Capitol 1

Rolul i importana IMM-urilor

1.1Definirea nterprinderilor mici i mijlocii
n ultimul deceniu s-a nregistrat o dezvoltare important a micilor afaceri care au luat amploare n
statele din S-E Asiei. Ca urmare a dezvoltrii acestui sector a crescut prosperitatea, creterea nivelului de trai i
o dezvoltare important att a acestor state ct i a celor industrializate.
P. Drucker spunea c micile afaceri reprezint catalizatorul principal al creterii economice. Aceste
mici afaceri contriuie n un msur la realizarea unor oiective fundamentale ale oricrei economii
na!ionale. IMM-urile joac un rol nsemnat n economie din urmtoarele motive:
- Suple!ea structurilor care le confer o capacitate ridicat de adaptare la fluctua!iile mediului
economic"
- ntreprinderile mici i mi#locii se pot integra relativ uor ntr-o re!ea industrial regional, ceea ce
contriuie pe de o parte la dezvoltarea economic a regiunii respective, iar pe de alt parte la
reducerea oma#ului i creterea nivelului de trai, pentru c ofer locuri de munc"
- $imensiunea lor redus, care contriuie la evitarea irocra!iei e%cesive i la evitarea
dezumanizrii"
- &''-urile formeaz la nivelul individual un ansamlu mult mai uor de controlat(condus.
)u e%ist o defini!ie unanim recunoscut a &''-urilor. *entru a fi considerat mic(mi#locie o afacere
treuie s ndeplineasc anumite condi!ii.
Definirea IMM-urilor, are n vedere urmtoarele aspecte:
- dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capital social, numrul de personal, profitul, +cel mai
important(frecvent criteriu utilizat este cel al numrului de personal,.
- unitatea de conducere: Confedera!ia general a ntreprinderilor mici i mi#locii +Confederation
-eneral *'E, afirm c &'' este o ntreprindere stpnit i condus de . persoan.
Statisticile arat c /01 au fost create i conduse de una i aceiai persoan.
Definiia IMM-urilor: sunt organisme cu voca!ie industrial sau comercial cu un centru de profit i cu o
singur activitate.
n aprecierea mrimii unei ntreprinderi se au n vedere criterii cantitative i calitative:
- cantitatie: volumul vnzrilor, numrul salaria!ilor, profit
- calitatie: la atingerea unui anumit nivel al productivit!ii muncii, atingerea unui anumit grad al
unit!ii n mediul economic, la atingerea unui anumit nivel de comportament.
n S2A ntreprinderile sunt considerate mici i mi#locii dac numrul proprietarilor +persoanelor, este
ntre .-34" au o localizare geografic ine determinat, managementul este independent, separat de proprietar,
iar cifrele de afaceri se nvrt n #urul a ctorva milioane de 5 +comer! cu amnuntul6 7 mil 5" comer! cu ridicata
33 mil 5,.
n 2E criteriul principal este cel al numrului de salaria!i clasificat pe 8 categorii6
- micro-ntreprindere6 .-9 salaria!i
- ntreprinderi mici6 .4-99 salaria!i
- ntreprinderi mi#locii6 .44-/99 salaria!i.
:omnia a preluat par!ial acest criteriu de clasificare6
- micro-ntreprindere6 .-9 salaria!i
- ntreprinderi mici6 .4-/9 salaria!i
- ntreprinderi mi#locii6 04-3/9 salaria!i.
Cadrul legal de func!ionare a &''-urilor este asigurat prin ;egea .88(.999 privind stimularea
ntreprinztorilor priva!i pentru nfiin!area i dezvoltarea &''-urilor. &''-urile i desfoar activitatea n sfera6
produc!iei de unuri materiale i servicii.
1
Aceste ntreprinderi pot nfiin!ate n orice domeniu de activitate, n general servicii, construc!ii generale,
comer! cu amnuntul sau ridicata. n servicii ele ofer servicii specializate cu un pronun!at caracter te<nic
+e%emplu6 saloane de coafur i cosmetic, atelier de repara!ii a ncl!mintelor, spltorii etc.,. Aceste servicii
pot fi oferite att consumatorilor individuali ct i ntreprinderilor.
n comer!ul cu amnuntul &''-urile ofer mrfuri spre vnzare direct consumatorilor i ele se pot
clasifica n6 lan!uri de magazine sau unit!i independente.
n comer!ul cu ridicata sunt de regul intermediari ntre produc!ie i comer!ul cu amnuntul. $e regul n
construc!ii i industria prelucrtoare e%ist pu!ine &''-uri datorit costurilor ridicate i datorit ciclurilor de
produc!ie relativ lungi.
r!anizarea intern a IMM-urilor este influen"at n mod fundamental de dou aspecte:
a, n 741 din cazuri conducerea este asigurat de proprietar ceea ce mpiedic ntr-o anumit msur
apari!ia i manifestarea disocierii de autoritate
, Salaria!ii sunt sla sau pu!in sindicaliza!i ceea ce contriuie la formarea unor rela!ii privilegiate ntre
salaria!i i proprietari. Aceast rela!ie este influen!at de personalitatea conductorului.
=rganizarea i structura &''-urilor depind de interac!iunea dintre ntreprindere i familia proprietarului,
apare necesitatea oiectiv de a gestiona cu mare gri# aceast interac!iune.
Aceast situa!ie indic mai multe proleme6
- men!inerea concentrat +eficace, a puterii la nivelul fiecrei genera!ii,
- succesiunea i transpunerea +transmiterea, puterii,
- gestionarea unei politici de personal care s permit coe%isten!a rela!iilor familiale i nefamiliale,
- compatiilitatea evolu!iei ntreprinderii cu evolu!ia familiei.
#n !eneral se contureaz n via"a economic dou tipuri de IMM:
., Mica ntreprindere tradiional! care de regul nu are o strategie pe termen lung, are o pia! restrns de
desfacere, iar procesele de realizare a unurilor i eventuala linie de dezvoltare sunt transmise prin
e%perien! din genera!ie n genera!ie.
3, "oul tip de IMM #IMM-urile moderne$ pun n aplicare o te<nologie de vrf, caut pie!e noi, se orienteaz
spre gsirea unui crenel te<nologic, spre crearea de produse mai ine adaptate destina!iei lor, produse de
calitate superioar nso!ite de un service superior mai ales n ceea ce privete fiailitatea, rezisten!a i
finisa#ele. &''-urile moderne de regul prezint competen! n realizarea unui produs comple%, competen!
dondit fie prin studii de specialitate ale anga#a!ilor fie prin aptitudini deoseite i e%perien!a acestora.
1.%Rolul i importana IMM-urilor
$olul i importanta IMM-urilor decur! din urmtoarele trsturi ale acestora:
- =fer noi locuri de munc
- >avorizeaz inovarea i fle%iilitatea
- Se constituie practic n locuri unde personalul se perfec!ioneaz i de unde se poate ndrepta
apoi spre ntreprinderile mari
- Stimuleaz concuren!a
- A#ut la una func!ionare a ntreprinderilor mari pentru care presteaz diferite servicii sau
produc diferite suamsamle
- >aric produse i presteaz servicii n condi!ii de eficien!.
2
1.&Perspectiele IMM-urilor
$ei n ultimul timp acest sector a nregistrat un recul n economia romneasc, se va accentua
importan!a &''-urilor cel pu!in din urmtoarele considerente6
- E%ist o tendin! de modificare a ponderilor ntre ramurile economiei na!ionale n favoarea
serviciilor +a revenit la mod activitatea de servicii,
- S-au creat asocia!ii care reprezint i apr interesele &''-urilor +acestea dau semne c
func!ioneaz,. E%emplu6 Agen!ia )a!ional a ntreprinderilor 'ici i 'i#locii +organiza!ie
guvernamental," Centrul :omn pentru ntreprinderi 'ici i 'i#locii +organiza!ie
neguvernamental, etc.
- Au aprut i apar pulica!ii de specialitate pentru &''-uri
- Au nceput s apar specialiti pregti!i n mod deoseit pentru activitatea n &''-uri
- ;egea .88(.999 precum i celelalte acte normative i legi sau ordonan!e au oferit o serie de
facilit!i pentru &''-uri +finan!are de programe pentru pregtire profesional, facilit!i la
acordarea de credite, alte facilit!i economico-financiare n special impozitul pe profit,.
%ot aprea pro&leme 'neajunsuri( n activitatea IMM-urilor cum ar fi:
- 'anagerii +conductorii, nu au pregtirea necesar
- ;ipsa resurselor financiare
- $eficien!ele activit!ii de mar?eting
- *ot aprea dificult!i n recrutarea personalului,
- *ac<et salarial +nemotivant, fa! de firmele mari,
- Sunt mai instaile +rat mare de apari!ie +creare, i dispar!ie +faliment,,.
)onsecin"ele unui faliment sunt prezente:
a, n plan material
, n plan psi<ologic6 de regul un patron care a dat faliment nu se apuc prea repede de o alt afacere.
c, *oate avea i efecte sociale6 reducerea locurilor de munc, dispari!ia anumitor produse de pe pia!.
Cauzele falimentului pot fi multiple, unele au caracter oiectiv altele suiectiv.
Printre cauzele falimentului unui IMM amintim urmtoarele:
- Caracteristicile ntreprinztorului6 lipsa ailit!ilor sale att n plan organizatoric ct i n plan
profesional"
- &ncapacitatea de a gestiona resursele de care dispune precum i incapacitatea de a previziona nivelul
acestora"
- 'ediul e%tern al firmei care i manifest prezen!a prin factorii si perturatori.
1.'Procesul de reform! i de(oltare a IMM-urilor
n :omnia procesul de reform s-a desfurat pe dou coordonate6
- S-a urmrit privatizarea ntreprinderilor de stat
- $ezvoltarea ntreprinderilor mici i mi#locii
$in pcate nu s-a nregistrat nici un succes deoseit pe aceste coordonate, dar s-a o!inut o anumit
coeren!. n acest proces de reform au aprut proleme legate de ponderea mic a &''-urilor n industrie
+risc mai mare,, proleme de restructurare, de lipsa suven!iilor sau insuficien!a acestora precum i de slaa
dezvoltare sau lipsa unor instrumente de sus!inere a &''-urilor.
Instrumente de sus"inere a IMM-urilor:
., Incu)atoarele de afaceri. Este un laorator economic care ofer asisten! &''-urilor i care
contriuie la stimularea i cultivarea talentului de ntreprinztor. *un la dispozi!ie asisten! i spa!iu
pentru sc<imul de idei, cursuri de pregtire i perfec!ionare, programe de pregtire pentru
manageri i salaria!i, ofer consultan! gratuit i uureaz contactele cu nci i parteneri.
3, *+eniile de consultan! care ofer spri#in &''-urilor n6
- testarea aptitudinilor ntreprinztorului,
- elaorarea planului de afaceri,
- cursuri de pregtire n domeniul afacerilor,
- ofer informa!ii necesare pentru nceperea afacerilor
3
Capitol %
Modalit!i de creare a IMM-urilor
%.1,ormele juridice pentru desf!urarea unei afaceri.
Cnd un ntreprinztor s-a decis s ini!ieze o afacere el treuie s aleag cea mai potrivit form de
societate comercial. Aceast societate este o persoan #uridic ce ia fiin! pe aza unui contract de societate,
prin care dou sau mai multe persoane fizice i(sau #uridice convin s i aduc aportul n ani sau natur
pentru a constitui un capital social care s serveasc la realizarea unor activit!i profitaile.
%entru ale!erea formei juridice ideale orice ntreprinztor tre&uie s analizeze condi"iile specifice ale
situa"iei sale i s !seasc rspuns la o serie de pro&leme, cum ar fi:
- )atura activit!ii pe care dorete s o desfoare
- @olumul activit!ii sau al afacerii i posiilit!ile de e%tindere a acestora
- Suma de ani necesar
- Cum poate o!ine aceti ani
- Care ar fi profitul estimat
- S fie realist cu privire la calificarea i competen!a sa n domeniu" e%perien!a sa n domeniu
- *artenerii de afaceri
- :esponsailit!i n caz de faliment
- Care sunt ta%ele pentru ini!ierea afacerii i nfiin!area firmei.
%rincipalele forme n care poate fi lansat o afacere sunt urmtoarele:
1) Societate comercial
Societ!ile comerciale desfsoar activit!i n nume propriu +sunt persoane distincte de proprietar,, au
conducere i sedii proprii. Cele mai cunoscute forme sunt6 S)C, SCS, SCA, S:;.
-"C A presupune asocierea unor persoane care s-au acceptat reciproc i i recunosc diferite calit!i
individuale, aportul la capitalul social se face su forma pr!ilor sociale i oliga!iile sunt garantate cu
patrimoniul firmei i cu rspunderea nelimitat i solidar a asocia!ilor.
-C- A se nfiin!eaz prin contract de societate, aportul la capitalul social se face su forma pr!ilor
sociale, a comandita nseamn a participa cu o sum de ani la o ntreprindere, a-!i asuma rspunderea fa! de
creditori pentru eventualele pierderi. *ersoana care comanditeaz +finan!eaz, afacerea rspunde n limita
capitalului adus i se numete comanditar. Cel care se asociaz la ctig i pierdere cu comanditarul se
numete comanditat i rspunde nelimitat pentru patrimoniul societ!ii. =liga!iile sunt garantate cu patromoniul
social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asocia!ilor comandita!i.
-C* A capitalul social treuie s fie minim 30.444.444 lei, iar numrul ac!ionarilor minim 0. Se
nfiin!eaz pe az de contract de societate i statut, oliga!iile sunt similare ca la SCS.
-R. A este o societate de capitaluri cu numr limitat de memrii, capitalul este divizat n pr!i sociale i
este de minim 3.444.444 lei. Se nfiin!eaz pe az de contract de societate i statut cu e%cep!ia S:;-urilor cu
asociat unic unde este de a#uns statutul. Aceast form este cea mai rspndit.
*vantaje n cazul +$,-lor:
- 'rimea capitalului social
- )umrul de asocia!i +ma%im 04,
- Aportul n natur +ma%im B41 din capitalul social,
- =liga!iile sunt garantate numai cu patrimoniul societ!ii iar rspunderea asocia!ilor este limitat la
valoarea aportului.
2) ntreprinztori individuali
8, Asociaii familiale: pot fi constituite din memrii unor familii cu gospodrie comun iar n cazul unor
activit!i este necesar atestarea profesional, a persoanelor respective.
*ceast form are urmtoarele avantaje:
- Autorizarea i procedura de autorizare sunt nai simple
- Ca%ele +de autorizare, sunt mai reduse
- &mpozitele sunt mai mici dect cele ale societ!ilor comerciale
Dezavantaje:
- )u se poate folosi personal salariat
- *osiilit!ile de finantare +credit, sunt mai reduse
- *osiilit!i limitate de e%tindere a afacerii
4

/, Lier!profesioni"ti: cea mai simpl form de manifestare a ini!iativei particulare. Condi!ii6 s fie cet!eni
romni cu domiciliul n :omnia.
%.%/tapele necesare pentru autori(area IMM-urilor.
Aceste etape difer n func!ie de forma #uridic i sunt reglementate prin lege +;egea 8.(.994,.
/tape:
., Evaluarea afacerii +elaorarea unui plan de afaceri, de fezailitate,
3, Alegerea formei #uridice
8, ntocmirea documentelor necesare
Studiile de fezailitate6 ofer o az te<nic" economico-financiar pentru investi!ie. Evaluarea afacerii
este un proiect care stailete necesitatea, oportunitatea, eficien!a realizrii unei investi!ii.
%entru IMM-uri este suficient un studiu de pre-feza&ilitate, care s men"ioneze:
- Activit!ile ce formeaz oiectul de activitate al noii ntreprinderi i structura acestora
- :esursele de care dispune ntreprinderea
- :ezultatele prognozate ale activit!ii pe termen scurt i mediu +pn la 0 ani,
- >actorii de risc
- *unctele tari i punctele slae ale agentului economic n mediul su concuren!ial +analiza
SD=C,
Con!inutul studiului de pre-fezailitate este apo%imativ acelai ns forma i ane%ele difer n func!ie de
cel care l solicit. 'inisterul >inan!elor a dat =rdinul 83(.998 prin care se legifereaz con!inutul cadru
+minimal, al unui studiu de fezailitate. #n &aza acestui ordin con"inutul unui studiu de feza&ilitate cuprinde:
- $ate generale ale agentului economic6 denumirea societ!ii, sediu, ac!ionariat, oiective de
activitate, eneficiari, amplasarea, necesitatea i oportunitatea investi!iei.
- $ate te<nice6 terenul, construc!iile, utilia#ele, suprafa!a, modalit!ile de asigurare a utilit!ilor
+ap, gaz, curent etc.,.
- Evaluarea costului investi!iilor6 c<eltuieli de proiectare, valoarea lucrrilor de construc!ie-monta#,
utila#e, proe etc.
- &ndicatori te<nico-economici6 volumul investi!iei totale, ealonarea investi!iei +printr-un grafic de
tip -A)C,, durata investi!iei, capacitatea noului oiectiv, rata profitului, c<eltuieli etc.
- Sursele de finan!are E Ane%e
5
%.&Crearea prin fore proprii a unui IMM. Planul de afaceri.
ntreprinztorul are mai multe op!iuni6
- poate ini!ia o afacere proprie,
- va cumpra o afacere e%istent,
- va nc<eia un contract de franciz.
&ni!ierea unei afaceri proprii treuie s ai la az o analiz atent a avanta#elor i dezavanta#elor6
*vantaje:
- Satisfac!ia de ac!iona n maniera proprie
- Evit reputa!ia fostului proprietar
- Aplicarea nengrdit a ideilor noi +novatoare,
Dezavantaje:
- Saturarea pie!ei
- Costul ridicat al dotrii te<nice
- $ificultatea cuceririi unui renume pe pia!
- )ecesitatea apelrii la consultan! etc.
Motivele pentru care un ntreprinztor apeleaz pentru aceast variant sunt:
- ntlnite n cazurile n care respectivul a conceput sau produs un serviciu nou care impune
e%isten!a unui nou tip de ntreprindere, a unei noi metode etc.
- $orete s evite o serie de procedee i practici folosite de ntreprinderile e%istente
- $orete s ai liertate deplin de decizie n privin!a amplasrii, dotrii te<nice, anga#a!ilor,
furnizorilor etc.
- Feneficiaz de resurse financiare pentru crearea unei noi ntreprinderi.
)rearea unui IMM are la &az un fond de idei, un fundament psi-o-socio-profesional care vizeaz urmtoarele
elemente:
- E%perien!a n munc a persoanei respective
- Cercetrile orientate spre un anumit produs sau crearea unei
- GoH-urile persoanei respective
=rice afacere treuie pregtit n prealail i de aici apare necesitatea elaorrii unui plan de afaceri.
Aceasta realizeaz o prognoz a afacerii pe termen mediu +0 ani,. *lanul de afaceri este un instrument prin
care se prezint su form scris oiectivele care se doresc a fi realizate, etapele i resursele necesare pentru
realizarea acestor oiective.
.la&orarea unui plan de afaceri este a&solut necesar n urmtoarele situa"ii:
- n cazul unei ntreprinderi n curs de nfiin!are +date te<nice etc., mai ales dac se apeleaz la
credite ancare
- Cnd se dorete dezvoltarea unei ntreprinderi sau modernizarea prin realizarea de investi!ii
- =ri de cte ori se modific strategia conducerii
- Se vinde ntreprinderea
%lanul de afaceri prezint urmtoarele avantaje:
- Asigurarea unei imagini de ansamlu asupra activit!ii
- A#ut la evaluarea mai corect i mai realist a unor idei de afaceri
- Este un instrument care dac este folosit corespunztor asigur o conducere eficient,
- *ermite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din e%teriorul firmei.
%entru ntocmirea unui plan de afaceri este nevoie s se parcur! urmtoarele etape :
., Culegerea informa!iilor necesare
3, =rganizarea i analiza informa!iilor o!inute
8, :edactarea propriu-zis a planului de afaceri
6
%.'Cump!rarea unei ntreprinderi e0istente
Principalele motive:
- Sunt diminuate riscurile date de nfiin!area unei noi ntreprinderi
- Se preiau utila#ele, anga#a!ii, stocurile de materii prime i materiale, furnizorii, eneficiarii sau(i
creditorii"
- *re!ul mai mic dact la crearea prin for!e proprii.
*vantaje:
- *osiilitatea continurii succesului afacerii e%istente
- Amplasarea foarte un a ntreprinderii e%istente
- Stailitatea salaria!ilor, furnizorilor, clien!ilor
- *reia i starea utila#elor i ec<ipamentelor
- :educerea riscurilor
- *strarea unelor rela!ii cu partenerii de afaceri.
Dezavantaje:
- Afacerea s nu fie profitail
- *ersonal sla pregtit +incompetent,
- Ec<ipamente necorespunztoare, utila#e uzate fizic i(sau moral
- Stocuri nvec<ite
- :eputa!ia proast
- Supraevaluarea afacerii
- $ificultatea sc<imrii.
%.1,ranc2isin+ul #franci(a$
>ranc<isingul reprezint o modalitate de a crea o ntreprindere mic i mi#locie. Este o n!elegere ntre
dou pr!i conform cruia una din pr!i +francizat, dondete dreptul de a conduce o ntreprindere ca
proprietar dar i se cere s ac!ioneze potrivit unor metode i condi!ii precizate +impuse, de cealalt parte
+francizor,.
@aloarea poten!ial a contractului de franciz depinde de drepturile stipulate n acest contract.
:ezultatul acestui contract de franciz e reprezentat de crearea unei ntreprinderi n care proprietarul
anga#eaz personalul i rspunde pentru ntreaga activitate. Cadrul legal pentru acest tip de contract este dat
de legea I9(.997.
./ist mai multe forme de franciz :
., ,ranc2isin+ul distri)uirii produselor, care mrac trei tipuri de manifestare6
a, ntre productor i vnztorul cu ridicata6 vnztorului i se ofer posiilitatea de a desfura activit!i
de amalare i distriu!ie a produselor.
, ntre vnztorul cu ridicata i comerciantul6 comerciantului i se poate oferi e%clusivitate pentru
anumite produse ntr-un teritoriu.
c, ntre productor i vnztorii cu amnuntul6 vnztorului i se ofer dreptul de a vinde n e%clusivitate
un produs, dar i se limiteaz zona i cantitatea de produse.
3, ,ranc2isin+ul m!rcii comerciali(ate care ofer francizatului dreptul de a se identifica cu marca sau
serviciile firmei pentru a produce i(sau vinde su acest nume.
8, ,ranc2isin+ul complet al afacerii care pe lng dreptul de a se identifica cu marca sau numele firmei i
celelalte drepturi de mai sus cuprinde urmtoarele6 strategii de desfurare a activit!ii, planul de mar?eting,
standarde de control ale produselor, planuri de pregtire a conductorilor i salaria!ilor i sisteme de
conducere. Coate acestea sunt oferite de francizor n aza contractului de franciz.
7
.lementele caracteristice ale franc-isin!ului sunt urmtoarele:
- =fer derptul de a folosi o marc ine-cunoscut pe pia!
- =fer o serie de avanta#e din reclama francizorului
- E%ist posiilitatea restric!ionrii zonei de vnzri
- *ot fi impuse restric!ii privind e%tinderea i dezvoltarea afacerii
- >aciliteaz o!inerea capitalului, a resurselor financiare necesare pornirii afacerii
- $eseori francizorul precizeaz dotarea te<nic i precizeaz furnizorii la care treuie s apeleze
francizatul.
*vantaje:
- =fer spri#in financiar
- =fer o serie de avanta#e privind activitatea de management i mar?eting a francizatului
- =fer pregtire n domeniu +att latura te<nic ct i pe latura managerial,, aceast pregtire
are dou etape6
a, %re!tire ini"ial6 n cadrul creia sunt prezentate metodele i te<nicile folosite pentru
desfurarea cu succes a afacerii precum i elemente privind conducerea i controlul
stocurilor i a eviden!ei contaile.
, %re!tire permanent : reciclarea periodic a personalului
Dezavantaje:
- *ierderea independen!ei asolute de ctre francizat
- :estric!iile de e%tindere i dezvoltare a afacerii
- Costul contractului de franciz, care are dou elemente6
., )ost ini"ial: const n plata privilegiului de a func!iona su numele francizorului
la care se adaug costul dotrilor te<nice"
3, )ost anual: care apare dintr-o ta% anual al crei mrime este ntre .-.01
din profit.
%.3-ursele de finanare a afacerii
Aceste surse pot fi6
- *roprii +economii personale ale ntreprinztorului" sumele primite de la prieteni, rude etc.,
- mprumutate +ancare,
- Atrase +apar mai trziu pa msura apari!iei activit!ii,
8
Capitol &
4r+ani(area i funcionarea IMM-urilor
&.1Particularit!ile mana+eriale ale IMM-urilor
&''-urile formeaz un JuniversK caracterizat prin diversitate, dinamism i fle%iilitate. Starea de
sntate a oricrei economii depinde de nr de &''-uri create n fiecare an. 'oilitatea &''-urilor i adaptarea
la cerin!ele, dinamica pie!ei induc o serie de elemente specifice in aordarea teoretic i n modalit!ile de
practicare a managementului n cadrul acestora.
>ormele proprii de manifestare a procesului managerial din &''-uri impun tratarea lor ca un domeniu
distinct ns integrat managementului general.
./isten"a i activitatea IMM-lor se desfoar pe coordonate trasate sau determinate de caracteristicile
distinctive ale acestora:
- #imensiunea redus: determin un poten!ial redus al ntreprinderii, conduce la limitarea cotei
de pia!, determin imposiilitatea unor reduceri sustan!iale ale costurilor unitare i aduce
ntreprinderea n situa!ia de a face fa! unei concuren!e puternice din partea ntreprinderilor
mari. = cale de a evita aceast concuren! pentru &''-uri poate fi aceea de a #uca rolul de
furnizor sau sucontractant pentru aceste nteprinderi mari.
- $n ritm ridicat de creare "i faliment: este un factor care determin starea de sntate a unei
economii, motor de dezvoltare a oricrei economii.
- Specializarea: e determinat de dimensiunea lor redus.
- Ponderea redus pe pia: prezint avanta#e i dezavanta#e. *rintre avanta#e amintim
cunoaterea mai un a cererii i o fle%iilitate mai ridicat la modificrile care se pot manifesta
pe pia!.
- #ificulti la intrarea "i ie"irea de pe o pia: pentru &''-uri pia! cea mai un i
convenail e aceea cu ariere mai ridicate la intrare i mai reduse la ieire. Aceast pia! ofer
o!inerea unor ctiguri mai staile.
Activitatea &''-lor se desfoar su influen!a con#ugat a unor factori de mediu att de ordin general
ct i specifici, acestea constituindu-se n constrngeri care-i pun amprenta asupra proceselor manageriale.
ntr-o economie de tranzi!ie aflat n plin proces de dezvoltare i consolidare a &''-lor numrul i natura
constrngerilor sunt diferite.
Constrngerile privind cadrul legislativ se concretizeaz n reglementri fiscale disipate, confuze i ntr-o
lips a codificrii i clasificrii coerente a impozitelor directe pe categorii de venituri. Sistemul de calcul a
impozitului pe profit e nestimulativ.
n plan financiar constrngerile rezid n faptul c resursele disponiile sunt insuficiente i nu asigur
ntreg necesarul. -ama serviciilor financiare oferite de nci i de ctre societ!ile de asigurare e limitat iar
personalul este insuficient instruit pentru a lucra cu &''-urile.
Caloul acesta al condi!iilor de mediu e completat de o infrastructur fizic neadecvat i de o furnizare
deficitar a unor servicii de az +transport, asigurarea utilit!ilor, planificarea uran pentru amplasri de spa!ii
etc.,.
Mana!ementul IMM-lor e influen"at de o serie de coordonate micro-economice:
- *rincipala pia! de desfacere e zona sau localitatea unde e amplasat &''-ul
- )umrul mare de &''-uri i dimensiunea redus a acestora confer pie!elor o configura!ie
puternic atomizat i un caracter concuren!ial
- 'a#oritatea &''-lor sunt constituite din micro-ntreprinderi sau eventual ntreprinderi mici dar
care ofer o varietate mare de unuri ns ntr-o pondere mare unuri identice +similare,
- &''-le datorit numrului lor mare fac greu distinc!ia ntre concuren!ii principali i ceilal!i
concuren!i. Ca rezultat nu tiu cum s rec!ioneze la aceti concuren!i
- &''-le sunt puternic influen!ate de pre!urile concuren!ei.
*articularit!ile procesului managerial n cadrul &''-lor sunt determinate i de un alt element6
- Etapa i faza ciclului de via! n care se afl firma.
Eficien!a procesului de conducere favorizeaz creterea +dezvoltarea, dimensiunilor firmei sau trecerea
ntr-un stadiu superior de dezvoltare. ntre stadiul de dezvoltare al firmei i managementul ei se stailesc
intercondi!ionri i intercone%iuni.
9
#n cazul IMM-lor se pot nt0lni urmtoarele etape de via ale ciclului:
1$ /tapa lans!rii
*ceast faz are dou momente:
a, 1aza de supravie"uire: se formeaz ntreprinderea, se folosesc resursele proprii i mprumutate, se
caut clien!ii i se testeaz cotele de adaos i pragul de rentailitate. >aza e caracterizat prin faptul c
Jpatronul e afacereaK deoarece s-a oservat c patronul se implic n toate activit!ile i controleaz
direct anga#a!ii. Activit!ile sunt numeroase dar reduse ca volum. =rganizarea este simpl iar factorul
critic l constituie capacitatea opera!ional.
, 1aza de consolidare: se nregistreaz creteri uoare i se amplific necesarul de mi#loace
circulante. >actorii c<eie sunt capacitatea managerial i resursele financiare.
%$ /tapa creterii #decol!rii$
. constituit din dou faze:
a, 1aza controlului i a planificrii n cadrul creia se urmrete demonstrarea capacit!ii de a concura
pe pia! prin penetrarea pie!ii. Se nregistreaz eforturi de mrire a capitalului, un control financiar mai
intens, apare necesitatea de personal suplimentar, se deleag sarcini i se fac eforturi n direc!ia unei
planificri strategice a activit!ii.
, 1aza e/tinderii: n care se trece de la intreprinderea mic la cea mi#locie" are loc o e%pansiune
ma#or" crete competitivitatea" apar managerii profesioniti" crete gradul de delegare iar factorii critici
+c<eie, sunt6
- planificarea opera!ional
- planificarea strategic
- resursele umane
- capacitatea de planificare +identificarea oiectivelor de atins,.
&$ /tapa de ncetinire a creterii
/, /tapa de maturitate: stagneaz volumul de activitate i profitul"
1$ /tapa declinului
)auzele eecului pe l0n! cele men"ionate n )apitolul precedent cuprind i urmtoarele elemente:
- Educa!ie managerial i economic deficitar
- :igiditate
- &ncapacitatea de a determina pia!a !int i segmentele !int
Aceste etape sunt greu de identificat n timp dar fiecare din aceste etape n mod normal se ntind pe o
perioad de cel pu!in . an. Crecerea de la o perioad la alta e precedat de regul de o criz la nivelul
ntreprinderii care dac este corect rezolvat se trece la o faz superioar.
$imensiunea redus a &''-lor induce n plan managerial o serie de elemente distinctive. $incolo de acestea,
principiile, metodele i te<nicile de az rmn aceleai indiferent de mrimea ntreprinderii, forma de
proprietate sau mediul n care ac!ioneaz.
10
/lementele distinctie ale IMM-lor:
1) %umularea calitii de proprietar "i a celui de mana&er
Se ntlnete n ma#oritatea &''-lor. >actorii favorizan!i sunt urmrorii6
- -ama restrns de activit!i
- Comple%itatea restrns +redus,
- $iversitatea redus a prolemelor manageriale
*vantaje:
- )ivel ma%im de motivare a managerului proprietar
- Concentrarea informa!iilor i a proceselor decizionale la nivelul unei singure persoane
- :educerea riscului apari!iei unor distorsiuni inerente n cadrul delegrilor de autoritate
- Economisirea de resurse financiare pentru plata unui manager.
Dezavantaje:
- ;ipsa e%perien!ei i a pregtirii necesare conducerii activit!ii
2) 'uncia de previziune e sla reprezentat
Slaa reprezentare a func!iei de previziune se refer la faptul c orizontul de timp vizat e redus iar strategiile
adoptate sunt preponderent cele de men!inere i(sau supravie!uire.
() Con!inutul funciei de or&anizare e diferit fa! de ntreprinderile mari
*entru &''-uri tipul de structur organizatoric predominant e cel organic caracterizat printr-un numr
redus de reguli i proceduri, prin oiective i sarcini difinite vag precum i prin criterii suiective de selec!ie a
personalului.
Specializarea +pe post, func!iilor e relativ sczut ceea ce prezint totui i avanta#ul c favorizeaz
diversificarea activit!ilor fiecrui salariat.
>el%iilitatea organizatoric favorizeaz adaptailitatea ridicat la modificarea pie!ei i la modificrile
survenite n comportamentul consumatorilor. Sistemul informa!ional #oac un rol vital, el condi!ioneaz
ra!ionalizarea distriu!iei mrfurilor, configura!ia lui e simpl cu circuite scurte i foarte scurte, flu%urile
informa!ionale oscileaz ca volum i con!inut n func!ie de nevoile curente i concrete.
n cazul &''-urilor e mult mai adevrat c6 JE mai avanta#os i mai ieftin s se mite informa!ii dect mrfuri.K
)) 'uncia de antrenare gsete n &''-uri un mediu favorail de manifestare.
$imensiunea redus a &'' precum i specificul activit!ii favorizeaz i determin o serie de inter-
rela!ionri frecvente, strnse n special n ceea ce privete rela!ia dintre manager-anga#at. Aceast
personalizare a rela!iilor creeaz premisele unei evaluri eficiente a personalului suordonat n strns
corela!ie cu gradul de implicare i cu contriu!ia real a fiecruia la atingerea oiectivelor propuse.
*rolematica resurselor umane e deoseit de important n cadrul &''-urilor pentru c acestea nu-i
pot permite erori n privin!a numrului i a pregtirii anga#a!ilor, c<eltuielile cu salariile avnd o pondere
nsemnat.
*) Sunt create condi!ii favoraile de e%ercitare a funciei de coordonare
'anagerul dorete armonizarea intereselor individuale cu cele generale ale ntreprinderii. Comunicarea
se realizeaz intens n toate direc!iile, att n plan formal ct i informal ceea ce contriuie la creterea vitezei
de reac!ie cnd apar modificri de mediu.
)omunicarea poate nt0lni anumite &ariere concretizate n:
- &gnorarea informa!iilor
- n!elegerea diferit a con!inutului mesa#ului transmise
- :efuzul de a recep!iona anumite mesa#e +Jaud numai ce vreau i numai ce-mi placeK,
+) Se manifest particularit!i ale funciei de control specifice &''-lor
nc<eie ciclul managerial i prezint particularit!i n cazul &''-urilor. @olumul redus, dimensiunile
acesteia faciliteaz controlul care n acest fel se realizeaz nemi#locit de manageri fr intermediari i se evit
deformarea realit!ii. Controlul poate s devin riguros, permanent, managerul avnd posiiltatea s intervin
operativ pentru corectarea aaterilor. Cunoaterea i n!elegerea corect a particularit!ilor manageriale din
cadrul &''-urilor are o contriu!ie esen!ial n optimizarea activit!ii.
11
&.%5ntreprin(!torul. Definire6 profil6 tr!s!turi6 rol i responsa)ilit!i.
Este cel care-i creeaz propria lui afacere, un Jom oinuitK dar care posed caracter i motiva!ii
personale i care se afl concomitent su influen!a mediului i a educa!iei primite.
Definitie: ntreprinztorul este acea persoan care ini!iaz singur sau n asociere o afacere, asumndu-i
riscul de a investi capital i anumite responsailit!i de a conduce firma.
:ezultatul acestei activit!i poate fi pozitiv sau negativ +mai pu!in pozitiv,.
%erforman"ele activit"ii mana!eriale depind i sunt determinate de a&ilitatea i caracteristicile
profesionale i umane ale ntreprinztorului:
- Energie i putere de munc
- Ailit!i mentale6 gndire creativ, capacitatea de analiz, de sintez etc.
- Cunotinte de specialitate n domeniul n care i desfoar activitatea
- Capacitate decizional
- Ailit!i de comunicare
n timp s-a ncercat s se defineasc un profil al ntreprinztorului. Acest profil cunoate modificri de la
an la an +crete numrul femeilor, scade vrsta etc.,.
$e regul ntreprinztorii dispun de e%perien! profesional, dar n prezent ma#oritatea ignor
cunoaterea managerial. ntreprinztorii cred n competen!a i capacit!ile lor, manifest ailitate n a-i
convinge pe al!ii, ns tolereaz prea mult incertitudinea i situa!iile mai pu!in clare.
%rofilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi :
- 2n sim! dezvoltat de independen!
- $orin!a de a-i asuma o responsailitate i de a conduce o afacere
- Capacitate crescut la efort intens i de durat
- *referin!a pentru afaceri cu grad mediu de risc
- :eac!ie rapid, decizii prompte n activitatea curent
- =rganizare eficient a timpului de munc
&stacole:
., S-a oservat c principalul ostacol este educa!ia primit, mediul familial din care provine. 2n individ
care a crescut ntr-un mediu care i-a oferit securitate, ordine, va avea !ine anse de reuit n a-i
comduce cu succes afacerea proprie.
3, ;ipsa de cunotin!e manageriale
8, ;ipsa capitalului
/, Ceama de risc
0, &zolarea
Coate aceste ostacole pot fi depite printr-o activitate de perfec!ionare i prin apelarea la consultan!.
*entru a ncerca s definim rolul ntreprinztorului treuie s pornim de la rolul &''-lor n economie.
*rimele studii dedicate acestor ntreprinztori au aprut la nceputul secolului trecut cnd s-a conturat un prim
concept privind rolul pe care-l #oac ntreprinztorul privat.
Concept 1: pentru a fi sigur de reuit, acesta treuie s fie un organizator, un foarte un negociator, cuceritor.
S posede concomitent vivacitate de spirit, gndire perseverent, capacitate de a distinge momentele
favoraile i elementele principale ale activit!ii, s fie o persoan inteligent, s ai imagina!ie constructiv i
s produc idei, proiecte de activitate etc. Creuie s manifeste perspicacitate, s cunoasc oamenii, s poat
aprecia colaoratorii i s eneficieze de suple!e n gndire i de o anumit for! de sugestie.
#n viziunea acestui concept tipurile clasice de ntreprinztori sunt:
- *roprietarul funciar
- Firocratul
- Speculatorul
- )egociatorul
- 'anufacturierul
Concept %: #umtatea secolului trecut" ntreprinztorul are rolul de a realiza comina!ii noi, el treuie s fie
adeptul sc<imrilor economice. ;imita acestei concep!ii const n faptul c aceste sc<imri economice
treuie fcute numai ca rezultat al inova!iei.
12
n viziunea acestui concept un ntreprinztor identific nti nevoia, apoi comin manopera, materiile
prime i capitalul pentru satisfacerea acestei nevoi. ntreprinztorul este considerat un promotor al sc<imrilor,
pe care ar treui s le considere ca ceva oinuit. n mod normal ntreprinztorii nu fac ei nii sc<imrile ci
doar le cerceteaz i le e%ploateaz ca o ocazie favorail.
Concept &: pune accent pe motivarea individual, din perspectiva acestui concept moilurile +motiva!iile,
individuale constituie elementele esen!iale al oricrei activit!i de a ntreprinde ceva. 'otiviva!iile pot fi diverse
plecnd de la ani pn la dorin!a de responsailitate, preferin!a pentru un anumit grad de risc, independen!a,
siguran!a, ctigarea unei aprecieri din partea societ!ii.
./ist trei tipuri de ntreprinztori :
- ntreprinztori conductori al cror oiectiv principal l constituie siguran!a
- ntreprinztori inovativi al cror oiectiv principal este dorin!a de a avea senza!ii
- ntreprinztori controlori care urmresc ctigarea i men!inerea puterii.
Evolu!ia rolului ntreprinztorilor a fost puternic influen!at de principiile i te<nicile manageriale, fiind n
strns legtur cu mediul social din care provine ntreprinztorul. El treuie s fie contient c i asum
responsailit!i de natur economic, etic, social fa! de anga#at, furnizor, clien!i.
Este greu sau imposiil de delimitat acestea deoarece ele se ntreptrund i se intercondi!ioneaz.
)erespectarea ordinii economice va determina responsailit!i de natur social i etic.
&.&Particularit!i or+ani(atorice ale IMM-urilor
=rganizarea presupune determinarea activit!ilor care treuie desfurate pentru realizarea oiectivelor
ntreprinderii i repartizarea acestor activit!i pe persoane. *ceast activitate de or!anizare se supune unor
principii ,concepte) or&anizatorice:
., 2nit!ile de comand sau suordonarea unui singur ef, treuie s e%iste o compatiilitate ntre
responsailitate i autoritate
3, $elegarea de autoritate6 nseamn acordarea autorit!ii necesare unui suordonat pentru a duce la
sfrit o activitate.
8, $escrierea corect i complet a activit!ilor, a sarcinilor de munc, n privin!a precizrii oliga!iilor,
responsailit!ilor i rela!iilor ce treuie stailite cu alte institu!ii. Este foarte important stailirea limitelor
de ac!iune pentru anga#at +privind descrierea activit!ilor i a sarcinilor de munc,.
/, E%tinderea sferei de cuprindere a controlului s acopere activit!ile desfurate
0, $iviziunea muncii +specializarea anga#a!ilor,.
#n activitatea IMM-urilor se nre!istreaz rezultate mai pu"in pozitive datorit unor deficiene or&anizatorice :
- Asen!a delegrii de autoritate
- )eidentificarea la timp sau amnarea rezolvrii prolemelor c<eie
- Asen!a sau indisponiilitatea managerului
- Aordarea unor proleme i cutarea unor solu!ii la prolemele la care suordona!ii au luat de#a
solu!ii +decizii,.
+tructurile or!anizatorice sunt de trei tipuri :
., -tructuri or+ani(atorice n linie: fiecare persoan are un singur ef de unde rezult un lan! de comand
simplu, de sus n #os i un singur canal de comunicare, e%ist posiilitatea comunicrii pe orizontal.
*rincipalul dezavanta# este acela al scurtcircuitrii canalului de comunicare.
3, -tructuri or+ani(atorice n linie i dup! funcii: un lan! de coloan simplu, organizat pe func!ii
8, -tructuri or+ani(atorice n or+ani(area i +ruparea actiit!ilor: activit!ile se grupeaz n func!ie de
mai multe criterii6
- $e func!ia ndeplinit
- $e oiectul de activitate
- *rocesele care se desfoar
- Aria geografic
- Cipul consumatorilor
- Alte criterii
13
&.'Planificarea strate+ic! i operaional!
*lanificarea este o component a procesului de management i const n stailirea oiectivelor
ntreprinderii i a modalit!ilor de ac!iune pentru ndeplinirea acestor oiective.
%lanificarea strate!ic i opera"ional prezint urmtoarele avanta-e :
- Se constituie ntr-un g<id pentru manager care l asist la ndeplinirea activit!ilor curente
- Constituie o garan!ie pentru nci i creditori deoarece nf!ieaz rezultatele firmei
- =fer anga#a!ilor o direc!ie de ac!iune i o motiva!ie n munc lung +se refer la psi<ologia
uman,
$e regul planificarea strategic i opera!ional este negli#at, dei s-a dovedit c aceast planificare este
esen!ial. *lanificarea este negli#at6
- 'anagerii nu au cunotin!ele necesare pentru a realiza o astfel de planificare
- = raportare fals la trecut
- 'anagerii nu dispun de timp suficient pentru a elaora o astfel de planificare
- *oate s apar teama de a nu eviden!ia nea#unsuri n activitatea ntreprinderii
- Apare teama de a nu putea respecta o planificare
- Ceama de a nu putea anticipa i planifica evolu!iile viitoare
./ist dou tipuri principale de planificare:
- *lanificare strategic
- *lanificare opera!ional
1$ Planificarea strate+ic!
Este fcut de manager, vizeaz un orizont de timp mai mare de un an. #n cazul IMM-urilor urmrete:
- Alegerea domeniului de activitate
- 'odalit!ile de creare i forma #uridic a ntreprinderii
- Selectarea amplasamentului
- Stailirea oiectului de activitate.
$ealizarea unei planificri strate!ice presupune parcur!erea urmtoarelor etape :
1) Analiza mediului e/tern "i intern al firmei
'ediul e%tern treuie cunoscut pentru c aici ac!ioneaz concuren!ii i de aici provin cele mai
importante pericole. 'ediul intern treuie s prezinte situa!ia concret a ntreprinderii, aceast analiz treuie
s cuprind toate laturile activit!ii i s insiste n special asupra strii dotrii te<nice, asigurarea cu resurse
umane, capacitatea de inovare, competen!ele de mar?eting, pozi!ia pe pia! a ntreprinderii, desfurarea
produc!iei sau a servirii. Aceast analiz se concretizeaz n prezentarea punctelor tari i punctelor slae sau a
lipsurilor.
2) Stailirea misiunii 0ntreprinderii
*rezint scopul nfiin!rii. Creuie ndeplinit urmtoarele aspecte6
- $omeniul de activitate
- *rodusele sau serviciile care fac oiectul activit!ii ntreprinderii
- *ie!ele pe care va ac!iona societatea
- S se gseasc rspunsul la urmtoarele ntreri6
- Cine sunt consumatorii viza!iL
- Care e venitul i vrsta lorL
- Care este frecven!a cumprriiL
- Cendin!ele pie!eiL Cum va evolua pia!a pe termen mediuL
- Ce sc<imri vor interveni n comportamentul consumatorilor i
concuren!ilorL
() Stailirea oiectivelor 0ntreprinderii
Acestea se stailesc pe termen lung +M 0 ani, i pe termen scurt +N . an,. *entru &''-uri termen lung
nseamn 8-0 ani iar scurt pn la un an.
Aceste oiective treuie s ndeplineasc anumite condi!ii, sau s ai o anumit finalitate6
- Eliminarea caren!elor din activitatea ntreprinderii
- >ructificarea sau e%ploatarea ct mai ine a resurselor, punctelor forte
- Spri#inirea misiunii firmei
Aceste oiective depind n mare msur de natura activittilor firmei i vor fi diferite.
14
#omeniile pentru care se sta&ilesc de re!ul o&iectivele n cadrul ntreprinderii sunt:
- 2ivelul servirii consumatorului: oiectivele vizeaz timpul de livrare a produselor" timpul de
ateptare pentru consumator" timpul de servire propriu-zis" numrul de reclama!ii.
- $esursele financiare: structura capitalului" flu%ul de numerar.
- :esursele umane6 numrul de anga#a!i" structura personalului" specializarea" fluctua!ia
personalului" aaterile disciplinare.
- *ctivitatea de cercetare-dezvoltare: crearea de produse noi sau folosirea de te<nologii noi.
- *ctivitatea de desfacere 'v0nzare(: volumul vnzrilor" pozi!ia pe pia! a produselor" structura
vnzrilor" gsirea sau atragerea de noi segmente de consumatori" penetrarea pe noi pie!e sau
pe aceiai pia! cu produse noi.
$irectorii generali stailesc oiectivele pe termen lung i scurt pentru ntreprindere iar apoi managerii de
pe nivelele ierar<ice +conductorii de compartimente func!ionale, le detaliaz pe activit!i, ec<ipe etc.
=iectivele pe termen scurt deriv din cele pe termen lung.
)) Stailirea strate&iei
Stailirea strategiei sau a cilor prin care ntreprinderea mic sau mi#locie s i ndeplineasc misiunea
sau oiectivele. $in teoria i practica economic s-au stailit cteva strategii de az6+de pre!, de stailitate, de
cretere i de restrngere,6
a, +trate!ii de sta&ilitate: sunt aplicate de regul cnd ntreprinztorul e mul!umit de
pozi!ia pe pia! i dorete men!inerea acestei situa!ii e%istente.
, +trate!ii de cretere: se aplic n situa!ia n care firma dorete ctigarea unui
renume pe pia! sau consolidaree numelui pe pia!. =iectivele sunt6
- Creterea ncasrilor +cifra de afaceri,
- Consolidarea +creterea, pozi!iei pe pia!
Aceste oiective se materializeaz n diminuarea nomenclatorului de produse
concomitent cu creterea cant!ilor din produsele vandaile i concomitent cu
diversificarea activit!ilor i corelarea activit!ilor de az cu cele ane%e.
c, +trate!ii de restr0n!ere a activit"ii: se aplic de regul cnd firma e ntr-o situa!ie
dificil din punct de vedere financiar, dar dorete s rmn pa pia! prin urmare va
scdea volumull produselor i serviciilor oferite datorit con#uncturii nefavoraile e%istente
pe pia!.
%entru formularea unei strate!ii tre&uie avute n vedere urmtoarele aspecte:
., E necesar identificarea prolemelor referitoare la strategia actual a ntreprinderii6 ce lipsuri a pus n
eviden!" ce rezultate s-au o!inut" dac strategia este corelat cu condi!iile de mediu.
3, E necesar formularea unei strategii noi, alternative
8, Se impune evaluarea noilor strategii i alegerea aceluia care conduce la eficien! i rentailitate sporit.
%$ Planificarea operaional!
Este necesar pentru a asigura func!ionarea efectiv a ntreprinderii i pentru realizarea strategiei propuse.
Cuprinde dou pr!i6
., Stailirea elementelor planificrii:se urmrete stailirea politicilor de ac!iune" a metodelor i procedeelor
de munc" stailirea ugetelor i stailirea standardelor de calitate, productivitate i randament.
3, Planificarea modului de funcionare a IMM!lor: se realizeaz alegerea utila#elor, alegerea amplasrii,
realizarea planului general a ntreprinderii, planificarea func!ionrii utila#elor, determinarea surselor optime
de aprovizionare cu materii prime i materiale, planificarea necesarului de personal, alegerea structurii
organizatorice, stailirea i implementarea unor sisteme de gestiune i eviden! contail i programarea
operativ a produc!iei sau a prestrii serviciilor.
15
Capitol '
Mana+ementul resurselor umane n IMM-uri
'.1Planificarea necesarului de personal. Recrutarea i selecia personalului.
=rice &'' treuie i e oligat s identifice sursele de recrutare a personalului i s elaoreze o
metodologie de selec!ie a acestuia pe aza propriilor nevoi. %entru a nu se confrunta cu un deficit de for" de
munc IMM-le tre&uie s acorde importan" urmtoarelor aspecte:
- *rocesului de recrutare i alegere a personalului
- S ofere stimulente
- S realizeze o atmosfer plcut i o apropiere a persoanelor
- S ncerce automatizarea anumitor opera!iuni.
*entru stailirea necesarului de personal i a pregtirii precum i pentru realizarea unei selec!ii
corespunztoare, compartimentul de personal din cadrul ntreprinderii treuie s elaoreze fia postului care s
cuprind sarcinile, atriu!iile, condi!iile de munc, suordonarea ierar<ic i alte elemente care treuie
respectate pentru desfurarea n une condi!ii a activit!ii.
Se elaoreaz specifica!iile postului, se precizeaz calificarea cerut, e%perien!a i aptitudinile
personale care treuie s completeze calit!ile anga#atului. n cadrul &''-urilor fia postului treuie s fie mai
fle%iil pentru a e%ista mai multe posiilit!i n atriuirea sarcinilor. 'anagerul treuie s identifice sursele de
recrutare a anga#a!ilor. Acestea pot fi surse interne sau surse e%terne.
Sursele interne sunt constituite din anga#a!ii actuali crora li se ofer ansa de promovare i mplinire, o
motivare mai mare n munc. Sunt mai pu!in costisitoare i mai eficiente pentru c ele au putut fi oservate n
timp i s-au format n cadrul ntreprinderii.
*coperirea de personal se poate face prin trei modaliti :
- :eciclare +perfec!ionare,
- Cransfer
- *romovare pe un post superior
Sursele e%terne sunt constituite de fotii anga#a!i, cunotin!e sau prieteni ai actualilor anga#a!i, persoane
din afara ntreprinderii, asolven!i de facultate, personalul de la concuren!, elevei, pensionari etc.
Selec!ia personalului reprezint un proces prin care se stailete dac un candidat are calit!ile necesare
pentru a satisface specifica!iile postului. )u e%ist anga#at perfect, persoanele anga#ate treuie s se
completeze ntre ele i s formeze un tot. Creuie avut n vedere c realizrile anterioare reprezint o az
pentru succesele viitoare i treuie ct mai multe informa!ii despre profilul candidatului.
.tapele procesului de selceie sunt urmtoarele:
., Completarea cererii de anga#are i prezentarea unui C@
3, &nterviul preliminar
8, Cestarea candidatului Culegerea de informa!ii i recomandri
/, &nterviul de selec!ie
0, E%amen medical
B, )egocieri i stailirea ofertei demunc
Comple%itatea procesului de selec!ie depinde de natura postului, selec!ia se poate realiza n cadrul
ntreprinderii sau n cadrul unei firme specializate.
'.%Perfecionarea pre+!tirii an+ajailor.
Creuie s vizeze att pe noii anga#a!i ct i pe cei mai vec<i. = perfec!ionare continu va determina o
mai mare eficien! a ntreprinderii. Efectele se concretizeaz de regul n creterea productivit!ii muncii,
scderea fluctua!iei de personal, scderea costurilor de produc!ie prin diminuarea c<eltuielilor.
%re!tirea personalului cu func"ii mana!eriale se poate realiza n dou modalit"i:
- ;a locul de munc6 asigur continuitate n activitate
- n cadrul unei firme de consultan! sau institu!ii de inv!mnt
n derularea lui se procedeaz astfel6
., $eterminarea nevoii de pregtire, diferen!iat pe persoane
3, Stailirea unui plan de pregtire
8, Consultarea anga#a!ilor dac pregtirea managerial a avut efect i dac anga#a!ii sunt satisfcu!i de
sc<imrile managerilor.
16
'.&Comunicarea n cadrul ntreprinderii i motiarea an+ajailor.
:ela!iile umane implic interac!iunea anga#a!ilor din cadrul ntreprinderii, aceast comunicare treuie
gestionat cu gri# pentru a evita conflictele i situa!iile tensionate. Acest rol de a evita situa!iile tensionate i
revine managerului care treuie i poate s atenueze situa!iile conflictuale. n &''-uri sarcina managerului e
mai uoar. Capacitatea managerului de a influen!a anga#a!ii n scopul atingerii oiectivelor ntreprinderii este
e%primat de termenul leaders1ip.
;eaders<ip-ul constituie o parte integrant a managementului i e folosit n cadrul managementului att
de func!ia de planificare, de organizare, de recrutare i selec!ie a anga#a!ilor, de control etc.
*entru &''-uri leaders<ip-ul e important i #oac un rol <otrtor pentru motivarea salaria!ilor pentru
atingerea oiectivelor personale i ale ntreprinderii.
+e cunosc trei tipuri de leaders-ip:
- ;eaders<ip participativ
- ;eaders<ip autocratic +autoritar,
- ;eaders<ip permisiv
Leaders1ip!ul participativ presupune participarea anga#a!ilor la formularea i stailirea oiectivelor, a
sarcinilor i a strategiei ntreprinderii.
Leaders1ip!ul autocratic e un leaders<ip autoritar, managerul decide singur, nu permite luarea <otrrilor de
al!i salaria!i.
Leaders1ip!ul permisiv e minarea primelor dou tipuri. E%ist anumite limite de ac!iune pentru anga#a!i,
managerul ia <otrrile dar anga#a!ii sunt lsa!i s decid n func!ie de situa!ia concret.
>oarte rar se folosete o singur form, de regul managerii folosesc mai multe tipuri de leaders<ip
concomitent n func!ie de situa!ia concret, de pregtirea i aptitudinile managerului i n func!ie de calificarea
i aptitudinile anga#a!ilor.
Comunicarea reprezint un proces de transfer al informa!iilor i ideilor ntre persoane. )u e%ist
comunicare perfect. Aceasta nu este ntotdeauna eficient, datorit arierelor care se cuprind n procesul
comunicrii:
- )ivelul ierar<ic
- >olosirea necorespunztoare a lima#ului te<nic
- )eaten!ia sau nen!elegerea mesa#ului sau a instruc!iunilor
Motivaia e procesul de determinare a anga#a!ilor n desfurarea activit!ilor i ea poate fi pozitiv sau
negativ.
Motiva"ia poate fi folosit pentru:
- Atragerea poten!ialilor anga#a!i +salar, promovare, amian! etc.,
- munt!irea rezultatelor +responsailit!i suplimentare, mriri de salar,
- 'en!inerea anga#a!ilor
Principalele ci de stimulare a an&a-ailor:
- Stimularea neasc
- Aprecierea performan!elor
- *articiparea la adoptarea deciziilor
- Acordarea de responsailit!i i autoritate sporite
- Acceptarea unui program de munc fel%iil
- Aplicarea sistemului zero defecte +de prima dat se realizeaz un oiectiv se ofer un stimulent,
- Aplicarea managementului prin oiective.
17
Capitol 1
Mana+ementul operaional n IMM-uri
1.1*le+erea amplas!rii ntreprinderii.
Amplasarea influen!eaz nemi#locit i <otrtor evolu!ia ulterioar a activit!ii i e%tinderea ei.
Amplasarea reprezint i un criteriu n alegerea op!iunii de a crea sau cumpra o ntreprindere. $ecizia de
amplasare e o decizie strategic deoarece sc<imarea nu se poate face de pe o zi pe alta, este costisitoare,
are efecte asupra anga#a!ilor deci este o decizie pe termen lung i foarte lung.
@eniturile i profitul depind de alegerea amplasamentului deoarece sunt infuen!ate de flu%ul poten!ialilor
clien!i.
Decizia ale!erii amplasamentului e inluen"at i de alte elemente:
- *osiilitatea de acces auto i feroviar
- Asigurarea utilit!ilor +ap, canalizare, gaz etc.,
- $istan!a fa! de sursele de materii prime
- *osiilit!ile de recrutare a for!ei de munc, gradul de calificare a for!ei de munc, structura
popula!ie n ceea ce privete vrsta, pregtirea, structura popula!iei pe se%e etc.
nainte de a alege amplasamentul e necesar s se realizeze un studiu de pia! care s vizeze
consumatorii i concuren!a. >actorii care influen!eaz decizia de amplasare treuie identifica!i, evalua!i i
cuantifica!i. Evaluarea acestor factori i a amplasamentului treuie fcut pentru mai multe variante urmnd ca
apoi n func!ie de avanta#e i dezavanta#e s fie aleas o variant.
*doptarea deciziei de amplasare a unui IMM cuprinde dou etape :
1$ *le+erea (onei #localit!ii$
. influen"at de urmtorii factori:
- Compatiilitatea zonei cu profilul afacerii
- *oten!ialul demografic al zonei
- *otentialul economic +nivelul de dezvoltare, e%isten!a materiilor prime, accesul la materiile
prime, infrastructura energetic, de transport, comunica!ii etc.,
- =iceiurile de consum
- *oten!ialul de dezvoltare al afacerii
%$ *le+erea amplasamentului n cadrul localit!ii
Depinde de urmtoarele elemente:
- )atura proceselor operative desfurate + produc!ie, prestri de servicii, no%e, zgomote,
- )atura produselor i a serviciilor oferite
- Amplasarea concuren!ilor
- >actorul de amplasare care reprezint flu%ul poten!ialilor clien!i n diferite intervale de timp
+acest factor se poate determina foarte simplu prin numrare,
18
1.%Planul +eneral al unei ntreprinderi.
ntocmirea planului general al unei intreprinderi are n vedere amplasarea dotrilor te<nice i a locurilor
de munc, dimensionarea i amplasarea spa!iilor au%iliare i administrative, asigurarea unor condi!ii
corespunztoare de munc, racordarea la utilit!i, asigurarea msurilor de protec!ie a muncii, asigurarea cilor
de acces n vederea uurrii ac!iunilor de men!inere i repara!ii a utila#elor, alte aspecte pentru asigurarea
desfurrii operative a procesului de produc!ie sau servicii.
%entru ela&orarea planului !eneral al ntreprinderii tre&uie parcurse urmtoarele etape :
., Stailirea oiectului de activitate6 produc!ie sau prestri de servicii" stailirea nomenclatorului
produselor" stailirea volumului de activitate.
3, Stailirea activit!ilor i a opera!iilor necesare pentru realizarea produselor sau serviciilor i ncadrarea
activit!ilor n categorii +activit!i comerciale, produc!ie(prestri servicii, activit!i cone%e,
8, $eterminarea cerin!elor de spa!iu pentru utila#e, materii prime, acces i desfurarea n une condi!ii a
proceselor operative.
/, ntocmirea propriu-zis a planului general cu alegerea celui mai un amplasament.
#n practic se nt0lnesc trei tipuri de planuri &enerale :
1$ Planul +eneral cu amplasare pe produs
@izeaz aran#area elementelor n conformitate cu flu%ul opera!iilor necesare pentru realizarea unui anumit
produs sau serviciu, aran#area elementelor se face n succesiunea logic a proceselor.
*vantaje:
- Specializarea for!ei de munc i a utila#elor +specializarea unui utila# i a personalului pentru o
singur opera!ie.
- :educerea stocurilor
- :educerea timpului de deplasare ntre opera!ii
- :educerea spa!iilor de deplasare
%$ Planul +eneral cu amplasare pe procese
-rupeaz utila#ele care e%ecut opera!ii similare, grupeaz anga#a!ii cu califica!ii asemntoare.
*vantaje:
- >el%iilitatea la sc<imri
- >olosirea eficient a utila#elor i anga#a!ilor
Dezavantaje:
- Creterea timpului de deplasare a anga#a!ilor i a materiilor prime sau semifaricate
&$ Planul +eneral cu amplasare com)inat!
Cumuleaz avante#ele i dezavanta#ele celor dou planuri generale prezentate anterior.
19
1.&Planificarea i controlul produciei.
n cadrul unui &'' procesul const n transformarea produselor materiale, financiare, informatice i
energetice n produse finite cu a#utorul instala!iilor i a resurselor umane.
*lanificarea produc!iei treuie s se azeze i s fie fundamentat pe realizrile din perioadele
precedente, pe capacitatea ntreprinderii i pe prognoza vnzrilor fizice i valorice pentru perioada urmtoare.
>actorii de influen! ai vnzrilor influen!eaz n mod <otrtor planificarea i controlul produc!iei
+sezonalitatea, nivelul de trai, stilul de via!, alte condi!ii economice etc.,. Activitatea de planificare i control a
produc!iei este foarte mult simplificat dac ntreprinderea reuete i eneficiaz de contracte pentru vnzarea
constant a produselor sale.
Ca strategie a ntreprinderii alegerea unui segment ngust de consumatori va determina o dimanic mai
accentuat a vnzrilor ceea ce poate conduce la apari!ia unor proleme de productivitate i de eficien! a
folosirii utila#elor.
%entru a contracara efectele ne!ative ale varia"iilor sezoniere IMM-urile pot opta pentru mai multe tipuri de
strate&ii de producie dintre care amintim urmtoarele:
3( Desfurarea procesului de produc"ie n conformitate cu fluctua"iile cererii
$ezavanta#e6
- Creterea costurilor n perioada cu cerere mai mare prin anga#area de personal suplimentar,
plata orelor suplimentare
- *oate aprea riscul formrii unor stocuri e%cesive de produse finite sau materii prime
- ntreprinderea va fi pus n situa!ia de a concedia personal n perioadele cu cerere redus
3, *n!ajarea de personal sezonier sau cu jumtate de norm: ofer stailitate salaria!ilor" permite o mai un
planificare a activit!ii i costurilor. )u urmrete ns evolu!ia cererii.
8, ./tinderea activit"ii concretizat n realizarea de produse complementare6 acestea vin s completeze
oferta ini!ial" s men!in func!ionarea produselor ce sunt pe pia!.
/, +u&contractare de opera"ii sau repere cu alte ntreprinderi similare de re!ul cu ntreprinderi mai mari n
perioadele cu cerere mic: s realizeze astfel de repere pentru ntreprinderile mari sau pentru alte
ntreprinderi mici crora s le solicite e%ecutarea unor produse sau repere n perioadele cu cerere mare.
0, %rin folosirea unor stimulente pentru creterea v0nzrilor: reducerea pre!urilor" reclam sus!inur sau printr-
o campanie pulicitar agresiv.
*entru a respecta termenele i pentru a utiliza n mod ct mai suficient resursele disponiile orice &''
treuie s realizeze o programare a produc!iei respectiv s stailesc succesiunea i durata opera!iilor care
compun procesul te<nologic.
*entru a completa activitatea de programare a produc!iei i pentru a urmri respectarea termenelor i a
celorlalte elemente ale activit!ii e necesar a se efectua un control nemi#locit al produc!iei.
Scopul acestui control e aceea de a evita ntreruperile n func!ionarea utila#elor, utilizarea eficient a
resurselor, eliminarea locurilor nguste etc.
Controlul produc!iei se realizeaz prin compararea realizrilor efective cu anumite standarde de nivel a
parametrilor activit!ii.
20
1.'Mana+ementul operational al IMM-urilor prestatoare de sericii.
*cesta este influen"at de particularitile serviciilor care sunt urmtoarele:
., &ntangiilitatea6 serviciile nu pot fi msurate, evaluate riguros pe aze te<nice i sunt greu de prote#at.
3, *erisailitatea6 arat c ele nu pot fi stocate, depozitate, +capacitatea de produc!ie poate s nu fie folosit
la o capacitate de .441,
8, Eterogenitatea6 dat de diversitatea persoanelor care apeleaz la aceste servicii i care au
comportamente diferite precum i de diversitatea serviciilor care vor fi prestate.
/, Simultaneitatea6 serviciile sunt realizate i consumate simultan.
0, Cransferailitatea6 eviden!iaz similitudinea unor servicii su aspectul prestrii lor.
B, *articularit!ile culturale ale consumatorului6 orice individ are cultura sa proprie ceea ce conduce la un
comportament diferit ca i client.
)ecesitatea a#ustrii ofertei n sensul sincronizrii acesteia cu cererea. %entru ajustarea cererii cu oferta se pot
folosi urmtoarele metode :
., Anga#area temporar sau pe perioad determinat
3, *regtirea anga#a!ilor pentru prestarea mai multor activit!i
8, 2tilizarea unui sistem de anga#are cu #umtate de norm
/, *rogramarea func!ionrii instala!iilor i utila#elor care se refer la urmtoarele aspecte6
a, *rogramarea activit!ilor de ntre!inere i reparare cu accent pe ntre!inerea
preventiv
, :epartizarea #udicioas a volumului de activitate n func!ie de capacitatea fiecrui
utila#
c, *relungirea programului de func!ionare
1.1Controlul calit!ii produselor finite.
Controlul calit!ii produselor finite ofer premisele pentru supravie!iurea ntreprinderii n mediul
concuren!ial. Calitatea i siguran!a n e%ploatare determin n mod <otrtor creterea satisfac!iei
consumatorilor i implicit consolidarea imaginii i a pozi!iei pe pia!. Calitatea produselor i serviciilor
nsumeaz caracteristici privind dimensiunea, greutatea culoarea, gustul, amala#ul, siguranta n func!ionare i
alte elemente comparativ cu anumite standarde numite standarde de calitate.
munt!irea calit!ii treuie s constituie unul din oiectivele strategice prioritare pentru fiecare &''.
#n acest scop o ntreprindere poate ntre&uin"a mai multe modalit"i dintre care cele mai cunoscute sunt
urmtoarele:
1) %onstituirea cercurilor de calitate
>ormarea unor grupuri de persoane, de anga#a!i i specialiti care au rolul de a gsi solu!ii +rezolvare, la
prolemele legate de calitatea produselor realizate din ntreprindere n special i la prolemele ntreprinderii n
general.
2) Proiectarea ,verificarea) calitii 0n cadrul procesului de producie
Se refer la pregtirea utila#elor, materiile prime s respecte standardele de calitate cerute i anga#a!ii
s ai calificarea necesar.
() Instituirea unui sistem de control al calitii
@izeaz stailirea unor standarde, msurarea performan!elor i efectuarea corec!iilor necesare.
7e2nicile de control ale calit!ii. E%ist dou te<nici principale6
., Inspeciile: care presupun o verificare .441 a ntregului lot de produse.
*vantaj:
- )u se strecoar nici un reut.
Dezavantaje:
- Consum timp
- E costisitoare
- Cei care efectueaz controlul pot intra n rutin, plictiseal +ce genereaz o eficien! sczut,
21
3, Controlul statistic +pe az de eantion care e verificat ucat cu ucat,
Dezavantaj:
- *ermite o mar# de eroare destul de mare +e important mrimea eantionului6 dac mrimea lui
e mai mic atunci avem o proailitate mai mare de a scpa produse defecte i invers,
*vantaj:
- Cimpul de control e mai redus
- $iminueaz costurile
1.3/aluarea calit!ii sericiilor.
Calitatea serviciilor e dificil de msurat datorit caracteristicilor lor6 intangiilitate, simultaneitate,
eterogenitate.
)alitatea serviciilor are n vedere urmtoarele aspecte:
- E%actitatea serviciului
- Aparen!ele e%terioare ale prestrii serviciului +aici sunt incluse i facilit!ile oferite prin prestarea
serviciului,
- -radul de receptivitate a anga#atilor fa! de6
- $orin!ele i cerin!ele consumatorilor
- $ispozi!iile care vin pe scar ierar<ic
- Certitudinea servirii6 care genereaz ncredere din partea clien!ilor
*rolemele de calitate care apar pe parcursul prestrii serviciilor6
Aceste proleme se concretizeaz n aa numite decala-e6
., Se manifest ntre serviciul pretins de clien!i i percep!iile managerilor asupra preten!iilor
consumatorilor.
)auze:
- lipsa studierii pie!ei,
- e%isten!a unei comunicri necorespunztoare ntre manageri i anga#a!i,
- un numr prea mare de nivele ierar<ice
3, ntre percep!ile managerilor asupra preten!iilor consumatorilor i transpunerea acestor preten!ii n
specifica!ii de calitate.
)auze:
- insufucienta importan! acordat calit!ii,
- lipsa de preocupare pentru standardizarea sarcinilor de munc,
- lipsa procedurilor pentru stailirea oiectivelor i n special a oiectivelor legate de
calitate.
8, ntre transpunerea preten!iilor consumatorilor n specifica!ii de calitate i prestarea propriu-zis a
serviciului +sau altfel spus ntre prevederile de calitate i prestarea serviciului,
)auze:
- amiguitatea sarcinilor de munc,
- neconcordan!e ntre sarcinile de munc i calificarea anga#a!ilor,
- necorelarea sarcinilor de munc cu dotarea te<nic,
- lipsa unui spirit de lucru n ec<ip.
/, n comunica!iile ntreprinderii cu consumatorii pe parcursul prestrii serviciului.
0, ntre serviciul pretins i serviciul efectiv.
Concluzie6 preten!iile consumatorilor constituie un factor critic +esential, n aprecierea calit!ii servirii.
22
Capitol 3
-trate+ii ale unit!ilor economice
3.1Conceptul de strate+ie economic!
Cermenul de strategie a cunoscut o utilizare mai frecvent n ultimele decenii. )u se poate vori de o
defin!ie unanim acceptat, se cunosc mai multe opinii.
+trate!ia poate fi definit n urmtoarele feluri:
., 2n ansamlu de decizii n condi!ii de incertitudine
3, :egul care prescrie o procedur de adoptare a deciziilor.
8, Specifica!ie care arat rela!ia dintre sursele informa!ionale ale unit!ii i flu%urile decizionale rezultate.
/, = concep!ie pe aza cruia are loc procesul de dezvoltare a unit!ii economice.
0, Sum de decizii pentru realizarea legturii ntre oiectivele unit!ii economice i finalitatea activit!ii
acesteia.
B, :eprezint o suit de decizii avnd ca scop finalitatea optim a activit!ii unit!ii economice ntr-o
anumit perioad de timp. +conform dic!ionarului de mar?eting,
I, = concep!ie de stailire a oiectivelor unit!ii economice pe termen lung, o concep!ie de stailire a
ac!iunilor ce urmeaz s se desfoare i a modului de repartizare a resurselor pentru realizarea
oiectivelor.
7, Constituie un mod de determinare a scopurilor i oiectivelor fundamentale ale unei ntreprinderi pe
termen lung i un mod de adaptare a msurilor de ac!iune i de alocare a resurselor pentru realizarea
acestor scopuri.
Concluzie6 elaorarea strategiei e un oiectiv principal n activitatea de conducere.
+istematiz0nd aceste opinii s-au format dou puncte de vedere principale :
1. GenrH >aHol i dezvoltat apoi de Fusiness Sc<ool of Garvard. Acest curent de opinie consider
strategia ca fiind o op!iune pe termen lung diferit de decizia tactic.
%. Ansoff aordeaz strategia unit!ii economice n func!ie de mediul amiant al fiecrei
ntreprinderi.
Definiie +eneric!: Strategia reprezint tiin!a i arta unit!ii economice de a se adapta la cerin!ele mediului, la
cerin!ele pie!ei i de a influen!a mediul sau pia!a pe termen lung.
Ansamlul activit!ilor desfurate n acest scop desemneaz comportamentul strategic al unit!ii economice.
3.%/lementele strate+iei unit!ii economice
*ceste elemente sunt urmtoarele:
1$ 4)iectiele urm!rite
:eprezint o e%plicitare ntr-o form concret i msurail a scopurilor urmrite. Ele treuie s se
constituie ntr-o e%presie a eficien!ei cominrii i transformrii factorilor de produc!ie de care dispune
ntreprinderea. >ormularea acestor oiective se realizeaz pe seama i n urma identificrii tendin!elor
sistemului de nevoi care treuie satisfcute de produsele unit!ii, a tendin!elor progresului tiin!ific i te<nic, a
posiilit!ilor ntreprinderii i a con#uncturii economice interne i interna!ionale.
%$ Modalit!ile de reali(are a o)iectielor
Acestea vizeaz cile i metodele de ac!iune pentru realizarea oiectivelor. Acestea depind de
poten!ialul de produc!ie, financiar, uman, inovativ, comercial i de competitivitatea ntreprinderii relevat
+e%primat, prin diagnoza strii i eficien!ei utilizrii factorilor de produc!ie.
E%emple de metode6 creterea capacit!ii de produc!ie, diversificarea(specializarea activit!ii, cooperarea n
produc!ie, ptrunderea pe noi pie!e, perfec!ionarea pregtirii anga#a!ilor etc.
&$ Resursele necesare
Acestea cuprind6 disponiilit!ile proprii, cele atrase i cele mprumutate. Aceste disponiilit!i privesc
poten!ialul material, financiar, uman, informational etc.
'$ 7ermenele de reali(are a o)iectielor sta)ilite
Cermenul declanrii activit!ilor, termenele intermediare i cele finale sunt fi%ate de ctre factorii de
decizie n concordan! cu resursele, cu poten!ialul ntreprinderii i cu orizontul de timp avut n vedere la
elaorarea strategiei. Coate elementele strategiei treuie s fie fle%iile, s manifeste suple!e i s fie uor
adaptaile varia!iilor care pot interveni pe parcursul adoptrii strategiei.
23
3.&,actori ai strate+iei unit!ii economice
Strategia e influen!at de o serie de factori cauzali i condi!ionali care pot fi e%ogeni sau endogeni n
func!ie de cmpul activit!ii lor.
,actori endo+eni
., ,actori financiari care au urmtoarele elemente componente6
- >lu%urile neti
- :aportul dintre datorii i capital propriu
- :aportul dintre cifra de afaceri i activitatea unit!ii
- :aportul dintre profit i costuri.
3, ,actori informaionali i inoaionali care au urmtoarele elemente componente6
- Capacitatea de concep!ie
- Amploarea activit!ii de inovare
- Situa!ia revetelor de inven!ie i inova!ii
- Sistemul informa!ional +structur, comple%itate, ntindere,
8, ,actori te2nici i te2nolo+ici care au urmtoarele elemente componente6
- Ec<ipamentele
- )ivelul te<nic al acestora
- Ce<nologia utilizat
- Calitatea i cantitatea materiilo prime, materialelor, energiei i a comustiililor.
/, ,actori umani care au urmtoarele elemente componente6
- $isponiilul de for! de munc
- )ivelul de calificare
- Structura for!ei de munc pe nivele de e%ecu!ie6 muncitori, maitrii, cadre superioare de
conducere
0, ,actori de conducere6 or+ani(are i administrare care au urmtoarele elemente componente6
- Sistemul de gestiune
- Sistemul de control al calit!ii
- Cipul produc!iei +de mas, de serie sau unicat,
- :aportul att numeric ct i de comunicare ntre personalul de conducere i personalul
administrativ
B, ,actori de marketin+ care au urmtoarele elemente componente6
- Cota de pia!
- *ozi!ionarea mrcii produselor proprii pe pia!
- Serviciile post-vnzare
- )umrul clien!ilor
- &nforma!ia asupra pie!ei
,actori e0o+eni
Aceti factori alctuiasc mediul amiental al unit!ii economice i cuprind un ansamlu de condi!ii
e%terne su influen!a crora se desfoar activitatea unit!ii.
*rintre factorii e%ogeni amintim6 pia!a, sistemul de acordare a creditelor, cadrul #uridic n care &''-urile
i desfoar activitatea, starea i tendin!ele progresului tiin!ific i te<nic etc.
#n func"ie de aceti factori e/o!eni e/ist mai multe modaliti de oinere a unui avanta- concurenial :
- $ezvoltarea unor produse noi
- =!inerea celei mai mari cote de pia! pentru un produs sau serviciu
- $escoperirea unor nie de pia!
- =!inerea unui avanta# de cost
- :ealizarea unui canal de distriu!ie puternic
- Construirea unei puternice imagini de marc
%ortofoliul de strate!ie include:
- Strategii gloale care privesc sistemul economic n ansamlul su
- Strategii corespunztoare fiecrei func!ii i fiecrei ipostaze a unit!ii economice
Oinnd seama de cele amintite vom ntlni n practic6 strategii de conducere, organiza!ionale, informa!ionale,
de produc!ie, de pia!, de personal etc.
24
3.'-trate+ia de pia! a unit!ii economice
Strategia de pia! e%prim atitudinea unit!ii economice fa! de dinamica accelerat a mediului amiant
i n special fa! de previziil a cererii, a ofertei i a raportului dintre ele.
&iectivele strate!iei de pia" sunt urmtoarele:
- Creterea cotei de pia!
- $iminuarea riscurilor
- Creterea rentailit!ii
- Creterea vnzrilor
n func!ie de criteriul de clasificare utilizat se cunosc diferite variante strategice denumite6 alternative de
comportament i alternative de pozi!ie.
*$ *lternatie de comportament: sunt variante strategice care se pot formula i aplica n func!ie de
urmtoarele elemente6
1) %omportamentul unitii economice fa de sc1imrile pieei
Strategii6
a, Strategie pasiv sau adaptiv6 care respect sc<imrile pie!ei i i adapteaz
deciziile la aceste sc<imri"
, Strategie anticipativ6 care studiaz pia!a i anticipeaz sc<imrile mediului cutnd
s prevad pericolele i s aplice msuri corective nainte de producerea efectiv a
sc<imrilor"
c, Strategie activ-inovativ6 prin care unitatea economic studiaz mediul amient i
modul n care activit!ile sunt influen!ate de evolu!ia acestuia. Succesul unei astfel de
strategii depinde <otrtor de func!ionarea mecanismului format din cercetare-dezvoltare,
produc!ie i mar?eting.
2) %omportamentul unitii economice fa de ritmul sc1imrii mediului
Strategii6
a, Strategie ofensiv6 cu accent pe cercetare, pe gsirea unor te<nici i te<nologii noi
ale farica!iei i pe ridicarea nivelului calit!ii. Aceast strategie urmrete creterea
capacit!ii de influen!are a pie!ei.
, Strategie defensiv6 care urmrete consolidarea pozi!iei pe pia! prin munt!irea
calit!ii i competitivit!ii.
c, Strategie de ntreptrundere6 prin care firma urmrete depistarea eventualelor nie
n produc!ie sau n desfacerea mrfurilor pe pia!.
%. *lternatie de po(iie
Acestea sunt variante strategice stailite n func!ie de6
1) Poziia fa de structura pieei
a, Strategie nediferen!iat6 urmrete un plan +program, gloal de implementare pe
pia!"
, Strategie diferen!iat6 vizeaz cte un program de ac!iune pentru fiecare segment de
pia!"
c, Strategie concentrat6 se refer la un singur segment sau la un numr limitat de
segmente de pia! +ma%im 8,
2) Poziia fa de evoluia capacitii pieei
a, Strategie de men!inere a pozi!iei pe pia!
, Strategie de dezvoltare a activit!ii
c, Strategie de restrngere a activit!ii
Strategia de pia! reprezint o comina!ie n care intr cte o alternativ din fiecare grup. E%emplu6
strategie activ-inovativ de ntreptrundere, diferen!iat de dezvoltare.
25
Cele mai importante mi#loace de realizare a strategiilor de pia! sunt produsul i pre!ul. n concluzie
strategiile de produs i de pre! sunt componente ale strategiei de pia!.
-trate+ia de produs poate fi6
- strategie a stailit!ii sortimentale pentru produse cu performan!e ridicate,
- strategie a restrngerii sortimentale
- strategie a diversificrii produselor.
-trate+iile de pre sunt utilizate pentru dondirea unei pozi!ii avanta#oase pe pia! i creterea
eficien!ei activit!ii ntreprinderii.
#n func"ie de o&iectivul urmrit distin!em:
a, Strategii ale pre!ului sczut sau ale pre!urilor penetrante +pre!uri #aponeze,
Se aplic de regul pe o pia! cu cerere foarte elastic i se azeaz pe costuri de produc!ie
sczute. Se dorete descura#area concuren!ei c<iar i prin acceptarea unor pierderi ini!iale.
, Strategii ale pre!ului nalt sau elitist
Se aplic pentru produse noi i pentru un anumit segment de consumatori cu venituri mari.
26