UNIVERSITATEA ARTIFEX

MANAGEMENT
COMERCIAL
Suport de curs
Lector univ. dr. Cristina Protopopescu

Cuprins
1. Firma de comer..........................................................................................................3
2. ntreprinztorul...........................................................................................................6
3. Managementul comercial............................................................................................7
4. Mediul ambiant al firmei comerciale..........................................................................9
5. Mediul intern al firmei comerciale cultura organizaional...................................12
6. Strategia firmei comerciale.......................................................................................20
7. Sisteme, metode i tehnci de management utilizabile n firmele comerciale...........26
8. Organizarea firmelor comerciale..............................................................................48
9. Activitatea antreprenorial n comer..........................................................................53
10

Bibliografie............................................................................................................62

1. Firma de comer
1.1 Aspecte generale privind comerul
Comerul reprezint un sector de activitate din cadrul economiei cu rol n reglarea
mecanismelor de pia, organiznd procesul de confruntare a cererii cu oferta, proces ce se
concretizeaz n acte de vnzare-cumprare ntre agenii participani.
Comerul este un sector de activitate cu un grad ridicat de complexitate, structurat pe domenii
multiple, n cadrul crora roluri importante revin:
- Distribuiei cu amnuntul;
- Depozitrii mrfurilor;
- Aprovizionrii cu ridicata;
- Activitilor de import-export.
Funciile comerului
n cadrul economiei contemporane, comerul depete statutul de intermediar i joac un rol
foarte important att n relaiile cu productorii ct i cu utilizatorii. Importana activitii de comer
este reliefat i de funciile pe care acesta le ndeplinete:
1.

Cumprarea mrfurilor de la productori i transferarea acestora n depozite n

vederea pregtirii lor pentru vnzarea ctre utilizatorii finali sau intermediari

2.

Stocarea mrfurilor are n vedere necesitatea de a asigura echilibrul dintre oferta i

cererea de mrfuri n cadrul pieei.

3.

Fracionarea cantitilor mari de mrfuri pe care le livreaz producia, formarea

sortimentelor comerciale i asigurarea micilor partizi care urmeaz a fi puse la
dispoziia consumatorilor.

4.

Transferul mrfurilor ctre toate zonele i punctele de consum indiferent de

deprtarea i gradul de izolare pentru a fi vndute consumatorilor

5.

Crearea condiiilor de realizare efectiv a actului de vnzare cumprare

6.

Promovarea produselor prin diferite tehnici (publicitate la locul vnzrii,

merchandising, publicitate n mass-media, distribuire de mostre), care s genereze
dorina de cumprare i s determine actul de cumprare.

7.

Cercetarea nevoilor utilizatorilor, a sugestiilor acestora, a capacitilor de cumprare,

a gradului de instruire, a obiceiurilor de consum, precum i a altor asemenea aspecte
care stau att la baza cererii de mrfuri, ct i la baza fundamentrii politicilor
comerciale.
3

1.2 Firma de comer

Firma, n general, poate fi definit ca un grup de persoane, constituit pe baza unor criterii
economice, sociale, tehnice i tehnologice etc. ce deruleaz procese de munc, concretizate n
obinerea de bunuri economice n anumite condiii de eficien. Obiectivul fundamental al firmei l
reprezint obinerea de ct mai mult profit.
Abordat sistemic, firma prezint o serie de particulariti, precum:
a) Este un sistem socio-economic, n sensul c procesele de munc desfurate n cadrul su
produc valoare i valoare de ntrebuinare, iar cei care le exercit sunt grupe de persoane
(salariai) cu roluri bine definite.
b) Este un sistem complex deoarece resursele angajate n realizarea obecivelor sunt variate
materiale, umane, financiare, informaionale.
c) Este un sistem tehnico-material, situaie generat de multiplele legturi dintre unii factori
de producie (materii prime, materiale, echipamente), ce conduc la dependena tehnologic
dintre subdiviziunile organizatorice.
d) Este un sistem deschis, fiind o component a altor sisteme cu grad de agregare ridicat cu
care conlucreaz n domenii variate. Se caracterizeaz prin intrri i ieiri specifice
prin care se delimiteaz de alte firme.
e) Este un sistem organic-adaptiv, caracteristic generat de adaptarea sa continu, prin
schimbare, la condiiile de mediu ambiant, naional i internaional i influenarea
comportamentului acestuia din urm.
f) Este un sistem predominant operaional, ntruct procesele de execuie sunt determinante
cantitativ, acestea dnd consisten obiectului de activitate al firmei.
Clasificarea firmelor
Criterii de clafisicare
Modul de consituire
Forma de proprietate

Apartenena la sectoarele
economiei naionale
Apartenena la una sau alta din
ramurile economiei naionale

Apartenena naional

Tipuri de firme
Societi de capitaluri n comandit pe aciuni i pe aciuni, cu rspundere limitat
Societi de persoane n nume colectiv, n comandit simpl
Private
De stat
Mixte
Firme din sectorul primar: ntreprinderi extractive, agricole
Firme din sectorul secundar: ntreprinderi prelucrative
Firme din sectorul teriar: ntreprinderi de prestri servicii
Firme industriale
Firme agricole
Firme de construcii
Firme de transporturi
Firme de comer
Firme de turism etc.
Firme naionale
Firme mixte (cu participarea capitalului autohton i a capitalului strin)
Firme internaionale
Firme multinaionale
Firme transnaionale

Firmele de comer ce fac obiectul de studiu al managementului comercial se regsesc ntr-o

varietate tipologic extrem de larg. Cea mai popular grupare este cea n raport cu tipul de comer
practicat:
4

1. Firme de comer cu ridicata cele care efectueaz operaiuni de vnzare-cumprare de

mrfuri exclusiv cu alte ntreprinderi/firme n scopul revnzrii lor ulterioare
2. Firme de comer cu amnuntul se adreseaz direct consumatorului final i ncheie
circuitul economic al mrfurilor
3. Firme mixte cele care desfoar cumulat att comer cu ridicata, ct i cu amnuntul.
Comercianii reprezint persoana fizic sau juridic a crei profesie/obiect de activitate este
comerul. Pentru a fi considerat comerciant, un agent economic trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
-

S fac acte de comer;

S realizeze acte de comer n mod obinuit;
S reprezinte activitatea sa de baz sau accesorie;
S acioneze n nume propriu.

2. ntreprinztorul
nfiinarea de firme, indiferent de tipul lor, reprezint, n prezent, unul dintre procesele
economice cele mai importante ce condiioneaz funcionalitatea i dezvoltarea unei economii
naionale.
ntreprinztorul reprezint persoana/grupul de persoane care iniiaz o activitate lucrativ,
promovnd schimbarea, inovnd produse pe pia i i asum riscurile inerente afacerii n schimbul
unor satisfacii i interese personale.
Printre trsturile ce caracterizeaz ntreprinztorul se numr: inovator, lider, asumator de
riscuri, independent, energic, tenace i perseverent, original etc.
Profesorul Albert Shapero consider c procesul de transformare a unei persoane ntr-un
ntreprinztor potenial este influenat de patru variabile:
1. Variabila de situaie - se explic prin ruptura ce poate interveni n forele dinamice (interne
i externe) care ne menin pe loc. n general, aceste fore dinamice ne asigur un echilibru
acceptabil sau chiar confortabil; dac ns intervine o ruptur a acestui echilibru din cauza
unor factori negativi (de exemplu, transferul ntr-un alt ora unde nu vrem s mergem,
concedierea unor colegi etc.) dar i a unor factori pozitivi (de exemplu, ncurajarea din
partea prietenilor, a familiei, potenialilor clieni etc.) se produce o deplasare a forelor
dinamice care va impune realizarea unui nou echilibru. Acest proces favorizeaz un individ
s devin creator, ntreprinztor, situaie n care s-i gseasc un nou echilibru.
2. Variabila psihologic se concretizeaz prin predispoziia la aciune dat de anumite
trsturi ale personalitii care fac din nevoia de independen lucrul cel mai important
pentru anumite persoane.
3. Variabila sociologic. ncrederea n actul de creaie se manifest la persoanele care pot s
se imagineze n postura unui ntreprinztor, sau care se identific cu persoane care deja au
avut o reuit n procesul de creaie, care au creat ntreprinderi prospere. Experiena
profesional sau ntr-un proces de creaie poate s ntreasc ncrederea unei persoane n
actul de creaie a unei noi ntreprinderi.
4. Variabila economic se concretizeaz n disponibilitatea resurselor (spaii, materii prime,
mn de lucru, resurse financiare, maini etc.).

3. Managementul comercial
Managementul comercial reprezint o component important a tiinei managementului, o
parte apreciabil a literaturii de management fiind consacrat acestui domeniu.
Termenul comercial subliniaz faptul c aceast disciplin se bazeaz pe aplicabilitatea
conceptelor i metodelor managementului n cadrul firmelor de comer.
Managementul comercial studiaz procesele i relaiile de management din firmele comerciale
n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i conceperii de noi metode i
tehnici de conducere prin care s se asigure creterea competitivitii, eficienei i eficacitii activitii
firmelor comerciale.
La baza derulrii managementului n cadrul firmelor comerciale stau o serie de principii
generale i principii specifice subsistemelor manageriale.
Principiile generale ale managementului comercial au o tripl determinare:
a) Una de natur socio-economic principiile sunt dependente de natura i modalitile de
producie, de proprietatea asupra mijloacelor de producie i de relaiile de producie.
b) O condiionare tehnico-material care const n dependena managementului de
caracteristicile obiectelor muncii, mijloacelor de munc ce constituie suportul tehnicomaterial al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri.
c) O condiionare uman care rezid n dependena principiilor managementului de
componenta activitii umane din fiecare firm
Principiile generale reflect nivelul de dezvoltare a tiinei managementului i exprim
fundamentele teoretice ce se au n vedere n modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale
firmei, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare sunt indispensabile pentru toi
managerii i pentru personalul de specialitate implicat n activitile de conducere ale firmei.
Principiile generale ce stau la baza managementului comercial sunt:
1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al
firmei comerciale i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant. Funcionarea
i competitivitatea firmei implic o permanent perfecionare a sistemului de management
prin corelare i adaptare la situaia efectiv existent n cadrul su, la cultura organizaional
i la contextul socio-economic n care i desfoar activitile.
2. Principiul managementului participativ care sugereaz c exercitarea celor mai
importante i complexe procese i relaii de management n cadrul firmei ar trebui s se
bazeze pe implicarea managerilor, specialitilor i reprezentanilor proprietarilor, apelnd la
leadership i la un nou tip de cultur organizaional.
3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile firmei (stakeholderi).
Potrivit acestui principiu, funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei firme
depind n mod decisiv de maniera de mbinare a intereselor economice ale factorilor
7

implicai, de natura i formele de exercitare a proprietii, precum i de atitudinea fa de

utilizarea unui ansamblu de prghii economice i de alt natur, cum ar fi, de exemplu,
motivarea.
4. Principiul eficacitii i eficienei. Dimensionarea, structurarea i combinarea tutuor
proceselor i relaiilor de management este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor
economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale firmei n vederea asigurrii unei
competitiviti ridicate. Eficacitatea presupune capacitatea de ndeplinire a obiectivelor
i/sau sarcinilor previzionate, n timp ce eficiena presupune realizarea, din activitatea
condus, a unor venituri superioare cheltuielilor implicate.

4. Mediul ambiant al firmei comerciale

Mediul ambiant al firmei comerciale include toate elementele exogene firmei de natur
economic,

tehnic,

politic,

demografic,

cultural,

tiinific,

organizatoric,

juridic,

psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor firmei, obinerea

resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Influena mediului ambiant
asupra firmei comerciale se face printr-un complex de factori:
-

Factorii economici reprezint cea mai important categorie de factori ai mediului

ambiant, cu impact semnificativ asupra firmei i constau n ansamblul elementelor de
natur econoomic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor
microeconomice. Exemple: piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare
(mijloace economico-financiare aflate la dispoziia statului pentru intervenia acestuia n
economie sistemul de salarizare, politica de impozitare, reglementarea concurenei, a
nivelului preurilori tarifelor, normele de calitate a produselor, acorduri comerciale, taxe
vamale, rate de schimb valutar, reglementarea muncii, rata dobnzii, rata inflaiei etc.),

sistemul bancar i de asigurri, piaa bursier etc.

Factorii de management exogeni firmei comerciale totalitatea elementelor manageriale ce
influeneaz direct sau indirect unitatea economic. Exemple: strategia naional
economic, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de coordonare,
mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma, calitatea studiilor,

metodelor i tehnicilor manageriale furnizate de tiin etc.

Factorii tehnici i tehnologici se refer la nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru
cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la
care firma are acces, numrul i calitatea brevetelor i licenelor disponibile etc. Aceast
categorie de factori i pune amprenta asupra gradului de nzestrare tehnic a muncii i

asupra ritmului de modernizare a produselor i tehnologiilor firmelor.

Factorii demografici se refer la numrul populaiei, structura socioprofesional, ponderea
populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i a mortalitii, durata medie de via

etc.
Factorii socioculturali: structura social a populaiei, ocrotirea sntii, sistemul de

invmnt, cultura, tiina, sistemul de valori etc.

Factorii politici acioneaz direct sau indirect asupra firmei prin politica economic,
social, politica extern, politica Uniunii Europene i a altor organisme politice

internaionale.
Factorii naturali (ecologici): resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna etc.
9

Factorii juridici sunt reprezentai de ansamblul reglementrilor juridice cu influen

direct/indirect asupra firmei i a managementului acesteia. Exemplu: legi decrete,
hotrri guvernamentale, ordine ale minitrilor, deciziile prefecilor, ale consiliilor locale
etc.

James D. Thompson a constatat c sub aciunea factorilor de mediu, firmele au trei opiuni
principale:
-

S se adapteze la mediu
S schimbe mediul n favoarea lor
S-i schimbe total/parial orientarea.

Dincolo de factorii menionai mai sus, care compun mediul extern al organizaiei, la nivelul
fiecrei firme, vorbim de un mediu specific reprezentat de ansamblul elementelor externe (organizaii,
grupuri, persoane) care influeneaz firma ntr-un mod mult mai direct i mai evident. Mediul specific
al unei firme variaz n funcie de natura produselor i serviciilor oferite, precum i de localizarea
acesteia.
Principalele elemente ale mediului specific sunt reprezentate de clienii organizaiei, de
concuren, de furnizori, de piaa forei de munc i de autoritile locale.
Clienii sunt acele persoane care cumpr produsele i/sau serviciile oferite de firma
comercial. n prezent, firmele sunt din ce n ce mai preocupate de satisfacerea necesitilor
consumatorilor. Ele acord o atenie deosebit calitii produselor i serviciilor, cutnd metode care
s-i mulumeasc pe clieni mai bine dect celelalte firme.
Concurena este reprezentat de totalitatea firmelor care ofer aceleai produse sau servicii. O
firm nu trebuie doar s-i analizeze foarte bine concurenii actuali, ci trebuie s identifice i s-i
cunoasc i pe cei poteniali.
Furnizorii reprezint acele persoane sau organizaii care ofer resursele de care are nevoie o
firm pentru a-i desfura activitatea. Unele firme apreciaz c este mai bine s aib un numr mare
de furnizori, n timp ce altele consider c este mai profitabil ca numrul furnizorilor s fie mai redus.
Ambele variante prezint att avantaje, ct i dezavantaje. n primul caz, datorit faptului c fiecare
furnizor ofer doar o mic parte a resurselor necesare firmelor, acestea nu sunt vulnerabile n faa
furnizorilor, dar nici nu beneficiaz de discounturi. Cnd depind ns de mai puini furnizori, firmele
se bucur de reduceri ale preurilor resurselor, au avantajul faptului c furnizorii le satisfac mai bine
cerinele, dar sunt expuse riscului de a rmne fr mrfuri/materii prime cnd furnizorii sunt afectai
de diferite probleme.

10

Piaa forei de munc cuprinde totalitatea persoanelor care pot fi angajai ai firmei. Capacitatea
de a atrage, motiva i reine resursele necesare desfurrii activitii potrivit scopului pentru care s-a
nfiinat, este crucial pentru o firm.
Autoritile de stat (locale sau centrale) reprezint acele organizaii care aplic i urmresc
respectarea legilor la nivel local sau central.

11

5. Mediul intern al firmei comerciale cultura organizaional

Cultura organizaional reprezint un sistem de valori, idealuri, ateptri, credine i reguli de
conduit comune care predomin n rndul membrilor unei organizaii i care condiioneaz direct i
indirect performanele acesteia.
Spre deosebire de cultura organizaional, climatul organizaional reprezint starea de spirit
care predomin ntr-o anumit perioad la nivelul personalului unei firme i care este determinat, n
special, de cultura organizaional i de evoluiile recente economice i manageriale.
5.1 Factorii determinani ai culturii organizaionale
Asemenea mediului specific al firmelor, i cultura organizaional difer de la firm la firm,
sub influena mai multor variabile sau factori. n raport cu proveniena lor, acetia se pot mpri n
dou mari categorii: factori de influen externi i factori de influen interni.
Printre cele mai importante variabile externe se numr cultura naional, mediul economic,
mediul juridico-instituional etc.
Cultura organizaiei nu poate fi abordat independent de cultura rii n care funcioneaz
firma sau de cultura rii din care provine, fapt tot mai evident n contextul internaionalizrii
activitilor economice din ultimele decenii. Avnd n vedere c factorii demografici i socio-culturali,
respectiv religia, educaia, procesele de formare a elitelor constituie un fond comun ce determin
diferene apreciabile ntre culturile organizaiilor aflate n diferite zone ale globului, cultura naional
este considerat una dintre variabilele cu cea mai mare influen asupra culturii organizaionale.
Mediul economic reflect starea de funcionalitate i performan a economiei naionale i
influeneaz semnificativ aspiraiile, ateptrile, credinele i normele de comportament ale angajailor.
Dac n situaii de criz economic, preocuparea privind locul de munc determin un climat
organizaional tensionat i comportamente marcate de team, n fazele de relansare i cretere a
economiei, cnd perspectivele se schimb, problemele, atitudinile i comportamentele angajailor vor
fi cu totul altele.
Mediul

juridico-instituional

este

reprezentat

de

ansamblul

legilor,

ordonanelor,

metodologiilor i instituiilor pe care statul le pune n oper n fiecare ar, pentru a stabili principalele
reguli de nfiinare, funcionare, dezvoltare i lichidare a firmelor. Cnd mediul juridico-instituional
este coerent i favorizant performanelor firmelor, toate procesele din cadrul acestora, inclusiv cele
aferente culturii organizaionale, vor nregistra evoluii pozitive. Cnd ns, mediul juridic este
incomplet i insuficient armonizat i nu are n vedere cu precdere obinerea de performane
economice, cultura organizaional urmrete n principal protejarea membrilor firmei i n mai mic
12

msur creterea eficienei acesteia. Influena mediului juridico-instituional asupra culturii

organizaionale poate fi surprins cu uurin n cazul companiilor multinaionale care, dei dezvolt o
politic prin care ghideaz activitatea filialelor aflate n spaii geografice diferite, nu pot s nu in
seama de specificul legislaiei locale. Astfel, reglementrile privind salariile, drepturile de concediu,
durata zilei i a sptmnii de lucru, protecia social etc. pot dezvolta perspective, comportamente,
atitudini i valori diferite n filiale din diferite ri.
n ceea ce privete factorii interni ce i pun amprenta asupra culturii organizaionale acetia
sunt:
- Fondatorii i proprietarii firmei. Acetia pot exercita o influen important asupra culturii
organizaionale a firmei cnd firma se afl n proprietatea unei persoane sau a unui numr restrns de
indivizi.
- Istoria i tradiia firmei. Cu ct aceasta este mai ndelungat i complex, cu att influena sa
asupra culturii organizaionale este mai puternic, extinznd sfera de cuprindere, consistena i
impactul miturilor, ritualurilor etc. Totodat, istoria confer continuitate, prestigiu i for de
influenare elementelor culturii organizaionale, amplificndu-i att stabilitatea, ct i ineria la
schimbri. Modul n care a fost nfiinat organizaia ca firm particular, instituie public sau mixt
transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. n firmele cu caracter familial, de
exemplu, exist o puternic opoziie fa de recrutarea i promovarea managerilor provenii din afara
companiei. Valorile sunt, n acest caz, centrate pe loialitate i disciplin, iar concepiile de baz provin
dintr-un management paternalist. Normele, regulile i procedurile stabilite la un moment deliberat,
sunt consolidate nu numai prin obiceiuri i experien, dar i prin tendina oamenilor de a se opune
schimbrilor.
- Dimensiunea organizaiei exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului
i/sau numrul personalului, determin amploarea i complexitatea culturii organizaionale. Cu ct
dimensiunea unei firme este mai mare, cu att se amplific i se diversific cultura organizaional,
devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat. Organizaiile de dimensiuni mari, cu multe
filiale sau sedii rspndite pe o arie geografic extins, pot genera concomitent mai multe tipuri de
culturi care, dei coexist n cadrul unei culturi dominante, pot intra deseori n conflict. Organizaiile
de dimensiuni mici, n schimb, promoveaz o cultur omogen i stabil, cu o puternic nrdcinare
n obinuine i mentaliti, a valorilor i concepiilor de baz.
- Tehnica i tehnologia utilizat constituie un alt factor ce poate influena cultura
organizaional a unei firme. Astfel, tendina de amplificare a automatizrii flexibile, a informatizrii
i robotizrii proceselor de producie determin o reducere relativ a forei de munc necesare,
respectiv o diminuare a intensitii i frecvenei raporturilor umane, ceea ce are consecine directe
asupra coninutului i dinamicii culturii organizaionale. Pe de alt parte, n firmele din domeniul
13

serviciilor, sistemele informatice existente la nivelul ntregii organizaii determin, din contr, o
intensificare a comunicrii i relaiilor dintre angajai, o diminuare chiar a distanei ierarhice.
- Situaia economic a firmei influeneaz cultura organizaional prin mrimea i
accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv, facilitile economice practicate,
prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a salariailor din cadrul su.
- Faza ciclului de via a firmei. n fiecare faz, cultura organizaional prezint parametri i
dinamici parial diferite ce trebuie luate n considerare.
- Managerii constituie o variabil care marcheaz substanial cultura organizaional prin
intermediul culturii manageriale iar influena tinde s se amplifice din ce n ce mai mult, n condiiile
profesionalizrii managementului.
- Angajaii. Numrul, pregtirea, vrsta, sexul i temperamentul angajailor sunt parametri
umani care marcheaz n multiple i diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinele,
ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul organizaional.
- Scopurile i obiectivele organizaiei, ncorporate, de regul, n strategii i politici mai mult
sau mai puin coerente i realiste, influeneaz cultura organizaional, att atunci cnd sunt exprimate
i explicate angajailor, ct mai ales atunci cnd sunt ambigue. Stabilirea precis a scopurilor i
obiectivelor organizaiei i armonizarea lor cu scopurile i obiectivele salariailor constituie premise
importante ale remodelrii culturii organizaionale.
- Sistemul de management, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale,
informaionale i structural-organizatorice, are o puternic influen asupra configuraiei culturii
organizaionale. Ca regul, un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicat funcionalitate,
bazat pe o motivare pozitiv i eficace a angajailor i a diferitelor grupuri din cadrul firmei, faciliteaz
formarea unei culturi organizaionale puternice i a unui climat organizaional optimist. Capacitatea
managerilor de a proiecta i implementa sisteme manageriale performante i, implicit, culturi
organizaionale competitive i flexibile, este reflectarea direct a profesionalismului lor.
5.2 Formele de manifestare a culturii organizaionale
n cadrul organizaiilor se pot ntlni dou forme ale culturii: cultura observabil i cultura de
baz.
Componentele observabile ale culturii sunt reprezentate de aspectele pe care un vizitator, un
client sau un angajat le poate remarca n timpul unei vizite n cadrul organizaiei. Aceste aspecte se
refer la modul n care se mbrac angajaii, la modul n care i aranjeaz locul de munc, la modul de
adresare i de comportament al lor, la natura conversaiilor purtate etc.
Componentele observabile pot fi structurate n urmtoarele elemente: simboluri, norme
comportamentale, istorioare i mituri organizaionale, ritualuri i ceremonii.
14

Simbolurile reprezint obiectele, evenimentele, formulele prin intermediul crora se pot

transmite diferite idei. Aceste simboluri reflect filosofia, valorile, credinele sau ateptrile angajailor
firmei i servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite comportamente n cadrul
organizaiei.
Un exemplu de simbol utilizat n cadrul unei companii productoare de bunuri electrocasnice
este reprezentat de o insign n forma literei Q, purtat de toi angajaii firmei, pentru a accentua una
dintre valorile principale ale companiei: calitatea (quality) tuturor produselor oferite.
Valoare simbolic pot avea modul de amenajare a unei ntreprinderi, mobilierul utilizat,
vestimentaia angajailor etc. Dotarea slii de edine cu o mas rotund sau oval, de exemplu, poate
sugera ideea de participare i de aciune n grup, n timp ce un birou imens al directorului general i
mobila pretenioas sau tablourile acestuia pot indica accentul pus pe ierarhie i o viziune autocratic
asupra managementului.
Istorioarele i miturile organizaionale. Istorioarele reprezint naraiuni bazate pe evenimente
adevrate, care au rolul de a sublinia diferite idei. Acestea contureaz anumite trsturi organizaionale
i onoreaz virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n situaii asemntoare sau ambigue.
Totodat, istorioarele pot prezenta anumite situaii organizaionale ce implic tensiune ntre valori
opuse iar rezolvarea relatat constituie modalitate de a fortifica organizaia, dezvoltnd anumite
comportamente. n general, istorioarele sunt de dat relativ recent i pot constitui un puternic
instrument cultural, deoarece pot fi generate de managerii care doresc s obin un anumit efect.
Crearea unor istorioare n scopul ncurajrii unui anumit comportament impune ns o mare atenie din
partea liderilor, deoarece acestea pot avea efecte neprevzute.
Robert Maxwell, preedintele unei companii britanice, renumit pentru crearea deliberat de
poveti cu scopul de a sublinia principiile sale de management, a ajuns, de cteva ori, el nsui
personajul principal al unor anecdote care i-ar fi putut influena negativ credibilitatea ca manager.
Astfel, dorind s demonstreze intransigena sa fa de angajaii care i iau pauze prea dese, cnd a
trecut odat grbit pe culoarele firmei i a ntlnit un individ ce fuma sprijinit de un perete, l-a chemat
imediat n biroul su i l-a ntrebat ce salariu are. Dup ce a aflat suma, Maxwell a scos banii din
buzunar i l-a pltit, spunndu-i c este concediat pentru c a fumat i i-a pierdut timpul pe hol, i i-a
cerut s prseasc imediat cldirea. Problema este c n momentul n care ieea, cineva l-a auzit pe
proasptul concediat murmurnd: Foarte generos. N-am lucrat niciodat[ pentru ei Eu sunt
angajatul firmei care asigur curenia birourilor.
Miturile sunt tot un tip de naraiuni ale cror origini se afl ns n trecutul ndeprtat al firmei,
evenimentele prezentate asemnndu-se foarte puin cu cele ce pot avea loc n prezent. Aceste mituri
au propria lor evoluie i nu sunt create. Prin urmare, tot ceea ce pot face managerii este s accentueze

15

unele mituri i s evite rspndirea altora, care pot avea efecte negative asupra performanelor
organizaiei, aa cum s-a ntmplat, de exemplu, n cazul companiei British Telecom.
ntrebat de ce modul de funcionare al telefoanelor publice era att de precar n Londra, dei n
New York, acest lucru nu reprezenta o problem, unul dintre managerii companiei britanice a spus:
Foarte simplu. n New York, Mafia utilizeaz telefoanele publice pentru a nu putea fi urmrit de
FBI. Dac cineva este prins distrugnd telefoanele publice din New York, Mafia l pedepsete.
Concluzia desprins a fost c, nebeneficind de ajutorul mafiei pentru a proteja telefoanele publice,
British Telecom nu avea cum s le poat menine n stare de funcionare. Managerii companiei nu
numai c au permis rspndirea unui mit, dar chiar l-au folosit o perioad destul de ndelungat pentru
a justifica starea deplorabil n care se aflau telefoanele publice. n cele din urm, refuznd s mai
admit explicaia devenit un mit, unul dintre managerii tineri ai companiei a reuit s remedieze
problema, asigurnd nu numai buna funcionare a telefoanelor publice, dar i profitabilitatea acestora.
Prin urmare, istorioarele i miturile organizaiei constituie folclorul firmei i sunt menite s
ofere modele de comportament pentru angajaii si. Frecvent ele se refer la eroi cu roluri majore n
evoluia organizaiei.
Eroii unei firme sunt persoanele care, datorit actelor, atitudinilor sau calitilor lor, intr n
memoria colectivitii. Deseori, eroi devin fondatorii firmelor sau persoanele care au adus succesul
unor organizaii aflate n situaii critice. De semenea, sunt percepui ca eroi angajaii care fac dovada
unor competene sau a unor aptitudini ieite din comun. Pot fi eroi att fotii conductori ai unor firme,
ct i liderii n exerciiu. Eroii au calitatea de a personaliza organizaia, oferindu-i o anumit identitate.
Totodat, acetia furnizeaz o serie de modele de comportament pentru membrii firmei. George
Eastman, de exemplu, reprezint unul dintre principalii eroi ai firmei Kodak, fiind nu numai
ntemeietorul su dar i cel care i-a adus renumele de cel mai mare vnztor pe cele mai importante
piee ale lumii. Eastman nu este ns singurul erou al companiei. n foaierul de la etajul 6 al cldirii
Building Twenty, aflat n cartierul central al companiei Eastman Kodak din Rochester, New York,
sunt expuse ase panouri. Fiecare panou are ca titlu una dintre cele ase mari idei care au stat la baza
dezvoltrii companiei i prezint fotografia persoanei care a contribuit cel mai mult la aplicarea n
practic a ideii respective.
Ritualuri i ceremonii. Un ritual este un set planificat i elaborat de activiti ce au rolul de a
transmite anumite valori sau de a promova anumite comportamente, n vederea fortificrii lor n cadrul
organizaiilor.
Potrivit lui Harison Trice i Janice Beyer, n cadrul unei organizaii se manifest ase tipuri de
ritualuri: de pasaj (de trecere), de degradare, de mplinire (performan), de rennoire, de reducere a
conflictelor i de integrare.

16

Fiecare dintre aceste ritualuri servete atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaie.
Astfel, ritualul de mplinire i propune s ncurajeze eforturile individuale i de grup, demonstrnd c
salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite, iar ritualul de integrare urmrete s
dezvolte angajailor sentimentul de apartenen la grup.
Majoritatea ritualurilor se finalizeaz n mod plcut, ntr-un cadru festiv, prin ceremonii. Se pot
meniona, de exemplu, ceremoniile sau ntlnirile planificate sau spontane, ce au ca scop celebrarea
unui anumit eveniment important din viaa firmei sau obinerea anumitor performane.
Cultura de baz. Orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i norme
colective care nu sunt ntotdeauna explicite i care formeaz cultura de baz. Aceste credine, valori i
norme colective reprezint esena culturii organizaionale, toate celelalte componente vizibile
dezvoltndu-se i consolidndu-se ca urmare a promovrii i meninerii culturii de baz.
Promovarea unor valori pozitive, explicite, la care s adere toi membrii organizaiei este
esenial pentru meninerea unei culturi organizaionale puternice. Din acest motiv, valorile sunt, de
regul, larg popularizate prin intermediul declaraiilor formale ale misiunii i obiectivelor firmei.
Organizaiile de succes se concentreaz asupra unui numr mic de valori durabile, precum:
performan, inovaie, responsabilitate social, integritate, angajament din partea salariailor, grij fa
de clieni i munc n echip.
5.3 Tipuri de culturi organizaionale
Charles Hardy a observat existena unei corelaii ntre caracteristicile culturale ale unei firme i
structura organizatoric a acesteia. El a identificat patru tipuri de culturi, crora le corespund anumite
structuri organizatorice specifice.
Cultura concentrat pe putere este proprie organizaiilor cu o structur divizat pe funciuni sau
pe produse. n aceste organizaii exist departamente de vnzri, producie, finane etc. i chiar divizii
de produse sau uniti strategice de afaceri.
Hardy reprezint acest tip de cultur sub forma unei pnze de pianjen, n care liniile radiale ce
pornesc din centrul acesteia sunt reprezentate de funciuni i departamente iar nivelurile de autoritate
sunt date de cercuri concentrice. Cu ct poziia unei persoane se ndeprteaz de centrul structurii cu
att autoritatea i influena sa n organizaie sunt mai slabe. Funcionarea organizaiei depinde exclusiv
de deciziile centrului. Deciziile pot fi adoptate rapid dar calitatea lor este afectat de abilitile
managerilor situai pe cercul interior. Acestea se bazeaz n mare msur pe empatie, afinitate i
ncredere, att la nivelul organizaiei, ct i n relaiile cu furnizorii, clienii etc.
n cadrul unei asemenea culturi, angajaii nva s respecte cerinele i ateptrile efului i ale
organizaiei. Ei sunt recompensai n raport cu efortul, succesul sau gradul de aderare la sistemul de
17

valori al organizaiei. Valorile unei organizaii cu structur de tip pnz de pianjen se concentreaz
asupra performanelor individuale, egocentrismului, rezistenei fizice i psihice. Ritualurile promovate
au, n general, rolul de a sublinia diferenele de roluri i de statut ntre membri, fr a se da importan
stimulrii sentimentului de apartenen la grup. Climatul dur, competitiv este extrem de neplcut, ns
foarte eficient n realizarea obiectivelor.
Cultura concentrat pe rol se dezvolt n organizaiile mari, birocratice, n care funcionarea
este asigurat de realizarea inerial a anumitor roluri specializate de ctre angajai. Hardy reprezint
acest tip de cultur sub forma unui templu, n care departamentele specializate ale organizaiei
formeaz coloanele iar coordonarea activitii se realizeaz de ctre managerii situai pe acoperiul
templului, care reprezint sursa de putere.
Valorile culturale ale acestei organizaii graviteaz n jurul raionalitii, logicii, respectrii
disciplinei i stabilitii. Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru angajai, asigurndu-le
posibilitatea unei specializri profesionale. Persoanele ambiioase ns, consider acest mediu cultural
nesatisfctor. Ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia.
Organizaiile cu o structur de tip templu pot fi eficiente n medii stabile, dar sunt ineficiente n
mediile dinamice, din cauza adaptrii lente la schimbare. Promovarea unei culturi concentrate pe rol
poate avea afecte benefice n organizaiile din domeniul transporturilor aviatice sau feroviare, unde
respectarea disciplinei i a programrii curselor este esenial. n schimb, acest tip de cultur nu este
suficient de fexibil i de orientat ctre ndeplinirea cerinelor clienilor.
Cultura concentrat pe sarcini urmrete distribuirea sarcinilor potrivit potenialului intelectual
i profesional al angajailor. Acest tip de cultur corespunde unei structuri de tip reea care se
caracterizeaz prin faptul c, la soluionarea unei probleme particip angajai i sunt atrase resurse din
diferite pri ale organizaiei. Dup soluionarea problemei, angajailor li se repartizeaz alte sarcini,
discontinuitatea fiind trstura de baz a activitii lor. Competena profesional reprezint sursa de
autoritate a indivizilor. n cadrul acestei culturi, personalul dispune de autonomie n alegerea
modalitilor de realizare a sarcinilor. Valorile culturale promovate sunt creativitatea, lucrul n echip,
realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale, ncrederea n oameni, autodirijare i nivel
ridicat de responsabilizare.
Cultura concentrat pe sarcini este ideal pentru firmele de consultan, de publicitate sau
pentru departamentele de cercetare-dezvoltare din cadrul diferitelor organizaii. Cu toate acestea,
promovarea acestui tip de cultur poate implica costuri ridicate, deoarece realizarea sarcinilor se
bazeaz pe numeroase edine i discuii, pe ncercri i pe nvare din experien.
Cultura concentrat pe persoan acord o importan major individului, n detrimentul
organizaiei ca ansamblu. Structura i organizaia nsi sunt puse n slujba intereselor individuale.
ntr-o asemenea cultur, individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu l poate
18

disponibiliza. De regul, rolul acestor organizaii (denumite i organizaii de tip roi) este de a furniza
infrastructura necesar membrilor si (spaii de lucru, telefoane, echipamente) pentru desfurarea
activitii lor specifice. Valorile culturale promovate n cadrul acestor organizaii in de performan,
individualism, indiferen fa de organizaie, iar membrii lor fac ceea ce tiu mai bine i sunt
consultai n problemele n care sunt experi. Acetia privesc organizaia ca pe un cadru n care i pot
desfura activitatea, aducnd totodat un anumit beneficiu proprietarilor firmei.
Perceperea sistemului de valori, a aspiraiilor i ateptrilor salariailor din organizaie, a
specificului comportamentelor organizaionale implicate, asigur o baz informaional net superioar
pentru decizii mai fundamentate i aciuni superior operaionalizate n organizaie. Informaiile
referitoare la specificul culturii organizaionale dintr-o firm determin plusuri funcionale i implicit
rezultate la nivelul tuturor componentelor sistemului de management metodologic, decizional,
informaional i organizatoric. Aceste plusuri se vor reflecta n amplificarea funcionalitii de
ansamblu a organizaiei i a performanelor sale economice, consolidndu-i poziia pe pia i
favoriznd o dezvoltare competitiv pe termen lung.

19

6. Strategia firmei comerciale

6.1 Componente strategiei
Strategia reprezint ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv,
potrivit misiunii organizaiei.
Componentele majore ale strategiei unei firme sunt: misiunea, obiectivele fundamentale,
opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.
Misiunea organizaiei const n prefigurarea strii sale pe termen lung, enunarea
cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea
activitilor firmei, prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau
domeniul de activitate i piaa deservit.
Obiectivele fundamentale sunt acele obiective care au n vedere orizonturi ndelungate, de
regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componentele majore ale
acesteia.
Opiunile strategice reprezint abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional
ndeplinirea obiectivelor strategice. Acestea reflect direciile generale de aciune pentru realizarea
obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul
strategiei respective.
Resursele materiale, umane, informaionale i financiare se refer la activele i capitalul
companiei, energia, fora de munc etc. necesare realizrii obiectivelor i opiunilor strategice.
Termenele strategice stabilesc perioada de operaionalizare a strategiei, precizndu-se i data
declanrii i finalizrii opiunilor strategice.
Avantajul competitiv const n realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele
concurenilor. Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la
asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale, de
produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.
Managementul strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care
managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul
punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea
continu a acesteia.

20

Managementul strategic reprezint mai mult dect strategia organizaiei, nu se rezum doar la
formularea i implementarea acesteia, ci constituie un proces prin care au loc revizuirea, actualizarea
i adaptarea permanent a deciziilor ce vizeaz viitorul firmei, n funcie de evenimente majore,
interne sau externe, ce apar pe parcurs i nu au fost sau nu au putut fi luate n considerare n momentul
formulrii opiunilor strategice majore.
6.2 Metode de analiz strategic a firmei
Principalele metode de analiz strategic a firmei, prezentate n continuare sunt:
-

Analiza SWOT
Analiza concurenial
Analiza diagnostic

Analiza SWOT este probabil una dintre cele mai cunoscute metode utilizate n domeniul
managementului strategic i al marketing-ului. Denumirea sa provine de la iniialele celor patru
aspecte analizate: strengths (puncte forte), weaknesses (puncte slabe), opportunities (oportuniti) i
threats (ameninri).
n cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezint caracteristicile interne ale firmei, care-I
permit s-i mbunteasc competitivitatea, iar punctele slabe reprezint trsturile datorit crora
firma poate deveni vulnerabil la o micare strategic a concurenilor.
Oportunitile reprezint condiiile de mediu care ofer posibiliti semnificative de
mbuntire a competitivitii organizaiei n raport cu concurenii si. Ameninrile reprezint
pericole poteniale, respectiv condiiile de mediu cu perspective semnificative de subminare a
competitivitii organizaiei.
Elementele studiate n cadrul analizei SWOT (I)

Puncte forte
Calificarea corespunztoare a personalului
Resursele financiare suficiente

Deinerea unei competene distinctive n

raport cu concurenii
Aprecierea favorabil din partea clienilor
Deinerea unei poziii de lider sau de vrf pe

pia

Strategii bine fundamentate

Costuri reduse

Campanii de publicitate eficiente i de

calitate

Calitatea managementului

Experiena n domeniu

Viteza de reacie decizional la schimbrile

din mediu
Cultura organizaional adevat strategiei

Puncte slabe
Orientarea strategic neclar
Rentabilitate sczut
Echipamente nvechite
Incompetena profesional i lipsa aptitudinilor
manageriale la nivelul conducerii
Probleme operaionale interne
Eecurile n activitatea de cercetare-dezvoltare
Renumele slab pe pia
Deteriorarea continu a poziiei competitive
Vulnerabilitatea la presiunile concurenei
Meninerea unui portofoliu inadecvat de produse
Reele de distribuie ineficiente
Calitatea necorespunztoare a marketingului
Incapacitatea finanrii schimbrilor strategice
Costurile mai mari dect ale concurenilor
Concentrarea asupra problemelor curente n
21

defavoarea celor de perspectiv

Elementele studiate n cadrul analizei SWOT (II)

Oportuniti externe
Formarea de noi piee sau segmente de pia
Posibilitile de lrgire a gamei de produse

pentru a satisface nevoile n cretere ale

clienilor

Posibilitile de diversificare prin realizarea unor

produse complementare

Posibilitile de ncheiere a unor aliene

strategice/acorduri avantajoase

Depirea barierelor n calea pstrunderii pe

piee externe mai atractive

Manifestarea unor tendine de stagnare sau

regres la firmele concurente

Dezvoltarea rapid a pieei

Ameninri externe
Apariia pe pia a unor concureni cu costuri
mai reduse
Extinderea pe pia a produselor de substituie
Dezvoltarea lent a pieei
Modificrile nefavorabile ale cursului de schimb
valutar, a politicilor comerciale i vamale
Adoptarea unor reglementri legislative cu
caracter restrictiv sau cu impact nefavorabil
Vulnerabilitatea la crize economice i la ciclul
afacerilor
Recesiunea economic la nivel naional sau
internaional
Schimbri ale nevoilor consumatorilor
Putere tranzacional n cretere a clienilor i
furnizorilor
Modificri demografice nefavorabile

Analiza concurenial presupune att urmrirea aciunilor competitorilor ct i nelegerea

modului n care acetia acioneaz n cadrul pieei n vederea adoptrii unor strategii corespunztoare.
Acest metod a fost dezvoltat de Michael Porter care a ncercat s explice structura i intensitatea
concurenei n funcie de cinci factori principali: rivalitatea dintre firmele existente, puterea de
negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienilor, ameninarea noilor concureni intrai pe
pia, ameninarea produselor/serviciilor de substituie. Porter considera c rezultanta acestor cinci
fore competitive st la baza strategiilor unei firme, influenndu-i n mod semnificativ performanele.
Rivalitatea dintre concureni reflect intensitatea luptei dintre firmele concurente pentru
obinerea unei anumite poziii pe pia i se poate manifesta prin utilizarea unor tehnici speciale
precum concurena preurilor, campania publicitar, lansarea de noi produse, lrgirea gamei de servicii
etc. Rivalitatea dintre concureni determin scderea profiturilor concurenilor din aceeai ramur de
activitate prin scderea preurilor practicate de acetia ori prin creterea costurilor implicate de
derularea afacerilor lor. Porter afirma c, cu ct concurena este mai acerb, cu att profiturile
poteniale ale celor care activeaz pe piaa respectiv sunt mai reduse.
Puterea de negociere a furnizorilor este determinat de msura n care furnizorii pot influena
activitatea unei firme prin creterea preurilor de vnzare sau prin scderea calitii produselor i
serviciilor oferite. Furnizorii sunt influeni atunci cnd numrul lor este redus sau cnd produsele lor
sunt de importan major pentru activitatea clienilor lor. Cu ct este mai mare influena, cu att
profiturile clienilor lor vor fi mai reduse.
22

Puterea de negociere a consumatorilor arat presiunea pe care clienii o pot exercita asupra
scderii preurilor sau creterii calitii produselor i serviciilor oferite la acelai pre i determin
asmuirea concurenilor. Clienii tind s impun condiii atunci cnd achiziioneaz cantii care
reprezint o pondere important n totalul vnzrilor firmei sau cnd articolele necesare sunt produse
standard n industria respectiv.
Ameninarea apariiei pe pia a unor noi concureni se refer la msura n care ali concureni
pot ptrunde pe aceeai pia de desfacere. ameninarea depinde de dificultatea ptrunderii pe pia,
determinnd un rzboi al preurilor sau creterea costurilor de meninere a poziiei ctigate anterior.
Ameninarea apariiei produselor de substituie se refer la posibilitatea ca firme din alte
ramuri s ofere produse substituibile celor deja existente. Aceast ameninare reduce posibilitatea
creterii preurilor ntr-o anumit ramur.
Analiza diagnostic (diagnosticarea) const n investigarea organizaiei i a componentelor
sale cu ajutorul unui instrumentar specific, n vederea depistrii cauzale a principalelor
disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri axate pe cauzele
generatoare de puncte slabe i forte.
Sunt abordate, aadar, trecutul i prezentul organizaiei, din multiple puncte de vedere
economic, managerial, tehnic i tehnologic, social etc. apelndu-se la instrumente specifice de
investigare i analiz preluate din diverse domenii ale tiinei.
6.3 Tipuri de strategii
Nr.
crt.
1

Criterii de
clasificare
Sfera de cuprindere

Tipuri de strategii
Globale

- se refer la ansamblul activitilor firmei

- se caracterizeaz prin complexitate ridicat
- se refer numai la anumite domenii de
activitate ale firmei
- vizeaz, de obicei, cele mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei
- se elaboreaz de managerii firmelor
mpreun cu reprezentanii suprasistemelor
din care fac parte
- specific firmelor de stat
- se elaboreaz independent de ctre
managementul superior al firmei
- sunt specifice firmelor private
- stabilesc obiective strategice la nivelul celor
stabilite ntr-o perioad anterioar, dar
superioare obiectivelor stabilite n perioada
imediat precedent
- stabilesc obiective strategice cantitative la

Pariale

Gradul de participare Integrate

a firmei la elaborarea
strategiei
Independente

Dinamica
principalelor
obiective

Caracteristici principale

De redresare

De consolidare
23

De dezvoltare

Sfera
oferite

produselor De specializare

Poziia de pia

De diversificare
Ofensive

Defensive

Modul de obinere a De
reducere
a
avantajului
costurilor
competitiv
De difereniere a
produsului
De gsire a unei
nie pe pia
De
cretere
a
calitii produsului

nivelul celor stabilite n perioada precedent,

dar superioare din punct de vedere calitativ
realizrilor anterioare
- stabilesc obiective superioare obiectivelor
din perioadele anterioare att din punct de
vedere cantitativ, ct i calitativ
- urmresc restrngerea gamei de produse
oferite
- urmresc lrgirea gamei de produse oferite
- stabilesc obiective de ptrundere pe noi piee
sau creterea ponderii pe care o deine firma
pe pieele pe care este prezent
- stabilesc obiective prin care se urmrete
renunarea la unele piee sau diminuarea
ponderii pe care o deine firma pe anumite
piee
- stabilesc obiective de reducere a costurilor
de producie, care s permit o reducere a
preului produselor fa de firmele concurente
- urmresc diferenierea produsului de
produsele concurenei, de regul prin creterea
funciilor ndeplinite de acesta
- stabilesc obiective privind satisfacerea unui
segment de consumatori bine delimitat n
cadrul pieei
- urmresc obinerea de produse superioare
din punct de vedere calitativ fa de
concureni

6.4 Elaborarea i implementarea strategiilor n firmele comerciale

Proiecia viitorului firmei comerciale, sub forma strategiei, se realizeaz pe baza unui ghid
structurat n trei etape importante:
I.
Fundamentarea strategiei. Practica i teoria managerial demonstreaz c pentru a
concepe strategii i politici raionale, firma comercial trebuie s in seama de o serie
-

de elemente, numite premise ale strategiei:

Luarea n considerare a fazei ciclului de via n care se afl firma
Diferenierea strategiei n funcie de tipul de produse oferite
Identificarea i luarea n considerare a intereselor tuturor stakeholderilor firmei comerciale
Evidenierea particularitilor sectorului comercial i luarea n considerare a vrstei i

gradului de dezvoltare a acestuia

Asigurarea continuitii procesului strategic
Viziune sistemic asupra firmei comerciale i mediului su ambiantAsigurarea flexibilitii
procesului strategic pentru ca acesta s reflecte evenimentele majore (interne i externe)
care apar pe parcurs i care nu pot fi avute n vedere n momentul formulrii opiunilor
strategice majore.
24

- Internaionalizarea activitilor economice i procesul de globalizare

- Transferul internaional de know-how managerial
Principalele modaliti de fundamentare a strategiei sunt:
a) Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale,
b)
c)
d)
II.
-

financiare, manageriale privind mediul n care evolueaz firma;

Realizarea studiilor de diagnosticare i analiz SWOT;
Realizarea studiilor de marketing i analiz concurenial;
Realizarea de studii ecologice.
Elaborarea strategiei presupune:
Formularea misiunii firmei comerciale;
Precizarea obiectivelor fundamentale;
Stabilirea principalelor opiuni strategice;
Dimensionarea resurselor necesare;
Fixarea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor;
Stabilirea avantajului competitiv;
Precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale i stabilirea strategiilor pe

domenii;
- Formularea politicilor globale i pariale ale firmei comerciale.
III.
Implementarea strategiei implic ntr-o prim faz pregtirea climatului din cadrul
firmei comerciale, asigurarea condiiilor umane, materiale, financiare etc. pentru
operaionalizarea strategiei (pregtirea implementrii strategiei). Totodat, nainte de
operarea schimbrilor strategice se realizeaz remodelarea integral/parial a
sistemului de management al firmei. se trece apoi la operaionalizarea schimbrilor
strategice preconizate, n final procedndu-se la evaluarea rezultatelor strategiei i la
conceperea i operaionalizarea unor mbuntiri ale procesului strategic.

25

7. Sisteme, metode i tehnici de management utilizabile n firmele

comerciale
7.1 Managementul prin obiective
Managementul prin obiective (MBO) reprezint instrumentul managerial axat pe determinarea
reguroas a obiectivelor i derivarea acestora pn la nivelul posturilor i executanilor, implicate
nemijlocit n stabilirea lor i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a acestor
obiective.
Bazndu-se pe implicarea personalului organizaiei n stabilirea i realizarea obiectivelor, pe
promovarea motivrii n strns legtur cu gradul de ndeplinire a obiectivelor, MBO aduce un plus
de rigoare n cadrul companiilor i faciliteaz focalizarea eforturilor personalului n direciile dorite de
firme.
Aplicarea MBO prezint diferene semnificative de la o organizaie la alta, ns etapele sale de
baz sunt urmtoarele:
1. Definirea obiectivelor globale ale firmei. Obiectivele la acest nivel au la baz misiunea
organizaiei i se refer la rezultate care privesc firma ca ntreg. Sunt obiective strategice, stabilite de
managementul de nivel superior.
2. Stabilirea de obiective specifice pentru diferite compartimente i persoane individuale. n
aceast etap, coordonarea obiectivelor la diferite niveluri ierarhice este esenial pentru ndeplinirea
obiectivelor globale ale firmei. Procesul stabilirii obiectivelor specifice se realizeaz, n general, de la
vrf la nivelurile ierarhice inferioare.
3. Formularea planurilor de aciune. Dup ce au fost stabilite obiectivele, trebuie determinate
mijloacele necesare atingerii acestor obiective. n esen, un plan de aciune reprezint descrierea a
ceea ce trebuie fcut, cum, cnd, unde i de cine, pentru a se atinge obiectivul stabilit. Un plan de
aciune faciliteaz atingerea obiectivelor, ajut la identificarea problemelor, la alocarea resurselor i la
gsirea celor mai eficiente ci de aciune. Asemenea planuri sunt elaborate de subordonai sub
ndrumarea direct a superiorilor.
4. Implementarea planurilor i meninerea autocontrolului. O caracteristic de baz a MBO
este aceea c, odat ce au fost stabilite obiectivele i au fost determinate planurile de aciune,
indivizilor li se d libertate de aciune. Raiunea este c, tiind ceea ce li se solicit i ct timp, ei vor
ti exact s-i mobilizeze efortul pentru ndeplinirea obiectivelor. Superiorii vor trebui doar s-I ajute
i s-i indrume pe subordonai, n cazul n care ntmpin dificulti.

26

5. Examinarea periodic a progresului nregistrat. Examinarea periodic este necesar pentru a

ne asigura de corectitudinea aplicrii planurilor, astfel nct s se ating obiectivele propuse.
Examinarea ofer posibilitatea verificrii conformitii cu planul iniial, identificrii i nlturrii
obstacolelor aprute, rezolvrii problemelor. Examinarea periodic creeaz posibilitatea aprecierii
corectitudinii obiectivelor i a schimbrii acestora cu unele adecvate. Frecvena examinrii periodice
depinde de rapiditatea schimbrii factorilor de mediu, dar, de obicei, planurile se trec n revist
trimestrial.
6. Evaluarea performanelor. La sfritul perioadei pentru care s-au stabilit obiectivele,
managerii in edine de evaluare a activitii fiecrui angajat. Aceast evaluare se concentraz asupra
gradului n care au fost ndeplinite obiectivele stabilite, asupra eecurilor i a cauzelor care au stat la
baza lor. n funcie de nivelul realizrilor efective se decide recompensarea individual i colectiv,
sau, sancionarea celor responsabili, dac este cazul. Coninutul acestei etape este hotrtor din punct
de vedere motivaional, condiionnd ntr-o msur apreciabil modul i rezultatele utilizrii ulterioare
a MBO. Totodat, n cadrul edinelor de evaluare pot fi stabilite obiectivele i planurile pentru
perioada urmtoare.
Managementul prin obiective faciliteaz coordonarea obiectivelor diferitelor subdiviziuni ale
organizaiei, dezvolt un climat de creativitate i competitivitate benefice firmei, amplific
responsabilitatea fa de realizarea obiectivelor, att pentru manageri, ct i pentru executani, crete
motivarea angajailor etc.
Concomitent, pe lng avantajele pe care le presupune, MBO are i anumite limite, existnd i
eecuri n implementarea sa. Acestea s-au datorat, n special, lipsei de sprijin din partea conducerii de
vrf, stabilirii unor obiective inadecvate i lipsei de comunicare ntre diferitele niveluri ierarhice ale
organizaiei.
7.2 Managementul prin proiecte

ntr-un mediu contextual din ce n ce mai instabil, complex i turbulent, rezist i se dezvolt
organizaiile care:
-

inoveaz mai mult gusturile clienilor sunt mai puin stabile, produsele se perimeaz
repede, iar acetia reacioneaz pozitiv la inovare

inoveaz mai repede trebuie s fie primele pe pia, cu produse/servicii de bun calitate

inoveaz mai bine clienii ateapt produse perfect adaptate nevoilor lor

inoveaz cu costuri mai reduse ceea ce implic ameliorarea permanent a

instrumentarului economic i managerial

27

Acestor patru sfidri majore,

majore, organizaia le poate rspunde prin promovarea unui
management performant, susinut de managementul prin proiecte.
proiecte. Un asemenea instrument
managerial conduce, la o nou organizare a organizaiei, mult mai flexibil, mai dinamic, mai
eficient.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de utilizare
limitat, ce faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional, de ctre
specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu
structura organizatoric formal.
formal.
Astfel de probleme complexe, cu o pronunat tent inovaional, pot fi reprezentate de:
asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investiionale de
anvergur .a.
Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei
organizri specifice, care mbin organizarea pe vertical (funcional) cu organizarea pe
orizontal (transversal), prin proiect.
Proiectul, la rndul su, se caracterizeaz prin:

un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ;

limit temporal;

singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja

micro-organizare temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.

Orice organizaie se confrunt cu numeroase probleme. Unele din ele sunt doar urgente, altele
doar importante, ns nu i presante din punct de vedere temporal.
Exist i o alt categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclam alocarea unui
volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane i informaionale) i de a cror soluionare
depind funcionalitatea i eficacitatea pe termen lung ale organizaiei. Astfel de probleme constituie,
indiscutabil, o piatr de ncercare pentru manageri, ndeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu
care i pun n oper cunotinele i abilitile profesionale i, mai ales, manageriale.
Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasic,
clasic, prin antrenarea personalului de conducere i
execuie existent n compartimente funcionale i operaionale specifice unui anumit gen de structur
organizatoric sau o alta specific, inedit procesual i structural-organizatoric. Aceasta din urm este
facilitat de managementul prin proiecte,
proiecte, implicat nemijlocit n soluionarea decizional i
operaional a proiectelor.
proiectelor.
Aadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomand:

28

n situaia n care organizaia se confrunt cu unele probleme foarte complexe, cu un

pronunat caracter strategic i inovaional.

cnd se dorete scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe).

cnd se urmrete o fundamentare variat a soluiilor de rezolvare a unor proiecte, prin

implicarea de specialiti cu pregtire eterogen, recrutai din compartimentele funcionale
i operaionale ale organizaiei sau din afara acesteia.

Proiectul
Noiunea de proiect de care este nemijlocit legat titulatura acestui instrument managerial
are semnificaii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme complexe, de natur strategic,
precum:
-

restructurarea organizaiei

privatizarea

retehnologizarea integral sau parial a acesteia

mbuntirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse

remodelarea managerial

realizarea unor investiii majore.

Variante organizatorice ale managementului prin proiecte

Aa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcat de formule
organizatorice inedite, cu funcionalitate superioar comparativ cu organizarea clasic (ierarhic sau
ierarhic-funcional) regsit n organizaiile noastre. Aceste formule (variante) organizatorice sunt:
managementul prin proiecte cu facilitare (MP1); managementul prin proiecte cu responsabilitate
individual (MP2); managementul prin proiecte cu stat-major (MP 3); managementul prin proiecte mixt
(MP4). Opiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinat de urmtoarele
elemente:
-

complexitatea proiectului;

ntinderea temporal a acestuia;

caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiei la nivelul creia se aplic;

calitatea managementului exercitat (n principal funcionalitatea sistemului informaional i

a sistemului organizatoric, comunicaiile);

calitatea managerilor (competena acestora, dat de cunotinele, calitile i aptitudinile

pe care le posed);

cultura economic i managerial a personalului organizaiei;

atitudinea fa de schimbare, fa de NOU, a managerilor i executanilor;

29

stilurile de management predominante, n special n etajele superior i mediu ale structurii

organizatorice;

experiena managementului organizaiei n utilizarea acestui instrument managerial.

a)

Managementul prin proiecte cu facilitare (MP1)

Cea mai simplificat formul organizatoric a managementului prin proiecte este cea cu
facilitare (nlesnire).
(nlesnire). Practic, cei care sunt implicai nemijlocit n realizarea proiectului nu sunt detaai
din compartimentele organizaiei, iar responsabilul de proiect este unul din acetia. De regul, se
nominalizeaz n aceast funcie chiar eful compartimentului funcional sau operaional cu cea mai
mare contribuie n derularea proiectului. Rolul su const n a facilita circulaia informaiilor ntre
specialiti, a sugera unele modaliti de aciune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare i
acioneaz, de obicei, la solicitarea superiorului su. Autoritatea asupra participanilor la realizarea
proiectului lipsete, iar comunicarea cu acetia este indirect. Se recomand alegerea efului
(managerului) de proiect, fie dintre cei mai implicai participani la proiect, fie dintre cei mai credibili
efi de compartimente.
b)

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (MP 2)

A doua variant organizatoric managementul prin proiecte cu responsabilitate individual

are, ca principal trstur, faptul c responsabilitatea exclusiv a realizrii cantitative, calitative i
temporale a proiectului revine conductorului (managerului) de proiect. Acestuia i revin sarcini,
competene i responsabiliti specifice, orientate spre ndeplinirea obiectivelor individuale derivate
din (circumscrise) proiect(ului). Structura organizatoric aferent acestei versiuni este prezentat n
fig. nr. 1. Examinarea cu atenie a acesteia evideniaz urmtoarele:
-

managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat
n imediata vecintate a managerului general. Altfel spus, managerul de proiect este
subordonat nemijlocit managerului general, situaie ce atest importana deosebit a rolului
acestuia n rezolvarea problemei abordat ca proiect.

conlucrarea dintre managerul de proiect i compartimentele funcionale i operaionale ale

organizaiei are loc prin intermediul unor specialiti, componeni ai acestor compartimente,
fr dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rmn
titulari ai unor posturi de execuie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice
formale i, pe lng sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise posturilor pe
care le ocup exercit i unele sarcini, competene i responsabiliti cu caracter specific.

30

Manager general / Administrator

....
.

CFn

O
CF5

CFn-1

O
CF4

Director

CFn-2

O
CF3

CF2

Director

Compartiment FuncionalCF1

Director

....
.

Compar
-timent
operaional

....
.
Fig. nr. 1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual

Legend:
O

Responsabil proiect din compartimentul X

Relaii organizaionale pentru MP

Zon antrenat nemijlocit n realizarea proiectului

c) Managementul prin proiecte cu stat-major (MP3)

31

Aceast versiune organizatoric este mult mai complex dect MP1, ntruct opereaz cu
cele dou personaje majore: managerul de proiect i colectivul (echipa) de proiect. Acesta din urm
trebuie s rspund urmtoarelor exigene:
-

colectivul de proiect are o durat de via egal cu perioada de realizare a proiectului;

numrul de componeni s fie cuprins ntre 8 i 12, funcie de amploarea proiectului i

structura aciunilor reclamate de realizarea sa;

n compunerea sa intr specialiti din afara i din interiorul organizaiei, cu o pregtire

profesional eterogen;

competena profesional a acestora trebuie s fie foarte nalt, permindu-le o implicare

activ i efectiv n soluionarea problemei ce face obiectul proiectului;

colectivul de proiect trebuie s conlucreze permanent cu specialiti din compartimentele

funcionale i operaionale formale, asigurndu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a
soluiilor de rezolvare a proiectului.

Fig.2. este edificatoare n ceea ce privete conceperea i funcionarea organizatoric i

informaional a acestei variante a managementului prin proiecte.
d) Managementul prin proiecte mixt (MP4)
MP3 este, fr ndoial, varianta organizatoric cea mai complex, dar i cea mai utilizat a
managementului prin proiecte datorit valenelor sale constructive i funcionale deosebite.
Din fig.3. rezult c:
-

pentru rezolvarea proiectului coexist managerul de proiect i colectivul de proiect, fiecare

cu roluri bine precizate n soluionarea proiectului;

ntre managerul de proiect i conductorii compartimentelor desemnate s participe la

realizarea proiectului se construiete o reea organizatoric i informaional specific;

o alt reea organizatoric apare i se manifest ntre componenii colectivului de proiect i

specialitii din compartimentele funcionale i operaionale, care au fost nominalizai s
susin realizarea proiectului.

32

Manager general

....
.

CFn-1

CFn

CFn-2

Director

CF5

CF4

CF3

CF2

Director

Compartiment FuncionalCF1

Colectiv de PROIECT

Director

....
.

........
...
Comp
artiment
operaional

Fig. nr. 2. Managementul prin proiecte cu stat-major

Legend:
Legend:
zon antrenat nemijlocit n realizarea proiectului

33

Manager general

o
CFn-1

CFn

o
CFn-2

CF5

CF4

Director

....
.

CF3

CF2

Director

Compartiment FuncionalCF1

Colectiv de PROIECT

Director

....
.

Comp
artiment
operaional

........
...

Fig. nr. 3. Managementul prin proiecte mixt

Legend:
Legend:
zon antrenat nemijlocit n realizarea proiectului
------

relaii organizatorice pentru management prin proiect

responsabil proiect din compartimentul X

Personajele-cheie ale managementului prin proiecte

Cele trei variante organizatorice scot la ramp dou personaje extrem de importante n
economia, dar i n reuita utilizrii acestui instrument managerial. Ne referim la:
34

managerul de proiect,
proiect, regsit n fiecare formul organizatoric;

colectivul (echipa) de proiect,

proiect, specific managementului prin proiecte cu stat-major i
mixt.

Cteva aspecte referitoare la constituirea i funcionarea acestora credem c sunt foarte

necesare pentru managerii care apeleaz la acest instrument managerial.
Managerul de proiect
Este persoana care asigur sau particip nemijlocit la:

planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului n relaiile cu

componentele structurale formale; fundamentarea modalitilor de realizare a proiectului;
dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate; precizarea termenelor intermediare i
finale).

organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii i configuraiei echipei de proiect;

precizarea rolurilor acesteia i ale fiecrui component; stabilirea sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor prin fia de post pentru specialitii echipei de proiect; alegerea
formulei organizatorice cea mai favorabil realizrii cantitative i calitative a proiectului;
asigurarea completrii i transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului
.a.).

coordonarea colectivului de proiect,

proiect, n sensul asigurrii comunicrii bi i multilaterale cu
componenii acestuia; organizarea i desfurarea de reuniuni (edine) de lansare a
proiectului, pe parcursul realizrii sale (inclusiv reuniuni de creativitate) i la finalizarea
proiectului.

antrenarea participanilor la realizarea proiectului (crearea de condiii materiale,

organizatorice etc. adecvate pentru o real i activ participare a componenilor echipei de
proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea corespunztoare a acestora).

control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului ncadrrii n costuri i n termenele

de realizare a proiectului, a controlului de calitate i a controlului bugetar; evaluarea pe
parcurs i final a proiectului; efectuarea de corecii etc.).

Aceste aspecte este recomandabil s fac obiectul fiei de post manager de proiect.
proiect.
La rndul su, colectivul sau echipa de proiect trebuie s rspund unor exigene legate de:

dimensiune un numr de 8-12 persoane, recrutate din interiorul sau din afara companiei;

pregtire profesional componenii echipei de proiect trebuie s aib o pregtire

eterogen care s le permit abordarea multidimensional a problemei ce reprezint
proiectul;
35

durat este constituit pe o perioad limitat, de la cteva luni la 1-1,5 ani; perioad
necesar realizrii proiectului;

subordonare este subordonat nemijlocit managerului de proiect;

funcionare activitile sale se deruleaz pe baza unui buget i a unui calendar de

termene n care sunt precizate termenele intermediare i finale de realizare a proiectului;

aezare structuralstructural-organizatoric n afara structurii organizatorice formale,

alimentnd astfel un tip nou de structur, respectiv structura matricial.

Metodologia de aplicare a managementului prin proiecte

I.

Definirea proiectului

Proiectul, respectiv lucrarea, aciunea, problema etc. foarte complex, de natur inovaional,
se definete din mai multe puncte de vedere:
-

precizarea principalelor obiective

determinarea amplorii proiectului

precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi,

compartimente funcionale i operaionale)

precizarea duratei proiectului

stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

II. Desemnarea conductorului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de
realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i
managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i
aptitudini manageriale corespunztoare.
III. Stabilirea echipei (colectivului) de proiect
Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele
organizaiei i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea
implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale
deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se, la nceputul
realizrii proiectului, pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe
contribuia practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se
realizeaz n funcie de:
36

V.

amploarea proiectului

intensitatea inovaional a acestuia

durata de realizare

volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate

volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate

competena profesional i managerial a personalului organizaiei

Elaborarea bugetului proiectului,

proiectului, cu accent pe:
-

obiective

cheltuieli

venituri

rezultate

VI. Precizarea modalitilor de control

Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la o gam de modaliti de control, respectiv:

VII.

controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare

controlul economic (ncadrarea n costuri)

controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv)

Realizarea proiectului

Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii
proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt, aadar, derulate
lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de
proiect i ale specialitilor colectivului de proiect.
VIII.

Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect

n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul

de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor
implicai nemijlocit n derularea proiectului.
Dup aceasta colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura
organizatoric a organizaiei.
Avantajele i limitele utilizrii managementului prin proiecte:
n categoria avantajelor semnalm:
-

posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare

promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i

eficienei organizaionale

37

facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii

echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai organizaiei

crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.

Totodat, sistemul are i unele limite,

limite, precum:
-

apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea

proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal

apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i

componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte

apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i

componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale
se manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia
colectivului de proiect, precum i raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului
ntre structura organizatoric formal i cea a managementului prin proiecte greuti n
selecia managerului de proiect, generate, n principal, de refuzul unor persoane fa de
asumarea riscurilor de proiect i profesionale pe care acest sistem le presupune.

7.3 Diagnosticarea
Nu se poate derula un proces de management eficace fr cunoaterea detaliat a domeniului
condus, precum i a contextului circumscris acestuia. Diagnosticarea este metoda prin care se
ptrunde n intimitatea fenomenelor i proceselor specifice, de o manier cauzal, pregtindu-se,
astfel, terenul pentru intervenia decizional i operaional a managerilor i executanilor.
n medicin, un medic bun, un adevrat profesionist, parcurge un traseu extrem de complex, de
la simptomatologie (precizarea simptomelor de manifestare a bolii, cu ajutorul pacientului), la
etiologie (stabilirea cauzelor care provoac manifestarea simptomelor de regul printr-o gam
variat de investigaii i analize de laborator) i, n cele din urm, la terapeutic (prescrierea
tratamentului, axat pe cauzele generatoare de simptome).
Prin analogie, un manager sau o echip de specialiti ce realizeaz un studiu de diagnosticare.
Asigur investigarea trecutului i prezentului companiei, iar prin elaborarea strategiei este
proiectat viitorul acesteia.
acesteia. Iat de ce abordarea managerial a diagnosticrii i strategiei capt o
semnificaie deosebit n contextul modernizrii sistemului de management.
Definirea diagnosticrii:
Diagnosticarea poate fi abordat n dubl ipostaz:
-

ca metod de management,
management, utilizabil n orice organizaie, de manageri amplasai pe
diferite niveluri ierarhice, n vederea investigrii cauzale a domeniilor conduse;
38

ca etap de debut n domeniul complex de remodelare managerial.

Diagnosticarea const n investigarea organizaiei i a componentelor sale cu ajutorul

unui instrumentar specific, n vederea depistrii cauzale a principalelor disfuncionaliti i
puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri axate pe cauzele generatoare de
puncte slabe i forte.
Sunt abordate, aadar, trecutul i prezentul organizaiei, din multiple puncte de vedere
economic, managerial, tehnic i tehnologic, social etc. apelndu-se la instrumente specifice de
investigare i analiz preluate din diverse domenii ale tiinei.
Coninutul diagnosticrii poate s-l constituie organizaia n ansamblul su, caz n care ne
referim la o diagnosticare global (recomandat n contextul mai larg al scenariului metodologic de
remodelare sau reproiectare managerial) sau una sau mai multe componente procesuale ori structuralorganizatorice ale acesteia, situaie n care diagnosticarea este una parial.
parial.
Indiferent de sfera de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie s precead orice
demers managerial de anvergur restructurare, lichidare, nfiinare de joint-ventures etc. iar
efectuarea de diagnosticri ale domeniului condus trebuie s devin o practic, o obinuin pentru
orice manager. Nu eti un bun manager dac nu tii s faci o diagnosticare sau s interpretezi
rezultatele diagnosticrii efectuate de alii.
Rezultatul diagnosticrii l constituie studiul de diagnosticare. Fr acesta, fr valorificarea
coninutului su n decizii i aciuni pertinente nu pot fi abordate modificri majore n funcionalitatea
organizaiei, demersuri cu adevrat tiinifice, care s acioneze asupra cauzelor generatoare de puncte
forte i slabe i nu asupra efectelor.
Studiul de diagnosticare i valorificarea sa managerial reprezint elementul de difereniere
ntre managementul empiric,
empiric, pompieristic, axat pe principiul vznd i fcnd (se urmrete
diminuarea unor efecte nefavorabile) i managementul tiinific,
tiinific, axat pe principiul anticipnd i
prentmpind, n care cauzele generatoare de puncte forte i slabe sunt suportul interveniilor
decizionale i operaionale ale managerilor.
Utilizarea diagnosticrii se realizeaz n urmtoarele situaii:

ori de cte ori managerii de organizaie sau subdiviziuni organizatorice ale acesteia doresc
cunoaterea n detaliu a strii domeniului condus, respectiv a principalelor
disfuncionaliti i aspecte pozitive, a cauzelor ce le genereaz i a zonelor n care
urmeaz a se interveni decizional.

atunci cnd se iniiaz demersuri de anvergur, cu o pronunat tent strategic, precum

reproiectarea (remodelarea) managerial, privatizarea, restructurarea etc. a organizaiei.

39

n situaia n care, mai ales la organizaiile cu capital majoritar de stat, se schimb echipele
manageriale ca urmare a unor concursuri de selecie managerial i se ncheie contracte de
management.

la sfritul unor perioade importante (de regul la sfritul anului) pentru a se identifica
potenialul de viabilitate economic i managerial al organizaiei i eficacitatea echipei
manageriale.

naintea proieciei viitorului organizaiei, respectiv a elaborrii strategiei acesteia; studiul

de diagnosticare trebuie nsoit de studii de pia, de prognoz i ecologice, toate
constituind importante surse informaionale n conturarea obiectivelor, a modalitilor de
realizare i a altor componente strategice.

Elaboratorii studiului de diagnosticare

Indiferent de tip, se recomand ca studiile de diagnosticare s fie elaborate de echipe
multidisciplinare de specialiti,
specialiti, din care s nu lipseasc economiti, ingineri, tehnicieni i alte
categorii socio-profesionale. n felul acesta se asigur multidimensionalitate diagnosticrii, n sensul
evidenierii unor aspecte de natur economic, managerial, tehnic etc. n proporii care s justifice
ponderea lor din domeniile supuse investigaiilor. Concomitent, trebuie asigurat o pronunat
dimensiune participativ n elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea activ i efectiv a
managerilor i executanilor n furnizarea de informaii pertinente i n formularea elementelor de
esen ale diagnosticrii: puncte forte, puncte slabe, cauze generatoare, recomandri.
n practic, pot exista trei situaii:
a)

elaborarea de studii de diagnosticare de ctre specialiti din interiorul organizaiei

investigate (autodiagnosticri), caz n care elementele subiective sunt determinante, iar
gradul de fundamentare al unor concluzii este mai ridicat;

b)

elaborarea de studii de diagnosticare de ctre specialiti din afara organizaiei investigate,

detaai de problemele cu care aceasta se confrunt. n felul acesta se asigur o
obiectivitate mult mai pronunat tratrii acestor probleme dar fundamentarea concluziilor
sufer datorit insuficientei cunoateri a mecanismelor de funcionare a domeniului
investigat;

c)

elaborarea de studii de diagnosticare de ctre echipe mixte de specialiti, din interiorul i

din afara organizaiei, n cadrul crora rolurile sunt bine precizate; astfel, cei din interior
furnizeaz materialul informaional necesar, iar cei din afar l interpreteaz cu ajutorul
unui instrumentar specific i mpreun formuleaz punctele forte, punctele slabe, cauzele
ce le genereaz i recomandrile ce se impun.

40

Indiferent de maniera n care se elaboreaz, studiile de diagnosticare trebuie s fie complexe i

realiste, n felul acesta asigurnd, aa cum se va evidenia n capitolul urmtor, un realism
corespunztor proieciei viitorului organizaiei, sub forma strategiei i politicii.
Metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare
Din punct de vedere metodologic, diagnosticarea se realizeaz dup un scenariu structurat
n:
Etapa I: pregtirea diagnosticrii urmrete asigurarea condiiilor umane, organizatorice,
informaionale i chiar materiale solicitate de realizarea efectiv a studiului de diagnosticare. ntre
acestea semnalm:
a) stabilirea configuraiei echipei de diagnosticare, respectndu-se condiiile de
multidisciplinaritate i de provenien a componenilor acesteia (din afara i din interiorul
organizaiei supuse investigaiilor).
b) stabilirea rolurilor fiecrui component al echipei de diagnosticare, funcie de
proveniena sa, pregtire profesional i managerial, experien etc. Practic, fiecare
trebuie s dispun de sarcini, competene i responsabiliti bine precizate pentru a se evita
unele paralelisme ori diluarea de responsabilitate.
)

precizarea tipului de diagnosticare ce urmeaz a fi realizat funcie de sfera de

cuprindere: global ori parial

d) delimitarea domeniului supus investigaiilor n sensul de organizaie sau componente

procesuale ori structurale ale acesteia.
e) precizarea perioadei ce urmeaz a fi analizat (se recomand un interval de timp de
minimum 2-3 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru beneficiarii studiului de
diagnosticare).
f) stabilirea instrumentarului de culegere, nregistrare i prelucrare a datelor i
informaiilor; dat fiind complexitatea diagnosticrii mai ales a celei globale se
recomand folosirea concomitent a mai multor metode de culegere, nregistrare i analiz
a datelor i informaiilor, dup cum urmeaz:
-

chestionarul

interviul

observarea direct

studiul documentelor

g) definirea obiectivelor diagnosticrii, referitoare la termenele de realizare a studiului,

gradul de cuprindere a unor componente procesuale i structurale, profunzimea analizei
.a.m.d.
Etapa a II-a: documentarea (investigare) preliminar presupune urmtoarele aspecte:
41

a. evidenierea principalelor caracteristici tipologice ale organizaiei, adic a acelor

elemente care definesc mai bine poziia organizaiei n macrosistem. Ne referim la:
-

denumire i act de nfiinare

statut juridic

obiect de activitate

particulariti ale pieei de aprovizionare

particulariti ale proceselor de producie

particulariti ale pieei de vnzare

caracteristici ale relaiilor cu organisme financiar-bancare

tipul produciei

ciclul de fabricaie

b. situaia economico-financiar a organizaiei, abordat n dinamic, pe un interval de

timp de minimum 2-3 ani. Cum obiectivele organizaiei i ale fiecrei componente
procesuale i structurale a acesteia, precum i rezultatele obinute sunt exprimate (sau pot fi
exprimate) cu ajutorul indicatorilor, modalitatea cea mai potrivit de evideniere a situaiei
economico-financiare o constituie sistemul de indicatori, din care nu trebuie s lipseasc:
-

indicatori cantitativi (de volum)

- de eforturi:

capacitatea de producie

capitalul social

capitalul propriu

capitalul permanent

activele fixe

activele circulante

numrul de salariai (din care: muncitori)

costurile de producie (din care: cheltuieli materiale, cheltuieli cu manopera) stocurile de

materii prime, produse finite, producie n curs de fabricaie etc.
- de efecte:

producia fizic

producia marf fabricat (exprimat n preuri de producie)

cifra de afaceri

profitul

indicatori calitativi (de eficien)

productivitatea muncii

salariul mediu
42

viteza de rotaie a activelor

ratele rentabilitii:

rata rentabilitii costurilor (a fondurilor consumate) - Rc

rata rentabilitii activelor (a fondurilor avansate) - Ra

rata rentabilitii comerciale (a veniturilor) - Rv

rata rentabilitii economice - Re

rata rentabilitii financiare - Rf

lichiditatea

solvabilitatea

rata trezoreriei

c. sistemul de management i componentele sale. Un al treilea domeniu de referin al

etapei

de

documentare

preliminar

reprezint

evidenierea

caracteristicilor

dimensionale i funcionale ale managementului organizaiei i componentelor sale

majore metodologic, decizional, informaional i organizatoric.
Etapa a III-a: analiza viabilitii economice i manageriale a organizaiei, etap extrem de
consistent, de complex, n care este necesar folosirea unui instrumentar de analiz diversificat.
Analiza viabilitii economice presupune:
a) analiza poziiei concureniale a organizaiei n care sunt valorificate informaii
referitoare la mediul ambiant, la piaa specific a acesteia.
b) analiza potenialului intern, deosebit de relevant n evidenierea viabilitii economice a
organizaiei, implic analiza resurselor umane, materiale i financiare din punct de vedere
al volumului, structurii i eficienei utilizrii acesteia.
c) analiza cheltuielilor. Un barometru important al eficienei organizaiii, abordat prin
prisma indicatorilor de eforturi, l constituie costurile. Evidenierea volumului, structurii i
dinamicii lor reprezint tot attea elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce pregtesc
terenul analizei rezultatelor i performanelor economice ale organizaiii.
d) analiza rentabilitii pleac de la formula clasic Rezultate = Venituri cheltuieli, i
prin intermediul unor aspecte cantitative i structurale referitoare la rezultatele economice,
se ajunge la analiza ratelor rentabilitii, importani indicatori de eficien economic
(indicatori calitativi).
e) analiza patrimonial necesit att analiza structurii acestuia, ct i analiza funcional a
situaiei financiar-patrimoniale.
Analiza viabilitii manageriale Fiecare component managerial major se analizeaz, din
punct de vedere al conceperii, dimensionrii, funcionrii i eficienei, cu ajutorul unor
metodologii specifice.
43

Aa cum am mai precizat, esena diagnosticrii o reprezint evidenierea cauzal a

principalelor puncte forte i disfuncionaliti sau puncte slabe.
Etapa precedent, de analiz a viabilitii economico-financiare i manageriale, furnizeaz, practic,
toate informaiile necesare definirii complexe a acestor puncte forte/slabe.
Se recomand ca includerea lor ntr-o form tabelar de genul celei prezentate mai jos s
rspund unor exigene, precum:
Tabelul 1 Sintetizarea punctelor forte i slabe
Nr.
crt.

Puncte forte (slabe)

Termen

de

comparaie

Cauze

Implicaii

Observaii

s fie exprimate, pe ct posibil, cuantificat;

s fie evideniat termenul de comparaie n una din urmtoarele ipostaze:

realizrile unei perioade precedente

nivelul previzionat pentru o anumit perioad

realizrile concurenei

cerinele unor principii manageriale

cerinele economiei de pia

s fie inserate cauzele care au generat punctul forte sau slab;

s fie prezentate principalele implicaii ale manifestrii respectivului punct forte sau slab;

s se ia n considerare faptul c oricare din cauzele generatoare de puncte forte sau slabe
poate fi tratat n situaia unei extensii a analizei, ntr-un punct forte sau slab de sine
stttor. Acest lucru permite intrarea n intimitatea mecanismelor de funcionare ale
organizaiei i componentelor sale i, implicit, o mai bun valorificare a diagnosticrii n
fundamentarea unor demersuri manageriale de anvergur.

Un studiu de diagnosticare se ncheie prin recomandri. Aa cum medicul i finalizeaz

consultul asupra bolnavului prin prescrierea terapeuticii, respectiv a unor indicaii la care pacientul s
rspund prin propria voin, tot aa echipa de diagnosticare elaboreaz recomandri, adic modaliti
de urmat care s atenueze sau s elimine cauzele care au provocat puncte slabe i s generalizeze unele
cauze generatoare de puncte forte.
De reinut c:
-

recomandrile nu sunt decizii;

recomandrile evideniaz unele domenii n care se ateapt intervenia decizional i

operaional a managerilor

recomandrile trebuie axate pe cauze i nu pe efectele (respectiv punctele forte i slabe) pe care
acestea le genereaz
44

recomandrile sunt, aadar, elemente declanatoare ale unor demersuri manageriale complexe;
concomitent, pe baza lor se fundamenteaz unele componente strategice, de genul obiectivelor,
opiunilor strategice ori resurselor.
7.4. Delegarea
Una din metodele frecvent utilizate de managerii organizaiilor romneti este delegarea.

Aceasta const n atribuirea temporar a exercitrii unei/unor sarcini, de ctre manager

subordonatului su nemijlocit, mpreun cu competena i responsabilitatea necesare.
Examinarea definiiei permite evidenierea mai multor caracteristici:

transferul de sarcini, competene i responsabiliti, dinspre manager spre un

subordonat nemijlocit acestuia, este temporar. Dac ar fi definitiv poate fi invocat
descentralizarea.

fac obiectul delegrii toate elementele de definire a unui post: sarcini, competene
(dreptul de a decide) i responsabiliti.

relaiile de delegare se stabilesc ntotdeauna ntre un manager i un subordonat

nemijlocit al acestuia.

Cele trei caracteristici conduc, innevitabil, spre componentele delegrii, evideniate n

continuare:

nsrcinarea,
nsrcinarea, respectiv deplasarea temporar a unei/unor sarcini de importan minor
pentru manager, cu caracter repetitiv, rutinier. n felul acesta, asistm la mbogirea
postului subordonatului (persoanei delegate) evident, pe o perioad scurt, solicitat de
exercitarea acestei/acestor sarcini.

atribuirea competenei, a autoritii oficiale (a dreptului de a decide) persoanei delegate

fr de care sarcina/sarcinile delegat(e) nu ar putea fi ndeplinit(e).

acordarea responsabilitii pentru consecinele deciziilor adoptate pe parcursul delegrii.

Aceasta se manifest fie ca rspundere, fie ca obligaie de a exercita sarcina/sarcinile
delegat(e) ntr-o anumit manier precizat de managerul care deleag. Indiferent de
forma de manifestare, este necesar precizarea faptului c, n materie de delegare, se
ntlnete fenomenul de dedublare a responsabilitii. Aceasta presupune luarea n
considerare a dou tronsoane de manifestare a responsabilitii: pe de-o parte, persoana
delegat rspunde pentru rezultatele obinute din exercitarea sarcinii/sarcinilor delegate, iar
pe de alt parte, rspunderea final, i pentru asemenea rezultate, revine managerului care a
delegat. Cu alte cuvinte, delegarea nu trebuie asociat cu fuga de rspundere, folosit de
unii manageri pentru a scpa de sarcini minore, dar incomode.
45

O ntrebare fireasc se poate ridica in contextul utilizrii acestei metode. Cnd deleag
managerii? Rspunsul trebuie s fie unul nuanat. n primul rnd, cnd bugetul lor de timp este
suprancrcat, singura soluie pentru utilizarea eficient i eficace a acestuia constituind-o delegarea.
n al doilea rnd, cnd se dorete formarea viitorilor manageri. Este bine tiut faptul c, pe parcursul
delegrii, persoana delegat se manifest precum managerul care a delegat. Ca atare, aceasta trebuie s
posede suficiente cunotine, caliti i aptitudini manageriale care s i permit un tratament
decizional adecvat al problemelor aprute. n al treilea rnd, nu trebuie neglijat i impactul favorabil al
delegrii asupra parametrilor constructivi i funcionali ai organizrii structurale.
Reuita delegrii este marcat profund de dou premise importante. Prima este dat de regulile
delegrii, de a cror respectare este responsabil n exclusivitate managerul care deleag. Acestea se
refer la:

Nu se deleag sarcini de importan strategic, de importan deosebit, sarcini cu impact

uman deosebit ori sarcini ce definesc postul de management.

Transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabiliti ce fac obiectul delegrii trebuie

realizat n scris.

Managerul este obligat s creeze i s ntrein un climat propice manifestrii persoanei

delegate pe tot parcursul delegrii.

controlul trebuie axat cu prioritate dac nu n exclusivitate pe rezultate i nu pe maniera

de obinere a acestora.

O a doua premis o reprezint mecanismul metodologic al utilizrii delegrii, structurat n

mai multe etape i faze,
faze, dup cum urmeaz:

Pregtirea delegrii n sensul de:

-

identificarea sarcinilor delegabile

nominalizarea persoanei delegate

obinerea acordului de voin al persoanei delegate, pentru delegare

informarea colectivului din care face parte persoana delegat n legtur cu statutul
dublu al acesteia de subordonat, dar si de persoan desemnat s preia, prin delegare,
unele sarcini, competene i responsabiliti ce revin managerului

informarea i obinerea acordului de principii al managerului amplasat pe un nivel

ierarhic superior celui care deleag (faz necesar, n opinia noastr, din perspectiva
fenomenului de dedublare a responsabilitii)

Transmiterea, n scris, ctre persoana delegat, att a sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor delegate, ct i a rezultatelor ce se ateapt i a criteriilro de
evaluare.
evaluare. O asemenea modalitate este necesar pentru a se evita interpretarea unor aspecte
ce definesc delegarea ori nentelegearea, de ctre persoana delegat a unora dintre acestea.
46

Derularea efectiv a delegrii,

delegrii, n sensul de exercitare a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor delegate.

Pe parcursul acestei etape este necesar meninerea unui echilibru constant ntre ncrederea pe
care managerul trebuie s-o aibe n potenialul profesional i managerial al persoanei delegate i
controlul pe care trebuie s l exercite pe parcursul i la finalul delegrii.
Supra- ori subdimensionarea unuia dintre aceti doi termeni pot conduce la manifestarea a
dou erori tipice ale delegrii:
-

eroare de tutelare, concretizat n lipsa ncrederii n capacitatea delegatului coroborat cu

controlul exagerat asupra acestuia (este vizat, mai ales, maniera de obinere a
rezultatelor).

eroarea de abdicare, ce const n ncrederea exagerat n competena managerial

iprofesional a persoanei delegate i lipsa controlului.

Evitarea acesteia ine de experiena managerului n ceea ce privete delegarea, dar i de

maniera de alegere a persoanei delegate dintre subordonai.
Evaluarea rezultatelor delegrii i adoptarea conduitei motivaionale corespunztoare fa de
persoana delegat. Avem n vedere motivarea adecvat a acesteia, n special prin acordarea de
recompense moral-spirituale, n msura n care rezultatele obinute corespund ateptrilor.

47

8. Organizarea firmelor comerciale

Din punct de vedere organizatoric, n cadrul firmei comerciale, regasim:
Organizarea formala, reglementata de acte normative, dispozitii cu caracter intern etc.,

concretizata, la randul sau, in:

Organizarea procesuala;
Organizarea structurala.
Organizarea informala, ce cuprinde grupurile informala si legaturile dintre acestea, ce
permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baza este grupul informal,
constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal si luand in
considerare interesele comune, apartenenta organizatorica, vechimea in munca, nivelul
pregatirii profesionale, raporturile afective etc.

Organizarea procesuala asigura delimitarea si dimensionarea sarcinilor, atributiilor,

activitatilor, functiunilor si corelarea lor cu componentele sistemului de obiective si cu componentele
structurale (posturi, compartimente etc.). Componentele organizarii procesuale sunt:
- Functiunile
- Activitatile
- Atributiile
- Sarcinile.
Functiunile conditioneaza realizarea obiectivelor derivate de grad I. Acestea sunt:
- Cercetarea-dezvoltarea
- Comerciala
- Productie
- Resurse umane
- Financiar-contabila
Activitatile permit realizarea de obiective derivate de gradul II si se grupeaza pe fiecare
functiune in parte astfel:
Cercetarea-dezvoltare:
- Conceptie tehnica;
- Previzionare;
- Organizare manageriala
- Investitii
Comerciala:
-

Asigurarea si gestiunea resurselor materiale (aprovizionare si depozitare)

Marketing;
Vanzari;
Relatii cu publicul.

Productie:
-

Fabricatia (sau prestarea de servicii)

Productia auxiliara;
Intretinerea si repararea echipamentelor de productie;
Programarea si lansarea productiei;
CTC-AQ (asigurarea calitatii)
48

Metrologia

Resurse umane selectia, incadrarea, evaluarea, motivarea, pregatirea, perfectionarea,

promovarea si protectia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ etc.
Financiar-contabila:
- Financiara;
- Contabila;
- Bugetare;
- Control financiar de gestiune;
- Audit financiar, contabil si fiscal.
Atributiile compun o activitate si permit realizarea de obiective specifice.
Sarcinile, procese de munca simple sau parti ale unor procese mai complexe, sunt circumscrise
posturilor si contribuie la indeplinirea obiectivelor individuale.
FIRMA

Obiective fundamentale

FUNCIUNI

Obiective derivate I

ACTIVITAI

Obiective derivate II

ATRIBUII

Obiective specifice

SARCINI

Obiective individuale

Figura 4 - Corespondena dintre componentele procesuale i componentele sistemului de obiective al firmei

Organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o

configuratie prestabilita, pentru realizarea obiectivelor. Rezultatul organizarii structurale il constituie
structura organizatorica, adica un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice si relatiile dintre
acestea, astfel concepute si dimensionate incat sa asigure realizarea obiectivelor in conditii de
eficienta.
Componentele structurale importante sunt: postul, functia, compartimentul, nivelul ierarhic,
ponderea ierarhica si relatiile organizatorice.
Postul, cea mai simpla, dar si cea mai importanta componenta organizatorica, reprezinta un
ansamblu de sarcini, responsabilitati si competente ce revin in mod curent unei persoane pentru
realizarea obiectivelor individuale. Elementele de definire ale unui post sunt, asadar:
-

Sarcinile procese de munca simple sau parti ale unor procese de munca mai complexe;
49

Responsabilitatile raspunderea materiala, disciplinara, penala etc. ce revine ocupantului

postului pentru rezultatele obtinute din exercitarea sarcinilor;

Competenta (autoritatea) libertatea decizionala de care se bucura titularul postului pentru

indeplinirea obiectivelor;
Obiectivele individuale exprimari cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost
infiintat si functioneaza postul respectiv.

Functia element de generalizare a posturilor, functia cuprinde mai multe posturi cu aceleasi
caracteristici generale. In raport cu natura proceselor de munca preponderent exercitate, functiile sunt:
-

De management, la nivelul carora se adopta decizii prin care se faciliteaza exercitarea

proceselor de management; acestea se delimiteaza in functii de management de nivel
superior (manager general, manager executivi), functii de management de nivel mediu (sefi
de compartimente functionale si operationale, sefii sectiilor de productie) si functii de

management de nivel inferior (sefi de ateliere, de formtii de lucru, maistri etc.).

De executie, unde se deruleaza procese de executie; ele se regasesc atat in compartimente

functioale, cat si operationale (ingineri, economisti, contabili, tehnicieni etc.)

Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minim 2) care, sub o conducere unica
si, de regula, pe acelasi amplasament, exercita atributii omogene si/sau complementare ce asigura
realizarea unor obiective specifice. In functie de contributia la exercitarea proceselor de management
sau executie, compartimentele se delimiteaza in:
- Compartimente functionale, aflate in structura de management, ce exercita cu prioritate
procese de management sau creeaza conditii informationale necesare pentru derularea
-

acestora;
Compartimente operationale, a caror contributie la exercitarea proceselor de executie este
decisiva.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager.

Dimensiunile acesteia variaza in raport de tipul de compartiment in care activeaza managerul, precum
si in functie de ipostaza in care se manifesta structura organizatorica (este mai redusa in
compartimentele functionale, comparativ cu cele operationale).
Nivelul ierarhic. Structurile ierarhice sau ierarhic-functionale pot fi stratificate in mai multe
niveluri ierarhice. Acestea reprezinta pozitii succesive ale porturilor de management si executie fata de
cel mai important organism participativ de management (adunarea generala a actionarilor la societatile
comerciale, consiliul de administratie la regiile autonome). Numarul de niveluri ierarhice da suplete
structurii organizatorice, cu cat acesta este mai redus, cu ata structura este mai aplatizata, facilitanduse circulatia normala a informatiilor.
Relatiile organizatorice, definite ca raporturi intre posturi si compartimente, se regasesc in
urmatoarele patru ipostaze:

50

1. Relatii de autoritate, ce se stabilesc intre posturi si compartimente aflate pe niveluri

-

ierarhice diferite sau pe aceleasi niveluri ierarhice, pot fi:

De tip ierarhic sau de subordonare nemijlocita, ce apar si se manifesta intre posturi aflate
pe niveluri ierarhice diferite (de exemplu, relatiile organizatorice dintre managerul general
si managerii executivi sau dintre conducatorul d=unui compartiment si componentii

acestuia);
Functionale, stabilite intre unele posturi sau compartimente si celelalte, primele furnizand

indicatii metodologice cu privire la conceperea si derularea unor activitati, actiuni etc.

De stat-major, manifestate intre un post sau compartiment, cu rol deosebit in economia
firmei si celelalte subdiviziuni organizatorice ale caror actiuni sunt subordonate realizarii
obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.

2. Relatii de cooperare, ce se stabilesc intre posturi sau compartimente amplasate pe acelasi

nivel ierarhic, in legatura cu realizarea unor situatii informationale complexe sau derularea
unor actiuni complexe (de exemplu, raporturile dintre compartimentele de Bugete si
Previzionare, in legatura cu elaborarea bugetelor);
3. Relatii de control, ce apar si se manifesta intre posturi si compatimente cu sarcini (atributii)
in domeniul controlului si celelalte subdiviziuni organizatorice;
4. Relatii de reprezentare, stabilite intre conducerea de nivel superior a firmei si posturi de
management ce reprezinta interesele acesteoa in relatiile cu tertii (de exemplu, relatiile
dintre consiliul de administratie si managerul general).
Toate acestea, impreuna cu componentele procesuale, sunt consemnate in documente
organizatorice specifice, pe care, in contextul firmei moderne, le tratam ca instrumente manageriale
variabile. In categoria unor asemenea instrumente se includ:
- Regulamentul de organizare si functionare;
- Organigrama;
- Descrierea de functii;
- Fisa postului.

51

9. Activitatea antreprenorial n comer

9.1.Definirea, structura i caracteristicile activitii antreprenoriale
Activitatea antreprenorial are ca scop identificarea i valorificarea unor oportuniti
economice, fiind un proces care se deruleaz n diferite medii i uniti de afaceri, produce schimbri
n sistemul economic prin inovri realizate de persoanele care valorific oportunitile economice i
creeaz valoare att pentru indivizi ct i pentru societate.
Activitatea antreprenorial include n structura lui 10 aciuni distincte:
1. Identificarea oportunitilor de afaceri;
2. Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial pornind de la reevaluarea necesitilor de
schimbare;
3. Evaluarea propriilor performane antreprenoriale i adoptarea deciziilor referitoare la derularea
iniiativei antreprenoriale;
4. Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii;
5. Procurarea echipamentelor;
6. Asigurarea forei de munc competente;
7. Aprovizionarea cu materii prime;
8. Realizarea marketingului aferent afacerii;
9. Vnzarea produselor i/sau serviciilor;
10. Subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile pentru care nu se dispune de
competenele i mijloacele necesare.
Ansamblul aciunilor antreprenoriale care alctuiesc procesul prezentat anterior prezint cteva
caracteristici:
-

Este un act de voin uman;

Se produce la nivelul unei firme economice;

Implic o schimbare de stare a firmei;

Este un sistem holistic (sistemic);

Este un proces dinamic;

Este un demers unic;

Implic numeroase variabile;

Rezultatul antreprenorial depinde de numeroi factori.

9.2.Principalii factorii care influeneaz activitatea antreprenorial

52

Coninutul i formele de manifestare ale activitii antreprenoriale sunt determinate de dou

grupe de factori:
A.

Factori interni

B.

Factori externi

A. Factori interni:
-

mrimea firmei;

natura (tipul i specificul activitii) firmei;

personalitatea i pregtirea ntreprinztorului;

nivelul de pregtire al persoanelor implicate i cultura firmei.

B. Factori externi:
-

caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic;

conjunctura economiei naionale;

piaa pe care firma acioneaz.

Factorii care au impact mai mare asupra performanelor sunt mai ales factorii care in de
ntreprinztor i de pregtirea sa antreprenorial. Factorii interni (ce aparin de firm) se manifest n
cadrul creat de factorii externi care prin coninutul lor favorizant sau defavorizant pot avea un impact
major asupra oricrei iniiative antreprenoriale.
Unul dintre factorii importani care ncorporeaz att factori interni ct i factori externi este
stakeholderul. Stakeholderii cuprind att elemente interne (proprietari, manageri, salariai, sindicate)
ct i elemente externe (bnci, furnizori, clieni, administraie public). Stakeholderi au impact
semnificativ asupra activitii antreprenoriale, ns putem spune c factorul cu cea mai mare influen
l constituie ntreprinztorul prin spiritul su antreprenorial. ntreprinztorul este fermentul care
declaneaz activitatea antreprenorial, fr acesta toi ceilali factori fiind ineri din punct de vedere
antreprenorial.

9.3. Stabilirea obiectivelor antreprenoriale

Dac un ntreprinztor se decide s intre n afacere el trebuie s-i stabileasc obiective
antreprenoriale concrete. Aceste obiective pot fi grupate astfel:
A.

Obiective de natur personal.

B.

Obiective ale afacerii.

C.

Obiective mixte.

A. Obiective de natur personal.

ntreprinztorul poate avea numeroase obiective de natur personal prin care i justific
activitatea antreprenorial. Printre acestea se numr:
-

obiective de securitate i siguran personal;

53

obiective de asigurare a unui statut social;

obiective de garantare a propriei independene;

obiective de reuit n afaceri;

obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de automplinire).

Aceste obiective care in de persoan constituie un imbold interior alimentat de setul de idei
care declaneaz activitatea antreprenorial.

B. Obiective ale afacerii. Acestea cuprind:

b1. Obiective generale.
-

Prestarea de servicii utile necesare societii. Aceste obiective se realizeaz prin producerea i/sau
comercializarea unor produse i/sau servicii;

Realizarea de profit care reprezint rsplata pentru asumarea riscului investirii banilor ntr-o afacere;

Obiectivele sociale care presupun asumarea unro responsabiliti sociale (protecia intereselor
consumatorilor, realizarea intereselor salariailor i ale comunitii din care firma face parte).
b2. Obiective subsidiare. Sunt stabilite pentru fiecare domeniu funional n parte (producie,
comercial, financiar-contabil, cercetare, personal). Pentru fiecare domeniu se stabilesc obiectivele care
se afl n interdependen unele cu altele.

C. Obiective mixte.
Succesul n afaceri este mai mare atunci cnd obiectivele personale sunt corelate i sunt n
concordan cu obiectivele afacerii. Apar astfel obiectivele mixte care reprezint o corelaie ntre
realizarea profitului, satisfacerea consumatorului, satisfacerea ntreprinztorului i a salariailor.
9.4. Principii eseniale ale activitii antreprenoriale
Finalitatea oricrei activiti antreprenoriale trebuie s fie prefigurat n faza de proiect a
afacerii (atunci cnd se stabilete necesitatea, valorile, dimensiunile i avantajele ei) adic atunci cnd
afacerea este definit n elementele ei eseniale. n aceast etap ntreprinztorul trebuie s cunoasc
principiile care vor cluzi ntreaga activitate i constituie concepia lui n afacere.
a) Elaborarea de obiective, strategii i planuri de aciune clare ce vor fi revizuite n mod sistematic n
funcie de context;
b) Producerea i livrarea de bunuri i/sau servicii pe care oamenii i le doresc;
c) Atragerea i pstrarea unei clientele;
d) Realizarea unui profit suficient pentru a atrage potenialii investitorii i a-i pstra pe cei existeni;
e) Oferirea de recompense (materiale i morale), stimulative care s antreneze resursele umane.
9.5. Satisfaciile i insatisfaciile activitii antreprenoriale
Iniierea unei afaceri poate produce ntreprinztorului satisfacii deosebite dar i insatisfacii.
54

A.

Satisfaciile cele mai importante ale activitii antreprenoriale sunt:

Autonomia (independena). Iniiind o afacere, ntreprinztorul i ctig

independena pentru c el este cel care ia decizii i face ca lucrurile s ia direcia stabilit de el
nsui. Dei afacerea presupune pentru el un grad ridicat de responsabilitate, treprinztorul
dorete s i-o asume. Libertatea de decizie i aciune conferit de deinerea unei afaceri apare
pentru el ca o necesitate asumat.

Autorealizarea. Deinnd o afacere proprie, ntreprinztorul nu mai ntmpin

piedici n autorealizare. Singurele piedici n calea succesului sunt cele determinate de propria
sa capacitate i creativitate.

Posibilitatea unui ctig nelimitat. Majoritatea ntreprinztorilor ctig mai

mult dect dac ar lucra pentru alii. Dac are succes, ntreprinztorul poate obine un profit
care i acoper dobnda la capitalul mprumutat i care s recompenseze riscul asumat, efortul
depus, talentul i propria capacitate antreprenorial i managerial.

Sigurana muncii. Cnd se implic n afaceri, ntreprinztorul are locul de

munc asigurat i poate lucra ct este capabil de munc nefiind obligat s ias la pensie. Acest
avantaj este un motiv important pentru persoanele care doresc s intre ntr-o afacere.

Angajarea membrilor familiei. Dac afacerea merge bine, ntreprinztorul i

va putea angaja toi membrii familiei. Aceasta poate oferi continuitatea afacerii prin preluarea
ei de ctre copii. n plus poate exista o ncredere i o moral mai bun n afacerea derulat de
membrii unei familii.

Folosirea independent a capitalului acumulat. ntreprinztorul n loc s

investeasc n afacerile (deinute de alii care pot fi foarte riscante) sau s-i in banii n
depozite bancare poate folosi banii n propria afacere.

Aplicarea cunotinelor i abilitilor proprii. Unele persoane care nu pot

gsi un loc de munc adecvat cunotinelor proprii datorit excesului de ofert de for de
munc n domeniul respectiv, datorit sexului sau datorit vrstei naintate pot iniia o afacere
antreprenorial n care s-i exercite priceperile personale.

Ieirea din rutin. Sunt multe persoane care simt nevoia de schimbare, care
doresc s realizeze lucruri noi i s prseasc o activitate monoton, de rutin. Iniierea unei
afaceri reprezint o ocazie pentru a mplini aceast satisfacie personal.
Putere i influen. Susinerea unei afaceri confer deintorului putere i influen. El ia
deciziile i influeneaz cursul aciunilor, el decide soarta ntreprinderii, fapt ce-i creeaz o
satisfacie psihologic deosebit.
B.

Insatisfaciile activitii antreprenoriale

Incertitudinea veniturilor. Oscilaiile n evoluia afacerii pot determina fluctuaia veniturilor.

De multe ori se fac numeroase pli financiare iar ntreprinztorul va fi ultimul care va fi pltit.
55

Insuccesul n afaceri va fi un eveniment necontrolabil care stabilizeaz afacerea ducnd la

imposibilitatea de a controla veniturile.

Riscul pierderii capitalului investit. n cele mai multe cazuri ntreprinztorul contribuie cu o
important sum de bani sau cu alte active personale. Acestea vor fi pierdute dac afacerea nu
reuete. Fluctuaiile de pre, fluctuaiile dobnzilor i ale cursului de schimb, problemele de

munc pot periclita orice afacere i o dat cu eecul se pierde i reputaia.

Povara responsabilitii totale. ntreprinztorul este singurul rspunztor de eecul sau
succesul n afaceri. Responsabilitatea crete odat cu mrimea firmei. Dac pentru unele
persoane munca de conducere poate fi atractiv, pentru altele ea poate constitui o adevrat
povar. Deciziile luate i afecteaz nu numai pe ntreprinztori i firm, ci i pe clieni,
salariai. De aceea multe persoane prefer s lucreze pentru alii limitndu-i responsabilitatea

la sarcinile de munc n cadrul programului lor de lucru.

Periclitarea carierei. Una din marile griji pe care le au unele persoane care doresc s devin
ntreprinztori este c ele nu vor mai fi capabile s se ntoarc la vechiul lor loc de munc n

caz de eec. Aceast preocupare o au persoanele care au un loc de munc i bine pltit.
Apelarea la experi. ntreprinztorul nu poate fi cunosctor n toate domeniile de activitate.
De aceea este nevoie s apeleze la experi i s asculte recomandrile lor. Acest lucru

reprezint o lezare a spiritului lor de interdependen.

Frustrarea n caz de succes. Dac firma propus va crete numrul de salariai, firma se
dezvolt iar unele prerogative vor trebui delegate altor persoane ceea ce poate prea frustrant
pentru unii ntreprinztori. Cea mai neplcut decizie n caz de creterea a afacerii este pentru

unii ntreprinztori, aceea de a ceda o parte din control sub form de societate pe aciuni.
Abaterile de la etic. Succesul n afacere poate s cear unele abateri de la valorile de etic
profesional. Practicile pot fi n conflict cu etica ntreprinztorului, fapt ce poate crea o stare

de nemulumire.
Program de lucru foarte ncrcat. ntreprinztorul nu are un program de lucru fix. El este
primul care vine i ultimul care pleac. n fazele de nceput ale afacerii el trebuie s fac totul

14 ore pe zi, 7 zile pe sptmn, fr concediu.

Deteriorarea relaiilor familiale. Implicarea n afacere presupune un mare consum cerebral
de energie i timp din partea ntreprinztorului. Programul de lucru prelungit face s-i rmn

puin timp pentru cei dragi i puini oameni accept acest lucru.
Afectarea strii de sntate. Munca ndelungat, stresul prelungit, consumul nervos i de
energie, aduc organismul ntr-o stare de epuizare fcnd loc frecvent apariiei unor boli.
9.6. Cauzele eecurilor antreprenoriale
n activitatea antreprenorial exist numeroase cauze care conduc la eec. Aceste cauze

se grupeaz:
A.

Cauze macroeconomice
56

B.
A.

Cauze microeconomice
Cauze macroeconomice
Aceste cauze sunt obiective i se pot datora mai multor factori:

Evoluia general a economiei. Fiecare economie are faze de cretere i de

declin. n faza de cretere afacerea se poate dezvolta, iar in faza de recesiune firmele pot intra
(n special firmele noi i/sau mici) n declin putnd fi puternic afectate de recesiunea
economic.

Inflaia. Inflaia poate produce probleme serioase firmelor de afaceri deoarece

cresc costurile (materiale, salariale) i crete capitalul circulant. Dac perioada inflaionist
persist, unele firme nu mai pot face fa concurenei ntruct ele nu mai pot avea controlul
preurilor produselor pe piaa pe care acioneaz.

Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este foarte ridicat firmele care apeleaz la
mprumuturi financiare devin foarte vulnerabile. Dobnda ridicat descurajeaz investiiile,
mpiedic modernizarea firmei i dezvoltarea ei.

Accesul la capital. ntreprinztorii pot avea dificulti n procurarea capitalului,

n special n fazele de ceput ale afacerii. De cele mai multe ori bncile prefer s acorde
mprumuturi firmelor mari, stabile, iar ntreprinztorii mici i mijlocii trebuie s se bazeze pe
resursele proprii. Firmele mici i/sau noi au acces la resursele externe de capital prin emisiuni
de aciuni i obligaiuni.

Reglementrile guvernamentale. Acestea pot diminua ansele de supravieuire

ale afacerii dac sunt defavorizante.
B.

Cauzele microeconomice
Aceste cauze sunt de natur subiectiv depinznd n cea mai mare msur de ntreprinztor.

Incompetena antreprenorial. n cele mai multe afaceri, mai ales n afacerile noi,
principala cauz a eecului o constituie incompetena antreprenorial. Muli
ntreprinztori nu au calitile necesare iniierii i derulrii unei afaceri. Ei fac greeli
majore pe care un ntreprinztor cu experien i competen le sesizeaz i le evit
uor. ntreprinztorul potenial trebuie aib cteva deprinderi:

n domeniul produciei: s cunoasc specificul produciei, materiile prime, componentele procesului de

producie, tehnologia folosit.;

n domeniul financiar: s poat face un calcul economic, s tie s ntocmeasc un buget, s tie s-i
calculeze profitul (brut i net), s tie s-i determine rentabilitatea;

n aprovizionare: s negocieze un contract de aprovizionare, s impun fermitate i profesionalism n

lucrri, s perceap penalizri n caz de nerespectare a contractului;

n domeniul vnzrilor: s anticipeze cerinele consumatorilor, s respecte calitatea produselor, s

fixeze un pre acceptabil.
57

Multe aspecte legate de incompetena antreprenorial pot fi atribuite faptului c implicarea n

afaceri pentru unele persoane este o situaie neprevzut. Unele persoane au intrat n afaceri fie pentru
c nu au avut alt alternativ, fie c au fost ndrumai de persoane apropiate neavnd calitile i
tragerea de inim necesare, fie c au avut vreo ans care i-au luat pe nepregtite (au motenit o
afacere).

Controlul financiar precar. Pentru ca ntreprinztorul s aib succes trebuie s

instituie un control fin adecvat ntruct marja erorilor poate fi mare n special n faza de
nceput a afacerilor. Sntatea financiar a firmei este pndit de trei pericole:

insuficiena capitalului (fapt ce poate fora s ia mprumuturi cu dobnzi mari);

o politic de credit neglijoas (contractarea prea multor mprumuturi);

investiii exagerate n fonduri fixe.

Lipsa controlului costurilor. Dintre toate responsabilitile antreprenoriale, controlul

stocurilor este partea cea mai neglijat, ntreprinztorii adesea, fie c au stocuri prea
mici atrgnd nemulumirea clienilor, fie c au stocuri prea mari dar n structur

necorespunztoare. Multe din articolele din stoc pot fi demodate sau depreciate.
Ignorarea planificrii. Schimbrile rapide de pe pia impun managementului firmei
elaborarea unor planuri bine fundamentate. Acestea permit ntreprinztorului s obin
avantaje superioare din oportunitile ce se ivesc. Planificarea nu nseamn doar a gndi
la viitor. Ea presupune n primul rnd stabilirea unor obiective i alegerea unor metode
de realizare a acestora. Fr aceste elaborri, ntreprinztorul se scufund n visare i
ignor realitatea. Ignorarea planului poate duce i la o cretere necontrolat a afacerii.
Pe msur ce firma se dezvolt crete i dificultatea problemelor. Uneori
ntreprinztorii ncurajeaz creterea rapid fr a fi capabili s o conduc. Fr
planificare, gestiunea ntreprinderii devine dificil, iar profitabilitatea scade. Neglijnd
planificarea ntreprinztorul i poate pune sperane nejustificat de optimiste n

dezvoltarea afacerii care se pot transforma n iluzii.

Amplasarea necorespunztoare. Pentru unele afaceri amplasarea constituie un factor
critic. Adesea amplasarea este aleas ntruct pur i simplu s-a gsit un amplasament
fr un studiu prealabil. Acest lucru poate duce la pierderi considerabile n special n
comerul cu amnuntul. n amplasarea unei afaceri trebuie luai n considerare doi
factori:

costul amplasrii

volumul de vnzrii previzibil.

Neglijarea activitii de marketing. Vnzrile reprezint succesul oricrei afaceri. Din pcate
unii ntreprinztori au falsa impresie c produsele i serviciile se vnd de la sine. Pentru a le
vinde este nevoie de un plan de marketing bine gndit. Unii ntreprinztori vd scderea
58

vnzrii produselor ca un fenomen izolat i nu ca un marketing deficitar. n aceste cazuri

ntreprinztorul ncearc s stimuleze vnzrile prin scderea preurilor, prin tehnici de vnzare
agresiv sau o reclam mai intens. Aceste msuri nu pot avea eficien dac nu se gsesc
soluii corecte fiecrei probleme de marketing (de exemplu: reducerea preurilor nu poate

nlocui amplasarea proast, iar reclama nu va reui s vnd un produs nvechit).

Ignorarea importanei factorului uman. Muli ntreprinztori au probleme serioase cu
personalul. Ei se plng de calitatea muncii prestate, de absenteism, chiul, pauze dese, refuzuri
de a respecta instruciuni. Acestea se datoreaz nemulumirii i lipsei de motivare a salariailor.
Salariaii nemulumii nu numai c pierd timpul i risipesc resursele firmei, dar ndeprteaz i
clienii. Cercetrile efectuate arat c 70% din clieni sunt pierdui din dou cauze:

produse i servicii de slab calitate;

indiferena salariailor.
Cauza principal a acestor neajunsuri o constituie ignorarea importanei factorului uman i
tratamentul necorespunztor la care acesta este supus. Majoritatea ntreprinztorilor i consum
timpul cu probleme de producie, vnzri, probleme financiare i rezolv problemele personalului
superficial sau deloc. ntreprinztorii nu vor avea salariai loiali i de bun calitate i competeni dac
nu vor aborda o atenie special seleciei, instruirii, ndrumrii i integrrii personalului. Dup angajare
este nevoie s se asigure o plat corespunztoare pe un sistem de motivare corect orientat spre
realizarea obiectivelor i un tratament corespunztor al salariailor.

Neglijarea evidenei financiar-contabile. Dei inerea defectuoas a evidenei financiarcontabile creeaz dificulti serioase ntreprinztorilor, mbuntirea sistemului de
contabilitate este adesea trecut cu vederea. Chiar i n condiiile n care firma gsete un
contabil bun care instituie un sistem financiar contabil eficient, ntreprinztorul trebuie s fie
capabil s neleag informaiile financiare respective i s tie s le utilizeze n luarea

deciziilor.
Atitudine improprie. ntreprinztorul nu va avea succes n afaceri fr o atitudine
corespunztoare. Succesul n afaceri presupune un volum de munc enorm, consum cerebral
uria i mari sacrificii. Implicarea n prea mult activiti care nu au legtur cu afacerea poate fi
duntoare. De aceea sunt necesare o atitudine i un comportament etic n afacere. Cei care
neal vor putea ctiga doar pe termen scurt i nu de multe ori. Cheltuirea unor sume
nejustificat de mari pe lucruri care satisfac orgoliul sau confortul ntreprinztorului (de natur

personal sau familial) poate uneori ruina afacerea.

Frauda i dezastrul.
Frauda se poate datora:

furturilor clienilor (cea mai obinuit form de fraud);

59

furturile salariailor. Salariaii pot fura din diferite motive: deprinderi costisitoare (jocuri de noroc);
lcomie; tentaie (cleptomanie); ciud pe ntreprinztor; impresia c nu sunt suficient pltii.
Dezastrul poate surveni din diverse cauze: incendii, grindin. Este nevoie ca firma s-i
asigure bunurile din patrimoniu.

60

10 Bibliografie
1. Dan Constantinescu, Andreia Rotaru, Cristina Savu (Protopopescu) Management. Teorie,
teste i probleme, vol I, Editura Semne, Bucuresti 2003
2. Vasile Mercioiu, Constantin A. Bob, Mariana Drguin, Florin Tomescu, Cristina Bucur
Management comercial, Editura Economic, 1998
3. Dan Nstase Management comercial, Editura Arvin Press, 2009
4. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007
5. Cristina Protopopescu Teza de doctorat, ASE, 2009
6. Cristina Protopopescu - Cultura organizaional, Supliment al Revistei Romne de
Statistic, Nr.12/2008
7. Ion Verboncu Stim s conducem?, Editura Economic, 2005

61