: subunitile
organizaionale sunt "catedrele" pentru profesori i "clasele" pentru elevi (inclusiv
clase "speciale", "intensive" sau "de nivel");
structura geografic (sau, n cazul organizaiilor economice, "pe piee") - este
cazul inspectoratelor colare care au sau au avut "inspectori teritoriali" sau cazul
"centrelor regionale" cu funcii diverse;
structura divizionar (pentru fiecare produs sau "pia" sunt definite substructuri
organizaionale corespunztoare funciilor realizate);
structura matriceal (sau pe proiecte) - care completeaz ierarhia ierarhia
funcional, georgrafic sau pe produs ("vertical") cu una "transeversal" (dac
mai poate fi numit ierarhie) definit de un "proiect" specific din cadrul
organizaiei; este cazul tipic de autoritate funcional: de exemplu, responsabilul
cu formarea continu din coal rspunde de toate proiectele sau programele de
formare - indiferent de specialitate sau de nivelul colar la care activeaz
profesorii;
structura federal - n care centrul pstreaz doar anumite funcii i atribuii,
restul fiind delegate la nivelurile inferioare; este comun sistemelor colare nalt
descentralizate; de fapt, pe msura descentralizrii, anticipm i trecerea
sistemului romnesc de nvmnt de la structuri "pe produse i servicii",
"geografice" sau "divizionare" la structuri de tip "federal";
diferite tipuri de reele - pe care muli analiti nu le mai consider organizaii ci
doar consorii sau uniuni de organizaii de sine stttoare, ele avnd n comun
doar anumite proiecte sau interese comune; este cazul diferitelor proiecte realizate
n parteneriat care au definite anumite structuri quasi-organizaionale:
management, departamente, sisteme de sprijin etc.

De menionat c toate tipurile de structur (cu excepia ultimului) pot fi subsumate
conceptului clasic de organizaie "raional-birocratic" - avnd avantajele i dezavantajele
cunoscute.

Managementul clasic a stabilit i o serie de criterii care influeneaz opiunea pentru o
anumit structur organizaional:
a. Tipul de activitate, nivelul specializrii si al diviziunii muncii - care determin
"nlimea" structurii (numrul nivelurilor ierarhice) si anvergura managerial a
controlului (adic numrul de persoane care pot fi coordonate de ctre un manager).
Activitatea n educaie este non-repetitiv, nalt specializat (cu tendine de
profesionalizare) i nalt integrat (fiecare poziie n sistem depinde de un mare numr
de alte poziii). Ca urmare, toate sistemele educaionale centralizate sunt "nalte" (cu
un mare numr de niveluri ierarhice) iar structura lor este de tip "raional birocratic".
Avnd n vedere capacitatea sczut de reacie la schimbare a acestui tip de
organizaie, se opteaz din ce n ce mai des pentru descentralizarea sistemului colar.
Chiar i n acest caz, anvergura managerial a controlului trebuie s rmn sczut.
b. Unitatea de comand (1 sef/1 sarcin/1 interval determinat de timp - cu corolarul
"eful efului meu nu este eful meu"). Este un principiu esenial - nc puin
respectat n organizaiile colare din Romnia - de unde i "congestionarea" i
ineficiena sistemului informaional, de comunicare, de decizie i de raportare. Acest

6
principiu este parial nclcat n organizaiile structurate matriceal (exist un ef
"ierarhic" i unul "de proiect" - dar eventualele probleme pot fi rezolvate prin
diferenierea clar a atribuiilor: "eful" ierarhic are autoritate "direct" iar cel "de
proiect" autoritate de tip "funcional". De exemplu, la nivelul unei uniti colare,
directorul are autoritate direct n problemele de dezvoltare curricular la nivel
strategic iar eful de catedr autoritate funcional n design-ul curricular concret.
c. Anvergura managerial a controlului - ci subordonai / cte subuniti poate
conduce si controla efectiv un manager. Aa cum am mai menionat, n educaie nu
este indicat o anvergur mare a controlului managerial. Acest lucru este dovedit
inclusiv n actuala organizare a unitilor colare, n care subunitile funcionale
(catedre, arii curriculare, comisii de specialitate etc.) au un numr relativ mic de
membri.
d. Nivelul de centralizare / descentralizare - msura n care managerii deleag
autoritatea la nivelurile ierarhice inferioare. Aceasta este o opiune foarte important
de politic educaional: un sistem centralizat, "raional-birocratic" este evident unitar
i coerent, dar are o foarte mare inerie iar schimbrile pot fi introduse foarte greu. Pe
de alt parte, sistemele descentralizate sunt mult mai flexibile i mai adaptabile la
schimbare, dar coerena i unitatea sunt mai greu de asigurat din cauza adoptrii
majoritii deciziilor la nivel local. De aceea, nivelul i formele de descentralizare
trebuie alese i urmrite n funcie de condiiile concrete din fiecare ar.
Acest concept merit o discuie aparte - mai ales n perspectiva reformelor n curs. El
poate fi folosit n mai multe acceptiuni (M. Mercer):
- Privatizare - transferul sarcinilor din sectorul public ctre sectorul privat; de
exemplu, serviciile de curenie i reparaii pot fi "cumprate" de la firme private
locale.
- Deconcentrare - investirea ageniilor locale ale instituiei centrale cu autoritate de
decizie. De exemplu, investirea Inspectoratelor colare cu autoritatea decizional
n domenii care anterior aparineau Ministerului, este un act de deconcentrare.
- Delegare - transferul autoritii de decizie ctre unitile colare. De exemplu,
dreptul unor uniti colare de a-i angaja singure personalul didactic.
- "Devoluie" ("devolution") sau descentralizare propriu zis - ntreaga autoritate
de decizie este deinut de autoritile locale alese (consiliile locale i primriile)
i unitile colare (care devin, dac procesul este total, organizaii autonome, de
sine stttoare). Ca exemplu n acest sens, putem meniona finanarea educaiei de
la bugetele locale i descentralizarea curriculum-ului la decizia colii: acesta este
definit la nivelul unitii colare dar numai dup consultri i negocieri la nivelul
comunitii locale.
Decizia relativ la gradul de centralizare/descentralizare necesar ntr-o organizaie
este adoptat pe baza mai multor criterii (dup C. Carnall i G.H. Cole):
- Obiectivele strategice si tipul de activitate - avnd n vedere schimbrile
previzibile (mai ales nevoia de introducere din ce n ce mai rapid a schimbrilor),
precum i creterea rolului educaiei n societate, putem anticipa o adncire a
procesului de descentralizare a sistemului colar.
- Abilitatea managerilor de a dezvolta si introduce schimbri. Acesta este un
aspect extrem de important: fr manageri capabili s analizeze mediul apropiat i
deprtat, s identifice nevoile educaionale, s proiecteze, s coordoneze, s

7
monitorizeze i s evalueze consistent schimbrile introduse i dezvoltarea
instituional, procesul de reform este n pericol. Fr ca managerii s aib
competenele necesare, procesul de descentralizare duce, inevitabil, la haos i
disfuncii majore.
- Ritmul schimbrilor din mediul extern: cu ct schimbrile sunt mai rapide, cu
att structurile organizaionale trebuie s fie mai flexibile. Avnd n vedere c
acest ritm este n cretere iar schimbrile devin din ce n ce mai puin previzibile
(fapt dovedit de ce s-a ntmplat n societatea romneasc n ultimul deceniu),
putem spune cu certitudine c structurile "raional-birocratice" i centralizate nu
mai sunt adecvate - descentralizarea fiind absolut necesar.
- Competenele, atitudinile i ataamentul angajailor fa de organizaie:
descentralizarea devine posibil pe msur ce personalul devine mai competent,
mai autonom n gndire i mai ataat profesiei. Ca urmare, n momentul n care
descentralizarea devine inevitabil, trebuie ca la nivelul sistemului s existe deja
un sistem comprehensiv, coerent i flexibil de dezvoltare profesional pentru toate
categoriile de personal.
- Mrimea organizaiei i a subunitilor acesteia: cu ct organizaia i numrul
subunitilor sunt mai mari, cu att descentralizarea (n diferitele ei forme) devine
mai necesar. Este evident, n acest sens, c un sistem colar nu poate funciona
dect dac exist diferite forme i niveluri de delegare a autoritii decizionale.
- Dispersia geografic a organizaiei. La fel, organizaiile dispersate geografic
(cum este i sistemul colar) sunt mai predispuse la descentralizare.
- Timpul alocat deciziei. Aici exist doi factori cu aciune contrar: pe de o parte,
decizia, deja luat, se implementeaz mult mai repede n sistemele centralizate,
dar, pe de alt parte, asumarea unei decizii este mult mai lent n sistemele
centralizate (datorit timpului necesar pentru ca informaiile necesare pentru
decizie s ajung la vrf care, fiind de obicei suprancrcat, nu poate reaciona n
timp util. Ca urmare, avnd n vedere c timpul de reacie primeaz, sunt necesare
att apropierea deciziei de locul n care ea are efect, ct i optimizarea sistemului
informaional (ca vitez i coninut).
- Influentele externe organizaiei (politice, legislative, financiare etc.). Aici
opiunea este clar: democratizarea societii implic o participare din ce n ce
mai intens a "cetenilor de rnd" la procesul decizional - care nu se poate realiza
dect prind escentralizare.
Trecnd n revist factorii de mai sus, putem spune, cu certitudine, c descentralizarea
nu mai poate fi evitat - ca urmare ea trebuind s fie foarte atent pregtit.
e. Opiunea de departamentalizare (pe funcii, pe produse sau clieni, pe arii
geografice, etc.). De exemplu, la nivelul central, Ministerul poate fi organizat pe
domenii funcionale (cu departamente de "Curriculum", "Evaluare", "Personal",
"Finane" etc.) sau pe categorii de clieni (niveluri i tipuri de nvmnt: universitar
/ preuniversitar; nvmnt primar, gimnazial, liceal i profesional etc.). Un alt
exemplu: la nivel judeean se tinde spre organizarea inspectoratelor pe funcii
(departamente: administrativ, inspecie - asigurarea calitii -, dezvoltare
profesional).
f. Nivelul diferenierii (ntre subunitile formale) i al integrrii (al colaborrii ntre
acestea) - despre care am vorbit deja i care sunt determinate mai ales de

8
caracteristicile mediului extern (ntre care cea mai important este predictibilitatea).
Aceasta este determinat, la rndul ei, de complexitatea i stabilitatea mediului n
care funcioneaz organizaia (dup R. Daft):


Mediu
instabil





Stabilitate







Mediu
stabil



Mediu simplu Mediu complex
Complexitate

Dup cum se poate observa, pe msur ce mediul devine mai incert, mai puin predictibil,
organizaiile tind s capete structuri complexe, "organice", participative i puternic
difereniate, tind s se descentralizeze iar proiectarea strategic devine mai important.
Or, aceast tendin se cere facilitat de un management profesionist.

Inadecvarea structurii organizationale i, n consecin, declinul organizaional, sunt
semnalate, printre altele, de (dup Carnall, Child, Lorange si Nelson, Daigne):
- Scopurile i obiectivele activitii (mai ales cele strategice, pe termen lung) sunt
neclare.
- Structura organizaional este depit, autoritatea de decizie este puternic
centralizat iar sistemul de comand este arhaic. Comunicarea este srac n
organizaie iar supreancrcarea muncii la nivelurile superioare de decizie (din cauza
centralismului excesiv) este evident. De aici rezult decizii inadecvate i / sau
ntrziate.
- Organigramele sunt neclare - pentru a menaja susceptibiliti - i circuitele
operaionale reale sunt dificil de identificat. Acest lucru duce la conflicte ntre
subuniti, la o slab integrare ntre departamente i la iraionalitatea circuitelor
relationale.
Numr redus de elemente externe -
similare (asemntoare ntre ele) i
care se schimb frecvent i
impredictibil.
Structur "organic", simpl,
participativ, descentralizat, "de
echip".
Orientare spre imitaie i spre
planificare.

Un mare numr de elemente
externe - diferite ntre ele, n
schimbare rapid i imprevizibil.
Structur "organic", participativ,
descentralizat, "de echip" dar
complex (cu multe departamente)
i difereniat.
Orientare puternic spre imitaie i
spre proiectare pe termen lung i
spre planificare.
Numr redus de elemente
externe - similare (asemntoare
ntre ele) i n schimbare lent i
previzibil.
Structur "mecanic", cu puine
elemente (departamente), relativ
puin integrat, orientat spre
activiti proprii i spre proceduri
interne (nivelul operaional)

Un mare numr de elemente
externe - diferite ntre ele, n
schimbare lent i previzibil.
Structur "mecanic", ierahizat i
centralizat, relativ puin integrat,
cu orientare redus spre imitaie i
spre planificare.
Incertitudine

9
- Orientarea ierarhic este prezent: deciziile sunt luate mai mult n termeni de politic
intern dect de pia i de mediu (inclusiv de concuren).
- Procesul domin substana (supremaia regulilor chiar dac ele se arat inadecvate).
procedurile administrative sunt inflexibile i mari consumatoare de timp.
- Exist o capacitate redus de inovaie iar schimbrile sunt refuzate (ca i, de altfel,
punerea n discuie a structurilor sau procedurilor existente - de exemplu, nu putem
introduce schimbri pentru c "nu ne las legea"). n general, lipsete capacitatea de
adaptare la un mediu n schimbare.
- Exist prea mult preocupare pentru consens si compromis - teama de conflict este
evident, ncercndu-se fie nbuirea fie neglijarea lui. Exist o mare dorin de
conformitate iar motivaia i "moralul" sunt sczute.
- Personalul este n exces - mai ales n funcii de conducere, controlul slbete iar
incompetena este tolerat.
- Principiul divide et impera este aplicat n mod contient.
- Costurile de funcionare cresc.
- Domin amgirea - convingerea c totul merge bine - care, la confruntarea cu
adevrul produce o pierdere rapid a stimei de sine.

Lsm cititorilor "plcerea" de a identifica aceti factori, la nivelul organizaiilor din care
fac parte - Minister, inspectorat sau unitate colar.

II. Principalele coli manageriale

Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii oricror schimbri educaionale.
Fr manageri competeni, pregtii, capabili s decid rapid i eficient n cele mai variate
condiii, reforma educaional va eua. In contextul activitii manageriale, definit ca
arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali,
managerul este cel care procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge
scopuri. Modul n care managerul reuete s-i ating obiectivele este tratat de
teoreticienii managementului n mod diferit - existnd extrem de multe teorii i "coli" -
din care v prezentm numai cteva. Precizm faptul c nsi gruparea autorilor pe coli
i curente este diferit de la un istoric la altul. Ca urmare, recunoatem caracterul mai
mult sau mai puin subiectiv al clasificrii de mai jos.

In viziunea autorilor managementului clasic (Henri Fayol, James D. Mooney) a
conduce, a fi manager nseamn a prevedea, a planifica, a comanda, a coordona i a
controla.
Aceasta implic:
- diviziunea muncii, accentuarea specializrii individuale, creterea productivitii;
- autoritatea managerului i responsabilitatea individual a angajailor
- disciplin i ordine;
- unitate a comenzii, fiecare angajat avnd un singur ef;
- unitate a direciei, toi angajaii avnd acelai plan de urmat, aceleai obiective;
- interesul individual este subordonat celui general;
- sistemul de salarizare are rolul de a accentua motivaia individual pentru performan;
- uziteaz sistemele centralizare / descentralizare n funcie de afaceri i de personal;

10
- promoveaz echitate; stabilitatea personalului; iniiativa;
- managerul este creierul organizaiei.
Viziunea clasic sugereaz ca managerii s aib relativ puini subordonai pentru a putea
asigura controlul.

Managementul tiinific ( Frederick Taylor) susine utilizarea unei cercetri atente
pentru a determina gradul optim de specializare i de standardizare a sarcinilor de munc,
ceea ce va face ca subordonatii s lucreze eficient .
Aplicarea acestei opiuni cere:
- schimbarea responsabilitilor pentru cei care muncesc i pentru manageri, acetia
deinnd ntreaga putere;
- folosirea metodelor tiinifice care s determine cel mai eficient mod de realizare a
sarcinilor;
- selectarea celor mai bune persoane pentru anumite posturi;
- pregtirea unor persoane pentru a deveni eficiente;
- controlul riguros al eficienei;
- perceperea angajailor ca unelte;
- convingerea c managerul gndete pentru toi;
- punerea accentului pe aspectul cantitativ.

Birocraia este considerat de autorul ei, Max Weber, tipul ideal de organizaie datorit
urmtoarelor caliti:
- linie de comand strict n care fiecare membru raporteaz unui singur superior;
- criterii de selectare i promovare bazate pe abiliti tehnice, impersonale;
- un set de reguli, reglementri i proceduri care asigur realizarea sarcinilor, indiferent
cine este cel ce lucreaz efectiv;
- utilizarea specializrii stricte pentru a pune de acord sarcinile cu competenele
tehnice;
- centralizarea puterii la vrful organizaiei.

Micarea resurselor umane iniiat de E. Mayo i echipa de la "Hawthorne Studies" n
anii '20-'30, (sau modul in care privim munca) realizeaz critica managementului clasic
i a birocraiei susinnd stiluri manageriale participative i orientate spre nevoile
salariailor, deciziile sunt abordate din punct de vedere proactiv.
Implic:
- preocuparea pentru problemele angajailor i dup orele de program;
- utilizarea forei de munc la ntreaga sa capacitate, potenialitate;
- sprijinirea concomitent a indivizilor i a organizaiei;
- integrarea politicii resurselor umane cu planurile de afaceri;
- transformarea structurilor organizaiei n funcie de capacitile nou dobndite de ctre
personal.

coala calitilor", dezvoltat mai ales n anii '50 si '60, are foarte muli reprezentani
(dintre care l amintim doar pe R. Stogdill), care ncercau s explice eficiena
organizaional prin calitile personale ale managerilor. Ins, la jumtatea anilor '70s-a
constatat c:

11
- exist mari diferene ntre autori: doar circa 5% dintre caliti sunt comune majoritii
listelor ntocmite (C. Handy);
- nici o trstur personal nu este esenial pentru conducere, indiferent de situaie;
transferul diferitelor caliti de la o situaie la alta este problematic;
- calitile personale, atunci cnd exist i sunt adecvate situaiei concrete, pot crete
eficacitatea activitii manageriale.

"Abordrile i teoriile sistemice", aprute n anii '60, reprezint primul set de concepii
care analizeaz organizaia ca sistem deschis i care iau n calcul caracterul ciclic al
activitii organizaionale. Dintre reprezentanii acestei orientri, i amintim pe E. Trist,
F.E. Emery, D. Katz, R.L Kahn. Premisele de baz ale acestor abordri sunt:
- organizaiile sunt sisteme deschise, crora li se aplic nite intrri (personal, energie,
materii prime, informaie, bani, etc.) care sufer nite prelucrri, din care rezult
anumite ieiri (produse, servicii, informaie, etc.);
- principalele variabile organizaionale sunt oamenii, tehnologia, structura
organizaional i mediul;
- structura i funcionarea organizaiei depind de tipul de mediu n care funcioneaz
(stabil / schimbtor, previzibil / imprevizibil etc.).
- organizaiile trebuie s evolueze pentru a se putea adapta unui mediu social definit tot
mai des ca aflndu-se n schimbare rapid i imprevizibil.

In managementul contemporan abordrile contextuale (situaionale) sunt dominante de
la sfrsitul anilor '60 si pn n prezent. Ele s-au dezvoltat pornind de la teoriile sistemice.
Abordarea contextual (situaional ) a managementului recunoate c nu exist o singur
cale corect de a conduce i c un stil de conducere potrivit depinde de cerinele situaiei
concrete (4). Dintre reprezentanii acestor orientri, i enumerm pe J. Woodward, F.
Fiedler, J. Adair, P.R. Lawrence, J. Lorsch, K. Blanchard. Ele se bazeaz pe urmtoarele
presupoziii:
- "design-ul" organizaional, tipul, forma i stilul concret de management sunt
dependente de o multitudine de factori i parametri organizaionali interni i externi;
- cei mai importani parametri situaionali sunt mediul extern, tehnologia, competenele
i motivaia personalului;
- activitatea managerial trebuie s rspund nu numai cerinelor impuse de realizarea
sarcinilor i obiectivelor prestabilite, ci i nevoilor indivizilor i grupurilor care fac
parte din organizaia respectiv;
- nu exist stil managerial "bun" sau "ru" prin definiie ci numai stil managerial
adecvat / inadecvat situaiei concrete.

Dup cum se poate deduce din cele de mai sus, nu putem vorbi de un inventar foarte clar
i exhaustiv al calitilor i atribuiilor manageriale. Putem, ns, vorbi de funcii
exercitate de manageri, domenii funcionale n care se exercit funciile manageriale i
roluri manageriale.





12
III. Funciile manageriale

Funciile manageriale sunt clasele de activiti specifice unui subsistem organizaional
destinate satisfacerii unei cerine (necesiti) funcionale a ntregului sistem.
Fiecrei funcii i corespunde o component organizaionala, un sistem de relaii, o reea
de linii de comunicare i decizie care mediaz, toate, realizarea activitilor respective.
Funcia este prioritar fat de subsistemul organizaional care o realizeaz. Ca urmare,
nu este important n sine existena unui anumite componente organizaionale, ci modul
n care aceasta satisface cerinele funcionale specifice.

Definirea sistemului funciilor manageriale este diferit de la un autor la altul.
Abordrile situaionale (dominante la ora actual n teoria i practica managementului,
inclusiv n cel educaional), definesc (de regul i neexclusiv) funciile manageriale pe
dou dimensiuni eseniale, sarcin i uman.

Dimensiunea sarcin cuprinde funciile care satisfac cerinele funcionale derivate din
"raiunea de a fi" a organizaiei respective. Ele sunt "funciile miez" (dup Jack Duncan)
ale managementului, prin care sunt atinse finalitile organizaionale. Acestea sunt:
proiectarea, organizarea, conducerea operaional i controlul.
- Proiectarea / planificarea reprezint stabilirea traiectului(lor) ipotetic(e) de la
"ceea ce este" - starea actual a (sub)sistemului sau procesului organizaional -,
la "ceea ce trebuie s fie" - starea dezirabil a (sub)sistemului sau procesului
respectiv. n management, termenul de "proiectare" este folosit, de regul, n
accepiunea de stabilire i urmrire a unor intenii, iar cel de planificare n sens
preponderent operaional, de identificare a pailor concrei necesari n realizarea
inteniilor definite prin proiect. Exist dou niveluri eseniale ale proiectrii: cel
strategic i cel operaional (vezi capitolul dedicat proiectrii).
- Organizarea reprezint procesul de ordonare a resurselor umane i non-umane
(financiare, materiale, informaionale i de timp) n vederea atingerii finalitilor
stabilite prin proiect. Organizarea cuprinde urmtoarele operaiuni: 1. identificarea
activitilor concrete necesare atingerii obiectivelor stabilite; 2. gruparea activitilor
pe baza unor criterii de similaritate; 3. atribuirea resurselor umane i non-umane
pentru realizarea fiecrei activiti concrete; 4. desemnarea persoanelor / echipelor
care vor conduce categoriile identificate de activiti; 5. stabilirea liniilor de
comunicare, decizie i raportare precum i identificarea structurilor de putere.
Managementul clasic a stabilit criterii care determin opiunea pentru o anumit
structur organizaional: tipul de activitate, nivelul specializrii i al diviziunii
muncii, anvergura managerial a controlului, nivelul de centralizare / descentralizare,
opiunea de departamentalizare, nivelul diferenierii i al integrrii. Ca urmare, exist
mai multe tipuri de structuri organizaionale, cum ar fi (dup Colin Carnall): 1.
simpl, antreprenorial; 2. funcional; 3. pe produse, servicii sau piee; 4.
divizionar; 5. matriceal sau pe proiecte; 6. federal; 7. de tip reea.
- Conducerea operaional se refer la utilizarea concret i coordonarea (la nivel
formal i informal) a resurselor umane i non-umane, n vederea aplicrii
planului stabilit i obinerii rezultatelor scontate. n ultimul timp, este utilizat
frecvent termenul de "leadership" pentru descrierea acestei funcii manageriale,

13
avnd n vedere tocmai mutarea accentului strategic de la operaiunile cu
impersonalele resurse materiale sau financiare, la coordonarea resursele umane.
Coninutul conducerii operaionale const, n esen, n monitorizarea
transformrii "intrrilor" sistemului n "ieirile" scontate, utiliznd procesele
interpersonale de comunicare i activitatea concret de atingere a obiectivelor
organizaionale Conducerea operaional are trei laturi fundamentale: 1. decizia
curent - referitoare la derularea concret a aciunilor; 2. rezolvarea de probleme -
procedurile de generare, evaluare i selecie, aplicate succesiv situaiilor
problematice, soluiilor i cilor de implementare a acestora; 3. stilurile manageriale
- ca moduri alternative de abordare a situaiei concrete i, respectiv, de decizie i de
rezolvare a problemelor.
- Controlul / evaluarea reprezint un set de proceduri utilizate pentru
determinarea raportului dintre performantele obinute i cele intenionate
precum i pentru corectarea rezultatelor n sensul dorit. Controlul este legat
inseparabil de proiectare deoarece, pe de o parte, proiectul trebuie s prevad
criteriile (standardele) i instrumentele pentru control i, pe de alt parte, rezultatele
controlului constituie baza relurii procesului de proiectare. Orice demers de control
respect mai multe etape: 1. msurarea performantei (din punct de vedere cantitativ i
calitativ) i n funcie de criteriul (criteriile) acceptat(e); 2. compararea i evaluarea
variaiei ntre efectele obinute i cele dezirabile; 3. aciunea corectiv, care const fie
n revizuirea obiectivelor, fie n mbuntirea performantei. n ultimele dou decenii
s-a produs o extindere i o mbogire a conceptului de "control". Unii autori au
renunat, chiar, la acest concept, considerndu-l adecvat doar sistemelor homeostatice
i nu celor evolutive sau celor care funcioneaz n medii "turbulente" (a cror
dinamica viitoare nu poate fi nici mcar aproximat). S-a postulat, totodat,
necesitatea trecerii de la un management centrat pe control la unul centrat pe
angajament implicativ (Robert Walton) i, corelativ, s-a afirmat necesitatea
reevalurii funciei manageriale de control i centrarea ei pe dezvoltarea resurselor
umane. Astfel, baza activitii evaluative i corective o constituie finalitile
personale, de grup i organizaionale, cunoscute i mprtite de ctre toi membrii
organizaiei.

Dimensiunea uman cuprinde funciile care satisfac nevoile indivizilor i grupurilor care
fac parte din organizaia respectiv. Aceste nevoi, derivate din "raionalittile multiple"
(dup Konrad Weik), individuale i grupale, justific aciunile membrilor oricrei
organizaii. "Dimensiunea uman" a organizaiei are ca subiect individul i grupul

Pentru satisfacerea nevoilor "individului" managerul realizeaz, de regul, funciile de
comunicare, motivare i participare.
- Comunicarea este, de altfel, o funcie comun i dimensiunii sarcin, se refer att la
nevoile individului ct i la cele ale grupului. Comunicarea a fost deja abordat i nu
vom mai insista aici. Reamintim doar c ea poate fi definit ca proces (de regul)
intenionat de transfer de informaie i nelesuri ntre indivizi, grupuri, niveluri,
subcomponente organizaionale i organizaii n ntregul lor.
- Motivarea reprezint identificarea i fructificarea motivaiei individuale n
beneficiul organizaiei i al persoanei respective. Motivaia poate fi definit, la

14
rndul ei, drept setul dorinelor / emoiilor care induc voina de a aciona sau nu
i preferina pentru o anumit aciune sau clas de aciuni - i aceast funcie va
fi abordat pe larg n cuprinsul acestui manual.
- Implicarea i participarea indivizilor la viata organizaiei este o alt funcie de
ndeplinit pentru satisfacerea nevoilor personale dar cu efecte sensibile asupra
eficientei organizaiei ca ntreg. Aceast funcie va fi, i ea, abordat ulterior.

"Grupul" este a doua latur a dimensiunii umane a organizaiei. Grupul este, de regul,
definit ca o colecie de persoane care interacioneaz, sub conducerea unui lider,
pentru atingerea unui obiectiv comun i care mprtesc sentimentul unei identiti
comune. Echipa este un grup formal construit pentru rezolvarea unor sarcini
organizaionale concrete. Principalele funcii specifice acestei dimensiuni (i care vor fi
abordate mai departe) sunt:
- Formarea i organizarea grupurilor i echipelor.
- Negocierea i rezolvarea conflictelor.

n timp ce pe dimensiunea sarcin funciile manageriale sunt comune, indiferent de
nivelul managerial,, funciile specifice dimensiunii umane sunt definitorii, cu
precdere, pentru anumite niveluri ierarhice. De exemplu, funciile de motivare i de
organizare a grupurilor i a echipelor de lucru sunt specifice nivelurilor manageriale
inferioare, implicarea i participarea, negocierea i rezolvarea conflictelor caracterizeaz
nivelurile medii i superioare.

Funciile manageriale se aplic n domenii funcionale - specifice pentru fiecare
domeniu de activitate

IV. Administraie, management, leadership

Istoria managementului a nsemnat, pe de o parte, o cretere a complexitii muncii
managerului (pe msura creterii dimensiunilor i complexiti organizaiilor din sectorul
public i din cel privat) i, pe de alt parte, o tot mai profund nelegere a specificului
activitii numite generic "de conducere" i a caracterului ei evolutiv.

Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, n esen, la diviziunea ct
mai accentuat a muncii, la "optima" organizare a procesului de producie i la "dreapta"
retribuire a muncii - practic la administrarea procesului de producie - mai ales avnd n
vedere i viziunea asupra organizaie ca entitate nchis.

Curnd - mai ales dup ce optimizarea produciei a nceput s se loveasc de obstacolul
nevzut al "relaiilor umane" - a devenit clar c managerul trebuie s se ocupe i de alte
lucruri n afara produciei: organizaia (economic sau nu) este, n esen, un sistem
deschis iar conducerea ei asigur, de fapt, interfaa ntre organizaie i mediul n care
aceasta funcioneaz. De asemenea, esena unei organizaii nu este, de fapt, cldirea,
mainile, banii i materiile prime care se "prelucreaz" ci, n primul rnd, oamenii care
fac parte din ea. Ca urmare a acestor dezvoltri, conducerea a devenit management iar
activitile conducerii organizaiei au fost subsumate unor funcii specifice: managerul

15
trebuie s planifice, s organizeze, s coordoneze i s controleze, el trebuie s angajeze
oamenii potrivii, s-i motiveze, s determine participarea lor efectiv (i afectiv) la
activitatea organizaiei, s formeze colectivele de lucru, s negocieze i s rezolve
conflictele din interiorul organizaiei dar i din afara ei i, mai ales, s asigure dezvoltarea
organizaiei n direcii prestabilite.

Astfel neles, managementul stabilea foarte clar ce trebuie s fac un conductor, dar mai
puin cum anume trebuie el s se comporte. Adesea, orict de frumoase erau inteniile,
orict de provocatoare erau intele organizaiei, ele nu erau atinse pentru c managerii nu
tiau cum s-i fac pe oameni s-i urmeze - cu alte cuvinte, pentru c managerii nu erau i
lideri. Termenul de leadership era folosit, n teoriile sociologice ale grupurilor mici, mai
ales pentru definirea conducerii informale: liderul unui grup informal apare, n mod
spontan i natural, din dinamica grupului, el nefiind numit ci ales. De aceea, avnd n
vedere c managerii sunt conductori formali, numii ai organizaiei, nu s-a considerat c
aceast parte informal a conducerii ar avea prea mare importan. Totui, nc din anii
'60 au existat autori care susineau necesitatea pregtirii managerului i ca lider informal.
Aceast necesitate a devenit evident de abia n anii '80 i '90 i mai ales n ultimul
deceniu - numit, reamintim, al "resurselor umane" -, cnd accentul strategic n definirea
conductorului s-a mutat de la management la leadership
1
.

Este evident c cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial i de
leadership) se ntreptrund i sunt intercondiionate. Totui, n cele ce urmeaz, vom
ncerca s le surprindem specificul. Dar nainte de a trece la descrierea celor trei niveluri
ale conducerii, ne vom referi la ceea ce ndeobte sunt recunoscute drept atribute ale
conducerii.

IV.1. Atribute ale conducerii: autoritate, putere, rspundere i responsabilitate

Conductorul are, n primul rnd autoritate - definit ca dreptul managerului de a lua
decizii i de a cere subordonailor aducerea lor la ndeplinire. Ea i are originea n
poziia formal n cadrul ierarhiei organizaiei i se poate delega - adic se poate ceda
subordonailor total sau parial, temporar sau definitiv (vezi mai jos). Trebuie s
subliniem faptul c, pentru a deveni efectiv, autoritatea trebuie acceptat ca atare -
subordonaii trebuie s recunoasc dreptul conductorului a lua decizii i de a le aplica.

Exist trei tipuri eseniale de autoritate:
- Direct ("line") - de decizie asupra tuturor activitilor eseniale specificate n
misiunea organizaiei. Misiunea organizaiei colare este educaia i, ca urmare, toate
activitile trebuie subordonate acesteia. Deciziile privind curriculum-ul - politici i
oferte curriculare, scopuri i obiective, coninuturi, auxiliare, moduri de evaluare etc.
- sunt cele de tip "direct". Liniile de autoritate direct formeaz structura
organizaional de baz i definesc nivelurile ierarhice i relaiile dintre ele. Liniile de
decizie sunt, n acelai timp, linii de comunicare i de raportare n organizaie (vezi
capitolul dedicat structurilor organizaionale).

1
Nu am gsit o traducere romneasc adecvat - ca urmare, folosim acest termen n forma din limba
englez.

16
- Auxiliar ("staff") - se refer la sprijinul tehnic, consilierea, cercetarea i
dezvoltarea - toate subordonate activitilor eseniale. n aceast categorie intr partea
financiar i logistic, managementul personalului, relaiile comunitare i sistemice
ale unitii colare, cercetarea i dezvoltarea care, repetm trebuie considerate ca
servind educaia - misiunea colii.
- Funcional ("functional") - asupra unor obiective i sarcini specializate i care nu
sunt nici din cele eseniale ct i nici de sprijin. De obicei, autoritatea funcional se
exercit n afara ierarhiilor i structurilor organizaionale convenionale. De
exemplu, organismele sanitare iau decizii n interiorul organizaiei colare (ele
acordnd autorizaia sanitar de funcionare i putnd aplica chiar sanciuni pentru
nerespectarea condiiilor igienice) chiar dac nu se afl n structura sistemuluid e
nvmnt. La fel, instituiile care rspund de paza i stingerea incendiilor, aprarea
civil, protecia muncii i altele.


Identificai, n activitatea organizaiei n care funcionai, tipuri de decizii
subsumate celor trei categorii de autoritate.



Pe msura descentralizrii, liniile ierarhice de decizie (de autoritate direct) devin tot mai
slabe: deciziile curriculare, financiare, de personal etc. se iau din ce n ce mai mult la
nivel local. La nivel central va rmne numai decizia de politic educaional, de
proiectare a dezvoltrii strategice, de evaluare i de asigurare a calitii i de acreditare -
toate celelalte urmnd a fi luate la nivelurile ierarhice inferioare ale sistemului - tendin
vizibil i n sistemul romnesc de nvmnt. Dar, pe de alt parte, educaia fiind, n cea
mai mare parte un serviciu public, trebuie garantat respectarea principiilor strategice i a
realizrii unor scopuri i obiective stabilite la nivel naional. Pentru aceasta, n condiiile
n care autoritatea direct tinde s-i diminueze rolul, autoritatea de tip funcional devine
din ce n ce mai important. De exemplu, noile instituii privind formarea personalului
(profesoral i de conducere), chiar dac nu au autoritate direct asupra unitilor colare,
decid modurile n care se face formarea personalului (finaliti, coninuturi, moduri de
evaluare i acreditare - pentru furnizorii de formare i pentru programele acestora). La
fel, Serviciul Naional de Evaluare i Examinare, au autoritate asupra modului n care
unitile colare organizeaz i desfoar examenele naionale. Un alt exemplu l
reprezint Consiliul Naional pentru Curriculum sau Consiliul Naional pentru Aprobarea
Manualelor care au autoritate funcional asupra domeniilor lor: primul decide structura
i finalitile curriculum-ului livrat de unitile colare, iar cel de-al doilea, ce manuale
vor fi folosite n coal.

Puterea reprezint posibilitatea concret a managerului de a influena i de a
controla comportamentul subordonailor. Baza puterii poate fi:
- Legitimitatea (rezultat din autoritate) - directorul de coal are dreptul recunoscut
s ia decizii i s le impun - ca urmare oamenii se conformeaz deciziilor lui, tocmai
pentru c i recunosc acest drept.

17
- Controlul resurselor, al pedepselor si al recompenselor - reprezint o alt surs a
puterii - dar care nu trebuie confundat cu autoritatea: de multe ori recompensele i
sanciunile acordate de liderii informali sunt mai puternice dect cele care rezult din
autoritatea formal. De exemplu, foarte muli elevi fumeaz chiar dac tiu c pot fi
pedepsii de profesori, numai pentru c fumatul este considerat ca un comportament
dezirabil n grupul informal iar nefumtorii risc sanciuni (informale). La fel, un
profesor care intr la timp la ore este vzut ca un "sprgtor de gac" - dac "norma"
este prelungirea pauzelor - i sancionat - de exemplu, prin izolare - ceea ce
determin, adesea, "cderea n greeal" a profesorului corect, cu toate consecinele
administrative.
- Expertiza reprezint o alt baz a puterii: oamenii i ascult pe cei care i consider
ca specialiti n domeniul lor - chiar dac nu fac parte din ierarhia formal a
organizaiei. Este cazul multor profesori universitari, cercettori i al altor lideri de
opinie.
- Identificarea oamenilor cu cel care conduce sau cu mesajul transmis de acesta. Toi
oamenii au tendina s se identifice cu anumite persoane considerate modele. Este
comun cazul tinerilor care se identific cu actori sau cntrei, ncercnd s-i imite
inclusiv n mbrcminte i mod de comportament, considernd toate declaraiile i
aciunile lor ca exemplare. n general, aceast identificare opereaz la nivelul liderilor
"charismatici" (cu "har"). Astfel se poate explica influena extraordinar (nociv sau,
dimpotriv, benefic) a unor oameni politici asupra unor populaii mai mari sau mai
mici.


Identificai, n activitatea organizaiei n care funcionai, exemple de lideri /
manageri care utilizeaz bazele diferite ale puterii.


Puterea, n sine, nu este "bun" sau "rea". Fiecare dintre noi intrm n relaii de putere cu
ceilali: n funcie de context, suntem influenai de alii sau, la rndul nostru, i
influenm pe ceilali. Ca directori de uniti colare i determinm pe colegii notri din
coal s realizeze anumite aciuni n virtutea autoritii pe care o deinem i a controlului
deinut asupra recompenselor i sanciunilor. Pe de alt parte, n situaii de formare,
suntem dispui s recunoatem expertiza deinut de formatori i s ne modificm, n
consecin, comportamentul. De asemenea, putem fi dispui s credem promisiunile unor
oameni politici i, n consecin, s-i votm.

Nocive, ns, sunt aa numitele "jocuri de putere" - adic folosirea diferitelor forme de
constrngere n exercitarea relaiilor de putere. Dup J.L. Muller, exist mai multe feluri
de constrngere (direct / subtil, fizic / psihologic - toate fiind moduri nelegitime de
exercitare a puterii), pe care le prezentm n figura de mai jos:

18

Constrngere direct
Tortura Insulta
Btaia Ameninarea
Luarea ca ostatic iptul
Izolarea fizic Ironia
Critica
ntreruperile
Neascultarea
Analiza excesiv
Folosirea jargonului
Izolarea psihic
Fizic Psihologic

iptul Minciuna
Gesturi amenintoare Reinerea informaiei
Plnsul Flatarea
Privirea trist Simularea bolii
Priviri ncrcate cu ur Culpabilizarea
Spaiu amenintor Moralizarea
Atitudini devalorizante Pasivitatea
Metaforizarea
A spune e spre binele
tu

Subtil

Toate aceste "jocuri de putere" trebuie evitate - n comportamentul nostru i contracarate
- n comportamentul celorlali.

Responsabilitatea reprezint sentimentul intern al datoriei fa de organizaie, care
induce autoimpunerea ndeplinirii sarcinilor primite sau asumate. Nu poate exista
conducere, n general, fr responsabilitate: conductorul (formal sau informal) trebuie s
se simt responsabil fa de organizaie. Altfel, se va manifesta numai responsabilitatea
fa de propria persoan sau fa de cei apropiai - cu consecinele tiute.

Rspunderea reprezint ceea ce managerul datoreaz organizaiei i, totodat,
recunoaterea dreptului superiorului ierarhic de a controla i de a solicita / primi
rapoarte ("dri de seam") privind activitatea depus. Nu poate exista autoritate fr
rspundere. Directorul de coal este rspunztor - n faa organizaiei, n faa
comunitii, n faa corpului profesoral, n faa superiorilor pe linie ierarhic - de deciziile
luate i de realizarea misiunii, scopurilor i obiectivelor organizaionale.

19

IV.2. Administraie i management.

Pentru a nelege mai bine elementele de specificitate ale managementului, vom face
distincia necesar ntre management si administraie. Accentul n cazul
managementului cade pe rezultate si pe asumarea unui risc calculat, iar n cazul
administratiei pe proceduri, contabilitate si evitarea riscurilor. Diferentele nu par a fi
complet opuse, ci mai degrab situate la capetele unui continuu. Exist organizaii care
opereaz pe la mijlocul acestui continuu, ntrunind ambele tipuri de caracteristici.



Obiective




Criterii de
succes

Folosirea
resurselor

Luarea deciziei


Structura



Roluri

Atitudini









Competente

Administratie

Stabilite n termeni generali i
revizuite sau schimbate la
intervale nedefinite


Evitarea greelilor.
Performant rar msurat.

Grij secundar - doar "ncadrare
n consumul normat"

Se iau puine decizii, dar care
afecteaz muli oameni i iau mult
timp
Roluri definite n termeni de
domenii de responsabilitate.
Ierarhii "nalte"; delegare limitat.

Arbitru

Pasiv: cantitatea de munc este
stabilit din afara sistemului. De
regul cei mai buni rezolv
problemele.
Insensibil la timp.
Evitarea riscului.

Accent pe proceduri.
Conformitate.

Uniformitate.
Legale, sau cvasi-legale
Literare (rapoarte, note).
Management

Stabilite prin eluri strategice largi
sprijinite prin obiective pe termen
scurt mai detaliate i sarcini ce
sunt supuse revizuirii

Cutarea succesului.
Performan concret msurabil.

Prima grij - procurare, utilizare
eficient dar i efectiv.

Se iau multe decizii, n timp scurt,
ce afecteaz puini oameni

Ierarhii "plate"; delegare maxim.



Protagonist

Activ: caut s influeneze
mediul. Cei mai buni caut i
exploateaz oportunitile.
Sensibil la timp.
Acceptarea riscului, dar
minimizarea lui.
Accent pe rezultate.
Experimente locale: nevoia de
conformitate trebuie ncercat.

Independen.
Economice sau socio-economice
Numerice (statistici, diagrame).


20
(dup: Treasury Centre for Administrative Services).

Dup cum se poate lesne vedea n tabelul de mai sus, administratorul se ocup cu
funcionarea organizaiei n structura i parametrii prestabilii: are grij ca resursele
(inclusiv cele umane) s fie suficiente i disponibile, ca procesul de comunicare formal
din organizaie s se desfoare ct mai lin i fr bariere. n coala romneasc din
ultimii 50 de ani, directorul avea i, nc mai are, atribuii preponderent administrative,
cum ar fi:
- Administrarea resurselor fizice i financiare - rspunde de inventarul colii, i de
aprovizionarea cu materiale, de curenia i ntreinerea cldirii i a facilitilor, de
nregistrrile contabile, de statele de plat etc.
- Administrarea personalului colii - rspunde de formele de ncadrare, organizeaz,
atunci cnd este cazul, procedurile de recrutare i disciplinare, urmrete prezena la
ore i notarea, aloc recompensele - n funcie de criteriile prestabilite -, rspunde de
evidena elevilor etc.
Aceast situaie, n care procesul decizional se situeaz strict la nivel operaional, se
datoreaz caracterului hiper-centralizat al sistemului colar: toate deciziile importante se
luau la nivelurile ierarhice superioare ale sistemului iar directorul era chemat doar s le
aplice.

Pe msura descentralizrii sistemului, unitile colare dobndesc tot mai mult
autonomie iar directorul de coal ncepe s devin manager. El trebuie s asigure:
- nu doar aplicarea unui curriculum dictat de sus, ci i proiectarea curriculum-ului la
decizia colii;
- nu numai de cheltuirea sumelor alocate conform destinaiilor prestabilite, ci i de
procurarea de resurse;
- nu doar respectarea procedurilor de angajare i ncadrare pentru personalul trimis de
inspectorat, ci asigurarea unei corespondene optime ntre nevoile colii i persoana
angajat, precum i elaborarea unor proceduri specifice;
- o comunicare eficient nu numai n interiorul sistemului, pe cale ierarhic, ci i
relaii strnse i comunicare cu comunitatea local, ale crei nevoi i interese trebuie
s le respecte.
Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe msur ce ne micm de la administrare la
management, de la aplicare la concepere, de la structuri formale i proceduri la
funcii i relaii.


Definii, n cadrul organizaiei n care funcionai, activiti specifice
administraiei i managementului.


21

IV.3. Management i leadership

n ultimul timp, foarte multe lucrri de specialitate utilizeaz termenul de "lider" pentru
desemnarea conductorului unei organizaii care nu numai tie ce i cum s fac, dar este
capabil s-I determine i pe ceilali s cum s fac: pentru lider, importani sunt oamenii.
Accentul strategic se mut de la impersonalele operaiuni cu resurse materiale sau
financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecinele care rezult din
personalizarea relaiei dintre manageri i subordonai. B. P. Smith definete "leadership"-
ul drept "acea parte a activitii unui manager prin care acesta influeneaz
comportamentul indivizilor i grupurilor n vederea obinerii rezultatelor dorite".

Funciile eseniale ale liderului, n raport cu grupul condus, sunt:
1. Direcia - conducerea i coordonarea eforturilor membrilor grupului / echipei;
eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie fcut.
2. Motivaia - determinarea grupului / echipei s vrea s avanseze n direcia
stabilit; satisfacerea nevoilor indivizilor i ale grupului / echipei; dezvoltarea
propriilor competene inter-personale n vederea ctigrii i consolidrii
ncrederii celorlali i pentru convingerea lor s-l urmeze.
Direcia + Motivaia genereaz sinergie, efectul total fiind superior sumei prilor.
3. Reprezentarea - reprezentarea grupului / echipei i a scopurilor sale n interiorul
i exteriorul organizaiei; reprezentarea celor din afara grupului / echipei n cadrul
acestuia / acesteia; meninerea echilibrului ntre nevoile interne i cele externe ale
grupului i pstrarea unitii scopurilor grupului cu cele organizaionale.

Dup cum se vede, "competena uman" a liderului este hotrtoare - aa cum se vede i
din diferenele eseniale dintre management i leadreship - aa cum sunt ele vzute de
Robert Gilbreath:

Managerul: Liderul:
- Controleaz i optimizeaz ceea ce
exist deja.
- Promoveaz stabilitatea.
- Acioneaz tranzacional.
- Urmeaz regulile stabilite, asigur
respectarea lor i corecteaz abaterile
de la standarde.

- Reine.
- ntreab, de regul, "cum ?"

- Schimb ceea ce exist n ceea ce e
necesar.
- Promoveaz schimbarea.
- Acioneaz transformaional.
- Introduce reguli noi, ncurajeaz
creativitatea i elimin constrngerile
care determin comportamente
conservatoare.
- Elibereaz.
- ntreab, de regul. "ce", "de ce" i
"cine" ?

Acelai R. Gilbreath sintetizeaz i ateptrile oamenilor fa de lideri - foarte multe
vizibile i n relaiile stabilite la nivelul grupurilor informale. Oamenii ateapt de la
lideri:
- Viziune - capacitatea de a vedea viitorul.

22
- Asumarea de riscuri.
- mprtirea informaiei.
- Implicare - liderul muncete cot la cot cu ceilali membri ai echipei.
- Energie - care se transmite celorlali membri ai organizaiei.
- Ateptri nalte - "liderii ne fac s intim sus".
- Recunoatere - pentru rezultate, succese, sperane dar i pentru temeri sau necazuri
individuale.
- Micare permanent - individual i organizaional, combaterea oricror forme de
inerie.

Ca urmare, liderii sunt sftuii:
- S "trag" nu s "mping" - liderii stau n fa, demonstrnd altora cum s
abordeze i s rezolve problemele.
- S merite ncrederea - s fie demn, cinstit i s-i respecte pe ceilali.
- S ofere scopuri generale dar recompense specifice.
- S ncurajeze diferena i similaritatea - s tolereze i s respecte diferenele
individuale (un grup este eficient numai dac demonstreaz competene i abiliti
foarte diverse) dar s formuleze scopuri i a intenii adoptate de toi membrii
grupului.
- S aib numai ateptri nalte - pe care s le nale, ori de cte ori se poate, pentru a
menine o tensiune favorabil micrii.

Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe msur ce ne micm de la management la
leadership, de la dezvoltare i optimizare la transformare i schimbare, de la
realizarea unor funcii la performarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor la
inspirarea i mobilizarea lor.

Este evident faptul c un conductor trebuie s aib n vedere toate cele trei aspecte
avute n vedere, dar, pe msur ce unitile colare dobndesc mai mult autonomie,
ponderea activitilor specific manageriale i de leadership crete - acum, de-abia,
putndu-se pune problema stilului de conducere.


Definii, n cadrul organizaiei n care funcionai, activiti specifice
managementului i leadership-ului.


5. Stiluri de conducere

Problema stilurilor de conducere s-a pus numai n momentul n care managerul sau
liderul a "avut voie" s se comporte diferit n situaii diferite - adic atunci cnd au aprut
i s-au dezvoltat teoriile situaionale. Tipologiile anterioare teoriilor situaionale nu
fceau dect s demonstreze superioritatea unui anumit model comportamental (de
exemplu, faimosul experiment al lui Lewin, Lippitt i White care demonstreaz
superioritatea stilului democratic - concluzie contrazis, de altfel, nc din anii '50 de
experimentele soilor Sheriff). De asemenea, dac la nceput se vorbea mai mult de

23
stilurile de management, astzi subiectul discuiei l reprezint stilurile de leadership .
n cele ce urmeaz vom face o sintez (foarte sumar, de altfel) a tipologiei stilurilor de
conducere (aici incluznd ambele aspecte - managerial i de leadership).

Problematica stilurilor are, i ea istoria ei. La nceput a fost teoria marelui conducator,
un om cu caliti excepionale capabil s rezolve singur toate problemele. Ca orice basm,
teoria aceasta nu a rezistat.

Ca teorie dominant, abordarea situaional a conducerii deplaseaz accentul spre
diverse combinaii de comportamente, n funcie de sarcina i de relaiile specifice unei
anumite situaii, fapt determinat de schimbrile sociale din ultimele decenii ale secolului
nostru care au dus, printre altele, la reducerea autoritii formale a managerului - tot acum
impunndu-se conceptul de leadership. Aceste concepii nu consider c un stil anume
este cel mai bun, indiferent de situaie ci, dimpotriv, este important ca stilul adoptat de
manager s fie potrivit situaiei date.

Managerul deine, prin funcia sa, o anumit doz de autoritate formal. n virtutea
acesteia el poate da instruciuni, lua decizii, da sanciuni i recompense etc. Viaa a
dovedit c managerii trebuie s se bazeze mai puin pe autoritatea lor formal i s
gseasc alte mijloace de a influena comportamentul subordonailor.

La fel cum atributele cerute unui manager variaz de la o situaie la alta, tot aa stilul de
conducere trebuie s fie potrivit situaiei. Atunci cnd accentul se pune pe rapiditate n
luarea deciziilor, iar informaia i expertiza sunt deinute de o singur persoan,
conducerea autoritar poate fi potrivit i acceptabil. Cnd condiiile sunt schimbate, un
stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce conteaz de fapt este dac stilul
adoptat este sau nu eficient.

Cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei stiluri:
autocratic, democratic i laissez-faire.

O alt teorie numit de autorii ei continuumul stilurilor de conducere (J.
Tannenbaum i L.A.Schmidt) folosete drept criteriu de difereniere autoritatea
managerului/liderului, considerat n relaie direct cu libertatea subordonailor.

Exist apte trepte caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii managerului i
nivelul tot mai ridicat al libertii subordonailor:

24


















Cele 7 stiluri sunt descrise astfel:
1. Managerul ia decizii i le anun;
2. Managerul ia decizii i le vinde;
3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;
4. Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut;
5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide;
6. Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid;
7. Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise de
constrngerile exterioare.

Modelul lui Tannenbaum i Schmidt este unidimensional - interesnd numai raportul de
autoritate ntre "ef" i "subordonai". Odat cu teoriile situaionale, s-au dezvoltat o serie
de tipologii bi- i chiar multi-dimensionale, din care le prezentm pe cele pe care le
considerm semnificative pentru directorul de coal.

Foarte multe tipologii iau n calcul dou dimensiuni ale situaiei - anume orientarea pe
sarcin / rezultat i orientarea spre oameni / pe relaii interumane Un astfel de model,
creat de Blake i Mouton, identific 81 de stiluri manageriale pe baza a ceea ce ei au
numit "grila managerial" ("managerial grid"). Din acestea, cinci stiluri sunt
reprezentative:
A u to r it a r
D e m o c r a t i c
C m p u l d e a u t o r it a te a
m a n a g e r u l u i
D o m e n i u l d e li b e r t a t e a
s u b o r d o n a i l o r
1 7 2 6 5 4 3

25


















9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; acest tip de conducere este
considerat ca orientat pe ndeplinirea sarcinii i personific spiritul antreprenorial;
este stilul "asertiv"
1,9 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat - liderii i ncurajeaz
oamenii, grupul nu indivizii sunt cheia organizaiei - este stilul "preocupat".
1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut - este modul pasiv de
abordare, al celui care s-a resemnat cu eecul - este stilul "pasiv"
5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu - acest nivel mediu semnific
c s-au gsit soluii satisfctoare prin aciuni de echilibrare sau compromis - este stilul
numit "administrativ".
9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat - pentru acest tip de lider
elul de baz l reprezint promovarea condiiilor care cuprind creativitate, moral i
eficien ridicat de ctre echipe care acioneaz sinergic - este, n fine, stilul
"motivant".

Iat, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri:
Preocupatul
- i pasa de oameni
- vrea sa fie agreat de colaboratori i de subordonai;
- evit conflictele deschise;
- dac coala este fericit, nimic altceva nu conteaz;
- ajunge sa-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate;
- are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor;
- este dispus s acorde o mna de ajutor.
Motivantul
- face fa cu calm conflictelor;
- deleag clar;
- ia decizii atunci cnd este necesar;
1,9
1,1
9,1
9,9
5,5
Centrarea pe rezultate
Centrarea pe
oameni

26
- ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele;
- agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor;
- agreeaz planurile de aciune - pe care le i monitorizeaz;
- implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz.
Pasivul
- nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori;
- rezist la schimbare;
- acuz pe ceilali (tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul etc.) pentru
condiiile intolerabile n care i desfoar activitatea;
- devine delstor dac nu este controlat;
- este foarte preocupat de statutul profesiei i de propriul sau statut;
- este foarte atent la greelile pe care le comit ceilali;
- critic mereu.
Asertivul
- vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el;
- spune, dicteaz i nu ascult;
- nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali;
- este agresiv dac este provocat;
- pune accent pe controlul subordonailor;
- dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.
Administratorul
- lucreaz ca la carte;
- menine starea existent de lucruri;
- este mai mult contiincios dect creativ sau inovator;
- este ferm;

Este important sa realizam ca aceste modele opereaz la doua niveluri diferite:
1. stilul dominant modul n care persoana se poart n mod firesc, natural;
2. comportamentul din ocazii particulare (care difer i variaz n funcie de
circumstane sau de celelalte persoane implicate n sarcin).

Grila ajut la identificarea accentelor care trebuie puse att pe sarcin ct i pe nevoile
angajailor. Managerii efectivi ncearc s reconcilieze aceste dou seturi de nevoi i nu
se concentreaz doar pe unul sau cellalt.


27
Bazat pe acelai criteriu este i urmtoarea clasificare - conceput de P.Hersey i
K.Blanchard - care identific 4 stiluri principale pe aceleai dimensiuni:





















Descrierea celor patru stiluri este urmtoarea:
1. Stilul directiv (Tell) pentru subordonai care nu pot i nu vor s realizeze
activitile cerute; managerul spune ce trebuie s fac subordonaii i
controleaz fiecare aciune, fiind centrat pe sarcin.
2. Stilul tutoral (Sell) pentru subordonaii care nu pot dar vor s realizeze
activitile solicitate; managerul vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving,
fiind centrat att pe sarcin ct i pe relaii umane.
3. Stilul mentoral (Participate) pentru subordonaii care pot i vor, dar ale caror
capaciti i motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul particip cu sugestii,
sfaturi, ajutor, cnd i sunt cerute, i este centrat pe relaii umane.
4. Stilul delegator (Delegate) pentru subordonaii care pot i vor n msur
suficient; managerul deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, el
nu mai este centrat nici pe sarcin i nici pe relaii umane.

Dup cum se poate observa, Hersey i Blanchard sugereaz i o evoluie a stilului: dac la
nceput, un stil autoritar este necesar, pe msur ce liderul ctig "devotamentul"
membrilor organizaiei i acetia devin, n plus, capabili s realizeze noi sarcini n noi
condiii - dispun, deci, de noi competene - liderul / managerul trece la un stil care i
"narmeaz" pe colegi cu autoritatea decizional.

2
1
3
4
Centrare
pe relaii
umane
Centrare pe sarcin

28
Au mai fost dezvoltate i alte tipologii toate situaionale (ale lui Fred Fiedler, John Adair,
V. Vroom i P. Yetton, Rensis Lickert etc.) pe care nu le vom mai prezenta ns.

Indiferent de stilul ales, managerul, pentru a fi eficient, trebuie s fie asertiv. Ideea de
baz a asertivitii este c toate comportamentele noastre pot fi clasificate n trei tipuri
reprezentative: agresiv, asertiv i non-asertiv. n spatele acestor trei tipuri de
comportament st o presupunere referitoare la drepturile fiecrei pri aflate ntr-o
anumita situaie.

Dac managerul se comport agresiv, el i apr drepturile sale dar le ncalc pe ale
celorlali. Avantajul pe termen scurt este c managerul i impune voina asupra celorlali.
Pe termen mediu i lung atitudinea ostil a celorlali va deveni din ce n ce mai evident.

Non-asertivitatea caracterizeaz comportamentul unui manager care simte c drepturile
celorlali sunt mai importante iar contribuia sa este minor. Pe termen scurt, managerul
poate fi mulumit c a evitat conflictul i este considerat biat bun. Pe termen lung,
managerul i pierde stima de sine i devine nemulumit. Frustrrile acumulate pot duce la
un comportament agresiv, ntr-o tentativ compensatorie.

Prin comportamentul asertiv, managerul i statueaz drepturile astfel nct d celorlali
posibilitatea de a-i exprima nevoile, dorinele i opiniile n mod direct, onest i deschis.
Un astfel de comportament face ca ambele pri s simt c drepturile lor nu sunt
ignorate. Managerul se va simi mai ncreztor, la fel i subordonaii, care se vor simi
ncurajai s vin cu propuneri i iniiative. Comportamentul asertiv va duce la o
economie de energie iar activitatea va ctiga n eficien.


Alegei cel puin trei activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien
i identificai stilurile manageriale adecvate activitilor respective, n diferite
situaii specifice.




V. Cultura organizaional

Cultura organizaional poate fi definit drept: un complex specific de valori, credine
conductore, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei
organizaii, care determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n
afara organizaiei respective i care sunt transmise noilor membri drept corecte.

Acest domeniu - a crui importan nu poate fi nicidecum negat - se situeaz, nc, n afara
preocuprilor teoreticienilor i practicienilor managementului din Romnia, att n general
ct i la nivelul managementului educaional. Ca dovad, nu a fost realizat (dup tiina
noastr) nici un studiu la nivel naional, cu caracter reprezentativ care s vizeze aceast
problem.

29

Exist doar o serie de studii generale sau cercetri care nu i propun formularea unor
concluzii definitive. Din prima categorie, putem meniona un studiu dedicat formrii
manageriale din Romnia
2
care, tangenial, analizeaz i cultura managerial a organizaiilor
economice.

Lucrarea menionat prezint anumite puncte tari, slbiciuni i deformri ale culturii
manageriale care pot fi transferate, credem noi, i la administraia educaiei (bineneles, cu
precauiile de rigoare).
Astfel, ca puncte tari ale culturii manageriale sunt menionate:
- bun capacitate de organizare a produciei concrete - ceea ce se traduce n sistemul
colar prin capacitatea incontestabil a marii majoriti a directorilor de a coordona i
conduce activitatea curent, administrativ, a colii;
- anumit abilitate n abordarea relaiilor umane prin stimularea orgoliului profesional i
mici favoruri, chiar cu preul trecerii cu vederea a unor acte de indisciplin. Subliniem
faptul c abordarea adecvat a relaiilor umane exist, chiar dac mijloacele "de
convingere" nu sunt n totalitate admisibile din punct de vedere legal i moral.
n cultura managerial sunt, ns, dominante punctele slabe i deformrile. Dintre primele,
autorii studiului amintesc:
- inabilitatea de a analiza cerinele pieei i ale consumatorului - de unde i centrarea pe
"prestator" (coal i profesor) i nu pe "client" (elev i comunitate) pe care am putut-o
constata i n sistemul colar;
- lipsa capacitii de proiectare strategic - dovedit, n cazul nostru, de absena, pentru o
bun perioad de timp, a unor programe coerente de reform n educaie;
- dificulti de relaionare cu alte organizaii - similare sau de alt tip;
- incapacitatea de a negocia cu sindicatele - att de evident nct nu are nevoie de alte
comentarii;
- dificulti n crearea unei atmosfere umane centrat pe performan altfel dect prin
favoritism.
Dintre deformrile evideniate, enumerm:
- dezvoltarea capacitii de simulare, de mimare a performanei, inclusiv prin raportri
false;
- obinuina de a improviza, n detrimentul calitii - inclusiv la nivelul Ministerului;
- ignorarea calitii ca principal condiie a competitivitii - n nvmnt predomin
nc evaluarea cantitativ a personalului i a instituiilor colare (procent de
promovabilitate, numr de necolarizai, numr de "olimpici" etc.);
- neasumarea responsabilitii pentru bunul mers al lucrurilor - de vin pentru nerealizri
sunt ntotdeauna efii i, mai ales, subalternii;
- cultivarea sentimentului neputinei - "nu se poate altfel / mai mult n condiiile actuale"
este cuvntul de ordine;
- credina c lucrurile se aranjeaz mai degrab prin relaii, mit sau bunvoin - de unde
i meninerea corupiei - inclusiv n nvmnt;
- tolerana excesiv fa de performanele slabe - persoane care nu-i au locul n coal
sunt tolerate pentru c "nu este omenete posibil s facem altfel".


2
Formarea managerial n Romnia: nevoi i capaciti (1994).Bucureti: FIMAN / Ed. Alternative.

30
V.1. Cultura organizaional: elemente definitorii

De aproape dou decenii, cuvntul cheie n descrierea organizaiilor exemplare, indiferent
de domeniul n care funcioneaz, este "excelena, definit ca "acord fin" ntre gndirea
strategic i cultura organizaional. Daca "viziunea", gndirea strategic, este
considerat drept condiie sine qua non a managementului efectiv n toate lucrrile de
management, competenele necesare conductorului de organizaie n domeniul construciei
culturale sunt trecute, adesea, sub tcere, n detrimentul atingerii finalitilor specifice
fiecrei organizaii. Aceasta deoarece cultura organizaional este "mediul intern" care
caracterizeaz fiecare organizaie, n care sunt "imersai/te" indivizii i grupurile care fac
parte din ea i care determin comportamentul n organizaie i, n ultim instan, eficiena
organizaiei respective. Ea este rodul "istoriei" proprii, avnd, ns, multe componente
construite, de-a lungul timpului, prin determinri i condiionri externe.

nainte de a trece mai departe, dorim s atragem atenia c o caracterizare de nivel foarte
general a culturii unei organizaii de dimensiunea i diversitatea sistemului colar este
extrem de dificil i ridic o serie de probleme deoarece:
- n toate marile organizaii nu exista o cultura monolitica i coerenta de tip "bloc", ci
aglomerri de subculturi articulate printr-o serie de trasaturi comune dar care pot avea
multe componente specifice, chiar contradictorii - putem da, aici, exemplul profesorilor
apreciai de colegi dar nu i de elevi;
- la fel cum personalitatea umana este definita mai ales prin acele trasaturi care o
singularizeaz, cultura unei scoli este determinata, la rndul ei, de ceea ce o difereniaz
fata de celelalte organizaii similare - altfel nu s-ar explica preferina elevilor, prinilor
sau profesorilor pentru anumite instituii colare, dincolo de diferena (reala sau
ipotetica) de valoare sau de "imagine";
- aa cum se pot constata diferente mai mari ntre elevii care fac parte din aceeai clasa
dect ntre clasele dintr-o anume scoal, deosebirile ntre culturile colilor concrete,
chiar nvecinate, pot fi mai mari chiar dect cele, sa spunem, dintre "provinciile
istorice".

De aceea, caracterizrile generale au o valoare limitata, orientativa, relevnd puncte de
reper, dominante sau tendine i nicidecum, neavnd valabilitate n fiecare din organizaiile
colare concrete. Totui, consideram cunoaterea la acest nivel ca absolut necesara oricrui
profesor i, mai ales, oricrui director sau inspector, pentru a putea identifica acele
elemente culturale eseniale n vederea gsirii cailor adecvate de schimbare a ceea ce e
de schimbat i de pstrare a ceea ce e de pstrat.

Cultura organizaional poate fi asemuita unui aisberg (vezi Figura de mai jos): ea are o
parte "vizibila" - dar ale crei componente sunt secundare, derivate - i o parte "ascunsa" -
care, ns, cuprinde "elementele primare". Este de remarcat faptul ca descrierea i analiza
unei culturi organizaionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafaa,
din care, n funcie de criteriile i presupoziiile teoretice (i ideologice), este reconstituita
partea "invizibila".

31













Partea vizibila a culturii organizaionale cuprinde simboluri i sloganuri, ritualuri i
ceremonii, "mituri" i "eroi", modele comportamentale, vestimentare, atitudini fizice,
precum i "jargonul" utilizat de membrii organizaiei respective.
a. Simbolurile i sloganurile tind, n ultimul timp, sa exprime, cu ajutorul unor imagini
simple i n cuvinte puine, setul de valori fundamentale i personalitatea organizaiei
respective. De exemplu, nu ne poate fi indiferent daca urmrim "Educaie pentru toi"
(ceea ce poate nsemna garantarea accesului liber dar i uniformizarea educaiei) sau
"Educaie pentru fiecare" (ceea ce s-ar traduce printr-o oferta de educaie adecvata
dezvoltrii fiecrei persoane, n funcie de posibilitile i aspiraiile sale). Acest lucru
este valabil i pentru imaginile care simbolizeaz anumite organizaii: "imaginile de
marca" vorbesc, adesea, prin ele nsele, fr a fi nevoie de explicaii suplimentare.
Menionm, n context, ca, datorita extremei centralizri a sistemului colar, extrem de
puine scoli din Romnia i-au creat simboluri i mai ales sloganuri care sa le defineasc,
n puine imagini i cuvinte, personalitatea sau "oferta" educaional specifica. Impactul
unor asemenea sloganuri i simboluri este enorm, putnd determina, printre altele,
opiunea potenialului client sau sponsor.
b. Ritualurile i ceremoniile sunt alte elemente vizibile ale culturii organizaionale care
exprima i ntresc valorile promovate de ctre organizaia respectiva.
- Ritualurile de trecere marcheaz asumarea unor noi roluri sociale. Din aceasta
categorie putem da ca exemplu, primirea noilor venii n scoal. Se poate constata ca,
acolo unde noii venii sunt primii printr-o ceremonie oarecare (se organizeaz o masa n
cinstea noului coleg, i se cere acestuia sa "dea de but", este prezentat i dat n grija
colegilor cu experiena mai mare, etc.), coeziunea colectivului, sinceritatea i atitudinile
empatice constituie valori reale. In schimb, n colile unde noul venit este "tratat cu
indiferenta" i este lsat sa se descurce cum poate, pot domina arivismul, dispreul fata
de oameni, dezbinarea i ranchiuna.
- Ritualurile i ceremoniile de ntrire constituie o alta categorie importanta. De
exemplu, acordarea publica a premiilor i a gratificaiilor ntrete statutul persoanei
respective n organizaie i, totodat, valorile pe care aceasta le ncarneaz: conducerile
colilor care acorda salariul de merit n funcie de vechime sau de numrul de corigeni,
Simboluri, sloganuri,
ritualuri i ceremonii, mituri i
eroi, modele comportamentale,
jargonul
Norme, valori, credinte
conducatoare,
reprezentari,
intelesuri, modele
de gandire (inclusiv
profesionale)

32
promoveaz un cu totul alt set de valori dect cele care l acorda avnd drept criterii
caracterul original i creativ al demersului educaional i calitatea relaiilor umane.
- Ritualurile i ceremoniile de integrare au ca scop creterea coeziunii n interiorul
organizaiei. Ele sunt prezente numai acolo unde aceasta este considerata, n mod
contient sau nu, ca valoare cheie. Ca exemple, putem meniona "mesele" i "agapele"
cu diferite prilejuri (8 Martie, zilele onomastice, Crciun, Pati, etc.), excursiile sau
petrecerea n comun a Revelionului.
- Ritualurile i ceremoniile de rennoire (de exemplu participarea, n comun, la diferite
activiti de formare continua) sunt extrem de rare la noi din cauza caracterului
birocratic al formarii continue - organizata disciplinar i necentrat pe unitatea colara
concreta. Sugeram acordarea unei atenii sporite acestor componente culturale deoarece
ele caracterizeaz organizaiile de succes i sunt importante pentru cldirea identitii
unei instituii, a sentimentului de apartenena la un "ceva" comun.
c. "Miturile" (povestirile) i "eroii" acestora sunt alte elemente ce pot furniza multe
informaii relative la cultura unei organizaii. Este foarte interesant de vzut ce
ntmplri sunt relatate, de pilda, noilor venii, cine sunt personajele lor principale i
cum sunt ele relatate (apreciativ sau denigrator), pentru a determina valorile,
reprezentrile i celelalte elemente "adnci" ale culturii unei scoli. Putem descoperi,
astfel, daca predomina interdiciile sau permisivitatea, conformismul fata de normele
externe sau auto-normarea, spiritul inovator sau conservatorismul, respectul sau
dispreul fata de elevi, daca sunt urmrite performante nalte sau se merge pe linia
"minimei rezistente", etc.
d. Modelele comportamentale (inclusiv vestimentaia i atitudinile fizice) pot releva, de
asemenea, componentele "profunde" ale culturii. De exemplu, modul n care este salutat
directorul cnd intra n cancelarie (cu un zmbet i un salut "colegial" sau cu ridicarea n
picioare, nclinarea corpului i un salut formal de tipul "Sa trii !") indica stilul
managerial dominant - autoritar sau participativ i, n consecina, modul n care
"conducerea" i "colectivul" se percep reciproc. Un alt exemplu tipic este modul (plin de
solicitudine sau, dimpotriv, "tios") n care sunt abordate cererile educabililor (sau ale
prinilor acestora): acesta indica, printre altele, centrarea pe "client" sau pe "prestator".
Modul n care se mbrac membrii profesorii dintr-o coal sau atitudinea dominanta
fata de uniforma colara releva conservatorismul i conformismul sau, dimpotriv,
deschiderea la nou, valorizarea diferentelor i a faptului de "a fi la zi". Totui, importanta
acestui aspect nu trebuie exagerata n scoal romneasca, unde condiia materiala
precara a profesorului l mpiedica, adesea, sa se mbrace cum ar dori i l determina sa
aleag acele haine care in mai mult la "tvleala".
e. "Jargonul", adic limbajul specific unei anumite organizaii, comuniti sau grup
profesional, este un alt element care se cere analizat. In primul rnd, el ne poate oferi o
imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului dar i asupra altor
componente ale culturii corporative. De exemplu: vorbirea plina de regionalisme poate
exprima dorina de evadare din mediul colar i nu numai adeziunea la valorile
comunitii respective; utilizarea pedanta a limbii literare poate sugera preocuparea
speciala pentru limba materna, dar i conservatorismul; limbajul de specialitate poate fi
utilizat funcional sau numai ca "limbaj de lemn", etc.


33
Toate aceste elemente, luate ns nu izolat ci n conexiunea lor, ne pot furniza acele "ancore"
absolut necesare ptrunderii n profunzimea culturii corporative, spre acele componente care
i determina, de fapt, specificul.

Partea invizibila cuprinde componentele propriu zise ale culturii organizaiilor colare, din
care deriva cele "manifeste" enumerate mai sus. Subliniem faptul ca determinarea lor este o
problema de interpretare i de corelare a elementelor vizibile constatabile. De multe ori,
ns, aa cum se ntmpla de regula n tiin, o colecie de "fapte de observaie" poate fi
interpretata prin mai multe teorii alternative iar adecvarea i utilitatea explicaiilor oferite in
i de "flerul", experiena i presupoziiile (implicite i explicite) ale celui care face astfel de
analize. Mai mult dect att: de foarte multe ori, aceste componente au o origine
contextuala i, n plus, diferitele modele de raionalitate ale diferiilor actori sociali
determina un caracter eterogen i chiar contradictoriu al componentelor avute n vedere.
Toate acestea relativizeaz orice ntreprindere de acest tip, fr a-i diminua, ns, utilitatea.

Normele, valorile, reprezentrile, credinele conductoare, nelesurile mprtite de
membrii unei organizaii reprezint acele elementele fundamentale care formeaz "structura
de adncime" a culturii i care sunt strns legate de mediul n care funcioneaz organizaia
respectiva.
a. Normele reprezint modul n care un grup sau, n cazul nostru, o organizaie definete
ceea ce este "drept" / "corect" i "nedrept" / "greit". Ele pot fi dezvoltate la nivel formal
- ca ncepnd cu sistemul legislativ pn la regulamente interne - sau informal - coduri
morale, profesionale nescrise, etc. Normele stabilesc "cum trebuie s m port" -
neexistnd alternative admise la comportamentul prescris.
b. Valorile definesc ceea ce este "bun" i "ru" pentru membrii organizaiei - fiind strns
legate de idealurile grupului respectiv. Deci ele stabilesc "cum ar fi de dorit s m port,
spre ce aspir prin conduita mea". n consecin, valorile sunt puse n joc pentru a alege
ntre mai multe alternative posibile de aciune.
c. Credinele conductoare sunt valori puternic internalizate, cu rol central n "dirijarea"
comportamentului individual: cum se spune, credina poate muta munii, poate crea eroi
sau martiri.
d. Reprezentrile se refer la modul n care membrii organizaiei i imagineaz i
figureaz concepte, roluri, modele considerate ca exemplare. n acest sens, putem da ca
exemplu, modul n care este reprezentat "directorul ideal" (formal, cu "morg", serios
sau, dimpotriv, cald, apropiat, jovial) sau "elevul bun" (tocilar, asculttor, "la locul lui",
sau, dimpotriv, creativ, cu iniiativ, curios) ncepnd cu mbrcmintea considerat ca
exemplar i terminnd cu modul n care prezideaz edinele sau, respectiv, modul cum
se joac n pauze.
e. nelesurile reprezint sensurile, semnificaiile i accepiunile dominante n "decodarea"
conceptelor fundamentale. Diferenele de nelesuri sunt evidente inclusiv n literatura de
specialitate: exist sute de definiii ale educaiei, ale curriculum-ului, uneori extrem de
diferite unele de altele. Ca exemplu, putem da cteva moduri n care este neleas
educaia colar (dup David Aspin i Judith Chapman - exemple):
- Educaia colar are ca menire comunicarea / transmiterea culturii / civilizaiei.
- Educaia colar urmrete satisfacerea nevoilor i intereselor imediate ale
educabililor ca indivizi.

34
- Educaia colar rspunde nevoilor sociale / comunitare.

Opiunea pentru unul din nelesurile de mai sus sau pentru o combinaie a lor este
esenialmente cultural.

V.2. Construcia cultural

Procesul de construcie sau reconstrucie cultural pornete, inevitabil, de la descrierea i
analiza (ct mai obiectiv cu putin, fr parti pris i fr s ncercm camuflarea lucrurilor
care nu ne convin) a modul n care componentele culturale sunt "captate" de la nivelul social
general spre cel concret, al organizaiilor, grupurilor sau indivizilor, care dintre ele sunt
dominante la un moment dat i ntr-o anumit organizaie. Numai dup aceea putem ncerca
schimbarea lor printr-un proces amplu, ndelungat, de natura educaional, desfurat la
nivelul ntregii societi i, n orice caz, la cel al organizaiei colare: coala trebuie ea
nsi colit.

Pentru aceasta trebuie s ncercm, ct mai muli dintre noi, s devenim iniiatorii i
promotorii unor noi valori i norme organizaionale. Iar centrele de schimbare, agregate
dup modelul "petelor de ulei", vor putea determina, ntr-un viitor mai apropiat sau mai
deprtat (depinde n primul rnd de noi !), construirea unei culturi organizaionale mai
adecvate societii n care traim i, mai ales, celei n care dorim s trim.

Schimbarea - deci (re)construcia - culturii organizaionale se afl n centrul ateniei
teoreticienilor i practicienilor managementului deoarece s-a constatat c, acolo unde cultura
este inadecvat contextului (interior i exterior) n care funcioneaz organizaia i, mai ales,
acolo unde managerii nu sunt capabili s amorseze schimbarea i dezvoltarea culturii
corporative, "falimentul" (la propriu i la figurat) al organizaiilor respective este inevitabil.
Se consider c existena i "creterea" unei organizaii sunt determinate, pe de-o parte, de
dezvoltarea unei viziuni i a strategiilor care o pot transforma n realitate i, pe de alt
parte, de construirea unei culturi organizaionale care este inspirat de viziunea respectiv,
fiind, n consecin, dedicat transpunerii ei n realitate.

Prima condiie a dezvoltrii organizaionale este formarea unei culturi corporative
puternice, proces n care competenele "umane" ale managerului sunt hotrtoare. Fora i
coeziunea unei culturi determin loialitatea membrilor organizaiei respective. Edificatoare
pentru nivelul acordului relativ la valorile, normele i celelalte componente "de baz" ale
culturii organizaionale este frecvena utilizrii sloganurilor, simbolurilor, ceremoniilor i, n
general, a tuturor elementelor de "suprafa".

Realizarea unei culturi organizaionale puternice este condiionat de:
- cunoaterea obiectivelor i a expectaiilor de ctre toi membrii organizaiei;
- abordarea clar i, n acelai timp, specific;
- exprimarea larg i mprtirea valorilor i a celelalte componente fundamentale;
- existena i manifestarea, la toate nivelurile organizaiei, a ritualurilor, "miturilor",
"eroilor" i a celorlalte componente care reprezint i comunic valorile organizaiei;
- existena i funcionarea reelelor informale de comunicare.

35

n plus, schimbarea propriu-zis a culturii mai presupune:
- consensul grupului de "egali" - deci n primul rnd al educatorilor -, n construirea
sprijinului i acceptarea schimbrii;
- edificarea ncrederii n manageri, n comunicare i n modul n care sunt abordate
problemele;
- considerarea schimbrii ca o ocazie de construire a competenelor i de dezvoltare
profesional i personal;
- oferirea unui timp suficient pentru ca o nou valoare sau un nou comportament s
devin "normale" i recunoaterea dreptului de a grei;
- ncurajarea oamenilor s iniieze noi abordri, modele de comportament i sisteme,
adaptate mprejurrilor schimbate.

Exist mai multe descrieri ale modului concret n care se schimb sau evolueaz o cultur
organizaional. Pentru o prezentare mai amnunit am ales modelul propus de W. Gibb
Dyer Jr., axat pe conceptul de "criz" deoarece atribuie managementului rolul hotrtor
n schimbarea culturii organizaionale. Acest ciclu cuprinde apte faze:
1. Ciclul pornete de la un model cultural dominant existent n construirea cruia
fondatorii sau creatorii organizaiei respective au avut un rol important. n
constituirea acestui model, au mai contribuit i ali membri ai organizaiei, care au
trebuit s gseasc soluii comune sau individuale (care au fost fixate cultural) la
problemele aprute. n cazul sistemului colar, acest model dominant este caracterizat
prin academism, disciplin impus, proces de educaie centrat pe profesor,
centralizarea deciziei, lipsa de preocupare pentru nevoile i interesele locale etc. -
caracteristici deja descrise n acest manual.
2. La un moment dat, apar ndoieli privind practicile curente i capacitatea
conducerii n rezolvarea problemelor majore ale organizaiei. Aceste dubii apar mai
ales n situaiile de criz, datorate n special unor schimbri dramatice n mediul
apropiat sau deprtat. Modalitile tradiionale de rezolvare a problemelor nu mai fac
fa situaiei. De exemplu, elevii i prinii nceteaz s mai considere coala ca pe un
mijloc de promovare social ca urmare a srciei i omajului iar coala, n loc s
gseasc modaliti specifice educaionale, i face tot pe prini responsabili de lipsa
de progres a copiilor lor.
3. Criza aprut duce, la membrii organizaiei, la pierderea simbolurilor, credinelor
i structurilor care au creat i meninut vechiul model. n primul rnd, apare
nencrederea n vechile sisteme de recompensare i ncurajare a comportamentelor
conforme cu vechea cultur iar vechile modele sunt puse sub semnul ntrebrii. De
exemplu, vechile criterii de evaluare profesional a profesorilor sau de evaluare
instituional sunt tot mai frecvent puse n discuie. (de exemplu, n condiiile actuale,
mai sunt profesorii cu muli "olimpici" considerai cei mai buni ?). Datorit acestui
sentiment de pierdere, conductorii organizaiei nu mai au mijloace de a ntri
valorile tradiionale.
4. Este momentul n care apare o nou conducere, care dispune de un nou set de
elemente culturale fundamentale. Fr existena acestui sistem alternativ de valori,
credine, reprezentri etc., nu este posibil schimbarea cultural. Ca urmare,

36
momentul cel mai propice pentru a iniia un proces de schimbare cultural l
reprezint schimbarea echipei manageriale.
5. Acum, devine evident conflictul / lupta pentru control ntre reprezentanii vechii
i noii culturi. Noua echip managerial, exponenta unui nou model cultural, are, de
obicei, la nceputul mandatului o perioad grea, mai lung sau mai scurt, cnd lupt
s impun noile valori. Acest conflict se poate manifesta inclusiv prin reclamaii,
concedieri, cereri de transfer i chiar ncercri de "sabotaj" din partea susintorilor
vechii echipe (i ai vechilor valori).
6. Pentru ca noua cultur s nving n conflictul cu cea veche, trebuie ndeplinite dou
condiii eseniale. n primul rnd trebuie rezolvat criza care a pus n discuie
vechea cultur iar, n al doilea rnd, noua conducere s fie creditat cu rezolvarea
problemei respective. n cazul prezentat ca exemplu, noua echip managerial
reuete s creeze un nou sistem de evaluare profesional centrat pe "valoarea
adugat" care msoar munca efectiv depus i i mulumete, n acelai timp pe
prini care vd progresele copiilor.
7. Noua cultur este instituionalizat prin noile simboluri, credine i structuri.
Odat cu stabilirea autoritii noii conduceri, ncepe crearea structurilor de meninere
a noii culturi, Spre exemplu, noua conducere angajeaz numai persoane
corespunztoare noii culturi iar nonconformitii sunt concediai (sau ncurajai s
plece).

In concluzie, schimbarea culturii organizaionale, ca parte integrant a procesului de
dezvoltare instituional, nu se poate realiza fr ndeplinirea condiiilor absolut necesare
oricrei schimbri organizaionale: unde nu exist comunicare, motivare, participare i
formare nu pot evolua nici indivizii, nici grupurile, nici organizaiile i nici comunitile.
Aceasta cu att mai mult cu ct coala nu este doar un instrument de transmitere a unei
anumite culturi ci un loc de construcie cultural: fr edificarea unei culturi colare care
s promoveze (printre altele) alternativitatea i pluralismul, adaptabilitatea i
creativitatea, discriminarea pozitiv a diferenei i formativitatea, parteneriatul i co-
evoluia nu poate fi construit o societate cu adevrat democratic, fr de care ne vom situa
perpetuu la periferia lumii civilizate.

VI. Delegarea

Delegarea este o activitate managerial esenial pentru c, de cele mai multe ori un
manager, orict de dotat, bine intenionat i pregtit ar fi, nu poate face totul singur. n
coala romneasc "directorul plin" este cel care face, de obicei, totul, directorii adjunci
trebuind doar s-l nlocuiasc atunci cnd este cazul. De regul directorii adjunci nu au
atribuii delegate precise - vom vedea mai jos care ar putea fi cauzele acestei situaii.

A delega nseamn a ceda subordonailor temporar sau definitiv, total sau parial,
dreptul de a cere sau de a interzice anumite comportamente sau aciuni (J. Duncan).
Cu alte cuvinte, delegarea nseamn conferirea autoritii manageriale ctre un
subaltern, care va aciona n numele respectivului manager (W. David Rees). Foarte
important este faptul c se deleag autoritatea nicidecum rspunderea. Deci,
delegatorul, chiar dac un transfer unui subordonat autoritatea de a lua anumite decizii,

37
tot el rmne rspunztor n faa superiorilor si, cel cruia i se deleag dreptul decizional
fiind rspunztor doar n faa delegatorului.

Avantajele delegrii trebuie cutate n faptul c nu este productiv ca o persoana s fac
totul singur. Delegarea i va permite s fac mai multe lucruri deodat i, mai ales, s se
ocupe de problemele cu adevrat importante. Managerii eficieni cunosc foarte bine
faptul c delegarea este o component vital a managementului eficient, fiind capabili s
identifice sarcinile care pot fi delegate, persoanele capabile s le realizeze precum i
care sunt treburile de care este bine s se ocupe personal. Ei analizeaz cunotinele i
experiena cerute de rezolvarea unei probleme nainte de a o delega i evalueaz corect
riscurile, acceptnd c este rspunztor de succesul sau insuccesul aciunilor pe care le-a
delegat.

Un manager ar trebui s tie c delegnd are o serie de avantaje, reuind:
1. s fac mai multe, chiar i lucruri pe care i-a dorit ntotdeauna s le fac, dar nu a avut
niciodat timp;
2. i mrete productivitatea;
3. i cunoate mai bine oamenii cu care lucreaz i i mbuntete relaiile cu ei;
4. i ajuta pe ceilali s se dezvolte din punct de vedere profesional i le induce ncredere
n sine;
5. ctiga timp pe care s-l dedice activitilor strategice;
6. nva s cedeze din obligaii i datorii;
7. nva s aib mai mult ncredere n colaboratorii si.

Majoritatea managerilor i-au dat seama c nu este suficient s dai cuiva spre rezolvare o
sarcin pentru ca ea s fie fcut repede i bine. De aceea managerii refuza, adeseori, sa
delege, putnd fi identificate o serie de bariere n calea unei delegri eficiente - cum ar
fi:
La "delegator":
- teama c subordonaii vor face greeli pentru care managerul va fi criticat;
- lipsa dorinei de a delega;
- lipsa organizrii;
- credina c nimeni nu poate rezolva treburile mai bine;
- preocupare exacerbat pentru prestigiul personal - teama c delegarea va fi
considerat un semn de slbiciune i c, astfel, delegatorul va deveni "inutil";
- nencrederea n oameni;
- neacceptarea altor stiluri de conducere i altor proceduri de rezolvare a problemelor;
- incapacitatea de a controla delegarea;
- rezultatele nesatisfctoare ale delegrilor anterioare.

La "delegat" (pe lng unele bariere comune cu "delegatorul"):
- frica de a nu grei i de a nu fi sancionat pentru greeal - barier valabila mai ales
la persoanele expuse la stiluri autoritare de conducere;
- suprancrcarea;
- credina c managerii trebuie "s-i ctige pinea".


38
Este evident c barierele n calea delegrii sunt determinate de o serie de riscuri reale -
cum ar fi alegerea nepotrivit a persoanei, mai ales avnd n vedere c nu se deleag i
rspunderea. Aceste riscuri pot fi reduse (pe lng o selecie riguroas a persoanelor)
prin:
1. crearea unei rspunderi personale fa de manager din partea celui cruia i se deleag o
activitate;
2. delegarea, de prob, a unor activiti mai puin importante i comunicarea rezultatelor
probei respective;
3. exprimarea foarte clar a ateptrilor n privina rezultatelor i a nivelului de
performan;
4. monitorizarea atent a performanelor i, dac este necesar, intervenia rapid nainte
ca efectele unei greeli s fie ireparabile; pe de alt parte, este recomandat evitarea unei
implicri excesive, cu efect demotivant, n activitatea delegat;
5. pe ct posibil, permiterea nvrii din greeli;
6. recompensarea performanelor nalte.

De regula, se deleag lucruri de care managerul nu are rost s se ocupe (activiti i
decizii de rutin), precum i treburi de care alii s-ar putea ocupa mai bine (cu condiia
unei formri prealabile) - de exemplu: lucrurile de detaliu; culegerea informaiei;
sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate; rolurile neimportante (protocol etc.).

Aceste sarcini se pot delega att persoanelor capabile, experimentate sau cu experien
managerial dar care au nevoie de ajutor din cnd n cnd, ct i oamenilor lipsii de
experien (dar crora n urma explicaiilor privind sarcina li se poate ncredina
autoritatea) precum i unor persoane care, pur i simplu, se ofer.

Este recomandabil s nu se delege:
1. elaborarea viziunii pe termen lung i a obiectivelor generale ale organizaiei;
2. problemele importante legate de procesul de nvmnt, bugetul colii i ncadrarea cu
personal, procedurile disciplinare i consilierea managerial;
3. situaiile sensibile care necesit o anumit discreie;
4. sarcinile personale primite de la superiori.

Pentru ca sarcina delegata sa fie corect abordat, este necesar identificarea factorilor
critici ai unei delegri eficiente. Acetia sunt:
1. Clarificare a ceea ce este delegat: sarcina delegat (ce anume se deleag) -
coninutul prestabilit (adic ceea ce trebuie fcut ntr-un mod prescris de ctre
manager) i coninutul discreionar (pentru ce anume se ateapt ca subalternul s-i
foloseasc propria judecat, iniiativa - n limitele deciziei managerial i ale
reglementrilor n vigoare); nivelul de performan ateptat; resursele necesare -
prevzute i alocate n mod explicit;
2. Instituirea unei proceduri de control, astfel nct performana subalternului s fie
cunoscut i evaluat; uneori o informare ntmpltoare sau periodic poate fi
suficient, alteori este necesar un control mai strict.


39
Delegarea autoritii trebuie nsoit i de pregtirea managerial a subalternilor - mai
ales privind modul de folosire a autoritii. Pregtirea va consta n: cunotine i
capaciti de natur tehnic necesare pentru ndeplinirea noilor atribuii, definirea corect
a atribuiilor delegate, dezvoltarea unor competene generale - mai ales probleme legate
de comunicare, negociere i rezolvare a conflictelor, de planificare, organizare i
evaluare, de motivare, implicare i leadership.

Relaia dintre coninutul prestabilit i cel discreionar al delegrii precum i modalitile
de control instituite, determin niveluri sau trepte n delegare (de la un maxim de
delegare spre un minim - dup G.A. Cole):
1. subordonatul este liber s acioneze fr raportare;
2. subordonatul este liber s acioneze dar cu raportare;
3. subordonatul decide cum s acioneze dar se consult cu eful su nainte de a decide;
4. subordonatul examineaz problema, stabilete alternativele si face recomandri efului
(care decide);
5. subordonatul examineaz problema, strnge datele i le pune la dispoziia efului (care
decide).

Organizarea procesului delegrii poate ncepe n momentul n care managerul s-a decis
s delege anumite sarcinile i atribuiile - care sunt foarte clar definite i dup cntrirea
atent a avantajelor i a dezavantajelor -, dup considerarea factorilor critici ai delegrii
enunai mai sus i dup decizia asupra treptei de delegare. Etapele acestui proces sunt:
Analiza propriilor atribuii i identificarea zonelor "delegabile".
1. Alegerea nivelului adecvat de delegare (vezi mai sus) i a persoanelor
corespunztoare.
2. Comunicarea sarcinii - ce anume se ateapt s fac persoana desemnat, cnd anume
i cu ce rezultate.
3. Pregtirea contextul favorabil pentru ndeplinirea sarcinii: explicitarea importanei
sarcinii n contextul general i a motivelor pentru care ea trebuie ndeplinit precum i
atenionarea asupra problemelor care ar putea s apar pe parcurs.
4. Stabilirea indicatorilor de performan de comun acord cu cei implicai n
realizarea lor - care vor fi folosite pentru a evalua succesul delegrii.
5. Investirea public cu autoritate mrit celor implicai n rezolvarea sarcinii. Asta
i va ajuta s nu intre n conflict cu colegii lor i le va da posibilitatea s se descurce
singuri.
6. Asigurarea sprijinului necesar - cursuri de pregtire. resurse materiale i financiare,
sfaturi etc.
7. Obinerea acceptrii formale a sarcinii - pe baza nelegerii ei i a interesului
dovedit pentru realizarea acesteia.
8. Monitorizarea i evaluarea realizrii sarcinilor delegate.

Cu alte cuvinte, esena delegrii const n asigurarea tuturor condiiilor necesare pentru
ca persoana creia i se deleag o anumit activitate s o neleag, s o poat realiza, s
o accepte i s obin rezultatele scontate.


40
n ncheiere, iat cteva sfaturi utile pentru managerul scolii, care l vor ajuta s delege
eficient:
1. Selectarea sarcinilor pe care le poi delega i a celor pe care este recomandabil s le
pstrezi pentru tine:
- evitarea delegrii sarcinilor care implic prea mult rspundere;
- delegarea autoritii necesare realizrii sarcinii;
- calcularea corect a riscurilor implicate nainte de a delega.
2. Identificarea calitilor, cunotinelor i talentelor oamenilor:
- determinarea experienei i a calitilor necesare pentru ndeplinirea sarcinii;
- identificarea persoanelor cele mai potrivite pentru a delega sarcinile.
3. Asigurarea nelegerii depline a sarcinilor delegate:
- punerea la dispoziie a informaiilor necesare ndeplinirii sarcinilor;
- transmiterea detaliilor care ar putea fi utile;
- fixarea i comunicarea de la bun nceput a nivelurilor ateptate de performan.
4. Monitorizarea permanent a evoluiei lucrurilor:
- culegerea informaiilor despre derularea activitii delegate.
- compararea rezultatelor cu ateptrile;
5. Manifestarea ncrederii n capacitatea oamenilor de a rezolva sarcinile:
- obinerea implicrii totale din partea oamenilor;
- ncurajarea persoanelor delegate;
- acordarea sprijinului - atunci cnd este necesar sau la cerere;
- celebrarea succesului.
6. Atenie la "delegarea invers": din diferite motive, managerul poate fi tentat s preia
unele din sarcinile subalternilor, mai ales dac acestora li se deleag o activitate
important.
7. ncurajarea loialitii fa de organizaie prin:
- construirea unei culturi organizaionale puternice;
- "specializarea ocupaional" - ceea ce face dificil gsirea unui loc de munc adaptat
n alt parte;
- creterea dependenei fa de organizaie - inclusiv prin avantaje financiare.


Definii, cel puin trei activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien
n care este posibil delegarea i identificai nivelul de delegare adecvat pe baza
factorilor critici descrii.