Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CUPRINS:
Prefa
CAPITOLUL 1
ntroducere n managementul resurselor umane
1.1 Definirea managementului resurselor umane
1.2 Etapele n evoluia funciunii de personal i definitivarea managementului
resurselor umane
1.3 Principalele activiti ale managementului resurselor umane
1.4 Dimensiunile internaionale ale managementului resurselor umane
CAPITOLUL 2
Strategii i politici n domeniul managementului resurselor umane
2.1 Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane
2.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
2.3 Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane
1
14.6.
14.7.
14.8.
14.9.
Bibliografie
Prefa
Succesul n orice domeniu de activitate social-economic poate fi asigurat numai
prin folosirea raional i eficient a resurselor umane. n acest sens este deosebit de
important ca toate activitile din acest domeniu s se desfoare ntr-un mod
profesionist, pentru atingerea obiectivelor i n consens cu misiunea firmei.
Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care
face din "Managementul Resurselor Umane" competena esenial pentru toi managerii.
Aceast responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-I ndruma cum s
lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe
lng toate acestea, este o investiie: a da oamenilor putere pentru ca ei s acioneze
eficient i eficace. Mai nseamn s exploatezi cunotinele individuale, talentele,
imaginaia i creativitatea pentru binele comun.
Poate c cea mai semnificativ schimbare ce trebuie nregistrat n Republica
Moldova n perioada de tranziie este n domeniul " Managementul Resurselor Umane".
Vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu
practicile care pun un accent din ce n ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor. Nimeni nu
deine monopolul nelepciunii n toate condiiile. Orice om bine pregtit i ncurajat
poate s ofere ceva valoros managementului unei ntreprinderi. Aceast reorientare poate
fi greu de acceptat pentru managerii mai vrstnici. Se poate sugera o reet de
comportament necontrolat. Totui pn cnd aceast filosofie nu va fi bine neleas i
implementat este ndoielnic c n R. Moldova afacerile vor avea succes, mai ales pe
pieile internaionale de bunuri i servicii.
n acest context, prin lucrarea " Managementul Resurselor Umane", autorul
propune s ofere cunotine teoretice i aplicative celor care au responsabiliti n
administrarea i gestionarea resurselor umane i care au relevan pentru cunoaterea
acestui domeniu.
Prin prezenta lucrare, se propune, n principal, urmtoarele obiective: punerea la
dispoziia studenilor a unor cunotine din domeniul managementului resurselor umane;
abordarea problematicii managementului resurselor umane n contextul economia pe
pia; sensibilizarea cititorului pentru schimbarea n toate domeniile de activitate,
inclusiv n domeniul recrutrii, seleciei, evalurii, motivrii, promovrii i pregtirii
personalului; prezentarea punctelor de vedere ale autorilor asupra managementului
resurselor umane.
Lucrarea se adreseaz n egal msur managerilor, economitilor, precum i
studenilor din domeniul economic
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
1.1 Definirea MRU
Capitolul
1
MRU este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit
tradiional: managementul personalului, conducerea activitilor de personal,
administrarea personalului .a.
Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o abordare sau o tratare
total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul
unei organizaii.
n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii date MRU.
Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane
astfel :
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea
realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele lor prin
obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resurseicheie a unei organizaii;
fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntro logic a sistemului;
implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau
influeneaz direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru
organizaie;
reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i patroni,
precum i alte pri interesate;
reprezint o serie de decizii referitoare la relaia de angajare care influeneaz
eficacitatea angajailor i a organizaiei;
ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea,
meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat
organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu
resursele umane necesare;
punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla
constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman,
precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui
angajat.
Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n
literatura de specialitate amintim :
faza liberal
faza psihosocial
etapa contractelor
etapa de integrare
PLANURI
STRATEGICE
MEDIUL
CULTURA
ORGANIZATIEI
PLANURI SI
STRATEGII
DE PERSONAL
Organizare
Asigurare cu
personal
Proectarea
organizarii
Planificarea
resurselor
umane
Proectarea
postului
Recrutare si
selectie
Dezvoltarea
organizarii
Analiza
posturilor
Dezvoltarea
angajatilor
Recompensarea
angajatilor
Relatiile
angajatilor
Serviciile
angajatilor
Angajare si
administrare
Pregatire
Evaluarea
postului
Relatiile
industriale
Protectie si
sanatate
Practici de
angajare
Dezvoltarea
managementului
Sistemele de
plata
Participare si
implicare
Bunastare
Sisteme
informatice
Managemenrul
performantei
Plata pentru
performanta
Comunicare
Avantajele
angajatilor
10
Analiza posturilor
Structrura posturilor i comportamentul organizaional
Planificarea resurselor umane
Recrutarea
II
Atragerea, selecia,
numirea i evaluarea
angajailor
Selecia
MRU internaional
Evaluarea performanei
III
Avantajele angajailor
IV
Recompense directe
Administrarea plilor
Pli simulative
Sigurana organizaional i
protecia angajilor
VI
Dezvoltarea utilizarea
angajailor
VII
Dup cum se poate constata, modelul lui P.V. Morgan are n vedere trei
dimensiuni :
trei funcii ale RU: obinere, alocare i utilizare;
generale acceptate de a face afaceri n fiecare din rile unde funcioneaz o firm
multinaional sau o filial a acesteia.
Din acest punct de vedere, n rile dezvoltate munca este mai scump i mai bine
organizat dect n rile mai puin dezvoltate, iar guvernele cer acorduri n probleme ca:
relaiile de munc, sistemul de taxe i impozite, sistemul de asigurare, aspecte de
sntate etc. n rile mai puin dezvoltate, ns, munca este, n general, mai ieftin i
mai puin organizat, iar reglementrile guvernamentale snt mai puin precise, astfel
nct factorii respectivi nu au aceeai importan, pentru rezolvarea lor se consum mai
puin timp. Cu toate acestea, n rile mai puin dezvoltate se acord un timp suficient
pentru a cunoate i nelege modalitile locale de a face afaceri.
ntrebri de verificare
1. Ce include n sine conceptul de management al resurselor umane?
2. Care este rolul managementului resurselor umane n planificarea
strategic a organizaiei?
3. Care sunt etapele n evoluia funciunii de personal?
4. Care activiti ale managementului resurselor umane le considerai drept
cele mai importante pentru o organizaie performant?
5. Care sunt dimensiunile modelului Morgan?
6. Care sunt principalii factori care difereniaz MRU internaional de
managementul resurselor umane?
S T R ATE G I I I P O L I T I C I N D O M E N I U L M R U
16
relaiile sociale;
informarea i comunicarea;
dorina de siguran.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca, de exemplu:
valori tradiionale;
valori noi;
stri existente n cadrul firmei;
stri care trebuie s existe n prezent;
stri care trebuie s existe n viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n
cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interaciunea complex a acestora.
Strategia de personal orientat spre resurse
Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, n opinia
Iui Rolf Buhner, inversarea raportului scop-mijloace.
In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu
personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal
contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de
personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul
sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus,
dar cu resursele umane existente.
^
Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei
firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar
putea afla la un nivel necorespunztor.
Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse,
ntrebarea dominant, n viziunea tradiional,
Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?
trebuie nlocuit cu ntrebarea:
Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?"
Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar
pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului autentic
concurenial.
Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea
unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n
cadrul creia trebuie s se in seama tot mai mult de faptul c potenialul uman nu
poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De asemenea,
aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii
unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine
sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strate18
gia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal
orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului,
necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att,
strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor
umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.
20
Potenialul
i dezvoltare
de performan
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
nalt \
Angajaii
cu
performane
foarte nalte
Angajaiiproblem
Angajaii
cu performane
previzibile
nalt
Performana actual
Angajaii-problem
Sunt considerai angajaii cu sau fr sarcini de conducere ale cror performane
sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de performan i autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaii-problem prezint un
anumit risc pentru realizarea strategiei de personal. n condiiile n care ponderea angajailorproblem
este
semnificativ
n
ansamblul salariailor din organizaie este necesar iniierea procesului de recrutare n
vederea atragerii unor angajai noi cu performane mai nalte.
Angajaii cu performane previzibile
Sunt acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice i la repartizarea
sarcinilor trebuie luate n calcul, mai ales, limitele potenialului lor de performan i de
dezvoltare.
Angajaii cu performane foarte nalte
Reprezint acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un
nivel ridicat de performan i d dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar.
Deci, angajaii din aceast categorie au i calitile i potenialul de dezvoltare care
asigur perfecionarea ulterioar.
n realizarea obiectivelor strategice, organizaia poate conta cel mat mult pe aceast categorie
de angajai datorit nivelului sporit de performan i dezvoltare profesional.
Semnele de ntrebare"
Sunt constituite de acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar
care lucreaz totui, n mod clar, sub capacitatea sau posibilitile lor. Aceasta poate fi cauzat de
mai
muli factori: condiiile de munc nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social
nefavorabil, divergenele cu superiorul etc. n aceste condiii, organizaia trebuie s se preocupe
21
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
22
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Obiective
Strategii
Politici
Proceduri
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Director al directiei
RU
Administrarea
personalului
Recrutarea
personalului
Salarizarea
personalului
26
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Director al directiei RU
Administ
personal.
Recrutarea
personal
Salarizarea personalului
(eful)
Directorul
Programei
(proiectului)
Scopul 1
Directorul
Scopul 2
Directorul
Scopul 1
Administrarea
personalului
Salarizarea
personalului
Recrutarea
personalului
-asigurri sociale
- omaj
- protecia muncii
- serviciul medical
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
n cadrul ntreprinderilor mari snt organizate direcii de resurse umane, a cror structur
o putem prezenta n felul urmtor.
Director al direciei RU
Plan social
Studii generale
Relaii cu
reprezentanii
personalului
Conducerea
perspectivei
profesionale
- Tablou de bord
- Statistici
- Efective
Salarizarea
personalului
Administrarea
personalului
Recrutarea
personalului
- Asigurri sociale
- omaj
Centru de formare
- Protecia muncii
- Serviciul medical
1.
2.
3.
4.
ntrebri de verificare
Ce ar constitui o politic de personal i care este punctul de pornire n
stabilirea ei?
Care sunt punctele forte ale strategiei de personal?
Care sunt nivelele ierarhice n structurile organizatorice?
Ce dificulti ntmpin, dup prerea D-voastr, managementul resurselor
umane n organizaiile autohtone?
28
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
P L AN I F I C AR E A S T R ATE G I C A R U
3.1 Procesul planificrii strategice
Capitolul
3
Previziunea capacitilor i a
oportunitilor organizaiei n mediul
nconjurtor
29
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
30
M A N A G E M E N T U L
Evaluarea RU necesare
n perspectiv
Schimbrile mediului
ambiant
Planul de recrutare:
-recrutri;
-selecie
-plasare
R E S U R S E L O R
U M A N E
Planificarea
RU
Planul de pregtire i
perfecionare
Planul de promovare
-performane
-promovare
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
eficiena activitii organizaiei poate fi dat de abilitatea acesteia de a concura pentru asigurarea
resurselor umane necesare. Asigurarea RU de munc poate fi influenat de factori multipli din
mediul extern (fig.3.3).
Influene
guvernamentale
Factori ai mobilitii funciei
Evenimente
internaionale
Compoziia forei
de munc
Schimbri n
tipurile muncii
Condiii economice
Scimbri n
valori sociale
Schimbri
tehnologice
Preocupri geografice
i competitive
Nivelul educaional
al muncitorilor
32
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Rusu A.
Donu B.
Boan L.
Popa C.
L1
L2
L3
L4
Fig.3.4. Fia privind competenele salariailor unui compartiment de munc pentru diferite
lucrri
n cadrul acestui tabel, notaiile folosite au urmtoarele semnificaii:
0- salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective;
1- salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi
pregtit n vederea executrii lucrrii;
2- salariatul cunoate n general lucrarea;
3- salariatul cunoate bine lucrarea;
4- salariatul cunoate foarte bine lucrarea.
Din aceast fi, rezult c pentru anumite lucrri (L1), ntreprinderea dispune doar de o
singur persoan pentru efectuarea activitilor necesare, iar dac persoana respectiv prsete
unitatea, ntreprinderea va fi imposibil s efectueze aceast lucrare, de asemenea, anumii
lucrtori snt competeni doar pentru o singur lucrare (cazul salariatului Popa), sau ntr-o mic
msur pentru efectuarea altor lucrri (Boan L.).
Drept urmare, o analiz calitativ a competenelor salariailor pentru diferite lucrri va
permite luarea de msuri, n viitor, pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor lucrtori
astfel nct s se asigure la nevoie flexibilitatea n folosirea forei de munc.
34
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Se impune astfel ca fiecare ef ierarhic (la nivel de echip, atelier, secie, serviciu, birou)
s ntocmeasc un diagnostic al disponibilului de personal aflat n subordine sa. La nivel de
ntreprindere va fi fcut de compartimentul de resurse umane.
Totodat se pot stabili i o serie de elemente de care trebuie s se in cont, cum ar fi:
- dezechilibre existente n cadrul piramidei vrstelor salariailor din unele
compartimente;
- existena unor situaii de blocaj a carierei profesionale a tinerilor;
- nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului i al fluctuaiei personalului etc.
Pornind de la existena unor astfel de situaii trebuie s se analizeze cauzele respective i
s fie luate unele msuri, privind:
- numrul i nivelul angajailor pentru anumite posturi;
- nevoile viitore de pregtire profesional a unor salariai;
- perspectiva efecturii unor schimbri n folosirea forei de munc etc.
3.4 Previziunea necesarului de personal
n literatura de specialitate snt prezentate diferite metode pentru determinarea
necesarului de personal, astfel:
a. Metoda de regresie, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub
aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor,
volumul produciei, valoarea adugat etc.). Pornind de la aceste relaii, se proiecteaz
necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de
ntreprindere. Rezult astfel un necesar probabil de personal care ns nu poate s in
seama de diferite evoluii viitoare-concurena, evoluia tehnologiilor, schimbrile n
cererile clienilor etc.
b. Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de personal innd
cont de evoluiile i tendinele nregistrate n trecut privind efectivele de salariai,
structura personalului etc. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de personal,
n raport de datele din perioadele trecute. Trebuie de avut n vedere c datele snt bazate
pe tendina trecut care se poate schimba n viitor.
c. Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic. Aceast metod
presupune ca la nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de producie i concepie,
efii ierarhici respectivi s evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, innd
cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de
personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderii.
d. Metoda Delphi. n ntreprinderile unde specificul activitilor face dificil
cuantificarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona
necesarul de personal folosind tehnica Delphi. n acest scop se constituie un grup de
10-20 specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate.
Experii i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, completnd
anumite chestionare, pe parcursul a mai multor etape interactive, coordonate de ctre un
expert-specialist n domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care tie cine
particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei n timpul
procesului de chestionare. Scopul comun este de a se ajunge la un consens al grupului de
experi asupra estimrilor viitoare privind activitile ce se vor desfura i necesarul
previzional de personal. n fiecare etap a chestionrii se solicit experilor s furnizeze
estimri, completnd individual un chestionar: coordonatorul sintetizeaz estimrile
experilor i apoi le comunic rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare
din rspunsurile lor care se abat de la media calculat (de ctre coordonator).
nainte de a se ncepe o nou etap a chestionarului, coordonatorul informeaz
individual experii privind nivelele de previziune pe baza ultimelor estimri. n general,
dup 3-5 etape de chestionri se ajunge la o stabilizare a estimrilor experilor; n acest
35
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
(calitativ) calificrii
existente
=
_
--
Nivelul
efectivului (cantitativ)
disponibil
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Nr.
Crt.
Situaia
nregistrat
Reducerea efectivelor
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
ntrebri de verificare
Ce este planificarea resurselor umane?
Descriei etapele planificrii resurselor umane.
Ce factorii din mediul extern afecteaz planificarea resurselor umane?
Care sunt cele mai utilizate tehnici de prognozare a resurselor umane?
Ce situaii pot aprea cnd comparm necesarul de personal cu efectivul disponibil?
Care sunt formele de ncadrare a personalului?
39
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
n urma analizei posturilor de lucru existente se obin o serie de elemente de baz :astfel
s-ar putea s rezulte c anumite posturi nu-i mai justific existena, n alte cazuri e posibil ca
unele posturi s fie doar parial solicitate, dup cum n alte situaii s fie necesar crearea unor
posturi suplimentare.
Analiza posturilor de lucru existente la un moment dat ntr-o ntreprindere furnizeaz o
serie de elemente de baz pentru managementul previzional al personalului n scopul lurii unor
decizii (fig. 4.1.) privind:
- stabilirea nevoilor de personal;
- aprecierea personalului;
- elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrtorului;
- determinarea nivelului de salarizare;
- recrutarea i selecia salariailor.
Salarizare i
recompensare
Planificarea
personalului
Analiza
funciei
Recrutarea
personalului
Aprecierea
performanelor
Descrierea funciei
Sntate i
securitate
Specificarea
funciei
Pregtirea i
orientarea
personalului
Selecia personalului
Planificarea
i
dezvoltarea carierei
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
43
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
I Informaii personale
Numele i prenumele.............................................................................................
Titlul oficial al postului/funciei ....................................................................................
Timpul de munc al postului/funciei ..........................................................................
Timp parial . . . . . . . . . Permanent .............................................................
Timp complet . . . . . . . . Temporar ...............................................................
Sezonier .................................................................................................................................
Numrul de ani n postul actual ............................................................................
Numele i clasa/categoria superiorului imediat .........................................................
Numele i clasa superiorului urmtor ...................................................................................
Departamentul/compartimentul de munc .................................................................
Divizie, sector, unitate ............................................................................................
Adresa ......................................................................................................................
II Dificultatea muncii
Procent de timp
Expunerea sarcinilor
-
44
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
III. Responsabiliti
a) Numele si titlul clasei / categoriei angajailor subordonai, efului imediat
superior (sau categoria i numrul la fiecare
categorie)........................................................................................................
b) Extinderea supravegherii:
-
munca repartizat;
supravegherea i revizuirea muncii;
aprobarea muncii;
45
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postul
muncitorului i a superiorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se afl mai sus n
ierarhia ntreprinderii, cu att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce
trebuie efectuai pentru realizarea lor. Deci, cu ct postul implic o rspundere mai mare, cu att
mai mari snt ocaziile celui ce o execut de a ncerca s evadeze de la ndatoriile sale. Pentru a
diminua aceast posibilitate, este necesar ca personalul de conducere s precizeze n scris cea
mai mare parte dintre sarcinile proprii (strategii i planuri de lucru, obiective bine definite).
Specificaia funciei este o dezvoltare logic a descrierii funciei, care descrie calificarea
cheie necesar unei persoane pentru a ndeplini funcia n mod satisfctor. Factorii specifici
identificai pot fi adesea grupai n 3 categorii: cunotine; talent/dibcie i abiliti. Factorii din
aceste categorii includ: educaia, experiena, cerinele de dibcie/talent n munc, cerine
personale, cerine fizice i intelectuale, precum i condiii de munc i riscuri.
Cunotinele reprezint un corp de informaii aplicat direct pentru efectuarea unei funciuni.
Abilitate sau pricepere nseamn capacitatea de a face ceva, de ex.: abilitatea de a face
judeci independent, de a executa un desen tehnic.
Calificarea reprezint ceva mai mult dect abilitatea, deoarece presupune recunoaterea
capacitii de aplicare a cunotinelor teoretice i practice la un anumit nivel prevzut ntr-un
standard oficial. Definiia abilitii i cea a calificrii au elemente asemntoare, dar nu trebuie
s fie confundate.
Pregtirea permanent, n special cu caracter aplicativ, dup absolvirea formelor de
nvmnt, cu scopul executrii sarcinilor specifice de baz. Aceast pregtire se mai numete i
educaie permanent.
Experiena se exprim prin vechimea n munc i vechimea n specialitatea postului.
Toate aceste cerine care compun specificaia postului urmresc s asigure execuia
satisfctoare a sarcinilor ce revin unui anumit post.
Cerine privind descrierea postului.
1.Sursele de informaii. Cele mai bune rezultate snt obinute atunci cnd descrierea postului
se efectueaz la locul de munc, n timpul programului de munc. n felul acesta nu snt omise
elementele eseniale despre postul respectiv.
2.Sprijinul angajatului. Sprijinul angajailor se poate obine dac acestora li se explic scopul
urmrit.
3.Persoana care face descrierea. ansa ca un specialist(analistul funciei) s ntocmeasc
o descriere de post corect este cu mult mai mare dect n cazul persoanelor fr experien n
domeniu.
4.Fianlitatea descrierii postului. Descrierea postului depinde de natura activitilor
desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n forma sa cea mai simpl, descrierea
postului poate consta ntr-un singur paragraf, n alte cazuri, poate cuprinde cteva pagini.
O descriere tipic a postului este redat, n mod sintetic n figura 4.2., coninnd 3 pri
majore.
Titlul postului
Nr.
Titular
Grad .
Titlul superiorului .
Statut
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Prima parte este de identificare, care se face prin precizarea funciei titularului, superiorului
imediat, precum i alte date privind numrul angajailor care ndeplinesc funcia, scala de
salarizare.
A doua parte este un rezumat general, concis al responsabilitilor i componentelor care
difereniaz o funcie de alta. Se descrie n esen coninutul funciei.
A treia parte cuprinde ndatoriile specifice, n care se expune clar i precis sarcinile,
ndatoriile i responsabilitile implicate de ndeplinire a funciei.
5. Stilul de descriere. n general se poate folosi orice stil. Este de preferat, ns, stilul concis,
astfel nct postul s poat fi identificat, fr dificultate, din descrierea lui. n descrierea funciei
este important a folosi ntrebri pe baza crora s se dea rspunsuri precise care s descrie
sarcinile, ndatoriile i responsabilitile. Trebuie s se evite folosirea unor cuvinte sau expresii
vagi. Descrierea postului este o real art, care trebuie s fie descriptiv, fr a fi supradetaliat.
Este necesar de a se folosi un limbaj clar, fr a se ajunge la o descriere a analizei micrilor.
n unele cazuri descrierea funciei cuprinde unele seciuni privind mijloacele materiale
(obiectele i mijloacele de munc) utilizate, condiiile de munc, sau scule speciale.
4.5 Etapele analizei postului. Impactul analizei postului asupra
performanelor
De fiecare dat cnd apare un post vacant este necesar revizuirea sau elaborarea descrierii
acelui post nainte de nceperea recrutrii i seleciei. Etapele ce snt parcurse la analiza postului
snt:
1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente;
2. Explicarea scopului urmrit;
3. Culegerea informaiilor;
4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului.
5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului
1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente. Este necesar a se identifica ce
fel de posturi trebuie analizate i numrul diferitelor categorii. De asemenea, trebuie revzut
documentaia existent, cum ar fi: descrierile existente ale postului, schema organizaiei,
informaii anterioare ale analizei postului, eventuale legi normative i metodologii existente. Se
identific i cei ce vor fi implicai n efectuarea analizei, metodele ce vor fi folosite, precum i
titularii actuali, managerii care vor participa.
2. Explicarea scopului urmrit. Angajatului i se va explica clar ce se urmrete, cum se va
proceda pentru a prentmpina rezistena din partea angajailor. Explicaiile trebuie s se refere la
scopul analizei postului, motivele, etapele, i timpul afectat, cine particip .a.
3. Culegerea informaiilor. n aceast etap se culeg informaiile existente privind analiza
postului. Se distribuie chestionare i se explic modul de completare, se fac observaii, au loc
interviuri care permit completarea informaiilor necesare. Informaiile obinute snt analizate i
verificate de specialiti pentru a sesiza eventualele lipsuri, neconcordane, erori.
4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului. Informaiile despre analiza postului trebuie
s fie sondate, examinate, prelucrate i folosite n proiectarea descrierii i specificaiei funciei.
Descrierea postului se prezint sub forma unei sinteze a elementelor importante ce
caracterizeaz postul respectiv. Proiectul pregtit este trimis managerilor i angajailor pentru
revizuire. Pe baza observaiilor se fac eventualele corectri i snt elaborate descrierea i
specificaia postului finale.
5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului. Pe msura aplicrii este
necesar un sistem de urmrire i inere la curent a descrierii i specificaiei postului n sensul
efecturii completrilor determinate de evoluia dinamic a organizaiei (schimbri economice,
organizatorice, tehnico-tiinifice.). Trebuie identificate toate schimbrile ce apar i efectuate
revizuirile i completrile necesare. Cnd apar posturi vacante descrierea i specificarea funciei
trebuie s fie revzute naintea nceperii aciunii de recrutare i selecie.
48
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
ntrebri de verificare
Cu ce scop se efectueaz analiza postului?
Care este diferena dintre postul de munc i funcie?
Ce tehnici se folosesc pentru culegerea informaiei cu privire la un anumit post?
Ce ne arat descrierea i specificaia postului?
Care sunt etapele analizei postului?
R E C R U TAR E A P E R S O N AL U L U I
5.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane.
Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de mare de
candidai calificai din care sa fie selectai cei care corespund cel mai bine pentru
ocuparea funciilor necesare organizaiei.
Un proces tipic de recrutare presupune parcurgerea unor etape, si anume:
PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE
Politica de recrutare
Stabilirea recrutorilor
49
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
SELECIE
50
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1. Cheltuieli minimale;
51
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Caracteristici
-
Cutare >
52
M A N A G E M E N T U L
Reeaua
cunotinei or
Folosirea
consilierilor
Fiier cu
poteniali
angajai
Activiti de
marketing
R E S U R S E L O R
U M A N E
53
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
Surse
Favorizeaz aportul
de idei noi,
ncurajnd progresul ntreprinderii
Se realizeaz economii n costurile de
pregtire pentru ntreprindere (vin
persoane pregtite);
Persoanele venite din afar, fr nici un
fel de obligaii fa de cele din interior,
pot fi mai obiective.
Se realizeaz mai ales n ntreprinderile
industriale.
R E S U R S E L O R
U M A N E
Externe
E posibil a nu selecta pe cel ce este cel
mai bun i potrivit pentru post;
- Poate cauza unele probleme morale i
psihice pentru candidaii interni;
- Timp mai mare de acomodare sau
orientare a angajatului;
- Costul mai ridicat determinat de
cutarea pe piaa forei de munc.
-
n general, promovarea din surse interne este considerata ca avnd efecte pozitive pentru
o bun satisfacie n munc. Recrutarea extern pentru specialiti poate fi mai puin costisitoare
dect pregtirea lor. n acelai timp, recrutarea extern determin introducerea unor noi idei,
concepii i metode. Aceast modalitate de recrutare are dezavantajul c necesit o perioad mai
mare pentru acomodarea noilor angajai.
Este indicat ca organizaiile s combine raional folosirea ambelor surse de recrutare. Aa
de exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu schimbri rapide i condiii competitive
(de concurenta) trebuie s pun un accent mai mare pe sursele externe. Pentru organizaiile care
acioneaz n medii cu schimbri mai lente, promovarea intern poate fi mai potrivit.
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
1
4
1
5
alte ci
1
3
Piaa muncii
1
2
Angajare
11
absolveni
10
Recrutare:
Angajare direct
pro movri
al-te cauze
decese
Demisii
ripromov
pensionri
Piata
4
Fluctaie
leerderi natura
Categoriil
e
De
personal,
meseriile
i funciile
Num
rul
Preli
mi
nat
la la
n sf
c r
e i
p t
ut d
d e
e a
a n
n
1 2
(col 2-1)tareDezvol
16
17
18
I.
Muncitori
56
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
II.
Celelalte
Categorii
de
personal
Planul de contactri se desfoar apoi pe surse de recrutare, meserii, funcii i
specialiti.
Numrul celor alei pentru recrutare este necesar s fie mai mare dect numrul de
posturi. deoarece dac numrul candidailor este egal cu cel al posturilor, nu mai este vorba de o
selecie, aceasta fiind deja fcut. Organizaia trebuie fie s lase unele posturi neocupate, fie s
angajeze pe toi candidaii.
Recrutorul informeaz managerul angajator, pe parcursul recrutrii, cu privire la numrul
celor recrutai, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoan, s.a.
Recrutorii au obligaia ca n final s informeze candidaii, n timp ct mai scurt, printr-o scrisoare
n care s le comunice decizia luat. Acest mod de comunicare sporete prestigiul ntreprinderii.
5.5 Curriculum-Vitae instrument de autoprezentare. Tipuri de
Curriculum-Vitae
Compartimentul de MRU al ntreprinderii, cnd ia n discuie candidatura unei persoane
n vederea ocuprii unui post, are nevoie de un minim de informaii despre persoana respectiv.
Candidatul are obligaia s prezinte o scurta biografie a sa, denumit uzual curriculum
vitae (lat cursul vieii) n care se arat principalele date de stare civil, adresa, studii,
performane profesionale, locuri de munc anterioare, distincii primite etc. Acest minimum de
informaii ofer posibilitatea conducerii firmei s-i formeze o prim impresie despre solicitant i
s aprecieze dac corespunde tipului de persoana pe care ar dori s o angajeze sau s o
promoveze.
La primirea mai multor CV pentru ocuparea unui post se face o prima triere de ctre
compartimentul de resurse umane care le nltur pe cele care nu le consider corespunztoare
intereselor ntreprinderii.
Curriculum Vitae fiind primul contact cu conducerea, joac un rol foarte important,
deoarece el formeaz impresia la primul contact. De aceea, att n form, ct i n coninut,
trebuie s fie atractiv pentru ca s trezeasc interesul celor care l citesc s cunoasc personal
candidatul, acordndu-i interviu.
Pentru candidat, redactarea unui CV echivaleaz cu pregtierea unui memoriu asupra
activitii sale i a modului actual de existen. El trebuie s conin date obiective i concrete
privind starea civil, studiile i calificativul, experiena n domeniul de activitate specific
postului, posturile ocupate anterior. Snt menionate i eventuale abiliti/cunotine particulare,
cum ar fi cunoaterea uneia sau a mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea
unui permis de conducere etc.
Pentru ca informaia despre candidat s fie mai complet, n CV se menioneaz i
hobby-urile care exprim, de fapt, interese pentru activiti din afara profesiei i alte preferine
pentru petrecerea timpului liber.
Cteva indicaii practice de ntocmire a unui CV:
1. Date de identificare;
- numele, prenumele, adresa, numrul de telefon (la nceputul primei pagini);
- pe paginile urmtoare numai numele i prenumele.
2. Obiectivul urmrit; reprezentanii ntreprinderii s neleag clar postul pe care candidatul
dorete s-l ocupe i pentru care se consider calificat;
3. Cu privire la inuta etic; afirmaiile s fie sincere, putnd fi confirmate prin verificarea
referinelor;
4. Candidaii cu experien n munc:
57
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Experiena:
2004-2009 ntreprinderea (instituia)
funcia cea mai recent sau actual (2004-2009)
funcia precedent (2006-2009)
funcia la angajare (2004-2006)
2000-2004 ntreprinderea (instituia)
(se arat n acelai fel funciile n ordine invers cronologic);
Aprecieri deosebite: Premiat pentru inovaia.(1999);
Pasiuni: muzica, sport (tenis i sky);
Aptitudini: limbi strine, cercetare tiinific, coordonarea muncii colectivului;
Afilieri: membru n Asociaia general a economitilor;
Referine: vor fi furnizate la cerere.
Curriculum Vitae funcional
Popa Ion
Str. Dacia, nr.12
Chiinu, Moldova
Telefon 245678
Obiectiv:
Studii:
Experien:
Aprecieri
deosebite:
GABRIELA DOGARU
OBIECTIVUL PROFESIONAL:
59
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
din
CURSURI DE PREGTIRE:
2008 Seminar de o sptmn: Pregtire pentru afaceri, organizat de ctre proiectul PNUD
Participarea Femeilor la Dezvoltare;
2007
Curs de o sptmn pentru pregtirea de evaluatori, organizat de ctre ANEVAR i
ANP;
2006
Cursul Total Quality Management organizat de Manchaster Universiy la Sinaia (2
luni);
2000
Curs pentru utilizarea calculatoarelor organizat la ITP Chiinu (10 zile);
EXPERIENA DE MUNC:
2001-prezent *ef de antier la S.C. MOLDTELECOM, responsabil pentru:
-executarea comenzilor i urmrirea lucrrilor de instalare a liniilor telefonice din
fibre optice, proiectate de ctre firma Siemens;
-planificarea necesarului de materiale;
-coordonarea echipelor de muncitori pe specialiti (80 de angajai n subordine);
-urmrirea calitii execuiilor.
1993-2001
*Inginer proiectant la Uzina de Tractoare Chiinu, responsabiliti:
-calculul subansamblurilor mecanice;
-coordonarea proiectelor;
-executarea prototipurilor;
-urmrirea introducerii n producie a noilor elemente.
*Colaborator la Universitatea din Braov (susinerea de seminarii la catedra de
Mecanic i ndrumtor pentru proiecte de diplom cu aplicaii practice);
ALTE INFORMAII:
*Cunotine solide de limb englez i medii de limb german;
*Cunotine de operare a calculatoarelor i programe n limbaj FORTRAN;
*Membru al ANEVAR (Asociaia Naional a Experilor Evaluatori din Moldova);
*Invenie nregistrat la OSIM privind mbuntirea performanelor
motoarelor cu ardere intern, (aplicat la Uzina de Tractoare Chiinu, a
determinat scderea costurilor directe de producie cu 7%);
*Participant la Olimpiada Internaional de Fizic Tokio - 1987 locul III;
*Vicepreedinte i membru fondator al Asociaiei Inventatorilor din Moldova
(iniierea i coordonarea unui sistem de eviden a brevetelor de invenii i
inovaii, ndrumarea editrii catalogului i revistei asociaiei, organizarea de
simpozioane naionale, participarea la ntocmirea unei lucrri privind aplicarea
60
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Cu respect
Semntura expeditorului
Numele cite al expeditorului
Capitolul
6
SELECIA PERSONALULUI
6.1 Coninutul seleciei personalului
Selecia personalului trebuie privit ca un proces de armonizare, ntre cerinele unei
funcii i capacitile fizice i psihointelectuale ale candidatului selecionat. Aceast concordant
determin cantitatea si calitatea muncii angajatului, precum i costurile pregtirii i operrii.
Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate poate costa organizaia
muli bani, timp, i unele dificulti.
O asemenea concordan ntre cerinele patronatului i capacitile angajatului este
important i pentru persoana care solicit funcia respectiv. O alegere greit a profesiunii sau
plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat,
care ar putea folosi experiena sa mai bine n alt funcie.
Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare. Metodele de selecie
snt cile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numr mai mare de
candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe.
Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i
profilul organizaiei, natura funciilor ce trebuie ocupate, numrul persoanelor ce vor fi supuse
seleciei, presiunea unor factori externi. Procesul de selecie poate avea o durat mai mare sau
mic, iar fazele acestui proces pot fi diferite n ce privete coninutul i succesiunea lor. n figura
6.1. este expus un proces tipic de selecie a personalului.
62
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Interviul iniial de
selecie
Solicitantul
completeaz
Nu corespunde
formularele de
angajare
Interviu aprofundat
de selecie
Testare
Nu corespunde
Nu corespunde
Verificarea
referinelor
Examinarea fizic /
medical
Nu corespunde
Nu corespunde
Oferirea funciei
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Tel.:
Diplome obinute
Data
64
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
65
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Se refer la parametrii i
caracteristicile psihomotorice de
baz
Se refer la coordonarea micrilor
Teste de ndemnare
n procesul de selecie se folosesc cel mai des teste de abilitate i aptitudini, de inteligen
i de personalitate.
Teste de abilitate i aptitudini snt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor (abilitatea
de a nva, succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii etc.).
Teste de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat.
Se calculeaz coeficientul de inteligen C.I. Un om informat ntr-un anumit domeniu nu este
obligatoriu i inteligent. Testul C.I. permite evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva
problemele i nu acumularea de cunotine.
C.I.= vrsta mintal / vrsta cronologic
Testele generale de personalitate msoar caracteristicile personalitii.
Teste psihologice contraversate. Unele tipuri de teste folosite n procesul de selecie,
cum ar fi testele pentru droguri i testele genetice, detectorul de minciuni i analiza grafologic, a
generat nemulumiri.
Detectorul de minciuni folosit pe scar larg pentru selecia personalului n SUA, nainte
de anul 1989, mai ales n comerul cu amnuntul i n domeniul sntii, este acum interzis prin
lege.
Contraversat este i folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului n
vederea seleciei. Ea const n analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica
personalitatea. Modul cum un om pune punctul pe I, cum trage linia la t, cum nclin literele
spre dreapta sau spre stnga, mrimea literelor etc. ofer grafologilor indicii despre
personalitatea solicitanilor. Dezavantajul acestei metode const n subiectivismul aprecierii
grafologului care interpreteaz scrisul. Folosirea acestui tip de test este mult contraversat, mai
ales pentru faptul c nu exist evaluri tiinifice oficiale de grafologie.
Metoda centrului de evaluare a fost aplicat pentru prima dat de firma American
Telephone and Telegraph, apoi de IBM i Kodak. Firmele care o aplic s-au unit ntr-o asociaie
i realizeaz schimburi de experien periodice. Prin aceast metod se studiaz comportamentul
candidailor n situaii critice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod
continuu, att rezultatele proprii, ct i pe cele ale concurenilor.
Pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit evaluarea candidailor pentru
fiecare tip de sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua de ex. urmtoarele aspecte:
66
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
chiar insulttoare. O asemenea abordare este considerat util n cazul funciilor n care se vor
putea ntlni situaii cu un nalt grad de stres. Interviul stresant este o abordare cu un grad nalt de
risc. El poate genera cu uurin o imagine foarte proast asupra celui ce conduce interviul i
asupra patronului (organizaiei) i poate provoca rezisten din partea candidatului asupra
funciei oferite.
Caracteristica tipurilor de interviuri aprofundat, prezentate anterior, sunt sintetizate in
tabelul nr. 6.3.
Interviu structurat
Interviu fr instruciuni
68
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Tehnicile de chestionare
Tehnicile de chestionare folosite n desfurarea interviului pot afecta semnificativ
coninutul i calitatea informaiilor obinute. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de
ntrebri, la care nu se poate rspunde cu da sau nu. ntrebri cum snt: cine, ce ,de ce , unde,
cnd, cum, care determin rspunsuri mai lungi, mai pline de informaii snt bune pentru a
ncepe chestionarea. De ex., unele ntrebri ce ar putea fi utilizate ntr-un interviu:
- Ce putei oferi firmei noastre ?;
- Care v snt punctele forte slabe ?;
- Vorbii-ne despre unul din eecurile D-st;
- Prezentai-ne una din realizrile D-st.
ntrebri ce trebuie evitate n timpul unui interviu
1. ntrebrile care rar produc un rspuns adevrat. De ex., Cum te-ai neles cu colegii,
superiorii?
2. ntrebri conductoare, acelea la care rspunsul este sugerat clar din modul cum snt puse:
V place s colaborai cu colegii, nu-i aa?
3. ntrebri ilegale, snt celea care implic rasa, credina, naionalitatea, starea civil, numrul
de copii.
4. ntrebri la care intervievatorul are rspunsuri n formularul de cerere.
5. ntrebri care nu snt n legtur cu funcia (vreme, sport, politic).
n timpul interviului conductorul trebuie s evite aprecieri ca: ncuviinare,
ntreruperi, remarcri cauzale, ecouri la rspunsurile candidatului, etc.
Erori care pot aprea n desfurarea interviului
Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai
pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic.
Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile pripite
(premature). Adesea examinatorul i formeaz o prim impresie despre candidat pe baza unor
aspecte subiective n funcie de cum intr n sal, cum este mbrcat, cum salut, etc.,
consumndu-i tot timpul interviului pentru a-i confirma prima sa impresie, lund o decizie din
primele minute ale discuiei, care ar putea fi greit.
Prejudeci. Se apreciaz c cei care realizeaz interviul tind s selecteze persoanele pe
care le percep ca fiindu-le asemntori, care poate fi din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului,
experiena anterioar de munc .a. Din aceste condiii poate fi selectat un candidat care nu
corespunde standardelor sau invers sa fie respins un candidat care corespunde, tocmai datorit
prejudecilor.
Zgomotul cultural. Conductorul interviului trebuie s fie capabil s identifice
zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile mai mult
dect faptele nsi. Candidatul dorete s obin o funcie i el tie c pentru a o obine trebuie
s treac un interviu i c dac va divulga unele fapte inacceptabile despre el, ar putea fi respins.
Ca urmare el va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu foarte relevante.
69
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
La ncheierea procesului de selecie pot s apar trei situaii. Numrul celor selectai s
fie mai mic (1) sau egal (2) cu numrul de posturi disponibile. n aceste cazuri cei selectai pot fi
ncadrai pe posturile corespunztoare.
A treia situaie poate fi atunci cnd cei selectai posibil a fi ncadrai s fie mai mare
dect numrul posturilor disponibile. n aceast situaie apare necesitatea de a stabili i ncadra
numai o parte din candidai n limita posturilor disponibile. Aceast ultim decizie revine
managerilor care au competena de ncadrare n funcie.
6.2.Evaluarea recrutrii i seleciei personalului.
La ncheierea procesului de recrutare i selecie este important a se face o evaluare a
eforturilor fcute i de a identifica efectele i eficiena timpului i a banilor cheltuii. n acest
sens se analizeaz diferite laturi exprimate sub forma unor indici i indicatori.
- Numrul de solicitani / candidai. Obiectivul uni program bun de recrutare i selecie este
de a genera sau asigura un numr ct mai mare de candidai, din care s se poat selecta cei mai
potrivii funciilor disponibile. De asemenea este important ca funciile vacante s fie ocupate.
- Calitatea candidailor. n afar de calitate este necesar a analiza n ce msur candidaii
snt calificai n concordan cu cerinele posturilor vacante.
- Costul pe un solicitant / candidat angajat. Costul variaz n funcie de poziia
posturilor, fiind necesar a se cunoate ct cost ocuparea unui post vacant.
- Rata seleciei, reprezint procentul persoanelor angajate dintr-un numr dat de candidai
stabilit pe baza relaiei:
Nr. angajai
Rs=
-
Nr. candidai
*100
Nr.candidai
*100
Nr. angajai
Timpul consumat pentru angajare, este durata de timp ntre momentul primului contact de
angajare i cel al angajrii. Un asemenea indicator este util, deoarece rapiditatea recrutrii i
a seleciei poate fi diferit n raport cu anumite surse i categorii de persoane.
- Durate medie de serviciu, (de la ncadrare pn la prsirea ntreprinderi)reflecta gradul de
satisfacie sau de insatisfacie generat n mare parte da calitatea recrutrii, respectiv de
metodele practicate de recrutori.
- Evaluarea calitii recrutorilor dup calitatea profesional a salariailor recrutai si dup
duratele medii de serviciu ale acestora n ntreprindere.
Inabilitatea de a atrage un numr suficient sau categorii potrivite de solicitani poate fi
costisitoare. De exemplu, o cretere a numrului de salariai nceptori (aflai la nceputul
carierei) poate antrena costuri suplimentare legate de pregtirea i adaptarea lor la condiiile din
organizaie, precum i la alte cheltuieli.
O analiz a raportului cost beneficiu poate oferi informaii utile pentru evaluarea
procesului i surselor de recrutare a personalului. Cnd se face o astfel de analiz, costurile
includ att costuri directe (anunuri, salariile celor ce particip la recrutare i selecie, taxe de
publicitate, deplasri, convorbiri telefonice, .a.), ct i costuri indirecte (implicarea managerilor,
relaii publice, imaginea firmei, .a.).
-
ntrebri de verificare
1. Definii ce este procesul de selecie a resurselor umane?
71
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Responsabiliti
Compartimentul de
resurse umane
eful ierarhic
Supraveghetorul
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
ntrebri de verificare
1. Care este scopul integrrii personalului?
2. Care sunt responsabilitile top managerului i ale managerului de personal n procesul de
integrare?
3. Care sunt paii procesului de integrare a noilor angajai, i cum poate fi accelerat acest
Capitolul
8
proces?
4. Care sunt metodele de integrare a resurselor umane?
M O T I V A I A P E N T R U M U N C
8.1 Coninutul i natura motivaiei
Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra
angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de
munc. Spre deosebire de mijloacele materiale i financiare necesare activitii productive,
oamenii reprezint mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de
valori, gradul de motivaie i de satisfacie vor determina performanele individuale i
organizaionale. Aceasta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune n acord i a
corela performanele economice ale organizaiei cu capacitatea i posibilitile angajailor.
Motivul reprezint cauza, raiunea, pricina unei aciuni, imboldul care mpinge la o
aciune sau care determin o aciune, iar motivarea sau motivaia este rezultatul ei.
Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un anumit scop, care odat atins va determina preocuparea pentru
satisfacerea unei altei nevoi. ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare.
Individul singur este capabil de a se motiva deoarece toate procesele snt coordonate din
interiorul fiinei umane. Managerul este pus in situaia de a arta n ce context atingerea
obiectivelor firmei asigur i satisfacerea nevoilor personale. Motivaia pentru munc a unui
individ nseamn certitudinea c el va obine, efectund o munc n condiii stabilite, elemente
care i vor satisface propriile nevoi.
Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament. De
exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l consider un loc bun pentru ntlnirile de
afaceri; un altul prefer clubul pentru atmosfera social; n timp ce, un altul l prefer pentru c
snt programe interesante. Aceste motive diferite pot explica acelai comportament, n schimb, se
complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la comportament. Personalitatea,
condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori pot avea impact asupra
motivaiei.
n plus, acelai motiv poate fi rezultatul comportamentelor diferite. De exemplu, dac un
angajat dorete promovarea, i va propune obinerea unei performane excelente n munca sa.
Un alt angajat care dorete de asemenea promovarea, poate ncerca s-i sperie eful pentru ai atinge obiectivul, iar un altul este reinut n toate aciunile ce l-ar putea discredita. Aceti trei
manageri au acelai motiv, dar comportamente diferite pentru a-i realiza dorina.
Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n permanen
oamenii cu care lucreaz.
75
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
F i g . 8 . 1 M o d e lu l g e n e r a l a l m o t iv a t i e i
F a c t o r i in d i v id u a li
-N e v o i
- A t i t u d in i
- In t e r e s e
-C o m p o rta m e n t
- S is t e m u l d e v a lo ri
F a c t o r i o r g a n iz a t i o n a li
- S a la riz a r e a
-G ru p u l d e m u n ca
- S is t e m u l d e c o n t r o l
- C o m u n ic a re
C o m p o rta m e n t
i n d iv i d u a l
m o tiv a t
R e co m pe n se
c o n s e c in te
S a t i s f a c t ie
in d iv id u a la
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Capitolul
9
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
comunicrilor ascendente, pierderile snt i mai mari. S-a constat c ajung la vrful
piramidei ierarhice numai 10% din comunicrile verbale lansate de muncitor.
b) Comunicrile scrise:
Avantajele comunicrii scrise:
- ofer un timp mai mare de gndire,
- asigur n consecin o diversitate sporit a ideilor,
- nu necesita disponibilitatea simultan a participanilor,
- informaiile pot fi stocate asigurnd reluarea i dezvoltarea ideilor,
- permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
Dezavantajele:
- timpul necesar este mult mai mare i cu implicaii asupra multiplicrii posturilor n
cadrul organizaiei,
- costul este ridicat, presupunnd nu numai cheltuieli directe - salarii, hrtie, mijloace
de prelucrare, tiprire ci i indirecte cerute de conservarea n dosare i, respectiv,
spaii special amenajate,
- din punct de vedere ecologic, presupune o serie de costuri sociale exploatarea
pdurilor, efectele poluante ale fabricilor de hrtie n mediu.
3. Dup gradul de specializare:
a) formal, include toate comunicrile adresate de management personalului din
organizaie i cele ascendente,
b) neformal, care include zvonurile.
Studiile ntreprinse n legtur cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicri arat c
un manager cheltuiete:
- 10-25% din timp scriind;
- 15% citind;
- 15-30% vorbind;
- 45% ascultnd.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori s
neleag semnificaia unui mesaj.
Fiecare persoan este dispus s-i amelioreze capacitatea de ascultare. n acest sens unele
principii pot contribui la mbuntirea ascultrii:
- capacitatea de a selecta ceea ce se vorbete: n unele cazuri nu este posibil de a asculta tot
ce se vorbete.
- puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la cuvintele, ideile i
sentimentele exprimate.
- a privi atent la interlocutor: faa, ochii i gesturile vor uura nelegerea mesajului, fiind
totodat un semn de interes.
- a se elimina judecata imediat / pripit: o judecat prea rapid diminueaz disponibilitatea
la ceea ce se spune.
- a nu ntrerupe interlocutorul: a avea timp i rbdare pn se atinge scopul discuiei.
- a elimina emoiile personale: grijile, preocuprile individuale pot substitui ceea ce se
transmite prin mesaj.
- a reaciona la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante i
importante, chiar dac ele provin de la o persoana nesimpatizat.
- a utiliza capacitatea cerebral: debitul verbal mediu este circa 120 cuvinte pe minut, n timp
ce viteza de gndire este circa 400 cuvinte pe minut, diferena reprezentnd timpul de
nelegere.
n procesul comunicrii ntre oameni sau ntre organizaii se apreciaz c exist 3
categorii de bariere comunicaionale i anume:
1) Bariere de receptare stimul din mediu; atitudinile i valorile destinatarului;
nevoile i ateptrile destinatarului;
80
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
81
M A N A G E M E N T U L
Calificarea iniial
nsuirea unei noi meserii
R E S U R S E L O R
U M A N E
Scopul pregtirii este ca angajaii s foloseasc ceea ce au nvat la locul lor de munc.
Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de
rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi;
mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri.
Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe componente structurale, i pe fiecare
salariat;
- stabilirea noilor cunotine care snt necesare salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile
n mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea
resurselor disponibile;
- elaborarea programului de pregtire profesional.
10.2 Un model al sistemului de pregtire
Succesul oricrei pregtiri profesionale poate fi msurat prin volumul i nivelul de
cunotine i deprinderi nsuit i care se aplic n ndeplinirea funciei.
Adesea eforturile de pregtire neplanificate, necoordonate reduc semnificativ nvarea.
Vom arta un model al sistemului de pregtire (Fig.10.1). Acest sistem este compus din 3
faze componente:
1. Stabilirea nevoilor de pregtire;
2. Implimentarea sistemului;
3. Evaluarea rezultatelor.
82
M A N A G E M E N T U L
Stabilirea nevoilor
R E S U R S E L O R
U M A N E
Evaluare
Determinarea
nevoilor de pregatire
Identificarea
obiectivelor
pregtirii
Dezvoltarea
criteriilor
Implimentare
Pregtirea
actual
Selecia
metodelor de
pregatire
Aranjarea
pentru
pregtire
Conducerea
pregtirii
Supravegherea
pregtirii
Compararea
rezult. preg.
cu criteriile
Fig. 10.1. Un model al sistemului de pregtire
n prima faz se determin nevoile de pregtire, se stabilesc obiectivele efortului de
pregtire i se stabilesc criteriile.
n cea de a doua faz se implementeaz sistemul de pregtire. Iar n cea de a treia faz se
evalueaz rezultatele n raport cu criteriile i obiectivele stabilite. n prima faz se determin
nevoile de pregtire a personalului, avnd la baz ideea c o bun pregtire profesional
contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Aceasta este o faz de diagnostic i de
stabilire a obiectivelor pregtirii. Managerii pot identifica nevoile de pregtire prin trei tipuri
de analize:
1. Analiza organizaional;
2. Analiza sarcinilor;
3. Analizele individuale.
1. Analiza organizaional.
mbuntirea pregtirii profesionale are ca scop principal prevenirea nvechirii tehnice a
angajailor existeni, nainte ca nevoia de pregtire s devin critic. Analizele organizaionale
pot fi fcute pe baza unor msurri pariale ale performanelor organizaiei. Pe aceast baz se
pot identifica punctele slabe n domeniul pregtirii personalului, cum ar fi: circulaia i fluctuaia
mare a personalului; absene la lucru; performane individuale i de grup, slabe etc. Sursele de
informare pentru stabilirea nevoilor i obiectivelor pregtirii profesionale la nivel organizaional
83
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Abilitti i
motivaie
Standarte de
permorman
Nivelul
perform. n
funcie
Funcia
Analiza
Persoana
Comparatia i
evaluarea
performanelor
Performan
Considerarea metodelor de
msurare
Evaluare
84
Conducerea activitilor de
pregtire.
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Pregtirea
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
6.
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Rezultatele snt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra realizrii obiectivelor
organizaiei. n acest scop se pot compara rezultatele privind productivitatea, circulaia i
fluctuaia personalului, calitatea produciei, folosirea timpului de munc etc., nainte i dup
pregtire.
Exist multiple modaliti de a proiecta i evalua programele de pregtire. Prezentm 3 dintre
acestea:
1 Post msurarea este un mod de a evalua eficiena pregtirii profesionale, prin msurarea n
care cursanii i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea ce managementul ateapt.
2 Pre i post msurarea presupune a determina i compara rezultatele muncii nainte i dup
pregtire i a constata progresele.
3 Pre i post msurarea cu grup de control nseamn c, n afar de compararea rezultatelor
proprii ale cursanilor nainte i dup pregtire, se msoar i se compar cu performanele unui
grup de control, care nu au urmat vreo form de pregtire profesional.
10.5 Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva
organizaional i individual.
Dezvoltarea n carier este o activitate care se desfoar att n coli sau colegii de nivel
superior, ct i n cadrul organizaiilor economice.
Unele preocupri privind cariera exprimate de angajai, n orice organizaie se regsesc n
ntrebri cum snt:
- Ce doresc eu n mod real s fac ?;
- Ce tiu eu cum s fac ?;
- Ce oportuniti pot s atept n carier care s fie accesibile ?;
- Unde vreau eu s merg ?;
- Ce trebuie eu s fac ca s ajung acolo ?;
- Cum pot eu s spun ct de bine lucrez eu?
De obicei, planificarea carierei este limitat la ceea ce poate oferi o organizaie i
nu reflect adecvat unele posibiliti externe. Pot exista doua tipuri de planificare a carierei,
centrate organizaional sau individual.
Planificarea carierei centrat organizaional se concentreaz pe funcii i pe
construirea cilor carierei care asigur o progresie logic a oamenilor pe anumite funcii. Aceste
ci reprezint treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa ntr-o anumit
organizaie. De exemplu, persoana poate intra la departamentul de vnzri n funcia de consilier
pentru vnzri, apoi este promovat ca manager la vnzri i n final vicepreedinte pentru
vnzri.
Planificarea carierei individuale, pe de alt parte, se concentreaz asupra individului
mai mult dect asupra funciilor. Obiectivele i ndemnarea oamenilor snt concentrate asupra
analizelor. Asemenea analize trebuie s considere att situaia din cadrul ct i din afara
organizaiei care pot extinde capacitile unui angajat.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar,
ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii
carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei (Fig. 10.3)
MANAGEMENTUL
CARIEREI
MANAGEMENTUL
CARIEREI
Planificarea carierei
organizaionale
Integrarea necesitilor de
resurse umane pe termen scurt
i lung
Dezvoltarea unui plan al
carierei individuale
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Dezvoltarea carierei
Implementarea planurilor carierei
Publicarea posturilor vacante
Evaluarea performanei angajatului
Dezvoltarea complet a angajatului
dincolo de experienele postului
Evaluarea progresului carierei
89
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
91
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
E V AL U AR E A P E R F O R M AN E L O R P E R S O N AL U L U I
11.1 Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor
Capitolul
11
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
- Creativitate
- Sociabilitate
- Dinamism
- Spirit de iniiativ i de decizie
- Autonomie, sens al responsabilitii
- ncredere n sine
Personal de birou
- Inteligent
- Memorie
- Capacitate de a nva pe baza
experienei
- Atenie
- Nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii
- Aptitudini n redactarea unei adrese
- Dinamism
- Iniiativ
- Autonomie
- ncredere n sine
- Rezistent la stres
- Spirit de organizare
- Metod
- Mod de prezentare
Comerciani
- Inteligent
- Memorie
- Capacitate de a nva pe baza
experienei
- Atenie
- Nivelul vocabularului
- Aptitudini specifice
-Dinamism
- Iniiativ
- Energie i disciplin
- Perseverent
- ncredere n sine
- Rezisten la agresiune
- Dorin de progres
- Ambiie
- Autonomie
93
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Personal muncitor
- Inteligent concret
- Memorie
- Capacitate de a nva
-Atenie
-Dexteritate
- Vigilen
- Reacie la anomalii
- For fizic
- Vivacitate
- Rezistent la munci de rutin
- Spirit de echip
- Rapiditate/ precizie
- Punctualitate
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
95
M A N A G E M E N T U L
Tabelul nr.11.3
R E S U R S E L O R
U M A N E
Data __ /_/ _
Numele.....................................
Departamentul .........................
Satisfctor
1
2
3
4
5
ndatorirea 2: ............................................. ..................................................
Cel mai sczut
1
Satisfctor
2
Apreciere generala
Consideraii generale asupra performantelor angajatului n cursul perioadei de evaluare:
Cel mai sczut
Satisfctor
Cel mai nalt
1
2
3
4
5
Explicaii:.....................................................................................................
......................................................................................................................
B) Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie care
snt caracteristicile i performanele angajatului.
Exemple de ntrebri:
- ndeplinete munca la termen?
- Accept s lucreze ore suplimentare?
- Este cooperant?
- Accept critica ?
- Face efortul de autodezvoltare?
Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se
gsete cel evaluat. Pentru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din tabelul
nr.11.4
Tabelul nr.11.4 Afirmaii i situaii efective
Afirmaii
Niciodat
-1
Foarte rar
+1
De regul
+2
Intodeauna
96
M A N A G E M E N T U L
Este de acord s
efectueze ore
suplimentare
Refuz
De regul
ntotdeauna refuz
R E S U R S E L O R
De regul
accept
Da
U M A N E
De regul nu
De regul da
Da
Accept observaiile
critice
Niciodat
Foarte rar
De regul da
Atunci cnd
este vinovat
Se strduiete s-i
mbunteasc
performanele;
Este dezinteresat
Numai ct s
nu aib
probleme
De regul da
n permanen
Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri, semnificaii
diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd
se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor. Dificultile de mai sus
limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute.
C) Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control.
Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul este cel
mai bun i una n care angajatul este cel mai puin bun.
11.4.2 Metode comparative de evaluare a personalului.
Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor subordonai
lor ntre ei / unii cu alii.
A) Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab, de la
cel cu cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este faptul
c mrimea / dimensiunea diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. De exemplu,
poate fi o diferen mica ntre persoanele plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei de pe
poziiile 4 i 5. Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca persoana
clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup sa aib performante dup care ar putea fi clasat pe
primul / primele locuri n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de
eventualele prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.
B) Metoda comparaiilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul, iar
apoi pe cei mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare. Metoda necesit un
numr mare de comparaii pereche, care poate fi calculat pe baza relaiei:
Ncp=
N(n-1)
2
97
M A N A G E M E N T U L
Nr.
de
a
n
g
a
j
a
t
i 10% 20%
excel. bun
40%
mediu
R E S U R S E L O R
U M A N E
20% 10%
submediu nesatisf.
Ponderea
Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n grupul cel
mai slab sau n cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cnd evaluatorul trebuie
s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt persoan ncadrat ntr-un
grup superior. De asemenea, n cazul grupurilor mici poate s nu apar o asemenea distribuie a
performanelor, iar n unele cazuri managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s
nu existe ntre angajai.
11.4.3 Metode scrise.
Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s realizeze
informaii de evaluare scrise.
A)Metoda incidentelor critice, presupune c managerul nregistreaz aciunile cele mai
favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce privete performanele
fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un angajat), managerul i
noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este inut de-a lungul perioadei de evaluare
pentru fiecare angajat i se are in vedere la evaluarea periodic.
Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie pentru a
justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.
Exist unele dificulti:
-ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi managerii;
-notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale fiecrui angajat necesit un
consum important de timp;
-angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de cartea
neagra (black book) a managerului.
B)Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie performanele
fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.
Exist unele dificulti:
-unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare calitatea evalurii
depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului;
-metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric
performanele pentru scopuri administrative.
C)Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine
un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal
intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi evaluarea este revzuta de
ctre superiorul imediat pentru eventuale precizri sau corectri necesare. Metoda permite ca,
prin participarea specialitilor din compartimentul de personal, superiorii s fac aprecieri bine
orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un
anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest lucru ca o
provocare la autoritatea managerial. n plus, metoda este consumatoare de timp.
98
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
4
5
6
7
8
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
nclinaia evaluatorului. Alte erori apar cnd valorile, credinele sau prejudecile
evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea in munc, sexul, aparenele sau
clasificri arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit.
Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de evaluare al performanelor
de la un evaluator la altul, n sensul c unii manageri acord numai aprecieri bune i foarte bune,
in timp ce alii apreciaz subordonaii ca fiind cu performane medii sau slabi i foarte slabi.
Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda
aprecieri slabe. Cei care apreciaz gsesc c evaluarea altora este dificil, n special dac trebuie
s se acorde evaluri negative. Erorile din indulgen pot face sistemul de apreciere inutilizabil.
Dac cineva este apreciat ca excelent sau excepional, sistemul permite puine diferenieri intre
angajai.
Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte
apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare. De exemplu, un manager
are tendina de a-i clasifica toi salariaii ca fiind cau performane de nivel mediu. Chiar i cei
slabi sunt inclui n aceast categorie. Un altul crede c dac salariaii sunt slabi trebuie cotai ca
submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun dect cel
cotat ca avnd o valoare medie, de ctre cel de al doilea manager.
Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n subevaluarea
performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de severitate sunt
prezentate n tabelul nr. 11.5
Tabelul nr.11.5 Cauze care genereaz erorile de
n evaluarea performanelor resurselor umane
Cauze care duc la supraevaluarea
performanelor
-
Dorina managerilor de a
ctiga bunvoina
subordonailor
Incapacitatea de a sesiza
deosebirile dintre salariai
din punct de vedere a
performanelor, ca urmare a
cunotinelor limitate ale
managerului
Teama c cei care vor primi
calificative inferioare vor
reliefa incompetena
managerului
Frica de represalii
Lipsa de interes fa de
performanele subordonailor
severitate
Efectul de halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel mai nalt sau
cel mai sczut datorit unei caracteristici personale, care de multe ori nu este in legtur cu
funcia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puine absene, superiorul su
poate acorda angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile, inclusiv, cantitatea i calitatea
rezultatelor, datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici separate.
100
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
ntrebri de verificare
1. Care este scopul evalurii performanelor?
2. Cine efectueaz evaluarea performanelor?
3. Care sunt criteriile de evaluare i standardele de performan?
Capitolul
12
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
102
M A N A G E M E N T U L
100
200
300
U M A N E
Nr.
puncte
Fig. 12.1 Corelaia dintre nivelul salariului i dificultatea postului
Dreapta de regresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului n corelaie cu
numrul de puncte ale postului. n cazul folosirii metodei punctajelor, dreapta salariului va
trece prin origine (S=a*n). Aici, a reprezint salariul unui punct iar n, numrul de puncte ale
postului.
Modaliti concrete de realizare a sistemului de salarizare. Respectarea acestei
metodologii duce la apariia unui mare numr de niveluri de salarizare. De regul, firma mparte
posturile n clase sau grade, n raport cu numrul de puncte, obinndu-se un numr limitat de
clase sau grade de salarizare(fig.12.2). Fiecrui grad i corespunde un nivel minim i unul maxim
de salarizare, posturile ncadrate n acelai grad primind salarii intre aceste limite. n fig. 12.2 s-a
considerat cea mai simpl situaie n care limita maxim a unui grad este identic cu limita
minim a gradului superior iar marja de variaie a gradelor, exprimat n numr de puncte, este
egal.
n fig. 12.3 este reprezentat situaia n care pentru angajaii fiecrui grad accept
depirea nivelului maxim sau/i diminuarea nivelului minim al salariului cu o sum fix sau
procentual.
Salariu
Nr.
puncte
Fig.12.2 mprirea posturilor n
grade sau clase de salarizare
400
R E S U R S E L O R
500
Salariu
Nr.
puncte
n fig. 12.4 este redat mprirea posturilor n grade de limi diferite, de regul
cresctoare. Salariile se pot situa n urmtoarele trei categorii: fr interferena; cu abatere n plus
i n minus, n sum egal; cu abatere procentual.
O situaie aparte const n gradarea posturilor prin grupri naturale (fig.12.5). Limea
(ntinderea) unei clase i nlimea fiecrui grad (nivelurile minime i maxime ale salariului)
variaz n funcie de situaiile concrete n cadrul firmei. Pot fi i sisteme de salarizare n care
limita maxim a salariului unei clase sau grad este inferioar limitei minime pentru clasa
urmtoare (fig.12.6), situaia existent n societile comerciale din R. Moldova.
103
M A N A G E M E N T U L
Salariu
grad1 grad2
R E S U R S E L O R
U M A N E
Salariu
grad3
grad4
Nr.
grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Nr.
puncte
puncte
Fig.12.5 Gradarea posturilor pe
grupe naturale
Salariu
i
Smax
i
Smin
Clasa
i
grad1 grad2
grad3
grad4 grad5
B
Dificultate
Nr.
puncte
Fig.12.7.Diferenierea individual
a salariului de baz
104
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
produse sau lucrri fizice executate. Se aplic n industrie n raport cu numrul de buci, metri,
tone etc. executate, n construcii, n transporturi n raport cu tone de marf transportate. Acolo
unde munca prestat se poate msura individual pe baz de norme de timp sau de producie.
b) Acordul indirect este forma de salarizare n care, personalul care deservete nemijlocit mai
muli muncitori salarizai n acord ale cror realizri snt condiionate de felul cum snt
deservii primete salariul proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor de ctre
muncitorii respectivi (deservii).
c) Acordul progresiv salariul crete mai repede dect producia realizat de ctre muncitor,
tariful majorndu-se progresiv dup o scar anumit pentru producia realizat. Acest sistem este
utilizat la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru creterea produciei. Pentru a
se evita epuizarea forelor, se aplic n situaii speciale, pe timp limitat, cu aprobarea sindicatelor.
d) Acordul global este forma de salarizare n care un colectiv de salariai preia spre execuie
unele produse sau lucrri exprimate n uniti fizice (tone, buci, obiecte de construcie) stabilite
pe o anumit perioad de timp(zi, lun, trimestru, an). Colectivul primete pentru lucrrile sau
producia realizat o sum global, prevzut n contract. Sumele stabilite prin contract drept
salarii se pltesc integral dup realizarea i recepionarea lucrrilor sau produselor contractate.
Salarizarea pe baz de tarife, cote procentuale
Forma de salarizare prin cote procentuale are ca scop stimularea activitii comerciale
privind vnzarea de produse sau de prestaii de servicii. Legtura persoanelor antrenate n astfel
de activiti cu ntreprinderea este stabilit prin contracte speciale de prestri de serviciu. De
exemplu, vnzare de cri, ziare, reviste, asigurarea de locuri n staiuni de odihn etc.
Salarizarea lor se face cu o cot procentual stabilit prin contract (amintit mai sus).
1.
2.
3.
4.
ntrebri de verificare
Care sunt dimensiunile i funciile recompenselor?
Ce includ recompensele directe i indirecte?
La ce ne servete corelaia dintre mrimea salariului i dificultatea postului?
Care sunt formele de salarizare aplicate n R. Moldova?
R E L A I I L E C U S I N D I C ATE L E
107
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Practici pe
le pot folosi n relaiile cu sindicatele
(legale, loiale):
oferirea de informaii cu privire la
salariile curente i stimulentele acordate
de companie n comparaie cu alte firme;
ntiinarea angajailor asupra inteniilor
firmei de a folosi prevederile legale
pentru a se opune organizrii de
sindicate;
prezentarea dezavantajelor existentei
unui sindicat (costuri pentru cotizaii,
impozite etc.) i cerinele conducerii;
stabilirea unor politici disciplinare i a
unor reguli ntr-o manier corect.
care managerii:
nu le pot folosi n relaii cu sindicatele
(nelegale, neloiale):
- promiterea unor salarii suplimentare sau
a unor promovri pentru salariai care
vor vota
mpotriva organizrii
sindicatelor sau pentru cei care nu vor
adera la sindicat;
- ameninarea cu eliberarea din funcie sau
aplicarea unor discriminri in probleme
disciplinare;
- ameninarea cu nchiderea sau cu
mutarea firmei dac angajaii se vor n
sindicat;
- supravegherea prin mijloace ilegale a
activitii sindicatelor;
- nregistrarea angajailor care au fost de
acord cu organizarea sindicatelor i
aplicarea unor masuri disciplinare
discriminatorii.
N O R M E L E I N O R M ATI V E L E D E M U N C
CALCULUL NORMELOR DE MUNC
14.1. Normele de munc: definirea, formele de
exprimare, clasificare.
Norma de munc reprezint sarcina de munc ce se stabilete unui angajat care are
calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal pentru efectuarea
unor operaii sau lucrri n condiii tehnico-organizatorice precizate.
110
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Norma de munc cuprinde aciunile utile ale executantului, precum i acele ntreruperi
reglementate, fr de care nu este posibil realizarea sarcinii de munc prescrise. Munca
neproductiv i ntreruperile nereglementate nu se includ n structura normei.
Normele de munc sunt specificate n Contractul Colectiv de munc, iar odat cu
modificarea condiiilor organizatorice sunt reexaminate.
Normele de munc se stabilesc pentru toate categoriile de personal i ele servesc ca factor
de organizare a produciei i a muncii, ca instrument de planificare i ca element important
pentru construirea unui sistem ct mai corect de salarizare.
Normele sunt i un instrument de planificare. Ele se aplic n planificarea forei de munc
att operativ n producie, la repartizarea lucrtorilor pe muncitori, ct i n planificarea anual i
de perspectiv, cnd se calculeaz necesarul de for de munc.
Normele de munc sunt folosite ca un element esenial la calculul capacitii de producie a
unor secii i ateliere, precum i la desfurarea lucrului dup grafic.
Normele de munc sunt i un important element pentru sistemele de salarizare. Salariul se
calculeaz n raport direct proporional cu producia realizat. Astfel, norma de munc
cointereseaz pe muncitori la realizri cantitative ct mai ridicate.
Funciile normelor de munc:
Stabilesc nivelul productivitii muncii
Servesc drept msur a cheltuielilor de munc (manopera)
Drept msur a remunerrii muncii (n acord la calcularea tarifelor)
Unei norme i se cere s ndeplineasc condiiile:
S respecte condiiile organizrii ergonomice a muncii (principiile economiei micrii,
organizarea raional a locurilor de munc)
S in cont de condiiile nou introduse, de modificrile tehnologiei i metodelor de
munc
S fie progresiv, adic s fie proiectat la un nivel superior celui realizat n perioadele
precedente, dar apropiat de nivelul realizat de fruntai
S fie accesibil, adic s ofere perspectiva de a fi realizat de orice muncitor, care a
nsuit calificarea corespunztoare
S aib un grad de ncordare care s permit ndeplinirea ei cu uoare depiri.
Depirea masiv a normei este un semn c noile condiii nu corespuns celor n care a fost
elaborat norma.
Forma de exprimare a normelor de munc depinde de specificul activitii respective, de
posibilitatea de msurare a consumului de timp de munc i de forma de salarizare utilizat.
Norma de munc poate fi exprimat n felul urmtor:
Norma de timp timpul stabilit unui executant (care are o calificare corespunztoare i
lucreaz cu ritm normal) pentru efectuarea unei uniti de lucrare (produs) n condiii
tehnice i organizatorice precizate ale locului de munc.; se exprim n uniti de timp-om
pe unitatea natural de produs. Se folosete atunci cnd sarcina muncitorului se schimb
relativ des, cnd durata lucrrilor executate este mare, cnd activitatea este caracterizat de
o diversitate mare de lucrri.
Norma de producie cantitatea de produse sau de lucrri stabilite a se efectua ntr-o
unitate de timp (lun, schimb, or) de ctre un executant care are calificarea
corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal n condiii tehnicoorganizatorice precizate ale locului de munc; se exprim n uniti de producie naturale
pe unitatea de timp. Este indicat n cazurile cnd executantul realizeaz lucrri omogene
care se menin o perioad de timp ndelungat. Att norma de producie ct i norma de
timp sunt mrimi inverse una fa de alta, ceea ce nseamn c norma de producie se
mrete n msura n care norma de timp se micoreaz i invers (formula). n cazul n care
norma de munc este necesar s fie exprimat sub forma normei de producie pe schimb
aceasta se determin:
111
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Sfera de atribuii atunci cnd lucrrile sunt variate i cu durate de execuie relativ
mici sau atunci cnd ordinea n care apar lucrrile i ponderea fiecreia dintre ele se
contureaz abia n timpul desfurrii lor (lucrri de reparaie), fiind neeconomic
stabilirea i expunerea normei de munc sub form de norm de timp sau de producie,
aceasta se exprim sub forma unei sfere de atribuii cu precizarea normei (zonei de
servire). Deci, sfera de atribuii reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor de munc
stabilite unui executant (care are calificare corespunztoare i lucreaz cu ritm i intensitate
normal) pentru a le ndeplini n cadrul proceselor de producie la care particip sau al
activitii pe care o desfoar n condiii tehnic-organizatorice precizate a le locului de
munc. Ea se stabilete fie pe baza determinrii directe a cantitii de munc necesare
(pentru lucrrile cu volum cunoscut), fie pe baza volumului total de munc al acestor
lucrri ntr-o perioad mai lung de timp (acolo unde volumul de munc nu poate fi
determinat direct). Practic nu se aplic.
Norma de servire locul de munc, delimitat prin suprafaa sau nzestrarea sa n care
executantul i exercit atribuiile sau sarcinile de munc.
Norma de personal n cazul cnd munca este organizat n colectiv, normele de
munc exprimate sub forma sarcinilor cantitative de munc sau n sfere de atribuii trebuie
s fie nsoite de norme de personal. Aceast norm reprezint numrul de lucrtori,
meseria (funcia) lor i nivelul de calificare necesar pentru realizarea de ctre un executant
colectiv a unui ansamblu de sarcini normate de munc n condiii tehnice i organizatorice
precizate. Norma de personal precizeaz uneori i atribuiile fiecrui membru al
colectivului.
Clasificarea normelor de munc:
Dup sfera de aplicabilitate:
Locale specifice unei singure organizaii
Unificate pentru aceleai elemente ale proceselor de producie i pentru condiii de
munc identice din mai multe unitii
Dup complexitatea lor:
Norme pe elemente care se refer la efectuarea unei singure operaii sau lucrri. Toate
tipurile de norme
Norme grupate care rezult din nsumarea celor pe elemente pentru efectuarea unui
grup de operaii sau lucrri. Se exprim numai sub forma normelor de timp (manopera).
Dup stadiul de aplicare:
Definitive cantitatea de munc real necesar pentru efectuarea unei lucrri (operaii)
de ctre un executant cu calificare corespunztoare. Aceste norme au parcurs toate etapele
experimentale i au fost investite cu putere de aplicare.
De nsuire reflect timpul de munc necesar pentru efectuarea unei operaii sau
lucrri la un moment dat al nsuirii lor de ctre executant. Aceasta este de 6 luni, putnd fi
prelungit n cazuri excepionale pn la 12 luni.
Provizorii - apar n mod accidental i pot fi aprobate pe termen de cel mult 3 luni pn
la aprobarea unor norme definitive.
Dup numrul de destinatari:
Individual stabilete sarcina de munc a unei singure persoane i poate fi exprimat
sub toate formele de norme, n afar de norma de personal
Colectiv - precizeaz sarcina de munc a unei formaii de lucru. Se exprim sub toate
formele.
14.2. Normativele de munc: definirea, formele de
exprimare, clasificare.
112
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
113
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Ponderea locurilor de munc supuse normrii n numrul total de locuri de munc sau
ponderea muncitorilor direct productivi crora li s-au stabilit una sau mai multe norme de
munc n numrul total de muncitori
Ponderea normelor fundamentate analitic sau normativ n numrul total de norme
Gradul de ndeplinire al normelor de munc.
Intensitatea normelor de munc se calculeaz ca valoarea invers a indicatorului
precedent
Indicatorul integral al calitii normelor de munc se calculeaz ca produsul dintre
ponderea muncitorilor ce lucreaz n baz de norme (1) i intensitatea normelor de munc
(4).
Utiliznd indicatorii de mai sus oricare ntreprindere i poate evalua calitatea normelor i
lua msuri pentru perfecionarea acestora.
14.5. Normarea proceselor manuale.
Calculul normei de producie.
Norma de producie poate fi stabilit prin metoda analitic (fotografierea, cronometrare,
etc.).
Formula:
Nprod =(Top*q)/top, unde
Top durata timpului operativ pe parcursul schimbului obinut din balana proiectat a
timpului de munc;
top durata unei operaii sau lucrri obinut din rezultatele cronometrrii;
q cantitatea de producie n expresie natural obinut ntr-o operaie sau lucrare.
Dac conform procesului tehnologic sunt prevzute pierderi admisibile, deeuri
recuperabile sau nerecuperabile formula de calcul este:
Nprod =(Top*q*k1*k2)/top, unde k1=(100-a)/100; k2=(100-b)/100
k1 coeficientul pierderilor;
k2 coeficientul deeurilor;
a pierderile admisibile;
b deeurile admisibile.
Alt formul de calcul va fi: N prod = ((Tsch-Tpi-Ts-Ton)*q*k1*k2)/top, unde
Tsch durata total a schimbului de lucru;
Tpi- timpul de pregtire i ncheiere;
Ts timpul de servire a locului de munc;
Ton timpul pentru odihn i necesiti.
Norma de timp.
Pentru procese manuale i manual-mecanizate deosebim 2 cazuri:
Cnd toate elementele componente se exprim n uniti de timp
Nt=Tpi/n + (tb+ta) + (tst+tso) + (ton+tto), unde
Nt norma de timp;
Tpi timpul de pregtire i ncheiere;
n numrul de operaii sau produse pentru fabricare ntr-un schimb (n=Top/top);
tb timpul de baz;
ta - timpul ajuttor;
tst timpul de servire tehnic;
tso timpul de servire organizatoric;
ton timpul pentru odihn i necesiti;
114
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
proceselor
mecanizate
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
118
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Bibliografie
1. Amblard H. i alii - Management de ressource humaines, Ed. Eyrolles, Paris, 1988.
2. Armstrong, M - Managementul resurselor umane, manual practic, Editura CODECS,
Bucureti, 2003
3. Armstrong, M. Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996.
4. Beatty, R. Interviewing and Selecting High Performers: every manager`s guide to
effective interviewing techniques, John Wiley &Sons, Inc., 1994.
5. Brc Alic - Managementul resurselor umane, Editura A.S.E.M., Chiinu, 2005
6. Bohlander, G., Snell, S., Sherman, A., Lloyd, T. Managing Human Resources,
South-Western College Publishing, 2001.
7. Botaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998.
8. Burloiu, P. - Economia muncii, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1993.
9. Burloiu, P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997.
10. Chiu Viorica-Ana Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur
IPECSON, Bucureti, 2002
11. Coleman, D. Managementul resurselor umane, The Open University, Open
Business School, Centre for Open Distance Education Romnia, 1991.
12. Crane, D.P. - Personnel, the Management of Human Resources, Kent Publishing
Companz, Boston, 1986.
13. De Cenzo, David, A., Robins, S.P. Personnel / Human Resources Management,
Prentice-Hall, Inc., 1991.
14. Deluca, M. Best Answers to the 201 Most Frequently Asked Interview Questions,
McGraw-Hill, New York, 1997.
15. Dowling, P., Welch, D., Schuler, R. International Human Resource Management,
SWEP, 1999.
16. Feier, V.V. Creativitate i creativitate managerial, Editura Expert, Bucureti, 1995.
17. Ferris, G.R., Bucklez, R.M. Human Resources Management, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, 1996.
18. Fisher, D.C., Schoenfeldt, F.L., Shaw, B.J. Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
19. Geliner, O. Strategie de l`enterprise et motivation des homes, Les Editions
d`Organisation, 1993.
20. Gelinier, O. Strategie de l`entreprise et motivations des homes, Les Editions
d`Organisation, Paris, 1990.
21. Goss, D. Principles of Human Resources Management, London and New York,
1994.
22. Graham, H., Bennett, R. Human Resources Management, Eighth Edition, Pitman
Publishing, London, 1995.
23. Graham, H.T., Bennett, R. Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991.
24. Hindle, T. Interviewing Skills, DK Publishing, INC., New York, 1998.
25. Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managemntului, Editura Economic,
Bucureti, 1996.
26. Ivanovic, A., Collin, P. Dictionary of Human Resource & Personnel Management,
second edition, Peter Collin Publishing, Middlesex, 1997.
27. Kroehnert, G. 100 Training Games, McGraw-Hill, New Zork, 1993.
28. Kubr, M. Management consulting, Editura Inter-Media, Bucureti, 1992.
29. Lapra, J.P. L`evaluation du personnel dans l`rntreprise. Un nouveau dynamisme
dans la gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 1992.
30. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, E.D.P., Bucureti, 1995.
119
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
120