Sunteți pe pagina 1din 23

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

MANAGEMENT STRATEGIC

Lect. dr. Ion POPA

BUCURETI 2004

CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL STRATEGIC CONINUT, TRSTURI, IMPORTAN
1.1.

Definirea i coninutul managementului strategic

Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n 1973 n cadrul
Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la
Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii,
neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic,
conceput ca activitatea integrat n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou concepte au
aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii
calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediuorganizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consider c diferena planificare strategic
-management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la complex.
Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de planificare strategic.
Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n
planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul nconjurtor al organizaiii, n cazul managementului
strategic i se adaug mediul intern organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice
modificarea generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv
la aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar a
ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de implementarea
strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de planul de aciune impus de planificarea ntr-o
schem rigid de sus n jos pe cale ierarhic.
Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i
evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung:
Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate anual i cu focalizare
funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional.
Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a
resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de
cretere.
Faza III. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu
competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative strategice ce
sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a
resurselor.
Faza IV. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu.
Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i realizarea
unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintrun sistem de valori favorabil abordrilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat i, n acelai
timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile.
Sintetiznd, organizaia lupt folosind managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de
secol XX, schimbarea.
Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite, managementul
strategic fiind considerat drept:
un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la
ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980);
form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigenele
mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor, administrarea existenei dar i
crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul organizaiei, de dimensiunea politic i de
cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii organizaiii
(Martinet, 1983);
procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii obiectivelor
organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul
nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983);
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd
realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland,
1986);

procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a organizaiei, propun obiective specifice
de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective - n conformitate cu toi factorii interni i
externi - i ncearc s execute planurile de aciune alese (Thompson i Stricklaned, 1987);
un mod de conducere al organizaiei care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre strategie i operaii;
aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii ale conducerii curente, sunt
examinate dintr-o perspectiv strategic (Avenier, 1988);
un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru
realizarea obiectivelor unei organizaii (Pearce i Robinson, 1988);
un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajut la realizarea
obiectivelor organizaiei. Managementul strategic e modul n care strategii (cei care se ocup cu aa ceva) determin
obiectivele i iau decizii strategice. Strategia e calea utilizat pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan
oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile unei organizaii. O strategie e dinamic: acoper toate
aspectele majore ale organizaiei. O strategie este integrat (Jauch Lawrence R i Glueck William F, 1988);
procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s utilizeze strategia pentru a-i orienta
aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali (Hermel,
1989);
arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei
organizaii s i ating obiectivele (David, 1989);
tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien, eficacitate i de reducere
a incertitudinii (Koening Gerard, 1991);
procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele
acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite
(Russu, 1993);
Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o nou form de
management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe
termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe
evaluarea continu a acesteia.
Din perspectiva celor spuse, putem aorganizaia c managementul strategic reprezint un concept cu multiple
conotaii, att economice ct i social-politice ale crui coninut i esen, pentru a fi mai bine conturate, necesit
punerea n eviden a trsturilor sale specifice care l fac s se deosebeasc de alte forme de management, precum i de
alte concepte cu care, din pcate, se confund adesea.
1.2.

Niveluri strategice

n structura unei organizaii pot fi ntlnite mai multe niveluri pentru care se definesc i se formuleaz strategii
proprii. Numrul acestor niveluri variaz n funcie de dimensiunea organizaiii, n cazul organizaiilor mici putnd
exista un singur nivel, iar n cazul organizaiilor mari mai multe niveluri.
Un numr mare de niveluri strategice putem ntlni n cazul unei organizaii de dimensiuni mari ce desfoar
activiti n domenii diferite, cu sau fr legtur ntre ele (activiti ce formeaz aa numitul portofoliu de afaceri). O
astfel de organizaie poart denumirea de corporation n limba englez, concern n Germania, zaibatsu n Japonia.
Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat activitatea de ansamblu a organizaiii i cea a
entitilor componente, presupune, logic, i ierarhizarea planurilor prin care se asigur coordonarea aciunilor
desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul organizaiii. La rndul lor, planurile sunt elaborate la
aceste niveluri corespunztor unor viziuni strategice, a crei arie de referin se restrnge pe msura coborrii de la
vrful organizaiii ctre baza acesteia, potrivit schemei din figura nr. 1.1.

I. Nivelul
strategic global al
organizaiii

Misiunea
strategic i

II. Nivelul strategic al


domeniilor
funcionale

Obiectivele
domeniilor

III. Nivelul de
implementare a
strategiei

Obiectivele
operaionale

Strategia
organizaiei

Strategii
funcionale
Planuri i
programe
operaionale

Figura nr. 1.1. Nivelurile ierarhice n cadrul organizaiii, obiectivele i strategiile corespunztoare acestora
Analiza detaliat a strategiilor corespunztoare nivelurilor evideniate n figur, precum i a responsabilitilor
pe care le incumb, relev numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt prezentate n continuare.
Nivelul strategic al organizaiei
Este cel care corespunde conducerii de vrf a acesteia i la care se realizeaz orientarea i asigurarea
funcionrii ei ca ansamblu unitar. Efectele orientrilor i ale direciilor majore de aciune stabilite la acest nivel
strategic se resimt n ntreaga organizaie, n toate domeniile de activitate ale acesteia i n toate diviziunile
organizatorice pe care le cuprinde.
Dezvoltarea strategiei corespunztoare ansamblului organizaiii se realizeaz n trei direcii eseniale [47]:
- Dezvoltarea planurilor integratoare care acoper ntregul spectru de activiti ale organizaiei i care le
asigur coordonarea astfel nct s se obin performane economico-financiare ct mai ridicate i s se dobndeasc i
consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie s contureze coordonatele principale comune
pe care se axeaz activitile unitilor de afaceri strategice ale organizaiii i cea corespunztoare domeniilor
funcionale ale acesteia.
- Coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se maximizeze efectul de sinergie la nivelul
ansamblului organizaiii i s se amplifice continuu fora competitiv a unitilor componente.
- Alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor investiionale, ntre diferitele activiti ale
organizaiii. Orientarea alocrii resurselor spre cele mai avantajoase utilizri ale acestora implic, de asemenea,
anticiparea i evaluarea realist a oportunitilor i ameninrilor pentru afacerile organizaiii, pentru ca, n funcie de
acestea, s se stabileasc modele de alocare n domeniile care asigur profituri ridicate i de restrngere n cele lipsite de
perspective.
Deciziile caracteristice strategiei organizaiei sunt concentrate n principal asupra:
- obiectivelor strategice ale organizaiii, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia;
- performanelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfurat;
- orientrii precumpnitoare a eforturilor consacrate dobndirii i consolidrii avantajului competitiv al
organizaiii;
- criteriilor de alocare a resurselor de capital investiional unitilor de afaceri ale organizaiii i prioritile ce
trebuie respectate;
- strategiilor de sprijin al activitilor funcionale la nivelul organizaiii (ndeosebi n domeniile resurselor
umane, marketingului, cercetrii-dezvoltrii i financiar);
Al doilea nivel strategic, denumit nivelul funcional (n englez functional level) este format din
strategiile pentru compartimentele funcionale cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabilitate,
personal, ce asigur derularea operaiilor curente ale organizaiei. Strategiile acestui nivel vizeaz optimizarea
consumului de resurse i mbuntirea performanelor produselor. ntre strategiile compartimentelor funcionale exist
o corelare pe orizontal pentru realizarea acestei optimizri, corelare nentlnit la nivelul afacerii.
Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfoar operaiunile concrete ce decurg din
strategiile activitilor funcionale. Acest nivel corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcinai cu
supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor strategiilor funcionale.
Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile ntr-o organizaie care
aplic managementul strategic este fcut n tabelul nr. 1.2.
Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice i a strategiilor corespunztoare existente n cadrul
organizaiii
Tabelul nr. 1.2
Elemente
Niveluri strategice
definitorii
Organizaie
Funcional
Implementare a strategiei
0
1
2
3
Nivelul
Managementul de vrf al
Managerii
efi de compartimente, manageri
responsabilitilor organizaiii, adic:
activitilor
de nivel inferior n cadrul
manageriale
-managerul general
funcionale, de nivel
activitilor funcionale.
-directorii executivi
mediu.
Deciziile sunt luate pe baz de
Deciziile la acest nivel sunt
Deciziile luate la
consultri cu ali conductori de
analizate i aprobate de ctre
acest nivel sunt
acelai nivel din alte activiti
Consiliul de Adminsitraie
analizate i aprobate
funcionale i sunt analizate i

Sfera de
cuprindere

Ansamblul organizaiii

Orizontul de timp
Esena strategiei

Termen lung (pn la 5 ani)


Declaraie general de intenii
i de direcii de aciune

Principalele
coordonate ale
strategiei

- Structurarea i gestiunea
portofoliului unitilor de
afaceri
- Coordonarea strategiilor de
afaceri
- Crearea avantajului
competitiv al organizaiii
- Controlul modului de alocare
a resurselor ntre unitile de
afaceri strategice

de ctre managerul
unitii de afaceri
strategic
Activitate funcional
Sfer de produse
Sfer de clieni
Zon geografic
etc.
Termen lung
Orientat spre
definirea planurilor i
aciunilor specifice
activitilor
funcionale
- Stabilirea
implicaiilor
strategiei de afaceri
asupra activitilor
funcionale
- Dezvoltarea
planurilor de aciune
n cadrul activitilor
funcionale, astfel
nct s sprijine
realizarea cu succes a
strategiei de afaceri

aprobate de ctre managerii


activitilor funcionale
Activitatea de zi cu zi n fiecare
din activitile funcionale,
sferele de produse etc.
Termene medii i scurte
Orientat spre aciuni de
implementare a strategiilor

- Stabilirea planurilor de aciune


pentru transpunerea curent n
fapt a strategiilor activitilor
funcionale

1.3. Avantajele practicrii managementului strategic


Exercitarea managementului strategic n cadrul organizaiei produce adevrate mutaii n filosofia, climatul i
mecanismele funcionrii acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanelor i competitivitii ei.
Analize temeinice, efectuate pe eantioane reprezentative de organizaii de diferite profiluri, mrimi i condiii
economico-financiare, au pus cu claritate n eviden avantajele practicrii managementului strategic i modul n care
acestea s-au materializat n activitatea organizaiilor respective. Cele mai semnificative avantaje sunt sintetizate n
continuare [47].
Asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiii. Strategia
organizaiii este reperul esenial n funcie de care se definesc toate celelalte elemente care guverneaz funcionarea n
continuare a organizaiii strategii pariale, politici, planuri, programe, responsabiliti etc. chiar dac unitile i
subunitile componente ale organizaiii au un grad ridicat de autonomie funcional, strategia de ansamblu a
organizaiii este numitorul comun la care se raporteaz permanent conducerea i funcionarea acestora. Prin elementele
pe care le conine, strategia organizaiii stabilit de managementul de vrf al acesteia ofer baza pentru detalierea
elementelor corespondente la nivelul fiecrei uniti i subuniti, la toate nivelurile de conducere. Concepia unitar la
scara organizaiii i congruena aciunilor desfurate n activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea
constituind instrumentul de coordonare i comunicare la dispoziia tuturor cadrelor de conducere din organizaie;
Asigur coerena deciziilor strategice ce cele curente i tactice i coordonarea mai bun a tuturor unitilor
operaionale i funcionale din cadrul organizaiii;
Contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i, n consecin, la creterea
nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora i a strategiei organizaiii, la crearea i dezvoltarea
unei culturi de organizaie, cu rol major n asigurarea unei evoluii performante pe termen lung;
Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea n consideraie a celor trei dimensiuni prezentate i
pe o larg participare, precum i prin mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei, contribuie la
creterea motivaiei angajailor i reducerea rezistenei fa de schimbare, prin nelegerea mai bun de ctre acetia a
relaiei performan-recompens i, respectiv, prin cunoaterea factorilor limitativi i a alternativelor posibile; crearea
unui climat favorabil dezvoltrii i ridicrii performanelor organizaiilor, performane care, la rndul lor, constituie o
important premis i surs de cretere a potenialului economiilor naionale;

Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea
problemelor viitoare pe care le va avea organizaia, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta, n
condiiile n care, n numeroase domenii de afaceri, viteza schimbrilor se accelereaz continuu;

MODEL DE MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU ORGANIZATIILE ROMNESTI


CAPITOLUL 2
PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

n literatura de specialitate consacrat managementului strategic nu exist o viziune unitar a autorilor cu


privire la succesiunea aciunilor care dau coninut procesului respectiv i la etapizarea acestora. Cu toate diferenele
existente, viziunile diverilor autori respect ns logica unitar a desfurrii unei suite de aciuni care debuteaz cu
analiza mediului concurenial n care opereaz organizaia i cu stabilirea misiunii strategice a acesteia i se ncheie cu
evaluarea performanelor realizate n urma aplicrii strategiei i, dac este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii i
efectuarea n cadrul ei a coreciilor necesare.
O asemenea structur de baz a procesului este adoptat n majoritatea organizaiilor care practic
managementul strategic. Diferene sesizabile apar ns pe planurile gradului de formalizare a procesului i ale implicrii
diferentelor niveluri manageriale n conceperea i detalierea elementelor componente.
Semnificnd fructificarea la nivelul ntregii organizaii a conducerii previzionale, modelul de management
strategic reprezint un proces complex, de prefigurare a viitorului acesteia, a evoluiei sale pe termen lung, proces n
cadrul cruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea i controlul su permanent se mbin i se completeaz
reciproc, ntr-un flux continuu, dinamic i iterativ. El presupune abordarea coerent a factorilor externi i interni ce au
sau pot avea inciden asupra organizaiii, i pot influena performana i existena i, pornind de aici, elaborarea i
implementarea de strategii riguroase i explicite care s permit organizaiii s fac fa cu succes schimbrilor
susceptibile a se produce n mediul nconjurtor, s se adapteze pentru a supravieui i a se dezvolta.
Modelul de management strategic este necesar s ntruneasc mai multe caracteristici:
Coerena dat de calitatea reprezentrii de a surprinde legturi compatibile ntre diferitele componente
i etape ale procesului reprezentat;
Corectitudinea reflectat n capacitatea modelului de a nu deforma caracterul real al relaiilor
prezentate;
Consistena i completitudinea apreciate prin msura n care sunt reprezentate elementele componente
ale procesului modelat i relaiile dintre ele;
Eficiena i fiabilitatea date de calitatea modelului de a rezolva problemele la un cost acceptabil cu un
efort de instruire i utilizare n raport cu efectele obinute.
Modelul de management strategic propus cuprinde urmtoarele etape i faze:
I. Fundamentarea modelului de management strategic
n cadrul acestei prime etape este necesar precizarea a dou categorii de aspecte (fig. 2.1.):
a. Premisele n raport de care se elaboreaz modelul de management strategic. Specialitii [36], [47]
recomand n acest sens luarea n considerare a urmtoarelor premise:
- precizarea fazei ciclului de via n care se afl organizaia (demarare, cretere, maturitate, declin);
- alegerea strategiei n funcie de situaia organizaiii pe pia;
- luarea n considerare a naturii i vrstei industriei;
- evidenierea principalilor stakeholders implicai i interesai n eficientizarea organizaiii (salariai,
acionari, manageri, sindicate, clieni, furnizori, stat, administraie local, bnci etc.);
- asigurarea continuitii procesului strategic;
- viziunea sistemic asupra organizaiii i mediului su ambiant;
- asigurarea flexibilitii procesului strategic;
- internaionalizarea economiilor naionale i tendinele din acest domeniu;
- transferul internaional de know-how managerial.

I. Fundamentarea modelului de management strategic


PREMISELE
MODE LULUI
STRATEGIC
Diferenierea
modelului n funcie de
faza de via a
organizaiii
Alegerea modelului n
funcie de situaia
organizaiii i cea a
pieei
Diferenierea
modelului n funcie de
natura i vrsta
industriei
Luarea n considerare
a stakeholderilor
Asigurarea continuitii
elaborrii i aplicrii
modelului de
management strategic
Abordarea sistemic a
elaborrii i
implementrii
modelului
Flexibilitatea
modelului de
management strategic
Internaionalizarea
activitilor economice
Transferul internaional
de know-how
managerial

FUNDAMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC


Analiza
diagnostic

Analiza
mediului
concurenial

Studii de
pia

Studii
ecologice

Puncte forte
Puncte slabe
Recomandri

Ameninri
Oportuniti

Pieele sau
segmentele de
pia cu cele
mai bune
perspective
pentru
organizaie
Nivelul
preurilor
acceptate de
pia
Aciuni
promoionale

Activiti
poluante
Cantitatea
de poluani
emis n
atmosfer
Costurile
polurii
Modaliti
de atenuare
sau
eliminare a
caracterului
poluant al
unor
activiti

Strategia
naional
economic i
strategiile de
ramur
Obiective
naionale cu
impact asupra
organizaiii
Obiectivele
ramurii din
care face parte
organizaiea
Modalitile de
realizare a
obiectivelor la
nivel naional
i al ramurii
Resursele
Termenele
Avantajul
competitiv
naional

Alegerea tipului de
strategie

B
A
C
Fig. 2.1 Fundamentarea modelului de management strategic

b. Principalele categorii de informaii valorificabile n procesul strategic. n fapt, sunt necesare informaii
furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de analiz a mediului concurenial, studiile de prognoz, studiile de
pia i studiile ecologice
Punctul de pornire i, n acelai timp, o prim secven a fundamentrii modelului de management strategic o
reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a organizaiei ce urmrete evidenierea
cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri, axate pe cauzele
generatoare de abateri pozitive i negative.
Identificarea cauzal a disfuncionalitilor i punctelor forte este o consecin fireasc a investigrii i analizei
detaliate a organizaiii i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate, precum:
Chestionarul, interviul, fia de evaluare (autoevaluare) i analiza unor situaii informaionale cu caracter
sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare,
organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrama de flux, etc.)
Analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii rezultatelor,
comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor, .a.
Al doilea fundament important l reprezint analiza mediului concurenial care trebuie s furnizeze informaii
pertinente referitoare la cota absolut i relativ de pia deinut de organizaie, la forele competitive (concureni,
poteniali intrai, produse de substituie, furnizori, cumprtori) existente n cadrul industriei n care-i desfoar
activitatea organizaia, dar i la principalele oportuniti i ameninri (vulnerabiliti) ale mediului.
Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic, ofer informaii referitoare la
pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru organizaie, nivelul preurilor acceptate de pia,
modaliti de distribuie a produselor pe pia, aciuni promoionale.
Un alt element major al coninutului etapei de fundamentare l constituie elaborarea de studii ecologice.
Importana sa este condiionat de profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea organizaiei, dar n toate cazurile
astfel de studii fundamenteaz alinierea dezvoltrii organizaiii la cerinele impuse de mediul nconjurtor, evideniind:
activitile poluante, cantitatea de poluani emis n atmosfer, costurile polurii, precum i principalele modaliti de
atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activiti microeconomice.
Ultima surs informaional de fundamentare a modelului o constituie strategia naional economic.
Previziunile din cadrul su reprezint repere majore n direcionarea strategiei organizaiii, mai ales n ceea ce privete
dimensiunea sa tehnic. Ansamblul strategiei globale organizaionale mai ales la nivelul organizaiilor mari, mijlocii i
mici spre mijlocii trebuie s reflecte cerinele strategiei economice naionale, a celei de integrare a Romniei n
Uniunea European. Se asigur astfel orientarea dezvoltrii organizaiei n concordan cu evoluiile macroeconomice
principale prefigurate pentru perioada urmtoare.
II. Elaborarea modelului de management strategic
Elaborarea modelului de management strategic reflect, nemijlocit, claritatea concepiei de nivel superior
al organizaiei cu privire la coordonatele majore ale activitii i la performanele care trebuie atinse.
Avnd n vedere complexitatea, dar i importana sa pentru succesul pe termen lung al organizaiii,
formularea unui model de management strategic realist i explicit presupune parcurgerea urmtoarelor etape (fig.
2.2.):
a. Stabilirea misiunii organizaiei, n sensul explicitrii raporturilor dintre management, salariai i mediul
ambiant i asigurrii consensului n ceea ce privete obiectivele preconizate n contextul conceperii i promovrii
unor politici adecvate de utilizare a resurselor
b. Determinarea obiectivelor strategice, adic exprimarea cantitativ i/sau calitativ a scopurilor pentru
care a fost nfiinat i funcioneaz organizaia. Pe baza lor se contureaz sistemul categorial de obiective n care se
includ obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. Aceast etap este influenat de potenialul de
viabilitate economic i managerial a organizaiei, ameninrile i oportunitile mediului ambiant, respectarea
anumitor cerine privind poluarea mediului ambiant, obiectivele ramurii din care face parte organizaiea precum i
de unele premise (luarea n considerare a stakeholderilor, flexibilitatea strategiei, internaionalizarea activitilor
economice).

A
A
C
C

B
B

II.Elaborarea
Elaborareamodelului
modeluluide
demanagement
managementstrategic
strategic
II.
c.

Formularea misiunii
Formularea misiunii

Precizarea obiectivelor strategice


Precizarea obiectivelor strategice

Stabilirea opiunilor strategice


Stabilirea opiunilor strategice
Articularea
Articularea
strategiei globale
strategiei globale
Dimensionarea resurselor
Dimensionarea resurselor
necesare
necesare

Fixarea termenelor:
Fixarea termenelor:
intermediare
intermediare
finale
finale

Stabilirea avantajului competitiv:


Stabilirea avantajului competitiv:
reducerea costurilor
reducerea costurilor
difereniere
difereniere

Stabilirea strategiilor pariale:


Stabilirea strategiilor pariale:
Cercetare-dezvoltare
Cercetare-dezvoltare
Producie
Producie
Financiar-contabil
Financiar-contabil
Comercial
Comercial
Personal
Personal
Stabilirea politicii globale i a
Stabilirea politicii globale i a
celor pariale
celor pariale

E
E

Articularea modelului de
Articularea modelului de
management strategic
management strategic

F
F

D
D

Fig. 2.2 Elaborarea modelului de management strategic


c. Precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor (a opiunilor strategice), n categoria crora includem
remodelarea managerial, privatizarea, specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, etc. n formularea
opiunilor strategice, conducerea organizaiii trebuie s analizeze i s in cont de ameninrile i oportunitile
prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de potenialul intern al organizaiii, de forele i slbiciunile
sale, de posibilele avantaje competitive n raport cu ceilali concureni, toate acestea determinndu-i capacitatea de
aciune, de adaptare i rspuns la provocrile mediului. n acelai timp, trebuie avute n vedere i cteva premise cum ar
fi: transferul internaional de know-how managerial, internaionalizarea activitilor economice, diferenierea strategiei
n funcie de faza de via a organizaiii.
d. Dimensionarea resurselor angajate n realizarea obiectivelor, respectiv dimensionarea fondului de
investiii, a mijloacelor circulante, a necesarului de personal etc. n acelai timp se precizeaz sursele de finanare. O
influen major n aceast etap o au opiunile strategice preconizate, stakeholderii organizaiii, precum i potenialul
de stabilitate economic al acesteia.
e. Stabilirea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor.
f. Determinarea avantajului competitiv, prin acionarea, n principal, n dou direcii:

- realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din ramura respectiv), care s
conduc la un pre atractiv pentru cumprtori. O asemenea modalitate caracterizeaz organizaiile cu producie de serie
mare sau mas;
- producerea i comercializarea de produse diferite de cele ale concurenei, preferate de consumatori datorit
parametrilor calitativi superiori.
g. Asamblarea componentelor mai sus-enumerate n configuraia strategiei globale, referitoare la
organizaie. n acest moment se poate vorbi de o strategie global veritabil, consemnat ntr-un material ce poate fi
operaionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri i executani din diverse compartimente.
h. Elaborarea de strategii pariale (pe domenii), ce vizeaz deopotriv componentele procesuale (funciuni
sau activiti) i structural-organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaiii. De exemplu,
strategii comerciale iar n cadrul acestora strategii de marketing etc strategii de producie, strategii inovaionale etc.
i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiii.
Plecnd de la strategia global i strategiile pariale, politice vin s concretizeze pe intervale mai scurte de timp
(de la o lun la un an) componentele strategice, de o manier constructiv, asigurnd astfel premisele necesare
valorificrii eficiente a potenialului de care dispune organizaia.
j. Articularea modelului de management strategic, prin mbinarea tuturor componentelor acestuia.
III. Implementarea modelului de management strategic
n cadrul procesului managementului strategic, etapa fundamentrii strategiei i formulrii acesteia este urmat
de cea a aplicrii strategiei.
Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri profunde n natura i coninutul
demersului strategic: caracterul pronunat intelectual, informaional-decizional, de gndire, analiz, viziuni strategice,
judeci intreprenoriale, al acestuia din etapa formulrii modelului strategic, este nlocuit cu unul de aciune i
experimentare n circumstanele concrete ale activitii organizaiii, circumstane caracterizate, de multe ori, de
conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce modelul strategic, lupte de interese,
nenelegerea sensului schimbrii, erori involuntare sau deliberate.
n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai, se alege un curs sau altul al aplicrii modelului
strategic i anume cel mai potrivit situaiei organizaiii la momentul respectiv i a prezenei ei n mediul de aciune. Cert
este c procesul aplicrii modelului este unic, irepetabil, reclamnd din partea managerului cunoaterea temeinic a
tuturor cerinelor procesului de implementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le ntreprind i a
celor care le vor succeda.
Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesar parcurgerea urmtoarelor etape (fig. 2.3.):

AA

DD

III. Implementarea modelului de management strategic


III. Implementarea modelului de management strategic

Pregtirea
Pregtirea
climatului din
climatului din
cadrul
cadrul
organizaiii:
organizaiii:
creterea
creterea
receptivitii
receptivitii
fa de
fa de
elemenetele
elemenetele
inovatoare
inovatoare
diminuarea
diminuarea
rezistenei la
rezistenei la
schimbare
schimbare
modificarea
modificarea
culturii
culturii
organizaiii
organizaiii

Asigurarea premiselor tehnicoAsigurarea premiselor tehnicomateriale, umane, financiare,


materiale, umane, financiare,
informaionale
informaionale
Surse de finanare :
proprii
atrase
mprumutate
Resurse fizice
(materii prime,
materiale de
construcie,
echipamente, etc)
Resurse
financiare

Resurse umane
(modificarea
culturii
organizaionale)

Asigurarea
Asigurarea
condiiilor
condiiilor
manageriale:
manageriale:
reproiectarea
reproiectarea
sistemului
sistemului
metodologic;
metodologic;
reproiectarea
reproiectarea
sistemului
sistemului
informaional
informaional
reproiectarea
reproiectarea
sistemului
sistemului
decizional
decizional
reproiectarea
reproiectarea
sistemului
sistemului
organizatoric
organizatoric
realizarea
realizarea
trainingului
trainingului
managerial
managerial

Resurse
informaionale

Fig. 3.3 Implementarea modelului de management strategic


Operaionalizarea schimbrilor
Operaionalizarea schimbrilor
preconizate
preconizate

Performane economice i
Performane economice i
manageriale
manageriale

GG

a.

pregtirea climatului din cadrul organizaiii, principalele direcii de aciune fiind:


creterea receptivitii salariailor fa de elementele inovatoare;
diminuarea rezistenei la schimbare;
modificarea culturii organizaiii.
b. asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale;
c. asigurarea condiiilor manageriale, acionndu-se n direcia perfecionrii componentelor sistemului de
management (metodologic, decizional, informaional, organizatoric);
d. operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate. Aceast ultim faz, mpreun cu asigurarea
condiiilor manageriale, precum i politicile globale i pe domenii determin performanele economice i manageriale
ale organizaiii.
IV. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management strategic
Prezentarea procesului de realizare a managementului strategic este ncheiat de faza de evaluare i control.
n procesul aplicrii modelului de management strategic, politicile i procedurile care ghideaz aciunile
potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplin a rezultatelor acestor aciuni cu
standardele fixate, fiind necesare controlul strategic i evaluarea strategiei.
Dac, aa cum am artat, strategiile funcionale ofer o imagine mai clar asupra obiectivelor strategice
urmrite i a aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru atingerea lor, structura organizatoric asigur suportul
organizaional necesar realizrii obiectivelor, iar antrenarea oamenilor contribuie la orientarea acestora ctre adoptarea
de componente favorabile realizrii strategiei, controlul i evaluarea au drept scop s verifice dac toate eforturile
contribuie la buna funcionare a ansamblului i la realizarea modelului de management strategic, s pun n eviden
fezabilitatea acestuia n raport cu potenialul i capacitatea de aciune a organizaiii, precum i cu schimbrile
imprevizibile din mediul nconjurtor. Ele asigur identificarea erorilor sau inadvertenelor ce pot s apar n procesul
de implementare i, n consecin, dau posibilitatea s se aplice coreciile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei,
asigurndu-se, astfel, conexiunea invers. Evaluarea performanelor implic msurarea rezultatelor aciunilor
ntreprinse, iar controlul apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele obinute.

IV.Evaluarea
Evaluareai
icontrolul
controlul
IV.
performanelormodelului
modeluluide
de
performanelor
managementstrategic
strategic
management
EE

Actualizarea
Actualizareaii
corectarea
corectareapoliticilor
politicilor

FF

Evaluarea
Evaluareamodelului
modeluluidede
management
managementstrategic
strategic
Abateri:
Abateri:
pozitive
pozitive
negative
negative

GG

Evaluarea
Evaluarea
performanelor
performanelor

GG

Corectarea
Corectarea
performanelor
performanelor

Controlul
Controlulstrategic
strategic

Fig. 2.4. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management


strategic
Potrivit modelului, conform prevederilor planurilor strategice, a standardelor stabilite, precum i a asigurrii
condiiilor manageriale, se nregistreaz anumite performane economice i manageriale, se constat abateri (pozitive
sau negative) ntre standarde i performane, abaterile se msoar i se localizeaz prin control strategic, pe aceast baz
corectndu-se planurile strategice i standardele, precum i performanele strategice.
Rezult, aadar, c procesul controlului strategic presupune dou faze:
compararea prin care se determin gradul corespondenei performanei actuale sau reale, cu standardul
performanei. De regul, compararea descoper abateri. Ca atare, managerii trebuie s precizeze abaterile acceptabile,
iar cnd din comparaie rezult abateri inacceptabile este necesar s se ia msuri de redresare a situaiei.
corectarea implic dou momente decizionale, i anume:
s se corecteze performana
s se corecteze planurile strategice i standardele de performan.
Totodat, planurile strategice, standardele i performanele sunt evaluate realizndu-se astfel evaluarea
performanelor i evaluarea modelului de management strategic.
Principalele trsturi ale modelului sunt:
- dinamismul, faptul c toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificri viitoare, determinate de
schimbrile care se vor produce n interiorul organizaiii sau n mediul ei ambiant;
- caracterul iterativ, faptul c stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le reflect, a politicilor de
susinere reclam frecvente reconsiderri a ceea ce a fost anterior stabilit, reluri ale unor elemente abandonate la un
anumit moment, dezbateri frecvente i puneri de acord ale unor puncte de vedere iniial divergente;

- caracterul integrator, faptul c reuita procesului depinde de capacitatea managerilor organizaiii, n primul
rnd de cea a membrilor conducerii de vrf a acesteia, de a armoniza toate elementele specifice managementului
strategic, de a le integra organic ntr-o concepie unitar i de a determina ntregul personal al organizaiii s le aplice n
spiritul n care au fost definite;
- caracterul participativ, n sensul c reuita procesului depinde de implicarea efectiv i substanial a
tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor i a planurilor strategice, precum i a ntregului personal al
organizaiii la aplicarea acestora i la evaluarea rezultatelor obinute n urma aplicrii;
- gradul foarte variabil de solicitare presupus de parcurgerea diferitelor faze i aciuni ale organizaiii, n
sensul c unele privesc aproape exclusiv i foarte intens managerii de vrf, altele antreneaz proporional managerii de
la toate nivelurile ierarhice, altele, n sfrit, solicit la niveluri diferite de intensitate cadrele de conducere i cele de
execuie
ntruct, mai ales n situaii de incertitudine i de mutaii rapide ale mediului nconjurtor, este imposibil
surprinderea tuturor aspectelor (rupturile tehnologice, intrrile a noi concureni, presiunile clienilor, interveniile
statului etc.) prin tehnicile de analiz formal, raionalitatea strategic nu este suficient. Ea trebuie s fie dublat de
intuiia i creativitatea managerilor, de imaginaia i viziunea acestora privind evoluia unui fenomen sau altul i a
organizaiii pe care o conduc. Alturi de formalizare, ele constituie liantul care menine coeziunea organizaiei, care o
ajut s-i formuleze i implementeze strategii coerente, s-i mreasc flexibilitatea i s se adapteze cu succes la
schimbare.
De altfel, pentru a fi un bun strateg, un manager de organizaie trebuie s se antreneze pentru a-i dezvolta
talentele i a-i mbunti aptitudinile n urmtoarele direcii:
originalitatea gndirii, exprimat prin capacitatea de a interpreta evoluia lumii exterioare;
sensibilitate, constnd n a sesiza ateptrile colaboratorilor, consumatorilor;
capacitate de selecie, respectiv de a reine evenimentele cele mai importante, oportunitile cheie i
ameninrile principale;
capacitatea de a se adapta la schimbare, respectiv de a gndi constructiv, folosind schimbarea i anticipnd
modificrile de situaii care pot s intervin;
concentrare i perseveren n atingerea unui scop, mbuntind viziunea pe termen lung.
De asemenea, este esenial ca organizaia s asigure o micare inovaional de mas, benefic i motivant. De
reinut c inovarea se efectueaz cel mai bine de ctre persoanele care sunt mai apropiate de problemele organizaiii i
ale clienilor. Schimbrile strategice cele mai eficace i au geneza la nivelurile ierarhice inferioare. De aici importana
deosebit a comunicrii dintre managerii organizaiii i celelalte categorii de salariai. Important este s se neleag c
inovarea este, n primul rnd, o stare de spirit fiind necesar educarea tuturor salariailor n acest sens.
n acelai timp, modelul de management strategic este recomandabil s permit organizaiii s fie unic, s nu
imite" pe altele. Se constat adesea c inclusiv organizaiile occidentale caut s imite alte companii, ndeosebi pe cele
care au avut succes. Exist un real i puternic pericol de standardizare strategic i operaional. O strategie bun
determin concomitent diferenierea organizaiilor i optimizarea activitii lor. Strategia este necesar s fac organizaia
transparent", n sensul cunoaterii problemelor abordate de ctre toi cei implicai n activitile sale, inclusiv de
clieni i consumatori. Transparena strategiei i a managementului n general este fundamentul funcionrii competitive,
care, n prezent, se bazeaz pe conlucrare n organizaii i pe contacte strnse cu clienii, furnizorii, banca i guvernul.
Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt:
1. Implicarea tuturor salariailor organizaiii n procesele strategice ;
2. Cunoaterea concurenilor. Dei se vorbete frecvent despre ei, se constat c o mare parte dintre organizaii
nu-i cunosc suficient, acionnd adesea ca i cum acetia n-ar exista. Este recomandabil o abordare sistematic privind
ce, cum, cu ce rezultate etc. acioneaz concurena. Ideile bune ale concurenei trebuie s fie preluate i cultivate innd
cont de condiiile noastre specifice;
3. Acceptarea repetrii unui exerciiu strategic timp de mai muli ani, pentru a deveni pe deplin competitiv i
eficient. Practica internaional arat c, de regul, sunt necesari 3-4 ani pentru a nva s elaborezi i s aplici o
strategie bun. Este important ca organizaia s sesizeze de la nceput aceasta i s procedeze n consecin.

CAPITOLUL 3
ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC
3.1. Formularea misiunii organizaiei
Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia,
axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context.
Misiunea permite s se neleag care este motivul existenei organizaiei. Ea identific
obiectul de activitate al organizaiei, n termen de produs, de pia, precum i alte inte sau
proiecte care definesc profilul i rolul fundamental al acesteia, funcia sa economic i o
deosebesc de alte organizaii.
Etapele necesare stabilirii misiunii organizaiii sunt urmtoarele:
a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor organizaiii i verificarea concordanei lor cu trendurile
sectorului de activitate i cu influenele mediului economic al organizaiii;
b) Descrierea valorilor pe care organizaia le recunoate, a domeniilor de activitate, precum i a rolului
asumat n cadrul societii, urmrindu-se ca cerinele salariailor precum i ale organelor de conducere s
fie satisfcute ntr-un grad ct mai ridicat;
c) Aducerea la cunotina tuturor celor implicai n existena entitii organizaionale n cauz a misiunii
propuse i efectuarea eventualelor corecii;
d) Informarea membrilor organizaiei cu privire la misiunea aleas precum i la influena pe care aceasta o
are asupra opiunii strategice a organizaiii.
Aadar, misiunea este un concept complex, cu multiple incidente, ce se situeaz, practic, n centrul procesului
de luare a deciziilor interne i externe referitoare la organizaie (figura nr. 4.1.), pe care le poate influena i orienta n
funcie de modul n care diferiii parteneri (investitori, cumprtori, oameni de afaceri etc.) sau personalul organizaiii
neleg i accept misiunea, precum i de imaginea pe care i-o creeaz despre organizaie prin intermediul misiunii.
Efectul
Efectul
Misiunea cum
Orientri
Orientri pentru
comunicrii
comunicrii
este comunicat
pentru cei din
cei din exterior
(percepii)
(percepii)
interior
Alegerea
Valori
Nume
activitilor Filosofie
A investi
Imagine
Etica

Conceptul
Cultur
n sine

Nivelul de
angajare

nelegere

Misiune

Sloganuri Identitate A cumpra

Legitimitate
A se alia
Declaraii
Declaraii
publice
interne
Figura nr. 3.1. Comunicarea i rolul misiunii

Ea transmite salariailor filosofia organizaiii i prioritile sale eseniale influennd, astfel, gradul lor de
angajare la realizarea obiectivelor stabilite - i, n acelai timp, determin strategia acesteia, prin intermediul
informaiilor pe care le furnizeaz cu privire la sensul ctre care trebuie s se ndrepte alegerea i cutarea noilor
oportuniti. Cu alte cuvinte, dac misiunea arat de ce exist organizaiea, strategia indic ce anume trebuie s fac ea
pentru a-i ndeplini misiunea. n fine, contribuind la crearea imaginii interne i externe a organizaiii, misiunea asigur,
implicit, precizarea identitii organizaiii i legitimitatea existenei sale n mediul nconjurtor.
3.2. Precizarea obiectivelor strategice
Dup precizarea misiunii i respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic.
Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracterizeaz misiunea n
delimitri concrete. De asemenea, un rol important al obiectivelor este de a defini parametri de performan ai activitii
organizaiei i de a realiza msurarea performanelor efective obinute de ctre aceasta.
Factorii ce influeneaz stabilirea obiectivelor
Demersul managementului de vrf al organizaiii de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia se gsete
sub incidena unor factori majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese. Aceti factori se refer la

situaia mediului de aciune a organizaiei, la condiia ei intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz
managementul de vrf.
Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n care acioneaz organizaia influeneaz
stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Reglementrile legislativ-normative privind sistemul de impozite i taxe,
mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei pe pia, prevenirea polurii mediului, protejarea
intereselor consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea ambiioase n domeniul profitabilitii
organizaiii. n acelai sens acioneaz i presiunile sindicale privind majorrile salariale, reducerea programului de
lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiii speciale de munc etc.
Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a organizaiei, resursele sale
disponibile i distribuia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. Activitatea bine organizat,
suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul organizaional corespunztor, preocuparea
generalizat pentru creterea eficienei i a competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective
ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul organizaiii. Relaiile interne de putere n interiorul organizaiii
exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susinerii
iniiativelor manageriale de ctre personalul organizaiii i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin
conlucrarea dintre manageri i specialitii din domeniul planificrii strategice condiioneaz, de asemenea, nivelul
obiectivelor ce se stabilesc.
Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor organizaiii l constituie concepia
managementului de vrf al acesteia, corespunztor formaiei de baz i pregtirii managerilor, experienei lor,
mediului socio-cultural din care provin i cruia i aparin, convingerilor lor i informaiilor pe care le recepioneaz.
Sistemul de valori promovat se manifest printr-un set specific de atitudini i comportamente ale componenilor
managementului de vrf, care i pune, n mod vdit, amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele
organizaiii, asupra personalitii acesteia, asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul i
exteriorul ei.
Valorile promovate pot fi: teoretice care presupun orientarea pragmatic, finalizatoare, subordonat
criteriului eficienei; sociale pentru care orientarea, spre factorul uman este definitorie; politice crora le este
specific orientarea spre putere ; estetice pentru care orientarea spre form i armonia formelor este determinant.
n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite proporii ale valorilor
menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale managerilor implicai n stabilirea
obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste
manifestri se refer la:
Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor (combativ, pasiv) ;
Poziia fa de risc (de asumare, de evitare);
Poziia fa de nou , de inovare (inovativ, ne-inovativ) ;
Preferina pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil ;
Abordarea problemelor (autocratic, participativ) ;
Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, organizaiilor, instituiilor, organismelor
guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare) ;
Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).
Caracteristici ale obiectivelor
Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici definitorii.
a) Msurabilitate. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit msurarea performanelor
cu tolerane i costuri acceptabile i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional.
Prima condiie este legat de exprimarea n elemente cuantificabile, inclusiv n ceea ce privete legtura cu
timpul, condiie ce este fixat de muli autori chiar n definiia obiectivului.
b) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s corespund unor norme cu caracter
limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor sau de ctre sistemele interne ale organizaiei.
Fixarea unor obiective implic prefigurarea unui viitor care s convin organizaiei, dar i constituenilor acesteia. Dac
nu exist acceptabilitate la nivelul organizaiei, atingerea obiectivelor devine problematic.
c) Flexibilitate. Dat fiind c atingerea unor obiective nseamn realizarea unor proiecii ntr-un viitor incert,
este necesar gndirea acestora n eventualitatea nerealizrii prognozei iniiale. n acest caz, organizaia nu trebuie s
nregistreze disfuncionaliti. Sistemul de obiective ales trebuie s permit modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd
factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. Pot exista oportuniti ce impun mbuntirea obiectivelor
iniiale, dar poate exista i o situaie contrar. Rigiditatea se traduce ntr-o utilizare defectuoas a resurselor sau n
consecine nedorite n planul legturilor cu mediul nconjurtor.
d) Comprehensibilitate. Modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui s vizeze transmiterea unui mesaj clar
al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se pretinde i va pute s rspund printr-o implicarea

corespunztoare. Dac un obiectiv are o exprimare care nu este neleas de ctre cei care trebuie s execute o activitate
pentru a-l realiza, probabilitatea reuitei este diminuat.
e) Tangibilitatea. ntre prezenta stare i starea viitoare, pe care organizaia dorete s o realizeze, trebuie s
existe o diferen care ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i efectiv a resurselor. Dac obiectivele ce
exprim starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate ntr-o zon a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru
realizarea lor, ntruct eecul este evident.
f) Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor.
Dac exist perspectiva unei realizri facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor i o irosire a ocaziilor
favorabile, iar dac exist perspectiva imposibilitii realizrii obiectivelor, orice efort va fi descurajant din primul
moment.
Tehnici de prognoz utilizate n stabilirea obiectivelor
Aceste tehnici ncearc s anticipeze viitorul pe baza datelor trecute i prezente. n fapt, reprezint presupuneri
privind evenimente i tendine viitoare.
Complexitatea previziunii se datoreaz multitudinii de factori ce interacioneaz pentru definirea unei stri la
un moment dat.
Tehnicile de previziune pot fi mprite n dou mari categorii: tehnici cantitative i tehnici calitative (tabelul
nr. 3.2.).
Tehnici de prognoz utilizabile n stabilirea obiectivelor
Tehnica
Cantitative
1. Modele cauzale
de prognoz
(Regresie simpl i
multipl)
2. Extrapolare
trend

Scurt descriere

Cost

Complexitate

Tabelul nr. 3.2.


Asociere cu faza
ciclului de via

Variaii ale variabilelor dependente


explicate prin variaia unor variabile
independente

Mare
sau
mediu

Medie

Stare stabil

Proiecii liniare exponeniale i alte tipuri.


Previziunea este bazat pe calculul liniar
sau exponenial al unor valori viitoare ca
prelungire a trecutului

Mediu

Medie

Stare stabil

Calitative
1. Scenariu
2. Metoda folosirii
opiniei experilor

Planificatorii imagineaz impactul


condiiilor anticipate
Managerii pentru marketing, producie,
finane realizeaz mpreun o prognoz

Mic

Mic

Mic

Mic

3. Cercetri de
pia

Cercetarea inteniilor potenialilor clieni

Mediu

Mediu

4. Delphi

Experii sunt dirijai spre consens

Mic

Mediu

Toate fazele
Dezvoltare
produs
Testare pia i
introducere
timpurie
Dezvoltare
produs

3.3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice


Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect, anumite modaliti sau opiuni
de realizare.
Fundamentul informaional pentru aceast faz a modelului de management strategic l reprezint analiza
punctelor slabe i forte ale organizaiii, oportunitile i pericolele n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care
determin ocuparea unui anumit loc n cadrul mediului ambiant.
Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalitilor de realizare a
obiectivelor, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz.
Un element foarte important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni strategice, care se
recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul economic, comercial i
managerial al organizaiii, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a organizaiii.
Se cunosc, n acest sens, dou ipostaze [31]:
implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea cutremur ), utilizat mai rar,
datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de operaionalizare ;

implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care rspunde mai bine complexitii
deosebite a strategiei organizaiii i reaciilor factorului uman.

3.4. Dimensionarea resurselor necesare


Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de
realizarea obiectivelor.
Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse:
- informaionale;
- tehnico-materiale;
- umane;
- financiare.
Este important de reinut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este apoi revzut, o
dat sau de mai multe ori, pn cnd se realizeaz la un nivel ct mai eficace corelaia dintre necesitile de resurse i
posibilitile de asigurare a acestora. n funcie de obiectivele i opiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de
resurse necesare organizaiei, exist trei tipuri principale de surse:
- surse proprii;
- surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice, cooperri n producie, alocaii bugetare,
subcontractri, etc.)
- surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte instituii financiare.
n mod firesc, sursele proprii ale organizaiei nu sunt suficiente. ntotdeauna organizaia trebuie s apeleze n
operaionalizarea strategiei la surse atrase sau mprumutate sub diverse forme: credite, servicii, consultane, nchirierea
de spaii, leasing echipamente etc. n optarea pentru diversele surse de resurse, managementul organizaiei trebuie s
realizeze un echilibru ntre: prezervarea intereselor principalilor acionari i dezvoltarea i profitabilitatea organizaiii pe
termen mediu i lung.
n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate, o importan deosebit o are
dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi, ct
i calitativi (volum, eficiena investiiilor, eficiena unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaz sursele de
finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare cantitativ, calitativ i temporar - a
acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau strini etc.).
3.5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor
O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint termenele iniiale i finale de
realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea
avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene
intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura,
complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de
volumul i modul de asigurare a resurselor angajate.
3.6. Stabilirea avantajului competitiv
Potrivit concepiei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul
competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n
una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor.
Avantajul costului const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale concurenilor, graie
exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte surse de reducere a costurilor
unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate.
Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai
inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate ntre produsele organizaiii i cele ale
concurenilor, aceasta va avea profituri mai mari dect media :
- fie pentru c la costuri reduse ea va putea s aplice preuri echivalente celor de pe pia ;
- fie pentru reducerea de pre pe care va consimi s o fac, va rmne mai mic dect cea a costurilor.
Diferenierea produselor sau serviciilor const n a da cumprtorilor sentimentul c acestea sunt unice,
adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili.
Organizaia care caut s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea
dorete s le perfecioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate atributele au aceeai importan pentru

client. Acesta este gata s plteasc o majorare de pre, mai mult sau mai puin important, n funcie de tipul de
ameliorare adus produsului.
Diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente, acelea la care clienii sunt mai sensibili,
celelalte rmnnd nedifereniate.
3.7 Articularea strategiei globale
Aceast etap const n redactarea strategiei n funcie de ultimele verificri i corelri fcute n etapele
anterioare. Redactarea final, concretizat ntr-un elaborat final const n cuplarea componentelor mai sus prezentate,
permindu-se astfel precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la organizaie n ansamblul
su.
Este foarte important ca organizaiile romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale, care asigur
valorificarea realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu
concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic.
Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale organizaiii
ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.
n acest scop se nscriu ntr-un tabel (vezi tabelul 4.2.) elementele strategiei elaborate anterior. Completarea
acestui tabel nu este o operaiune mecanic, ci implic o abordare logic, astfel nct s nu se efectueze corelri greite,
care s genereze nesincronizri, supra sau subdimensionri de obiective, opiuni strategice, resurse sau termene.
Rezultatul acestei etape l constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaiei.
Strategia global a organizaiei
Tablelul 3.2.
Obiective
fundamental
e

Opiuni
strategice

Tehnico
materiale

Misiunea organizaiei
Resurse
Informa
Umane
ionale

Financiare

Termene

Observaii

Avantajul competitiv previzionat


(Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001)
Articularea strategiei trebuie s rspund mai multor criterii:
formularea s vizeze orientrile generale, care vor permite organizaiii s-i amelioreze poziia;
n momentul formulrii strategiei este imposibil de precizat toate alternativele posibile. Formularea se va
baza att de informaii certe, ct i pe unele informaii incerte, incomplete i forte generale cu privire la tipurile
alternativelor.
3.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale)
Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice
(financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i
resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
Strategiile pariale se recomand cu prioritate organizaiilor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor
zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate.
Strategiile funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei, adic precizeaz detaliile
necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s acioneze pentru a implementa strategia aleas. Precizarea
detaliilor respective prin strategiile funcionale permite, totodat, nelegerea strategiei de ansamblu a organizaiei de
ctre majoritatea componenilor acesteia, clarificarea acelor pri ale strategiei care vizeaz arii funcionale specifice.
De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual pe funciuni sau
activiti, aa cum s-a sugerat mai sus ci i din punct de vedere structural-organizatoric, n sensul c pot fi elaborate
strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale organizaiii.

Scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor pariale, precum i componentele acestora


sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global.

3.9. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiei


Aplicarea strategiei generale a unei organizaii presupune aciuni coordonate ale acesteia n direcii al cror
ansamblu trebuie s asigure realizarea obiectivelor strategice. n scopul coordonrii eficace a aciunilor din diferitele
domenii de activitate ale organizaiei, al asigurrii coerenei acestora i al orientrilor lor permanente ctre realizarea
obiectivelor strategice, specialitii strategici stabilesc ghiduri de aciune sub forma politicilor.
n esen, politica organizaiei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul
activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile,
aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i
intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali [31].
Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al organizaiii i n programele speciale pe
anumite domenii: producie, financiar, marketing, personal etc. i definesc o anumit marj de libertate n aciune n
jurul axei constituit de strategie. Spre deosebire de strategie, ele vizeaz un orizont mai redus de timp (pn la 1,
maximum 2 ani) i au un grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, n special cu
caracter operaional.
Politicile nu reprezint ns numai simple concretizri ale strategiei. n procesul elaborrii lor, innd cont de
modificrile contextuale aprute, se introduc noi elemente, neavute n vedere n momentul elaborrii strategiei, ceea ce
aduce un plus de calitate n planul performanelor i al realizrii acesteia.
Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile organizaiii globale i pariale - i se
deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante [31]:
- precizarea obiectivelor pe termen mediu;
- determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
- precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i
a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;
- ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile organizaiei, de particularitile efective de
realizare;
- stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
- precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;
- definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de
management ale organizaiii;
- repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora asupra sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce le revin.
3.10. Articularea modelului de management strategic
Folosirea elementelor prezentate n etapele anterioare i integrarea lor ntr-un sistem de conducere coerent,
specific managementului strategic, se realizeaz n cadrul unui model complex, a crui reuit este condiionat de
respectarea procedurilor i succesiunii aciunilor pe care le presupune.
Formularea modelului de management strategic constituie actul final indispensabil al procesului
managementului strategic care incumb o nalt responsabilitate i d msura capacitii manageriale a factorilor de
decizie strategic. Formularea modelului strategic reflect, nemijlocit, claritatea concepiei managementului de vrf al
organizaiii cu privire la coordonatele majore ale activitii i la performanele care trebuie atinse.
Articularea modelului de management strategic este un demers complex, n cadrul cruia trebuie s se in
seama, aa cum s-a prezentat, de situaia organizaiei de ansamblu punctele forte i slbiciunile pe care le prezint, de
avantajele competitive deinute, de premisele necesare fundamentrii modelului de management strategic, precum i de
situaia actual i de perspectiv a mediului ei ambiant, de impactul pe care acesta l va avea asupra organizaiii.
Complexitatea demersului este determinat att de coninutul acestuia i de metodologia specific desfurrii lui ct,
mai ales, de faptul c modelul de management strategic cuprinde toate afacerile organizaiii, deci se refer la toate
domeniile specifice de afaceri n care este implicat, fiecare domeniu fcnd, la rndul lui, obiectul unei strategii
funcionale.
Organizaia, ca un sistem consolidat de practicare a managementului strategic are un mod riguros formalizat de
fundamentare, de formulare i implementare a strategiei, ceea ce i permite s pun la dispoziia analitilor economici
(specialiti interni ai organizaiii, consultani externi ai acesteia, analiti ai mediului economic ce nu au legtur cu
organizaia) un bogat material informaional care le faciliteaz demersurile analitice i le permite s trag concluzii
pertinente privind activitatea organizaiii n cauz.
Formularea n scris a modelului de management strategic trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
s fie clar i riguros redactat;
s fac referire explicit la obiectivele fundamentale ale organizaiii;

s reflecte coordonatele majore de aciune a organizaiii.


Modelul de management strategic definete cile i mijloacele ce permit organizaiii s progreseze spre
obiectivele eseniale: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor.