APR O B

EF CATEDR MILITAR ASEM

colonel (r. )
_____

Gh.POPA
_________________ 2014
PROIECT DIDACTIC
pentru petrecerea edinei cu studenii catedrei militare la
Conducerea subunitilor (leadership)

TEMA 2. Liderul militar. Rolul de consilier al liderului. Liderul militar ca

manager al stresului.
edina 1. Lecie 2 ore.
Obiective didactice:
1 De a studia noinea de lider militar, rolul liderului n cadrul organiza iei
militare.
2 De a familiariza studenii cu conceptul de manager al stresului, cu
evaluarea stresului individual.
3 De a dezvolta la studeni cunotine i deprinderi de lider, de analiz i
consultare a subordonailor.
4 De a educa la studeni hotrrea, disciplina i organizarea.
Durata: 80 minute.
Locul desfurrii: auditoriu.
Subiecte de studiu.
1 Caracteristici ale eficienei rolului de consilier al liderului. Obstacole n calea
eficienei consilierii. Strategii sigure de consiliere. Consilierea axat pe
problem i consilierea pentru de dezvoltarea carierii.
---- 15 minute.
2 Planificarea muncii i elaborarea standartelor. Observarea activitii i culegerea
informaiei. Analizarea i evaluarea rezultatelor. edina de consiliere axat pe
performan. Consultarea unui subordonat ineficient. ----- 15 minute.
3 Conceptul de manager al stresului. Determinarea nivelului i surselor stresului
organizaional. Evaluarea stresului individual. Surse de stres n organizaii.
--- 20 minute.
4 Strategii de management al stresului. Strategii n relaie cu cererea, cu
capacitatea, cu rspunsul. Reducerea stresului instituional. Managementul
stresului n condiii de lupt.
--- 20min.

Asigurarea material: slaiduri; plane; conspect; caiete de lucru; indicator.

Bibliografia:

2
3
4
5
6
7

Leadership n Romnia studiu realizat de KRW

INTERNATIONAL i CBE
Ardvoaice Gheorghe, Managementul organizaiei i aciunii
militare. Unele dimensiuni tehnice i psihosociale, Editura Sylvi,
Bucureti, 1998
Bennis Warren & Nanus Burt, Liderii, Editura Business Tech
International, Bucureti, 2000
Bennis W., On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984
Burdu
Eugen,
Cprrescu
Gheorghe,
Fundamentele
managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999
Ctan Doina, Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mure,
1994;
Certo Samuel C., Managementul modern, Editura Teora, Bucureti,
2002

Secvena ntroductiv 5 minute.

- primirea raportului;
- verificarea prezenei studenelor;
- anunarea temei i obiectivelor didactice.
1. Caracteristici ale eficienei rolului de consilier al liderului.
1. Leaderii
Prin lider este desemnat o persoan care exercit puterea sau o mare influen n cadrul
unor grupuri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii, grupuri mai
mici etc.).
Liderul este acea persoan care ocup poziia central n cadrul unui grup, avnd
influena cea mai mare n mobilizarea i focalizarea eforturilor membrilor grupului n direcia
realizrii sarcinilor comune. Pe scurt, liderul este persoana care administreaz (conduce) ori
ndrum (dirijeaz) pe alii.1
n sociologie se face distincie ntre liderul formal (desemnat, instituional, oficial),
persoana desemnat cu funcia de conducere pe cale instituional (liderul instituional) i liderul
informal (spontan, neinstituional, neoficial), respectiv persoana care exercit cea mai mare
influen n cadrul grupului (liderul neoficial). Pentru realizarea de performane ridicate i

asigurarea unui climat generator de satisfacii este nevoie ca liderul formal s coincid cu liderul
informal.
Studiile ntreprinse pun n eviden faptul c organizaiile i grupurile au nevoie de
lideri. Astfel, n timp de pace, o armat care dispune de administratori i manageri buni i poate
ndeplini misiunea, dar n timp de rzboi nu poate face acest lucru fr a avea lideri.
Astzi, un bun management al organizaiilor nu mai este suficient, se simte nevoia de
lideri la toate nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura organizaional i a le face mai
competitive. Liderul este considerat persoana care obine rezultate remarcabile cu o eficacitate
sigur n oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care i stau n fa.
n trecut, au convieuit trei moduri de conducere care exprimau valori ce trebuiau
admirate:
Curajul, onoarea i aprarea naiunii au creat rzboinicii, aventurierii i eroii;
nelepciunea, care i inspira pe gnditori, filosofi i pe mistici;
Ordinea, legea, care erau apanajul celor care administrau afacerile Cetii (regi, politicieni).2
Afirmarea democraiei i dezvoltarea gndirii individuale l-au propulsat ca lider pe cel
care iese din comun. Ceilali au dreptul s-l judece, s aprecieze dac aciunea sa este bun sau
rea, justificat sau nu.
Astzi liderul este acela care are influen asupra celorlali n aa msur nct s le
insufle dorina de a-l urma. Nici lacheu, nici sclav, nici chiar discipol, cel cere-l urmeaz o face
din propria voin. Nici o lege nu-i impune atitudinea: el este voluntar, liderul tie s-l atrag
ctre o viziune, spre un viitor pozitiv pentru toi.3
n aceast idee pentru lideri se impun o serie de caliti caracteristice:
cunoaterea grupului i a sectorului de activitate (mediul intern i extern, tehnologii, personaliti
cheie, stimulente care motiveaz fiecare individ);
relaii n societate i n sectorul de activitate;
reputaie i antecedente privind succesele anterioare;
aptitudini i competene (capacitatea de analiz, raionamente sigure, gndire strategic i
multidimensional, facultatea de a crea relaii bune de munc, mobilitate fa de alii, nelegerea
naturii umane);
caliti personale (onestitate, integritate);
o motivare puternic pentru a deveni lider.
Unele dintre aceste caliti se pot forma, fiind educabile.
Se consider c se poate vorbi de lider numai atunci cnd puterea i nelepciunea se
regsesc n aceiai persoan, raporturile dintre ele putndu-se prezenta ca n figura urmtoare
(figura 1.5):

2
3

Leader

Poet

Tiran

Mediocru

Mare

Mic

Mare

NELEPCIUNEA
(OMENIE, INIM)
Mic

PUTEREA
Figura 2.1 Matricea puterii i a nelepciunii
John C. Maxwell evideniaz 21 de caliti ale liderului (Figura 2.2).
1. Caracterul: Fi o bucat de stnc
21. Viziunea: Poi cuprinde mai mult dect ceea ce poi vedea
20. nvarea: Ca s poi conduce continu s nvei
2. Carisma: Prima impresie poate pecetlui afacerea
19. Servitudinea:
3. Angajamentul: Difereniaz pe ntreprinztori
de vistori Pentru a progresa, pune-i pe ceilali pe primul loc
Auto-disciplina: Prima persoan pe care o conduci eti tu
4. Comunicarea: Fr ea, cltoreti18.
singur
5. Competena: Dac o construieti,
ei Sigurana:
vor veni
17.
Competena nu compenseaz niciodat nesigurana
6. Curajul: O persoan curajoas 16.
esteResponsabilitatea:
o majoritate
Dac nu ai posesia mingii nu poi conduce echipa
7. Discernmntul: Pune capt misterelor fr 15.
rspuns
Relaii: Dac eti prietenos, ei te vor accepta

8. Concentrarea: Cu ct este mai puternic,

cu attproblemelor:
vei fi mai puternic
14. Rezolvarea
Nu poi permite ca problemele tale s devin o problem
9. Generozitatea: Fclia ta nu se stinge 13.
dac
aprinde alta
Atitudinea
pozitiv: Dac eti ncredinat c poi, vei avea
10. Iniiativa: S nu pleci de acas fr ea
12. Pasiunea: Ia-i destinul n mn i iubete
11. Ascultarea: Pentru a fi mai aproape de inima lor folosete-i urechile

Figura 2.2 Calitile liderului dup John C. Maxwell

Un lider trebuie s se caracterizeze prin mreie. Peter Koestenbaum arat c exist

patru moduri de a exprima mreia n gndire i n aciune (Figura 2.3):
viziunea aceasta presupunnd facultatea de a distinge cea mai larg perspectiv;
realismul presupune supunerea ntotdeauna naintea faptelor respingnd iluziile;
etica exprim atenia acordat celorlali;
curajul exprim aciunea de a te expune, de a fi perseverent n ceea ce faci.

VIZIUNE

REALISM

MREIA

CURAJ

Figura 2.3 Modelul celor patru coluri ale liderului

ETICA

Deciziile unui lider care nu se caracterizeaz prin mreie vor fi lipsite de claritate, iar
cu ct spaiul creat prin tensiunea dintre cele patru direcii contrare (viziune, realism, curaj, etic)
este mai mare, cu att liderul este mai bun.
n cazul n care unei persoane i lipsete una din cele patru caracteristici, spiritul de lider
se reduce la zero. Funcie de mprejurri, cele patru caracteristici sunt necesare n proporii
diferite.
Aa cum se ilustreaz n figura urmtoare (figura 2.4), exist cteva moduri tipice de
manifestare a caracteristicilor liderului.
V

reprezint idealul de lider care dispune de toate cele patru caracteristici: viziune (V), realism (
R

V care d dovad de etic (ine seama de alii). Neavnd curaj, persoan

de persoan cu o viziune realist

eprezint tipul de lider etic cu viziune i curaj, dar fr simul realitii. Un asemenea lider este periculo
E

C
V

der realist cu viziune i curaj, dar lipsit de etic. Este considerat un nemernic ntruct alte persoane rep
R

C
E

reprezint tipul de lider curajos cu sim al realitii i spirit etic, dar nu are viziune. El nu tie
V

Figura 2.4 Tipuri de persoane funcie de viziune, realism, curaj i etic

Dei, atunci cnd se fac referiri la lideri, sunt imaginate persoane inaccesibile unei
analize raionale, totui liderii pot fi caracterizai prin anumite atribute personale eseniale:
spirit penetrant;
capacitate de analiz dezvoltat;
aptitudinea de a gndi strategic i multidimensional;
bun intuiie profesional.4
Warren Bennis,5 n urma studiilor ntreprinse asupra unui mare numr de firme, a ajuns
la concluzia c liderii acestora aveau n comun patru caliti:
de a fi o persoan plcut;
de a fi un bun comunicator,
de a inspira ncredere;
capacitatea de autocunoatere i autoconducere.
Liderul este vzut ca un arhitect social, un transformator al organizaiei, o persoan
capabil s provoace schimbri datorit unei motivaii pozitive. Pentru aceasta, liderul trebuie s
aib calitatea:
de a crea o viziune nou i irezistibil;
de a dezvolta angajamentul fa de noua viziune;
de a instituionaliza noua viziune.6
Prestigiul liderului se creeaz prin munc, inteligen, perseveren, consecven i
pruden, prin tact i fermitate, prin fructificarea la maximum a propriilor caliti i nbuirea
propriilor defecte. Calitile personale cultivate l duc la succes numai n msura n care defectele
de personalitate pot fi nbuite prin autocontrol i stpnire de sine.
Defectele de personalitate, incultura, lipsa de educaie i sensibilitate l fac urt i
antipatic pe lider.
Adevrul, dreptatea, cinstea i legalitatea nu se impun prin fric, iar autoritatea bazat
pe fric este neproductiv, ineficient i de scurt durat.
Autoritatea i respectul pot fi ctigate numai prin cinste i corectitudine, prin respectul
pentru lege i prin bun credin.
Orice carier i n general cariera unui lider, la fel ca fericirea omului, averea i mrirea,
succesul ori eecul n via, depinde n mare msur de cei din jurul nostru. Ca atare, succesul
nostru depinde de modul n care nvm s i apropiem, s-i respectm i s-i folosim pentru
atingerea scopurilor.
Activitile bine organizate i conduse genereaz ordine, eficien, satisfacie i
buntate, n timp ce deficienele n organizare i conducere au ca rezultat: ineficiena,
dezordinea, anarhia, srcia i insatisfacia.
Pe bun dreptate, trebuie avut n vedere c Cei care te urmeaz nu i se altur n
urma ndemnurilor, dar ader n urma exemplului.

4
5
6

Pentru a reui este nevoie de tenacitate. Dup consideraiile lui Calvin Coolidge,
Nimic n lume nu poate nlocui tenacitatea.
Talentul nu o va face; nimic nu este mai comun dect oamenii foarte talentai, dar care
nu au succes.
Geniul nu o va face; geniul nerspltit este aproape un proverb.
Educaia nu o va face; lumea e plin de epave educate.
Doar tenacitatea, hotrrea sunt omniprezente.7
Interesante lecii pentru lideri prezint Collin Powell. n opinia sa, cele opt lecii de
via sunt.
1. Nu considera pe nimeni ca fiind mediocru n comparaie cu tine i nu-l trata cu
ironie. Sfatul su este ca atunci cnd conducem oameni s nu privim cu rutate aciunile i
deciziile lor, ci de a ne trata subalternii de pe poziii de egalitate.
2. Nu uita c i soldaii au problemele lor. Iar dac le ceri s le uite, ei vor gsi alt
confident. i nu e bine. Deci, un adevrat lider ascult pe toat lumea potrivit dictonului. Nu
am nvat niciodat ceva n timp ce vorbeam. Un lider trebuie s fie ntotdeauna disponibil s
discute orice problem, succesul se obine numai atunci cnd reuim s drmm toate barierele
de comunicare dintre lider i subaltern.
3. S nu te temi niciodat de schimbri. Liderul este cel care rspunde de ndeplinirea
misiunii, iar teama de a efectua schimbri sectuiete organizaia i liderul ei de timpul, energia
i atenia necesar ndeplinirii misiunii.
4. Nu neglija niciodat detaliile. n caz contrar riti s fii considerat un ef
dezorganizat.
5. Pentru c nu vei ti ntotdeauna ce s alegi, ascult-i i pe ceilali.
6. S fugi de stereotipuri. Acestea, spune C. Powell, nu fac bine. Un adevrat lider
apreciaz valorile i fuge de rigiditate, iar pentru aceasta este nevoie de flexibilitate.
7. Folosete ntotdeauna formula magic P = 40 to 70. Probabilitatea succesului de
70% reprezint sigurana, iar 40% eecul.
8. Fii ntotdeauna o fire vesel i nu uita de propria ta familie. Ceea ce nseamn s
fii relaxat, s ai umor cu oamenii, dar s nu foloseti umorul mpotriva oamenilor.
Rzbate de aici filozofia pragmatismului de tip american, n care se face deosebire, n
teorie i practic, ntre noiunea de conductor i cea de lider. Desigur, liderul este tot un
conductor, dar nu unul impus de o conjunctur sau numit de un alt conductor, ci un conductor
recunoscut ca atare. Este un adevr c nu batalionul sau brigada i aleg comandanii, dar acei
comandani care urmeaz s fie numii sunt alei dintr-un numr de candidai ceea ce asigur
calitatea sau premisa de a fi recunoscui i acceptai ca atare i n interiorul organizaiei. Ei
urmeaz s devin lideri. Structura militar respectiv va funciona optim atunci cnd
conductorul este lider.8
Privitor la lideri, se pune ntrebarea dac ei sunt nscui sau sunt formai. Rspunsul este
c liderii au capaciti nnscute dar care sunt nnobilate prin educaie. Noel M. Tich, unul
dintre autorii importani n teoria liderilor i leadership-ului, consider c: fiecare om dispune
de un potenial de conducere nefolosit, dup cum fiecare dintre noi avem un potenial fizic pe
care nu-l utilizm la ntreaga valoare. Desigur, exist diferene ntre oameni datorate att

7
8

cauzelor naturale, ct i educaiei, adic genelor i procesului de dezvoltare, diferene care pot
face ca un om s dea un randament intelectual i fizic ct mai apropiat de cel maxim. Totui,
indiferent, de performanele fizice sau n domeniul conducerii nregistrate de o anumit
persoan, ea este capabil s-i mbogeasc mereu aceste performane.9 Dup aprecierile
sale firmele de succes se deosebesc prin aceea c dispun de lideri buni care, la rndul lor, sunt
capabili s formeze noi lideri pentru toate nivelurile ierarhice ale firmei.10
Studiile ntreprinse n ce privete raporturile dintre lideri i manageri pun n eviden
o serie de aspecte demne de luat n seam:
Managerul administreaz; liderul inoveaz.
Managerul este copia; liderul este un original.
Managerul menine, liderul dezvolt.
Managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni.
Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere.
Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen ndelungat.
Managerul ntreab cum? i cnd?; liderul, ce? i de ce?
Managerul intete rezultatul final; liderul orizontal.
Managerul imit; liderul iniiaz.
Managerul accept status-quo-ul; liderul l provoac.
Managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul su general.
Managerul face bine lucrurile, liderul face lucruri bune.
Managerul este format i nva prin instrucie; liderul prin educaie.11
Meryem Le Saget, pe baza rezultatelor cercettorilor americani J. MacGregor Burns, A.
Zaleynich, J. Kotter, W. Bennis, J. Gardner, care au ajuns la concluzia c Managerul este
gestionarul care face s mearg ntreprinderea, n timp ce liderul este acela care adun la un
loc i ofer o motivaie oamenilor pentru a-i duc spre o numit direcie, consider c exist
cinci aspecte care repartizeaz rolurile dintre manageri i lideri:
Managerul prevede i planific, liderul creeaz o viziune inspiratoare (i, adesea, aceast
viziune va fi co-creat mpreun cu partenerii aflai n cauz).
Managerul stabilete bugete, evalueaz investiii i cheltuieli, liderul concepe o strategie pe
termen lung i d dovad de flexibilitate n raionamentul bugetar; el anticipeaz oportunitile i
punctele slabe, strduindu-se s repereze imprevizibilul i s imagineze scenarii de preschimbare
pentru a putea reaciona i a se adapta unor situaii care nu fuseser prevzute de buget.
Managerul organizeaz, liderul piloteaz, se adapteaz cu suplee, d dovad de oportunism n
aciune oarecum la fel ca i cameleonul, cu ochii aintii asupra viziunii pe termen lung.
Managerul controleaz, liderul d o motivaie calitii i autocontrolului.
Managerul msoar i redreseaz abaterile, liderul merge mai departe; face s evalueze
viziunea i adapteaz poziionarea ntreprinderii i produselor sale mulumit unui efort
permanent de a anticipa i de a ine sub observaie piaa.

9
10
11

n mod sintetic, Warren Bennis i Burt Nanus, consider c Managerii sunt oameni
care fac lucrurile aa cum trebuie iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite.
Analiza comparativ a managerilor i liderilor pune n eviden faptul c nu toi
managerii sunt lideri i nici toi liderii manageri. Cei mai eficieni manageri pe termen lung sunt
i lideri (Figura 2.5).

Manageri

Lideri

Figura 2.5 Raportul dintre manageri i lideri

Managerii se asigurManagerii
c sarcinilecare
au fost
suntntreprinse,
i lideri pe cnd liderii se ngrijesc i se
focalizeaz asupra oamenilor care ndeplinesc sarcinile.
Managerii care
sunt liderial stresului.
Liderii care nu
sunt managerinivelului i
Conceptul
de numanager
Determinarea
surselor stresului organizaional

ncepnd cu anul 1990, a crescut ponderea misiunilor de impunere/meninere a pcii,

destinate limitrii conflictelor religioase sau interetnice din diverse regiuni ale lumii. n aceste
misiuni au fost angajai militari de diferite naionaliti, fiind dislocai, uneori, la distante
foarte mari de tarile lor de origine, n medii de viaa cu totul noi pentru ei. si tara noastr
participa la astfel de misiuni, cu batalioane profesioniste, special create si antrenate pentru
acest scop. Totui, acest tip de misiuni implica frecvent situaii neprevzute, episoade de lupta
sau criza care pun n pericol viaa si integritatea fizica a militarilor. Prezenta pericolului
implica solicitri psihice maxime, generatoare ale unui stres mai mare dect al oricrei alte
profesiuni.
Lupta moderna se caracterizeaz prin varietatea, continuitatea, complexitatea si deosebita
intensitate a aciunilor. Desfurate, ziua si noaptea, n orice condiii meteorologice, pe orice
forma de teren si cu o tehnica de lupta tot mai sofisticata, misiunile de lupta necesita tot mai
multe aptitudini si atitudini specifice la cei care le desfasoar. De aceea, n ultimii ani se
produce o reevaluare a concepiilor privind rolul factorului uman n rzboi, precum si o
reconstrucie a practicilor de limitare a pierderilor umane, n general, si a celor de ordin
psihologic, n special.
I. Stresul - delimitri conceptuale
n 1956, Hans Selye definete stresul ca fiind "orice rspuns al organismului consecutiv
oricrei cerine sau solicitri exercitate asupra organismului. Deci stresul reunete reaciile de
rspuns cu caracter nespecific, comune ca expresie fiziologica oricrei solicitri care implica
efort de adaptare".
Patruzeci de ani mai trziu, Reynold si Malarewiez definesc stresul ca "o reacie a
organismului la orice solicitare, ca atare,el este interaciunea dintre subiect si mediu atunci
cnd apare un dezechilibru care antreneaz o tentativa de ajustare Bio-psiho-sociala, pentru
obinerea unei noi homeostazii". "Aceasta reacie se manifesta n registrele fiziologic,
psihologic si comportamental".
Este vorba, deci, de rspunsul care apare la confruntarea subiectului cu o situaie periculoasa
(reala sau perceputa ca reala) sau la o agresiune (fizica) care necesita efort de adaptare, deci
consum de energie.
Stresorul desemneaz orice factor sau ansamblu de factori, endogeni sau exogeni, care impun

un rspuns adaptativ sau comportament nonrutinier, o provocare sau o ameninare la adresa

echilibrului, bunstrii sau imaginii de sine, care conduce la apariia unor conflicte ntre
motive si posibilitile de satisfacere a acestora, un conflict ntre scopuri si valori. Stresorul
poate fi fizic sau specific uman, psihic.
Conform definiiei date de Mihai Golu n 1981, stresul psihic este "o stare de tensiune
ncordare si disconfort determinata de agenii afectogeni cu semnificaie negativa, de frustrarea
sau reprimarea unor stri de motivaie (trebuine, dorine, aspiraii), de dificultatea sau
imposibilitatea rezolvrii unei probleme".
Ceea ce este specific uman este capacitatea de interpretare a situaiilor de viaa. Stresul psihic
poate fi primar sau secundar. Cel primar este rezultatul unei agresiuni repetate n sfera
psihicului iar cel secundar este determinat de contientizarea unui stres biologic, fizic sau de
alta natura, cruia i se acorda o semnificaie de ameninare.
Mai puin ptrunse n vocabularul curent, Selye a reliefat n 1973 doua tipuri de stres :
eustresul si disstresul.
Eustresul reprezint o stare psihica cu tonalitate afectiva pozitiva puternic exprimata, care nu
devine niciodat cronica. Putem include n eustres emoiile produse de revederea unei persoane
foarte dragi, aflarea reuitei la un examen, fericirea dragostei mprtite etc.
Disstresul desemneaz starea psihica cu tonalitate afectiva negativa, cu efecte nocive asupra
persoanei. De exemplu emoiile provocate de aflarea eecului la un examen, desprirea de o
persoana foarte draga, participarea la un conflict care implica violenta etc.
n literatura, disstresul acoper, n general sfera noiunii de stres, motiv pentru care voi folosi si
eu cuvntul "stres" numai cu semnificaia de disstres.
II. Stresul de lupta
Stresul de lupta reprezint rezultatul complex si n continua schimbare al procesului de
interpretare a agenilor stresuri de lupta, proces realizat de militar n timpul ndeplinirii
misiunilor sale. Lupttorul se confrunta att cu ageni strecori fizici, ct si cu ageni stresuri
psihici. Stresul de lupta este un tip complex de stres psihic, deoarece el devine si o componenta
a strategiei de concepere, organizare si desfurare a luptei. El este condiionat de scopul
urmrit : obinerea victoriei. Fiecare parte ncearc sa creeze condiii prin care sa amplifice
stresul adversarului si sa micoreze stresul pentru sine.
2.1. Agenii stresuri ai cmpului de lupta.
Agenii stresori ai cmpului de lupta pot genera stresul psihic numai daca militarul le acorda
semnificaia de ameninare. Pe cmpul de lupta modern, ei se caracterizeaz printr-o mare
diversitate, complexitate si putere si pot fi clasificai dup mai urmtoarele criterii :
1) dup numrul lor, agenii stresori sunt:
- unici (de exemplu zgomotul unui obuz explodat, survenit brusc n timpul nopii);
- multipli (de exemplu utilizarea zvonului naintea, n timpul si dup ncheierea unei aciuni de
lupta);
2) dup asociere, pot fi:

- convergeni (de exemplu aciunea convergenta a loviturilor artileriei, aviaiei si influenrii

psihologice);
- situaionali (de exemplu supraevaluarea puterii inamicului);
3) dup profunzimea afectrii psihice, ei pot fi:
- principali (de exemplu rmnerea n lupta la ncercuire o perioada mai ndelungata);
- secundari (de exemplu primirea unei vesti neplcute de acas dup o aciune militara
nereuit);
4) dup numrul indivizilor afectai, ei sunt:
- cu semnificaie individuala (de exemplu epuizarea completa a muniiei si anse minime de a
primi alta)
- cu semnificaie colectiva la nivelul grupei, plutonului sau unitii (de exemplu pierderea
legturii cu ealonul superior si cu vecinii)
5) dup natura lor, agenii stresuri sunt:
- biologici (de exemplu epuizarea, setea, foamea, privarea senzoriala, utilizarea armelor
nucleare);
- intrapsihici (de exemplu teama de moarte, teama de necunoscut, gemetele rantiilor);
- socio- culturali (de exemplu situaiile conflictuale din grup, coeziunea sczuta a grupului,
incompetenta comandantului).
2.2. Managementul stresului n condiii de lupt.
Agenii stresuri pot determina n grade diferite manifestarea stresului psihic de lupta, n funcie
de ecoul pe care l au asupra personalitii lupttorului, ecou care depinde, la rndul lui, de
trataturile de personalitate ale acestuia. Astfel, personalitile imature sunt mai vulnerabile la
aciunea factorilor de stres, n vreme ce personalitile sociopate se dovedesc rezistente la stres
si eficiente n lupta.
Extravertiri i pstreaz, n general, sngele rece, abordeaz situaiile de risc cu ingeniozitate
si curaj, sunt rareori tulburai de tensiune sau anxietate si au o capacitate buna de adaptare la
stres. Introvertii sunt vulnerabili la eecul ndeplinirii misiunii, la situaiile competitive de pe
cmpul de lupta, intra uor n stare de tensiune si devin mai uor victime ale stresului.
Personalitile flexibile sunt orientate ctre realitatea cmpului de lupta, sunt capabile sa
descifreze si sa urmreasc schimbrile, sunt alturi de grupul militar din care fac parte si sunt
n msura sa ofere si sa aplice soluii noi n ndeplinirea oricrei activiti. Personalitile rigide
sunt dirijate de standarde interne, de principii si valori care in seama mai greu de presiunea
celorlali, sunt puin sensibile la modificri si se adapteaz cu mai mare dificultate cerinelor
luptei moderne. Cei care sufer mai mult de pe urma agenilor stresori sunt militarii flexibili,
dar tot acetia sunt cei mai api pentru ndeplinirea sarcinilor complexe ale cmpului de lupta.
Perceperea agentului stresor si evaluarea semnificaiei sale mai au drept sistem de referina si
experienele similare anterioare, tipul si consistenta suportului social, ct si credina n anumite
valori, chiar religioase.
Toate aceste trasturi ale personalitii concura la crearea aa-numitului "tonus psihic", care
cuprinde optimismul, umorul, eficacitatea si rezistenta.

2.3. Manifestri ale stresului de lupta

Principalele moduri de manifestare a stresului de lupta sunt stresul bazal, stresul cumulativ si
stresul traumatic.
Stresul bazal este determinat de experienele zilnice, de caracterul monoton, rutinier al unor
misiuni, precum si de restriciile severe n privina parsirii zonei de dislocare.
Stresul cumulativ este rezultatul surmenajului frecvent, de durata si intens la care sunt supui
militarii pe timpul misiunii. Acest surmenej se datoreaz pericolului permanent de a fi ucii sau
ranii, de a se accidenta, reprimrii propriilor sentimente n favoarea raiunii, conflictelor
interpersonale prelungite etc.
Stresul traumatic este provocat de aciunea unui singur agent stresor, care acioneaz brusc si
violent, cum este cazul masacrelor, bolilor, exploziilor de mine, ambuscadelor etc.
Simptomele stresului bazal sunt scderea capacitaii de concentrare a ateniei, iritabilitate,
oboseala, sentimente de tensiune, furie etc.
Simptomele stresului cumulativ se mpart n doua grupe. Prima grupa alctuiete sindromul
"burn out" iar cea de a doua grupa - sindromul "flame out". "Burn out" cuprinde epuizare
psihica si modificarea radicala a atitudinilor (fie orientare ctre munca sa, fie ctre sine, cu
neglijarea totala a celorlalte laturi ale vieii), pierderea ncrederii n sine, sentimente de
vinovie si tristee. "Flame out" cuprinde oboseala intensa, simptome ale depresiei, dureri de
cap, de spate, de stomac, scderea semnificativa a performantelor intelectuale, incapacitate de
evaluare obiectiva a performantelor profesionale personale.
Principalele simptome ale stresului traumatic se nscriu fie n sfera tulburrii de stres acut, fie
n sfera tulburrii de stres posttraumatic.
Criteriile de diagnostic pentru tulburarea de stres acut sunt urmtoarele :
A. Persoana a fost expusa unui eveniment traumatic n timpul cruia au fost ndeplinite
urmtoarele doua condiii :
1) persoana a trit sau a fost martora la un eveniment care a implicat risc vital actual sau
potenial sau o ameninare la adresa integritii fizice proprii ori a altora;
2) rspunsul persoanei implica frica intensa, neajutorare sau groaza;
B. Fie n timpul tririi evenimentului, fie dup acesta, persoana are cel puin trei din
urmtoarele simptome : senzaie subiectiva de amorire, detaare sau absenta a responsabilitii
emoionale, reducerea contientizrii mediului nconjurtor, nerealizare, depersonalizare,
amnezie disociativa;
C. Evenimentul traumatic este retrit persistent n cel puin una din modalitile urmtoare:
imagini recurente, gnduri, vise, flashback-uri,disconfort psihic n cazul expunerii la stimuli ce
amintesc de eveniment;
D. Evitarea marcata a stimulilor ce amintesc evenimentul traumatic;
E. Simptome marcate de anxietate sau hiperreactivitate;
F. Tulburarea determina disconfort semnificativ clinic sau disfuncie sociala sau n alte arii ale

funcionarii;
G. Tulburarea dureaz cel puin doua zile si cel mult patru sptamni si apare n primele patru
saptamni de la producerea evenimentului;
H. Tulburarea nu este datorata efectelor directe ale unei substane sau unei condiii medicale
generale, nu se poate pune diagnosticul de tulburare psihic scurta si nu este doar exacerbarea
unor tulburri psihiatrice preexistente.
Diagnosticul de tulburare de stres posttraumatic se pune n urmtoarele condiii :
A. Persoana a fost expusa unui eveniment traumatic n timpul cruia au fost ndeplinite
urmtoarele doua condiii :
1) persoana a trit sau a fost martora la un eveniment care a implicat risc vital actual sau
potenial sau o ameninare la adresa integritii fizice proprii ori a altora;
2) rspunsul persoanei implica frica intensa, neajutorare sau groaza;
B. Evenimentul traumatic este retrit persistent n cel puin una din modalitile urmtoare :
imagini recurente, gnduri, vise, flashback-uri, disconfort psihic intens si reactivitate psihica n
cazul expunerii la stimuli ce amintesc de evenimentul respectiv;
C. Evitare persistenta a stimulilor asociai cu trauma si tocirea responsabilitii generale,
indicata de cel puin trei din urmtoarele : efort de evitare a gndurilor, sentimentelor sau
discuiilor despre trauma, efort de evitare a activitilor, locurilor si persoanelor asociate cu
amintiri despre trauma, incapacitate de a-si aminti un aspect important al evenimentului,
reducerea marcata a interesului pentru/participrii la activiti importante, sentiment de
detaare/nstrinare de ceilali, restricionarea gamei afective, nencredere n viitor;
D. Simptome persistente de hiperexcitabilitate indicate de cel puin doua din urmtoarele:
insomnie de adormire sau mediana, iritabilitate sau crize de furie, dificulti de concentrare a
ateniei, hipervigilenta, rspuns de tresrire exagerat;
E. Durata tulburrii este mai mare de o luna;
F. Tulburarea genereaz stres semnificativ clinic sau disfuncie n domeniul social, ocupaional
sau n alte arii importante ale funcionarii.
Tulburarea de stres posttraumatic este considerata un rspuns patologic care, prin intensitate,
simptomatologie si durata, difer de o reacie normala la diverse evenimente
psihotraumatizante severe. Muli pacieni cu aceasta tulburare dezvolta depresie majora cu risc
suicidal nalt, tulburri anxioase, abuz de substane, furie, slab control al impulsurilor,
probleme de adaptare sociala.
Nevroza traumatica de lupta apare fie ca urmare a stresului cumulativ datorat lipsei de somn,
luptelor intense si prelungite, luptei pe timpul nopii etc., fie ca urmare a stresului traumatic
datorat bombardamentelor, ambuscadelor, masacrelor. Pacientul prezint, n proporii variabile,
urmtoarele simptome : dezechilibru emoional, anxietate, confuzie, stri delirante, simptome
isterice, tulburri psihosomatice, stri depresive. Astfel, militarul prezint semne de stupoare,
mutism, achinezie/agitaie psihomotorie extrema, stare tipica de confuzie, sincope anxioase,
ocuri emoionale care pot provoca stri delirante sau anxioase trectoare.
III. Reducerea stresului
Primul pas al demersului profilactic l constituie o selecie psihologica riguroasa la intrarea n

sistemul militar, si aici m refer la angajare/prelungire de contract, admitere n instituiile

militare de nvatamnt. Prin aceasta se urmrete evitarea intrrii n sistem a persoanelor
vulnerabile la stres, cu antecedente personale/familiale de tulburri psihice. Dar, deoarece sub
influenta diferiilor factori din mediul profesional sau personal, pot aprea destructurri psihice
si la indivizii sntoi, este necesara si o selecie psihologica chiar nainte de misiune. Acesta
este cel de-al doilea pas n demersul profilactic.
Selecia pentru misiune se realizeaz sub ndrumarea Seciei de Psihologie din Statul Major
General, prin aplicarea unor metodologii specifice pentru obiectivul urmrit. Structurile de
cunoatere si asistenta psihologica ale unitilor ce vor desfura misiunile respective participa,
de asemenea, la selecia psihologica dar fr drept de avizare. Cu toate acestea, n avizul
obinut pentru misiune se regsesc si recomandrile fcute de structurile de cunoatere si
asistenta psihologica n urma aplicrii metodologiilor specifice domeniului lor.
Pentru cei care au primit avizul "Apt" n urma seleciei si vor participa la misiune, profilaxia
stresului de lupta continua cu pregtirea psihologica pentru lupta. Ea se realizeaz de ctre
comandanii subunitilor participante la misiune, sub ndrumarea directa a unui psiholog din
structurile de operaii informaionale si psihologice sau din structurile de asistenta psihologica.
ntre cele doua structuri exista o relaie de colaborare permanenta, n vederea asigurrii unei
pregtiri psihologice optime pentru lupta. Este de dorit ca psihologul respectiv, indiferent de
structura din care face parte, sa fi participat anterior la misiuni similare cu cea pentru care se
realizeaz pregtirea. O pregtire realista si eficienta asigura la militari deprinderi de
combatani performani si atitudine de nvingtori, ceea ce duce la o desensibilizare n fata
factorilor de stres pe perioada misiunii.
Pregtirea psihologica pentru lupta trebuie sa se realizeze att n plan teoretic, ct i n plan
practic. Pregtirea teoretica se face prin prezentarea ct mai realista a condiiilor mediului de
lupta din teatru, a situaiilor ce pot sa apra si a modului n care militarii trebuie sa le fac fata,
ntr-o prima faza. Mijloacele de prezentare sunt variate: expuneri, dezbateri, materiale audiovideo, materiale scrise etc. Pregtirea practica se realizeaza prin urmatoarele tipuri de
activitatea :
a) instruirea militarilor n condiii normale, cu o intensitate medie a solicitrilor fizice si
psihice, ntr-un interval de timp determinat si ntr-un mediu relativ cunoscut;
b) antrenarea n condiiile aciunii factorilor stresani specifici cmpului de lupta modern, pana
la realizarea performantelor obinute n condiii normale (ea implica modificri eseniale n
ceea ce privete ritmul de execuie, intensitatea solicitrilor fizice si psihice, durata si
dificultatea misiunilor, mediul de desfurare si crearea de situaii problematice care sa induc
stri psihice negative);
c) parcurgerea, n paralel, a unui ciclu de exerciii speciale pentru dezvoltarea unor caliti
interpretative ale gndirii, memoriei, ateniei, spiritului de observaie si pentru autoreglarea
strilor psihice, n vederea controlrii efectelor stresului (tehnica respiraiei controlate,
antrenamentul autogen Schultz, relaxarea progresiva Jacobson, imageria mentala dirijata,
percepia pozitiva permanenta.); la sfritul pregtirii, fiecare militar trebuie sa poat utiliza cel
puin un procedeu de autoreglare a strilor psihice;
d) antrenarea n condiii de solicitare fizica si psihica prin modelarea complexa a cmpului de

lupta, astfel nct acesta sa corespunda ct mai fidel condiiilor din teatrul de operaii.
Pregtirea fizica riguroasa are si ea urmtoarele efecte antistres : mrete toleranta la stres n
timpul aciunilor prelungite; elimina excesul de adrenalina produs de organism ca reacie la
stres; asigura o mai buna utilizare a oxigenului si o mai buna termoreglare; mbuntete
circulaia sangvina.
O alta modalitate profilactica si de diminuare a efectelor negative ale stresului de lupta este
"gestionarea" stresului. n aceasta activitate sunt implicai att instituia militara, ct si
individul nsui, att naintea misiunii, ct si pe timpul si dup ncheierea acesteia.
Aciunile care in de instituie nainte de dislocarea n teatrul de operaii constau n:
- pregtirea militarului pentru separarea temporara de familie;
- pregtirea familiei pentru a face fata separrii si pentru a acorda sprijin moral otului care
pleac n misiune.
n timpul misiunii, instituia acioneaz pentru :
- detensionarea militarilor care au fost martorii/actorii unor evenimente dramatice prin
organizarea unor edine de debriefing;
- ncurajarea relaiilor interpersonale pozitive si ntrirea coeziunii subunitilor;
- oferirea unor alternative viabile si atractive de relaxare si petrecere a timpului liber;
- asigurarea condiiilor pentru meninerea legturii militarilor cu familia;
- asigurarea condiiilor necesare hrnirii, odihnei si echiprii corespunztoare;
- informarea periodica a militarilor despre originile conflictului si perspectivele sale de
soluionare;
- stabilirea unui raport optim ntre efort si odihna pe timpul operaiilor dificile si prelungite;
- asigurarea unei comunicri nentrerupte, pe toate palierele si nivelele.
Dup ncheierea misiunii, instituia are urmtoarele responsabilitatea :
- evaluarea psihologica a celor ntori din teatru, imediat ce acetia ajung n tara;
- asigurarea asistentei psihologice tuturor militarilor care manifesta afeciuni grave datorate
stresului de lupta;
- asigurarea consilierii familiale pentru readaptarea si reintegrarea n viaa sociala si familiala a
soilor ntori din misiune;
- meninerea contactului cu cei ntori din misiune prin implicarea acestora n diverse asociaii,
activitatea culturale, organizaii nonguvernamentale s.a.
naintea plecrii n misiune, militarul va aciona pentru :
- abordarea unei atitudini pozitive fata de desprirea de familie, care sa ofere ncredere de
ambele pari;
- rezolvarea tuturor problemelor de acas;
- perceperea misiunii ca pe o ncercare n vederea autodepirii, maturizrii, acumulrii unei
experiene inedite.
Printre aciunile care in de individ pe timpul misiunii se numra :
- identificarea surselor de stres;
- contientizarea limitelor personale;
- adoptarea unei atitudini pozitive n abordarea oricrei probleme;

- detensionarea imediata, prin exteriorizarea afectului corelat evenimentului dramatic trit;

- rezervarea periodica a unui interval de timp, clar delimitat, pentru relaxare si distracie;
- consultarea unui specialist (psiholog) atunci cnd apar probleme personale si respectarea
recomandrilor acestuia;
- evitarea abuzului de substane.
Printre reperele de care militarul trebuie sa tina seama la ntoarcerea din misiune, se numra :
- nelegerea faptului ca reintegrarea n viaa sociala si familiala este un proces de durata;
- manifestarea rbdrii n procesul revenirii la normal sub aspect fizic si psihic;
- contientizarea faptului ca afeciunile grave datorate stresului traumatic sunt o reacie
normala la nite stimuli ocani si surprinztori;
- consultarea psihologului atunci cnd simte nevoia si respectarea recomandrilor acestuia;
- evitarea abuzului de substane.
IV. Intervenia terapeutica n cazurile de tulburare de stres posttraumatic (TSP)
n terapia TSP se pot utiliza att mijloace farmacologice, ct si psihoterapeutice.
Cu ct intervenia psihoterapeutica se instituie mai aproape de momentul declanrii
tullburrii, cu att recuperarea va fi mai rapida si mai completa.
Tehnicile psihoterapeutice pot fi utilizate numai de ctre psihologi acreditai n acest domeniu
si numai ntr-un cadru organizat (cabinete psihologice). De aceea, este imperios necesar ca
psihologii din teatrul de operaii sa aib acreditare psihoterapeutica si s i desfoare
activitatea ntr-un spaiu amenajat ca un cabinet psihologic.
Obiectivele psihoterapiei sunt restabilirea sentimentului de control asupra propriei viei,
diminuarea impactului evenimentului traumatic asupra experienelor actuale si reconstruirea
autostimei pacientului.
Principalele etape ale psihoterapiei sunt urmtoarele : evaluarea situaiei pacientului;
planificarea aciunilor comune ale pacientului si terapeutului; educarea psihologica a
pacientului (despre TSP); nvarea pacientului sa se autoobserve; dezvoltarea unor abilitai de
coping,care l vor ajuta pe pacient n procesul de refacere; reducerea/eliminarea simptomelor
prin metode si tehnici specifice; prevenirea recderilor.
Din experiena psihologilor americani, terapia cognitiv-comportamentala s-a dovedit a fi cea
mai eficienta n tratamentul TSP. Dintre tehnicile specifice ale acestui model, frecvent folosite
sunt restructurarea cognitiva, inocularea stresului si expunerea.
Prin restructurarea cognitiva, pacientul este ajutat sa-si modifice felul de a gndi si credinele
despre sine, despre evenimentul traumatic, despre lume si despre viitor. Obiectivul acestei
tehnici este redobndirea modului optimist de a privi viitorul.
Tehnica inoculrii stresului consta n discuii lejere, dar dirijate, prin care terapeutul msoar
rspunsul pacientului la diferite situaii din ce n ce mai stresante, printre care este inclusa si
situaia traumei sale. Apoi, terapeutul l nva pe pacient diferite metode de coping, pentru
reducerea anxietii si corectrii gndurilor inadecvate legate de trauma.

n cadrul terapiei prin expunere, militarul si imagineaz situaia traumatica n detaliu, n mod
repetat, dar ntr-un mediu sigur, controlat, sub ndrumarea terapeutului. Astfel, el este ajutat sasi controleze frica si stresul care l copleesc n momentul impactului cu evenimentul
traumatic.
O alta metoda eficienta n tratamentul TSP este participarea la ntlnirile grupurilor de militari
care sufer de TSP. Astfel, pacientul leag prietenii cu acetia, beneficiaz de suport si
feedback din partea lor si se ajuta reciproc invitnd fiecare din experiena celuilalt.
Daca funcionarea profesionala si capacitatea de integrare sociala nu sunt serios afectate,
tratamentul se poate institui chiar de la apariia simptomelor, n unitate, fr dezafectare
militara. Obiectivele urmrite sunt descrcarea tensiunii psihice prin catharsis, redobndirea
percepiei de sine ca fiind sntos si reluarea grabnica a comportamentului adaptat funcional.
Daca funcionarea profesionala si capacitatea de integrare sociala sunt grav afectate iar
simptomele anxioase si depresive sunt severe, militarul trebuie dezafectat si internat n spital,
unde va fi tratat medicamentos si psihoterapeutic. Obiectivele urmrite sunt redobndirea
optimismului, ncrederii n viitor si perceperea spitalizrii ca pe o perioada de tranziie spre
urmtoarea misiune.
Cazul 1.(Flack Jr., Litz, Keane)
Domnul G., n vrsta de 55 de ani, cstorit, cu 2 copii, contabil liber profesionist si veteran al
rzboiului din Vietnam, s-a prezentat la psiholog la sugestia unui prieten si coleg veteran.
Simptomele constau n comaruri cronice si amintiri dureroase despre Vietnam, retragere
sociala, probleme sexuale, tulburri de somn, hipervigilena si dificulti de concentrare a
ateniei. Ele apruser la puin timp de la ntoarcerea din Vietnam. Dl.G. a declarat un consum
minim de alcool si marijuana n zona de conflict. inseria sociala nainte si dup misiune a fost
destul de buna, dei dl. G a remarcat ca relaiile cu otia s-au rcit. n schimb, relaiile cu copiii
si au fost sntoase si constituiau una din putinele sale surse de bucurie, dup cum a declarat
psihologului.
ntrebat de ce a venit la psiholog, dl. G. a spus ca s-a saturat de comaruri si amintiri
tulburtoare si ca spera sa gseasc un pic de alinare.
n zona de conflict, dl. G. ndeplinea funcia de comandant de grupa ntr-o companie de
infanterie. El a luptat n timpul ofensivei lui Tet, ctigat de nord-vietnamezi si n care muli
soldai americani au fost rnii/ucii. A declarat ca are numeroase amintiri despre evenimente
terifiante din toata perioada rzboiului, dar acestea preau sa se focalizeze pe un anumit
eveniment. Astfel, n timpul unei batalii, toata compania d-lui G. a fost intuit pe loc trei zile
de ctre inamic. Militarul n cauza si cel mai bun prieten al sau din Vietnam au fost prini n
capcan ntr-un buncr, situaie soldata cu uciderea prietenului sau. A ncercat, n van, sa
ngrijeasc rnile acestuia si a fost nevoit sa atepte n buncr nc 24 de ore, alturi de trupul
nensufleit, pn ce au sosit ntriri.

La momentul prezentrii n cabinetul psihologic, dl. G. nu se afla n criza acuta. n urma

evalurii psihodiagnostice complete a reieit ca el suferea de o tulburare de stres posttraumatic
si depresie majora. Dl. G. a recunoscut prezenta unei palide ideaii suicidale dar a declarat
categoric ca niciodat nu a ajuns n pericol de a se autorani sau de a rni alta persoana.
Terapeutul i-a recomandat d-lui G. s nceap terapia ntr-un grup. Mai nti a fost un grup de
educare psihologica despre TSP, n care a aflat despre simptomele si strile asociate acesteia.
Clientului i-a fost de ajutor sa afle ca nu este singurul si sa discute cu alii asemeni lui. A optat
pentru continuarea tratamentului. A fost introdus ntr-un grup de management al stresului, care
i-a fost de mare folos n gestionarea hiperexcitabilitii sale si certurilor zilnice. Dup
reevaluarea condiiei d-lui G., s-a optat pentru terapia prin expunere. Clientului i s-au dat
explicaii detaliate despre acest tip de terapie si a fost prevenit asupra posibilitii ca el sa evite
experienele prea dureroase. De asemenea, terapeutul a accentuat faptul ca n aceasta etapa vor
"cdea" tocmai bine tehnicile de gestionare a stresului pe care dl. G. le nvase anterior. Dup
aceasta pregtire, cei doi au trecut n revista amintirile cele mai deranjante. Erau patru n total.
Au stabilit sa nceap cu evenimentul cel mai puin tulburtor si sa ncheie cu cel descris mai
sus. edinele au nceput cu identificarea amintirilor asupra crora trebuia lucrat si au continuat
cu expunerea imaginara, ghidata de terapeut. Dup cum era de ateptat, dl. G. a avut dificulti
n confruntarea cu anumite aspecte, mai ales cu cele legate de experiena morii prietenului
sau. Chiar a lipsit de la cteva edine, din motive aparent ntemeiate. Dup ce si-a rezolvat
tendina de evitare, dl. G. a putut relua edinele de expunere, pe care le-a ncheiat cu succes.
Durata acestei etape a fost de trei luni, cu doua edine pe sptmna. Rezultatul a fost o
reducere n mare msura a frecventei si intensitii comarurilor si amintirilor la trezire. Dl. G.
a fost surprins de faptul ca acum i putea aminti majoritatea acelor ntmplri fr sentimente
adversive ASA de intense ca nainte. Incidentul cu prietenul sau nc l fcea sa se simt foarte
trist, dar avansase considerabil n acceptarea sentimentului de tristee.
Psihologul l-a prevenit pe dl. G. de posibilitatea recderilor si urmtorul pas al tratamentului a
rezidat n profilaxia acestora. Clientul a fost ncurajat sa se concentreze asupra succeselor sale
si sa utilizeze tehnicile de coping nvate n orice situaie stresanta ntlnita. Tehnicile s-au
dovedit foarte utile cu ocazia comemorrii decesului prietenului sau n Vietnam.
Apoi, dl. G. a fost recomandat pentru un grup de terapie orientata interpersonal cu veterani de
rzboi. Experiena pozitiva din cadrul acestui grup l-a ajutat sa nceap sa interacioneze cu
oamenii dinafara familiei sale. ncet, dl. G. si-a extins reeaua de contacte sociale, chiar s-a
nscris n filiala locala a unei organizaii de veterani implicata profund n activitatea de
voluntariat pentru comunitate.
Cazul 2.(Christenson si colaboratorii, 1981)
Maiorul A., n vrsta de 55 de ani, divorat, a fost internat avnd o stare anxioasa severa,
multiple dureri de natura somatica, pesimism accentuat, semne somato-vegetative de depresie
si ideaie suicidala. Anterior, el solicitase spitalizare la secia de psihiatrie acuznd simptome
ale unor traume psihice, imediat dup sfritul celui de-al doilea rzboi mondial la care
participase. Ulterior, mr. A. si-a revenit si s-a integrat, avnd si o csnicie stabila. Cu trei ani

naintea ultimei internri, ofierul si-a parazit brusc slujba de tehnician la o sala de urgenta si a
nceput sa bea intens. otia l-a prsit si, probabil, divorul a dus la precipitarea simptomelor
care i-au cauzat internarea.
Mr. A. a dezvluit ca n timpul rzboiului a staionat n Pacificul de Sud, supravieuind la doua
batalii n care vaporul sau fusese distrus si a vzut muli oameni mori. Dup aceea unitatea sa
a fost instruita sa pzeasc un refugiu de copii. Trebuia sa mpute orice copil care nu se
supunea somaiilor. Cnd executa serviciul de paza, a fost forat sa mpute un biat de zece
ani. Dup acest moment, nopile sale au fost bntuite de comaruri n care predominau scene
de groaza cu oameni mori si scena uciderii biatului respectiv. Apoi comarurile au trecut si
mr. A. a revenit la normal dup trei ani. Noua deteriorare a strii sale a aprut dup un episod
petrecut n sala de urgenta, cnd i s-a cerut sa spele un copil. Nu tia ca biatul era deja mort
cnd a fost adus n sala. Cnd maiorul a descoperit ca biatul era mort, s-a ngrozit, a prsit
slujba si nu s-a mai ntors. Comarurile au reaprut iar uneori se trezea noaptea ipnd, i
arunca soia pe podea si o acoperea pentru a o proteja de exploziile blindatelor. Era incapabil
sa discute cu soia despre episodul din sala de urgenta. Comportamentul sau inexplicabil a dus
la divorul lor.
Mr. A. a urmat o terapie de grup cu ali veterani ai celui de-al doilea rzboi mondial si un
tratament farmacologic. Dup externare, el a fost capabil prima oara, dup 35 de ani, sa poarte
discuii cu oricine despre evenimentele din rzboi. Treptat, simptomele au disprut iar mr. A. a
ajuns sa afirme ca se simte att de bine cum nu s-a simit n toata viaa lui. Fcuse demersurile
necesare pentru a-si recpta slujba si avea planuri optimiste de viitor. Tot el a spus ca cel mai
important factor de nsntoire au fost discuiile despre evenimentele de "atunci".
Concluzie
Dezvoltarea posibilitilor de pregtire psihologica pentru lupta, precum si dezvoltarea
domeniului asistentei psihologice pentru militarii armatei, n general si pentru militarii care
ndeplinesc misiuni sub arme peste hotare, n special, vor creste mult probabilitatea ntoarcerii
acas a unor oameni sntoi, uor reintegrabili social si api pentru noi misiuni.