coala Naional de Studii Politice i Administrative

Masterat n comunicare managerial i resurse umane

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Autori:
Prof. univ. dr. tefan Stanciu
Lector univ. dr. Mihaela Alexandra Ionescu

Suport de curs
Ediie revzut i adugit

2007

Cuprins

Capitolul 1. Comportament organizaional definiii, relevan, context istoric

Capitolul 2. Comportamentul individual organizaional
Atitudinile
Personalitatea
Emoiile
Persuasiunea i manipularea comportamentului
Motivaie, motivare i aciune organizaional
Exerciii
Capitolul 3. Grupul. Procese i fenomene de grup
Definirea grupului
Aderarea la grup
Obiectivele grupurilor
Comportamentul de grup
Tipologia grupurilor
Statut i rol n grup
Procese i fenomene legate de grup
Decizia de grup
Echipa
Exerciii
Capitolul 4. Nivelul organizaional de analiz a comportamentului organizaional
Autoritate, competen, putere i leadership
Procesul decizional
Comunicarea n grupuri
Exerciii

Capitolul 1. Comportament organizaional definiii, relevan, context istoric

Preocuparea pentru studiul comportamentului indivizilor n cadrul organizaiilor
nu se ntinde dect pe durata ultimului secol. nceputurile aparin psihologiei tiin
centrat pe comportamentul individual; i-a urmat sociologia focalizat pe interaciunile
umane; n paralel, n aceeai perioad, se dezvolt managementul care surprinde, printre
altele, interaciunea dintre indivizii care populeaz organizaia i manageri.
Din psihologie comportamentul organizaional (CO) a preluat studiul nvrii,
motivaiei, personalitii, percepiilor, instruirii, satisfaciei n munc, adoptrii deciziilor
individuale, msurrii atitudinilor etc.
Sociologia a contribuit la ntemeierea comportamentului organizaional cu
fenomenologia dinamicii de grup, comunicrii, gestionrii puterii i a conflictului, dar i
cu analiza comportamentului intergrupal. Tot din sociologie sunt preluate i teoriile
asupra organizaiilor, schimbrii organizaionale i culturii organizaionale.
De la acest nivel de cunoatere s-a ajuns la comportamentul organizaional
domeniu de grani, care surprinde ansamblul relaiilor umane aflate ntr-o dinamic
permanent n cadrul unor structuri tehnologizate.
n plus, trecerea n revist a fundamentelor epistemologice ale comportamentului
organizaional prilejuiete recunoaterea unor concepte, teorii i practici din psihologia
social, din antropologie i din tiinele politice.
Din psihologia social, regsim n zona comportamentului organizaional studiul
schimbrii comportamentale i atitudinale dar i procesele de grup, inclusiv adoptarea
deciziilor colective.
Antropologia a contribuit la rndu-i la consolidarea tiinei comportamentului
organizaional prin analiza comparativ mai ales, iar tiinele politice au venit cu aportul
lor n cunoaterea fenomenologiei puterii, conflictelor i politicilor organizaionale.
Poate c cea mai sugestiv poziionare a granielor comportamentului
organizaional este dat de reprezentarea din Figura 1 (Robbins, Stephen P. apud Boboc,
Ion, 2003, p. 15).

nvarea, motivaia,
personalitatea, percepia,
instruirea, eficiena n
conducere, satisfacia n
munc, luarea deciziilor
individuale, obinerea
performanei, msurarea
atitudinilor, selecia
profesional, design-ul
posturilor, stres n
procesul muncii

PSIHOLOGIA

INDIVID

Dinamicile de grup,
comunicarea, puterea,
conflictul,
comportamentul
intergrupal
SOCIOLOGIA

GRUP
Teoria organizaiei
formale, birocraia,
tehnologia
organizaional,
schimbarea
organizaional, cultura
organizaional
Schimbarea
comportamental,
schimbarea atitudinal,
comunicarea, procesele
de grup, deciziile de
grup

PSIHOLOGIA
SOCIAL

Valorile comparative,
atitudinile corporative,
analize
ANTRPOLOGIA
Cultura organizaional,
mediul organizaional
TIINE
POLITICE

COMPORTAMENT
ORGANIZAIONAL

SISTEM
DE
ORGANIZAIE

Conflictul, politicile
intraorganizaionale,
puterea

Figura 1. Graniele comportamentului organizaional

Tabloul prezentat mai sus se complic dac admitem c se nate un nou areal de cercetare
psihologia organizaional (inclusiv psihologia managerial) care se afl la intersecia
psihologiei, psihologiei sociale, sociologiei i politologiei, dar i a managementului ca
disciplin economic i inginereasc.
ncercarea de a poziiona comportamentul organizaional n apropierea
psihologiei organizaionale, a psihologiei manageriale i a managementului este dificil
atta timp ct psihologia organizaional i psihologia managerial sunt centrate pe
influena, statutul i rolul individului (respectiv a celui care conduce) n organizaii, i ct
managementul este o tiin care studiaz doar procesul conducerii.
Comportamentul organizaional are ca seciuni componenta individual,
componenta interpersonal i de grup, componenta intregrupal i componenta
organizaional.
Dei psihologia i sociologia alimenteaz consistent domeniul, izvoarele paralele
rmn studiile colii managementului tiinific clasic ai crei ntemeietori sunt Frederick
Taylor i Henri Fayol.
Taylorismul recunotea drept principii ale managementului cercetarea tiinific i
analiza muncii (norme, dinamic), selecia riguroas a forei de munc, trainingul i
dezvoltarea unei clase valoroase de lucrtori, cooperarea i distribuia responsabilitii
ntre cei aflai la conducere.
Frederick Taylor considerat a fi printele managementului tiinific clasic a
promovat o teorie privind eficientizarea organizrii muncii cu accent pe supraveghere i
control.
Pe de alt parte, principiile colii managementului tiinific clasic au ocolit
aspectele umane ale muncii, salariaii fiind considerai doar factori ai muncii - mn de
lucru, adic simple rotie n marele angrenaj al ntreprinderii.
Lui Henri Fayol i aparine identificarea funciilor managementului: previziune i
planificare, organizare, comand, coordonare i control (funcie numit acum mai
degrab evaluare i control). Funcia comenzii este implicit atta timp ct managerii
opereaz cu decizii. Tot Fayol a identificat 14 principii ale organizrii, care vin n
completarea celor enunate de Taylor. Acestea sunt: diviziunea muncii, autoritate i

responsabilitate, disciplin, unitate de comand, coerena conducerii, subordonarea

intereselor individuale intereselor colective, remunerare, centralizare, linie ierarhic de
autoritate, ordine, echitate, posturi sigure pe termen lung pentru lucrtorii valoroi,
iniiativ i spirit de echip.
Comportamentul organizaional organizational behaviour acoper o plaj
larg de activiti: cunoaterea i satisfacerea nevoilor angajailor, nelegerea dinamicii
de grup, acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a valorilor culturale cu
care acetia vin n organizaie i alte activiti manageriale.
ntemeietorul conceptului de comportament organizaional a fost Fritz
Roethlisberger care, mpreun cu Elton Mayo, a identificat natura relaiei dintre
comportamentul individual i comportamentul de grup i influena acesteia asupra
productivitii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legat de
importana relaiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar dect
sistemul de salarizare. mpotriva oponenilor colii relaiilor umane, al crui
reprezentant de prim mn rmne Elton Mayo, abia n 1957 conceptul privind
comportamentul organizaional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de
doctorat n domeniu pe care au nceput s le promoveze n cteva universiti americane.
Domeniul de cercetare al comportamentului organizaional este aadar
multidisciplinar; el se afl la grania sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei,
dreptului muncii i ergonomiei ea nsi un domeniu de grani. Macro-comportamentul
organizaional, cu origini n lucrrile lui Max Weber, Karl Marx sau Herbert Simon este
mai apropiat de sociologiei. Micro-comportamentul organizaional, preocupat de
comunicare, motivare, nvare, atitudini, dinamica grupurilor, leadership sau dinamica
conflictelor, se legitimeaz din surse psihologice.
Dei aria comportamentului organizaional pare att de vast nct creeaz iluzia
inconsistenei, ea reprezint totui liantul fr de care organizaiile nu pot supravieui i
nu se pot dezvolta n condiiile competiiei economice.
nainte de a trece propriu-zis la explicitarea nivelurilor de analiz a CO, cu accent
pe consecinele asupra perfomanelor economice, vom face un detur prin care vom
legitima i contextualiza poziia CO n strategiile concureniale ale companiilor. Ne

intereseaz n acest punct s evideniem impactul direct i indirect al CO asupra

performanelor firmelor n competiia economic.
Orice companie are implicit sau explicit o strategie. n ultima vreme avantajul
unei firme este dat de existena unei strategii explicite. Sintetic, a realiza o strategie
concurenial nseamn a gsi o cale prin care o companie s concureze pe pia, s-i
defineasc obiectivele i s construiasc politicile adic mijloacele potrivite pentru
atingerea intelor fixate (Porter E., Michael, 2001, p. 10).
Exist o metod clasic de elaborare a strategiei concureniale, numit roata
strategiei concureniale (idem). n centrul roii sunt obiectivele (adic definirea manierei
n care o firm dorete s concureze i obiectivele economice i noneconomice pe care le
are n vedere creterea rentabilitii, cota de pia, responsabilitatea social etc.). Razele
reprezint politicile cele mai relevante pieele avute n vedere, linia de produse, finane
i control, cercetare i dezvoltare, aprovizionare, resurse umane, producie, distribuie,
vnzri, marketing. Toate aceste politici au ca punct de plecare obiectivele i sunt
interrelaionate pentru ca mecanismul s fie n micare. n plus, o strategie ine seama de
constrngerea unor factori care determin limitele interne ale companiei; este vorba
despre punctele tari i punctele slabe. Amintim aici activele i capacitile firmei
raportate la concuren adic resurse financiare, tehnologice, imaginea de marc etc.
(ibid., pp. 11-12). La acestea se adaug valorile organizaiei care decurg din motivaiile
directorilor executivi i ale celorlali angajai care vor implementa strategia concurenial
aleas. Oportunitile i ameninrile fac parte din eafodajul factorilor externi care
condiioneaz dezvoltarea unei strategii. Este vorba de fapt despre arhitectura ateptrilor
sociale (comportamentele grupurilor sociale, interesele sociale, politicile guvernamentale
etc.) i a sectorului de activitate economic.
Strategia concurenial fie explicit, fie tacit, chiar dac este prezent ntr-un
mediu concurenial de tranziie sau unul matur, este condiionat de la proiectare i pn
la aplicare de existena unui capital uman cu dubl calitate: de agent de intervenie i
entitate asupra creia se intervine. Altfel spus, una dintre politicile importante dintr-o
strategie este cea referitoare la personal, pe dimensiuni cheie care in, printre altele, de
comportament organizaional. De pild, ntr-o strategie concurenial ntr-un sector de
activitate n dezvoltare, managementul i deciziile manageriale se concentreaz pe un tip

de mecanism motivaional care pune n centru creativitatea, spiritul de pionierat, curajul

antreprenorial al salariailor etc. ns, ntr-un mediu concurenial matur, strategiile
motivaionale sunt ajustate mai subtil. Atenia asupra capitalului uman pe dimensiunile
comportamentale trebuie s fie mai mare. Ca atare, concentrarea pe aspectele legate de
organizare pentru a ntri loialitatea i ataamentul angajailor, pentru a coagula i
fluidiza structurile grupale organizaionale sunt numai cteva mecanisme prin care o
companie, ntr-un sector de activitate matur, pune n practic o strategie concurenial
adaptat la alte condiii.

Capitolul 2. Comportamentul individual organizaional

Cmpul disciplinar al comportamentului organizaional vizeaz modul n care acioneaz
i reacioneaz angajaii; de asemenea, este dedicat nelegerii i conducerii angajailor.
Nivelul de analiz este tridimensional: individual, grupal i organizaional.
De ce s studiem CO? De pild, dac sunt contabil sau secretar de ce s studiez
CO? Pentru c poi fi pus n situaia de a conduce sau ai un post bazat pe relaii i poi
eua dac nu tii. Altfel spus, pentru a fi pregtit pentru ce urmeaz n cariera ta.
Studiul CO ne ajut s determinm textura uman specific fiecrei organizaii.
Exist moduri diferite de a ne exprima la locul de munc; suntem sociabili sau
singuratici, considerm c suntem stpnii aciunilor noastre sau, dimpotriv, victime ale
contextului, satisfacia noastr n munc depinde de noi sau nu, avem maniere diferite de
a o obine etc. Toate acestea ne determin nevoia de a analiza i de a cunoate mai bine
fundamentul pe baza cruia se exprim fiecare participant la viaa organizaional n
calitate de individ unic i irepetabil. Fundamentul acesta se refer la factorii care
determin comportamentul individual organizaional adic: personalitate, abiliti, emoii,
valori, atitudini etc.
2.1. Atitudinile
Structura atitudinilor
Procesele atitudinale cuprind att aspecte cognitive (percepii i gndire), ct i
aspecte afective (emoii i sentimente). n relaiile interumane, atitudinile pot include
conotaii pozitive de apropiere sau conotaii negative de antipatie sau de dispre.
Consistena atitudinal poate fi explicat prin consecvena indivizilor de a rmne n
paradigma setului propriu de valori i de credine. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi
doar expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint demersul cognitiv
i afectiv n msur s asigure coerena comportamental proprie fiecrei personaliti.

Atitudinile se formeaz n procesul de comunicare; influenarea reciproc a

indivizilor din punct de atitudinal este mijlocit tot de comunicare. Elementul psihic cel
mai relevant al unei atitudini este cel motivaional-emoional.
Prin atitudine, tefan Boncu (2003, p. 125) nelege o dispoziie intern a
individului, care subntinde percepia sa i reaciile sale fa de un obiect sau stimul.
Gordon W. Allport (1935) consider c o atitudine este o stare de pregtire
mintal i neural, organizat prin experien, care exercit o influen diriguitoare sau
dinamizatoare asupra rspunsului individual la toate obiectele i situaiile cu care este n
relaie (n Chelcea, 2000, p. 71).
O atitudine este o tendin spre aciune, pentru sau contra a ceva din mediu, care
devine astfel o valoare pozitiv sau negativ. Sociologul William I. Thomas
reprezentant al colii din Chicago i Florian Znaniecki definesc atitudinea tot n termeni
de orientare valoric.
n general, abordarea sociologic a atitudinii o raporteaz la valorile sociale.
Punctele de vedere psihologice cerceteaz atitudinile n funcie de anumite laturi ale
personalitii: motivaie, stri emoionale, cogniie sau dispoziii comportamentale (a se
vedea David Krech i Richard S. Crutchfield).
Este bine cunoscut faptul c atitudinile preced comportamentele. De interes
pentru cei care conduc grupuri este faptul de a cunoate n ce msur atitudinile
prefigureaz comportamentele i care este legtura dintre motivaie, atitudine i
comportament. Spunem acest lucru pentru c ntre motivaie i atitudine exist o legtur
evident. Pe de alt parte, motivaia i are sursa ntr-o nevoie mai puin stabil dect o
atitudine, iar obiectul motivaiei este mai precis dect al atitudinii. Aceasta din urm
poate fi la originea apariiei motivaiilor.
Atitudinile nu pot fi observate i msurate nemijlocit; ele sunt stri psihice
manifeste prin comportament verbal, acional etc.; Ele se formeaz prin nvare, fiind
acumulate prin experiene unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. n plus, atitudinile
influeneaz i orienteaz comportamentul.
Referitor la structura intern a atitudinilor, majoritatea specialitilor agreaz
modelul triadic. Acesta presupune urmtoarele elemente: afective (emoii, triri,

10

sentimente i reacii fiziologice asociate), cognitive (cunotinele despre obiectul

atitudinii i proprietile sale) i comportamentale (intenionalitatea aciunii).
Pe lng proprietile orientrii i intensitii, atitudinile au i proprietatea
centralitii care se refer la poziia unora fa de celelalte. Dac atitudinile sunt centrale,
ele sunt mai greu de schimbat.
Funciile atitudinilor
n opinia lui Atkinson (2002) funciile atitudinilor sunt multiple. Funcia
instrumental se refer la faptul c atitudinile conduc nemijlocit la satisfacerea unor
nevoi sau la atingerea unor obiective dorina de a obine beneficii i recompense sau de
a evita sanciunile, de exemplu. Atitudinile caracterizate doar prin aceast funcie sunt
efemere, se pot schimba sau lua alte forme dac exist argumente pentru abordri diferite
de cele iniial. Funcia de cunoatere se evideniaz prin adoptarea unor scheme mentale,
fapt ce le permite indivizilor s proceseze rapid informaiile reinnd din acestea doar
ceea ce este esenial, n conformitate cu paradigma proprie sau cu a grupului din care fac
parte. Funcia de exprimare valoric este prghia prin care indivizii le anun celor din
jur care sunt valorile proprii despre lume i via. Funcia de aprare a eului se refer la
acele atitudini care l protejeaz pe individ de ameninri, pericole i anxietate.
Mecanismele de protecie de care individul dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a
fost descris de Sigmund Freud. Este vorba despre celebrul proces de defulare. Funcia de
adaptare social le permite indivizilor s-i apropie semenii dintr-o comunitate social.
Pentru c ansamblul social se afl ntr-o permanent schimbare i atitudinile indivizilor
urmeaz aceeai logic, ca expresie a nevoii de a rmne membru al comunitii.
Schimbarea de atitudine. Atitudini i comportamente
Schimbarea atitudinal poate fi explicat prin teoria stimul-rspuns a ntririi;
ntre stimul i rspuns se interpun procesele de atenie, nelegere i acceptare. Ca urmare,
rspunsul solicit o schimbare atitudinal. Atitudinile se schimb dac stimulul pentru
un nou rspuns este mai puternic dect stimulul pentru vechiul rspuns (Chelcea, 2000,

11

p. 77). Putem spune c schimbarea atitudinal este influenat de atractivitatea sursei care
transmite un mesaj, de factorii mesajului i de contextul social.
Studiile legate de ntrebarea dac atitudinile pot anticipa comportamentele au
rezultate dintre cele mai contradictorii. Unele au artat c ntre atitudine i comportament
exist o cenzur, n sensul c oamenii una fac i alta spun. Altfel spus, exist o
discontinuitate ntre atitudine i comportament.
Icek Ajzen i Martin Fishbein (n Chelcea, 2000) au artat c atitudinea i
comportamentul se expliciteaz prin relaia dintre elementele lor componente: obiectul
atitudinii, aciunea (manipularea obiectului), timpul i contextul. A. R. Davidson i J.
Jaccard au artat c se pot face prognoze comportamentale dac atitudinea este msurat
la nivel specific i nu global. Prognoza respectiv depinde i de perioada de timp dintre
msurarea atitudinii i producerea comportamentului (dac intervalul este mai mic,
predicia este mai bun).
Icek Ajzen i Martin Fishbein au propus teoria aciunii gndite (planificate)
conform creia comportamentul poate fi anticipat n funcie de intenia comportamental.
Aceast teorie pornete de la premisa c indivizii sunt raionali i c informaiile i
atitudinile ghideaz comportamentul. Intenia comportamental i are sursa n atitudinea
fa de comportamentul gndit. La rndul ei, aceast atitudine este dat de ctigurile pe
care le poate aduce comportamentul i evaluarea probabilitii de a obine ctigul
scontat.
Abordarea relaiei dintre atitudine i comportament trebuie analizat i prin
prisma strii psihologice neplcute care se instaleaz atunci cnd individul este stpnit
de dou sau mai multe cogniii contradictorii. Teoria disonanei cognitive elaborat de
Festinger n 1957 este n strns legtur cu teoria consistenei cognitive. Prin consisten
cognitiv se nelege starea psihologic n care cogniiile, atitudinile i comportamentele
sunt compatibile ntre ele. St. Boncu (2003) subliniaz c paradigma clasic a disonanei
aparine actului forat, teoria disonanei cognitive fiind considerat o teorie a
justificrii (efortului, deciziilor dificile, comportamentelor discrepante cu atitudinile
etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este preul pltit acestei nevoi de justificare
(p. 139). Se nelege c acceptarea schimbrii nu reprezint un efort minor, c nu se poate
produce fr un consum energetic important. A spune trebuie s te schimbi!, este o vorb

12

goal, atta timp ct sursa mesajului persuasiv nu este contient de dificultatea

recunoterii strii de inconsisten cognitiv a individului-int.
Teoria disonanei cognitive susine c atunci cnd comportamentele persoanei
sunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de aceast disonan va duce la
schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul (Atkinson et. al., op.
cit., p. 862). Angajarea ntr-un comportament n disonan cu atitudinea duce la
nregistrarea unui disconfort maxim dac nu exist elemente compensatorii puternice.
Simpla observaie, dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat c interdicia ferm
a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. Recomandarea unui
comportament este n msur s declaneze mecanisme de cogniie care vor avea ca efect
adoptarea comportamentului ateptat. Aceast constatare poate fi util managerilor cu
tendine autocratice, care se vd deseori n imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor
pentru c acetia se nchid n ei nii, fr s rspund cerinelor imperative. nelegerea
acestei teorii ne permite s facem afirmaia c atitudinile i comportamentul se
condiioneaz reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinele
mediului n care triete.
Pe lng atitudine exist i ali factori care anun comportamentul:
intensitatea constrngerii situaionale, presiunea semenilor i gradul de repetabilitate a
situaiilor. Atitudinile tranante anun comportamente imediate, clare, previzibile i
explicite. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse n previziuni
comportamentale. Pe de alt parte, experiena individual anterioar unui subiect,
cunoscut observatorului-manager, i permite acestuia s anticipeze comportamentul
subalternului, prin repetare, mai ales dac a existat i o recompens n urma aceluiai
comportament.
2.2. Personalitatea
Discutnd despre personalitate, autorii lucrrii Cum s stpneti managementul
la perfecie (2003, p. 202) aduc n discuie definiia lui L.A. Pervin conform creia
aceasta este suma acelor caracteristici ale persoanei care explic tiparele consecvente de
comportament. Dei atractiv, abordarea conceptual prezentat este prea apropiat de

13

psihologia individului i prea ndeprtat de natura mprejurrilor n care acesta i

desfoar activitatea. Personalitatea se manifest mai curnd n mprejurri atipice, cnd
nu suntem ncorsetai de reguli i norme, mai degrab dect n situaii n care se impune
rutina i n care poate fi vizibil doar stilul n care acionm.
Factorii care guverneaz personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea,
deschiderea spre nou, disponibilitatea spre cooperare i contiina. n ceea ce privete
emotivitatea distingem ntre oameni sensibili i oameni stabili emoional; impusul de
apropiere fa de semeni este contrabalansat de nevoia de autonomie. Acest balans
genereaz personalitile extravertite i introvertite. Unora le sunt caracteristice
stabilitatea i realismul, altora cutarea noului i creativitatea. Din lupta pentru
supravieuire apar oamenii solitari, iar din cutarea armoniei sociale apar personalitile
empatice, deschise spre problemele celorlali. Cei care triesc sub semnul contiinei de
sine, al datoriei, disciplinei i al recunoaterii necesitii de a nva pentru viitor se afl
n opoziie cu persoanele libere de orice constrngere interioar.
Dei personalitatea st la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe
baza caracteristicilor ei, datorit abilitilor exprimate diferit n contexte diferite.
Despre atitudine i personalitate
Prin atitudine la locul de munc se nelege modul n care un individ reacioneaz
la situaiile tipice descrise de o sarcin. Personalitatea n ntregul ei ofer rareori indicii
asupra potenialului de performan, dar se recunoate c atitudinile proactive fa de
munc determin niveluri ridicate ale performanei. Totui, dintre trsturile
personalitii, contiinciozitatea i nevoia de autodepire prin nvare sunt indicii clare
care anun performana i asigur satisfacia n munc. Dac cineva consider c a nva
este ceva nativ, acela se va sustrage perfecionrii, va ocoli cartea i se va resemna la o
condiie profesional mediocr. Pentru cei care cred c succesul se nva este o
bucurie s constate c efortul studiului asiduu le aduce satisfacii profesionale, creterea
stimei de sine i mplinirea nevoii de cretere. A nva atunci cnd alii nu o fac, este o
dovad a perseverenei i a stimei de sine. Ea se traduce n perseveren la locul de
munc i are drept consecin un remarcabil echilibru atitudinal i comportamental.

14

n categoria trsturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea fa de

munc se afl i loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. n contiina multor
oameni, loialitatea i fidelitatea sunt trsturi de personalitate la fel de importante
precum este competena, att de neutr, de altfel.
2.3. Emoiile
n abordrile teoretice ale managementului tiinific, angajaii i onoreaz
obiectivele n mod raional, logic. Dar realitatea ne contrazice. Comportamentul
emoional de fiecare zi este caracterizat prin aciuni mnate de furie, bucurie sau gelozie.
Unii manageri folosesc frica pentru a motiva, alii blndeea sau gentileea.
Emoiile sunt reacii umane complexe care implic persoana din punct de vedere
biologic, psihologic, social, reacii pe care le resimte un individ relativ la efortuirle pe
care le face un individ de-a lungul vieii sale n raport cu obiectivele sale, reacii simite
sau manifestate (Kreitner, R.; Kinicki, A., 2007, p. 160). Unele emoii sunt negative,
adic nu sunt congruente cu scopurile sau obiectivele asumate (de pild, te prezini la un
examen i ai obiectivul de a-l promova, nepromovarea creeaz frustrare). Emoiile
pozitive sunt congruente cu obiectivele. (Kreitner, R.; Kinicki, A., 2007, p. 161).
Exemple de emoii negative: mnie, anxietate, tristee, invidie, dezgust). Emoii pozitive:
bucurie, mndrie, afeciune, uurare.
2.4. Persuasiunea i manipularea comportamentului
O. Corneille consider persuasiunea drept un act de comunicare finalizat cu
transformri n mentalul unui individ n condiiile n care individul-int percepe c are
libertate total i c accept schimbarea comportamental.
Mesajele de persuadare sunt mai credibile dac sursa are o imagine puternic, este
competent i credibil i dac prezint afiniti cu individul-int. Succesul persuadrii
depinde de natura intei (vrst, sex, zestre cultural), dar i de calitatea mesajelor emise
de surs. Argumentele care nsoesc mesajele sursei trebuie s fie puternice, s aib
caracter de noutate i s fie nsoite de contraargumente. Dac argumentele contrare sunt

15

cunoscute de int, sursa le va respinge iniial dup care are loc prezentarea argumentelor
favorabile. Dac argumentele contrare nu sunt cunoscute de int, ele nu vor fi invocate.
intelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, iar persoanelor cu un nivel
slab de instruire sunt recomandate mesajele clare i concise, integrnd i concluziile.
Considerm c mesajele care fac apel la msuri punitive au rezonan doar n mintea
salariailor care se ncadreaz mai degrab n profilul motivaional al teoriei X (Douglas
McGregor).
Rezistena la persuasiune poate fi dobndit utiliznd tehnici preluate din
medicin: prin inoculare a prezenta unei persoane, n avans, ntr-o form atenuat,
cteva argumente la care urmeaz s fie expus, prin dopare a-i furniza persoanei-int
contraargumente pe care s le poat utiliza mpotriva argumentelor care-i vor fi ulterior
furnizate de sursa care persuadeaz i prin expunere selectiv.
Manipularea comportamental presupune influenarea subiecilor n vederea
realizrii unor aciuni n discordan cu propriile interese, fr ca acetia s contientizeze
discrepana dintre propriile scopuri i interesele celor care i influeneaz.
Acest tip de manipulare se bazeaz pe conformare (modificarea poziiei unei
persoane n direcia poziiei grupului) i pe supunere (modificarea comportamentului unei
persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitim).
2.5. Motivaie, motivare i aciune organizaional
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect
frecvent tratat de specialiti, de aceea abordrile sunt foarte diverse.
Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni
majore ale motivrii:
a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i
managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Acest viziune
mai predomin nc n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor,
aspiraiilor i intereselor personalului cu exercitarea sarcinilor realizarea obiectivelor.
b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune
modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial este centarea

16

interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese

majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai,
sindicate, furnizori, bnci, administraie central i local, comunitate local etc.).
Oricum, cheia nelegerii motivaiei st n semnificaia i raportul dintre nevoi,
impulsuri i obiective.
Motivarea s-ar putea defini drept cutarea preferenial a anumitor tipuri de
satisfacii (Decker, Jean-Francois, 1989, p. 28). Atributul preferenial este utilizat pentru
a indica faptul c motivaiile variaz de la individ la individ, dei exist un potenial
motivaional propriu speciei umane, fiecare cunoate i apreciaz satisfacii specifice,
strns legate de experiena personal.
Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea altei
necesiti (Neuman, H., 1993).
Motivaiile reprezint elementele, formale sau informale, de natur economic sau
moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul
satisfacerii unor necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la
desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin atitudinile,
comportamentele, eforturile i deciziile lor.
Gary Johns (1998, p. 150) definete motivaia ca fiind msura n care un efort
persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din interaciunea direct salariat
sarcin se nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din
interaciunea manager salariat izvorte motivaia extrinsec.
Ca atare, motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint
totalitatea mobilurilor (contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite
lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un
anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivaia este asociat demersului raional i
posibilitii de opiune asupra unei variante de aciune. intele pe care individul le
vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n
plan psihosocial. Motivaia reprezint aciunea forelor interne i ale celor externe
individului, contientizate sau nu, n msur s-i determine comportamentul.

17

Familii motivaionale
Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz
sau primare (hran, somn, adpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de
apartenen la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine,
autoafirmarea i autodepirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager
salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele pri pot i trebuie
s profite.
Aa cum susine Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman (n Boboc, I., 2003, p. 169)
exist o diferen notabil ntre motivaie i nevoie, prima reprezentnd o for care
acioneaz asupra unei persoane, pentru a o mpinge ctre realizarea unui obiectiv, ntr-o
manier specific, iar a doua specific o lips resimit la un moment dat de o anumit
persoan, lips de natur psihologic (de exemplu nevoia de respect), fiziologic (de
exemplu, hran, ap, aer etc.) i sociologic (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate
aceste nevoi fiind deci factori de impuls.
Potrivit lui Decker (1989, p. 32) cele trei mijloace principale de obinere a
satisfaciei dau natere unor familii de motivaii precum motivaiile narcisiste iubirea
orientat spre propria persoan, motivaiile concrete iubirea orientat spre universul
material i motivaiile afective iubirea orientat spre ceilali.
Se poate vorbi de dou mari familii de motivaii narcisiste motivaiile de
expresie a sinelui i motivaiile de realizare a sinelui. Primele vizeaz exprimarea liber a
emoiilor, sentimentelor i preferinelor noastre, dar i utilizarea diferitelor faculti
psihice i non-psihice. Motivaiile de realizare a sinelui, ca metamotivaie, vizeaz
dezvoltarea i extinderea potenialului i personalitii umane.
Motivaiile concrete sunt orientate n general spre obiecte; aceste motivaii nu
exprim doar nevoile materiale proprii speciei umane ci i iubirea fa de universul
material n ansamblul su. La fel ca n cazul motivaiilor narcisiste, i motivaiile
concrete se circumscriu mai multor familii: motivaiile orientate spre explorare,
descoperire i invenie, motivaiile care vizeaz aciunea asupra lumii (a crea, a construi,
a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o conforma nevoilor i dorinelor

18

noastre), motivaiile de realizare orientate spre ceilali (a convinge, a persuada, a-i flata
pe ceilali pentru a obine ceva) (ibid., p. 34).
Motivaiile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea
dragostei, prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i n mprtirea acestor sentimente) i
motivaii de gsire a recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activiti private
sau profesionale i au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de ctre ceilali
valoarea, competenele, calitile).
Rolurile motivrii
Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele care susin
atitudinile i comportamentul colaboratorilor; toate aciunile managerului trebuie s aib
la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se comport i se schimb de-a
lungul timpului i nu felul n care ar dori ca ei s se comporte. Astfel, se pune problema
determinrii conduitei umane, a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea
energiei necesare nfptuirii unui act sau care intervin n opiunea pentru o aciune n faa
unei realiti exterioare.
Motivarea personalului deine mai multe roluri:
a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei
de antrenare care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii
manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul.
b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are
direct i indirect asupra modului de funcionare a firmei. Coninutul i modalitile de
motivare utilizate contribuie ntr-o msur semnificativ i la imprimarea anumitor
caracteristici ale culturii organizaionale.
c) rolul individual vizez dependena satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui
salariat, a evoluiei sale, de motivarea exercitat. Dac motivarea este bazat pe luarea n
considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor salariailor, innd cont de
potenialul i efortul depus de ei, cu att mai mult personalul este mai satisfcut, i
utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai rapid i mai intens.

19

d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial, a

performanelor economice de motivarea ce predomin n fiecare firm.
e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul
elementelor psiho-sociologice care caracterizez populaia unei organizaii.
Componentele motivaiei
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite;
ceea ce l motiveaz pe un membru al organizaiei poate s nu fie suficient pentru altul.
Prin urmare, procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un
efort deosebit pentru angajator. Dac nevoile primare sunt satisfcute, ele las loc liber
exprimrii nevoilor de ordin superior, care reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea
personalitii umane. A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i rsplti bnete i a le
acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei. Pe de alt parte, a
motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale.
Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de
regul, oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva
prin munc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi
recunoscut ca profesionist, de a contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor.
Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea
sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar
sunt puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz. Ateptrile concretizeaz
credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al
efortului i performanei.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii sunt:
aprecierea reuitei salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei,
stabilirea obiectivelor profesionale care s incite, ncurajarea iniiativei, statuarea unui
climat de lucru n echip, mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de
lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea

20

comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea participrii performante a

salariailor.
Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia
pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea
fa de munc; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie
pozitiv: recompense materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri,
acordarea ncrederii urmat de delegarea de competene , lauda i mulumirea
manifest. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s fie msurabil,
raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide, precise i constructive. Fiecare
progres al angajatului ctre un comportament adecvat trebuie recompensat pentru ca
acesta s fie motivat pentru a continua. Motivaia negativ este bazat pe ameninare,
pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c
organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative. Pe de alt parte,
sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt considerate de ctre salariai ca
fiind exagerate; ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate pentru indivizi aflai n situaii
diferite i care au greit n aceeai msur. n plus, aplicarea frecvent a sanciunilor
statueaz o stare de tensiune.
S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic,
la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost
obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativ s-a
dovedit a fi mai duntoare dect lipsa total a motivrii.
Motivaie i performan
Ne vom concentra aici asupra efectelor motivaiei ]n performana ]n munc
deoarece aceasta din urma reprezint unul dintre elementele centrale ]n obinerea altui tip
de performan, cea economic.
Motivarea a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe
aplicarea unei tehnici date. Important este atitudinea managerului fa de oamenii pe
care i conduce i reacia acestora la aceast atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale
asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au,

21

n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective asemntoare, care difer mai

degrab cantitativ dect calitativ.
Cteva elemente sunt eseniale pentru nelegerea corect a celor din jur: o
atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoterea anumitor
principii de relaionare uman i o metod de analiz sistematic.
Exist cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului uman:
viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma
propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis; nerbdarea
managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda
cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact;
repartizarea indivizilor pe categorii dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii
comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ;
raionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze
poate deveni superficial.
Performanele sunt rezultatul produsului dintre abiliti, motivaie i rolul pe care
un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R . Prin urmare, motivaia este
procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i mbunteasc randamentul, graie
satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor personale.
Un manager deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n consideraie
cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin transparent,
presupune existena unei cauze; trebuie s adopte punctul de vedere al celuilalt, pentru a-l
nelege, mai ales c motivaia este o component subiectiv; acelai motiv poate provoca
reacii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor;
munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice, iar
fiecare dintre aceste aspecte are propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu
angajaii; managerul trebuie s se comporte exemplar, trebuie s fie realist, obiectiv i
perseverent n demersul su de motivare.
Realizarea unei motivri eficace implic respectarea unui ansamblu larg de
cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei; determinarea elementelor
pe care oamenii le ateapt i oferirea lor drept recompens; asigurarea unor sarcini
interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea

22

lor, lrgirea coninutului funciei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (pn la

personalizarea lor); acordarea treptat a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru
economisirea resurselor i pentru asigurarea perspectivelor motivaionale pe termen lung;
comunicarea explicit a sarcinilor, realizrilor i performanelor previzionate; ncadrarea
salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca s le plac ceea ce fac
(autocompensare); minimizarea sancionrii personalului; motivaiile acordate s fie
percepute de salariai drept corespunztoare.
Aceste consideraii asupra mecanismului performanei ne vor fi de un real folos ]n
seciunea aplicativ a lucrrii, mai ales ]n zona de analiz ;i interpretare a rezultatelor.
Totodat, este relevant s notm faptul c nu am fcut o analiz a teoriilor motivaionale
deoarece ele nu-;i gsesc direct utilitatea ]n cercetarea pe care am realizat-o.
Teoriile motivaiei
Vorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motivaia, Meryem
Le Saget (1999, p. 156) constat c, n timp ce capacitatea de exprimare le era treptat
recunoscut indivizilor, se extindeau constrngerile n care evolua ntreprinderea:
competitivitate, lege, ordine, rigoare. n acest cadru, salariaii se vedeau prini ntre
dorina de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritii, potenialul lor intelectual i
structura destul de rigid a ntreprinderii. Aa se face c ntre ntreprinderea
constrictiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc viaa conform principiului
plcerii, exist interese divergente (idem).
Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de
Frederic Taylor, conform cruia organizarea muncii trebuie disociat de producie; el
gndete munca n termeni structurali vorbim aici de diviziunea muncii, de rolul
seleciei pentru aezarea omului potrivit la locul potrivit, de specializarea lucrtorilor i
promovarea controlului ca instrument de evaluare. n opinia lui Taylor, motivarea putea fi
atins prin salarizarea adecvat realizrilor concrete.
Teoriile behavioriste privind resursele umane iniiate de Elton Mayo i Fritz
Roethlisberger difer de ale teoreticienilor managementului tiinific (caracterizat prin
analiza sarcinilor, planificarea activitilor, selecia tiinific a forei de munc, instruirea

23

personalului i cooperarea permanent ntre manageri i personal) ntruct accentul se

pune pe potenialul uman: omul poate fi determinat s devin mai productiv n cazul n
care nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfcute.
Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe Donald
McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David
McClelland autorii teoriilor care aduc n prim plan importana relaiilor umane n
defavoarea tezei c organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la
performan i asigur satisfacia n munc.
Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de toi ceilali, c are nevoi i
interese particulare, c este impulsionat mai degrab de resorturi interne dect de factori
externi, teoriile moderne (teorii motivaionale de a treia generaie) recunosc imperativul
satisfacerii difereniate a nevoilor ntr-o gndire sistemic; valenele managementului
intuitiv i demonstreaz eficiena n msura n care asigur progresul organizaiei n
acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaia intrinsec se
sprijin pe dorina individului de a nelege mediul, de a deveni important, de a evolua i
de a da sens vieii (Le Saget, 1999, pp. 160-162).
n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, aprea o preocupare
nou, care va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane:
cercettorii realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari
traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa
profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante:
Elton Mayo i Fritz Roethlisberger.
Mayo a explicat ameliorarea productivitii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: mbuntirea condiiilor de lucru i o mai mare libertate acordat
muncitorilor.
Studiile ncepute de Elton Mayo au condus la cteva concluzii importante pentru
manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrtorii nu pot fi tratai izolat, ci ca membri ai unui grup;
apartenena la grup este mai important dect stimulentele bneti; grupurile informale
exercit o puternic influen asupra comportamentului angajailor; managerii trebuie s
ia n considerare aceste nevoi pentru a obine sprijinul salariailor.

24

O teorie proeminent a fost elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut sub

numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmtoarele: o
nevoie satisfcut nu mai este un factor motivant; unei nevoi satisfcute i ia locul o alta;
pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex; exist n fiecare moment o
singur nevoie care afecteaz comportamentul uman; n general, nevoile trebuie
satisfcute progresiv, de la cele fundamentale, la autoperfecionare i autodezvoltare;
exist mai multe ci de satisfacere a nevoilor superioare dect a celor inferioare.
La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru
supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiii bune de munc. Pe msur ce
acestea sunt satisfcute, apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de
pericole i de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt
politicile i procedurile clare, condiiile de munc sigure, sigurana postului, a
remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.
Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen legat de interaciunea
social, de includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor,
factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a
interaciona cu ceilali dezvoltnd noi relaii.
Nevoia de autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului
propriu, de exploatare a talentelor nnscute sau dobndite. Factorii care genereaz astfel
de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care implic un mare potenial de
dezvoltare i mplinire personal prin gradul de libertate oferit n realizarea
responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire continu.
Dac, n timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va ntoarce la
natura ei pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea
nevoilor superioare.
Maslow a clasificat nevoile coninute de piramid n dou mari categorii
nevoile vitale, care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate i de
apartenen) i nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este
interesant de remarcat c primele sunt satisfcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe
cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului.

25

Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci
niveluri distincte de nevoi, ci doar dou sau trei; nu s-a confirmat faptul c, odat
satisfcute nevoile fiziologice, oamenii urc scara nevoilor n maniera propus de
Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o regul special ce guverneaz apariia unui
anumit tip de nevoi, dup satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit creia o nevoie
satisfcut nceteaz s mai fie important nu funcioneaz n cazul nevoilor de rang
superior, ndeosebi a celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, teoria se bucur de un larg interes datorit faptului c ideile
de baz au certe implicaii manageriale: managerii nu trebuie s uite c motivaia este
determinat de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou; managerii trebuie s identifice
cea mai important nevoie a salariailor i s conjuge satisfacerea ei cu performana
dorit; ei trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei; managerii
trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe n timp.
Aciunile ce pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile
de munc, alocaii pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri
medicale, asigurri sociale, condiii ce protejeaz i asigur securitatea muncii n sens
fizic, sigurana postului;
3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive
i a celor artistice, permisiunea activitii unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor
ntre salariai, dezvoltarea legturilor profesionale, petreceri, aniversri la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, numele
n publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea
depus, oportuniti de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi
interesante i incitante.
Pornind de la teoria elaborat de Maslow, McGregor a evideniat existena a dou
supoziii referitoare la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y
se bazeaz pe dou seturi de afirmaii dispuse la polii opui ale continuumului
comportamental. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate,

26

teoriile elaborate de McGregor pot fi uor identificate n atitudinea managerilor fa de

angajai.
Teoriile X i Y se refer la individualiti; Abordarea colectivist i aparine lui
William Ouchi (1981); el propune modelul japonez concretizat n teoria Z. Sintetic,
afirmaiile corespunztoare celor trei teorii sunt prezentate n Tabelul 7.1.
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD,
potrivit creia nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare
(R) i de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de
securitate identificate de Maslow; cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar
ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere i de autorealizare. Sistematizarea
tipurilor de nevoi este prezentat n Tabelul 1.
Tabelul 1
Teoria X
(D. McGREGOR)
Oamenilor nu le place munca; ei
evit s munceasc, dac este
posibil. Ei sunt prea puin
ambiioi i prefer s fie condui
i dirijai, trebuie controlai i,
dup caz, pedepsii.Oamenii sunt
egoiti i indifereni la necesitile
organizaiei din care fac parte, nu
i asum responsabiliti i sunt
preocupai de securitatea lor n
procesele de munc. Oamenii se
opun schimbrilor.
Oamenii doresc s maximizeze
doar avantajele materiale,
neglijnd nevoile psiho-sociale.
Pentru atingerea obiectivelor
organizaiei trebuie utilizat
constrngerea.

Teoria Y
(D. McGREGOR)
Oamenii nu sunt lenei, nu la
displace s munceasc. Ei au
capacitatea de a se automotiva,
sunt stimulai de
responsabiliti, se implic n
schimbare, au capacitatea de a
imagina i de a crea.
Oamenilor nu le place s fie
supravegheai sau controlai.
Pe lng nevoile primare i de
securitate, indivizii au i
nevoie de autoperfecionare i
de autodepire. Pentru ei
efortul fizic i efortul
intelectual n munc sunt tot
att de necesare ca i odihna i
distracia.

Teoria Z
(OUCHI)
Performana
salariailor este
dependent de
satisfacia
muncii. Oamenii
prefer s
lucreze n
grupuri
autonome i s
ia deciziile prin
consens. Ei
accept
managementul
participativ i
prefer
asocierile
informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai pentru a
avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.
Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor
tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita recompensarea
comportamentelor individuale. Alderfer nu conceptualizeaz nevoile ntr-o structur
27

ierarhic, ci sugereaz faptul c, dei cele trei grupe de factori care determin motivaia
trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac
satisfacerea unor trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface
una sau mai multe trebuine de nivel inferior.
Tabelul 2
Nevoi
Nevoi relaionale i
Nevoi de
de existen (E)
de apartenen (R) dezvoltare/mplinire (D)
- primare, de supravieuire
bune relaii - nevoia de creaie
- securitatea muncii
familiale
- nevoia de exprimare a
- condiiile de munc
bune relaii
experienei
- program normal de lucru
sociale
- nevoia de exprimare a
- salarii adecvate pentru
bune relaii
personalitii
stabilitatea puterii de cumprare
cu colegii
- nevoia de autorealizare
- acordarea beneficiilor suplimentare, bune relaii - nevoia de
n acord cu rezultatele muncii
cu superiorii
autoactualizare
Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai
ales sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactivez devenind
fore motivaionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul
ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior (Figura 2, adaptare dup Zorlenan,
1996, p. 267).
Modelul lui Alderfer mbogete deci modelul lui Maslow cu dou idei: un
individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; un individ
poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac i sunt satisfcute, n
compensaie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de
dezvoltare

Importana nevoilor
de dezvoltare

Satisfacerea nevoilor
de dezvoltare

Frustrarea nevoii de
relaionare

Importana nevoilor
de relaie

Satisfacerea
nevoii
de relaionare

Frustrarea nevoii de
existen

Importana nevoii de
existen

Satisfacrea nevoilor de
existen

Figura 2

28

Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important

privind comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi
satisfcute, atenia trebuie orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel
diferit.
Meritul teoriei este c prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale
teoriei lui Maslow sunt comprimate n doar trei, i nu se impune o ierarhie a nevoilor.
Modelul lui Alderfer este mai fluid; n viziunea autorului, indivizii sunt, de
regul, impulsionai simultan de dou din cele trei categorii de stimuli. Dintre acetia,
unii pot fi cronici, alii episodici.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a
teoriei motivaie-igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor
fizice i nevoilor de natur psihologic. Figura 3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natur
s ilustreze c exist dou categorii de factori motivaionali: factorii de igien necesari,
care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factorii motivatori cei care care
produc satisfacie. Factorii de igien sunt legai de mediul n care se desfoar munca,
iar factorii motivatori sunt strni legai de activitatea profesional propriu-zis.
Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate demonstra c factorii celor
dou categori sunt independente i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i
comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au
condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea
responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post)
i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii profesionale.
Autorul teoriei recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un
salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de
realizri poate duce la insatisfacie).
Herzberg constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de
satisfacie, ci absena factorilor de insatisfacie (Le Saget, 1999, p. 150) i c originile
satisfaciei sunt diferite de cele ale insatisfaciei, c satisfacia i insatisfacia nu sunt
dou stri antagonice.
Se demonstreaz c anumite aspecte ale muncii (factorii de igien, extrinseci)
reprezint o condiie necesar dar nu suficient a motivri; este vorba de politica

29

organizaional, relaiile cu managerul i cu colegii, remunerarea, condiiile de lucru. Ele

sunt capabile de a mpiedica insatisfacia, dar nu pot motiva individul, nu-l incit s
devin mai performant.
n concluzie, factorii intrinseci i factorii extrinseci care determin motivaia nu
sunt complementari.
Teoria achiziiei succeselor i aparine lui McClelland, care afirm c nivelul de
aspiraie al unui om i determin comportamentul. Individul manifest trei categorii de
nevoi: de afiliere, exprimnd dorina de prietenie i de colaborare; de putere exprimnd
dorina de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor; de realizare exprimnd
dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important.

30

FACTORI CE CONDUC LA
INSATISFACTIE EXTREMA
(FACTORI DE IGIENA)

FACTORI CE CONDUC LA
SATISFACTIE MAXIMA
(FACTORI MOTIVATORI)

Frecvena n procente
50

40

30

20

Frecvena n procente
10

10

20

30

40

50

Realizare
Recunoatere
Munca n sine
Responsabilitate
Avansare
Progres
Politici i proceduri administrative
Supervizare
Relaii cu supervizorul
Condiii de lucru
Salariu
Relaii cu colegii
Viaa personal
Relaii cu subordonaii
Statut social
Sigurana

Figura 3
(Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

31

Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei,

competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de
munc, nivelul individual de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare
profesional pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei respective,
individul poate nregistra succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia
salariatului poate avea o rat de cretere, poate nregistra o stagnare sau un regres. n
acest proces, managerii sunt aceia care pot susine sau, din incompeten sau din
indiferen, pot stopa evoluia unei cariere profesionale.
McClelland a constatat c indivizii la care predomin nevoia de realizare caut
sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt responsabili n cea ce privete
acele sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur cu munca lor i sunt mai puin
preocupai de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105). Autorul teoriei consider c nevoia
de realizare i are originile n copilrie i n mediul cultural din care a provenit individul.
McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele
susinute de specialitii deja menionai; nevoia de afiliere poate fi identificat cu nevoile
sociale (relaionale), iar cea de realizare poate fi identificat cu nevoile de autorealizare,
de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie este
identificarea nevoii de putere care a marcat nsi istoria umanitii.
mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia:
Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent).
Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de
valori a individului, iar prin ateptare evaluarea anticipat a stimulentului. Este
evident c, dac toi factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum
maximorum.
McClelland afirm c societile n care voina de a realizare se manifest
puternic produce ntreprinztori energici care, la rndul lor, accelereaz creterea
economic. ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri i de aceea nevoia lor de a reui
este mai puternic; studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele lor de reuit
sunt net superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai creativi
i mai persevereni.

32

McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o puternic

voin de a nvinge. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare nu este ereditar, iar
oamenii pot fi nvai s-i dezvolte o motivaie puternic n acest sens. Managerii
trebuie s fixeze criterii ridicate i s-i manifeste rapid i clar satisfacia atunci cnd
angajaii se comport potrivit ateptrilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit
de la o persoan la alta; cnd o anumit nevoie se manifest pregnant, ea se va constitui
n motivaie dominant i va conduce la adoptarea unui comportament care s conduc la
satisfacerea ei.
Subiecii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caut sarcini
de dificultate medie, au capacitatea de a amna momentul recompensrii, persist mai
mult timp n faa eecului, disting situaiile pe care le pot controla i pe cele pe care nu le
pot controla, tind spre situaii care implic riscul i inovarea, au nevoie s cunoasc
rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost apreciate.
McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona
personalul ctre performan: perseveren n asigurarea feedback-ului asupra
performanei deoarece metoda consolideaz dorina de a atinge cote i mai nalte de
performan; promovarea modelelor de performan prin stimularea i popularizarea
angajailor care au obinut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angajailor prin
proiectarea unei noi imagini, n care devin persoane care au nevoie de schimbare i de
succes; urmrirea sistematic a sentimentelor i comportamentelor angajailor pentru a le
transpune n termeni pozitivi.
Teoriile prezentate se bazeaz pe felul n care iau natere nevoile indivizilor i pe
mecanismele prin care aceast energie acumulat poate fi utilizat pentru mbuntirea
performanelor. n Figura 4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaionale.
ncercnd s deslueasc resorturile comportamentului n munc, V. Vroom
constat c acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un
anumit aspect (chiar rezultatul muncii) i ateptarea c munca finalizat va avea un
rezultat apreciat. Dezvoltat de E.E. Lawer i L. Porter, teoria ateptrilor a luat o form
mai elaborat, a crei sintez este prezentat n Figura 5 (apud Cole, 2002, p. 107).
Modelul pune n eviden faptul c efortul individului este determinat de felul n care

33

percepe aspectele muncii i c performana este condiionat de abilitile lui, de modul

n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern.
Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele pe care le percep a
avea o valen ridicat. Printre acestea satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al
valenei pe care o are nsi activitatea respectiv (Cole, 2002, p. 107). n opinia aceluiai
autor, satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de un salariat, depinde de
calitatea conducerii i a echipei, de coninutul postului, de cuantumul salariului i de
politica salarial, de posibilitile de promovare i de programul de lucru.

NEVOIA
DE AUTODEZVOLT
ARE

Nevoia de
dezvoltare
(D)

Factori
motivatori
(satisfctori)

Nevoia
de stim
Nevoia de
apartenen

Nevoia
de
realizare

Nevoia de
relaii
sociale (R)
Factori
de igien
(nesatisfctori)

Nevoia de securitate
i de siguran
Nevoi de baz,
fiziologice

Maslow

Nevoia
de putere

Nevoi de
existen (E)

Alderfer

Herzberg

Nevoia
de
afiliere

McClelland

Figura 4

Percepia c efortul va
conduce la performan
Percepia c
performana va duce la
recompense
Percepia c exist
recompense atractive

Efortul
n
munc

Capacitile

Constrngerile
exterioare

Performana

Recompensele
(rezultatele)

Percepia
supra rolului

Figura 5
34

Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin

comportamentul, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s
adopte un anumit comportament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice
privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor
cauze este format din factori individuali (nevoi i competene diferite) i organizaionali
(sistemul de salarizare, normele, natura i intensitatea controlului etc.). Fiecare individ
adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o asemenea conduit l
va apropia de de scopurile pe care i le-a propus.
Reprezentarea din Figura 6 poate fi considerat ca o sintez a teoriei ateptrilor
(apud Stncioiu, 1998, p. 424).
Rezultate de prim nivel
Efort:
- atenie
- studiu
- exerciiu
- controlul lucrrilor

Performane:
- calitate
- profit
- salarii
- costuri
- productivitate

Ateptarea:
perceperea probabilitii de
succes a performanelor la un
efort dat

Valena: rezultate
de nivel secund
- promovarea unui examen
- promovare pe post
- securitatea postului
- recunoatere etc.

Instrumentalitatea:
perceperea probabilitii de a
obine un rezultat de nivel secund
pentru un succes profesional

Figura 6
Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitii motivaiei
(M); formula lui McCormick i Ilgen (apud Bogthy, 2004, p. 240), este o dovad n
acest sens:
n

E = A I ij V j ,
j =1

n care: E este efortul, A este ateptarea c efortul depus va duce la performan,

Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat j de ordinul II,
Vj este valena rezultatului de ordinul II, iar n reprezint numrul reultatelor de ordinul II.
Lipsa oricrui factor din relaia de mai sus semnific absena motivaiei; primii
doi factori pot avea valori cuprinse ntre 0 i 1, iar cel de-al treilea valori ntre 1 i +1.

35

Pentru ca salariaii s fie puternic motivai, trebuie ca Vj s fie ntotdeauna pozitiv i mai
mare ca zero, iar primii factori s fie ct mai aproape de 1. i, n plus, aceast legtur
cauzal trebuie s fie stabil, clar i reproductibil.
Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic:
manageriilor le revine sarcina de a identifica i promova activiti care sunt percepute ca
valoroase i care sunt agreate de lucrtori; ei trebuie s se asigure c nivelurile intite de
acetia sunt accesibile, c sunt n concordan cu obiectivele organizaiei i c nu conduc
la apariia unor stri conflictuale majore; n plus, ei trebuie s se asigure c rezultatele
sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrtori.
Teoria condiionrii operante poate fi schematizat prin relaia cauzal prezentat
n Figura 7.

Performan
i recompense
pozitivi

pozitiv
Motivare

Stimuli
subiectivi
i obiectivi

Comportament
Demotivare
negativi

pozitiv
Contraperforman,
abandon

Figura 7
O formul preluat din marketing permite evaluarea gradului de motivaie (Figura
8).
Intensitatea perceput
privind recompensa
Motivaia

Intensitatea perceput
privind pedeapsa

Percepia referitoare la
efortul depus

Figura 8
Teoria echitii aparinnd lui Stacy Adams se orienteaz asupra sentimentelor
salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul
motivaional se bazeaz pe constatarea c, n circumstane egale, oamenii doresc s fie

36

tratai n mod egal i corect; la munc egal li se cuvin recompense egale; tratament
nediscriminatoriu n timpul lucrului i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria
echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent,
spirit de iniiativ, productivitate .a.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere,
presitigiu, stim etc.).
n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare,
ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali
salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi de intrare mrimi de ieire) este premisa
motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali reprezint confirmarea echitii n
politica de personal practicat de organizaie fapt care consolideaz motivaia pozitiv.
Dac mrimile de intrare sunt superioare celor de ieire apar efectele: diminuarea
efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii,
frustrri, apariia sentimentului de insatisfacie, tendina de abandon, demotivarea sau
prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens, individul poate percepe
c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s produc mai mult i mai
bine; n acelai caz, organizaia poate fi perceput ca fiind incapabil s cuantifice corect
mrimile de intrare i, ca urmare, poate s apar sentimentul de incertitudine sau de
suficien.
Zoltn Bogthy (2004, p. 243) citeaz surse conform crora att femeile ct i
brbaii prefer comparaia cu salariai de acelai sex. Angjaii vrstnici au mai multe
informaii dect cei recent angajai i pot i evalua cu mai mult precizie performana
proprie; salariaii aflai la nivelurile superioare beneficiaz de mai multe informaii dect
cei aflai la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai corect. n plus, salariaii cu
studii nalte se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsii de studii.
Teoria scopurilor (E.A. Locke) pornete de la premisa c scopurile sau inteniile
oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului. Un anume set de
valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n intenii sau
scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv n munc i apariiei performanelor. Este posibil ca rezultatele muncii s
conduc, ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

37

Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii

(I. Duncan): un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o
sut. Pornind de la aceast constatare, au fost formulate teoremele care caracterizeaz
teoria managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor si mai mult
dect primete de la acetia; toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier
autoritar vor fi contestate; motivarea se obine prin managementul participativ;
motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor; dezvoltarea factorilor
intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere.
EXERCIIU
Joc de rol: Controlul emoiilor (Kreitner, R.; Kinicki, A., 2007, pp. 169-170)
Obiective
1. Demostrarea controlului emoiilor.
2. Dezvoltarea deprinderii de a controla propria emoie i pe cea a
colegului/colaboratorului.
Instruciuni
Participanii vor fi mprii n grupe de cte patru persoane. Fiecare va citi toate
cele cinci roluri descrise. Grupurile de lucru vor decide ce membru va performa fiecare
rol. Vor avea loc dou runde de perfomare a cte 8 minute fiecare. n prima rund, o
persoan dintr-un grup va juca rolul 1 i alta rolul 3, iar celelalte dou rolul 5. n cea de-a
doua rund, cei care au jucat rolul 5, vor juca rolurile 2 i 4. Ceilalai vor juca rolul 5.
Descrierea rolurilor
Rolul 1: eful de tur furios (scos din srite)
Lucrezi pentru o companie de succes n domeniul electronic. Aceasta are ca obiect de
activitate realizarea cipurilor pentru computer i a altor echipamente conexe. Fabrica ta
este responsabil pentru asamblarea i testarea liniei de microprocesoare cele mai
profitabile i de succes. Afacerile merg bine i, ca atare, n fabrica ta se lucreaz n trei
schimburi. Schimbul de zi n care lucrezi tu e cel mai dezirabil; schimbul de noapte, cel
mai puin dezirabil i productiv, ine de la 23.00 la 7.30. eful fabricii decide s te mute
pe tine n schimbul de noapte. Tocmai i-a spus acest lucru n timpul prnzului la cantina

38

fabricii. Tu eti ocat i furios pentru c eti cel mai vechi i bine cotat ef de tur din
fabric, iar echipa ta are recordurile cele mai bune la productivitate din ultimul an. Nu n
ultimul rnd, eti printele unui copil de 10 ani pe care l creti fiind divorat. Mintea i
este bombardata de ntrebri de felul: de ce eu?, ce fel de educaie pot oferi copilului
meu, cnd eu voi fi obligat s dorm ziua?, de ce s fiu pedepsit mai ales c sunt cel mai
bun ef de tur? eful tu te ntreab ce prere ai.
n timp ce joci acest rol, fii ct mai credibil.
Rolul 2: eful de tur furios (sub control)
Aceeai situaie ca la rolul 1. De aceast dat trebuie s joci astfel nct, dei ai suficiente
motive s fii frustrat i furios, totui relizezi c trebuie s menii o bun relaie cu
directorul fabricii.
Rolul 3: Managerul ofensiv
Ai reputaia c atunci cnd cineva este furios pe tine, ataci. Trebuie s joci acest rol
innd seama c eti responsabil pentru 1.200 de angajai, c l-ai ales pe cel mai bun
angajat pentru schimbul de noapte pentru c e cel mai profitabil, c acesta va primi 10%
bonificaie i c mutarea nu va fi pentru mai mult de 6 luni.
Rolul 4
Aceeai situaie ca la rolul 3. De aceast dat ai reputaia c eti un manager orientat spre
rezultate dar eti rezonabil, un bun negociator.
Rolul 5: Observatorul tcut
Va trebui s iei notie pentru discuia ulterioar. Trebuie s notezi dac managerul i-a
fcut treaba bine n raport cu eful de tur furios.
ntrebri pentru discuii
1. De ce furia necontrolat conduce la eec?
2. Este posibil s-i exprimi furia fr s insuli? Argumentai.
3. Este mai dificil s-i controlezi mnia sau s o controlezi pe a altuia?
Not: n explicarea i realizuarea efectiv a jocului de rol utilizai i informaiile din
tabelul de mai jos.
Cum s reduci propria furie
cronic
Reguli de aciune

Cum s rspunzi la provocrile furiei

Ateapt-te ca oamenii furioi s exagereze
39

nva din greeli

Recunoate c i tu i ceilalai
putei face lucrurile bine fr a
fi perfeci
Ai n vedere c majoritatea are
nevoie de grij i de sprijin
Iart-te pe tine i pe ceilalai
Confrunt-i propriile
presupoziii nerealiste i
orientate spre repro
Adopt presupoziii
constructive i orientate spre
nvare

Recunoate frustrrile celorlali i presiunile lor

Folosete-te de provocri ca s-i dezvoli abilitile
Permite-i celuilalt s se exprime
ncepe cu rezolvarea problemei atunci cnf furia
este la un nuvel moderat
Felicit-te pe tine nsui cnd ai reuit s transformi
o situaie de furie ntr-o oportunitate de a gsi o
soluie
mprtete succesul cu colaboratorii

EXERCIIU
Ce rezultate i motiveaz pe angajai? (Kreitner, R.; Kinicki, 2007, pp. 264-265)
Obiective
1. Determinarea capacitii de a tii ce i motiveaz pe angajaii din poziii nonmanageriale.
2. Investigarea implicaiilor manageriale asupra evalurii incorecte a factorilor
motivatori.
Instruciuni
Exerciiul se realizeaz fr a primi toate instruciunile de la bun nceput.
Mai jos se afl o list cu 10 rezultate pe care angajaii i le doresc de la munca lor,
list care a rezultat dintr-o cercetare complex. Citii lista i apoi acordai calificative de
la 1 la 10, din perspectiva unui angajat ntr-o poziie non-managerial. Comparai apoi
notele date de dvs., conform percepiei dvs., cu rezultatele cercetrii. Cu ct discrepana
dintre scorul acordat de dvs. i rezultatul real este mai mic, cu att percepia voastr este
mai apropiat de realitate.
ntrebri i discuii
1. De ce credei c percepia dvs. a fost corect sau nu?
2. Ce v sugereaz s facei teoria expectanei a lui Vroom?
3. innd seama de valoarea discrepanei ntre scorul acordat de dvs. i scorul real,
ce credei c putem spune n privina satisfaciei utiliznd modelul factorilor de igien a
lui Herzberg?
4. Putei generaliza rezultatele cercetrii la toate poziiile non-manageriale?
Argumentai rspunsul.

40

Cum credei c un angajat n poziii non-manageriale ar scora urmtoarele rezultate?

------ Aprecierea muncii bine fcute
------ Securitatea muncii
------ Condiii bune de munc
------ A simi c eti implicat
------ Salariu bun
------- Disciplin
------ Loialitate fa de angajai
------ Munc interesant
------ Empatie fa de problemele personale
------ Promovare i dezvoltare n organizaie
Rezultatele cercetrii
2- Aprecierea muncii bine fcute
4 - Securitatea muncii
7- Condiii bune de munc
3 - A simi c eti implicat
5- Salariu bun
9- Disciplin
8- Loialitate fa de angajai
1- Munc interesant
10- Empatie fa de problemele personale
6- Promovare i dezvoltare n organizaie

41

Capitolul 3. Grupul. Procese i fenomene de grup

3.1. Definirea grupului
Din punct de vedere psihologic, un grup este alctuit dintr-un numr oarecare de
persoane care interacioneaz, sunt contiente psihologic de legtura lor reciproc i se
percep ei nii c sunt un grup (Schein, Edgar n Boboc, I., 2003, p. 122).
Relaiile dintre membrii oricrui grup sunt complexe (idem); ele sunt de ordin
fizic (ca participani la un proces material, de realizare a unor bunuri i servicii, pentru
care cheltuiesc energie, posibil i fr implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic
(ca investiie uman de sentimente, pasiuni, percepii legate de ceilali etc.), de ordin
social (mai mult de trei persoane reunite n jurul unui scop social, cu impact asupra altor
persoane i grupuri, care nu sunt de fa) i de ordin cultural (mprtesc un set de valori
i principii comune ntr-un anumit areal, numit i mediu socio-cultural i educaional).
Specialiti precum Adrian Neculau (2003) consider c grupul social reprezint
ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile, unii printr-o legtur social,
avnd n comun modele culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor
de normalizare i uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor i rolurilor.
Specificitatea grupului social este aceea c el ne apare ca un subsistem introdus ntr-o
tipologie de formaie social, care dezvolt interaciuni, raporturi sociale n limitele unor
reguli prestabilite, constituit ca entitate particular i care regrupeaz membrii dup
criterii funcionale i/sau complementare. Interaciunea relaiilor n interiorul grupurilor
sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activiti
comune sau momente comemorative i existena unui spaiu interacional, a unui mod de
comunicare i de interinfluenare (Neculau, A., 2003, p. 202).
n opinia lui Leo Apostel (1986) grupul reprezint o mulime de elemente care au
cel puin un scop comun, a crui punere n oper depinde de faptul c entitile
componente vizeaz acelai obiectiv.
Potrivit lui Rupert Brown (apud De Visscher, P., 2001, p. 18)., un grup se
formeaz atunci cnd dou sau mai multe persoane se definesc ele ntre ele ca membri ai
acestui grup i cnd existena lui este recunoscut de o ter persoan. n acord cu cele de

42

mai sus, De Visscher nelege prin grup social formaiunea social n interiorul creia
indivizii sunt n interaciune conform unor reguli (criterii obiective) i mprtesc
sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel nct membrii s-ar
putea recunoate ca atare (al doilea criteriu subiectiv).
Aidoma organizaiilor, grupul, ca unitate constitutiv aparinnd acestora, este
caracterizat prin stabilitate, durat, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adic, n
ansamblu, printr-o organizare interioar integrativ.
T.M. Newcomb citat de P. Golu (1974, pp. 171-204) arat c grupul const din
dou sau mai multe persoane care mptesc cu alte persoane aceleai norme (atitudini)
fa de anumite situaii i ale cror roluri sociale sunt strns mbinate i sincronizate. n
acelai loc, se arat c n grup pot fi distinse: a) o anumit configuraie a poziiilor i
funciilor formale i informale ale membrilor grupului, ceea ce formeaz structura de rol
a grupului; b) anumite linii de comunicare interpersonal, ceea ce formeaz structura lui
de comunicare; c) o anumit configuraie a percepiilor interpersonale, ceea ce formeaz
structura cognitiv a grupului; d) o anumit specializare a sarcinilor, ceea ce formeaz
structura ocupaional a grupului; e) un anumit aranjament al modului n care se adopt
deciziile, adic structura de putere a grupului; f) o anumit distribuie a relaiilor
simpatetice, care constituie structura de afiniti sau structura sociometric a grupului; g)
un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziie la alta n grup
(structura locomotorie a grupului).
Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru c este
viu, pentru c are potenial de energie i pentru c raiunea lui este de a fi.
n opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr-un cmp de natur
psihologic, cuprinznd totalitatea normelor, percepiilor, distribuiei rolurilor i
statutelor ntre membrii grupului.
Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale
comune majoritii membrilor unui grup. La rndul su, caracterul social i modeleaz pe
cei aflai n grup i le determin comportamentul. Acetia nu se conformeaz n urma
unui raionament logic; ei acioneaz n virtutea dorinei de a se recunoate ca membri ai
grupului pe care vor s-l apere, obinnd astfel protecie din partea acestuia.

43

Recunoaterea unor trsturi de caracter comune, trirea unor experiene comune

i identificarea aceluiai el i determin pe oameni s se asocieze i s dea natere unei
culturi. Dac aceasta se petrece n cadrul unei organizaii, exist deja formate condiiile
crerii unui grup capabil s fac fa provocrilor mediului extern caracterizat la rndul
lui prin valorile unei macroculturi. Cultura de grup se confrunt cu marea cultur; ele se
influenez i se determin reciproc.
Departe de a fi doar un numr de indivizi strni laolalt accidental, grupul este
ansamblul uman constituit pe baza existenei unor relaii integratoare, cel puin al unui
interes comun. Definiia lui Luft (apud Golu, P., 2001, p. 281) este cuprinztoare n acest
sens: grupul este un sistem viu, autoregulator, care opereaz cu percepii mprtite,
interaciuni, simiri mprtite, feedback-uri, interschimburi cu ambiana.
Ansamblul se comport ca un tot unitar cu atribute distincte legate de
mecanismele de gndire colectiv, de percepere a realitii i de statuare a mijloacelor de
comunicare. Pantelimon Golu (2001, p. 281) afirm c grupul este o entitate vie care
transcede experiena individual i nu poate fi explicat numai prin ea sugernd c
existena acestui gen de formaiune social este justificat mai degrab n plan metafizic
dect n termeni ai concretului.
Evoluia grupului nu apare ca liniar dect n plan grosier; n realitate, este vorba
de pulsaii de cretere pn n preajma secvenei descendente care este de scurt durat.
Viaa grupurilor este asemntoare cu a fiinei umane: stadiul de formare caracterizat
prin dependena fa de alte entiti, stadiul adolescenei al rebeliunii, stadiul tinereii
caracterizat prin accentuarea ncederii n forele proprii, stadiul maturitii al
creativitii, muncii dedicate i performanelor. Stadiul declinului este asociat, printre
altele, cu patologii legate de imposibilitatea creterii, de dispariia sarcinii sau de
dezagregarea formaiei n vederea reformrii ei n noi circumstane.
Contactele umane din interiorul grupului implic numeroase schimburi de mesaje
care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora, a
tuturor n cele din urm pentru c feedback-ul are caracter iterativ. Interaciunea uman
are scopuri multiple: primirea i asigurarea sprijinului profesional, cutarea n comun a
rspunsurilor la ntrebri existeniale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate
etc. Vorbind despre influena i dependena reciproc, ne gndim aici la efectele pe care

44

orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: i influenm pe alii,

suferind noi nine schimbri de comportament sau chiar de mentalitate.
Referitor la justificarea existenei grupului, a scopului pe baza cruia el fiineaz,
se face distincie ntre grupurile centrate pe sarcin (instrumentale) i grupurile
afiliative, centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, mprtirea unor valori
comune, plcerea de a fi n compania altor persoane etc.).
Afirmaia lui F.H. Allport (apud Golu, P., 2001, p. 282) poate fi considerat foarte
radical: grupurile sunt reale numai n mintea indivizilor, ele sunt simple modele de
gndire, simire i comportament mprtite ntre membrii grupului i c exist numai
conduite ale indivizilor. Pe de alt parte, n viziunea lui Pantelimon Golu (ibid., p. 280),
comentnd opinia lui E.E. Sampson, unii autori au socotit c indivizii nu sunt reali.
Grupul, i nu individul, este unitatea de baz a lumii noastre sociale.
Indivizii i grupul triesc n simbioz, nici una dintre entiti neavnd fora s
depeasc independent provocrile mediului n care evolueaz.
Grupurile cu valoare metodologic i operaional, numeroase de altfel, sunt
grupurile mici, restrnse sau primare, care presupun asocierea i cooperarea direct, fa
n fa, n care scopurile individuale se regsesc n scopul comun i n care suma
individualitilor se regsete sub generosul plural noi i n care complementaritatea
permite armonia i competiia.
Printre formele grupului restrns se afl grupurile de sarcin (echipe de munc
sau de proiect) i grupurile de formare psihosocial echipele, formaiuni pe care se
structureaz organizaiile ca grupuri secundare. Se nelege de aici c echipa este
totdeauna un grup, dar reciproca nu este adevrat. Organizaiile structurate, formalizate,
birocratice fiineaz pe baza grupurilor de sarcin, iar cele conjuncturale pe baza
echipelor. De aici, avantaje i dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.
Aderarea la grup
Grupurile reprezint organizarea oamenilor n entiti diferite naiuni,
ansambluri culturale, profesionale sau religioase, pn la familii i perechi de indivizi. n
fiecare grup exist norme, conformitate, susinere i acceptan, rutine i tabu-uri.

45

n conformitate cu schema din Figura 1 (adaptat dup Paul, Richard W. i Elder,

Linda, 2002), fiecare individ ncearc s gseasc rspunsuri la probleme diferite: numele
a ceea ce este, o cale de comunicare, un grup de prieteni, identificarea inamicilor,
cunoaterea ritualurilor, a comportamentelor ateptate de ctre ceilali membri ai
grupului, comportamentele ateptate din partea competitorilor, regulile privind ierarhia,
modul de a te mbrca i de a vorbi, cerinele i normele grupului, tabu-urile etc.
Pentru cei mai muli dintre indivizi asocierea la grup nseamn conformism, fr
procese de evaluare i fr efort de justificare, pentru c nevoia de apartenen la grup
este imperioas. Nu dup mult timp de la integrarea lor n organizaie indivizii respectivi
ajung s internalizeze normele i valorile grupului recunoscndu-le ca fiindu-le proprii.
Ei apar ca participani nereflexivi, pentru c au adoptat rapid credinele grupului,
convingerile, atitudinile i comportamentele celorlali membri ai grupului.
Dup internalizarea pattern-ului de gndire al grupului, indivizii trec de la o
matrice egocentric la una sociocentric (vezi Tabelul 1 dup Paul, Richard W., Elder,
Linda, 2002).
Aa cum gndirea egocentrist i servete individului i-i permite s se justifice n
faa propriei contiine, tot aa gndirea socio-centrist i permite grupului s evolueze
fr complexe. Gndirea critic a individului sau a grupului permite fiecrei entiti s-i
valideze atitudinile i comportamentele trecute, prezente i viitoare.

46

Puncte de vedere
Grupul apare ca o
construcie trainic, cu
valori i credine trainice
Implicaii i consecine
Cunoscnd grupul din
care cineva face parte, se
poate face o predicie
privind comportamentul
acestuia

Scopuri
A nva
cine i de ce?

Elementele
raiunii

Presupuneri
Determinantul
principal al vieii umane
este grupul n care trim

ntrebri cheie
Cum se comport
oamenii n grup?

Informaii
Date privind grupurile
umane i caracteristicile
lor comune sau diferite

Interpretri i deducii
Judeci privind
grupurile i justificarea
apartenenei la grup
Concepte eseniale
Oamenii sunt ca o turm
sau sunt animale care se
formeaz

Figura 1. Perspective asupra grupurilor

Tabelul 1. Standardele egocentric i sociocentric

Standardul egocentric
Standardul sociocentric
Este adevrat, pentru c eu cred acest lucru. Este adevrat, pentru c noi credem acest
lucru.
Este adevrat, pentru c vreau (doresc) s
Este adevrat, pentru c noi vrem (dorim)
cred acest lucru.
s credem acest lucru.
Este adevrat, pentru c este n interesul
Este adevrat, pentru c este n interesul
meu s cred acest lucru.
nostru s credem acest lucru.
Este adevrat, pentru c am crezut
Este adevrat, pentru c noi am crezut
ntotdeauna acest lucru.
ntotdeauna acest lucru.
Aa cum individul se percepe ca fiind n centrul grupului, tot aa, conform
conceptului etnocentric, grupul se percepe ca fiind n centrul ansamblului de grupuri
dintr-o societate oarecare. Acesta este cadrul de gndire care i protejeaz pe individul din
grup i pe grupul aflat ntr-o mare social mai mult sau mai puin structurat.

47

Individul este protejat i protejeaz grupul, el recunoate entitatea n ansamblul ei,

i respect regulile i admite stratificarea social. Aceasta nseamn recunoaterea i
respectarea ierarhiei de grup, meninerea ierarhiei, recunoaterea dreptului diferitelor
niveluri ierarhice de a avea acces la informaie, de a-i exercita puterea, acceptarea
diferenelor culturale existente ntre membrii grupului etc.
Membrii grupului recunosc puterea ierarhic, mijloacele de control a resurselor,
status-urile, distanele sociale i ideologice interne.
Obiectivele grupurilor
Franois Allaire (2001) consider c obiectivele urmrite de grup sunt
consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme i definirea unui obiect.
Consultarea. Grupul i consult permanent membri pentru a le cunoate punctul
de vedere. Consultarea este alfabetul discursului grupului. ntr-o consultare, grupul
vizeaz formal s strng date, informaii factuale, opinii, sugestii, reacii emotive.
privind o tem dat, s neleag punctul de vedere al fiecrui membru n parte, s
cunoasc gradul de similitudine existent ntre poziiile individuale exprimate. Prin
urmare, grupul intete s cunoasc tabloul poziiei membrilor si fa de o problem
dat.
Consultarea membrilor grupului aduce n prim plan avantaje precum: tema
discutat rmne n centrul ateniei pn la epuizare; interaciunile i stimuleaz pe
participani poziionndu-i, ca dinamic intelectual, n raport cu ceilali; interveniile fac
s creasc angajamentul fiecruia, prin faptul c prerile lor sunt deja exprimate i
susinute; interveniile creeaz un portofoliu comun de date i definesc poziia fiecruia n
cadrul grupului; interveniile arat capacitatea membrilor de a-i dezvlui gndurile i de
a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaiilor dintre participani i
stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvlui punctele comune i
poziiile divergente.
Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte i de aceea
nu vom zbovi aici cu explicaii anume.

48

Rezolvarea problemelor se dovedete a fi o activitate important a grupului de

lucru. Potrivit lui Allaire (ibid.), demersurile acestuia pot fi ndreptate spre modificarea
unei situaii pentru a o face conform cu un model satisfctor pentru obiectivul grupului,
spre schimbarea durabil a situaiei, cu cel mai mic cost posibil sau spre evitarea efectelor
negative ale schimbrii.
Practic, etapele rezolvrii unei probleme sunt: identificarea problemei; clarificarea
datelor problemei (cine? ce? cnd? unde? de ce? cum?); identificarea cauzei problemei i
a contextului; alegerea oamenilor care doresc s se implice n rezolvarea problemei,
stabilirea regulilor de lucru i a rolurilor; gsirea soluiei prin tehnici de creativitate n
grup; transpunerea soluiei n plan de aciune i aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor
n urma aplicrii planului.
R.F. Bales (n J. Maisonneuve, 2001) a studiat modul n care pot fi identificate
categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a coninutului empiric al relaiile
umane. Concret, acesta a reuit s identifice 12 situaii i tipuri de populaii grupale care
sunt ntlnite n procesele colective. Acestea corespund, dou cte dou, plecnd de la
centru, urmtoarelor probleme: informaie,

evaluare,

control,

decizie, tensiune i

integrare. Schema din Figura 2 reprezint procesul de rezolvare n grup a unei probleme.
S-a demonstrat c orice grup ce caut s rezolve o problem tinde s treac
succesiv prin fazele validate de practic ca norme procesuale. Acestea constau n trecerea
succesiv de la informare la evaluare, de la influen, cutare i control la decizie.
n plus, J. Maisonneuve pune n eviden o clar difereniere a membrilor
grupului: exist un subiect care a avut cel mai mare numr de intervenii, acesta fiind i
cel care se adreseaz cel mai adesea grupului. Subiectul care emite cel mai mult este i
cel care primete cel mai mult. Emisiunile merg mai nti spre membrii cei mai activi,
apoi spre ceilali.
Definirea unui obiect conceptualizarea. Ca reacie la complexitatea
fenomenelor grupul trebuie s pregteasc programe de intervenie, s conceap msuri
administrative, s construiasc instrumente de evaluare. Prin urmare, grupul are nevoie s
aprofundeze subiectul n cauz, pentru a se asigura c i trateaz toate aspectele
semnificative. Astfel se evit redundana i este garantat rigoarea aciunii lui. n acest
efort, grupul urmrete (Allaire, 2001) s neleag obiectul de studiu, caracteristicile sale

49

generale i abstracte, s identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului,

limitele sale i ceea ce l difereniaz de altele nrudite; s-i construiasc un instrument
care se poate transpune ntr-o aciune concret rezultat din aceast reflecie.
ARIA
SOCIOAFECTIVA
ARIA
OBLIGAIIL
OR

ARIA SOCIOAFECTIV
NEGATIV

1.
2.
3.

Face dovada solidaritii

Se arat linitit
Aprob

4. D o direcie, o sugestie
5. Formuleaz o opinie
6. D o informaie, un rezumat
7. Cere o informaie
8. Cere o opinie
9. Cere o direcie
10. Dezaprob
11. Manifest tensiune, jen
12. Manifest agresivitate

a
b
c
d
e
f

Figura 2
Dezbaterile pentru definirea problemei au urmtoarele caracteristici: unele
intervenii exprim concepii actuale, idei verificate i experiena dobndit; alte idei se
cristalizeaz pe msur ce discuiile avanseaz; are loc un proces de organizare a
informaiilor deja prezentate i o prim variant de conceptualizare; descoperirea
categoriilor/conceptelor duce la o nelegere a faetelor iniial obscure sau complet
necunoscute; identificarea categoriilor stimuleaz inteligena i creativitatea, permind
mai buna nelegere a cauzelor problemei i identificarea unor cauze iniial necunoscute;
opoziiile determin descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a reduce
contradiciile.
Comportamentul de grup
Participarea la viaa unui grup este determinat de trsturile de personalitate ale
fiecrui individ, care, la rndul lor, sunt determinate de motenirea ereditar, mediul
familial, mediul cultural, apartenena social i experiena trit. n opinia cercettorilor
Hellriegel, Slochum Jr. i Wodman citai de Boboc I. (2003, vol. 1, p. 91), personalitatea

50

depinde

de

pattern-ul

temperamental

dominant

condiioneaz

coerena

comportamentului.
Considerm c opiniile lui Harrison i Shirom (1999) (Tabelul 2 i Tabelul 3)
privind influena factorilor individuali i ai celor de grup sunt definitorii pentru
cartografierea anticipativ a performanei grupului.
Tabelul 2. Performana grupului. Factori individuali
Mrimi de intrare privind resursele umane (caracteristici individuale)
- Starea fizic i mental starea de sntate, abiliti, trsturi n legtur cu postul
(coordonare locomotorie, abiliti de exprimare n public)
- Background i trsturi sociale sex, vrst, etnie, apartenen regional, background
cultural
- Formare i educaie educaie formal, formare de specialitate, experien n munc
- Valori personale, norme, credine, asumpii, atitudini
- Nevoi individuale importna diferitelor tipuri de recompense, caracteristicile postului
Caracteristicile postului
- Salarii i alte recompense pecuniare
- Semnificaia postului identitatea sarcinilor, varietatea i importana
- Rutinele legate de post
- Responsabilitatea salariatul este responsabil pentru rezultatele majore ale muncii sale
- Feedback salariatul primete feedback pentru rezultatele municii sale
- Claritatea/ambiguitatea responsabilitilor funciei; conflicte n legtur cu ateptrile
altora privind rolul titularului postului
- Acces la informaia i tehnologia referitoare la post
- Stres fizic i psihic
- Securitatea postului
Orientri individuale
- Motivaie a lucra n condiii bune, a rmne pe post
- Recompense:
Extrinseci salariul, compensaii pecuniare, perspectiva promovrii, aprobarea
semenilor, satus social, compensaii nepecuniare (program de lucru flexibil,
oportuniti pentru training), condiii de lucru favorabile activitii psihice
normale, locaia
Intrinseci: conformitatea dintre salarait i post, competiia, creterea profesional,
nvarea, simul utilitii
- Ateptri:
Legtura dintre performana profesional i valoarea recompenselor (ex.
promovarea este urmare a realizrilor profesionale)
Consecvena efortului, iniiativ, inovare (ex. Ce se ntmpl cu salariaii
caredescoper noi metode performante de lucru?
Abilitatea de a duce lucrurile pn la capt
- Echitate simmntul c efortul este recompensat corect n raport cu ceilali membri ai
51

organizaiei i n rport cu salariaii altor organizaii din acelai domeniu de activitate

- Adevr abilitatea de a te bizui pe semeni i pe manageri i de a crede n ei
Atitudini specifice satisfacie n munc n pofida unor proceduri administrative;
atitudini declanate de evaluarea oportunitii unui nou proiect; atitudini legate de
schimbare
Tabelul 3. Performana grupului. Factori de grup
Compoziia grupului, structur i tehnologie
- Compoziia social i ocupaional Amestec de caracteristici umane (ex, americani i
localnici, pentru firme care opereaz n afara SUA); proporia minoritilor; proporia
legate de gen; diferene date de pregtirea profesional i de experien n muncn (ex.
veterani n management vs. absolvenii noilor MBA-uri)
- Structura natura structurii, reguli, procedurile de adoptare a deciziei, (analiz,
proceduri precedente, proceduri de operare standard); flexibilitate n asumare sarcinilor
i control asupra proceselor (raportare, supervizare, monitorizare asistat de calculator,
evaluare de catre ali salariai); frecvena i gradul de acceptare a controlului (Sunt
controlate toate procesele sau numai unele?); mecanisme de coordonare
- Tehnologia impact asupra proceselor de grup (ex. zgomotul utilajelor mpiedic
dialogul dintre salariai; deschiderea birourilor ncurajeaz contactele); interdependena
proceselor de munc
Comportament de grup, procese i cultur
- Relaiile dintre membrii grupului coeziune (ataament, similaritatea punctelor de
vedere, comportament)
- Procese:

Recompense: comportament ateptat (ex. comformism vs. individualism);

frecven; consisten; procedura acordrii recompenselor

Comunicare: direcia fluxului de informaii (de jos n sus, de sus n jos,

transversal), deschidere i onestitate

Cooperare i conflict: surse, arie de acoperire, natura conflictului, managerial

colaborare pentru cutarea soluiei care s asigure satisfacia colectiv, negociere,
impunerea soluiei de ctre superior)

Adoptarea deciziei (metode, gradul de participare a salariailor) i rezolvarea

problemelor (metode, confruntare, nlturare)

52

- Comportamentul supervizorilor: suportiv (de ncurajare a vrii, ajutor, asigurarea

resurselor); nivelul accesul la informaii i la adoptarea deciziilor; alegerea obiectivelor
i a rolurilor; nivelul i natura ateptrilor privind performana (efort, calitate); stilul de
comunicare i de management al conflictelor
- Cultura: identitatea grupului (luimbaj, simboluri, ritualuri); consens i claritate privind
rolurile, valorile, normele; ncredere n semeni i n manageri, credine privind munca i
recompensele; vedere panoramic asupra mediului extern (probleme, competiie);
conformitatea dintre normele credinele i valorile grupului i sistemului de
management
Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezint
conduita pozitiv, constructiv, de ajutor social, n opoziie cu comportamentul antisocial.
Dar L.E. Byork (ibid., p. 165) susine c organizaia formalizeaz comportamentul
fiecrui individ pentru a-i reduce variabilitatea, iar la sfrit pentru a-l controla.
Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mrimea grupului,
natura sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motivaia membrilor, gradul de
coeziune i felul conducerii. Ne vom referi aici doar la mrimea grupului i la coeziune,
urmnd ca celelalte caracteristici s fie analizate mai departe.
Nu exist o reet unic pentru mrimea unui grup. Dac numrul membrilor este
mic (3 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate, dar ndrumarea i
controlul din partea conductorului pot fi prompte i eficace, iar comunicarea dintre
participani este facil i rodnic. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele
constatate la grupurile mici dispar, dar cresc ansele de gsire a soluiei optime; n acesta
caz, se pot obine rezultate bune doar dac sarcina este bine structurat, rolurile bine
delimitate i dac exist un anume grad de complementaritate a participanilor. La
grupurile mici i puternice sustragerea este practic absent, ceea ce nu se ntmpl la
grupurile mari. La grupurile mici facilitarea social, implicarea i gradul de coeziune au
cote deosebit de nalte, dar la grupurile mari exist pericolul formrii subgrupurilor i a
manifestrii libere a devianilor.
V.A. Graicunas a propus urmtoarea formul pentru a calcula numrul
interaciunilor posibile (R) dintre manager i membrii unui grup (apud Cole, G., 2000, p.
84):

53

R = n (2n-1 + n 1), n care n este numrul de subordonai.

Dac n = 3, R = 18, iar dac n = 5, R = 100!
Se nelege c numrul subordonailor limiteaz drastic aria de control a
managerului; chiar bine intenionat fiind, acesta nu poate interaciona cu toi subordonaii
ntr-o perioad rezonabil de timp. n plus, ansele de implicare a ct mai multor oameni
sunt reduse.
Coeziunea este expresia legturilor puternice dintre membrii grupului. Fr s fie
un semn particular, coeziunea cunoate dinamica ansamblului nsui, n acord cu gradul
de maturitate al acestuia: formare, consolidare i destrmare.
Factorii care contribuie la creterea coeziunii grupului sunt (ibid., p. 87):
similitudinea activitilor, proximitatea fizic, sistemul de munc, structura sarcinii,
mrimea grupului (mai ales la grupurile mici), ameninrile externe, perspectiva
recompenselor, stilul de conducere i caracteristicile sociale comune.
Dac liderii formali i informali ai grupului se opun tendinei de schimbare
coeziunea nu poate fi ubrezit, dar dac liderii dezbin pentru a stpni, vor contribui
esenial la destrmarea grupului.
Tipologia grupurilor
Exist mai multe caracteristici dup care pot fi particularizate grupurile. Printre
acestea se numr: tipul grupului (mod de formare, natura relaiile dintre membri);
mrimea grupulu; compoziia grupului, care reflect caracteristicile psiho-sociale i
socio-demografice ale membrilor grupului; configuraia grupului (modul de aranjare a
relaiilor interpersonale, aspectele legate de comunicare, antrenare, coordonare i control,
distribuia rolurilor etc.); sarcina grupului (real i perceput, ntre care trebuie s existe
o bun concordan; coeziunea grupului; stadiul de maturitate; eficiena grupului
exprimat prin capacitatea grupului de a fi performant i de a-i realiza obiectivele.
n funcie de caracterul relaiilor dintre membri se disting grupurile primare, n
care domin contactele directe (face-to-face) i grupurile secundare (organizaiile), n
care predomin relaiile indirecte, mediate.

54

Pierre de Visscher (2001, p. 21) sublinia importana eterogenitii participanilor

pentru eficacitatea unui grup. Dei aceast eterognitate este generatoare de tensiuni, ea
este i sursa creativitii grupului.
La tipologiile enunate pot fi adugate grupurile de apartenen (etnice, rasiale,
sexuale, familiale pe linie descendent), cele n care indivizii s-au nscut i, pe de alt
parte, grupurile de referin (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care
aderm sau n care dorim s intrm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre
primare, psihologice i sociale.
Gary Johns (1996, p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. Grupurile formale, noteaz el, sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n
ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. Ele au aprut prin transformarea
unor sisteme administrative orientate spre munc. Acestea sunt instituionalizate, au
scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a cror rezolvare sunt
particularizate i aplicate regulile i normele organizaiei. Din punct de vedere al
componenei, ele presupun un lider formal i mai muli subordonai.
Grupurile informale sunt formaiuni care apar pe cale natural ca rspuns la
interesele comune ale membrilor organizaiei; acestea reprezint reuniuni de persoane
care dezvolt ntre ele relaii interpersonale, i influeneaz reciproc comportamentul i
se susin n a-i asigura satisfacii reciproce. Pe baza caracteristicilor lor, grupurile
informale pot susine activitatea grupurilor formale: deschiderea spre nou, stpnirea artei
de a comunica, instruirea continu.
Grupul primar de sarcin, ca form a grupului social, cuprinde ansamblul
modelelor de comportament relativ echivalente, integrate funcional i orientate normativ
spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat (Buzrnescu, 1999, p. 26). Coerena
comportamentelor, comunicarea i relaiile interumane formalizate active dau substan i
sens de a fi grupului ca atare. n plus, grupurile primare de sarcin au propriile sisteme de
reglare i de control. n absena acestei coerene, nu am putea vorbi dect de suma unor
individualiti aflate simultan n acelai loc.
Grupul primar de sarcin exist, funcioneaz i se poate dezvolta numai pe baza
distribuirii raionale a competenelor i responsabilitilor. Astfel, se creeaz premisele
pentru diviziunea muncii, se valorizeaz potenialul fiecrui membru al grupului i se

55

asigur coeziunea ansamblului. Dup cum susine tefan Buzrnescu (idem), n spaiul
relaional care confer identitate funcional grupului primar de sarcin, aceste relaii
motivate axiologic i normate instituional (relaii oficiale) alctuiesc organigrama
grupului.
Grupul de lucru este format din doi sau mai muli indivizi care acioneaz n mod
interdependent pentru atingerea unui scop comun, n acord cu interesele proprii. Pe lng
efectul practic, interaciunea i desemneaz pe participani: cei care nu se regsesc n
schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; la fel, cei care nu se afl sub deviza
scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea c este bine ca membrii
grupului s fie la fel, s aib aceleai idealuri i aceeai conduit; n fapt, cerina esenial
este ca acetia s aib valene complementare pentru c, astfel, pot acoperi o mai larg
plaj de cerine i de activiti.
Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie s se
bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afiniti. Un factor
esenial al succesului grupului de lucru este percepia just a obiectivelor. Fr un
obiectiv comun, perceput i asimilat la nivel individual, nu este posibil canalizarea
energiilor i nu exist propriu-zis grup de lucru.
Potrivit lui J. Richard Hackman (apud Johns, 1998, p. 244), grupul de lucru este
eficace atunci cnd: rezultatele activitilor sale sunt pe msura ateptrilor managerilor
i a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate, cnd nevoile membrilor
grupului sunt mplinite de grup i experiena comun i determin pe membri s continue
munca. Eficacitatea grupului este condiionat i de focalizarea eforturilor pe realizarea
sarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cunotine i abiliti n aciunile
ntreprinse i, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care s sprijine
ndeplinirea obiectivelor (factorii de influen i relaiile dintre ei apar n Figura 3
adaptare dup J.R. Hackman citat de Gary Johns (1998, p. 248).
Sarcina
Stimulare
Complexitate
Interdependen
Compoziia
grupului
Stabilitate
Mrime
Expertiz
Diversitate

Procese de grup
Efort
Aplicarea cunotinelor i
abilitiilor
Strategii de performan

Sarcina
Instruire
Recompense
ncurajare i independen

Figura 3

Eficacitatea grupului
Acceptabilitatea rezultatului
Satisfacerea nevoilor membrilor
Continuitatea grupului

56

Grupurile de lucru pot fi de comand (managerul i colaboratorii apropiai), de

sarcin i de proiect. Grupurile de comand pot fi de durat i funcioneaz pe baza
regulilor birocraiei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de
management pe baz de proiecte.
Grupului restrns i sunt caracteristice dimensiunile sale reduse i accentul pus pe
interaciune.
Pierre de Visscher (2001, pp. 20-21) analizeaz caracteristicile grupului restrns,
prezentndu-le pe cele specifice:
- unitate spaio-temporal, ceea ce presupune o relativ proximitate care favorizeaz
calitatea interaciunilor la nivel intergrupal;
- obiective comune, care se constituie n raiunea de a rmne mpreun. Aceste
obiective pot fi asumate sau impuse, avnd funcia de meninere a caracterului asociativ
al grupului;
- mprtirea unor experiene comune, genernd efecte ce deriv din aciunile
concertate ale grupului;
- posibilitatea ca fiecare individ s fie perceput de ctre ceilali n acelai timp; fiecare
membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlali. Aceasta se constituie ca
baz de indentificare cu grupul i definirea personal n raport cu ceilali membri ai
grupului i n raport cu alte grupuri evaluate de individ;
- delimitarea grupului ca o entitate aparte, pasibil de a fi perceput att din interior,
ct i de persoane exterioare grupului;
- capacitatea efectiv a membrilor de a interaciona i de a se influena reciproc.
Fenomemul dezindividualizrii i pierderii responsabilitii sunt diminuate n grup pentru
c interaciunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaiilor i pstrarea
celor general valorizate;
- durata suficient este o alt caracteristic a grupului care l distinge de mase i l
apropie de comportamentul instituionalizat. n timp, se formeaz un pattern relativ stabil
de roluri, norme i funcii, delimitnd comportamentul de grup de cel colectiv i
apropiindu-l de cel convenional.
Echipa autocondus este un grup de lucru care are ansa de a realiza sarcini
stimulatoare sub o supraveghere redus (Johns, 1998, p. 244). Reuita este dictat de

57

felul sarcinii, compoziia grupului i natura prghiilor de aciune. Sarcinile echipelor de

acest gen trebuie s fie complexe, motivante, s presupun un grad mare de interaciune
ntre membrii grupului i s solicite abiliti i cunotine multiple, s fie relevante etc.
Un element important asupra cruia ne atrage atenia Johns este legat de semnificaia
rolurilor n astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate, iar aderena la rol este
orientat de criteriul eficacitii i nu de cel al specializrii limitate. Echipa autocondus
are nevoie de o identitate de grup, care este rezultatul ncrederii, interaciunii i unitii
membrilor i care fixeaz apartenena la grup i induce stabilitate. Pe de alt parte, o
echip autocondus ar trebui s aib dimensiuni reduse pentru simplificarea problemelor
de comunicare i de coordonare. Constrngerile grupului de acest tip sunt cu att mai
mari cu ct nu exist o supraveghere ferm. n alt plan, cel al capitalului de cunoatere,
este foarte important de notat c un grup trebuie s dein cunotine complexe pentru a
satura cu succes sarcina asumat. La rndul su, diversitatea este un factor vital pentru
supravieuirea creativitii n grup.
Un alt model utilizat n organizaii este cel al echipelor multifuncionale definite
de Gary Johns drept grupuri de lucru care adun mpreun oamenii cu specialiti
funcionale diferite pentru a inventaria, proiecta sau livra mai bine un produs sau un
serviciu (ibid., p. 248).
Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizrii
grupului, punerii n interdependen a membrilor acestuia n vederea dezvoltrii; Tgroup-ul servete la schimbarea lor atitudinal i comportamental menit a contribui la
asumarea responsabilitilor i la creterea implicrii n adoptarea deciziilor i a calitii
lor. T-group-ul i are originea n nevoia de recunoatere, de afirmare i de integrare cu
precdere la membrii nou venii sau n cazul n care grupul a suportat o schimbare
dramatic. Denumirea conceptului i practicii respective sugereaz c procesul urmrete
s formeze deprinderi n consonan cu normele grupului, s diminueze rezistena la
schimbare i s ncurajeze nvarea prin cooperare. n opinia lui tefan Boncu, T-groupul se grupeaz n jurul ideii de nvare reciproc, de achiziie prin apelul la
experiena celorlali: ncurajarea unui spirit de cercetare i de experimentare n relaiile
sociale, promovnd ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea
sensibilitii fa de ateptrile altora (contiina interpersonal lrgit); autenticitate

58

sporit n relaiile interpersonale; dezvoltarea capacitii de a diagnostica situaiile sociale

(interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborare i de a rezolva
situaiile conflictuale prin angajarea n rezolvarea problemelor (Boncu, 2003, p. 216).
Practica T-group-ului este, aadar, unul dintre cele mai puternice instrumente
pentru schimbarea comportamental n sensul dorit de grup. Cunoscut mai ales sub
denumirea de team building, ea presupune trei etape: dezrdcinarea invalidarea unui
comportament inadecvat, transferul i instaurarea unor noi standarde de grup, a
atitudinilor i comportametelor dezirabile pentru noul context.
Statut i rol n grup
Categorie de baz a psihologiei sociale, statutul indic faptul c, la nivel
comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al poziiilor, funciilor i
locurilor pe care le dein n structurile sociale.
Statutul rezid dintr-un set de reguli i obligaii i reprezint poziia de baz a
individului n societate (G. Lindzey citat n Golu, P., 2000, p. 124). J. Stoetzel (idem)
nelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se ateapt n chip legitim
de la ceilali. Altfel spus, statutul desemneaz rangul, poziia social sau prestigiul
acordat unui membru al grupului (Bogthy, Z., 2004, p. 255). n ansamblu, statutele
conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu ntotdeauna omoloage cu cea
rezultat din organigram. Aici este vorba att de componenta formal a statutului (titluri,
pachet salarial, condiii speciale de lucru, program de lucru etc.), ct i de componenta
informal (recunoaterea unor merite anterioare, a vrstei naintate etc.).
Dac organizaia se bazeaz pe o cultur puternic, statutul poate constitui unul
dintre factorii motivaionali importani.
Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul
este un ansamblu de statute pe care le ocup persoanele afiliate. Pantelimon Golu
nuaneaz relaia dintre statut i grup afirmnd c suprimnd temporar trsturile
particulare ale indivizilor care ocup poziiile, se poate spune c grupurile sociale se
exprim ca organizri complexe, ca enorme reele de poziii, unde toate elementele sunt
mai mult sau mai puin legate ntre ele i compatibile unele cu altele i c statutele sunt

59

cele mai mici elemente ale unui grup organizat n vederea atingerii unor scopuri comune
(Golu, P., 2000, p. 125).
La nivel de grup, statutele sunt interconectate i compatibile; ele sunt reunite
pentru atingerea unui scop comun. Statutele l definesc social pe individ, sunt sursa
satisfaciei sale i prescriu comportamnetele persoanei.
Comportamentul de rol a fost mprumutat de ctre specialitii n tiinele sociale
din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor l
portretizeaz ntr-o reprezentaie dramatic. Termenul i schimb destul de puin
nelesul cnd este introdus n sfera dinamicii grupurilor; relaia dintre rolul unui actor
ntr-o pies de teatru i rolul unui membru ntr-un grup este destul de strns (Donelson,
Forsyth R., 1983). n grupurile sociale rolurile sunt extrem de flexibile; ele cer anumite
deprinderi. Interaciunea dintre membrii grupului ar deveni haotic dac un membru nu ar
ine seama de cerinele de baz ale rolului su i de rolurile celorlali.
Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar i reversul
statutului), desemneaz ansamblul comportamentelor pe care alii le ateapt n mod
legitim de la actorii sociali; de pild, comportamentele pe care le ateapt elevul de la
profesor). Rolul i statutul se convertesc unul n cellalt; ceea ce reprezint statut pentru
un individ aflat n interaciune este rol pentru cellalt. Rolul ne trimite la constantele de
comportament ale individului care i aduce contribuia la o relaie mai mult sau mai
puin stabil cu ceilali indivizi (Golu, P., 2000, p. 127).
Prin definirea rolurilor i statutelor s-a evideniat faptul c cele dou sunt
interdependente; rolurile reprezint modaliti de realizare a funciilor statutului. Dup
Ralf Linton (ibid., p. 129), rolul este aspectul dinamic al statutului i este profund legat
de caracteristicile psihice ale persoanei. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificat
de faptul c el reprezint o interfa ntre dimensiunea social i cea psihologic, o
legtur ntre statut i comportament, ntre statut i activismul persoanei.
G. Allport (idem) susine c ntre statut i comportament se interpun procese de
percepere, nelegere, receptare i asumare a rolului; toate acestea sunt constrnse de
prescripiile statutului i de calitile individuale. Ca urmare, comportamentul individului
este o medie ponderat ntre comportamentul prescris de rol i statut i comportamentul
determinat de personalitatea sa.

60

Fiecare participant manifest fa de ceilali sau fa de o situaie creat anumite

nclinaii evaluative, reacioneaz la nivel afectiv, cognitiv i acional; fiecare dezvolt
atitudini care pot fi puse uor n legtur cu rolurile, cci individul i delimiteaz poziia
n grup n funcie de acestea evaluri reciproce. Este evident c rolurile n interiorul unui
grup sunt interdependente; rolurile i pun pe parteneri n contact, i oblig la interaciune.
Rolul se definete n raport cu particularitile grupului din care a emers i se poate
modifica pe parcurs, indivizii ncercnd o abordare integrativ, adaptativ a diferitelor
roluri pe care le joac, datorit nevoii de consisten intern.
Distribuia rolurilor n grup se face concomitent cu acceptarea i asimilarea
normelor de grup. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaiilor pentru
a delimita ceea ce este comun, constant, durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil
s asigure continuitatea grupului i atingerea obiectivelor propuse.
Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin comportamentele
membrilor acestuia (Allaire, F., 2001, pp. 420-423). Ceea ce definete grupurile reale de
abstractizrile teoretice este experiena imediat, care confer grupului energie i
dinamism.
Interveniile care exprim experiena imediat se constituie ntr-un ansamblu de
mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacioneaz cu reacioneaz cu
sarcina, cu structurile de lucru, cu ei nii i cu ceilali. Adesea, aceste mesaje nu sunt
organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupului i, firesc, tendina de
a fi mai organizate i mai structurate este determinat de nevoia grupului de a reduce
entropia i a institui o ordine normativ. Dac un grup reuete s explice reaciile care
constituie experiena imediat, atunci el are o informaie despre el nsui, are un
feedback. Orientarea spre feedback marcheaz tendina grupului de a defini i redefini
rolurile n conformitate cu noi ateptri.
Principalele roluri ntlnite n grupul de lucru sunt cele de participant i de
animator (idem).
Participantul simbolizeaz, interacioneaz, se consult cu ceilali, ia decizii sau
contribuie la adoptarea lor, rezolv probleme, exprim opinii, face comentarii, propune
soluii, face evaluri, cere i ofer informaii, definete concepte de lucru etc.

61

Animatorul acioneaz asupra reelei de canale de schimb, d form ofertelor,

cererilor i opiniilor exprimate de participani, asigur i ncurajeaz consultarea,
protejeaz cadrul de lucru i vegheaz la respectarea normelor acceptate de coechipieri.
Practic, animatorul cere clarificri, reformulri, repetri, sintetizri i interaciune ntre
membrii grupului; el formuleaz ntrebri care s incite i s permit dezvoltarea
problemei care st de rezolvat n faa grupului. Altfel spus, animatorul organizeaz i
conduce edinele, impusioneaz grupul s-i cunoasc mai bine obiectivele, se asigur c
toi membrii grupului au ncrcarea corespunztoare rolului asumat, i ncurajeaz s
participe la dezbateri i la rezolvarea problemelor, sintetizeaz propunerile i redefinete
problemele, indic temele comune pentru a fructifica dezbaterile, pune ntrebri pentru a
ajuta la clarificarea problemelor dezbtute, conduce dezbaterile spre consens, se implic
n rezolvarea conflictelor, identific sentimentele dominante, ajut grupul s delimiteze
domeniile n care exist acord de cele n care exist dezacord, modeleaz standardele de
performan, aplic metode pentru creterea implicrii n munc i n procesul elaborrii
deciziilor, ncurajeaz gndirea critic, i informeaz pe manager i pe lider asupra
climatului de lucru i asupra performanei i ajut la integrarea noilor membri, rmnnd
neutru fa de natura problemelor grupului.
Animatorul se difereniaz de participant la nivelul exercitrii influenei. Se poate
spune c animatorul nu influenez, n opoziie cu participantul care poate influena
grupul.
Dup Benne i Sheats rolurile pot fi: referitoare la munc, privind ntreinerea
vieii grupale comune, avnd sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea i aplanarea
conflictelor, asigurarea unui climat de siguran, meninerea moralului ridicat) i roluri
individuale.
Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funciilor
i aparine lui Pierre De Visscher (2001, p. 588): funcia de producie privind rezolvarea
sarcinilor, funcia de facilitare, care implic definirea obiectivelor, planificare, motivare,
clarificarea problemelor complexe etc. i funcia de organizare.
Ateptrile de rol ale conductorilor nu sunt ntotdeauna consonante cu cele ale
subordonailor; acetia din urm, manifest comportamente rezultate din interpretrile i
percepiile lor influenate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme,

62

experiene). n contrapartid, efii ateapt comportamente modelate de contextul

organizaional, definite de sarcinile i de responsabilitile asumate.
Asumarea i exercitarea rolurilor sunt influenate de existena unui sistem de
convingeri i percepii, ansamblu pe care M. Armstrong (citat de Bogthy, Z., 2004, p.
253) l numete contract psihologic. Conform acestui pattern informal, salariaii ateapt
din partea conductorilor locuri de munc sigure i bune condiii de munc, sarcini clar
formulate, un sistem riguros de evaluare i recompensare, precum i un sistem activ de
comunicare. Pe de alt parte, salariailor li se cere loialitate, corectitudine, implicare i
performan.
Procese i fenomene legate de grup
Ca entitate social coerent, organizaia reproduce strile, comportamentele,
procesele i fenomenele recurente la nivelul grupurilor. Ne referim aici la normalizare,
conformism, coeziune, facilitare social, gndire de grup, energia grupului, conducerea
grupurilor .a. Vom explicita articulaiile eseniale ale acestora prin prisma relevanei lor
n plan organizaional.
Conceptul normalizrii i aparine lui Serge Moscovici (1984 1990], p. 92);
acesta considera c respectarea normei este, de fapt, una dintre modalitile de negociere
a relaiei conflictuale (n sensul larg al cuvntului) dintre dou entiti. Caracteristica
normalizrii, ca form de negociere, este compromisul; de aici, i nelesul c norma este
rezultatul unor concesii succesive fcute nu att de dragul consensului, ct, mai ales
pentru evitarea dezacordurilor pgubitoare n plan energetic. Cauzele recurgerii la
normalizare pot fi nevoia de a scpa de incertitudine, de a asigura un cadru de securitate,
de a evita escaladarea strii conflictuale. Indivizii evit s emit opinii extreme pentru c
exprimarea acestora i vor plasa n dezacord cu ceilali, situaie care ar complica
potenialul conflictual al grupului.
Normele sunt producii colective ce rspund unor obiective sociale; utilitatea
social este principul activ al normelor. Aceste obiective vizeaz fie funcionarea intern
a grupului, fie raporturile pe care acesta i le stabilete cu alte grupuri (de pild,
uniformitatea poate fi o norm legat de viaa intern). Norma determin atribuiri de

63

valoare: o norm definete ceea ce este apreciat n cadrul grupului i ce este dezaprobat.
Ea furnizeaz un cadru de referin pentru a putea evalua ceea ce este dezirabil. Norma
este o surs de uniformitate.
Normele nu exist dect n msura n care indivizii le activeaz prin atitudini,
raionamente i comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparin
unor grupuri de apartenen) i au repere n grupurile respective). Normele au funcie
prescriptiv (indic un comportament dezirabil) i funcie evaluativ (permit compararea
membrilor).
tefan Boncu consider c nici simpla imitaie ca influen exercitat de modele
superioare i nici facilitarea social nu pot susine alinierea la norm. Notm aici (dei
vom reveni pe larg mai jos) c prin facilitarea social se nelege ameliorarea
performanei unui individ atunci cnd ceilali sunt de fa n raport cu situaia n care
subiectul se afl singur (Boncu, t., 2003, p. 224). Autorul indic posibilele surse ale
uniformitii de comportament: similaritatea afinitilor pe care membrii le aveau nainte
de a se constitui grupul, influenele similare ce acioneaz din exterior asupra fiecruia
din membrii grupului i influena reciproc a membrilor grupului (Boncu, t., 2002, p.
87). Ultima dintre sursele uniformitii este singura pe deplin valid, dar primele dou au
caracter limitativ.
n opinia lui Muzafer Sherif, citat de tefan Boncu (ibid., p. 92), norma este un
standard sau o scal constnd din categorii ce definesc o marj de comportamente i
atitudini acceptabile pentru membrii unei uniti sociale.
Normalizarea, conformarea i inovarea sunt modaliti de reducere a divergenelor
n cadrul unui grup, tinznd spre constituirea unei opinii comune. Cnd o opinie comun
se stabilizeaz, devine o norm a grupului. Adeziunea la norm conduce la aprobare
social, iar nerespectarea normei duce la dezaprobare social i, eventual, la excluderea
din grup (vezi Neculau, Adrian, 2001, pp. 76-90).
Conformismul (Hollander i Willis citai n de Boncu, t., 2002, p. 124) este acel
comportament desfurat cu intenia de a ndeplini expectanele normative ale grupului
aa cum sunt ele percepute de ctre individ. Este evident c nu ntotdeauna recursul la
uniformitate poate avea drept cauz conformismul; sunt numeroase situaiile n care
membrii grupurilor au fost astfel selectai nct gsesc c soluiile echilibrate sunt cele

64

mai indicate. Dup Boncu (idem)., conformismul corespunde unei situaii n care
interaciunea unui individ cu un grup d natere unor presiuni, ce se exercit asupra
individului spre a judeca sau aciona n concordan cu grupul. Grupul poate aplica o
presiune uria asupra individului, determinndu-l s se alinieze opiniilor i
comportamentelor dominante.
Printre fenomenele caracteristice vieii de grup se numr i aa-numitul efect PIP
(PIP - primus inter pares), conform cruia unii dintre participani se arat mai conformi
cu normele grupului dect alii i se grbesc s le arate superiorilor lor acest lucru pentru
a fi mai bine vzui (Boboc, I., 2003, p. 103).
David Myers (ibid., p. 104) consider c meninerea conformitii i are originile
n exerciiul pe care fiecare individ l face n perioada colaritii; dei afirmaia apare n
opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecat, considerm c, pentru cei mai muli dintre
noi, conformitatea se nva la coal.
Conformismul prezint aspecte diferite, dup nivelurile de influen social
asociate (ibid., p. 132):
a) complezena, care presupune schimbare n plan public, dar nu i n cel privat;
b) interiorizarea, care nseamn schimbare n ambele planuri: individul i
nsuete norma de grup la nivel public, ct i la nivel privat;
c) conversiunea, proces prin care subiectul accept influena la nivel privat, fr
a-i schimba comportamentul public;
d) independena, echivalent cu absena schimbrii la ambele niveluri.
Descriind experimentele lui S.E. Asch i bazndu-se pe cercetrile lui Leon
Festinger, care au validat esena conformismului, Boncu conchide: grupurile obin, n
general, complezen, deci conformism public, fr acceptare privat; dac grupurile
practic sancionarea devianilor, se obine, de asemenea, complezen, nu acceptare
privat.
n context, dei controversat, este important observaia lui Asch (ibid., p. 164)
potrivit creia conformitatea intei se realizeaz mai uor dac grupul de presiune este
redus numeric, fa de situaia n care acesta este numeros.

65

Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale crui mecanisme sunt
explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch i Moscovici.
Paradigma conformismului (experimentul lui Asch, 1965) poate fi descris astfel:
un individ (naiv) avnd n mod obiectiv dreptate i fiind contient de acest lucru putea
imita un grup care, obiectiv vorbind, greea (voluntar sau nu) n unanimitate. Acest
experiment evideniaz efectul de conformism. Subiectul aflat ntr-o poziie divergent
fa de raionamentul colectiv majoritar reduce aceast divergen adoptnd
raionamentul colectiv.
Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raionamente dihotomice;
divergenele iniiale nu sunt aleatorii; grupul nu creeaz egali (exist doar majoritatea i
devianii); cunoaterea de ctre deviant a raionamentului majoritii nainte de a-i
exprima propriul raionament care are ca efect reducerea divergenei de ctre deviant.
Potrivit paradigmei inovrii (influena minoritii) minoritatea prezint o norm
alternativ. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Moscovici, doi complici spun
sistematic verde, iar cei patru naivi vor spune verde dei e vorba n realitate de albastru,
n 8, 24% dintre cazuri (efect redus, dar repetabil).
Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate n Tabelul5.
Tabelul 5. Suivism, inovare i conversie
Suivismul

Inovarea, conversia

Se studiaz influena majoritii asupra Se studiaz influena minoritii asupra

minoritii

majoritii

Efectul principal conformismul, este Efectul principal conversia este latent

evident
Majoritatea este format din complici

Minoritatea este format din complici ale

cror rspunsuri sunt programate

Evidena
minoritii

obiectiv

este

favoarea Evidena

obiectiv

este

favoarea

majoritii

Conformarea sau convergena ctre comportamentul sau ctre rspunsul unui

anumit individ se produce atunci cnd acesta a dovedit i n alte ocazii c poate soluiona

66

o problem sau c are aptitudinile unui lider carismatic. Competena lui recunoscut l
aeaz deasupra celorlai, care renun a mai emite opinii i care se aliniaz la soluia
liderului. Comportamentul membrilor grupului este asertiv i este menit a-l proteja. n
acest caz, apare mai important meninerea unitii grupului dect calitatea rspunsului la
problema n chestiune.
Cutnd explicaii privind convergena, I. Lorge face observaia c acceptarea
unei opinii este dependent de prestigiul celui care o enun. Acest punct de vedere nu a
fost agreat ns de Solomon Asch (n Drozda-Senkowska, Eva, 2000, p. 49), iniiatorul
unor experimente care au avut ca rezultat observaia c influena majoritar conduce la
modificarea nu numai a judecii, dar mai ales obiectul judecii. n plus, el a constatat
c diferenele de informaie modific judecata indivizilor ceea ce are ca efect nsi
transformarea grupului. Aa c procesul de conformare este dinamic: nseamn att
transformare individual ct i de grup.
Pentru cei care conduc grupuri, este demn de reinut c Solomon Asch (ibid., p.
54) a demonstrat experimental un aspect paradoxal i anume c un subiect din patru d
dovad de conformism n aprecierea unui obiect care n sine nu provoac nici un dubiu i
nu comport deci nici o ambiguitate (ibid., p. 54).
n cazurile n care nu se produce conformarea, individul este considerat excentric,
atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul conformrii este mai uor de realizat dac
subgrupul majoritar nu este omogen sau dac norma acestuia nu este validat la
momentul dat.
Pentru asigurarea stabilitii grupului conformitii fac presiuni asupra devianilor
pentru respectarea normelor; cu ct este mai important abaterea de la norme i cu ct
aceasta este mai periculoas pentru supravieuire, cu att reacia majoritarilor este mai
prompt i lipsa de conformitate este sancionat mai energic. Tolerarea abaterilor poate
fi acceptat numai dac statutul angajatului este nalt i dac abaterea nu pune n pericol
real fiina grupului.
Sunt cunoscute trei forme ale conformrii (Kelman, apud Bogthy, Z., 2004, p.
257): compliana, identificarea i internalizarea.
Compliana se refer la comportamentul normativ al salariatului care nu
mprtete valorile i normele comune, dar care este contient de normalitatea

67

recompensrii efortului i de posibilitatea sancionrii n cazul devianei; ca urmare, prin

comportamentul lui dovedete supunere i resemnare.
Dac salariatul constat c grupul este relevant pentru identitatea sa
profesional (idem) i c membrii formaiei din care face parte au idei i credine
apropiate cu ale lui, c subscriu acelorai valori va proceda la conformare prin
identificare mijloc prin care se poate identifica cu grupul.
Internalizarea se produce atunci cnd valorile i credinele angajatului coinicid cu
ale grupului; n acest caz, conformarea apar ca un act firesc.
Soarta devianilor poate fi diferit: dup sanciuni repetate, urmeaz excluderea
din grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezint un compromis n condiiile n
care performana lor are o conotaie important pentru grup. Pentru salariai,
comportamentul devianilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar i pentru c
ochii efilor sunt aintii mai degrab asupra rebelilor i nu asupra lor, cei care au ansa s
respire n voie. Pe de alt parte, managerilor le vine greu s-i excud pur i simplu pe
deviani din dou motive: prevederile legislative n materie i protejeaz pe salariai i nu
le convine s recunoasc incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea i
importana normelor.
Un alt aspect al grupului care l menine ca entitate consensual, coerent, stabil
i avnd capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipeaz coeziunea, ca
expresie a unitii de interese i afinitilor interpersonale. n plus, coeziunea este i una
dintre consecinele capacitii de autoorgnizare.
Coeziunea se construiete pe baza atraciei personale multiple, a nelegerii
importanei sarcinii sau a recunoaterii puterii, influenei sau prestigiului grupului. De
aici observaia potrivit creia n grupurile coezive nivelul cantitativ i calitativ al
mesajelor schimbate ntre membri este nsemnat.
Gary Johns consider (1998, pp. 239-242) c factorii care influeneaz coeziunea
sunt ameninarea, competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i
durata iniierii.
Ameninarea extern i competiia contribuie la ntrirea coeziunii grupului. Chiar
dac ntr-un grup exist disensiuni, n faa ameninrilor din exterior membrii si se
repliaz. Replierea se produce pentru c indivizii din grup se simt mai puternici, mai api

68

s ctige dac acioneaz mpreun pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja n
faa ameninrilor. O condiie important a replierii este disponibilitatea resurselor; sunt
i cazuri n care pericolele pot destrma coeziunea pentru c nu exist resurse suficiente
pentru proiectul n curs.
Succesul, reuita, atingerea obiectivelor d autoritate unui grup i crete gradul de
seducie al acestuia.
Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului;
aceasta se produce mai greu dar, n msura n care este focalizat pe realizarea
obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat fa de cel al unui grup bazat pe
asemnri.
Mrimea grupului antreneaz urmtoarele consecine n privina coeziunii:
grupurile mari sunt cronofage atunci cnd trebuie s-i stabileasc obiectivele;
ndeplinirea efectiv a sarcinilor sufer din cauza problemelor de comunicare i
coordonare.
Criteriile de selecie, durata iniierii i rigurozitatea accesului influeneaz gradul
de unitate a grupului. Este tiut faptul c un grup exclusivist este atractiv.
Ca antropolog, Mary Douglas (2002) a examinat n lucrarea sa Cum gndesc
instituiile procesele prin care gndirea indivizilor devine dependent de a instituiilor pe
care le populeaz i modul n care acetia renun la interesul personal n favoarea
construirii bunurilor colective. Autorul propune dou scheme (cicluri) prin care explic
mecanismele care asigur coeziunea grupului (ibid., pp. 62-63).
Ciclul A
1. Y (slbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninare credibil de
retragere din Z).
2. Y este util lui Z, fiindc le permite indivizilor raionali s se opun preteniilor
nedorite asupra resurselor lor particulare.
3. Y este un efect neintenionat (i practic nemulumitor).
4. Y nu este recunoscut ca efect al lui X.
5. Printr-o bucl cauzal invizibil, Y (slbiciunea liderilor) susine X (tendina de
a amenina cu retragerea), deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive.

69

Ca urmare, dependena cauzal dintre lider i membrii grupului este biunivoc i

trainic, dar nu imediat productiv: tendina liderului de a impune o anume conduit este
amendat de membrii grupului care au ca variant abandonarea formaiei respective. ns
plecarea acestora nu se va produce pentru c ar pierde ansa realizrii unor obiective
personale sub umbrela organizaiei din care fac parte.
Ciclul B
1. Y (o grani stabil i bine definit n jurul grupului) este un efect al lui X
(accentul pus pe egalitate i pe participarea n proporie de 100% a membrilor grupului).
2. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunitii).
3. Y este un efect neintenionat al lui X.
4. Y se realizeaz printr-o bucl cauzal imperceptibil.
5. Grania (Y) menine X (regula egalitii), care este instituit pentru a-i controla
pe membrii independeni. Faptul c ei trebuie s fi desfurat suficient activitate n
colectiv pentru a impune o regul pare destul de ndoielnic. ns doar din dorina
interesat de a nu fi nelat de ceilali membri, fiecare membru va aplica regula
respectiv. Astfel, regula amintit are efectele autodefensive ale unei convenii.
Mary Douglas conchide (idem): din pricina slbiciunii liderilor, nu se poate
realiza nici un consens asupra formulrii sau aplicrii legilor care s-i pedepsesc pe
deviani (ciclul A). Ameninarea cu separarea poate fi controlat indirect printr-o grani
puternic (ciclul B), care garanteaz n mod automat c ieirea din grup va fi
costisitoare. Se explic, astfel, de ce membrii grupului doresc supravieuirea comunitii
fr ca ei nii s fie nevoii s renune la autonomia lor ca indivizi.
Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului, ntruct membrilor le place s
stea mpreun; comunicarea i cooperarea; creterea gradului de confomare la sistemele
de reguli, recompense i pedepse; creterea motivaiei n privina participrii la
activitile de meninere a unitii grupului; realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta n
condiiile n care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid, n
toate cazurile, cu cele ale organizaiei.

70

ntr-un studiu asupra grupurilor de munc din industrie se arat c grupurile

coezive omogenizeaz productivitatea membrilor individuali i totodat, ajung s aib
productiviti mai mari sau mai mici n raport cu grupurile mai puin unite a se vedea
Figura 4 (Johns, G., 1998, p. 241); sarcinile care solicit interdependena au un grad mare
de reuit.
n cercetrile sale asupra coeziunii Cartwright (n Donelson, Forsyth R., 1983)
afirm c exist o serie de consecine pozitive i negative ale coeziunii n grup. Printre
consecinele pozitive el anumer satisfacia i plcerea. n grupurile strns unite membrii
tind s se implice i s comunice mai mult i mai des, s fie mai prezeni n grup; ei au o
stim de sine crescut i o anxietate mai redus pentru c grupul se constituie n surs de
securitate i protecie. De asemenea, grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai
eficiente n atingerea scopurilor dect cele mai puin coezive. Creterea coeziunii este
asociat cu creterea capacitii grupului de a-i reine membri, ea contribuie la creterea
vitalitii i potenei grupului i sporete semnificaia calitii de membru pentru fiecare

Numr de membri

individ n parte.
Coeziune nalt,
norm impus

Coeziune nalt,
norm acceptat

Coeziune
sczut

Productivitatea

Figura 4. Coeziunea
Pe de alt parte, grupurile coezive exercit o influen mai mare asupra
membrilor, determinndu-i s rmn n grup chiar i atunci cnd acetia nu-i mai
doresc calitatea de membru.
Avantajele i dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice: individul
este dependent de grup, iar coeziunea i omogenizarea sunt complemetare.
Numeroase studii au pus n eviden efectele pozitive ale co-aciunii asupra
oamenilor i animalelor, dar i a simplei prezene a unui auditoriu aflat n preajma unui

71

individ aflat n competiie cu el nsui. Ca exemplu, n 1898, psihologul Norman Triplett

(n Donelson, Forsyth R., 1983) a analizat recordurile de vitez la cursele de ciclism i a
observat c muli cicliti au obinut viteze mai mari cnd concurau unii cu alii, dect
atunci cnd concurau contra cronometru.
Efectele co-aciunii i ale audienei au primit numele de facilitare social. S-a
dovedit c acest sprijin nu conduce ntotdeauna la performan. Astfel, n situaii simple
sau bine nvate, rspunsurile la provocrile mediului au fost sistematic pozitive
(oamenii mnnc mai mult n cercul de prieteni dect n singurtate, ieirea dintr-un
labirint simplu este gsit mai repede), pe cnd n situaii complexe co-aciunea sau
prezena altora nu a dus la rspunsuri coerente. Spiritul de competiie este abandonat n
situaii simple pentru c dorina de ctig n favoarea grupului este mai important. n
situaii complexe, rspunsurile corecte se identific anevoie pentru c apar variabile
incontrolabile: variantele de rspuns pe care le prezint membrii grupului sunt
numeroase, expertiza n materia respectiv lipsete, iar teama de evaluare individual
nefavorabil din partea coechipierilor i de eec este amplificat chiar de prezena
acestora. Simpla prezen a coechipierilor reprezint un obstacol n plus n rezolvarea
sarcinii pentru c indivizii se afl n devenire n raport cu starea lor anterioar i n
competiie cu ceilali n vederea dobndirii unei poziii care s le permit controlul
grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine i a stimei din partea altora apare ca un
handicap suplimentar. Ceea ce aprea ca factor facilitator pozitiv prezena sau
participarea altora la efort apare ca un dezavantaj n cazul problemelor complexe.
Rezultatele acestor observaii i experimente trebuie cunoscute celor care cer
imperativ echipelor s ating praguri nalte de performan; grupul este mai puternic
dect indivizii mai ales n faa problemelor de rutin sau a celor repetitive. Eecurile de
rsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mrturie precarului echilibru dintre a
vrea i a putea.
Efectele de facilitare social pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict i a
teoriei autoprezentrii. Conform primei teorii, prezena altor persoane distrage atenia
persoanei, cauznd un conflict n modul de distribuire a ateniei ntre ceilali indivizi i
sarcina de ndeplinit factor agravant, iar teoria autoprezentrii susine c prezena

72

altora amplific dorina individului de a-i prezenta o imagine favorabil (Atkinson et

al., 2002, p. 869).
Experimentele lui F.H. Allport din 1920 au condus la nvminte importante n
ceea ce privete munca solitar i munca n colectiv. El a identificat influena variabilei
sociale asupra conduitei individuale. n grup, fiecare lucrtor este mai rapid, mai eficient,
chiar dac prezena altora poate constitui n anumite circumstane un element stresant sau
stnjenitor. A lucra n prezena altora nseamn a intra n competiie cu sine i cu ceilali;
nseamn a te descoperi, a te stima i a dobndi stima altora. S-a demonstrat c
performanele individuale cresc dac munca se desfoar sub privirile i cu participarea
altora, dar creterea nu este proporional cu numrul participanilor; creterea
productivitii i a eficienei tinde asimptotic ctre pragul capacitii fizice. n plus, spune
Allport, faptul de a lucra n colectiv face gndirea mai obiectiv, ideile mai numeroase,
dar mai mediocre. Grupul atenueaz extremele indicatorilor, acionnd ntr-un sens
modelator (apud Golu, P., 1974, p. 200).
Astfel, evaluarea eficacitii unui grup este legat de completitudinea realizrii
sarcinii i de satisfacia participanilor ocazionat de acest efort. Un tablou al
caracteristicilor grupurilor eficace mature i ale grupurilor ineficace aflate n perioada
de formare sau n declin este o ncercare de a sintetiza viaa fiecruia dintre acestea
(Tabelul 6).
Tabelul 6. Grupuri eficace i ineficace
Grupuri eficace

Grupuri ineficace

Atmosfer informal, relaxat

Comunicare
bogat,
cu
implicare
cvasiunanim
Sarcina este cunoscut i agreat de fiecare
dintre membri
Membrii grupului se ascult cu atenie unii
pe alii i i acord ncredere reciproc
Conflictele sunt prevenite prin abordri
pozitive anticipative
Majoritatea deciziilor se adopt prin
consens

Atmosfer tensionat sau delstoare

Discuiile sunt dominate de una sau dou
persoane
Nu pare s existe un obiectiv comun,
scopurile sunt obscure sau necunoscute
Participanii au tendina de a nu se asculta
i sunt suspicioi
Unele conflicte sunt evitate, altele sunt
deschise
Se consider c majoritatea simpl este
suficient pentru luarea unei decizii de
grup
Ideile sunt exprimate liber i deschis, se Conductorul formal i execit autoritatea

73

accept i se ncurajeaz confruntarea

constructiv
Grupul se supune autoanalizei, evalurile Grupul evit s se autoevalueze
sunt periodice sau au loc ori de cte ori
este nevoie
Membrii grupului se perfecioneaz Formarea continu a fost abandonat
continuu
De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaterea teoriei impusului
(Hull-Spence), conform creia activarea (excitarea fiziologic) ntrete rspunsul
dominant; altfel spus, tendina de a da un rspuns crete direct proporional cu puterea
obinuinei de a-l emite i cu nivelul impulsului. n opinia lui tefan Boncu (2003, p.
225), creterea activrii mbuntete performana n activitile simple, bine nvate;
aici rspunsul dominant este corect, dar n sarcinile complexe, rspunsul dominant nu
mai corespunde celui corect, iar activarea, favoriznd emiterea lui, duce la o performan
slab sau chiar la eec.
n acelai context, teoria fricii de evaluare (ibid., p. 226) este esenial pentru
aprecierea evoluiei unui individ (un angajat oarecare), ce consider c simpla prezen a
publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar
i de cretere a excitrii fiziologice. Din acest motiv, considerm c evalurile anunate i
asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv.
Max Ringelmann (ibid., p. 227) a demonstrat experimental c o dat cu creterea
numrului de membri ai grupului se reduce efortul individual; acest fenomen a primit
numele de lene social. Din pricini nc insuficient cunoscute, se manifest o scdere a
motivrii pentru realizarea sarcinii; n plus, este vorba de manifestarea lipsei de
coordonare sau de imposibilitatea valorificrii ei depline.
O caracteristic proeminent a grupului este gndirea de grup. n opinia lui Janis
Irvin (apud Boboc, I., 2003, p. 55), gndirea de grup reprezint o deteriorare n
eficacitatea mental a percepiei realitii i n judecile morale, ca rezultat al presiunilor
de grup.
Dei denumirea conceptului nu las s se ntrevad nici o conotaie negativ,
gndirea de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci cnd un grup
puternic sudat adopt n condiii de izolare voluntar i n condiii stresante o decizie

74

consistent, neglijnd informaii relevante care se afl n contradicie cu voina de aciune

a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are
loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge o puternic presiune extern sau un
dezechilibru intern. Substana fenomenului const n tendina grupului de a se proteja,
luptnd mpotriva agresiunilor venite mediul exterior, dar i a tendinelor de centrifugare
i autonomie pe care unii dintre membri le manifest.
Mecanismele gndirii sunt schematice: se percepe realitatea n termeni de da sau
nu, se consider nefondat c grupul este invulnerabil, suficient de puternic pentru a face
fa crizei; n plus, exist credina c moralitatea demersului este implicit i se conteaz
pe unanimitatea abordrii problemei ntr-o manier forte. Opozanii sunt adui n faa
instanei colective i vor trebui s dea socoteal pentru ncercarea de deconcertare a
grupului. Acestora, dar i celor care nu s-au exprimat explicit nu la rmne dect
autocenzura, ca mijloc de conservare a unitii grupului.
n lucrarea lui Gary Johns (1998, p. 374) sunt redate principalele simptome ale
gndirii de grup:
Iluzia invulnerabilitii. Membrii grupului sunt suprancreztori i dispui s-i
asume mari riscuri. Ignor semnalele evidente de alarm.
Raionalizarea. Problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau
interpretri raionale spre a fi ndeprtate.
Iluzia moralitii. Deciziile pe care grupul le adopt sunt nu doar percepute ca
nelepte, ci i moralmente corecte.
Stereotipizarea celor din afar. Grupul construiete stereotipuri defavorabile ale
celor din afar care sunt inta deciziilor.
Presiune pentru conformitate. Membrii se preseaz reciproc s intre n rnd i s
se conformeze vederilor grupului.
Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei nii s evite a da glas unor opinii
contrare grupului.
Iluzia umanitii. Membrii percep c au suport unanim pentru cursul ales al
aciunii.
Protecia mental. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a pzi
grupul de informaii care merg n sens opus deciziilor.

75

Drept urmare, se limiteaz cutarea informaiei, se analizeaz superficial

informaiile disponibile, sunt refuzate informaiile i opiniile care contrazic opinii deja
existente, se evit dezbaterea, exist tendina de a proteja grupul i pe responsabilii si de
informaii discordante n raport cu primele alegeri, se creeaz iluzia de uniformitate, se
manifest o ncredere excesiv cu privire la calitile morale i intelectuale ale grupului
fapt care provoac o iluzie de invulnerabilitate i care mpiedic depistarea pericolelor.
Janis (citat de Donelson, Forsyth R., 1983) a nominaliza dou simptome ale
gndirii de grup: cutarea prematur a acordului i percepiile greite.
Presiunea pentru conformitate este prezent n diferite grade n aproape toate
grupurile. n cazul gndirii de grup presiunea devine i mai mare. Tolerana pentru cel
mai mic dezacord fa de problema n discuie este minim, iar uneori sunt luate msuri
de pedeaps mpotriva celor care au alte preri.
n luarea deciziilor membrii grupului tind s nu-i exprime dezacordul i s
manifeste o gndire critic. Dei unii dintre membrii pot s aib unele ndoieli cu privire
la deciziile luate de grup, ei tind s nu le exprime.
Presiunea conformitii, autocenzura, protejarea gndirii n grup determin o
concuren iluzorie a opiniilor, ducnd la o aparent unanimitate.
Neajunsurile pe care le aduce gndirea de grup pot fi prevenite. Astfel, Janis citat
de Atkinson et al., (2002), consider c liderul trebuie s fie contient de pericolul
fenomenului i trebuie s asigure condiiile unei dezbateri lipsite de constrngeri.
Liderul grupului trebuie s permit o atmosfer deschis dezbaterii i s nu ia o
atitudine personal n favoarea unei anumite poziii nainte ca discuia s nceap; unul
sau doi membri s fie desemnai pentru a adopta poziia de avocat al diavolului,
punnd sub semnul ntrebrii decizia grupului; s fie adui din afar experi care s
stimuleze grupul i s-i dea noi perspective, i n sfrit o dat ce grupul a ajuns la un
consens s existe o a doua ans, o ntlnire n care membrii s poat rediscuta orice
dubiu sau rezerv fa decizia luat.
O alt caracteristic important pentru comportamentul grupurilor n organizaii
este energia grupului. Yves Saint-Arnaud (2001, p. 286) arat c energia total produs
de indivizii care compun grupul Etotal se consum conform formulei:

76

E total = E producie + E solidaritate + E nterinere + E rezidual,

n care:
E

producie

reprezint energia cheltuit pentru activiti concrete, creative, conform

obiectivelor asumate;
E

solidaritate

reprezint energia cheltuit pentru susinere i ncurajare reciproc,

pentru asigurarea solidaritii dintre membrii grupului;

E

nterinere

reprezint energia cheltuit pentru prevenirea sau nlturarea

obstacolelor care stau n calea desfurrii activitii de producie i a consolidrii

solidaritii de grup;
E

residual

este energia pe care indivizii o consum n folos propriu, nefiind pus la

dispoziia grupului.
Dac grupul evolueaz matur, stabil i sntos, exist relaia:
E producie + E solidaritate + E nterinere > E residual.
Dac
E producie + E solidaritate + E nterinere = E residual,
ansamblul indivizilor nu exist ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun i nu
exist nici interaciuni ntre acetia.
Nu putem ignora particularitii conducerii unui grup. Pentru ca un grup s se
poat expima la capacitatea maxim a potenialului su, este necesar ca liderul acestuia s
creeze condiiile favorabile prelurii funciei de conducere de ctre oricare dintre
membrii grupului. Altfel, dac acetia l percep pe conductorul formal ca fiind cel care
i asum n exclusivitate responsabilitatea i are autoritate asupra grupului, ei vor avea
tendina de a deveni din ce n ce mai dependeni de acesta i de a-i autolimita implicarea.
Ca urmare, conductorul grupului trebuie s aib disponibilitatea de a permite
fiecruia s participe efectiv la adoptarea deciziilor i la rezolvarea problemelor. Din
partea conductorului pot exista temeri c, dac este transferat responsabilitatea
membrilor grupului, acetia i vor uzurpa puterea. Dar, un asemenea fenomen nu se poate
produce dect ca o reacie de aprare a membrilor grupului la o ameninate pe care o
percep n puterea exercitat de autoritatea formal.

77

Fernand Roussel (2001, p. 610) enumer resticiile pe care conductorul formal al

grupului trebuie s le contientizeze, s le nsueasc i s le aplice:
a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie s fie aceleai cu cele ale
membrilor grupului pentru c scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat
ca ntreg, dect cele urmrite de ctre conductor sau de un component oarecare al
grupului;
b) participanii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricrei decizii legate de
viaa lor profesional i instituional;
c) transferul puterii ctre grup trebuie s se produc numai cnd grupul are
capacitatea de a o folosi;
d) conductorul trebuie s respecte abilitile i competenele subalternilor i s
le acorde ncrederea de care acetia au nevoie.
Adoptarea acestei conduite trebuie urmat de un larg evantai de norme de
comportament din partea conductorului formal care a acceptat s transfere prerogativele
conducerii ctre membrii grupului (ibid., p. 611):
a) crearea climatului de empatie i entuziasm;
b) conductorul se afl permanent n contact cu membrii grupului, contribuind la
creterea sentimentului participanilor c implicarea lor este dorit i important;
c) conductorul se strduiete s identifice semnificaia i inteniile aflate n
spatele ideilor exprimate de ctre participanii care au debutat n problemele conducerii;
d) crearea unui climat de permisivitate, pentru a permite grupului s ating
iterativ nivelul abordrilor clare.
Transferul puterii de la conductorul formal la grup ca entitate de sine stttoare
face ca acesta s-i poate pune n valoare caracteristicile: simul scopului, comunicarea
deschis, ncredere i respect reciproc, conducere distribuit, proceduri eficiente de
munc, construcia bazat pe diferene, flexibilitate i adaptabilitate, nvare permanent.
Pantelimon Golu (1974, p. 215) arat c liderul trebuie s ndeplineasc dou
funcii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficien (facilitarea atingerii scopului
comun, iniiativ n structurarea grupului) i b) asigurarea sinergiei de meninere
(meninerea coeziunii grupului, ntrind motivaia coechipierilor si).

78

Decizia de grup
Obiectivul formal urmrit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecia propriuzis, este adeziunea tuturor membrilor la opiunea care va fi reinut de grup, astfel nct
coeziunea grupului n aciunea urmtoare s fie maxim. Acest proces vizeaz evitarea
nemulumirii sau divizrii grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntar sau
excluderea unui membru care nu gsete nici o raiune valabil (acceptabil pentru
ceilali) de a se ralia la decizie. Prin urmare scopul secundar urmrit n luarea deciziei
este asigurarea solidaritii membrilor, pentru punerea n practic a opiunilor reinute
(Allaire, F., 2001, p. 408). Exist deci pericolul ca decizia adoptat de grup (prin consens,
mai ales) s nu fie dect expresia solidaritii membrilor grupului, nu rodul gndirii lor
profunde.
Cu toate aceste rezerve, cercetrile au demonstrat superioritatea deciziilor
colective fa de cele individuale i au evideniat beneficiile adoptrii deciziilor n
grup/echip. Deborah Harrington-Mackin (2002, p. 93) subliniaz c, n pofida limitelor,
deciziile de grup prezint avantaje majore: crete gradul de nelegere reciproc, punctele
de vedere individuale sunt completate i dezvoltate, interesele personale sunt integrate n
soluia colectiv, crete interesul pentru consolidarea echipei i organizaiei, crete
coeziunea echipei, fondul de idei privind decizia este mai mare, crete gradul de motivare
etc.
n grup, prin schimb de opinii, se pot depi mai uor tiparele intrate n rutin
ajungndu-se la soluii noi.
Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau
decizia pentru ntreg grupul); decizia unipersonal autoritar; autocraia cu vot
(propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinit, la cererea acestuia, de votul
grupului); decizia adoptat sub presiunea timpului sau din lips de soluii clare;
consensul; unanimitatea.
Se consider c o decizie sau o judecat sunt raionale atunci cnd reprezint o
medie sau un compromis, ceea ce poart numele de efect de normalizare (Doise, 2001).
n alte mprejurri, dup dezbateri de substan, decizia adoptat de membrii grupului se

79

apropie de una din extremele plajei de opinii, deprtndu-se de medie sau de compromis,
efect cunoscut sub numele de polarizare.
La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute i previzibile, ca
expresie a normalitii i ca reflex de conservare a stabilitii grupului. Studiile
psihologilor indic ns un alt fenomen. Astfel, Myers i Lamm citai n lucrarea lui
Atkinson i a colaboratorilor (2002, p. 899) afirm, pe baza studiilor proprii i a altor 300
de studii, c discuia de grup duce la decizii care nu sunt n mod necesar mai riscante, ci
mult mai extreme dect deciziile individuale: dac membrii grupului sunt nclinai s
adopte iniial o soluie riscant ntr-o dilem particular, atunci grupul va adopta o soluie
i mai riscant; dac membrii grupului sunt iniial precaui, atunci grupul va fi chiar mai
precaut.
n grup exist destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluii mai
riscante dect cele pentru care ar opta n mod independent este o provocare s faci parte
dintr-un grup puternic. Cu ct sunt mai multe argumente pentru o variant excentric, cu
att sunt mai mari ansele ca ea s fie adoptat de grup prin consens, fr evaluri
obiective. Altfel spus, indivizii lipsii de for nu vor ndrzni s conteste varianta
riscant, de teama de a nu se expune, de a fi ridicoli i de a fi marginalizai. Este vorba
aici despre efectul de polarizare, caz n care participanii la dezbateri tind s pstreze
statu-quo-ul, utiliznd norme deja experimentate care le asigur sentimentul de siguran.
n alte mprejurri, ca efect al normalizrii, indivizii se adapteaz regulilor
grupului, accept varianta majoritii, chiar dac opinia lor era mai excentric dect a
grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovad de bravad, afirmnd c voteaz
pentru varianta grupului (excentric), propria opiune fiind chiar mai radical. n acest al
doilea caz, majoritatea adopt un punct de vedere extrem, ncercnd s aleag calea unei
schimbri.
Se spune adesea c n situaii deosebite sau complexe este necesar consultarea
grupului pentru adoptarea unei linii de conduit. Se consider aproape unanim c n astfel
de cazuri suma competenelor membrilor grupului este suficient pentru identificarea cii
de urmat. n context, se pune frecvent ntrebarea: grupurile sunt mai prudente dect
indivizii sau adopt soluii mai riscante?
La aceast ntrebare exist dou rspunsuri ferme:

80

a) grupul adopt decizii mai riscante dect indivizii pentru c numrul le d

siguran, iar responsabilitatea este difuz proces pe care Gary Johns (1998, p. 374),
citnd cercetrile lui J.A.F. Stoner, l numete schimbarea n favoarea rsicului;
b) grupurile adopt soluii mai puin riscante proces pe care Gary Johns l
numete schimbare n favoarea conservatorismului.
Considerm c ambele rspunsuri pot fi adevrate avnd n vedere varietatea
situaiilor reale n care grupuri att de diferite evolueaz.
Dezbaterile cu privire la decizie aduc n lumin, pentru muli dintre participani,
aspecte noi, interesante i incitante. Cei care iau cunotin de aceste informaii sunt
poate sedui de noutatea lor i tind s considere c ele prefigureaz soluia abandonnd
informaiile cumini. Dac un grup a luat o anume decizie cu o mare doz de risc,
grupul concurent va adopta, cu mare probabilitate, o soluie cuminte; i invers.
n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,
estimrile produse de ctre grup sunt mai apropriate de estimarea corect dect cele
produse de fiecare individ n parte.
Decizia colectiv genereaz un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia
individual, dar acest lucru se ntmpl mai ales n grupurile mari; n grupurile mici acest
aspect trebuie verificat. n estimarea calitii unei decizii este necesar a se lua n
consideraie i gradul de consens pe care ea l creeaz. Toate cercetrile au pus n
eviden faptul c dezacordul blocheaz decizia, n timp ce consensul are efect
facilitator. n plus, dezacordul genereaz tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ n
grup.
Grupul, datorit mecanismelor sale interacionale, dispune de posibiliti de
reglare i compensare mult mai mari dect indivizii.
Este aproape un truism s afirmi c deciziile adoptate n grup sunt mai valoroase
dect cele adoptate individual. Exist suficiente argumente pentru aceast afirmaie:
a) mai muli oameni dispun de mai multe informaii, iar competena lor este
complementar astfel nct exist mai mari anse ca problema n care urmeaz a se lua o
decizie s fie corect identificat;
b) mai muli oameni pot genera mai multe soluii dect unul singur;
c) mai muli oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluiilor;

81

d) grupurile se autoprotejeaz, aa nct nu vor risca adoptnd soluii excentrice

sau insuficient argumentate.
Primele dou afirmaii sunt adevrate doar dac selecia membrilor grupului a fost
realizat n vederea asigurrii complementaritii; altfel, nivelul competenelor va fi
guvernat de distribuia gaussian. A treia supoziie este valid dac membrii grupului
sunt interesai de rezolvarea problemei i au simul responsabilitii rezolvrii acesteia,
adic atunci cnd grupul este o echip. i ultima afirmaie este ntemeiat doar dac ne
referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizat.
Supoziii asemntoare pot fi enunate i n ceea ce privete ansele ca o decizie
s fie acceptat i aplicat rapid: oamenii sunt dornici s participe la actul conducerii;
oamenii sunt motivai de managemetul participativ; oamenii vor duce la ndeplinire
prevederile deciziei atunci cnd au contribuit n cunotin de cauz la elaborarea ei.
Deciziile adoptate n grup sunt legate de volatilizarea responsabilitii n cazul n
care efectele acestora nu sunt favorabile i de imposibilitatea sancionrii vreunui
membru al grupului.
Concluzia cercetrii lui M.E. Shaw citat de Johns (1998, p. 372) conform cruia
n general grupurile produc soluii mai multe i mai bune dect o fac indivizii care
lucreaz singuri poate fi susinut prin aceea c judecile individuale pot fi coroborate
astfel nct s reflecte expertiza fiecruia.
Exist numeroase argumente pentru a susine dificultatea i chiar riscul sporit al
adoptrii deciziilor n grup. Printre acestea menionm: durata procesului este mai
ndelungat dect n cazul deciziilor individuale (coordonarea interveniilor, exprimarea
opiniilor, discuiile n contradictoriu etc.); protejarea unor interese proprii, altele dect ale
grupului poate altera calitatea deciziei; calitatea deciziilor este slab dac liderul grupului
este autoritar; dac membrii grupului au ca prim obiectiv meninerea coeziunii, ca efect al
gndirii de grup, deciziile nu vor fi de calitate.
Considerm c, n plus, lupta pentru putere n cadrul grupului poate fi mai
important dect grija pentru calitatea deciziilor luate n comun.
Subliniind superioritatea deciziilor colective fa de cele individuale, nu trebuie s
pierdem din vedere faptul c deciziile colective au i o serie de dezavantaje, printre care
cele mai importante sunt prezentate mai jos.

82

Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discuia nu a reuit s apropie opiniile

diferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun poate fi luat cu greu sau nu
poate fi luat deloc. Ca urmare a intrrii n funciune a unor mecanisme psihosociale
(mentaliti, prejudeci, imitaie sau contagiune, iluzii ale percepiei sociale etc.)
procesul decizional poate fi blocat.
Consumul excesiv de timp. Uneori discuiile de grup consum mult timp, datorit
divagaiilor i insistenelor excesive pentru susinerea propriului punct de vedere.
Tensiunile i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt pgubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o soluie nu pentru c este considerat a fi mai
bun, ci pentru c mpac puncte de vedere diferite.
Diferenele de opinii exprimate fac s transpar adesea interesele personale ceea
ce duce la scderea calitii deciziei.
Dincolo de oricare considerente i prezumii, rezultatele deciziei de grup pot fi
evaluate dup productivitatea obinut, dup satisfacia participanilor la adoptarea
decizei i gradul dezvoltrii lor profesionale i umane. Productivitatea este dependent de
comportamentul emergent al decidenilor (mprtirea unor valori comune, interaciune
etc.); dac grupul are potenial de dezvoltare i norme de productivitate i de control, ele
se vor reflecta n nivelul deciziilor, antrennd costuri minime de timp i de energie.
Obinerea satisfaciei nu conduce automat la creterea productivitii, dar creterea
productivitii asigur, mai devreme sau mai trziu, obinerea satisfaciei profesionale.
R.M. Belbin citat de Virginia Mrcine (1998, pp. 142-143) a identificat opt roluri
toate necesare ntr-un grup de decizie puternic; le prezentm sintetizate n Tabelul 7.
Tabelul 7. Roluri n grupurile de decizie
Rol
Conductorul

Trsturi
dominant,
extavertit,
echilibrat
emoional
Configuratorul anxios,
dominant,
extavertit
Agentul

dominant,

Caracteristici
Este preocupat de obiectivele comune i de utilizarea
eficient a resurselor, stabilete atribuiile celorlali,
stabilete calendarul activitilor, are abiliti de
comunicare, este bun asculttor.
Este caracterizat printr-o energie psihic deosebit,
este entuziast, caut s pun n valoare idei i
oportuniti, se implic activ n viaa grupului, este
liderul de proiect al grupului.
Are tendina de a aduce n permanen noi valene, este

83

de plin de imaginaie i strnete i imaginaia altora, este

preocupat de esena problemelor mai puin de detalii,
are tendina de a critica, poate renuna dac ideile i
sunt respinse.
deosebit
de Este obiectiv i serios; preocupat mai mult de
Mentorul
inteligent, stabil evaluarea ideilor, dispune de pregtire n asimilarea i
evaluator
emoional,
interpretarea informaiilor; poate fi cel mai puin
introvertit
motivant membru al echipei, dar furnizeaz
ntotdeauna un raionament solid n rezolvarea
problemelor.
Este un bun organizator, are sim practic, este metodic
Membrul de stabil
emoional,
i preocupat de ordinea i sigurana activitii; este
campanie
controlat
uneori inflexibil, nu agreeaz schimbarea i nici ideile
care par a nu fi n concordan cu sarcinile grupului.
Reacioneaz pozitiv la directivele superiorilor.
Prietenos i sociabil, entuziast i deschis la idei noi, el
Investigatorul stabil
emoional,
este omul de legtur ntre grup i mediul extern, din
de resurse
dominant,
care aduce informaii i idei; este deosebit de entuziast
extravertit
n faa sarcinilor ce pot fi ndeplinite rapid. Are nevoie
de a fi stimulente din partea celorlali membri ai
grupului.
stabil
Este foarte sensibil i puternic ataat sentimental de
Membrul
emoional,
echip; este popular i de ndejde. Nu este caracterizat
echipei
extravertit,
prin competitivitate, i manifest aversiunea fa de
caracter
conflictele din interiorul grupului i se lupt s
dominant sczut conserve echipa unit.
anxios,
Este preocupat de detalii i de ordine; se arat
Finalizatorul
introvertit
ngrijorat de posibilele erori n activitate. Le transmite
celorlali un spirit de urgen n derularea activitii; se
poate pierde n detalii, deprtndu-se de obiectivele
principale.
creativ

deosebit
inteligent,
introvertit

3.2. Echipa
Concepte
Implicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint
un factor motivator de prim mn. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este
promovarea muncii n echip, n general i a echipelor menite s identifice ci de cretere
a calitii muncii, n special. Dup cum ne asigur Harrington H. James i Harrington S.

84

James (2000, p. 204), numrul organizaiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea
produciei i care cuprind mai mult de 25% din totalul salariailor este semnificativ: 59%
n Canada, 81% n Germania, 64% n Japonia i 51% n Statele Unite ale Americii.
n opinia lui Jean-Franois Leroy (2001, p. 428), echipa este o entitate cunoscut
de o organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din persoane
interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr-un context
constrngtor. n acelai loc, autorul citeaz i abordarea conceptual a lui Katzenbach
i Smith, conform crora echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane
avnd competene complementare, angajate ntr-un proiect i obiective comune i care
adopt un demers comun, considerndu-se solidar responsabile.
Abordrile prezentate ne permit s dezvoltm aspectele care definesc o echip.
Astfel, prin complementaritate nelegem calificrile profesionale i tehnice diferite, care
permit concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a fi
empatic, de a intra n relaii cu ali indivizi, atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a
lucra ntr-un colectiv.
Prin proiectul echipei se nelege nu att sarcina realizrii unui produs anume ct,
mai ales, ntemeierea i acceptarea condiiilor pentru o cooperare de lung durat, plin
de sens, dttoare de satisfacii. Membrii echipei consider c, fiind stabilite cerinele
cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la
recompense. Efortul construciei i meninerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor
de asociere i de apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. Solidaritatea
n asumarea responsabilitii vine dintr-o bun suprapunere ntre obiectivele individuale
i cele colective.
Ca un corolar, definiia lui Hogg (ibid., p. 429) unete caracteristicile surprinse n
prezentarea anterioar: echipa cuprinde dou sau mai multe persoane, contiente de
interdependena lor pozitiv, ce se strduiesc s ating scopuri mprtite, aflate n
interaciune n urmrirea acestor scopuri, contiente de cine este sau nu este membru al
echipei, asumndu-i roluri sau funcii specifice n aciune; echipa i, prin urmare,
participarea membrilor ei au o durat limitat de via.
n opinia lui Katzenbach un grup de lucru se sprijin nainte de toate pe
contribuiile individuale ale membrilor si, a cror sum conduce la realizarea sarcinii.

85

Dimpotriv, o echip tinde s amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare

membru dac ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim un produs al lucrului
colectiv (ibid., p. 430).
Membrii echipelor trebuie sa aiba disponibilitatea de a-si exprima opinii, de a
participa activ, de a face exercitiul gandirii creatoare. Ei trebuie sa stie a-i asculta cu
rabdare pe ceilalti, a evita amplificarea conflictelor, dar a recunoste ca ele au cauze reale
si ca merita a le pune in discutie cu calm si, nu in ultimul rand, de a fi responsabili pentru
actiunile lor individuale si colective.
Echipele nu sunt solutia pentru oricare tip de activitate, nu intotdeauna intregul
inseamna mai mult decat suma partilor, echipele nu sunt un panaceu pentru organizatii
(ibid., p. 11), dar existenta lor reprezinta infrastructura care poate conduce la obtinerea
performantei.
Coeziunea este liantul unei echipe, fiind crucial pentru o bun funcionare a
acesteia. Membrii unei echipe coezive i acord mai mult atenie unul altuia i
manifest afeciune mutual. n plus, coeziunea crete gradul de conformare la norme.
Relaia ntre coeziunea unei echipe i performan este mai mult corelaional dect
cauzal (Hendrikse, 2003, p. 92). Coeziunea se creeaz prin formarea i oferirea unei
identiti echipei, prin concentrarea asupra similaritilor ntre membrii ei i prin succesul
ei.
Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea
celorlali. ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale i
reprezint o orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ. Absena
ncrederii poate submina orice tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se
bazeaz pe experienele anterioare sau pe nelegerea intereselor, motivaiilor i ideilor
celorlali i reprezint sigurana c acetia i vor onora angajamentele.
Alctuirea unei echipe
Ceea ce-i reunete pe oameni n snul unei echipe este existena unui obiectiv
comun. Dei echipa nu este caracterizat prin prezena unor roluri fixe, la nceputul
constituirii grupului respectiv fiecare dintre participani este ndreptit s tie care va fi

86

aportul lui la sarcina asumat colectiv. Dar, dup ce ncrederea dintre coechipieri atinge
cota de siguran, sarcinile unora pot fi distribuite dup cum o cer diferitele mprejurri.
Raional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s stea sub semnul
complementaritii; dar, se consider adesea c este mai important ntemeierea echipei
pe solidaritate i pe asigurarea continuitii dect centrarea pe sarcin.
n cazul n care sarcina este deosebit de important, echipa trebuie s fie alctuit
mai ales din specialiti, dar i din oameni capabili s preia sarcini diverse. n aceste
condiii, conteaz competena, experiena anterioar, capacitatea de comunicare, simul
responsabilitii i ncrederea n forele proprii.
n cazul n care raiunea de a fi a echipei se bazeaz pe salvgardarea propriei
entiti, coechipierii vor fi selectai dup criterii de disponibilitatea social, spirit de
echip i de iniiativ; competenele multiple i policalificarea sunt mai apreciate n acest
caz, fiind admis absena specialitilor.
Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa trebuie s cuprind: experien
de lucru n echip i experien profesional, abiliti tehnice i de comunicare,
disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii,
comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ
cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi, n acelai timp,
fr egoism suport celorlali.
n cadrul procesului prin care o persoan devine membru al unei echipe, sunt
eseniale evaluarea, angajamentul i tranziia rolurilor. n ce privete evaluarea, de obicei,
oamenii fac un calcul de tip cost-beneficiu (ibid., p. 86). Tranziia are loc pe msur ce
persoana respectiv acumuleaz informaii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria
imagine despre sine.
O echip se constituie n jurul unui lider, mai puin n jurul unei idei. Desigur c
liderul poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni
comune, dar ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici n aceast mprejurare. Oricum,
liderului echipei i sunt proprii viziunea, realismul, curajul i comportamentul moral. Este
persoana care nelege cadrul general n care evolueaz echipa, care menine concentarea
echipei asupra sarcinii, cunoate mecanismele motivrii i cerinele comunicrii eficiente,
gestioneaz cu tact i inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele grupului. n

87

plus, liderul este n msur s ncurajeze participarea membrilor echipei, tie s asculte, i
este proprie cultura organizaiei, i poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i
asigur feedback-ul, promoveaz performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating, susine
ritmul de lucru.
Fiecare echip are un lider; uneori acesta este referina pentru ceilali, alteori el i
asum acest rol dup o existen cvasianonim. Oricum ar fi, dar mai ales in cel de-al
doilea caz, liderul ajunge sa fie facut responsabil de esecuri si sa fie marginalizat.
Echipele performante ajung astfel, uneori, sa-si dezavueze conducatorii si sa-i inlocuiasca
cu altii.
citandu-i pe levine, choi si moreland, hendrikse (2003, p. 97) arata ca inlocuirea
unor membri vechi, care nu mai sunt suficient motivati sa ajute echipa cu membrii noi are
un efect pozitiv asupra acesteia. Noii veniti pot fi vectori ai schimbarii, au credinta ca pot
aduce idei noi si considera ca vor fi rasplatiti. De multe ori, cooptarea unei noi persoane
intr-o echipa poate fi benefica, dar alteori este sursa unor conflicte majore; de aceea,
hendrikse (idem) pledeaza pentru promovarea managementului intern al echipelor, mai
degraba decat a a celui extern (intretinerea relatiilor cu cei de care echipa depinde).
n construirea unei echipe trei factori sunt esentiali: sarcina care trebuie
indeplinita, oamenii si relatiile dintre membrii echipei.
Natura activitii care trebuie efectuat determin designul unei echipe. Din
perspectiva sarcinii, se ridic cteva ntrebri n procesul de construire a echipelor
(Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De ct autoritate are nevoie echipa pentru a-i desfura
activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternic a
membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate
se concentreaz echipa? Exist echipe tactice, care execut planuri bine definite, exist
echipe care rezolv probleme, dar i echipe de creaie; c) Care este gradul de
interdependen a sarcinilor ntre membrii echipei? Exist trei tipuri de interdependen a
sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii echipei lucreaz independent i apoi
cumuleaz rezultatele), interdependen secvenial (fiecare membru este specializat pe
o anumit secven n cadrul activitii) i interdependen reciproc; d) Interesele
membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiie? Recompensele sunt oferite
pentru rezultate individuale sau pentru performanele echipei? e) Ct de numeroas

88

trebuie s fie echipa? n mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece
membri, din considerente ce in de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare.
Datorm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James i Harrington S.
James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; n Tabelul 8 sunt
descrise sintetic profilurile acestor configuraii.
Tabelul 8
Caracteristici

Echip
operativ

Membri

Alei pe
baza
experienei
Obligatorie
Moderat

Participare
Dirijare de
ctre
manageri
Alegerea
sarcinilor
Raza de
activitate
Timp de
activitate

De ctre
manageri
La nivel de
companie
edine
scurte,
termene
lungi
Numit

Echip de
mbuntire
a proceselor
Implicai n
proces

Echip de
mbuntire
a calitii
Din
departament

Din
departament

Echip
de
lucru
autonom
Din
departament

Obligatorie
Moderat

Obligatorie
Moderat

Voluntar
Redus

Obligatorie
Redus

De ctre
echip
La nivel de
departament
edine
scurte,
permanent

De ctre
echip
La nivel de
departament
edine
scurte,
permanent

De ctre
De ctre
manageri
echip
La nivel de
La nivel de
companie
departament
edine
edine
scurte,
scurte,
termene
termene
medii
medii
Conducerea
Responsabi- Supravegheechipei
lul de proces tor
sau persoana
desemnat
Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001)

Cerc
al calitii

Supraveghe- Comun sau

tor sau
prin rotaie
persoana
desemnat
este mai simplu, el consider

c echipele pot fi cuprinse n trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care
identific obiectivele i traseaz direciile de aciune pentru ndeplinirea lor; echipele n
care managerul identific obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru;
echipele autoconduse.
Trsturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor
i sarcinilor de munc, stabilirea prioritilor i adoptarea standardelor de lucru; adoptarea
deciziilor prin consens; autonomie n ceee ce privete admiterea de noi membri, alegerea
cilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor i stabilirea orarului de lucru;
promovarea relaiilor informale i asigurarea feedback-ului n relaiile cu mediul intern i

89

cu cel extern; preocuparea pentru creterea capacitii de rezolvare a problemelor prin

training; recunoaterea public a succeselor i evitarea victimizrii unui membru n caz
de eec, ncurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) n vederea
nelegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilitii i a policalificrii.
Una dintre clasificrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale n
cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, i aparine lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole,
2002, pp. 97-98); o variant sumar este prezentat n Tabelul 9.
Tabelul 9
Rolul
Designerul

Contribuia fundamental
creativitate,
imaginaie,
capacitatea de a rezolva probleme
dificile
Investigatorul entuziasm, comunicare, caut
de resurse
ocazii favorabile, i face relaii
utile
Coordonatorul prezideaz, clarific scopurile, are
capacitatea de a decide
Modelatorul
Monitorevaluatorul
Lucrtorul
Realizatorul
Finalizatorul

Specialistul

dinamism, perseveren, curaj,

face fa presiunilor
discernmnt,
spirit
critic
constructiv, gndire strategic
cooperare, diplomaie, atitudine
perceptiv, evit friciunile
disciplin, seriozitate, eficien,
iniiaz msuri practice
atitudine
metodic
i
contiincioas, depisteaz erorile
i omisiunile, respect termenele
de realizare
decis n urmrirea scopului
propus, creativ, asigur cunotine
i competene pe care doar puin
lume le are

Puncte slabe
ignor detaliile, este adesea prea
preocupat s comunice eficient
exagerat de optimist, i pierde
repede interesul
poate dovedi nclinaii spre
manipulare,
deleg
uneori
sarcinile proprii
atitudine provocatoare, rnete
sentimentele celor din jur
incapacitatea de a-i face adepi,
fiind exagerat de critic
nehotrt n unele situaii, uor de
influenat
lips de flexibilitate, lentoare n
depistarea posibilitilor inedite
i face prea multe griji, refractar
la delegarea responsabilitilor,
tipicar
contribuie limitat la un domeniu
ngust, zbovete asupra detaliilor,
nu reuete s perceap imaginea
de ansamblu

Desigur c aceste roluri se regsesc ntr-o formaie standard; n mprejurri

concrete, rolurile sunt mai puin definite, unele sunt cumulate de acelai titular i pot fi
preluate prin rotaie de unul sau de altul dintre membri. n plus, membrilor echipelor
puternice le este proprie capacitatea de invatare, ceea ce poate conduce la performanta

90

autentica. n cadrul unei echipe rolurile sunt fluide i au un caracter dinamic, iar procesul
de asumare a rolurilor nu este explicit.
n lucrarea lui James H. Harrington i James S. Harrington (2000, p. 211) este
prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 10):
promotorul (pe care preferm s-l numim moderatorul), liderul i participantul membru
fr rang, dar important al echipei.
Tabelul 10
Scop
Preocupare
principal
Responsabiliti

Moderatorul
Liderul
S
promoveze S ndrume echipa
activitatea grupului
pentru
a
obine
rezultate bune
Cum
sunt
luate Ce decizii se iau
deciziile
S asigure pariciparea S conduc edinele
egal a membrilor, s de lucru, s asigure
medieze
i
s direcie i concentrare
contribuie
la pentru
activitile
rezolvarea
echipei,
s
se
conflictelor,
s ngrijeasc
de
asigure feedback i utilizarea timpului, s
susinere liderului, s reprezinte echipa n
gseasc instrumente faa
managerilor
i s sugereze tehnici organizaiei,
s
de
rezolvare
a consemneze
problemelor
activitile
i rezultatele echipei,
s sprijine echipa n
activitile
de
evaluare

Participantul
S
mprteasc
cunotinele
i
experiena
Ce decizii se iau
S ofere perspectiv
i idei, s participe
activ la edinele
echipei, s adere la
regulile de baz ale
echipei,
s-i
ndeplineasc
sarcinile
la timp, s sprijine
implementarea
recomandrilor,
s
foloseasc
instrumentele
de
evaluare

Exist mai multe tipuri de diversitate n cadrul echipelor: diversitate a categoriilor

sociale diversitate informaional i diversitate valoric. Echipele alctuite pe baza unei
diversiti informaionale dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele
diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care
duc la rezultate distructive. Echipele diversificate au o mai pronunat tendin spre
conflict dect cele omogene. Dac nu sunt conduse corespunztor, echipele diverse din
punct de vedere cultural nu vor evolua la ntregul potenial.

91

O alt problem cu aspecte complexe este aceea a evalurii corecte i obiective a

performanelor n echipele caracterizate prin diversitate. Important n aceast discuie este
feedback-ul. Cnd un membru este singurul reprezentant al unei categorii socioprofesionale n cadrul echipei, poate fi izolat i etichetat, ducnd la o scdere a
performanei sale. Pentru a ntri echipele eterogene, companiile trebuie s urmeze mai
muli pai: s se declare public preuirea diversitii, s solicite idei i sugestii din partea
angajailor referitor la posibilitile de diversificare, s-i educe engajaii referitor la
avantajele diversitii i s se diversifice la toate nivelurile (ibid., p. 84).
Normele carora li se supun membrii unei echipe sunt informale; ele reduc
problemele de coordonare, fiind un set de asteptari referitoare la comportamentul
membrilor in anumite conditii. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid in cadrul echipei,
chiar de la prima intalnire. Odata stabilite, normele nu sunt usor de schimbat, sunt
transmise noilor membrii si dainuie mai mult timp.
Viaa n echip
n opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis echipa performatoare, este
acel grup de indivizi care coopereaz pentru a pune n scen o anumit rutin, un
anumit scenariu, ceea ce confer efortului lor o dimensiune dramatic; iar una dintre
caracteristicile definitorii ale acestei grupri este integrarea situaiei proiectate de fiecare
individ participant n proiecia cultivat i susinut de cooperarea intim a celorlali
(Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dac pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea
are dimensiuni i nelesuri diferite, ntre aceti indivizi se ncheie un fel de acord mutual
conform cruia ei accept s susin partiturile celorlali, convini fiind c i aceia le vor
susine propriul rol n piesa pe care au convenit s-o interpreteze. n faa publicului lor, pe
scena organizaiei din care fac parte, coechipierii nu-i submineaz poziiile i nu
ncearc s se ridice unii deasupra altora pentru c spectacolul, n totalitatea lui, este mai
presus dect strlucirea de moment a solistului. Goffman consider c individul
internalizeaz standardele echipei, iar contiina lui i cere s le menin n prezena altora
printr-o complicat manevr de autonelare, de distanare de sine.

92

Individul face efortul de a-i onora rolul pentru care l-a acceptat; el devine
automat nesincer atunci cnd se supune obligaiei de a menine un consens de lucru i
particip la diferite rutine sau performeaz un rol dat n faa unui anumit public (ibid., p.
105). Considerm c aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare,
aparenta renunarea la propria perspectiv asupra realitii nefiind dect expresia
seriozitii cu care individul i joac rolul. Goffman pune sub semnul rigorilor unui
spectacol oricare dintre apariiile publice ale indivizilor organizai. Lipsa de sinceritate
despre care el vorbete nu vduvete individul de propria-i personalitate, ci subliniaz,
dimpotriv, capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explic acceptarea rolului de participant
ntr-o echip este nevoia de satisfacere a nevoilor care nu pot fi tratate individual. A fi pe
scen, a juca un rol ntr-o pies, a fi vzut de publicul echipei i, prin extensie, al
organizaiei este mai important dect a-i apra propria viziune asupra realitii.
Loialitatea este ndreptat ctre echip ca mijloc de exprimare, nu ctre coechipieri.
Chiar dac publicul echipei nu este prezent, individul participant i joac rolul i
aplic regulile de comportament de grup ca i cnd piesa se desfoar n faa acestuia.
Goffman surprinde faptul c individul devine n aceste circumstane chiar publicul su.
Observaia i poate face pe manageri s fie linitii: n absena lor, subordonaii nu se vor
ndeprta esenial de la comportamentul normativ; cnd pisica nu-i acas, oarecii joac
pe mas dar cu simul msurii, am spune noi, pentru simpla recreaie sau din spirit de
frond, fr a pune n pericol integritatea echipei i viitorul ei. Comportamentul
devianilor nu ne apare din aceast perspectiv ca fiind excentric, ci doar ca expresie a
nevoii lor de rememorare activ a realitii pe care o percep n afara echipei.
Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepie asupra realitii;
cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant
activ, vizibil i credibil. Aa se explic de ce funciile diferenele de statut social nu
afecteaz realizarea performanei. Goffman noteaz (ibid., p. 106): cnd ntr-o instituie
social, membrii unei echipe au statuturi i ranguri formale, aa cum se ntmpl adesea,
atunci putem observa c dependena reciproc generat de apartenena la echip va depi
cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituiei i, astfel, va
produce o surs de coeziune pentru aceasta.

93

Normativitatea este esenial pentru susinerea intereselor i imaginii oricrei

echipe. Astfel, n cazul unei coduite individuale neperformante sau n caz de eec, nici un
repro nu va fi adresat de ctre coechipieri n public i nu va fi exprimat n faa celor de
rang inferior.
Conflictele sunt evitate pentru c n echip se stabilete un consens superficial
facilitat de faptul c fiecare participant i ascunde dorinele proprii n spatele unor
afirmaii bazate pe valori la care toat lumea prezent se simte obligat s adere; n plus,
fiecrui participant i este permis s stabileasc regulile oficiale provizorii asupra unor
probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilali... n
schimbul acestei curtoazii, el va rmne tcut sau nu se va angaja n chestiuni importante
pentru ceilali, dar mai puin importante pentru el (ibid., p. 36).
n plus, n organizaiile autoritare unde o echip de superiori menin de fiecare
dat spectacolul corectitudinii lor i al unui front unit, exist adesea o regul strict care
stipuleaz c un superior nu trebuie s arate ostilitate sau lips de respect fa de un alt
superior atunci cnd se afl n prezena unui membru al echipei subordonate (ibid., p.
113).
efilor le place s cread c subordonaii lor sunt destoinici, loiali i motivai.
Realitatea este deseori alta: respectul fa de superiori poate fi mimat, iar etica muncii se
poate etala doar n prezena lor. Mijloacele de adecvare formal sunt alese cu abilitate:
stabilirea unui ritm de lucru minimal dar mimnd efortul, aproximarea n detrimentul
msurtorii execte, utilizarea limbajului plcut efilor dar lipsit de sinceritate i
consisten. Altfel spus, n cazul n care lucrtorii evolueaz n faa efilor sau a
publicului lor, ei vor adopta un registru formal, iar n absena lor vor trece la registrul
informal, i vor permite licene de comportament i de limbaj menite, n opinia lor, s le
ncarce bateriile. Goffman numete aceast dubl abordare ca fiind expresia unei
solidariti

de culise (op. cit., p. 228); mportiva aparenelor, validitatea acestui

comportament este foarte puternic.

94

Munca in echipa
Nu exist reete universale care s conduc echipa fr gre la realizarea
obiectivelor ei cu costuri minime, dar sunt cunoscute regulile dup care acestea se pot
ghida pentru a gsi singure calea spre performan.
Sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit
cuantificarea performanei; este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale
pentru fiecare membru al echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficient pentru
c distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare
prelund ceea ce i se pare potrivit momentului dat, liderului revenindu-i doar grija
acoperirii tuturor secvenelor care s la conduc la atingerea obiectivului. Tot n sarcina
lui cade i asigurarea feedback-ului n fiecare moment important al evoluiei echipei.
Marcarea fiecrei reuite, a fiecrui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului
de apartenen, mndrie i la creterea coeziunii. nregistrarea unui eec reprezint un
prilej de analiz i de corectare a proceselor de adoptare a dciziei; n acest caz nu se caut
vinovaii, ci cauzele eecului. A ntreba cum s-a ntmplat? este mai profitabil dect a
ntreba cine a greit?
Eecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a gsit i n alte di cile de
urmat. O evaluare realist a stadiului evoluiei i a procedurilor echipei poate indica ce
trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente n care sloganurile nu
au efect i nu ajut la vindecarea rnilor. Schimbarea strategiei, ntrirea echipei cu fore
proaspete, o mai bun cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori culturale,
eliminarea persoanelor care nu se conformeaz regulilor de baz etc. pot fi ci de urmat
n perioade de criz.
Conflictul ntre membrii unei echipe poate fi un lucu ru, cnd este personalizat,
dar poate fi i bun, cnd este un conflict de opinii.
Cy charney indic urmtoarele etape care marcheaz organizarea muncii echipei
(2000, pp. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru ntreaga echip (specifice,
msurabile, acceptate, realiste i corelate n timp); stabilirea obiectivelor pe oameni,
alocarea resurselor i planificarea activitilor; stabilirea nivelurilor minime ale
performanei; msurarea indicatorilor privind performana (calitatea, punctualitatea,

95

raportul cost-eficien); adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de

performan (este necesar ca acetia s fie uor de cuantificat i s acopere toate aspectele
muncii); anunarea rezultatelor obinute; evidenierea aspectelor pozitive i identificarea
cauzelor pentru eecurile pariale, fr a recurge la incriminri; stabilirea prioritilor de
urmat; se recomand rotaia pe posturi, pentru meninerea interesului i pentru nelegerea
problemelor celorlali coechipieri. Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat
i rspltit.
Avantajelele lucrului n echip sunt importante. Deborah harrington-mackin le
subliniaz pe urmtoarele (2002, pp. 13-14): un climat de lucru puternic motivator,
rspuns rapid la schimbrile tehnologice, clasificri simple ale locurilor de munc,
flexibilitate n atribuirea sarcinilor, abordarea proactiv a problemelor, decizii mai bune,
dezvoltarea aptitudinilor personalului.
n opinia aceleiai autoare, dezavantajele lucrului n echip sunt: timpul de lucru
poate fi mai ridicat dect n cazul activitilor independente; munca este perceput ca
fiind dezorganizat i scpat de sub control; pot s apar confuzii privind rolurile i, n
cele din urm, frustrri i demotivare; echipele nu sunt agreate de managerii conservatori,
care consider c este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului;
necesit transformarea mentalitilor oamenilor, ceea ce este un proces ndelungat, iar
dac munca a fost superficial organizat pot s apar conflicte.
n acelai loc, autoarea precizeaz normele unui comportament considerat
acceptabil, respectiv inacceptabil; n primul caz este vorba de implicare, ascultare activ
i comunicare, respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali i mprtirea
experienei. Comportamentul inacceptabil include acordarea prioritii nevoilor personale
n detrimentul celor colective; atitudine ultimativ i intimidarea celorlali; reacie
negativ la tendina de schimbare; judecarea altora fr discernmnt.
Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid., pp. 63-64) sunt: atacarea
personalitii; a fi de acord cu toi, n toate ocaziile; a fi inconsecvent; schimbarea
frecvent a subiectului discuiei, distragerea ateniei celorlali; sporoviala, plngerile;
critica generalizat; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; ntreruperea discuiei
ncepute pentru a vorbi la telefon; luarea deciziilor fr consultarea echipei; absena
repetat de la edine; nefinalizarea sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de la

96

adoptarea deciziilor; utilizarea stereotipiilor i lipsa unui orizont larg; utilizarea abuziv a
cuvntului trebuie.
Vorbind despre creativitate n echip, Lyotard (1993, p. 91) semnaleaz c
valorizarea muncii n echip aparine primatului criteriului performativ n cunoatere.
Dar, pentru a spune ceva adevrat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de intervenia
numrului; el nu ajut dect n msura n care justiia i adevrul snt gndite n termen de
reuit mai probabil. ntr-adevr, performanele snt n general mbuntite prin munca
n echip... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci n
cadrul unui model dat, adic pentru executarea unei sarcini; el pare mai puin sigur cnd e
vorba de a imagina noi modele, adic pentru concepie. Dar este dificil s distingi ntre
ceea ce revine dispozitivului n echip i ceea ce se datoreaz geniului coechipierilor.
Creativitatea este abilitatea de a forma concepte noi folosind cunotine
existente (Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitate i valoare. Finke
(1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu dou axe (real ideal i
creativ conservativ), considernd c cele mai bune idei se situeaz n cadranul real i
creativ. Creativitatea poate fi msurat prin fluen (cte idei diferite produce o
persoan), flexibilitate (cte tipuri de idei produce) i originalitate (capacitatea de a
genera soluii neobinuite i unice). Unerori, cantitatea poate anticipa calitatea. Dou
abiliti sunt importante pentru creativitate: gndirea convergent, care urmrete un
singur rspuns, o singur soluie i gndirea divergent, care se refer la diversitate, la
absena ngrdirilor. Cnd lucreaz individual, n absena presiunilor de conformitate,
oamenii sunt mai nclinai spre gndire divergent, iar cnd lucreaz n echipe acetia
gndesc mai mult convergent.
Cea mai rspndit strategie creativ este brainstorming-ul, bazat pe credina c
ntregul depete suma prilor individuale. Metoda este fondat pe cteva principii:
critica este interzis, cantitatea este dezirabil, sunt ncurajate combinarea i
mbuntirea ideilor.
Dintre ameninrile existente la adresa creativitii unei echipe trebuie menionate
tendina spre comoditate, spre un volum mai mic de munc, conformismul, problemele
legate de coordonare i coborrea standardelor de performan la nivelul cel mai sczut
din grup.

97

De regul, n echip, adoptarea deciziilor se face prin consens. n opinia autorilor

James H. Harrington i James S. Harrington (2003, pp. 221) exist consensul tare dat
de adeziunea tuturor participanilor la o anume variant i consensul moale al acceptrii
de ctre o minoritate calificat, care are propria-i soluie, a variantei pentru care opteaz
majoritatea.
Lucrarea lui Stncioiu i Militaru (1998) ne ofer spre studiu i aplicare panoplia
mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau n grup. Dintre acestea, neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinelor individuale ca instrument de
alegere a soluiei agreat de ansamblul unei echipe.
Dup formularea i nregistrarea tuturor soluiilor propuse de membrii grupului
(S1, S2, ... Sn) se trec n revist, pe rnd, toate perechile de soluii. Astfel, se prezint mai
nti perechea de soluii S1 i S2. Membrii grupului (n numr impar) voteaz, dup
regula majoritii simple, pentru una dintre aceste soluii dup care se trece la perechea S1
S3, apoi S1 S4 .a.m.d. pn la epuizarea variantelor. Formalizarea matematic a
voturilor indic, n final, soluia agreat de ansamblul echipei.
Dei uzat, termenul edin se refer la un instrument important i complex de
lucru n colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Fazele i normele
recomandate pentru edine trebuie respectate n toat integralitatea lor pentru a beneficia
de rolul lor social i pragmatic.
Le datorm lui James H. Harrington i lui James S. Harrington (ibid., pp. 216217) reeta unei edine de succes; astfel: nainte de edin planificarea edinei,
stabilirea ordinii de zi i pregtirea edinei; la nceputul edinei punctualitate,
aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemnrii poziiilor exprimate, definirea rolului
fiecrui participant; n timpul edinei abordarea unei atitudini pozitive, respectarea
ordinii de zi, evitarea ieirii n afara ordinii de zi, recapitularea rezultatelor pariale,
programarea temelor nou introduse n discuie pentru alt ntlnire; la sfritul edinei
obinerea acordului asupra rezultatelor obinute, stabilirea prioritilor care s-au conturat,
evaluarea activitii, stabilirea calendarului pentru ntlnirile urmtoare, ncheierea la
timp a edinei; dup edin distribuirea procesului verbal al edinei i punerea n
aplicare a msurilor adoptate.

98

n timpul unei sedinte, conduita membrilor unei echipe performate trebuie sa fie
exemplara; aceasta trebuie sa cuprinda: participare si ascultare activa, manifestarea
respectului fata de participanti inclusiv prin evitarea monopolizarii timpului pentru
interventia personala, cautarea solutiilor avantajoase pentru toate partile implicate in
proces, asumarea responsabilitatii si respectarea angajamentelor, critica ideilor nu a
persoanelor, manifestarea empatiei, initiativei si bunavointei.
Pentru a fi performante, echipele trebuie s-i apropie obiective tangibile; odat
atinse, acestea genereaz satisfacia muncii i prefigureaz recompensele. Dac proiectul
echipei are caracter de noutate, cei proaspt venii trebuie consultai, n special cei care
sunt direct afectai. n cazul n care oamenii nu sunt informai corespunzator, exist o
mare ans ca acetia s resping un proiect, chiar dac acesta el este n concordan cu
interesele lor. Se evit, astfel, ceea ce george hendrikse numete miopie organizaional
(2003, p. 65).
n funcie de natura activitilor, criteriile dup care poate fi apreciat performana
muncii unei echipe sunt diverse; cu toate acestea, cele de mai jos sunt general valabile:
atingerea obiectivelor, folosirea corect a mijloacelor de lucru, participarea umanim,
utilizarea raional a resurselor i crearea cadrului pentru continuarea activitii.
Exist numeroase indicii care anun c o echip se confrunt cu probleme
deosebite; dac remediile nu se gsesc la timp, exist certitudinea c echipa se va
destrma. Printre acestea, enumerm: inexistena unui obiectiv clar, obiectivele
nerealiste, lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament, absena mijloacelor de
evaluare a rezultatelor, lipsa unei structuri de expertiz care s acopere solicitrile legate
de sarcin, absena cooperrii, incompatibilitatea membrilor, lipsa creativitii, existena
unui conflict major ntre echip i organizaie, marginalizarea sau izolarea echipei fa de
restul organizaiei etc.
Evaluarea performanelor membrilor unei echipe poate fi supus unor influene
nocive, care alereaz rezultatele; dintre acestea, enumerm: teama de conflict; tentina
evalurii superioare a colegilor apropiai i a subevalurii celor antipatici; tendina de a
considera comportamentul unei persoane ca oglind a personalitii acesteia mai degrab
dect ca o consecin a factorilor situaionali; evalurile sunt sustanial cosmetizate cnd

99

trebuie comunicate direct, fa de situaia n care acestea rmn anonime; oamenii se simt
obligai social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive).
Echipe versus grupuri
Prin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa
mai este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar
distincia dintre cele dou entiti este net, dup cum ne asigur sociologii. Prezentm
comparativ, n Tabelul 11, particularitile echipei i ale grupului n genere.
Tabelul 11
Caracteristicile grupului
Caracteristicile echipei
Misiunea organizaiei se regsete n Misiunea organizaiei este sursa din care
obiectivele imediate ale grupului
echipa i alege obiective particulare
Obiectivele sunt impuse din exterior
Obiectivele sunt alese i atingerea lor este
asumat
Lider formal, desemnat
Lider informal, funcia de conducere fiind
preluat de oricare dintre membrii echipei
n funcie de context
Responsabilitatea
formal
revine Responsabilitatea se distribuie ntre
conductorului
membrii echipei
Responsabilitile individuale se refer Responsabilitatea este n primul rnd
doar la sarcinile repartizate iniial
comun i apoi individual
Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii Finalizarea sarcinii este rodul efortului
eforturilor individuale
colectiv i ale celor individuale
Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui
Echipa se bazeaz pe comunitate, ca
entitate
Grupul se reunete n edine formale, Reuniunile echipei sunt informale, fr
care au rolul de pregtire a frontului de limit de timp, au rolul de soluionare a
lucru, de alocare a resurselor, rspunznd problemelor i de identificare a drumului
funciei manageriale de organizare, de de urmat
coordonare i de evaluare
Rolurile sunt atribuite n funcie de n echip nu exist roluri prestabilite, se
competen nc de la constituirea prefer
policalificarea,
abordarea
grupului
multidisciplinar, schimbarea rolurilor n
funcie de mprejurri
Grupului i sunt caracteristice norme Echipa are norme riguroase, dar nescrise,
formale, administrative, care nu sunt care sunt respectate n vederea pstrrii
ntotdeauna respectate
coeziunii
Disciplina este urmrit prin control, iar Disciplina este liber consimit, abaterea
absena ei este sancionat
de la norme fiind corectat n timp real
n cazul succesului, recompensele sunt n cazul succesului, recompensele sunt
100

individualizate, previzibile, cuantificate a

priori
n cazul eecului, sanciunile morale revin
grupului, dar sanciunile administrative
revin indivizilor

colective, dar i individualizate, n acord

cu dimensiunea performanei
n cazul eecului, sanciunile morale i
administrative revin echipei

Grupului nu are, de regul, o subcultur

puternic
Climatul n cadrul grupului este
nesemnificativ, formal sau neutru
Grupul ncearc s-i menin forma prin
aciuni programate (training)
Admiterea de noi membri este formal,
neutr, lipsit de culoare i de cldur
uman
Excluderea unui membru este gestionat
pe cale adimnistrativ, impersonal i rece

Echipa se mndrete cu o subcultur

puternic
Climatul n cadrul echipei este unul dintre
factorii care asigur succesul
Echipa se autodezvolt prin aciuni
spontane, eficiente (team building)
Admiterea de noi membri este informal,
provocatoare, destins i riguroas

Excluderea unui membru al echipei este

un eveniment important, n msur s
conduc la o reevaluare a caracteristicilor
ei funcionale
Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale.

Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de
lucru i principiile codului deontologic pe care i le-au asumat toate nsuite n mod
voluntar. Dar, numai n condiiile n care echipa se maturizeaz va dobndi caracteristici
definitorii: vizune, eficien i performan.
Team building
S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea
coeziunii echipei este practica numit team building. Termenul este generos i, chiar din
aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. tim c este vorba de ntlniri informale
dup programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i
fr cravat. Este prilejul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a
destinderii. Aici poate exista o problem: unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la
truda zilnic la plimbare, joac, cntec i amuzament. Alii vor considera c dup efortul
de meninere a solidaritii echipei este mai potrivit relaxarea solitar sau n cercul
intim. Se impune o ntrebare: la ntlnirile de dup program este nimerit s participe
numai membrii echipei sau i partenerii lor de via? Dac vor veni i acetia din urm,

101

care au fost rbdtori i au acceptat absena ndelungat a tovarilor lor aflai n traneele
echipei, se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaii care caracterizau echipa. Iar
dac outsider-ii nu vor fi invitai, se pot deteriora relaiile dintre acetia i partenerii lor
sau acetia din urm vor fi abseni de la o nou ntlnire cu echipa.
Leroy consider c expresia team building nu este n msur s redea pe de-antregul coninutul activitii de structurare flexibil, consolidare, stabilizare i echilibrare
a forelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei
(2001, p. 432). n mod fundamental, dezvoltarea echipei const n creterea varietii
comportamentelor i relaiilor umane, pentru a dobndi o mai mare flexibilitate
comportamental, care s-i permit astfel s se adapteze mai repede la schimbrile
mediului su.
n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte printre
care: clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi
componenii acesteia; stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor care decurg din
misiune; nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd n
vedere absena rolurilor prestabilite; satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a
cunoate care este rostul lor n echip, care sunt raiunile pentru care sunt acceptai sau
dezavuai, ce se ateapt de la ei, cum sunt percepui de ctre ceilali etc.; gsirea
rspunsurilor la ntrebri legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicrii etc.;
clarificarea marjei de evoluie individual independent; alegerea i nsuirea metodelor
de lucru menite s conduc la performan; aplicarea metodelor menite s consolideze
coerena i consistena; adoptarea normelor de asumare a responsabilitii; facilitarea
integrrii noilor membri. Toate aceste activiti au la baz diagnoza realizat n ntlnirile
denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sntate a echipei.
Subliniind importana team building-ului i team training-ului, Mondy, Wayne,
Noe i Premeaux (2002, p. 240) scot n eviden faptul c lucrtorii mai vrstnici prefer
s lucreze mai degrab individual, independent, individualismul fiind trainic nrdcinat
n culturile nordice. Dar dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur
comportamental s nu mai fie agreat de managerii aflai n cutarea de soluii de
supravieuire pentru organizaiile pe care le conduc. mpreun cu ei, ne punem ntrebarea:

102

cum trebuie s procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echip i cu cei care,
precum cei de mai sus, prefer s lucreze n solitudine?
EXERCIIU
Grup matur de lucru sau echip? (Kreitner, R.; Kinicki, 2007, pp. 333-334)
Obiective
1. Oferirea unui instrument de evaluare i de diagnostic asupra maturitii
grupului de lucru i echipei.
2. Sprijin pentru a deveni un lider sau un bun membru al grupului de lucru sau
echipei.
Instruciuni
Gndii-v la un grup de lucru sau la o echip pe care o cunoateti bine sau n care
ai lucrat sau lucrai. Apoi ncercuii n formularul de mai jos calificativele care vi se par
adecvate. Cu ct scorul este mai nalt, cu att grupul este mai matur.
ntrebri
1. V ajut aceast evaluare s v explicai de ce grupul sau echipa este de succes
sau nu?
2. Ce intervenii concrete ai face pentru a mbunti maturitatea grupului?
3. Cum v poate ajuta acest instrument s devenii un lider sau un bun membru al
grupului de lucru sau echipei.
Afirmaia
1
Membrii cunosc foarte bine obiectivele grupului.
Membrii sunt de acord cu aceste obiective.
Membrii i cunosc foarte bine rolurile.
Membrii sunt de acord cu rolurile i cu statusurile lor.
Sarcinile sunt compatibile cu abilitile membrilor grupului.
Stilul de conducere se potrivete cu nivelul de dezvoltare a
grupului.
Grupul comunic deschis i participativ.
Grupul ofer, primete feedback referitor la eficien i
productivitate.
Grupul aloc timp pentru a planifica cum s rezolve problemele i
s ia deciziile.
Conformitatea voluntar are un nivel nalt.
Normele grupului ncurajeaz perfomana i calitatea.
Grupul se ateapt s aib succes.
Grupul acord atenie detaliilor n munc.

2 3 4 5

103

Grupul accept coaliiile i formarea subgrupurilor.

Subgrupurile sunt integate n grupul mare ca un ntreg.
Grupul este foarte coeziv.
Atracia interpersonal este mare n cadrul grupului.
Membrii sunt cooperani.
Perioadele de conflict sunt frecvente, dar scurte.
Grupul are strategii de management al conflictului eficiente.

104

Capitolul 4. Nivelul organizaional de analiz a CO

4.1. Autoritate, competen, putere i leadership

Autoritatea formal i autoritatea real n organizaii
O problem important a organizrii ntreprinderilor este distribuirea controlului
i autoritii.
Din analiza structurii arborelui de conducere rezult trei dimensiuni: centralizarea,
delegarea i autoritatea informal. n structurile centralizate patronul este cel care
valideaz toate propunerile angajailor. Dac delegarea prevaleaz n structura de
conducere, angajaii sunt cei care valideaz toate propunerile. Exist i o a treia situaie
cnd n structura de conducere avem de-a face concomitent cu delegarea i cu autoritatea
informal. Autoritatea informal atrage dup sine delegarea atta timp ct patronul nu
ntmpin dificulti n implementarea proiectelor sale. Atunci cnd apare un abuz din
parte autoritii informale, acordul implicit ia sfrit.
Structura de conducere centralizat este mai eficient dect o structur de
conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual ntr-un mod
descentralizat, poate fi pus n practic i printr-un contract centralizat coerent. Totui,
delegarea este o form de conducere mai flexibil. Eficiena relaionrii poate fi sporit
prin renunarea la un control prea rigid. Delegarea ntmpltoare i autoritatea informal
pot fi superioare delegrii formale i centralizrii. Prima, deoarece i reine pe angajai n
a propune proiecte ineficiente, a doua pentru c stimuleaz interesul angajailor pentru
munca pe care o depun. Autoritatea informal este o structur de conducere viabil atunci
cnd angajaii nu doresc ctiguri personale cu orice pre.
Competena
Perspectiva unei imense piee a competenelor operaionale este deschis.
Deintorii acestui tip de cunotere snt i vor fi obiect de ofert i chiar miz a practicilor

105

de seducie. Din acest punct de vedere, nu sfritul cunoterii este cel care se anun,
dimpotriv. Enciclopedia de mine vor fi bncile de date. Ele snt natura pentru omul
postmodern (Lyotard, F., 1993, p. 89).
Din punct de vedere semantic, termenul competen este polisemic. Astfel, pentru
lingviti, el semnific (Piolle, J.-M., 2001, p. 23) cunoaterea implicit pe care vorbitorii
o au asupra limbajului i care le permite s produc i s neleag un numr infinit de
enunuri pe care nu le-au auzit nainte. Pe de alt parte, autorul citat transcrie definiia
competenei profesionale (ibid., p. 24): punerea n oper, ntr-o situaie profesional, a
capacitilor care permit exercitarea convenabil a unei funcii sau unei activiti.
Pentru a pune n eviden dificultatea actului de conducere, redm i definiia
competenei n viziunea lui Franoise Raynal i Alain Rieunier citai de acelai Piolle
(ibid., p. 25):
Ansamblul comportamentelor poteniale (afective, cognitive i psihomotorii),
care permit unui individ s exercite cu eficacitate o activitate considerat, n general, ca
fiind complex. () Competena este legat de o meserie, o profesie, un statut, o situaie
profesional sau o situaie social de referin; din aceast perspectiv, competena
nglobeaz cunoaterea a ti, dar i a ti s faci i a ti s fi intim legate ntre ele.
Ca urmare, competena nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi
competent ntr-un domeniu fr a fi i autoritar, atta timp ct nu exist un subiect, o
persoan fa de care s-i exprime superioritatea n materie de cunotere.
Competena are drept componente: cunotinele propriu-zise declarative,
cunotinele procedurale legate de practica profesional, atitudinile i comportamentele
fiecare coresunznd cte unui verb din definia prezentat mai sus.
Piolle (ibid., p. 26) susine c a ti, ca atare, cunoate trei niveluri de intensitate: a
ti ceea ce exist cunoaterea propriu-zis; a ti s pui n oper a valorifica
cunotinele; a ti s dezvoli i s-i nvei pe alii.
La ncheierea cursurilor universitare, absolvenii dobndesc competene
academice; acestea le permit s se angajeze n activiti ale cror rezultate sunt dificil de

106

estimat a priori, le permit s nceap a lucra n calitate de asisteni ai specialitilor

consacrai sau ca debutani n cercetare, pentru c diploma obinut este o doar o garanie
teoretic privind performana. Competena deplin vine odat cu practica, cu formarea
continu i cu nelegerea holistic a domeniului de activitate. Este greu de gsit un
rspuns potrivit la ntrebarea pus candidailor, proaspt absolveni, la primul lor interviu
de selecie: ce tii s facei? Pentru ca universitile s-i realizeze misunea lor, pentru ai atinge obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competenelor academice s se
suprapun n ct mai mare msur cu grila competenelor profesionale pe care o folosete
angajatorul. Universitile sunt cele care trebuie s rspund nevoilor curente ale
organizaiilor, pieei n general, i tot ele trebuie s deschid drumuri noi n cunoatere;
iat o dubl misiune dificil.
A ti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezint doar zestrea pe care
intelectul o dobndete dup efortul nelegerii proceselor i fenomenelor domeniului
stpnit n urma studiului.
Dup a ti despre ceva anume, urmeaz a ti s faci. Este vorba de a ti s faci
ceva ntr-o situaie dat, a te adapta situaiei, a inova, a avea libertatea de a cuta soluii
dintr-o mare de variante i de a le putea evalua. A ti s faci ceva anume nseamn
ncununarea lui a ti despre ceva anume i a obine recunoaterea altora asupra
cunoaterii tale.
Una dintre veritabilele fore motrice de care poate dispune specialistul este
satisfacia dat de a ti pentru a dezvolta, pentru a gsi drumuri de evoluie acolo unde
alii nu le ntrevd i, n plus, pentru a fi capabil de a-i nva pe alii. Altfel spus, doar
acest nivel al cunoaterii permite dezvoltarea organizaiei.
Cunoaterea cognitiv este, n ultim instan, matricea care permite atingerea
nivelurilor superioare: a ti s faci i a ti s fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a
parcurge cele trei niveluri intelectuale a aplica, a adapta i a crea (ibid., p. 34). Pentru
atingerea lor, este nevoie de cunoaterea conceptelor de baz, de practic, de nelegerea
holistic a domeniului, de stpnirea celei de-a patra dimensiuni timpul i de
capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje n mediul social respectiv.
Considerm c valoarea global a unui specialist, competena lui, este dat de
suma termenilor: competena profesional, abilitile i comportamentul. Primul termen

107

este dat de tiina despre lucruri i despre tiina de a le face. Abilitile cel de-al doilea
termen reprezint expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este
rezultatul ingeniozitii manifeste.
Competena social
Competenele exclusiv tehnice nu mai satisfac dect o mic parte a cerinelor
posturilor de lucru existente. Din ce n ce mai multe organizaii pretind de la salariaii lor,
pe care managerii i numesc i-i socotesc de acum colaboratori, s depeasc paradigma
lui a tii s faci asta acum i aici i s treac n domeniul creativitii i dezvoltrii.
Fiecrui lucrtor i se poate cere s-i depeasc condiia convenional i s devin un
partener, un om de aciune, s se dedice propriei dezvoltri intelectuale. Fiecruia i se
poate cere s-i dezvolte competena sa social i atractivitatea sa n plan profesional
(Devillard, Olivier, 2001, p. 13). Nu mai este de ajuns a ti s faci savoir-faire,
conteaz acum a ti s fi savoir-tre. Christian Maisons (n Devillard, Olivier, 2001)
constat c de la nivelul competenelor profesionale s-a trecut la nivelul competenelor
complementare (comptences transverses). Competena social revigorat n acest sens se
bazeaz pe tiina comunicrii, pe dezvoltarea relaiilor interumane i pe contientizarea
responsabilitii. n plus, lucrtorilor li se cere implicare, participare, focalizarea pe
obiective i capacitatea de a decide n mod independent. n acest fel, se conjug interesul
organizaiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepire a unora dintre indivizi i de a
lucra n condiii de (cvasi)autonomie.
Bndicte Gauthier i Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste
impresionante cuprinznd cerinele i comportamentele desirabile pentru noua clas de
lucrtori; dintre acestea, enumerm: identificarea cmpului de aciune n ciuda
circumstanelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumrii
riscurilor; crearea i dezvoltarea cooperrii; abandonarea logicii stpnirii domeniului
profesional n favoarea logicii de rol i a iniiativei; imagine unitar asupra proiectului de
executat; dezvoltarea capacitii de gestionare a prioritilor; a lucra n condiii de
interdisciplinaritate;

abandonarea

rutinei

favoarea

creativitii;

acceptarea

confruntrilor.

108

Desigur, pentru indivizii care se regsesc mai ales n matricea teoriei X creat de
McGregor, aceast devenire este aproape imposibil.
Puterea
Din perspectiva inteniilor titularului puterii, Franois Chazel (1997, p. 220)
pleac de la nelegerea puterii drept capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele
urmrite. Dei concis, definiia de mai sus nu instrumentalizeaz puterea, aa nct
Chazel l invoc pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om const n chiar mijloacele
prezente necesare obinerii oricrui bun aparent viitor. Aceast abordare aduce puterea
n strns legtur cu aciunea. Considerm c cele dou perspective sunt complementare
pentru c ne ofer prilejul s constatm c individul la care ne referim intenioneaz s
modifice o stare sau cursul unui proces i acioneaz n consecin. Aceast logic a
exprimrii puterii este modelat chiar pe structura binomului atitudine-comportament.
Particularitile asupra cruia se orienteaz studiul citat sunt i de alt natur: este
vorba de puterea de a face ceva i de puterea asupra cuiva. n al doilea termen este vorba
de puterea de a afecta pe cineva i chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din
primul termen.
Puterea poate fi considerat ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar i ca
expresie a relaiei acestuia cu un altul. n cele dou aspecte ale ei puterea este relativ.
Aceast afirmaie se refer la existena unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de
acoperire, dar i la intensitatea ei, la efectul pe care l are exercitarea ei.
Abordrile prezentate ne ndreptesc s afirmm c relaia de putere este
asimetric; A ordon, sugereaz, sftuiete, iar B execut, accept, reflecteaz. Dar
puterea lui B pentru c ea exist este dat de posibilitatea de a reaciona atipic; el se
poate rzvrti, poate nega, se poate opune sau poate ncerca s se ridice deasupra lui A.
Totui, relaia de comand-supunere este cea pe care ambele pri o gsesc, cel puin la
momentul dat, ca fiind acceptabil.
Exercitarea puterii este un act contient, premeditat; cu toate acestea, chiar n
absena inteniei declarate i, cu att mai mult, a orice ar putea semna unui ordin din
partea lui A, B adopt un comportament ce rspunde ateptrilor efective ale acestuia. B

109

a anticipat astfel posibilele consecine negative pe care le-ar fi declanat A fa de un mod

de comportament ce nu ar fi ntrunit ateptrile acestuia din urm. Carl Friedrich (ibid., p.
223) susine c acest comportament se supune regulii reaciilor anticipate.
Exercitarea puterii de ctre subiectul A se poate realiza n dou moduri: prin
modificarea situaiei n care se afl subiectul B, asupra cruia se exercit puterea i prin
ncercarea lui A de a modifica inteniile lui B. Dac A decide s acioneze asupra situaiei
lui B, i poate oferi acestuia recompense materiale n schimbul unui comportament
desirabil lui A sau, dimpotriv, l poate amenina cu aplicarea unor sanciuni n caz de
nesupunere. Dac A opteaz pentru ncercarea de a modifica inteniile lui B, are de ales
ntre variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotriv, de a-i aminti
de normele cruia trebuie s se supun. Din tabloul prezentat rezult c exist dou
variante motivaionale cu ncrctur pozitiv i dou cu ncrctur negativ. Modelul
de mai sus i aparine lui D. Wrong; Chazel, (1997, p. 223) care-l citeaz pe Wrong
aduce n faa cititorului un tablou complet al sanciunilor care pot fi aplicate subiectului
asupra cruia se exercit puterea. l prezentm n Tabelul 1.
Tabelul 1 Tipuri de sanciuni
Cale referitoare la
situaie
Tip de
sanciune

Pozitiv
Negativ

Mod
Mijloc
Mod
Mijloc

Incitare
Moned
Coerciie
Putere

intenii
Persuasiune
Influen
Activarea angajamentelor
Angajamente generalizate

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosin celor
care conduc organizaii; gestionarea puterii nu nseamn numai motrivare negativ.
Puterea este un proces interpersonal, care reprezint capacitatea unei persoane de
a exercita influen asupra altora. Indivizii la care se manifest nevoia de putere ca factor
motivator sunt dinamici, competitivi i eficieni, caut s ocupe funcii de conducere i
sunt preocupai de obinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra crora se
exercit puterea pot dovedi angajament entuziast, complina (angajament moderat) sau
rezisten.

110

Influena este un act intenional, prin care un individ ncearc s-i determine pe
alii s urmeze un anumit drum, s fac un anumit lucru sau s gndeasc ntr-un anume
fel.
Autoritatea (puterea legitim) este dreptul de a folosi puterea n vederea orientrii
sau modificrii comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazeaz pe
norme (inclusiv legate de ierarhie) i pe conformitatea executanilor.
nelesul cuvntului putere variaz de la un om sau altul. Unii autori sunt de
prere c acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de
influenare social, cum ar fi ameninarea sau pedeapsa. Alii rezerv termenul pentru
lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugernd c puterea se afl n minile celor
care controleaz resursele.
n ciuda acestor opinii, cele mai multe definiii ale puterii fac referire la schimbri
comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenare social.
Kurt Lewin afirm c volumul de putere pe care persoana A l are asupra
persoanei B depinde de fora pe care A o poate exercita asupra lui B i de abilitatea lui B
de a rezista presiunii lui A, sau
(maximum de for pe care A l poate exercita asupra lui B)
Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezisten pe care B l poate opune lui A)
Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin aciuni care vizeaz schimbarea
comportamentului subordonailor n vederea atingerii unor scopuri oneste pentru
organizaie, ntrajutorarea, controlul, ndrumarea, consolidarea propriei reputaii i
preocuparea pentru mbuntirea imaginii de sine etc.
Zahirnic i Cplnar citai de Buzrnescu (1999, p. 33) au stabilit o interesant
formul privind substana conducerii (C):
C = f (p, a), cu condiia ca p > a,
ceea ce nseamn c actul conducerii este funcie att de putere ct i de autoritate. Dei
autorii citai nu fac precizri, considerm c este vorba de puterea deontic i de
autoritatea epistemic.

111

Peter Drucker (apud Beatty, Jack, 1998, p. 99) face observaia: se pune problema
legitimitii autoritii manageriale ntr-o epoc n care proprietarii nu conduc (i nu pot
s-o fac) marile corporaii. Este lesne de neles ct de important era ca administratorii
sistemelor sociale s-i pun n valoare puterea ntr-o manier etic i s gseasc raiuni
pentru a pune n valoare i creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea
acionarilor i a salariailor n stabilirea obiectivelor orgnizaiilor a fost i mai este
considerat nc utopic sau neproductiv.
De cele mai multe ori, puterea este considerat drept marca prestigiului. ncercnd
s rspund la ntrebarea ce-i deosebete pe conductori de oamenii obinuii?, Serge
Moscovici constat c nici darurile oratorice, nici tinereea, nici frumuseea, nici fora
fizic i nici inteligena nu sunt de ajuns pentru a-i aeza deasupra supuilor lor;
elementul care depete n strlucire credina i curajul, trstura inefabil, dar
eficient, se numete prestigiu (Moscovici, S., 2001, p. 129). Prestigiul este condiia
oricrei puteri pentru c el nglobeaz curajul, dar i convingerea iradiant (ibid., p. 131).
Iar cei care-i venereaz pe conductori se defuleaz prin a-i i repudia, n acelai timp,
pentru simplul fapt c sunt nevoii s-i urmeze. n opinia autorului citat, exist un
prestigiu al funciei i un prestigiu al persoanei. n timp ce primul este marcat prin
simboluri (uniforme, nsemne, diplome, poziii marcate n organigrame, ceremonii etc.),
cel de-al doilea eman din persoana nsi, persoan care captiveaz, seduce, farmec.
Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat i abia apoi
exploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: inuta corpului, stilul
precis i imperativ al cuvntului, simplitatea judecrii i rapiditatea deciziilor, dar i
facultatea de a capta i comunica emoia, seducia manierelor frumoase, darul formulei
percutante, pricepere pentru puneri-n-scen grandioase, toate menite s aprind
imaginaia. Plata pentru aceast aureol este nevoia de a-i gestiona i apra propriul
prestigiu, conductorii tinznd a se rupe de colectivitile n fruntea crora se afl (ibid.,
pp. 132-133). Ieirea conductorilor de sub spectrul prestigiului este brusc, odat cu
primul insucces vizibil.
Exist numeroase variante comportamentale care favorizeaz dobndirea puterii
(Zorlenan, T., 1996, p. 217): atacarea i blamarea concurenilor, utilizarea restrictiv a
informaiilor, construirea unei imagini de conductor, dezvoltarea surselor de putere

112

(caliti personale, competena), mgulirea sau aliana cu cei puternici, crearea de

obligaii din partea altora etc.
Sursele, bazele i tipurile puterii
n opinia lui Michael Useem, citat n lucrarea Cum s stpneti managementul la
perfecie (2003, p. 456), sursele puterii sunt:
a) puterea dat de prerogativele funciei puterea de a recompensa (a luda, a
promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a-i retograda pe
subalterni, a critica, a face schimbri n funcie), puterea dat de autoritate (a aproba, a
semna, a dezaproba);
b) puterea individual: puterea dat de profesionalism (cunoatere, experien),
puterea dat de caracter (integritate, carism), puterea dat de organizaie, puterea dat de
exercitarea funciei (a delega, a autoriza, a face rspunztor), puterea de a reorganiza (a
proiecta, a restructura, a reconstrui).
Pe lng sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum i R. Woodman
(apud Ion, Militaru, Gheorghe, 1998, pp. 372-373) semnaleaz nc dou: structura nsi
i situaia. Acestea se refer la oportunitile date de rolul formal al celui ce conduce
(accesul la resurse critice, la persoane de decizie i la reele de putere). n opinia
autorilor, exist numeroase situaii n care puterea se amplific: un plus de autonomie,
poziiile apropiate de obiective majore, poziiile bine vzute de managerii de vrf,
sarcinile critice etc.
Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrngerea, legitimitatea,
referina i puterea expertului.
Puterea de a recompensa implic controlul asupra resurselor i prghiilor
motivrii extrinseci. Managerii au n mn pinea i cuitul, aloc resursele financiare,
materiale i informaionale i gestioneaz resursele umane. Pentru ca recompensa s se
constitue n surs de putere trebuie ca recompensele s aib o anumit valoare, membrii
grupului s depind de cel care deine puterea de a recompensa, iar promisiunile de
recompensare trebuie s fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dac exist

113

alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alturarea la un alt grup sau stabilirea
unei aliane cu un alt membru puternic al grupului.
Puterea exercitat prin constrngere semnific capacitatea celui care deine
puterea de a amenina sau pedepsi o persoan-int. Constrngerea puternic duce la
complian fa de cererile celui ce deine puterea, dar nu i la internalizarea regulilor i
ordinii. Cercetrile au artat c puterea dat de recompens are o acceptan mai mare
pentru membrii grupului dect puterea prin constrngere, iar acetia pot rspunde la
constrngere prin ncercarea de a iei din sfera de aciune a celui ce deine puterea.
Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-int c cel care deine
puterea are dreptul s cear sau s ordone un anumit tip de comportament. Puterea dat
de legitimitate se bazeaz pe faptul c cel care o deine are dreptul s cer un anumit tip
de comportament, iar ceilali trebuie s se supun. Ca baz pentru putere, legitimitatea
este cea mai puternic deoarece ea rezult din nsi structura grupului roluri, norme i
relaii interpersonale mai degrab dect din evaluarea recompensei. Puterea poziiei se
concretizeaz prin exercitarea funciilor manageriale: managerii planific, organizeaz,
repartizeaz sarcini, coordoneaz, antreneaz, evalueaz performanele, controleaz.
Puterea referenial deriv din atracia fa de cel care conduce i din admiraie
fa de personalitatea acestuia.
Puterea expertului se manifest prin valorificarea competenei i abilitilor
profesionale.
Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill (1998, p. 60) consider c puterea poate
avea trei registre: puterea personal, puterea interpersonal i puterea organizaional.
Puterea personal este expresia credinei cuiva c deine controlul asupra unei
situaii. Puterii personale i este asociat mulumirea deintorului c stpnete un
domeniu, c-l controleaz i c poate dispune asupra lui. Dar, este vorba doar de credina
c acel om este stpnul unui anumit mediu, al celui n care evolueaz.
Conform Julian Rotter, citat de Vinnicombe i Colwill (ibid., p. 61), puterea
personal poate fi explicat prin conceptul psihologic numit poziia intern-extern a
controlului (I-E). Raportul I-E este msura convingerii cuiva c deine controlul asupra
ceva din mediul n care se afl. Dup Rotter, a fi intern nseamn a crede c destinul
cuiva este determinat de eforturile i de ncercrile proprii, iar a fi extern nseamn s

114

crezi c soarta ta este n mna altora sau la voia ntmplrii. Este de neles de ce internii
sunt mai echilibrai, rezolv mai bine sarcinile i stpnesc mai bine arta negocierii.
Puterea interpersonal se refer la relaiile directe ntre oameni; este abilitatea de
a determina pe cineva s cread sau s fac un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face
din proprie iniiativ. Puterea interpersonal este capacitatea de a-i influena pe alii.
Influenarea altora se realizeaz prin exemplul personal, dar i prin procese complexe de
comunicare.
Puterea organizaional este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele
dect cele umane.
Pentru muli dintre oameni, unul, dou sau chiar toate trei dintre aspectele puterii
pot s lipseasc. Dar, dac acei oameni conduc, absena vreunei componente ale puterii
poate fi dezastruoas pentru organizaie.
Particulariznd, Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill ajung la concluzia c att
brbaii ct i femeile pot controla n aceeai msur mediile profesionale n care
evolueaz. Autoarele se refer la studiile conform crora puterea interpersonal a
femeilor este inferioar celei exercitate de brbai, dar pun eviden faptul c puterea
organizaional de care o manifest femeile-manager se ridic peste cea dovedit de
brbaii cu aceeai funcie (Vinnicombe, S. i Colwill, N., 1998, p. 61).
Leadership-ul
Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante aparin lui
Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White din perioada anilor 1938-1952. Experimentele
lor au ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile
democratic, autocratic i laissez-faire n cadrul unor grupe de copii aflate sub
responsabilitatea unor monitori aduli. Pe baza acestor experimente, n care se urmreau
anumii indicatori de personalitate, performan, nivel de agresivitate, organizare etc., ei
au observat c exist avantaje i dezavantaje pentru fiecare tip de leadership. Aceste
studii au fost continuate n timpul celui de-al II-lea Rzboi Mondial pe diverse eantioane
ale armatei americane n ncercarea de a identifica principalele trsturi ale persoanelor

115

care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost c
ascendentul este dat de inteligen, iniiativ i ncredere n sine.
Este mult mai uor de artat ceea ce nu este conducerea dect ceea ce este. Dei
este un subiect favorit al tiinelor sociale, exist nc multe dezacorduri ntre cercettori
asupra definiiei ei.
Conducerea este un proces reciproc n care un individ are posibilitatea s
influeneze i s motiveze ali indivizi pentru a-i determina s ating scopurile de grup i,
astfel, s induc satisfacia grupului. Definiia accentueaz cteva trsturi cheie:
conducerea este o relaie reciproc ce implic liderul care determin, direcioneaz i
faciliteaz comportamentul grupului i subalternii care accept sugesriile venite din
partea liderului; conducerea este un proces de influen legitim, mai degrab dect o
calitate a unei persoane; conducerea implic motivarea membrilor grupului de a cheltui
mai mult energie pentru atingerea scopurilor de grup.
Ca act de concepie, proiectare i control pentru toate secvenele aciunii sociale
leadership-ul reprezint latura funcional a puterii instituionalizate, adic include numai
acele modele acionale motivate axiologic i validate ca eficiente de genul de activiti
concret determinate (Buzrnescu, t., 1999, p. 32).
n debutul lucrrii de sintez a lui Mielu Zlate Leadership i management (2004,
pp. 24-26) ntlnim principalele abordri conceptuale privind conducerea. Dintre
acestea, definiia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru c se refer la conducere ca
la un proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin
influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea
sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un
context organizaional particular. Ca multe alte definiii, i aceasta se sprijin pe ideea
c procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru c include principalele elemente
ale conducerii grupul, influena i scopul.
Conducerea este o form dinamic de comportament (McGregor apud Zlate, M.,
2004, p. 27), care implic valorizarea a patru dimensiuni de baz: trsturile liderului;
atitudinile, nevoile, comportamentele i alte caracteristici personale ale subordonailor;
natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia i le-a asumat; mediul
social, economic i politic.

116

Sintetiznd, conducerea poate fi imaginat ca un continuum cu doi poli, aa cum

rezult din schema prezentat n Figura 1 (adaptare dup Zlate, M., 2004, p. 28).

la cellalt pol este

CONDUCEREA

la un pol este
schimbare, progres, inovare

imobilism, aciuni reproductive

anticipare

adaptare pasiv la evenimente

orientarea spre cauze

orientare ctre efecte

activism i iniiativ

inerie i inflexibilitate

responsabilizarea membrilor

constrngerea membrilor

comportament proactiv

comportament reactiv

Figura 1 Conducerea

Diferena dintre management i leadership decurge din orientarea influenei

exercitate de manager sau de lider. Managementul este neles numai ca o direcie din sus
n jos (top down), se refer strict la colaboratori i presupune ideea de control financiar
i de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercit n pofida
responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu colegii,
cu ierarhia, cu clienii etc.
Leadership-ul

reprezint

fenomenul

de

influenare

comportamentului

subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n

realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze
anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale; dac este o combinaie fericit de
poziie i stil, leadershipul devine o art eficace, capabil s direcioneze energiile ctre
ndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
Ordway Tead definete leadershipul drept arta de a influena oamenii pentru a-i
determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s-l considere dezirabil
(The Art of Leadership, 1935), iar The Collins English Dictionary (Harper Collins
Publishers, 1998) prezint mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai
cuprinztor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepii liderului
accept relaia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi i

117

abilitatea de conduce oameni i procese. Persoana central a leadership-ului, liderul, este

cea n jurul cruia graviteaz ceilali membri ai organizaiei i care se identific cu acesta.
Leadership-ul i managementul sunt dou sisteme de aciune distincte i
complementare, fiecare deinnd funcii i caracteristici proprii. Intersectarea celor dou
domenii de interes poate s devin o premis major a succesului ntr-un mediu de afaceri
din ce n ce mai complex i mai schimbtor.
Existena unui bun management constituie o garanie a ordinii i consecvenei
dintr-o organizaie, elemente care la rndul lor condiioneaz dimensiuni-cheie cum ar fi
calitatea i profitabilitatea.
Spre deosebire de management, leadership-ul are n centru abilitatea de a face fa
schimbrii. Ascensiunea din ultimii ani a rolului liderului este o consecin a creterii
competivitii i fluctuaiilor din lumea afacerilor. Schimbrile majore sunt din ce n ce
mai necesare pentru ca organizaia s supravieuiasc i s intre n competiie ntr-un mod
eficient n noul mediu care se profileaz. Astfel raportul dintre schimbare i leadership
este unul de proporionalitate.
Diferitele funcii ale managementului i leadership-ului atrag dup sine activiti
caracteristice fiecreia dintre cele dou arii de interes. n timp ce managerul gestioneaz
complexitatea, n prim instan, prin planificarea i alocarea bugetului, liderul unei
organizaii, cu viziunea unei schimbri constructive, are ca scop stabilirea unei direcii ce
implic adoptarea strategiilor aferente.
Managementul dezvolt capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul
organizrii i recrutrii personalului adecvat. Activitatea complementar ce vine din
partea liderului const n direcionarea oamenilor, adic n comunicarea noii direcii celor
susceptibili s neleag viziunea i s devin devotai materializrii ei.
Diferena dintre management i leadership decurge i din modul de influenare a
salariailor. Managemenul are ca suport funciile planificrii, organizrii, coordonrii i
controlului; leadership-ul se poate exercita n afara granielor i responsabilitilor
ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc.
Managementul nseamn a merge pe un anume drum cu consecine dintre cele mai
profitabile pentru organizaie; leadership-ul nseamn a indica drumul cu cele mai mari
anse de reuit. Liderul i este asociat mai degrab planul imaginativ, anticipativ i

118

cognitiv, iar managerului planul acional. Liderul scruteaz viitorul i face planuri, iar
managerul le aplic; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate
unul fr cellalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una i
aceeai persoan s fie i arhitect i constructor. Altfel, armonizarea eforturilor
arhitectului i constructorului depinde doar de inteligena i de interesele lor.
Firmele care urmresc ncurajarea liderilor, se concentreaz pe crearea unor
oportuniti atractive pentru angajaii tineri. n cele mai multe cazuri, descentralizarea a
fost cheia realizrii acestui obiectiv. Descentralizarea i pregtete pe oameni pentru
funcii de conducere n structurile ierarhice joase sau medii. Astfel de strategii ajut la
crearea unei culturi organizaionale n care oamenii recunosc poziia puternic a liderului
i acced spre ea.
Una dintre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de azi o
constituie provocrile adaptrii. Schimbrile aprute n societate, piee, clientel,
competiie i n tehnologie foreaz organizaiile s dezvolte noi strategii i s nvee noi
ci de aciune. De cele mai multe ori, cea mai dificil sarcin a liderilor const n
mobilizarea oamenilor n vederea adaptrii la noi condiii de mediu i de lucru.
Mobilizarea unei organizaii cu scopul de a-i adapta cursul la noul mediu de afaceri este
fundamental, este laitmotivul conducerii ntr-o lume competitiv (Heifetz, Ronald A.,
Donald L., Laurie, 1998, p. 173)
n concepia lui Heifetz i Laurie (idem), schimbrile organizaionale reprezint
un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie s le fac fa. Acetia sunt
nevoii s adopte roluri noi, s se angajeze n relaii noi, s se conformeze unor noi valori,
comporamente i abordri fa de munc.
n urma experienei acumulate prin studierea activitii unor manageri din ntreaga
lume, autorii citai contureaz ase principii pentru direcionarea muncii adaptative (ibid.,
pp. 174-176): panorama de pe balcon, identificarea provocrii de adaptare, ameliorarea
stresului, meninerea ateniei disciplinate, repoziionarea oamenilor n cmpul muncii i
susinerea liderilor de la toate nivelurile.
Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie s fie capabili s-i proiecteze o
viziune exhaustiv asupra lucrurilor ca i cum s-ar afla deasupra, ntr-un balcon. Nu este
recomandabil ca acetia s devin actori principali n cmpul aciunii. Liderii trebuie s

119

perceap contextul schimbrii i chiar s-l creeze; ei trebuie s fie n msur s induc
angajailor un sentiment puternic al istoriei organizaiei, s sublinieze prile bune din
trecut i, de asemenea, s insiste asupra responsabilitii oamenilor n modelarea
viitorului. Mai mult, liderii trebuie s identifice conflictele determinate de valorile
disjuncte i de putere i s urmreasc ndeaproape reaciile funcionale sau
disfuncionale la schimbare.
n ceea ce privete identificarea provocrii de adaptare, lucrurile sunt foarte clare
atunci cnd organizaia nu poate nva cu rapiditate s se adapteze noilor provocri,
risc s se ndrepte ireversibil ctre propia extincie.
Un aspect important de remarcat este c la baza leadership-ului se afl spiritul de
echip definit ca starea care reflect acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta i
de a aciona armonizat n vederea ndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echip se
realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien anterioar comun care a
condus la construirea ncrederii reciproce , asumarea unui obiectiv comun, existena
unor interese convergente care conduc la o motivare puternic (individual i de grup) i
desfurarea proceselor decizionale n regim participativ. Spiritul de echip este
rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate,
stabilirea unei misiuni i a scopurilor clare, la care s adere cei implicai i derularea de
procese decizionale participative.
Institutul de Management i Colegiul de Management Henley (apud Sadler, Tony,
1995, p. 160) au realizat un studiu pe baza cruia au stabilit patru responsabiliti
eseniale ale conducerii: stabilirea valorilor, imaginii i misiunii companiei; stabilirea
strategiei i structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilitilor ctre
acionari.
Referitor la conducere, C.K. Prahalad noteaz (ibid., pp. 167-168):
Din pcate am creat o abordare a managementului afacerii n care dimensinea
uman a creativitii, curiozitii i a nevoii de a apaine unei comuniti au fost excluse.
Vorbim prea mult despre management i prea puin despre totalitatea fiinei umane.
Competiia pentru viitor spune c, dac putem crea o dorin, care prin natura ei este mai
presus de resursele companiei i mprim entuziasmul de a lupta pentru ea, atunci

120

putem da natere unei activiti care s in locul unui impresar pentru firma noastr,
nlocuind astfel o vast birocraie.
Foarte multe eforturi de a transforma organizaiile prin fuziuni i achiziii,
restructurri, re-engineering i munc strategic eueaz pentru c managerii nu au o
perspectiv pertinent asupra cerinelor schimbrii. Acetia comit greeala clasic de a
trata provocrile de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi soluionate prin apel la
abilitile manageriale (Heifetz A., Ronald, Laurie L., Donald, 1998, p. 195). n acest fel,
este nesocotit prezena liderilor. Acetia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele
adecvate necesare calculrii beneficiilor restructurrii, nelegerii viitoarelor tendine i
discontinuiti, identificrii oportunitilor, trasrii competenelor existente i desemnrii
mecanismelor inerente direciei strategice adoptate.
n concepia autorilor citai, pentru a transcende obstacolele adaptrii, managerii
trebuie s depeasc prejudecile conform crora conductorul comand i angajaii
execut; soluiile adaptrii vizeaz colaborarea i conlucrarea tuturor membrilor unei
organizaii i asumarea unei responsabiliti colective fa de situaiile problematice cu
care aceasta se confrunt. Privit n aceast lumin, activitatea liderului presupune o
strategie de nvare. Un lider, indiferent de nivelul la care se afl, indiferent de
autoritatea cu care este nvestit, trebuie s-i susin pe oameni n confruntarea cu noile
provocri, n ajustarea noilor valori, n modificarea perspectivelor i n nvarea noilor
reguli. Cerinele contemporane de adaptare se ndreapt ctre liderii care i asum
responsabilitatea fr a atepta imboldul revelaiei sau al unei solicitri explicite.
Procesul decizional
Concepte introductive
Managerii conservatori i cei aflai la crma organizaiilor piramidale se afl n
impas. Pe de o parte, sunt presai s adopte tot mai multe decizii ntr-un context
determinat de tot mai multe norme i constrngeri. Pe de alt parte, grupurile
organizaionale nu mai cred n reetele manageriale de succes, nelegnd c acestea nici

121

nu au fost scrise vreodat. Iar dac totui au existat, ele au fost valabile acolo i atunci.
Salariaii cred din ce n ce mai puin n capacitatea managerilor de a gsi soluii la
problemele zilei de mine. Poate c ei i dau seama c muli dintre manageri folosesc
instrumente vechi pentru lucruri noi.
Sistemele artificiale populate, aa cum sunt organizaiile, nu ajung de la sine la
atingerea unor obiective. Starea lor fundamental este entropic, iar dinamica natural
exterioar creeaz permanent obstacole n calea finalizrii proceselor specifice lor.
Presiunea variabil a mediului extern i presiunile interne date de grupurile de oameni
care le populeaz fac ca balonul care nvelete organizaia s-i schimbe n permanen
geometria. Ne putem imagina c grosimea peretelui acestui balon cu proprieti elastice
poate semnifica nsi rezistena la schimbare. Uneori baloanele cedeaz prin colaps sub
presiunea mediului extern; alteori ele pot exploda datorit presiunii interne exercitate de
salariaii nemulumii. Filosofia prezenei i permanenei organizaiei const n a gestiona
cu inteligen cmpurile de fore i a gsi mijloacele pentru a crete elasticitatea peretelui
balonului.
Jack Beatty (1998) relateaz despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter
Drucker constatarea c nsui preedintele Companiei General Motors i-a rezervat circa
patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul preedintelui la
ntrebarea-repro a lui Drucker a constituit o veritabil lecie pentru renumitul specialist:
dac un maistru mecanic ] nu e omul potrivit, e ca i cnd am arunca deciziile pe
Apa Smbetei. El e cel care pune n practic deciziile noastre, transformndu-le n
performan (p.44).
Dinamica pieei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural i
tehnologic tind s destabilizeze sistemele. Principala calitate a unui manager este
capacitatea de a nelege cadrul general n care evolueaz organizaia pe care o conduce.
Cunoscnd mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunotin despre
constrngerile impuse de mediu aa nct pot identifica problemele consecvente. Orice
dezechilibru ntre cmpurile de fore externe i interne poate duce la regres economic i la
urmri sociale importante. Pe de alt parte, chiar dac echilibrul exist, managerii pot
identifica noi oportuniti de dezvoltare n msur s ntreasc organizaia i s o
pregteasc pentru alte confruntri.

122

Procesul decizional reprezint aciunea managerial voluntar de rspuns prompt

la o stare obiectiv sau de rspuns anticipat la o stare previzibil. Ca urmare, decizia este
materializarea unui comportament reactiv sau proactiv i implic alegerea unei opiuni,
din cel puin dou posibile, cu privire la interaciunea organizaiei cu mediul extern.
Relaia dintre organizaie i mediul extern este dinamic. Dac organizaia
percepe c starea mediului nu este cea ateptat pentru momentul dat sau dac
anticipeaz o schimbare de mediu apare o problem, adic o discontinuitate funcional.
Dac nsi starea organizaiei nu corespunde celei prevzute pentru momentul dat,
discontinuitatea, adic problema, este intern.
Dac starea obiectiv a unei entiti (mediul extern, organizaia sau o parte a
organizaiei) este definit, clar sau pentru viitor virtual clar, este vorba de existena
unei probleme structurate. n acest caz, relaia dintre entiti poate fi armonizat printr-o
decizie adoptat n condiii de certitudine. O astfel de problem poate fi rezolvat prin
algoritmi standardizai.
Vorbim despre o problem nestructurat atunci cnd starea obiectiv n care se
afl sau se va afla cel puin una dintre entitile la care facem referire nu este sau nu poate
fi definit. Absena claritii face dificil adoptarea deciziei pentru c nu mai este posibil
utilizarea algorimilor. Standardele i criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare
a deciziei sunt, i ele, diferite de situaiile caracterizate prin normalitate.
Capacitatea de a prevedea i ngduie omului s reduc elementele-surpriz ale
evoluiei situaiei i s-i pregteasc din timp mijloacele de aciune. De aceea,
eficacitatea aciunilor omului depinde n mare msur de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor aciuni posibile i alegerea unei anumite direcii de
aciune reprezint esena actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care
atest autenticitatea comportamentului uman.
Prin decizie se nelege orice modificare de comportament care, decurgnd dintr-o
trebuin, este declanat dup un proces de evaluare n vederea realizrii unui obiect
prefigurat (Ceauu, V., 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur dubl: pe de o parte, este un
fenomen psihologic individual (decizii individuale) i, pe de alt parte, este un fenomen
psiho-social (decizii colective).

123

n primul caz, n centrul problematicii deciziei st individul i trebuinele sale

psihologice, decizia aprnd ca produs al activitii cognitive individuale, determinat de
coincidena sau concomitena aciunii asupra individului a factorilor de natur strict
individual, subiectiv, dar i obiectiv sau organizaional. Deciziile individuale sunt
strns legate de trsturile de personalitate ale fiecrui individ, care nu numai c
orienteaz pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar i pune amprenta
asupra acestuia. Cunoscnd trsturile de personalitate putem prevedea comportamentul
decizional.
n cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, n centrul problematicii deciziei st
grupul cu nevoile lui. Decizia apare ca expresie a interaciunii mai multor persoane, a
raportrii lor n plan afectiv sau comunicaional, fiind interesate n aceeai msur de
soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei, fiecare i aduce contribuia; ns, n
expresia sa ultim, decizia nu mai poate fi redus la nici una dintre contribuiile
individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic a deciziilor individuale, pariale, ci o
sintez i generalizare a lor, un produs interacional cu potene i valene noi, deosebit
de importante (Zlate, M., 1981, p. 224).
n esen, a conduce nseamn a lua decizii. Orice activitate a unui conductor i
toate funciile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare,
antrenare, control) implic necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz
managerii sunt deciziile. Rolul deciziei n procesele conducerii este esenial: fr decizii
niciuna dintre resursele organizaiei nu ar putea fi pus n valoare. Deciziile privesc
aciunile oamenilor i resursele cu care acetia opereaz. Prin ele se asigur adaptarea
organizaiilor la efectele cmpurilor de fore la care sunt supuse i se valorific
potenialul organizaiei pentru a-i atinge menirea.
A decide nseamn a alege dintr-o mulime de soluii sau variante de aciune, pe
baza standardelor i criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care
ntrunete cele mai mari anse de reuit n vederea atingerii obiectivelor unui grup.
Decizia este asociat unei marje de risc pentru c nu pot fi cunoscute toate influenele
care pot s apar ntr-un proces complex. Riscul reprezint posibilitatea ca un anumit
lucru s se produc cu o anumit probabilitate; el nu are nici o conotaie negativ.

124

n opinia O. Nicolescu i a colaboratorilor citai de T. Zorlenan (1996, pp. 255

256) cerinele unei decizii raionale sunt: s fie fundamentat tiinific, s fie
mputernicit adic s fie adoptat de managerul ndrituit n acest sens, s fie clar i
concis, s fie oportun, s fie eficient i s fie complet. n plus, deciziile trebuie s fie
astfel formulate nct s-i determine pe executani s le pun n aplicare fr rezerve.
Succesul sau eecul activitii de conducere, ct i performanele unui conductor
depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i, ca atare, sunt analizate n
raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui
conductor de a lua decizii trebuie neleas ntr-un context mai larg, care vizeaz
raionalitatea procesului de luare a deciziei.
Se poate constata c n toate sectoarele i serviciile corporaiei engineering,
cercetare, desfacere, nvmnt, personal se poate observa aceeai accelerare a
procesului de adoptare a deciziilor (Toffler, A., p. 157). Autorul citat este pesimist
atunci cnd afirm c accelerarea schimbrii a depit capacitatea decizional a
instituiilor noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale s fie perimate (ibid., , p.
291).
n general, se consider c un proces decizional este raional dac, utiliznd o
analiz logic a cunotinelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, C., 1990, p. 16).
N-o s ncercm s construim o definiie elaborat a deciziei pentru c este
suficient s aezm n relaie termenii: obiectiv, problem, soluii posibile, hotrrea de
alegere a soluiei definitive i alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia
rspunde unei cerine definite n mod voluntar anterior sau unei situaii contextuale. Prin
obiectiv nelegem aici fie nivelul de performan pe care ni l-am propus n urma analizei
anterioare, fie nlturarea unui obstacol care obstrucioneaz dezvoltarea grupului i
organizaiei sale. Pentru ca obiectivul s fie realist, el trebuie definit n termeni care s
permit cuantificarea pentru c obiectivele nu sunt dorine sau ateptri. Pe de alt parte,
obiectivul trebuie s enune i efectele atingerii lui asupra vieii grupului.
Organizaia se confrunt cu numeroase ntrebri a cror substan sunt
problemele. Franois Allaire (2001, p. 408) susine c ori de cte ori un grup (sau nsi
organizaia) i propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme, el caut formal s modifice

125

o situaie pentru a o face mai conform cu un anumit model, s obin o schimbare

durabil a situaiei, o schimbare cu cel mai mic pre sau s evite efectele nedorite pe care
schimbarea le produce. n opinia lui Allaire, decizia este un proces dinamic, raional, un
act de voin, un act deliberat, de alegere a unei variante de aciune, din dou sau mai
multe posibile, considerat optim, pentru realizarea scopului urmrit(idem).
Cooke Steve i Slack Nigel (1991, p. 12) arat c exist trei niveluri ale
consecinelor unei decizii: consecinele primare, adic afirmaiile simple asupra
rezultatelor operaionale ale deciziei; consecinele surogat interpretrile privind
evenimentele care decurg din aplicarea deciziei; consecinele eseniale efecte concrete
al cror impact este scutit de interpretri.
Mulimea variantelor i a criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la
fel de importante precum este i considerarea mulimii consecinelor variantelor
respective. Nu n ultimul rnd, decidenii se afl sub imperiul condiiilor obiective ale
mediului n care evolueaz organizaia. Peste toate, decidenii afl c exist i factori
incontrolabili; toate acestea sunt motive s fac din decizie un act responsabil i dificil.
4.2. Comunicarea n grupuri
Aspecte ale comunicrii n cadrul grupurilor
Comunicarea cu colegii i cu superiorii este menit asigurrii coerenei realizrii
sarcinilor i mai puin formrii sau ntreinerii relaiilor de prietenie. Observm c
dimensiunea comunicrii pe vertical este, mpotriva aparenelor, mai consistent dect
comunicarea pe orizontal. Este poate i acesta un reflex al subordonrii i conformrii
nvate nc din coal.
n opinia lui Ion Boboc, care l citeaz pe M. Dalton (2003, p. 165), clicile
verticale sunt mai puternice i mai eficiente dect clicile orizontale; primele sunt
structurate informal n jurul unei idei sau pentru a face fa provocrilor venite din partea
altor stucturi informale n timp ce clicile orizontale sunt conjuncturale, cvasiformale,
realizate pe osatura grupelor de sarcin, nu pe interese.

126

n lucrarea lui Ion Boboc (ibid., p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A.
Darveau cu privire la dinamica grupului i organizaiei; dintre acestea, le redm pe cele
de mai jos, cu scopul de a evidenia nevoia de autorealizare a individului aflat n grup i
rolul comunicrii interne: persoana care ader la un grup este considerat din start ca
onest, cinstit, harnic, ntreprinztoare, cutnd succesul, capabil de decizie i de
responsabilitate proprie; prietenia i susinerea reciproc sunt consecinele relaiilor
facilitate de organizaie, nu doar determinani ai ndeplinirii sarcinilor de munc; grupul
auto-administreaz nevoile, dezvoltarea, relaiile cu alte grupuri, conflictele; grupul are
nevoie de sprijin pentru a-i atinge maturitatea i a se autoregla; elementele eseniale
prescrise sunt minimale; regulile i metodele sunt reduse la respectarea autonomiei
relative ntre echipe i indivizi; elementele eseniale (politice, controlul calitii etc.) sunt
reglementate i nu sunt negociate, dar orice alte elemente sunt auto-administrate ntre
colegi; acolo unde exist interdependen, un mecanism de coordonare permite
anticiparea efectelor deciziilor luate de alii.
Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii
(Amado i Guittet, 2001, p. 251): mrimea grupului, proprietile reelelor de
comunicare, reelele i structura grupului, natura i constrngerile sarcinii, structura
afectiv a grupului, constrngerile organizaionale i instituionale.
Importana mrimii grupului nu const numai n diversitatea competenelor i
bogia ideilor, ci i n procesele de facilitare social care valideaz i ntresc valorile
individuale. Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sum a valorilor membrilor
grupului. Pantelimon Golu afirm (1974, p. 179) c relaia dintre aptitudini i
performan este mediat de procesul interaciunii dintre membri, n spe de modul n
care acetia comunic i reacioneaz la ceilali la soluia propus de unul dintre ei:
msura n care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, vd
utilitatea acestor propuneri, le neleg, le critic, le accept, le formuleaz ei nii.
Referitor la mrimea grupului se impune o observaie: cu ct dimensiunea
numeric a grupului este mai mare, cu att se accentueaz dimensiunile formale i scad n
amplitudine dimensiunile informale; prin mrire, grupul primar ajunge s devin
secundar, cptnd din ce n ce mai mult caracteristicile unei organizaii.

127

Creterea numrului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenial

a contactelor, a schimburilor de informaii i de opinii, dar durabilitatea interaciunilor
interpersonale este invers proporional cu acest numr.
Hampton, Summer i Weber (citai n Cribbin, 1986, p. 182) arat c o furnic
poate cra singur, n 6 ore, 232 de grame de materiale de construcie i alimente. Dou
furnici, care se sprijin una pe alta, pot transporta n total 765 de grame, n aceeai
perioad de timp. Trei furnici duc n total 778 de grame de materiale. Aparent, o
tensiune benefic pare a face s creasc randamentul i fora fiecrui membru al
echipei prin simpla prezen a celorlali; este vorba, evident despre facilitarea social
proces despre care am vorbit ntr-un capitol anterior.
Un alt exemplu (ibid., p. 183): un pete rou poate descoperi secretul unui
labirint amenajat ntr-un acvariu n 35 de minute, dup a patra ncercare. Dac se introduc
apoi n acvariu i ali peti roii, ei parcurg labirintul n 7 minute. Se poate spune c
primul pete le-a transmis celorlali din propria experien. Izolnd apoi un pete din
grupul cu experien, acesta va parcurge labirintul n 4 minute dup dou ncercri! Doi
iniiai vor parcurge traseul n 6 minute, iar trei iniiai n 10! Se vede de aici c asocierea
duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivitii i numrului optim
de membri nu sunt simple.
Creterea numrului de indivizi mrete n mod firesc suma informaiilor
disponibile n snul grupului i permite obinerea unei vaste game de opinii. n ceea ce
privete mrimea unui grup, exist un prag; dac se adaug grupului un individ n plus,
acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentar, deoarece un grup nu poate genera
dect un numr determinat de soluii i de idei originale (vezi Figura 2); avem n vedere
c prin selecia membrilor grupului s-a urmrit mai degrab asigurarea coeziunii pe baza

Numrul
ideilor
generate

intereselor individuale, dect pe baza complementaritii competenelor.

Numrul membrilor unui grup

Figura 2
128

Dup Amado i Guittet (2001, p. 252), un bun nivel al comunicrii se poate

realiza dac grupul are ntre 3 i 12 (15) persoane, numrul optim fiind 5.
Astfel, grupul de 3 este cel mai eficient, dac se abordeaz o problem de logic,
grupul de 6 este potrivit situaiilor n care sunt necesare mai multe soluii posibile, iar
grupul de 12 este de preferat n situaiile n care este necesar confruntarea punctelor de
vedere diferite. Aceste cifre nu reprezint unica reet, datorit faptului c, n afar de
mrimea grupului, i ali factori pot determina stabilirea optimului n comunicare.
Un parametru important este timpul n care grupul poate gsi soluia unei
probleme sau n care poate adopta o decizie. n Figura 3 este sugerat faptul c un grup
numeros adopt n timp mai ndelungat soluia unei probleme, n comparaie cu un grup
mai restrns. Pe de alt parte, este posibil ca n grupurile mari s nu poat fi receptate
corect i complet toate informaiile, gradul de percepere al acestora fiind diminuat.
n cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecrui participant este redus,
posibilitatea exprimrii ideilor este sczut, apare tendina de non-implicare, iar gradul de

Timpul
necesar
rezolvrii
unei
probleme

satisfacie este mic. Subiecii i exprim insatisfacia i nemulumirea i se simt frustrai.

Numrul membrilor unui grup

Figura 3
n lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001, p. 22) sunt prezentate
formulele numrului interaciunilor individuale (N), n funcie de numrul membrilor
grupului (n).
Astfel, utiliznd formula:

N=

n(n 1)
, rezult:
2

129

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

15

21

28

36

45

55

66

78

91

10

12

13

15

17

19

Dac se calculeaz numrul total de interaciuni poteniale n cadrul unui grup,

innd cont de legturile fiecrui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., se
ajunge, pe baza formulei de mai jos, la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n
relativ mici:
N total

3 n 2 n +1 + 1
=
2

10

11

12

Ntotal

30

96

3.02

9.33

28.501 86.526 261.625

13

14

788.970

2.375.101

15

16

17

18

19

20

Ntotal

7.141.686

21.457.82

64.441.01

193.448.1

580.606.4

1.742.343.6

01

46

25

Dac se produc succesiv toate interaciunile grupului format din 20 de persoane i

dac fiecare schimb de idei dureaz doar cte 10 secunde, durata total a
interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adic 201.660 de zile, respectiv 550 de ani!
Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistent a
timpului alocat acestora, dar implicarea i motivarea se diminueaz, aprnd riscul
erodrii unitii i coeziunii grupului.
Ca urmare, dac scopurile i sarcinile grupului sunt complexe i necesit
aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace
(Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 20). Dac sarcinile sunt relativ simple i
redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dac echipa este
responsabil pentru o sarcin ce necesit mult know-how tehnologic, mrimea acesteia
trebuie s fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialiti.
Decizia cu privire la mrimea echipei trebuie s se bazeze pe capacitatea
indivizilor de a fi coechipieri i pe gradul n care vor i pot s se integreze. Membrii unei

130

echipe mari (15 25 de indivizi) trebuie s fie destul de ncreztori i de nelepi ca s nu

discute pe larg despre fiecare chestiune i s fie deschii delegrii de competene.
Reelele de comunicare

Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea n lan, comunicarea

n stea, comunicarea n Y i comunicarea n cerc.
Reelele difer, n ceea ce privete distana parcurs de mesaj de emitor la
receptor. Analiznd diferitele tipuri de reele se constat urmtoarele (G. Amado i A.
Guittet, 2001, p. 253): comunicarea n stea este formaiunea de grup cea mai eficace,
timpul de gsire a soluiilor este minim, numrul de mesaje este redus, exist mai puine
erori, organizarea comunicrii este mai stabil i se definete un elementul central, cu rol
de organizator; comunicarea la configuraia de tip cerc necesit mai multe mesaje, apar
mai multe erori, organizarea comunicrii este mai uoar i nu se contureaz un personaj
central, dar satisfacia participanilor este mai ridicat. S ne aducem aminte de valenele
mesei rotunde!
La configuraiile de tip stea, indivizii aflai mai aproape de centru primesc i
transmit mai multe mesaje. Cu ct un individ este mai aproape de centru, cu att mai
important va deveni rolul su.
Numrul mesajelor de informare este invers proprional cu centralitatea: cu ct un
individ este plasat mai aproape de periferia reelei, cu att este necesar o mai bun
organizare a circulaiei informaiei. Aceast difereniere are consecine la nivelul gradului
de satisfacie a indivizilor: reeaua de tip cerc este favorabil creterii adeziunii
participanilor; n stea, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfacie este cel
mai sczut. Pe de alt parte, cu ct indicele de indicele de centralitate este mai mare, cu
att grupul este mai eficace: reeaua n stea este mai eficace dect reeaua n lan.
Amado i Guittet (2001, p. 254): semnaleaz c un indice de centralitate al reelei
prea ridicat implic dou aspecte negative: saturarea poziiei centrale care, inundat de
informaie, poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor; pentru
poziiile cele mai periferice, dezinteresul i nemulumirea se manifest rapid pentru c
aceste poziii nu au acces la toate informaiile.

131

n structurile ierarhice, poziiile centrale i consolideaz puterea prin faptul c

beneficiaz de un debit maxim de informaie; poziiile periferice lipsite de informaie se
demotiveaz uor. Cu ct nlimea piramidei ierarhice este mai mare, cu att va fi
necesar mai mult timp pentru transmiterea informaiilor spre compartimentele cele mai de
jos.
Diferenele dintre performanele obinute n diferitele reele de comunicare rezult
din faptul c ofer posibiliti diferite de comunicare. Hotrtor pentru eficien este,
deci, modelul pe care l alege grupul pentru rezolvarea unei probleme, innd cont de
constrngerile reelei.
Organizarea comunicrii poate fi concretizat n reele centralizate (stea) .

a)

b)
Figura 4

n structura centralizat, prima sarcin a grupurilor este alegerea persoanei

centrale, de unde numrul mare al comunicrilor cu caracter organizatoric. Cnd reeaua
nu este centralizat, oricare membru al grupului poate fi catalizatorul; n acest caz,
comunicrile sunt numeroase i redundante, atta timp ct nu exist un subiect care s
centralizeze informaiile.
n structura omogen cererile de informaii sunt relativ numeroase, ntruct
funcionarea prin intermediari ntmpin dificulti. n acest caz, nu exist nici o
dificultate de organizare: subiecii tiu c trebuie s trimit informaiile fiecruia dintre
membri. n general, se constat o eficien mai mare n cazul utilizrii reelei centralizate.
Structura afectiv a grupurilor

Pentru a observa cum se stabilesc relaiile dintre participani i cum evolueaz ele
n timp. J.L. Moreno, citat de Amado i Guittet (2001, pp. 260 - 261), a promovat tehnici
care permit stabilirea unei radiografii a relaiilor interpersonale. Aceste tehnici
sociometrice ale grupurilor au la baz observarea alegerilor prefereniale pe care indivizii

132

le fac ntre ei. Toi membrii grupului, care se cunosc ntre ei, sunt ntrebai cu ce persoane
ar dori s se asocieze pentru o activitate dat. ns, pentru reuita anchetei, sunt necesare
mai multe condiii: grupul s aib o relativ ncredere n experimentator, scopul anchetei
s fie explicit formulat, ancheta s prezinte un interes real pentru participani; ntrebarea
s fie definit n raport cu un scop precis.
Alegerile (menionate n scris) sunt colectate de la fiecare individ i clasificate,
pornind de la o matrice structurat pe dou coloane reunind, pentru fiecare subiect,
alegerile exprimate i cele primite. Plecnd de la aceast matrice, se pot reprezenta grafic
constelaiile afective din grup.
n exemplul prezentat mai jos (Figura 5), n care sunt reprezentate numai primele
alegeri i alegerile reciproce, subiectul cel mai des ales se gsete n centrul intei.
Aceasta sociogram indic o structur sociometric particular: exist n mod clar un
clivaj ntre dou subgrupuri formate n jurul unui lider biat (A, 6 alegeri) i a unui lider
fat (B, 5 alegeri). Exist i un al treilea subgrup (C), mai izolat, care prezint o mare
omogenitate. Un subgrup este cu att mai durabil i mai nchegat cu ct exist mai multe
alegeri reciproce ntre indivizii care l compun.
n acest grup, o persoan (D) ocup o pozitie de legtur ntre subgrupurile A i
B, ntreine relaii cu membrii ambelor subgrupuri, iar influena sa n funcionarea
grupului este probabil important, deoarece particip la viaa acestor subgrupuri. n acest
exemplu, persoana n cauz este competent, dar are o personalitate prea puternic, ceea
ce explic de ce nu a fost aleas de mai muli membri ai grupului.
Psihologii sociali au identificat factorii care determin preferinele i atracia
interpersonal; acetia sunt: atractivitatea fizic, proximitatea, familiaritatea i
similaritatea (Atkinson et. al., pp. 851-856).

133

biat
B

fat
A

prima alegere
alegere reciproc

Figura 5
(dup Amado G., Guittet A, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau,
Dinamica grupurilor, 2001, p. 261)

Atractivitatea fizic este unul dintre factorii care i determin pe oameni s-i
asigure compania altora. A fi i a lucra n prezena unui individ plcut ca nfiare este
un adevrat privilegiu pentru multe persoane, dup cum reprezint un disconfort a fi
nsoit de persoane care trec drept dizgraioase. n primul caz, stima de sine, ca expresie
superioar motivatoare, este satisfcut mai degrab dac ne aflm n preajma unei
persoane atractive i lucrm cu aceasta. Exist i reversul medaliei: nu tim ntotdeauna
dac noi nine suntem sau nu agreai pentru trsturile noastre fizice. n mentalul comun,
determinat cultural, conductorii trebuie s fie relativ tineri, chipei i puternici.
Reprezentai de asemenea oameni, suntem mai hotri s-i urmm. Dar, afirmaia nu este
dect parial adevrat; ea nu se confirm n cazul n care de partenerul, colegul sau de
conductorul nostru ne leag valori, experiene trite i succese i care sunt n preajma
nostr de mai mult timp.
Proximitatea face ca sentimentele iniale s se ntreasc; relaiile de prietenie se
dezvolt mai ales pe baza lucrului mpreun. n plus, constatarea reciproc a similaritii
valorilor de referin, a credinelor, obiceiurilor i preferinelor face ca relaiile dintre
oameni s devin familiare, plcute, fireti i profitabile att pentru indivizii respectivi ct

134

i pentru grupul din care fac parte. Probabil c motivul pentru care similaritatea poate
duce la susinere reciproc i la prietenie este nevoia de confirmare a opiniilor i
preferinalor unui individ din partea altuia. n registrul opus, nevoia de complementaritate
i de comparaie vine s sublinieze nevoia de recunoatere a unicitii fiecrui individ.
Toate cele de mai sus sunt suficiente pentru a afirma, mpreun cu Atkinson i
colaboratorii si (op., cit., p. 854) c nu este decisiv nfiarea:
Dac nu suntei prea frumoi sau admiraia pentru cineva nu este reciproc, fii
insisteni i dai trcoale. Proximitatea i familiaritatea sunt cele mai puternice arme.
Trinicia grupurilor se ntemeiaz pe factori afectivi, de afinitate reciproc, dar i
de factori situaionali.
EXERCIIU
Leadershipul n contextul conducerii unei edine de lucru (Kreitner, R.;
Kinicki, 2007, pp. 540-541)
Obiective
1. Identificarea problemelor care apar n timpul conducerii unei edine.
2. Identificarea comportamentelor dezirabile de conducere atunci cnd apar
probleme n timpul edinelor.
Instruciuni

Coordonatorul va mpri studenii n grupuri de 4-6 persoane. O dat ce

coordonatorul a format grupurile, prezint posibilele probleme de grup care pot aprea n
timpul unei edine. Membrii grupurilor va trebui s le noteze sub forma unei liste. Pentru
fiecare problem, grupurile va trebui s determine comportamentele de conducere
potrivite pentru a le rezolva. Apoi, coordonatorul va selecta acele propuneri care
ntrunesc consensul participanilor.
ntrebri i discuii

1. Ce fel de probleme dificile apar n timpul edinelor?

2. Exist vreun comportament anume care poate fi utilizat pentru a rezolva probleme
multiple?

135

Bibliografie

1. Adler Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior, Book News,

Inc. Portland, Or., 2001.
2. Allaire Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian
(coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
3. Allaire Y., Frirotu Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la
relation individu organisation, n Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser la
strategie, Boucherville, Quebec, 1993.
4. Allport Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1991.
5. Amado G., Guittet A, Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul
grupurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
6. Apostel Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n
Interdisciplinaritatea i tiinele umane, trad. de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu,
Editura Politic, Bucureti, 1986.
7. Archamault Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Gstion, 1996.
8. Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches rcenntes, HEC, Montreal,
1997.
9. Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, NolenHoeksema Susan (colaborator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de
Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana Gavrili, Editura Tehnic, Bucureti,
2002.
10. Baechler Jean, Grupurile i sociabilitatea, n Boudon Raymond (coordonator),
Tratat de sociologie, trad. Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti,
1997.
11. Balle Francis, Comunicarea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de
sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
12. Bartoli A., Communication et organisation, Les ditions d`organization, Paris,
1990.

136

13. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, deuxime dition, ditions

Nathan/HER, 1999.
14. Beatty Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, trad. de Brndua Scarpet,
Editura Teora, Bucureti, 1998.
15. Bennis W., Two views of leadership, Harvard Business Review, no. 1/1996.
16. Blumer H., Collective behaviour, n J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology:
Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957.
17. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice
i politologice, vol. 1, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti,
2003.
18. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice
i politologice, vol. 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti,
2003.
19. Bochenski J. M., Ce este autoritatea? Humanitas, Bucureti 1992.
20. Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional,
Editura Polirom, Iai, 2004.
21. Boncu tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002.
22. Bosche M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris,
1992.
23. Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
24. Burciu A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Editura Press,
1998.
25. Buzrnescu tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995.
26. Buzrnescu tefan, Sociologia civilizaiei tehnologice, Editura Polirom, Iai,
1999.
27. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management, second edition,
Homewood, Illinois, 1987.
28. Campbell A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990.
29. Cndea M. Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial, Editura Expert,
Bucuresti, 1996.

137

30. Cascio W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.

31. Ceauu Valeriu, De la inceritudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972.
32. Chapman Walsh Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, n
Hesselbein Frances, Goldsmith Marshal i Beckhard Richard (coordonatori),
Organizaia viitorului, lucrare aprut sub egida Fundaiei Drucker, trad. de Cosmin
Crian, Editura Teora, Bucureti, 2000.
33. Chazel Franois, Puterea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de
sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
34. Chelcea Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura comunicare.ro, Bucureti,
2000.
35. Chelcea Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureti, Editura INI, 1999.
36. Chiu Viorica Ana, Florin Rotaru, Manualul specialistului de resurse umane,
Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002.
37. Cimau Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei: Concept,
metode, aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003.
38. Citeau J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratiques,
Armand Colin, Paris, 1997.
39. Cole G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine
Place, London, 1990.
40. Cole G.A., Managementul personalului, lucrare realizat cu sprijinul Know-How
Fund n cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS,
Bucureti, 2000.
41. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of
Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.
42. Constantinescu Daniela, Terapia gestaltist Momente semnificative, n vol.
Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai,
2001.
43. Cooke Steve, Slack Nigel, Making management decisions, second edition,
Prentice Hall International, UK, 1991.

138

44. Cornel Havrneanu, Mariana Jurj, Schimbarea atitudinii i rezistena la

persuasiune, n Neculau Adrian, Ferrol Gilles, Psihologia schimbrii, Editura
Polirom, Iai, 1998.
45. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l`homme, Montral, 1986.
46. Cristea Dumitru, Tratat de psihologie social, Editura ProTransilvania, Bucureti,
2001.
47. Crozier Michel, Friedberg Erhard, L` Acteur et le Systme, Point Seuil, Paris,
1977.
48. Dahrendorf Ralph, Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996.
49. Davis J.C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no.
27, 1962.
50. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte
de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
51. De Vissscher Pierre, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea
rolurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
52. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,
Bucureti, 2001.
53. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Les
Editions dOrganisation, Paris, 1989.
54. Deriabin Andrei, Schimbare social vs mobilitate social: este posibil vocea
grupului?, n Neculau Adrian, Ferrol Gilles, Psihologia schimbrii, Editura
Polirom, Iai, 1998.
55. Dessler Gary, Human Resource Management, ninth edition, Prentice Hall,
Pearson Education International, New Jersey, 2003.
56. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991.
57. Devillard Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective,
Dunod, Paris, 2001.

139

58. Doise Willem, Moscovici Serge, Deciziile n grup, n De Visschere Pierre,

Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura
Polirom, Iai, 2001.
59. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv, trad.
de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iai, 1998.
60. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole
Publishing Company, California, 1983.
61. Douglas Mary, Cum gndesc instituiile, trad. de Radu Pavel Gheo, Editura
Polirom, Iai, 2002.
62. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie social experimental, trad. de Bogdan
Blan i Mihaela Boza, Editura Polirom, Iai, 2000.
63. Drucker F. Peter, The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993.
64. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
65. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, AFNOR, Paris, 1990.
66. Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st
Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
67. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.
68. Fischer C.D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996.
69. Forsty, D.R., Conflictul, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
70. Forsty, D.R., Leadership, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
71. Friedberg Erhard, Organizaia n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de
sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
72. Glnier O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1984.
73. Geschwender J., Explorations in the Theory of Social Mouvements and
Revolution, Social Forces, no. 47, 1968.
74. Goffee Rob, Diversitatea cultural, n Cum s stapnesti managementul la
perfectie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the

140

University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu,

Rentrop&Straton, Bucuresti, 2000.
75. Goffman Erving, Viaa cotidian ca spectacol, trad. de Simona Drgan i Laura
Albulescu, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
76. Golembiewski R.T., Intervenii dirijate asupra grupului, n De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,
Bucureti, 2001.
77. Golu Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale
i intergrupale, n Zlate Mielu (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura
Polirom, Iai, 1997.
78. Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constana,
2000.
79. Golu Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n Zlate
Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001.
80. Golu Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1974.
81. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991.
82. Griffin R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
83. Harrington H. James, Harrington S. James, Management total n firma secolului
21, trad. de Niculi Damaschin i Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000.
84. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Editura
Terora, Bucureti, 2002.
85. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research, vol. 2, Hillsdale
Elbaum, 1978.
86. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, The Work of Leadership, Harvard
Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
87. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination,
Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.
88. Hesselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard (coordonatori),
Organizatia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000.

141

89. Hofstede Geert, Culture`s Consequences: International Differences in WorkRelated Values, Newbury Park, CA Sage, 1980.
90. Ilut Petru, Iluzia localismului si localizarea iluziei, Editura Polirom, Iai, 2000.
91. Johns Gary, Comportament organizaional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache
i Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998.
92. Kotler P., Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizic et. al., Editura Teora,
Bucureti, 1997.
93. Kreitner, R.; Kinicki, A., Organizational Behaviour, 7th eds., New York,
McGraw-Hill Irwin, 2007.
94. Lafaye Claudette, Sociologia organizaiilor, trad. de Mihaela Zoica i Elisabeta
Stnciulescu, Editura Polirom, Iai, 1998.
95. Le Saget Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, trad. de Carmen Dinu
Lucreia, Editura Economic, Bucureti, 1999.
96. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995.
97. Leroy Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea
proiectelor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
98. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion,
hiver, 1980-1981.
99. Lewin Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I) , n De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,
Bucureti, 2001.
100.

Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de

conducere i viaa de grup, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori)

Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
101.

Maier N.R.F., Prise collective de dcision des groupes, Edition Homme et

Techniques, Paris, 1964.

102.

Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher Pierre, Neculau

Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,

Bucureti, 2001.

142

103.

Majourdies C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului

companiei, Business Tech International, nr. 9, Editura Press, Bucureti, 1993.

104.

Maniu Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaiei

pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 1998.

105.

Mannen V.J., Schein E.H., Career development, Goodyear Publishing, New

York, 1978.
106.

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998.

107.

Marchand Donald, Cum gestionm informaiile strategice, n Cum s

stapnesti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School,

The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru,
Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000.
108.

Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,

1997.
109.

Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor

decizionale al firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998.

110.

McGregor Douglas, Leadership and Motivation, edited by Waren G. Bennis,

Edgar H. Schein i Caroline McGregor (colaborator), MIT Press, 1966.

111.

Mihu Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde Remus, Ilean Ioan,

Lungescu Dan, Paina Nicoleta, Management, Editura Universitii 1 Decembrie

1918, Alba Iulia, 1998.
112.

Mockler J. Robert, Management strategic multinational, Editura Economic,

Bucureti, 2001.
113.

Mockler J. Robert, Management strategic multinaional. Un proces integrativ

bazat pe contexe, ediie ngrijit de Ioan Andone, Editura Economic, Bucureti,

2001.
114.

Moldovan-Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii, Editura

Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1996.

115.

Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource

management, eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.

116.

Morgan Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998.

143

117.

Mohrman Susan Albers et al., Designing Team Based Organizations, Jossey

Bass Publishers, San Francisco, 1996.

118.

Moscovici Serge, Des representations collectives aux representations

sociales, n D. Jodelet, Les representations sociales, PUF, Paris, 1989.

119.

Moysson Roger, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001.

120.

Myers D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice,

Commerce Clearing House, Inc., 1986.

121.

Neculau Adrian (coordonator), Analiza i intervenia n grupuri i organizaii,

Editura Polirom, 2000, Iai.

122.

Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura

Polirom, Iai, 2003.

123.

Neculau Adrian, Memoria pierdut, Editura Polirom, Iai, 1999.

124.

Neculau Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Iai, Editura

Polirom, 1996.
125.

Nicolescu O. et al., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,

1992.
126.

Nicolescu O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996.

127.

O`Rourke S. James IV, Management communication. A Case-Analysis

Approach, second edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.
128.

Oberl Dominique, Beauvois Jean-Lon, Coeziune i normativitate, n De

Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz,

Editura Polirom, Bucureti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie
sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.
129.

Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae,

Popescu Sorin, Drgulnescu Nicolae, Roncea Luminia, Roncea Cristian, Tehnici i

instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000.
130.

O'Toole James, Mother's work is never done, n Effron Marc, Gandossy

Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns

Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.

144

131.

Ouchi W., Wilkins A., Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen

Culture and Organizations Performance, n Administrative Science Quarterly, nov.

1993.
132.

Park R., On Social Control and Collective Behavior, n R. Turner,

University of Chicago Press, Chicago, 1967.

133.

Parsons T., Structure and process in modern societies, The Free Press,

Glencoe, 1960.
134.

Parsons T., The social system, The Free Press, Glencoe, 1951.

135.

Prvu Ilie, Filosofia comunicrii, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

David Ogilvy, Bucureti, 2000.

136.

Pascale R., The Paradox of Corporate Culture, n California Management

Review, winter, 1995.

137.

Perlmutter V. Harold, Spre o civilizatie mondial, n Cum s stapnesti

managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The

Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza
Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000.
138.

Peters Thomas, Waterman Richard, In Search of Excellence: Lessons from

America`s best-runs companies, Harper&Row, New York, 1982.

139.

Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources

humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000.

140.

Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptances. Un levier pour l`entreprise,

ditions EMS, Collection Pratiques d`Entreprises dirige par Luc Boyer,

Colombelles, 2001.
141.

Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor

profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994.

142.

Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.

143.

Prunea Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de

reducere, Editura Economic, Bucureti, 2003.

144.

Quinn R.E., Rohrbaugh

J., A Spatial Model of Effectiveness Criteria:

Toward Competing Values Approch to Organizational Analysis, Management

Science, no. 29, 1983.

145

145.

Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris,

1992.
146.

Roco Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai,

2004.
147.

Rondeau A., Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet

dvelopper, Gestion, fevr., 1992.

148.

Rotariu Traian, Ilu Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i

practic, Editura Polirom, Iai, 1997.

149.

Rotariu Traian, Ilu Petru, Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996.

150.

Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza,

Iai, 1994.
151.

Rouchy Jean Claude, Grupul spaiu analitic, Observaie i teorie, trad. de

Sperana Brndua Dobo, Editura Polirom, Iai, 2000.

152.

Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher Pierre,

Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,

Bucureti, 2001.
153.

Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti,

1996.
154.

Sackmann Sonja n Verbeke W., Volgering M., Hessel M., Exploring the

Conceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. Organizational

Climat and Organizational Culture, http://netec.mec.ac.uk, 1996.
155.

Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic

Approach, Kogan Page Limited, London, 1995.

156.

Sahuc L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-

indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.

157.

Saint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher Pierre, Neculau

Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,

Bucureti, 2001.
158.

Stanciu t. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro,

Bucureti, 2003.

146

159.

Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale,

Editura Teora, Bucureti, 1998.

160.

Stevenson H. Howard, A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n

managementul modern, trad. de Olivia Cristina Podobea, Editura Economic,

Bucureti, 2003.
161.

Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerial,

Editura Cartier, Chiinu, 2002.

162.

Tapia C., Management et Sciences Humaines, Les ditions d`organization,

Paris, 1991.
163.

Thierry M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.

164.

Thomas Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall,

Upper Saddle River, New Jersey, 2004.

165.

Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson

Education International, 2001.

166.

Toffler Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Flipetii de Trg i

LUCMAN, Bucureti, trad. de Georgeta Bolomey i Dragan Stoianovici, f. a.

167.

Trompenaas Fons, Hampden-Turner Charles, 21 Leaders for the 21st Century:

How innovative Leaders Manage in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001.

168.

Vlsceanu Lazr, (editor i coautor), Dicionar de sociologie Editura Babel,

Bucureti, 1993.
169.

Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura

Polirom, Iai, 2003.

170.

Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI,

Bucureti, 1999.
171.

Vlsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia,

Bucureti, 1993.
172.

Weber Max, Autoritate legitim i birocraie, reprodus n rezumat n

volumul Teorie organizaional. Culegere de texte, lucrare aprut cu sprijinul

Fundaiei pentru o Societate Deschis, selecia textelor i prefaa de Mihaela
Vlsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai

147

Punescu i Claudiu Tufi, coala Naional de Studii Politice i Administrative,

Facultatea de tiine Politice, Bucureti, f.a.
173.

Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris,

1988.
174.

Wheatley Margaret, When change is out of control, n Effron Marc,

Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns
Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
175.

Wickham A. Philip, Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial

Times, 2004.
176.

Wood Denfeld Jack, Cultura nu este singurul aspect important, n Cum s

stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School,

The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru,
Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000.
177.

Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your

Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003.

178.

Zai Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor

culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002.

179.

Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different?, n

Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing,

Boston, 1998.
180.

Zamfir C., et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei,

Bucureti, 1980.
181.

Zamfir Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiinific,

Bucureti, 1990.
182.

Zamfir Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Politic,

Bucureti, 1974.
183.

Zimbardo

P.G.,

Involvement

and

Communication

Discrepancy

as

Determinants of Opinion Conformity, n Journal of Abnormal and Social

Psychology, no. 60, 1960.
184.

Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia milenilor, Editura Polirom,

Iai, 2001.

148

185.

Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.

186.

Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Managementul

organizaiilor, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996.

187.

*** Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London

Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de

Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
188.

*** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School

Publishing, Boston, 1998.

189.

*** Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea

cultural a democraiei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA,

FIMAN/ECUME.

149