Sunteți pe pagina 1din 15

2.4. Supervizarea profesional.

Modaliti de motivare i suport pentru asistenii parentali


profesioniti

Subiecte abordate
-

Supervizarea cencepte cheie


Obiectivele supervizrii
Funciile supervizrii
Etapele supervizrii
Rolurile supervizrii
Formele supervizrii
Competenele supervizorului
Deprinderi eseniale
Beneficiile supervizrii

Finaliti:
-

Contientizarea necesitii supervizrii n scopul creterii performanelor i meninerii


sntii mentale a profesionitilor
Analiza limitelor personale i structurale ale competenelor
Identificarea resurselor proprii i a profesionitilor n cadrul supervizrii
Oferirea soluiilor optime pentru identificare necesitilor pe caz

Concepte cheie:

Supervizare, dezvoltarea profesional i personal, asisten i suport, ghidare i oferirea


soluiilor
Coninut

Supervizarea este un proces de interaciune, o activitate de


formare continu, care ajut la reflexie n activitatea profesional, astfel nct profesionistul
(asistentul social, psihologul, educatorul) s poat activa eficient in relaia cu beneficiarul, dar i
si integreze mai bine activitatea profesional cu cea personal. In relaia de supervizare,
supervizatul are un rol activ, aceasta bazndu-se pe experiena i expertiza personal.
Supervizarea stimuleaz dezvoltarea profesional si personal si determin supervizatul s se
interogheze asupra atitudinilor, cuvintelor, percepiilor, emoiilor i aciunilor sale. Ea urmrete
s dezvolte luciditatea. Ajuta n aceeai msur n luarea distanei potrivite fa de cazuri i
deci n gestionarea adecvat a situaiilor complexe; favorizeaz integrarea experienei i a
materialului didactic
Kieran ODONOGHUE (Kieran ODonoghue - Lector Principal al Facultii de Sociologie,
Politici Sociale i Asisten social, Universitatea Massey Noua Zeeland) ne atrage atenia
asupra paradigmelor n ceea ce privete formarea i supervizarea n asistena social. El
sugereaz c cea mai bun supervizare posibil implic o relaionare interpersonal constructiv
ntre prile implicate; ntlnirea nevoilor supervizailor n cmpul practicii, suport emoional i
n dezvoltare precum i ajutor practic n asistarea supervizailor n a-i ajuta clienii s obin
rezultate pozitive. n plus, se pare c cea mai bun practic este, dupa ODONOGHUE,
condiionat i de cadru (incluznd aici msura n care este posibil alegerea supervizorului),
caracteristicile participanilor, practica supervizrii i natura relaiei de supervizare.
ODONOGHUE, MUNFORD i TRLIN pun n discuie problema despre cele mai bune practici
n supervizarea din asistena social din perspectiva celor 204 participani la supervizare din
Noua Zeeland. Descoper astfel c tabloul celei mai bune practici n domeniul supervizrii
const ntr-un mediu favorizant al supervizrii n care progresul, eficacitatea, interaciunea i
practicile sigure se ntlnesc cu o relaie suportiv, deschis, de ncredere i sincer a
supervizorului. Acelai supervizor trebuie desigur s demonstreze caliti i atribute profesionale
bine dezvoltate i s mprteasc cu ceilalti experiena de diagnostic, cunotinele, i experiena
practic. O posibil implicaie a acestor rezultate este contribuia la dezvoltarea unui model
coerent al celei mai bune practici n supervizarea din asistena social . Acest model const
ntr-un schelet care reiese din rezultatele studiilor i care furnizeaz fundaia pentru cea mai
potrivit decizie privitor la cadru, probleme i participani.
Supervizorul poate fi din interiorul instituiei sau extern, poate fi psiholog, asistent social,
manager de serviciu, medic, sociolog, etc. Strategiile i metodele de supervizare (psihanalitice,
sistemice, gestalt, dinamice de grup, tehnici ale managementului de caz, etc.) sunt alese de
supervizor. Supervizarea individual sau de grup precum i cea de echip sunt evenimente pentru
care se opteaz n funcie de circumstane, de obiective, de decizia echipelor profesionale.

Referinele din cadrul evalurii necesitilor SAPP dovedesc importana conferit


supervizrii profesionale n domenii cu responsabilitate proporional cu complexitatea
obiectivelor profesionale, cu ncrctur afectiv i nevoia de reflecie i reducere a
stresului professional.
Obiectivele supervizrii sunt urmtoarele:
- ameliorarea transparenei i a nelegerii sarcinilor i aciunilor proprii n cadrul organizaiei i
n afara acesteia;
- creterea capacitii de aciune n propriul domeniu profesional, precum i a potenialului de
conduit autonom i de colaborare;
- ameliorarea calitii muncii i, n acelai timp, a gradului de satisfacie n munc;
- analiza limitelor personale i structurale, ale competenelor, sarcinilor care trebuie ndeplinite i
abilitilor;
- identificarea i reprezentarea propriei poziii i a capacitii de intervenie n cadrul unor
probleme sau conflicte.
Funciile supervizrii
Alfred KADUSIN (1992) a prezentat trei funcii specifice ale supervizrii:
- educaional - se concentreaz pe cunotinele, atitudinile i deprinderile supervizatului prin
ncurajarea refleciei i explorarea muncii
- administrativ - contribuie la implementarea corect a standardelor, procedurilor i politicilor
unei anumite instituii
- suportiv - contribuie la asigurarea satisfaciei muncii, prin existenta unor relaii armonioase n
echipa de lucru.
Cele trei funcii ale supervizrii sunt complementare, astfel nct s se ating cel mai
important obiectiv al supervizrii, acela de a oferi beneficiarilor cele mai bune servicii cu
putin din punct de vedere cantitativ i calitativ, n acord cu misiunea, politicile i
procedurile organizaiei.
Etape ale supervizrii
- urmrirea dezvoltrii legturii supervizatului cu persoana sau familia pe care i ajut, n raport
cu importana acordat procesului de ajustare reciproc - acordajul (Jourdan-Ionescu, 2001)
- explicarea obiectivelor individualizate pentru fiecare client i/sau familia acestuia, subieci ai
relaiei de ajutor (de exemplu creterea stimei de sine, implementarea unei rutine securizante,
descoperirea plcerii lucrului bine fcut, transformarea relaiei printe - copil ntr-o relaie mult
mai clduroas, etc.)
- ajutarea supervizatului s explice/ prezinte aceste obiective si clienilor
- reamintirea principiilor interveniei (ascultare, respect, confidenialitate, comunicarea
permanent cu partenerii, viziune ecosistemic, rol de modelare (in original modeling),
empowerment, etc.)
- reamintirea faptului c n prim plan se afl munca ntr-o atmosfer ludic, plin de umor;

- favorizarea legturii cu mediul (de exemplu coala sau la locul de munc)


- verificarea permanent a acordajului profesionistului cu beneficiarii i familiile acestora (de
exemplu cernd supervizatului s consemneze periodic cele mai importante evenimente intr-un
jurnal profesional)
- analizarea coninutului a ceea ce munca social trezete n supervizat
- valorizarea muncii depuse de supervizat i ncurajarea acestuia s vad progresele realizate
chiar dac sunt minore i s le restituie mai departe in relaia de ajutor cu familiile
- verificarea permanent a acordajului supervizatului cu supervizorul.
Rolurile supervizrii:
- dezvoltare profesional,
- formare continu,
- dezvolt nelegerea rolurilor i responsabilitilor,
- asigur posibiliti de mbuntire a calitii muncii,
- se asigur c instrumentele de lucru sunt adaptate cerinelor standardelor,
- previne epuizarea profesional,
- eficientizeaz interveniile,
- asigur funcionarea eficient a echipei i a fiecrui membru al acesteia,
- rezolvarea conflictelor n echip
Forme de supervizare:
Supervizarea poate avea mai multe forme:
- supervizarea studenilor
- supervizarea managerial
- supervizarea clinic
- supervizarea ntre egali
- supervizarea cultural
- supervizarea interdisciplinar
- supervizarea organizaiei
In funcie de dimensiunea grupului de supervizare vorbim despre:
- supervizare individual - conduce la creterea stimei de sine a profesionistului, la o mai mare
eficien a activitii, la o mai buna colaborare i cooperare cu colegii i superiorii, la depirea
barierelor din activitatea cu beneficiarii, la meninerea unui echilibru ntre viaa profesional i
viaa privat, personal. Timpul de desfurare al unei ntlniri trebuie s fie ntre 60 - 90 de
minute. Frecvena optim a edinelor se recomand a fi de o data la dou sptmni.
- supervizare de grup cu specialiti din aceeai profesie, cu echipa pluridisciplinar. Are la baz
interaciunile din cadrul grupului, presupune planificare i organizare pe baza unor obiective.
Obiectivele edinei de supervizare pot fi: nvtarea din propria experien i din experiena
celorlali, evaluarea unor situaii specifice ntlnite n practic, rezolvarea de conflicte n grup.
Este foarte important ca supervizorul s fie acceptat de membrii grupului. Timpul de desfurare
al unei ntlniri trebuie s fie ntre 60 - 90 de minute. Frecvena optim a edinelor se
recomand s fie de o dat la dou sptmni.

n funcie de cadrul solicitrii:


- supervizare intern - este realizat de ctre un supervizor angajat i care lucreaz n interiorul
organizaiei,
- supervizare extern - n aceast situaie supervizorul este angajat pe baza unui contract de
consultan i garanteaz o poziie de neutralitate fa de viaa instituiei.
Competenele supervizorului
Dupa WERDIGIER, supervizorul are nevoie de competene personale ca de exemplu:
- capacitatea de a adresa ntrebrile potrivite i capacitatea de a asculta rspunsurile;
- empatie;
- confruntare;
- talentul de a percepe i observa, abilitatea de a reflecta procesele sociale;
- flexibilitate n asumarea anumitor roluri;
- toleran la conflict i haos;
- contientizarea unor probleme de ordin politic sau de ordin ecologic;
- deschidere fa de problematici religioase i spirituale;
- competente de consiliere;
- rezistena i stpnire de sine.
Competenele supervizoruli din sistemul de protecie a familiei i copilului, din perspectiva lui
COOKE SI MCCAHON, 2002:
-competene de relaionare - presupune existena ctorva abiliti: capacitate empatic, grij,
flexibilitate i manifestarea unui stil suportiv de supervizare. Uznd de aceste abiliti
supervizorul poate facilita construirea de echipe, poate deveni un model pentru angajai.
- competene de coordonare - supervizorul s fie de ncredere, s se concentreze pe rezultate i s
acorde atenie amnuntelor. Supervizarea eficient innd cont de aceste competene poate
conduce la aplanarea i rezolvarea conflictelor care apar ntre nevoile personalului si ale
organizaiei.
- competene de conducere - presupun iniierea aciunii i orientarea ctre realizarea sarcinii.
- competene de dezvoltare - acestea implic spirit de colaborare i ndrzneala politic (la nivel
comunitar), creativitate, asumarea riscurilor, caracter novator, orientarea spre schimbare.
Aceste competene pot face ca un supervizor s fie eficient, doar n msura n care abilitile
anterior prezentate sunt dezvoltate i puse n slujba organizaiei i a personalului sau n relaie
i cu alte servicii din sistemul de protecie.
Supervizarea ajut profesionistul n luarea distanei potrivite fa de cazuri i deci n
gestionarea adecvat a situaiilor complexe; favorizeaz integrarea experienei i a
materialului didactic.
Deprinderi eseniale
Identificarea unui set de deprinderi eseniale pentru un supervizor n condiiile n care
implementeaz activiti de dezvoltare profesional i personal pentru angajai:

- deinerea unui set de principii: Participanii la curs nva un nucleu de caliti importante i
principii care fac supervizarea eficient: rbdare, angajament, loialitate, respect i o judecata
limpede. Participanii nva s dea i s primeasc recunoatere si feed-back.
- competene de comunicare: Comunicarea este eseniala n inspirarea celorlali ctre schimbare,
asimilarea de idei noi i ncurajarea aciunilor altor persoane. Participanii nva s asculte, s
nteleag, s asigure o critic constructiv. Componenta comunicare se axeaz i pe asertivitate
n condiii de respect i consideraie.
- managementul adversitii: Fiecare echip poate experimenta un anumit nivel de adversitate.
Supervizorii inovativi trebuie s nvee cum s fie pozitivi i deschii ctre schimbare, s se autodezvolte i s devin observatori activi. In acest cadru se nva beneficiile adversitii i cum s
se genereze motivaie pozitiv printre membrii unei echipe profesionale.
- cunoaterea personalitii umane: O nelegere fundamental a mintii umane este esenial
atunci cnd se lucreaz cu diferite personaliti. Participanii vor primii o perspectiv asupra
comportamentului uman precum i o introducere in modele i pattern-uri de comportament
uman, sisteme operaionale. Seciunea aceasta va evidenia stiluri diferite de personalitate i cum
se pot integra n aceeai echip tipuri diferite de oameni, personaliti.
- viziune: Este important pentru supervizori s aib viziune, s fie capabili s-i inspire pe ceilali
ceea ce presupune identificarea nucleelor personale i organizaionale de valori i sisteme de
gndire i credine. Angajaii vor fi capabili s creeze obiective specifice bazate pe aceste
credine i s-i alinieze eforturile pentru a susine strategii specifice viziunii i misiunii.
- stabilirea credibilitii: Pentru ca supervizaii s-i asculte activ supervizorul, acesta trebuie n
primul rnd s fie credibil i s aib influen, impact asupra celorlali. Participanii vor nva
importana datoriei i a msurii n care credibilitatea se stabilete naintea influenei.
- Model versus Mentor: Este important pentru supervizori s aib modele de rol i mentori i s
devin la rndul lor mentori pentru alte persoane. Participanii vor nva aptitudini specifice
mentoratului i vor nelege cum s le aplice.
- a vedea the big picture (ntreaga perspectiv): Un element cheie de schimbare i influen
asupra celorlali evident n direcia succesului este nelegerea modului n care fiecare persoan
se adapteaz i se potrivete ambientului organizaional, precum i modul n care aduce plus
valoare acestuia. Supervizorii trebuie s aib o nelegere pe termen lung a strategiei
organizaionale n scopul de a mixa diferite eforturi cu alte funcii, responsabiliti i sarcini.
n cadrul formrii supervizorilor de ctre CMOE (Centre for Management and Organization
Effectiveness USA" (Centrul pentru Management i Eficien Organizaional SUA), formatorii
se axeaz pe cteva competene cheie care s dezvolte supervizori n direcia devenirii de lideri
eficieni. Formarea const n reprezentri, situaii practice, exerciii experieniale, modele "easy
to use", oportuniti de nvare a supervizrii individuale i de grup. Formarea este interactiv,
individualizat, vizual i bazat pe dezvoltarea de competene. Se tinde spre crearea unui cadru
n care aceste competene s fie consolidate n timp i ncearc extinderea procesului de nvare.
Ce putem obine n cadrul procesului de supervizare?
-

dezvoltare profesional,
formare continu,
nelegerea rolurilor i responsabilitilor,
mbuntirea calitii muncii,

adaptarea instrumentelor de lucru la cerinelor standardelor,


prevenirea epuizrii profesionale (burn out),
eficientizarea interveniilor,
funcionarea eficient a echipei i a fiecrui membru al acesteia,
rezolvarea conflictelor n echip

Supervizarea aduce cu sine beneficii importante, precum:


-

nelegerea sarcinilor i a aciunilor proprii profesionistului supervizat,


managementul timpului,
creterea capacitii de aciune,
creterea potenialului de conduit i etic profesional,
nvarea unei comunicri constructive, asertive i apreciative,
dezvoltarea nelegerii empatice,
identificarea limitelor personale,
identificarea unor strategii de coping,
managementul furiei,
prevenirea efectelor epuizrii profesionale,
ameliorarea transparenei decizionale,
ameliorarea calitii muncii personale i de echip,
coeziunea echipei,
creterea calitii serviciilor.

Supervizarea apreciativ ajut asistenii sociali s depeasc situaia de criz i prin


evaluarea implicaiilor pe termen lung, ca parte a strategiei dezvoltrii personalului, aceasta
poate construi noi competene pentru provocri viitoare ale organizaiei. Supervizarea
apreciativ presupune un grad ridicat de autonomie a practicienilor iconduce la mbuntirea
serviciilor adresate clienilor i atingerea unui nivel ridicat de succes al organizaiei prin
mobilizarea punctelor tari ale clienilor i practicienilor. Supervizorul ndeplinete rol de:
mediator, facilitator, profesor.
n cadrul supervizrii are loc confruntarea profesionistului cu propriile aciuni i decizii, ntrun mod pozitiv i constructiv, fr culpabilizare i stres.
Supervizarea constituie modalitatea prin care pot fi identificate punctele tari, dar i punctele
slabe ale profesionistului n raport cu activitile pe care le presteaz acesta n domeniul
proteciei drepturilor copilului.
Un supervizor eficient, conform acestui ghid, trebuie s fie capabil s i exprime propria
viziune despre echip, dar i s prezinte personalului perspectiva organizaiei. Trebuie s fie
capabil de interaciune cu alte servicii din sistemul de asisten social i de protecie a
drepturilor copilului i s colaboreze cu acestea.

Sarcini i ntrebri pentru autoevaluare


Orientndu-se dup observaiile lui Peter HINNEN (2005) a crui definiie a supervizrii este
recucerirea resurselor supervizatului n domeniul su de activitate,

WERDIGIER remarc faptul c se ridica o serie ntreag de probleme semnificative:


- ce resurse i doreti, att pentru tine ct i pentru ceilali n domeniul tu de activitate?
- ce resurse i lipsesc i lipsesc i celorlali n acest context?
- ce resurse posezi n contextul tu personal i cum se face c nu le foloseti n contextul
profesional?
Aplicaii practice (studii de caz, fie, teste)

Metode i tehnici n supervizare:


- deconcentrarea
- metoda cuvntului (parafrazarea, clarificarea, rezumarea, ascultarea activ, punearea
ntrebrilor)
- metoda desenului (Squiggle dup Winnicott, situaia n desen)
- metoda micrii (psihodrama, dansul reprezentativ)
- metoda Balint (grupul de intervizare)

Bibliografie:
-

Broura FICF de supervizarea a serviciilor de protecie a copilului din Romnia, 2013

Dezvoltare personal curs rapid, 150 de tehnici i exerciii, Brian Clegg, Polirom 2013

Anexa 1
Depistarea talentelor:
Timp: 10 min

Fecvena: anual
Coninut: Este timpul s facei o autoevaluare. Trecei n revist taote pe care le desfurai n
present la locul de munc i n viaa personal. Lsai modestia deoparte, notai la ce suntei forte
bun. De la ce activitate ai avut un rspuns foarte bun? Facei o list cu toate talentele dvs.
Menionai taote talentele, att din domeniul social, ct i cel profesiona. Notai de facto
activitile pe care le realizai la serviciu, acas, pentru dvs personal i n social.
Acum extindei perioada. Ce fceai n mod remarcabil acum civa ani ice afcei de facto
acum. Care e diferena? Ce s-a schimbat? Ce v dorii pe viitor? Exist domeniu n care ai putea
ava success? Ete vorb despre un talent pe care l simii c l putei dovedi dac vi se d ocazia.
Oraganizai o lista combinnd elemente similar ivite din surse diferite.
Obiectiv: identificarea resurselor i talentelor persoanei

Anexa 2
Dac a fi bogat:
Timp: 10 min

Frecvena: anual
Coninut: Primul pas n direcia organizrii timpului este s gsii rspunsul la ntrebarea ce v
dorii s facei cu timpul dvs. Acest exerciiu v ajut s v clarificai dorinele. Imaginai-v c
avei o sum enorm de bani. O s stai acas toat viaa. Acoradai un moment n care s v
bucurai de acest gnd i de implicaiile lui directe.
Acum notai prinipalele activiti pe care le vei desfura ntre 10 i 20. Includei ce v
dorii att
Obiectiv: organizarea timpului in mod eficient

Anexa 3
Depistarea obstacolelor:

Coninut:se allege un obiectiv greu de realizat. Se noteaza in jurul lui ce este de prisos(ce
incurca), care parte este mai implicate? Ce difera de obiectiv? Ce trebuie de schimbat? Ce
lipseste?
Obiectiv: identificarea ]n timp efficient a resurselor necesare (dezvoltare personala)

Anexa 4
Principiul Pareto: 80% si 20%

Coninut: Organizarea timpului, controlul stresului, abilitatea in negociere, dezvoltarea generala,


distractie. 80% de implinire se ating cu 20% effort cand sunt prioritizate obiectivele.
Obiectiv: managmentul timpului

Anexa 5
Lista primelor 10 probleme: To do list, ce am de facut prioritar aceasta saptamana.
Obiectiv: reflectarea esentialului din activitatea dvs.

Anexa 6
Un proiect personal: persoana allege un obiectiv personal pe care nu reuseste sa-l atinga de
ceva vreme si il include ca obiectiv prioritar, in care investeste in fiecare zi cate un pic, pana a
ajunge la data limita. Obiectivul se realizeaza pe o durata de 6 luni.

Obiectiv: managmentul resurselor, prevenire burn out.

Anexa 7
1. Mecanismul de supervizare n asistena social
2. Ghidul privind implementarea mecanismului de supervizare n asistena social

3. Ordinul 208 din decembrie 2015 privind standardele profesionale STAS i AS/APRa cele 7
ghiduri i o metodologie