Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT STRATEGIC
BUCURETI 2004
CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL STRATEGIC CONINUT, TRSTURI, IMPORTAN
1.1.
Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n 1973 n cadrul
Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la
Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii,
neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic,
conceput ca activitatea integrat n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou concepte au
aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii
calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediuorganizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consider c diferena planificare strategic
-management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la complex.
Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de planificare strategic.
Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n
planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul nconjurtor al organizaiii, n cazul managementului
strategic i se adaug mediul intern organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice
modificarea generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv
la aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar a
ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de implementarea
strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de planul de aciune impus de planificarea ntr-o
schem rigid de sus n jos pe cale ierarhic.
Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i
evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung:
Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate anual i cu focalizare
funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional.
Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a
resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de
cretere.
Faza III. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu
competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative strategice ce
sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a
resurselor.
Faza IV. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu.
Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i realizarea
unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintrun sistem de valori favorabil abordrilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat i, n acelai
timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile.
Sintetiznd, organizaia lupt folosind managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de
secol XX, schimbarea.
Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite, managementul
strategic fiind considerat drept:
un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la
ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980);
form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigenele
mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor, administrarea existenei dar i
crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul organizaiei, de dimensiunea politic i de
cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii organizaiii
(Martinet, 1983);
procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii obiectivelor
organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul
nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983);
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd
realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland,
1986);
procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a organizaiei, propun obiective specifice
de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective - n conformitate cu toi factorii interni i
externi - i ncearc s execute planurile de aciune alese (Thompson i Stricklaned, 1987);
un mod de conducere al organizaiei care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre strategie i operaii;
aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii ale conducerii curente, sunt
examinate dintr-o perspectiv strategic (Avenier, 1988);
un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru
realizarea obiectivelor unei organizaii (Pearce i Robinson, 1988);
un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajut la realizarea
obiectivelor organizaiei. Managementul strategic e modul n care strategii (cei care se ocup cu aa ceva) determin
obiectivele i iau decizii strategice. Strategia e calea utilizat pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan
oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile unei organizaii. O strategie e dinamic: acoper toate
aspectele majore ale organizaiei. O strategie este integrat (Jauch Lawrence R i Glueck William F, 1988);
procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s utilizeze strategia pentru a-i orienta
aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali (Hermel,
1989);
arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei
organizaii s i ating obiectivele (David, 1989);
tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien, eficacitate i de reducere
a incertitudinii (Koening Gerard, 1991);
procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele
acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite
(Russu, 1993);
Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o nou form de
management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe
termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe
evaluarea continu a acesteia.
Din perspectiva celor spuse, putem aorganizaia c managementul strategic reprezint un concept cu multiple
conotaii, att economice ct i social-politice ale crui coninut i esen, pentru a fi mai bine conturate, necesit
punerea n eviden a trsturilor sale specifice care l fac s se deosebeasc de alte forme de management, precum i de
alte concepte cu care, din pcate, se confund adesea.
1.2.
Niveluri strategice
n structura unei organizaii pot fi ntlnite mai multe niveluri pentru care se definesc i se formuleaz strategii
proprii. Numrul acestor niveluri variaz n funcie de dimensiunea organizaiii, n cazul organizaiilor mici putnd
exista un singur nivel, iar n cazul organizaiilor mari mai multe niveluri.
Un numr mare de niveluri strategice putem ntlni n cazul unei organizaii de dimensiuni mari ce desfoar
activiti n domenii diferite, cu sau fr legtur ntre ele (activiti ce formeaz aa numitul portofoliu de afaceri). O
astfel de organizaie poart denumirea de corporation n limba englez, concern n Germania, zaibatsu n Japonia.
Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat activitatea de ansamblu a organizaiii i cea a
entitilor componente, presupune, logic, i ierarhizarea planurilor prin care se asigur coordonarea aciunilor
desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul organizaiii. La rndul lor, planurile sunt elaborate la
aceste niveluri corespunztor unor viziuni strategice, a crei arie de referin se restrnge pe msura coborrii de la
vrful organizaiii ctre baza acesteia, potrivit schemei din figura nr. 1.1.
I. Nivelul
strategic global al
organizaiii
Misiunea
strategic i
Obiectivele
domeniilor
III. Nivelul de
implementare a
strategiei
Obiectivele
operaionale
Strategia
organizaiei
Strategii
funcionale
Planuri i
programe
operaionale
Figura nr. 1.1. Nivelurile ierarhice n cadrul organizaiii, obiectivele i strategiile corespunztoare acestora
Analiza detaliat a strategiilor corespunztoare nivelurilor evideniate n figur, precum i a responsabilitilor
pe care le incumb, relev numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt prezentate n continuare.
Nivelul strategic al organizaiei
Este cel care corespunde conducerii de vrf a acesteia i la care se realizeaz orientarea i asigurarea
funcionrii ei ca ansamblu unitar. Efectele orientrilor i ale direciilor majore de aciune stabilite la acest nivel
strategic se resimt n ntreaga organizaie, n toate domeniile de activitate ale acesteia i n toate diviziunile
organizatorice pe care le cuprinde.
Dezvoltarea strategiei corespunztoare ansamblului organizaiii se realizeaz n trei direcii eseniale [47]:
- Dezvoltarea planurilor integratoare care acoper ntregul spectru de activiti ale organizaiei i care le
asigur coordonarea astfel nct s se obin performane economico-financiare ct mai ridicate i s se dobndeasc i
consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie s contureze coordonatele principale comune
pe care se axeaz activitile unitilor de afaceri strategice ale organizaiii i cea corespunztoare domeniilor
funcionale ale acesteia.
- Coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se maximizeze efectul de sinergie la nivelul
ansamblului organizaiii i s se amplifice continuu fora competitiv a unitilor componente.
- Alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor investiionale, ntre diferitele activiti ale
organizaiii. Orientarea alocrii resurselor spre cele mai avantajoase utilizri ale acestora implic, de asemenea,
anticiparea i evaluarea realist a oportunitilor i ameninrilor pentru afacerile organizaiii, pentru ca, n funcie de
acestea, s se stabileasc modele de alocare n domeniile care asigur profituri ridicate i de restrngere n cele lipsite de
perspective.
Deciziile caracteristice strategiei organizaiei sunt concentrate n principal asupra:
- obiectivelor strategice ale organizaiii, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia;
- performanelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfurat;
- orientrii precumpnitoare a eforturilor consacrate dobndirii i consolidrii avantajului competitiv al
organizaiii;
- criteriilor de alocare a resurselor de capital investiional unitilor de afaceri ale organizaiii i prioritile ce
trebuie respectate;
- strategiilor de sprijin al activitilor funcionale la nivelul organizaiii (ndeosebi n domeniile resurselor
umane, marketingului, cercetrii-dezvoltrii i financiar);
Al doilea nivel strategic, denumit nivelul funcional (n englez functional level) este format din
strategiile pentru compartimentele funcionale cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabilitate,
personal, ce asigur derularea operaiilor curente ale organizaiei. Strategiile acestui nivel vizeaz optimizarea
consumului de resurse i mbuntirea performanelor produselor. ntre strategiile compartimentelor funcionale exist
o corelare pe orizontal pentru realizarea acestei optimizri, corelare nentlnit la nivelul afacerii.
Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfoar operaiunile concrete ce decurg din
strategiile activitilor funcionale. Acest nivel corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcinai cu
supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor strategiilor funcionale.
Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile ntr-o organizaie care
aplic managementul strategic este fcut n tabelul nr. 1.2.
Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice i a strategiilor corespunztoare existente n cadrul
organizaiii
Tabelul nr. 1.2
Elemente
Niveluri strategice
definitorii
Organizaie
Funcional
Implementare a strategiei
0
1
2
3
Nivelul
Managementul de vrf al
Managerii
efi de compartimente, manageri
responsabilitilor organizaiii, adic:
activitilor
de nivel inferior n cadrul
manageriale
-managerul general
funcionale, de nivel
activitilor funcionale.
-directorii executivi
mediu.
Deciziile sunt luate pe baz de
Deciziile la acest nivel sunt
Deciziile luate la
consultri cu ali conductori de
analizate i aprobate de ctre
acest nivel sunt
acelai nivel din alte activiti
Consiliul de Adminsitraie
analizate i aprobate
funcionale i sunt analizate i
Sfera de
cuprindere
Ansamblul organizaiii
Orizontul de timp
Esena strategiei
Principalele
coordonate ale
strategiei
- Structurarea i gestiunea
portofoliului unitilor de
afaceri
- Coordonarea strategiilor de
afaceri
- Crearea avantajului
competitiv al organizaiii
- Controlul modului de alocare
a resurselor ntre unitile de
afaceri strategice
de ctre managerul
unitii de afaceri
strategic
Activitate funcional
Sfer de produse
Sfer de clieni
Zon geografic
etc.
Termen lung
Orientat spre
definirea planurilor i
aciunilor specifice
activitilor
funcionale
- Stabilirea
implicaiilor
strategiei de afaceri
asupra activitilor
funcionale
- Dezvoltarea
planurilor de aciune
n cadrul activitilor
funcionale, astfel
nct s sprijine
realizarea cu succes a
strategiei de afaceri
Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea
problemelor viitoare pe care le va avea organizaia, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta, n
condiiile n care, n numeroase domenii de afaceri, viteza schimbrilor se accelereaz continuu;
Analiza
mediului
concurenial
Studii de
pia
Studii
ecologice
Puncte forte
Puncte slabe
Recomandri
Ameninri
Oportuniti
Pieele sau
segmentele de
pia cu cele
mai bune
perspective
pentru
organizaie
Nivelul
preurilor
acceptate de
pia
Aciuni
promoionale
Activiti
poluante
Cantitatea
de poluani
emis n
atmosfer
Costurile
polurii
Modaliti
de atenuare
sau
eliminare a
caracterului
poluant al
unor
activiti
Strategia
naional
economic i
strategiile de
ramur
Obiective
naionale cu
impact asupra
organizaiii
Obiectivele
ramurii din
care face parte
organizaiea
Modalitile de
realizare a
obiectivelor la
nivel naional
i al ramurii
Resursele
Termenele
Avantajul
competitiv
naional
Alegerea tipului de
strategie
B
A
C
Fig. 2.1 Fundamentarea modelului de management strategic
b. Principalele categorii de informaii valorificabile n procesul strategic. n fapt, sunt necesare informaii
furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de analiz a mediului concurenial, studiile de prognoz, studiile de
pia i studiile ecologice
Punctul de pornire i, n acelai timp, o prim secven a fundamentrii modelului de management strategic o
reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a organizaiei ce urmrete evidenierea
cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri, axate pe cauzele
generatoare de abateri pozitive i negative.
Identificarea cauzal a disfuncionalitilor i punctelor forte este o consecin fireasc a investigrii i analizei
detaliate a organizaiii i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate, precum:
Chestionarul, interviul, fia de evaluare (autoevaluare) i analiza unor situaii informaionale cu caracter
sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare,
organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrama de flux, etc.)
Analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii rezultatelor,
comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor, .a.
Al doilea fundament important l reprezint analiza mediului concurenial care trebuie s furnizeze informaii
pertinente referitoare la cota absolut i relativ de pia deinut de organizaie, la forele competitive (concureni,
poteniali intrai, produse de substituie, furnizori, cumprtori) existente n cadrul industriei n care-i desfoar
activitatea organizaia, dar i la principalele oportuniti i ameninri (vulnerabiliti) ale mediului.
Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic, ofer informaii referitoare la
pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru organizaie, nivelul preurilor acceptate de pia,
modaliti de distribuie a produselor pe pia, aciuni promoionale.
Un alt element major al coninutului etapei de fundamentare l constituie elaborarea de studii ecologice.
Importana sa este condiionat de profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea organizaiei, dar n toate cazurile
astfel de studii fundamenteaz alinierea dezvoltrii organizaiii la cerinele impuse de mediul nconjurtor, evideniind:
activitile poluante, cantitatea de poluani emis n atmosfer, costurile polurii, precum i principalele modaliti de
atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activiti microeconomice.
Ultima surs informaional de fundamentare a modelului o constituie strategia naional economic.
Previziunile din cadrul su reprezint repere majore n direcionarea strategiei organizaiii, mai ales n ceea ce privete
dimensiunea sa tehnic. Ansamblul strategiei globale organizaionale mai ales la nivelul organizaiilor mari, mijlocii i
mici spre mijlocii trebuie s reflecte cerinele strategiei economice naionale, a celei de integrare a Romniei n
Uniunea European. Se asigur astfel orientarea dezvoltrii organizaiei n concordan cu evoluiile macroeconomice
principale prefigurate pentru perioada urmtoare.
II. Elaborarea modelului de management strategic
Elaborarea modelului de management strategic reflect, nemijlocit, claritatea concepiei de nivel superior
al organizaiei cu privire la coordonatele majore ale activitii i la performanele care trebuie atinse.
Avnd n vedere complexitatea, dar i importana sa pentru succesul pe termen lung al organizaiii,
formularea unui model de management strategic realist i explicit presupune parcurgerea urmtoarelor etape (fig.
2.2.):
a. Stabilirea misiunii organizaiei, n sensul explicitrii raporturilor dintre management, salariai i mediul
ambiant i asigurrii consensului n ceea ce privete obiectivele preconizate n contextul conceperii i promovrii
unor politici adecvate de utilizare a resurselor
b. Determinarea obiectivelor strategice, adic exprimarea cantitativ i/sau calitativ a scopurilor pentru
care a fost nfiinat i funcioneaz organizaia. Pe baza lor se contureaz sistemul categorial de obiective n care se
includ obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. Aceast etap este influenat de potenialul de
viabilitate economic i managerial a organizaiei, ameninrile i oportunitile mediului ambiant, respectarea
anumitor cerine privind poluarea mediului ambiant, obiectivele ramurii din care face parte organizaiea precum i
de unele premise (luarea n considerare a stakeholderilor, flexibilitatea strategiei, internaionalizarea activitilor
economice).
A
A
C
C
B
B
II.Elaborarea
Elaborareamodelului
modeluluide
demanagement
managementstrategic
strategic
II.
c.
Formularea misiunii
Formularea misiunii
Fixarea termenelor:
Fixarea termenelor:
intermediare
intermediare
finale
finale
E
E
Articularea modelului de
Articularea modelului de
management strategic
management strategic
F
F
D
D
- realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din ramura respectiv), care s
conduc la un pre atractiv pentru cumprtori. O asemenea modalitate caracterizeaz organizaiile cu producie de serie
mare sau mas;
- producerea i comercializarea de produse diferite de cele ale concurenei, preferate de consumatori datorit
parametrilor calitativi superiori.
g. Asamblarea componentelor mai sus-enumerate n configuraia strategiei globale, referitoare la
organizaie. n acest moment se poate vorbi de o strategie global veritabil, consemnat ntr-un material ce poate fi
operaionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri i executani din diverse compartimente.
h. Elaborarea de strategii pariale (pe domenii), ce vizeaz deopotriv componentele procesuale (funciuni
sau activiti) i structural-organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaiii. De exemplu,
strategii comerciale iar n cadrul acestora strategii de marketing etc strategii de producie, strategii inovaionale etc.
i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiii.
Plecnd de la strategia global i strategiile pariale, politice vin s concretizeze pe intervale mai scurte de timp
(de la o lun la un an) componentele strategice, de o manier constructiv, asigurnd astfel premisele necesare
valorificrii eficiente a potenialului de care dispune organizaia.
j. Articularea modelului de management strategic, prin mbinarea tuturor componentelor acestuia.
III. Implementarea modelului de management strategic
n cadrul procesului managementului strategic, etapa fundamentrii strategiei i formulrii acesteia este urmat
de cea a aplicrii strategiei.
Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri profunde n natura i coninutul
demersului strategic: caracterul pronunat intelectual, informaional-decizional, de gndire, analiz, viziuni strategice,
judeci intreprenoriale, al acestuia din etapa formulrii modelului strategic, este nlocuit cu unul de aciune i
experimentare n circumstanele concrete ale activitii organizaiii, circumstane caracterizate, de multe ori, de
conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce modelul strategic, lupte de interese,
nenelegerea sensului schimbrii, erori involuntare sau deliberate.
n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai, se alege un curs sau altul al aplicrii modelului
strategic i anume cel mai potrivit situaiei organizaiii la momentul respectiv i a prezenei ei n mediul de aciune. Cert
este c procesul aplicrii modelului este unic, irepetabil, reclamnd din partea managerului cunoaterea temeinic a
tuturor cerinelor procesului de implementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le ntreprind i a
celor care le vor succeda.
Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesar parcurgerea urmtoarelor etape (fig. 2.3.):
AA
DD
Pregtirea
Pregtirea
climatului din
climatului din
cadrul
cadrul
organizaiii:
organizaiii:
creterea
creterea
receptivitii
receptivitii
fa de
fa de
elemenetele
elemenetele
inovatoare
inovatoare
diminuarea
diminuarea
rezistenei la
rezistenei la
schimbare
schimbare
modificarea
modificarea
culturii
culturii
organizaiii
organizaiii
Resurse umane
(modificarea
culturii
organizaionale)
Asigurarea
Asigurarea
condiiilor
condiiilor
manageriale:
manageriale:
reproiectarea
reproiectarea
sistemului
sistemului
metodologic;
metodologic;
reproiectarea
reproiectarea
sistemului
sistemului
informaional
informaional
reproiectarea
reproiectarea
sistemului
sistemului
decizional
decizional
reproiectarea
reproiectarea
sistemului
sistemului
organizatoric
organizatoric
realizarea
realizarea
trainingului
trainingului
managerial
managerial
Resurse
informaionale
Performane economice i
Performane economice i
manageriale
manageriale
GG
a.
IV.Evaluarea
Evaluareai
icontrolul
controlul
IV.
performanelormodelului
modeluluide
de
performanelor
managementstrategic
strategic
management
EE
Actualizarea
Actualizareaii
corectarea
corectareapoliticilor
politicilor
FF
Evaluarea
Evaluareamodelului
modeluluidede
management
managementstrategic
strategic
Abateri:
Abateri:
pozitive
pozitive
negative
negative
GG
Evaluarea
Evaluarea
performanelor
performanelor
GG
Corectarea
Corectarea
performanelor
performanelor
Controlul
Controlulstrategic
strategic
- caracterul integrator, faptul c reuita procesului depinde de capacitatea managerilor organizaiii, n primul
rnd de cea a membrilor conducerii de vrf a acesteia, de a armoniza toate elementele specifice managementului
strategic, de a le integra organic ntr-o concepie unitar i de a determina ntregul personal al organizaiii s le aplice n
spiritul n care au fost definite;
- caracterul participativ, n sensul c reuita procesului depinde de implicarea efectiv i substanial a
tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor i a planurilor strategice, precum i a ntregului personal al
organizaiii la aplicarea acestora i la evaluarea rezultatelor obinute n urma aplicrii;
- gradul foarte variabil de solicitare presupus de parcurgerea diferitelor faze i aciuni ale organizaiii, n
sensul c unele privesc aproape exclusiv i foarte intens managerii de vrf, altele antreneaz proporional managerii de
la toate nivelurile ierarhice, altele, n sfrit, solicit la niveluri diferite de intensitate cadrele de conducere i cele de
execuie
ntruct, mai ales n situaii de incertitudine i de mutaii rapide ale mediului nconjurtor, este imposibil
surprinderea tuturor aspectelor (rupturile tehnologice, intrrile a noi concureni, presiunile clienilor, interveniile
statului etc.) prin tehnicile de analiz formal, raionalitatea strategic nu este suficient. Ea trebuie s fie dublat de
intuiia i creativitatea managerilor, de imaginaia i viziunea acestora privind evoluia unui fenomen sau altul i a
organizaiii pe care o conduc. Alturi de formalizare, ele constituie liantul care menine coeziunea organizaiei, care o
ajut s-i formuleze i implementeze strategii coerente, s-i mreasc flexibilitatea i s se adapteze cu succes la
schimbare.
De altfel, pentru a fi un bun strateg, un manager de organizaie trebuie s se antreneze pentru a-i dezvolta
talentele i a-i mbunti aptitudinile n urmtoarele direcii:
originalitatea gndirii, exprimat prin capacitatea de a interpreta evoluia lumii exterioare;
sensibilitate, constnd n a sesiza ateptrile colaboratorilor, consumatorilor;
capacitate de selecie, respectiv de a reine evenimentele cele mai importante, oportunitile cheie i
ameninrile principale;
capacitatea de a se adapta la schimbare, respectiv de a gndi constructiv, folosind schimbarea i anticipnd
modificrile de situaii care pot s intervin;
concentrare i perseveren n atingerea unui scop, mbuntind viziunea pe termen lung.
De asemenea, este esenial ca organizaia s asigure o micare inovaional de mas, benefic i motivant. De
reinut c inovarea se efectueaz cel mai bine de ctre persoanele care sunt mai apropiate de problemele organizaiii i
ale clienilor. Schimbrile strategice cele mai eficace i au geneza la nivelurile ierarhice inferioare. De aici importana
deosebit a comunicrii dintre managerii organizaiii i celelalte categorii de salariai. Important este s se neleag c
inovarea este, n primul rnd, o stare de spirit fiind necesar educarea tuturor salariailor n acest sens.
n acelai timp, modelul de management strategic este recomandabil s permit organizaiii s fie unic, s nu
imite" pe altele. Se constat adesea c inclusiv organizaiile occidentale caut s imite alte companii, ndeosebi pe cele
care au avut succes. Exist un real i puternic pericol de standardizare strategic i operaional. O strategie bun
determin concomitent diferenierea organizaiilor i optimizarea activitii lor. Strategia este necesar s fac organizaia
transparent", n sensul cunoaterii problemelor abordate de ctre toi cei implicai n activitile sale, inclusiv de
clieni i consumatori. Transparena strategiei i a managementului n general este fundamentul funcionrii competitive,
care, n prezent, se bazeaz pe conlucrare n organizaii i pe contacte strnse cu clienii, furnizorii, banca i guvernul.
Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt:
1. Implicarea tuturor salariailor organizaiii n procesele strategice ;
2. Cunoaterea concurenilor. Dei se vorbete frecvent despre ei, se constat c o mare parte dintre organizaii
nu-i cunosc suficient, acionnd adesea ca i cum acetia n-ar exista. Este recomandabil o abordare sistematic privind
ce, cum, cu ce rezultate etc. acioneaz concurena. Ideile bune ale concurenei trebuie s fie preluate i cultivate innd
cont de condiiile noastre specifice;
3. Acceptarea repetrii unui exerciiu strategic timp de mai muli ani, pentru a deveni pe deplin competitiv i
eficient. Practica internaional arat c, de regul, sunt necesari 3-4 ani pentru a nva s elaborezi i s aplici o
strategie bun. Este important ca organizaia s sesizeze de la nceput aceasta i s procedeze n consecin.
CAPITOLUL 3
ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC
3.1. Formularea misiunii organizaiei
Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia,
axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context.
Misiunea permite s se neleag care este motivul existenei organizaiei. Ea identific
obiectul de activitate al organizaiei, n termen de produs, de pia, precum i alte inte sau
proiecte care definesc profilul i rolul fundamental al acesteia, funcia sa economic i o
deosebesc de alte organizaii.
Etapele necesare stabilirii misiunii organizaiii sunt urmtoarele:
a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor organizaiii i verificarea concordanei lor cu trendurile
sectorului de activitate i cu influenele mediului economic al organizaiii;
b) Descrierea valorilor pe care organizaia le recunoate, a domeniilor de activitate, precum i a rolului
asumat n cadrul societii, urmrindu-se ca cerinele salariailor precum i ale organelor de conducere s
fie satisfcute ntr-un grad ct mai ridicat;
c) Aducerea la cunotina tuturor celor implicai n existena entitii organizaionale n cauz a misiunii
propuse i efectuarea eventualelor corecii;
d) Informarea membrilor organizaiei cu privire la misiunea aleas precum i la influena pe care aceasta o
are asupra opiunii strategice a organizaiii.
Aadar, misiunea este un concept complex, cu multiple incidente, ce se situeaz, practic, n centrul procesului
de luare a deciziilor interne i externe referitoare la organizaie (figura nr. 4.1.), pe care le poate influena i orienta n
funcie de modul n care diferiii parteneri (investitori, cumprtori, oameni de afaceri etc.) sau personalul organizaiii
neleg i accept misiunea, precum i de imaginea pe care i-o creeaz despre organizaie prin intermediul misiunii.
Efectul
Efectul
Misiunea cum
Orientri
Orientri pentru
comunicrii
comunicrii
este comunicat
pentru cei din
cei din exterior
(percepii)
(percepii)
interior
Alegerea
Valori
Nume
activitilor Filosofie
A investi
Imagine
Etica
Conceptul
Cultur
n sine
Nivelul de
angajare
nelegere
Misiune
Legitimitate
A se alia
Declaraii
Declaraii
publice
interne
Figura nr. 3.1. Comunicarea i rolul misiunii
Ea transmite salariailor filosofia organizaiii i prioritile sale eseniale influennd, astfel, gradul lor de
angajare la realizarea obiectivelor stabilite - i, n acelai timp, determin strategia acesteia, prin intermediul
informaiilor pe care le furnizeaz cu privire la sensul ctre care trebuie s se ndrepte alegerea i cutarea noilor
oportuniti. Cu alte cuvinte, dac misiunea arat de ce exist organizaiea, strategia indic ce anume trebuie s fac ea
pentru a-i ndeplini misiunea. n fine, contribuind la crearea imaginii interne i externe a organizaiii, misiunea asigur,
implicit, precizarea identitii organizaiii i legitimitatea existenei sale n mediul nconjurtor.
3.2. Precizarea obiectivelor strategice
Dup precizarea misiunii i respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic.
Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracterizeaz misiunea n
delimitri concrete. De asemenea, un rol important al obiectivelor este de a defini parametri de performan ai activitii
organizaiei i de a realiza msurarea performanelor efective obinute de ctre aceasta.
Factorii ce influeneaz stabilirea obiectivelor
Demersul managementului de vrf al organizaiii de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia se gsete
sub incidena unor factori majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese. Aceti factori se refer la
situaia mediului de aciune a organizaiei, la condiia ei intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz
managementul de vrf.
Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n care acioneaz organizaia influeneaz
stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Reglementrile legislativ-normative privind sistemul de impozite i taxe,
mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei pe pia, prevenirea polurii mediului, protejarea
intereselor consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea ambiioase n domeniul profitabilitii
organizaiii. n acelai sens acioneaz i presiunile sindicale privind majorrile salariale, reducerea programului de
lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiii speciale de munc etc.
Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a organizaiei, resursele sale
disponibile i distribuia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. Activitatea bine organizat,
suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul organizaional corespunztor, preocuparea
generalizat pentru creterea eficienei i a competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective
ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul organizaiii. Relaiile interne de putere n interiorul organizaiii
exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susinerii
iniiativelor manageriale de ctre personalul organizaiii i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin
conlucrarea dintre manageri i specialitii din domeniul planificrii strategice condiioneaz, de asemenea, nivelul
obiectivelor ce se stabilesc.
Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor organizaiii l constituie concepia
managementului de vrf al acesteia, corespunztor formaiei de baz i pregtirii managerilor, experienei lor,
mediului socio-cultural din care provin i cruia i aparin, convingerilor lor i informaiilor pe care le recepioneaz.
Sistemul de valori promovat se manifest printr-un set specific de atitudini i comportamente ale componenilor
managementului de vrf, care i pune, n mod vdit, amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele
organizaiii, asupra personalitii acesteia, asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul i
exteriorul ei.
Valorile promovate pot fi: teoretice care presupun orientarea pragmatic, finalizatoare, subordonat
criteriului eficienei; sociale pentru care orientarea, spre factorul uman este definitorie; politice crora le este
specific orientarea spre putere ; estetice pentru care orientarea spre form i armonia formelor este determinant.
n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite proporii ale valorilor
menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale managerilor implicai n stabilirea
obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste
manifestri se refer la:
Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor (combativ, pasiv) ;
Poziia fa de risc (de asumare, de evitare);
Poziia fa de nou , de inovare (inovativ, ne-inovativ) ;
Preferina pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil ;
Abordarea problemelor (autocratic, participativ) ;
Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, organizaiilor, instituiilor, organismelor
guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare) ;
Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).
Caracteristici ale obiectivelor
Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici definitorii.
a) Msurabilitate. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit msurarea performanelor
cu tolerane i costuri acceptabile i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional.
Prima condiie este legat de exprimarea n elemente cuantificabile, inclusiv n ceea ce privete legtura cu
timpul, condiie ce este fixat de muli autori chiar n definiia obiectivului.
b) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s corespund unor norme cu caracter
limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor sau de ctre sistemele interne ale organizaiei.
Fixarea unor obiective implic prefigurarea unui viitor care s convin organizaiei, dar i constituenilor acesteia. Dac
nu exist acceptabilitate la nivelul organizaiei, atingerea obiectivelor devine problematic.
c) Flexibilitate. Dat fiind c atingerea unor obiective nseamn realizarea unor proiecii ntr-un viitor incert,
este necesar gndirea acestora n eventualitatea nerealizrii prognozei iniiale. n acest caz, organizaia nu trebuie s
nregistreze disfuncionaliti. Sistemul de obiective ales trebuie s permit modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd
factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. Pot exista oportuniti ce impun mbuntirea obiectivelor
iniiale, dar poate exista i o situaie contrar. Rigiditatea se traduce ntr-o utilizare defectuoas a resurselor sau n
consecine nedorite n planul legturilor cu mediul nconjurtor.
d) Comprehensibilitate. Modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui s vizeze transmiterea unui mesaj clar
al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se pretinde i va pute s rspund printr-o implicarea
corespunztoare. Dac un obiectiv are o exprimare care nu este neleas de ctre cei care trebuie s execute o activitate
pentru a-l realiza, probabilitatea reuitei este diminuat.
e) Tangibilitatea. ntre prezenta stare i starea viitoare, pe care organizaia dorete s o realizeze, trebuie s
existe o diferen care ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i efectiv a resurselor. Dac obiectivele ce
exprim starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate ntr-o zon a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru
realizarea lor, ntruct eecul este evident.
f) Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor.
Dac exist perspectiva unei realizri facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor i o irosire a ocaziilor
favorabile, iar dac exist perspectiva imposibilitii realizrii obiectivelor, orice efort va fi descurajant din primul
moment.
Tehnici de prognoz utilizate n stabilirea obiectivelor
Aceste tehnici ncearc s anticipeze viitorul pe baza datelor trecute i prezente. n fapt, reprezint presupuneri
privind evenimente i tendine viitoare.
Complexitatea previziunii se datoreaz multitudinii de factori ce interacioneaz pentru definirea unei stri la
un moment dat.
Tehnicile de previziune pot fi mprite n dou mari categorii: tehnici cantitative i tehnici calitative (tabelul
nr. 3.2.).
Tehnici de prognoz utilizabile n stabilirea obiectivelor
Tehnica
Cantitative
1. Modele cauzale
de prognoz
(Regresie simpl i
multipl)
2. Extrapolare
trend
Scurt descriere
Cost
Complexitate
Mare
sau
mediu
Medie
Stare stabil
Mediu
Medie
Stare stabil
Calitative
1. Scenariu
2. Metoda folosirii
opiniei experilor
Mic
Mic
Mic
Mic
3. Cercetri de
pia
Mediu
Mediu
4. Delphi
Mic
Mediu
Toate fazele
Dezvoltare
produs
Testare pia i
introducere
timpurie
Dezvoltare
produs
implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care rspunde mai bine complexitii
deosebite a strategiei organizaiii i reaciilor factorului uman.
client. Acesta este gata s plteasc o majorare de pre, mai mult sau mai puin important, n funcie de tipul de
ameliorare adus produsului.
Diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente, acelea la care clienii sunt mai sensibili,
celelalte rmnnd nedifereniate.
3.7 Articularea strategiei globale
Aceast etap const n redactarea strategiei n funcie de ultimele verificri i corelri fcute n etapele
anterioare. Redactarea final, concretizat ntr-un elaborat final const n cuplarea componentelor mai sus prezentate,
permindu-se astfel precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la organizaie n ansamblul
su.
Este foarte important ca organizaiile romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale, care asigur
valorificarea realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu
concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic.
Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale organizaiii
ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.
n acest scop se nscriu ntr-un tabel (vezi tabelul 4.2.) elementele strategiei elaborate anterior. Completarea
acestui tabel nu este o operaiune mecanic, ci implic o abordare logic, astfel nct s nu se efectueze corelri greite,
care s genereze nesincronizri, supra sau subdimensionri de obiective, opiuni strategice, resurse sau termene.
Rezultatul acestei etape l constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaiei.
Strategia global a organizaiei
Tablelul 3.2.
Obiective
fundamental
e
Opiuni
strategice
Tehnico
materiale
Misiunea organizaiei
Resurse
Informa
Umane
ionale
Financiare
Termene
Observaii