Managementul Calitatii FR

TOMESCU Crengua Ileana
MANAGEMENTUL CALITII
Editura Universitii din Piteti

2010
1
Cursul de Managementul Calitii este destinat studenilor Facultii

de tiine Economice a Universitii din Piteti, forma de nvmnt
frecven redus, specializrile Management i E.C.T.S.
Numrul total de credite 5
Numrul total de ore de studiu individual 28
Numrul total de ore de pregtire tutoriale 28
Forma de finalizare (E, V, C) Examen semestrul II
Ponderea notei la E, V, C.
Structura notei
Ponderea notei la temele de control
Obiectivele cursului
Obiectivele disciplinei: Disciplina Managementul Calittii
reprezint un instrument al managementului global al ntreprinderilor dar i
un element determinant al competitivitii acestora. Politica european de
promovare a calitii reprezint componenta fundamental a politicii de
dezvoltare a industriei europene, a crei finalitate este o mai bun informare,
i instruire a cetenilor UE, n scopul implicrii lor directe n funcionarea
i dezvoltarea acestei piee.
Refereni tiinifici:
Prof. univ. dr. Constantin Drghici F.S.E. Piteti
Prof. univ. dr. Marian Popescu F.S.E. Piteti
Tehnoredactare: Lect. univ. dr. ing. ec. Crengua Ileana Tomescu
Cuprins
CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC I DE CALITATE. . .10
1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic..................................12
1 .2 Conceptul de calitate............................................................19
1.3 Extinderea conceptului de calitate.........................................21
1.4 Orientri actuale n definirea calitii.....................................23
1.4.1 Ipostazele calitii.......................................................24
1.4.2 Elaborarea politicii calitii sistemului tehnicoeconomic................................................................................. 24
1.5 Test de evaluare.....................................................................26
1.6 Rezumat................................................................................. 26
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITII. . .28
2.1 Evoluia sistemelor de calitate...............................................30
2.2 Definirea managementului calitii........................................33
2.3 Funciile managementului calitii.........................................34
2.4 Orientri actuale n managementul calitii...........................37
2.5 Test de evaluare.....................................................................38
2.6 Rezumat................................................................................. 40
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.............................................42
3.1 Conceptul de calitate total...................................................44
3.2 Definirea managementului calitii totale..............................44
3.3 Principiile managementului calitii totale.............................46
3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii..........48
3.5 Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii...........52
3.6 Test de evaluare.....................................................................58
3
3.7 Rezumat................................................................................. 60
PLANIFICAREA CALITII...............................................................62
4.1 Planificarea calitii sistemelor tehnico-economice...............63
4.2 Organizarea activitilor pentru asigurarea calitii...............67
4.2.1 Locul activitilor referitoare la calitate n
organizarea procesual i structural a sistemelor
tehnico-economice...............................................................67
4.2.2 Tendine actuale privind sistemul de organizare a
activitilor referitoare la calitate......................................68
4.2.3 Organizarea compartimentului Calitate i rolul
acestuia................................................................................... 69
4.3 Test de evaluare.....................................................................70
4.4 Rezumat................................................................................. 71
ASIGURAREA EXTERN I INTERN A CALITII...........................73
5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 n legtur cu
asigurarea calitii la utilizatori....................................................75
5.2 Asigurarea intern a calitii..................................................79
5.3 Test de evaluare.....................................................................81
5.4 STUDIU DE CAZ......................................................................82
AUDITUL CALITII.....................................................................119
6.1 Locul auditului n procesul implementrii sistemelor calitii
................................................................................................... 120
6.2 Cadrul conceptual general al auditului calitii....................121
6.3 Calificarea i certificarea auditorilor calitii........................125
6.4 Test de evaluare...................................................................126
6.5 Rezumat............................................................................... 127
COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE......................................129
7.1 Calitatea i eficiena economic..........................................130
7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate............................131
4
7.3 Structura costurilor calitii..................................................131

7.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate............................132
7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la productor....133
7.6 Test de evaluare...................................................................136
7.7 Rezumat............................................................................... 137
DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII.....139
8.1 Politica i obiectivele calitii...............................................141
8.2 Manualul calitii..................................................................142
8.3 Procedura............................................................................. 145
8.4 Alte documente ale sistemului de management al calitii..148
8.5 Procesul elaborrii documentelor sistemului de management
al calitii i controlul documentelor...........................................149
8.6 Test de evaluare...................................................................151
8.7 STUDIU DE CAZ....................................................................152
TEHNICI I INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE NMANAGEMENTUL
CALITII - CELE APTE INSTRUMENTE CLASICE........................220
9.1 Histograma..........................................................................221
9 .2 Diagrama cauz - efect.......................................................225
9.3 Diagrama de corelare..........................................................228
9.4 Graficul de control...............................................................231
9.5 Stratificarea datelor.............................................................234
9.6 Brainstorming......................................................................237
9.7 Test de evaluare...................................................................239
9.8 Rezumat............................................................................... 240
TEHNICI I INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE N
MANAGEMENTUL CALITII - CELE APTE NOI INSTRUMENTE....241
10.1 Diagrama de relaii............................................................243
10.2. Diagrama matriceal........................................................246
5
10.3 Diagrama afinitilor..........................................................247

1 0.4 Diagrama n arbore...........................................................248
10.5 Diagrama sgeat (PERT)..................................................249
10.6 Diagrama programului procesului de decizie......................250
10.7. Prezentarea n tabel..........................................................251
10.8 Test de evaluare.................................................................253
10.9 Rezumat............................................................................. 254
TEST FINAL DE EVALUARE..........................................................255
SOLUII PENTRU TEST................................................................257
Prefa
Problema calitii este una esenial n evoluia lucrurilor i
fenomenelor i a fost ndelung abordat de ctre specialitii din diferite domenii
de activitate. Probleme cu att mai mari sunt disputate n zona nivelurilor de
calitate ce nu pot fi generalizate i unanim acceptate de toat lumea.
Experiena a demonstrat c existena organizaiilor este rezultatul
meninerii unor stri de echilibru. n acest context, organizaiile i concentreaz
strategiile, astfel nct toate eforturile s fie localizate pe client, pe
satisfacerea cerinelor i nevoilor acestuia.
Miza reuitei demersului calitii a fcut ca n decursul timpului s
se caute mijloace, instrumente, tehnici, metode, principii, norme prin
intermediul crora obiectivele calitii s devin primordiale pn la
concretizarea tuturor nevoilor i cerinelor sub forma unui produs sau
serviciu care s conduc la satisfacerea i ncntarea clientului.
Instrumentele calitii prezentate n aceast lucrare au la baz
cerinele normelor n domeniul calitii (ISO 9000, QS 9000, ISO 16949 etc.).
n prezenta lucrare sunt prezente i cteva studii de caz, studii ce
vor constitui un suport important de nelegere i cunoatere pentru studenii
de la toate formele de nvmnt superior, ct i studenilor aflai n
practic de specialitate, dar poate fi utilizat i se cei care doresc s
cunoasc mai mult despre calitate, mediu etc.
Autoarea ine s mulumeasc tuturor colegilor, care prin activitatea
i contribuia lor, au condus la creterea competenei i prestigiului
Universitii din Piteti.
Autoarea
TEMA I
CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC I

DE CALITATE
1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic
1.2 Conceptul de calitate
1.3 Extinderea conceptului de calitate
1.4 Orientri actuale n definirea calitii
1.5 Test de evaluare
1.6 Rezumat
Obiectivele temei:
Conceptul de calitate poate fi definit ca fiind imaginea bunului
studiat, alctuit din caracteristicile calitative tipologice i alte caracteristici
mai puin semnificative. Corespunztor stadardului ISO 9000/2000, calitatea
poate fi definit ca o mulime de proprieti i caracteristici ale unui produs
sau serviciu, care i confer capacitatea de a satisface exigenele explicite i
pe cele implicite.
Reinem c prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag numai
nivelul tehnic al acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor
cerinelor, ci i aspectele legate de impactul produsului asupra mediului,
eficiena i competitivitate corespunztor intereselor productorului i
societii n general.
Timpul alocat temei: 2h
Bibliografie recomandat:
Implicarea conducerii n
stabilirea
1. Avram, C.
politicii privind calitatea, n
"Tribuna calitii", nr.2, 1997
2. Antonescu, V.,
Constantinescu, D.
Managementul calitii
totale,Oficiul de Informare
Documentar pentru Industria
Construciilor de Maini, Bucureti,
1993
8
3. Bleanu, C.
Managementul mbuntirii
continue, Editura Expert, Bucureti,
1996
4. Bistriceanu, A.
Structura documentaiei de
sistem calitate, n "Tribuna calitii",
nr.5, 1998
5. Bistriceanu, Gh., .a.
Finanele agenilor economici,

Editura Didactic i Pedagogic R.A.,
Bucureti, 1995
1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic

Sistemul Tehnico - Economic ( STE) este un concept modern care
reflect viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente, ce
au deopotriv caracteristici tehnice i economice i este reprezentat de
orice sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea
unor resurse n bunuri corporale sau necorporale cu relevan economic
i nglobeaz elemente tehnice i tehnologice.
Remarcm, aadar, c sistemelor tehnico-economice le sunt
caracteristice att elemente constructive (intrri-procese-ieiri-bucle
feedback), ct i legturile ce creeaz interdependene cu alte sisteme sau
elemente singulare. Legturile pot fi de natur fizic sau informaional.
Este uor de observat c aceast definiie corespunde i
organizaiilor industriale. ntradevr dac analizm situaia socialeconomic sub aspectul su reproductibil din punct de vedere material, vom
constata existena unui spectru de sisteme social productive, care ntr-un
sens al micrii se integreaz n macrosisteme productive, iar n cellalt se
structureaz n microsisteme productive. Analiznd n aceast viziune
organizaiile industriale, constatm, pe de o parte, agregarea lor n ramuri
industriale i, prin acestea, n ntreaga economie, unde exist ca subsisteme
supuse legilor sistemului (ramur, economie), iar pe de alt parte, o
9
structurare pe subsisteme de producie (centre de producie, secii, ateliere)

i subsisteme administrative (contabilitate, financiar etc.).
n cursul nostru ne vom ocupa numai de acel STE care este
reprezentat de organizaia industrial, pe care o considerm, n contextul
celor artate mai nainte, un sistem tehnic, economic i social de tip blackbox. Reinem ns c organizaia industrial nu este un sistem cibernetic
abstract, ci unul economicosocial, care se deosebete de alte sisteme din
aceast categorie printr-o serie de particulariti, ntre care se remarc
prezena direct i contient a omului n funciile de comand, control,
reglare i, derivat din aceasta, caracterul dinamic i n continu perfecionare
al sistemului.
Aadar, putem considera STE industrial un black-box precedat de un
set de intrri i finalizat de un set de ieiri conform fig.1.
ntruct dependena funcional dintre intrri i ieiri este R = axi

rezult c i,r asigur activitatea sistemului, iar a este operatorul
activitii acestuia. Elementele spaiului intrrilor i, care sunt intrri de
resurse, n baza unei comenzi sunt supuse activitii sistemului
- respectiv prelucrrii, n urma creia rezult ieirile, care pot fi bunuri
i servicii, informaii etc. i care, la rndul lor, vor intra n alte sisteme
productive sau de consum.
- Subsistemele care alctuiesc sistemul tehnico-economic
industrial
Activitatea unui STE se desfoar n cadrul unor subsisteme a cror
structur general valabil este urmtoarea:
10
-Subsistemul tehnic (TH);

-Subsistemul tehnologic(T);
-Subsistemul organizatoric (O)
-Subsistemul economico-financiar(EF);
-Subsistemul creative- inovativ (CI);
-Subsistemul informaional de conducere (IC).
Relaiile care se stabilesc ntre fiecare subsistem i celelalte subsisteme
ale STE sunt prezentate n figurile 2-7.
Subsistemul tehnologic este alctuit din totalitatea mijloacelor
tehnologice care particip la prelucrarea materiilor prime i cunotinele
necesare pentru asigurarea funcionrii subsistemului corespunztor
parametrilor stabilii.
Subsistemul TH prelucreaz efectiv obiectul muncii transformndu-l
corespunztor unui program de producie n produs finit. Simbolurile folosite n
schema 2, reprezint:
Ctth - variabile de comand-decizie pentru subsistemul tehnologic la
momentul t;
etth - informaii tehnologice de care are nevoie subsistemul
informaional de conducere pentru a-i ndeplini funcia de control-reglare
a subsistemului tehnologic;
CT - condiii tehnice pentru activitatea tehnologic (starea utilajelor,
nivelul i ritmul asigurrii cu energie, situaia aprovizionrii operative etc.);
PP - program de producie prin care se opereaz n timp i spaiu
elementele care particip la activitatea tehnologic (fora de munc,
utilajele, material prim etc.);
NR - nivelul resurselor, arat nivelul la care se afl resursele
participante la procesul tehnologic (fora de munc, stocul de materii prime
etc.);
PT - concepii tehnologice i tehnologii de fabricaie a noilor produse;
IC - indici cu privire la consumuri specifice i calitatea ieirilor
din sistem;
NP - nivelul produciei;
IP - indici respectrii programului de producie, exprim ncadrarea
n tip i spaiu a activitii tehnologice conform programului de producie
primit;
IA - indicii de activitate ai subsistemului tehnologic, furnizeaz
sistemului tehnic informaii cu privire la ritmurile sale de prelucrare, la
modificrile unor consumuri specifice aprute n timpul ciclului de
11
prelucrare tehnologic, pentru a permite reglarea operativ a subsistemului

tehnic n timp real, astfel nct s nu se produc perturbri n sistem; a1 - a2 activiti de transformare a intrrilor.
Subsistemul tehnic, este alctuit din totalitatea mijloacelor, mai puin
cele tehnologice, care particip direct la desfurarea produciei. Asigur
toate condiiile pentru crearea cadrului de desfurare normal i eficient,
n primul rnd pentru subsistemul tehnologic i apoi pentru celelalte
subsisteme, cum sunt:
* asigur ntreinerea utilajelor, revizia i repararea lor, precum i
activitile de modernizare prin reparaii capitale;
* asigur energia necesar procesului tehnologic i celorlalte
subsisteme;
* asigur aprovizionarea cu materii prime i desfacerea produciei
sub aspectul deplasrii spaiale.
Fig. nr. 3
Simbolurile, cu excepia ICR, RUR, IIC i CPT au aceeai
semnificaie ca la subsistemul precedent cu deosebirea c aici se refer la
subsistemul tehnic.
ICR - indicii de condiionare realizai. Subsistemul tehnic transmite
celui organizatoric indici de realizare a diferitelor condiii - cadru, cum sunt
indicii de asigurare cu materii prime, indici de asigurare cu energie, indici
randamentului de conversie etc.
RUR - ritmul de utilizare a resurselor;
12
IIC - informaii cu privire la comportarea potenialului tehnic n producie;

CPT - elemente de ntreinere i modernizare a potenialului tehnic.
Subsistemul organizatoric, cuprinde fora de munc ocupat cu
coordonarea n timp i spaiu a elementelor produciei i relaiile care se
stabilesc n acest scop. Subsistemul asigur distribuirea n spaiu i n timp a
forei de munc, materiilor prime, energiei, informaiilor, procedeelor
tehnologice etc. Distribuirea se face n sensul programrii i nu repartizrii
efective, fizice.
Fig. nr. 4
Simbolurile cu excepia PUR, SMP, ISO au aceeai semnificaie ca
la subsistemul tehnic.
PUR - program pentru utilizarea resurselor;
SMP - sisteme i metode de organizare a produciei;
ISO - informaii cu privire la punctele forte i slabe ale sistemului.
Subsistemul economic i financiar gestioneaz patrimonial toate
bunurile STE, de la aprovizionarea cu materii prime i materiale, pn la
desfacerea produciei. Asigur i controleaz relaiile financiare externe ale
STE, inclusiv n raporturile cu organismele financiare ale statului (taxe,
impozite).
Semnificaia simbolurilor, cu excepia SMC i AC, sunt aceleai cu
cele prezentate la celelalte subsisteme.
13
SMC - sisteme i metode de conducere i gestiune, de eviden i

analiz a costurilor, de motivare a muncii;
AC - analiza privind ncadrarea consumurilor de resurse n nivelurile
stabilite, pe factori de cauzabilitate.
Subsistemul creativ-inovativ este alctuit din fora de munc
antrenat n aceste activiti i dotarea material necesar. Asigur
introducerea elementelor de noutate, coopernd cu celelalte subsisteme
pentru realizarea obiectivelor STE. Modernizeaz prin cercetare proprie sau
prin asimilare de tehnologiile i produsele, precum i activitile de
management. Este caracterizat de variabilele de intrare - concepii noi
tehnice, organizatorice etc. i de variabilele de ieire - invenii, inovaii
concretizate n produse i tehnologii, sisteme organizatorice de producie,
metode de management etc.
Fig. nr. 5
Subsistemul informaional de conducere este constituit din fora de
munc antrenat n procesul informaional de conducere i dotarea material
necesar. Este opozabil funcional i informaional tuturor celorlalte
subsisteme ale STE. Activitatea pe care o desfoar const n emiterea
14
deciziilor care reglementeaz activitatea celorlalte subsisteme i

coordonarea relaiilor dintre acestea pentru atingerea sarcinilor programate.
n concluzie STE industrial este o entitate care are ca obiective
fabricarea unor sortimente de produse n volumul, structura i calitatea care
au fost stabilite, ntr-un mediu tehnic, economic i social-uman pe care l
genereaz i-l ntreine, n scopul obinerii unor fluxuri de numerar pozitive
pe o durat mare de timp.
Fig. nr. 6
Fig. nr. 7
Dar tot sisteme tehnico-economice pot fi considerate i un grup de
organiz aii relaionate printr-un interes comun, o reea informatic de tip
Internet sau Intranet, un activ imobiliar corporal sau necorporal al unei
organizaii considerat solidar (o construcie, un excavator, un calculator, un
program de calculator etc.) sau un grup de active, o activitate din
organizaie, cum ar fi de exemplu activitatea de prelucrare la cald, mai multe
15
active de acelai fel dar cu o specificitate aparte, cum sunt sistemele de

transport rutier, feroviar, aero sau naval.
Sistemele tehnico-economice pot fi de nivel microeconomic
(organizaia, ntrepriderea, unul sau mai multe active) i macroeconomic
(sisteme din economia naional).
Reinem, de asemenea, c un STE se constituie dac exist elementele:
- o limit cel separ de alte sisteme;
- intrri-ieiri de resurse;
- un proces de stocare-transport-transformare pentru elemente materiale
sau nemateriale;
- posibilita tea de fi descompus n subsisteme sau elemente individuale;
- caracteristici tehnice i economice.
1 .2 Conceptul de calitate
Termen ul provine din limba latin , de la cuvntul qualis, care
poate fi tradus prin expresia fel de a fi.
Noiunea de calitate are n contiina oamenilor o istorie ndelungat.
Ne referim, evident, la interpretarea filosofic a acestei. Astfel, o ntlnim n
antichitate la Aristotel, apoi n filosofia clasic german la Hegel, n
lucrrile lui Dimitrie Cantemir care folosete expresia feldein, probabil
o traducere n stil personal a termenului din limba latin, i, bineneles, la
filosofii contemporani.
Odat cu progresele nregistrate n industrie, calitatea nu mai este
doar un concept filosofic, ci i unul economic. Rolul calitii n economie a
crescut considerabil ncepnd cu anii 80, cnd datorit reducerii accentuate
a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de
economisire.
Impactul calitii asupra economiei a avut, de sigur, consecine de
alt natur i amploare dect n filosofie. n concepia actual calitatea a
devenit o preocupare general a tuturor organizaiilor i se realizeaz prin
intermediul managementului.
Conceptul de calitate n economie se bazeaz pe teoria semnificaiei
16
elaborat de Ioachim Von Uexkll. Corespunztor acestei teorii imaginea

unui produs este reprezentat de caracteristicile acestuia. Caracteristica
reprezint o nsuire a produsului care l difereniaz de altele i deriv din
valoarea sa de ntrebuinare, deci din proprietatea produsului de a satisface o
nevoie social.
Caracteristicile calitative exprim tocmai modul n care se realizeaz
utilitatea, nivelul de satisfacie pe care o resimte utilizatorul produsului. De
aceea n managementul calitii se urmrete identificarea i msurarea
acestora pentru a cunoate nivelul la care oferta productorului se
ncadreaz n cerinele utilizatorilor. Analiza calitii produselor necesit
mai nti o mprire a acestora pe clase de calitate, n interiorul crora
produsele au caracteristici tipologice comune 1 . Diferenierea calitativ se
face ntre clase.
Deoarece bunurile i serviciile sunt realizate pentru a satisface
diversitatea cerinelor sociale, pentru productori este important
cunoaterea acestora; ncadrarea n nevoia social este prima condiie a
existenei calitii, deoarece un bun care nu rspunde unei nevoi sociale nu
are nici calitate. Referindu-se la cerine, Standardul ISO-9000/2000 le
clasific n: materiale, spirituale, sociale, ecologice (dup cum o face i
tiina economic) i au un caracter dinamic determinat de evoluia
progresului tehnic.
Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor i serviciilor este necesar
cunoaterea tuturor celor implicai n realizarea i utilizarea acestora, care
sunt: clientul, furnizorul, i societatea n ansamblul su. n teoria
semnificaiei, acetia sunt cei care i pot expune punctele de vedere cu
privire la produs.
Pentru toi calitatea se manifest n perioada de utilizare a
produsului, dar analiza calitii nu se poate rezuma numai la aceast
perioad, ci trebuie extins i la celelalte22: conceperea i fabricarea, unde
1
S.C. Ionescu Excelen industrial, Editura Economic, Bucureti, 1997
S.C. Ionescu op. Citat
17
caracteristica de apreciere este cantitatea de munc ncorporat n produs;

realizarea comercial, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea;
perioada de utilizare, care concretizeaz efectiv utilitatea produsului,
caracterizat prin atingerea parametrilor proiectai i fiabilitate.
Rezult c productorul nu poate face abstracie de competitivitate i
munca nglobat n produs, atunci cnd analizeaz calitatea i utilitatea, c
beneficiarul acord atenie n primul rnd utilitii produsului, dar analizeaz
i situaia pieei i comportarea n timp a produsului, iar societatea, la rndul
ei, este interesat de protecia consumatorilor i de existena unei concurene
reale pe pia.
Pornind de la aceste precizri, putem defini calitatea ca fiind
imaginea bunului studiat, alctuit din caracteristicile calitative tipologice i
alte caracteristici mai puin semnificative.
Standardul ISO 9000/2000, n care se prezint terminologia calitii,
definete calitatea ca o de a satisface exigenele explicite i pe cele
implicite.
Din cele prezentate pn aici rezult c prin calitatea produsului nu
trebuie s se neleag numai nivelul tehnic al acestuia, care i asigur
funcionarea corespunztor cerinelor, ci i aspectele legate de impactul
produsului asupra mediului, eficiena i competitivitate corespunztor
intereselor productorului etc.
1.3 Extinderea conceptului de calitate
O definire mai larg a conceptului de calitate n economie, ar putea
fi legat de trei coordonate: eficien, mediu, funcionalitate.
Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizat de elemente
economice, ecologice i funcionale. n prezent exist dou tendine de
apreciere a calitii bunurilor.
Prima leag calitatea doar de utilizarea bunului i analizeaz separat
eficiena acestuia. A doua tendin ia n considerare eficiena nglobat n
calitate. Fr ndoial c prima tendin nu poate fi acceptat, ntruct nu are
capabilitatea de a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aa
18
cum este considerat n managementul calitii i n standardul ISO

9000/2000.
Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calitii, J.
Chov-director la Philips Frana, remarca la Congresul Mondial pentru
Calitate din 1978, nevoia lrgirii nelesului calitii, faptul c aceasta nu
nseamn doar satisfacerea clienilor, dar i a productorilor i a societii n
general. Calitatea nu mai este n prezent o preocupare doar pentru
organizaii, ci i a fiecrui individ, devenind un element de educaie, de
cultur, ceea ce permite o mai bun nelegerea necesitii acesteia i
cunoaterea a ce este mai bun n lume.
Calitatea este, de asemenea, o problem de comportament care
implic insisten n activitate, reluare, revenire, tenacitate n munc.
Dei noiune de calitate, ca element fundamental al omportamentului
uman, apare de la nceputul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus n
tiina managementului doar de aproximativ dou decenii, cnd n Europa sa
iniiat activitatea de certificare, iar aciunile pentru calitate s-au concretizat
la nivelul fiecrei organizaii prin obiective i structuri organizatorice. Ca
urmare managementul organizaiei s-a mbogit cu un domeniu
noumanagementul calitii. Sfritul deceniului al IX-lea din secolul trecut a
marcat o nou etap n dezvoltarea calitii prin apariia standardelor ISO
din seria 9000.
Principalele concepte utilizate n cursul nostru sunt descrise dup
noua serie de standarde ISO 9000, ediia aprut n anul 2000, respectiv
standardul ISO 9000 care se refer la terminologia calitii (ISO 9000/2000
nlocuiete standardul ISO 8402/1994). Din definiia dat de acest standard
managementului calitii, rezult i structura acestuia care este compus din
urmtoarele elemente (fig. 8):
19
Fig. nr.8
Principalele elemente sunt asigurarea calitii (AQ) i controlul
calitii (CQ), care sunt unite ntr-un sistem al calitii (SQ), elaborat pe
baza unei politici pentru calitate (PQ), care este component a
anagementului strategic.
1.4 Orientri actuale n definirea calitii
a) Orientarea spre produs
Calitatea este definit n acest caz ca reprezentnd ansamblul
caracteristicilor de calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin
indicatorii tehnico-funcionali ai produsului, ale cror niveluri fac posibil
diferenierea calitativ dintre acestea.
b) Orientarea spre procesele de producie
Calitatea este privit aici din perspectiva productorului. Produsele
aflate n fabricaie sunt executate astfel nct s corespund caracteristicilor
stabilite prin proiect. Dac produsul finit ndeplinete aceste caracteristici
este socotit un produs de calitate. i aceast orientare are limite, practica
dovedind c pentru cei mai muli consumatori aprecierea calitativ a
produsului este legat i de reputaia firmei care la fabricat.
c) Orientarea spre costuri
Calitatea produselor n acest caz este definit prin intermediul
costurilor i, implicit, a preurilor de vnzare. Un produs este considerat de
calitate atunci cnd ofer anumite performane la un nivel acceptabil al
preului. Cel mai important criteriu folosit este cost/calitate.
d) Orientarea spre utilizator
Potrivit acestei orientri, calitatea bunului reprezint aptitudinea de
a rspunde cerinelor utilizatorului, acesta fiind n msur s fac
aprecierea asupra calitii bunului. Aadar, din acest punct de vedere,
calitatea reprezint corespondena cu cerinele consumatorului referitoare la
funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate, compatibilitate
cu mediul, service etc. De altfel una dintre trsturile cele mai importante care
definete managementul calitii totale deriv tocmai din relaia clientfurnizor, care este generalizat, cuprinznd i salariaii organizaiei (fiecare
salariat deine rolul de furnizor i de beneficiar pentru activitile pe care le
desfoar n cadrul procesului de fabricaie a produsului). Aceast situaie
este confirmat i de definiia calitii prezentat n standardul ISO 9000/2000,
20
unde prin clieni se nelege att clieni externi, ct i clieni interni.

1.4.1 Ipostazele calitii
Ipostazele sau faetele calitii unui produs, serviciu, reflect modul
n care sunt percepute i realizate cerinele clienilor referitoare la calitatea
acestora. Dou ipostaze ale calitii au rol hotrtor n satisfacerea cerinelor
clienilor: calitatea de concepie - proiectare i calitatea de conformitate.
Exist ns i alte puncte de vedere. n practic, calitatea produsului este
exprimat adesea prin calitate tehnic i calitate comercial a bunului.
Calitatea tehnic este definit ca reprezentnd conformitatea
produsului cu documentele tehnice normative cum sunt standardele, fia
tehnic etc., n timp ce calitatea comercial este determinat de factori ca
fiabilitate, mentabilitate, termen de garanie, costuri de ntreinere, service
acordat n perioada de funcionare.
Standardul ISO 9000/2000, definete patru ipostaze ale calitii
produsului:
- calitatea rezultnd din definirea nevoilor referitoare la produs;
- calitatea concepiei;
- calitatea conformitii cu concepia;
- calitatea care rezult din susinerea produsului pe durata ciclului de
via.
Dei unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, se
consider c toate contribuie la asigurarea calitii produsului n ansamblu.
1.4.2 Elaborarea politicii calitii sistemului tehnico-economic
STE trebuie s adopte o politic prin care s-i defineasc poziia
pe care dorete s o dein pe pia prin calitate. J.M. Juran consider, n
acest sens, c poziia unei organizaii poate fi:
- un rol conductor n exclusivitate;
- s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii;
- s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare.
Juran a delimitat patru teorii pe baza crora poate fi formulat
politica STE n domeniul calitii:
- teoria capabilitii, n care atenia este concentrat asupra
desfurrii corespunztoare a procesului de producie;
- teoria competitivitii, care pune accentul pe atragerea clienilor,
astfel ca acetia s rmn fideli furnizorului;
21
- teoria utilizrii, potrivit creia se acord importan diversificrii

produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor;
- teoria performanei maxime, dup care STE trebuie s devin lider
prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer.
Potrivit standardului ISO 9000, politica n domeniul calitii
reprezint direciile i inteniile generale ale unui STE n ceea ce privete
calitatea, exprimate oficial de conducerea superioar. Aceast definiie are
n prezent sfera cea mai larg de acceptare.
Aadar, politica adoptat nu se refer doar la calitatea produselor i
serviciilor, ci, n egal msur, i la calitatea activitilor i proceselor din STE.
Prin politica sa n domeniul calitii, STE trebuie s rspund la urmtoarele
ntrebri: Ce reprezint calitatea pentru STE-ul respectiv? De ce este important
calitatea? Care este rspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile
de baz ale STE privind calitatea?
Pentru a veni n sprijinul firmelor la elaborarea politicii calitii,
Comitetul celor 11 al Organizaiei Europene pentru Calitate a emis o
directiv prin care se arat c elaborarea politicii calitii se realizeaz, de
regul, de sus n jos pe baza politicii generale a firmei stabilit de conducerea
de vrf. Politica este apoi interpretat de managerii de la celelalte niveluri
pentru a fi transpus n obiective specifice diferitelor domenii de activitate.
Directiva nu exclude ns posibilitatea elaborrii politicii calitii de jos n
sus. n acest caz, directiva recomand ca firma s aib n vedere
urmtoarele elemente: orientarea spre client, mbuntirea continu i
instruirea personalului n acest domeniu. De asemenea, directiva precizeaz
c politica n domeniul calitii trebuie controlat pentru a fi actualizat ori
de cte ori este necesar. n acest scop pot fi luate n considerare rezultatele
auditului efectuat, ale analizelor privind gradul de ndeplinire a obiectivelor
calitii, schimbrile de mediu etc. De regul se consider c politica n
domeniul calitii trebuie revzut anual de ctre conducerea de vrf a STE.

1. Ce se nelege prin Sistem Tehnico-Economic (STE)?
22
2. Cum se definete conceptul de calitate?
3. Care sunt orientrile actuale n definirea calitii?
1.6 Rezumat
Sistemul Tehnico-Economic reflect viziunea integratoare asupra
unui element sau grup de elemente, ce au caracteristici tehnice i economice.
Orice sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea,
transformarea unor resurse n bunuri corporale sau necorporale cu relevan
economic i nglobeaz elemente tehnice i tehnologice poate fi considerat
un STE. Reinem c STE-urilor le sunt caracteristice att elemente
constructive (intrri-procese-ieiribucle, feed-back), ct i legturile ce creeaz interdependene cu alte sisteme
sau elemente singulare.
n acest context, organizaiile industriale pot fi considerate STE-uri
i. de aceea n curs nu se fac deosebiri ntre cele dou concepte. Activitatea
unui STE se desfoar n cadrul unor subsisteme a cror structur general
valabil este urmtoarea: subsistemul tehnic, subsistemul tehnologic,
subsistemul organizatoric, subsistemul economico-financiar, subsistemul
creative- inovativ i subsistemul informaional de conducere ntre care
exist relaii de condiionare.
Conceptul de calitate poate fi definit ca fiind imaginea bunului
23
studiat, alctuit din caracteristicile calitative tipologice i alte

caracteristici mai puin semnificative.
Corespunztor stadardului ISO 9000/2000, calitatea poate fi definit
ca o mulime de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu, care
i confer capacitatea de a satisface exigenele explicite i pe cele implicite.
Reinem c prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag
numai nivelul tehnic al acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor
cerinelor, ci i aspectele legate de impactul produsului asupra mediului,
eficiena i competitivitate corespunztor intereselor productorului i
societii n general. De asemenea, reinem faptul c n prezent calitatea
nu mai este o preocupare doar a organizaiilor, ci i a fiecrui individ,
devenind un element de educaie, de cultur ceea ce permite o mai bun
nelegere a necesitii acesteia i cunoaterea a ce este mai bun n lume.
Calitatea este, totodat o problem de comportament care implic insisten
n activitate, reluare, revenire, tenacitate n munc.
Orientrile actuale n definirea calitii sunt spre produs, proces,
costuri, utilizator. Fiecare dintre aceste orientri definete ntr-un mod specific
calitatea. Implementarea unui sistem al calitii, presupune, mai nti,
elaborarea politicii calitii STE-ului, care se face de conducerea de vrf.
Potrivit standardului ISO 9000, politica n domeniul calitii
reprezint direciile i inteniile generale ale unui STE n ceea ce privete
calitatea, exprimate oficial de conducerea superioar.
Aceast definiie are n prezent sfera cea mai larg de acceptare.
n cadrul politicii se fixeaz obiectivele calitii, care reflect poziia
pe care i-o propun s o dein pe pia. J.M. Juran consider, n acest
sens, c poziia unei organizaii poate fi:
- un rol conductor n exclusivitate;
- s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii;
- s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare
24
TEMA II
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

MANAGEMENTULUI CALITII
2.1 Evoluia sistemelor de calitate
2.2 Definirea managementului calitii
2.3 Funciile managementului calitii
2.4 Orientri actuale n managementul calitii
2.6Rezumat
Obiectivele temei:
Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare sporit pentru
impactul pe care l au procesele desfurate n firm asupra mediului i
capt contur ideea unei noi abordrii a relaiilor client - furnizor, bazat pe
aplicarea acestora i n interiorul firmei, ntre compartimente i ntre locurile de
munc din seciile de producie. Se contureaz astfel un nou sistem de
asigurare a calitii denumit Managementul Calitii Totale (TQM). Dup cum
se constat, elementele care definesc esenial MC sunt planificarea, inerea
sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. De asemenea, reinem c
toate activitile menite s realizeze calitatea se regsesc n sistemul calitii
- concept definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile,
procesele i resursele necesare pentru implementarea MC- definiie
formulat tot n standardul 9000/2000.
Controlul calitii i HACCP n
1. Bratu Iuliana i colectiv
Industria alimentar, Universitatea
Lucian Blaga, Sibiu, 2002
2. Clin, O., Ristea, M.
3. Ciobanu, M.
Contabilitate general, Editura

"Independena Economic", Brila,
1999
Selectarea, proiectarea i aplicarea
sistemului calitii ntr-o societate
comercial, n "Tribuna Calitii"
25
nr.3, 1997
4. Ciurea, S.
Calitatea ca afacere, n "Calitatea"

Editor Asociaia Romn pentru
Calitate, nr.1, 1998
5. Colectivul Catedrei de
Merceologie i
Managementul Calitii
Managementul calitii i protecia

consumatorilor, vol.I, II i III, Ed.
ASE, 1997
2.1 Evoluia sistemelor de calitate

n prezent sintagma managementul calitii totale i are un loc
bine definit n limbajul specialitilor, a oamenilor de afaceri i constituie
tema unui numr impresionant de lucrri aprute n literatura de specialitate.
Puine dintre aceste lucrri amintesc ns despre evoluia conceptului de
calitatea produselor i legturile care exist ntre inspecia de calitate (IC)
controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calitii (AC) i managementul
calitii (MC).
Prima form de manifestare a preocuprii pe linie de calitate,
acordat de productori bunurilor i serviciilor realizate, este ,, inspecia
calitii produselor i a fost practicat dup Revoluia industrial pn la
sfritul secolului XIX.
CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezint
un ansamblu de activiti prin care se apreciaz conformitatea produsului cu
prescripiile tehnice. Sistemul aparine primei jumtii a secolului trecut i sa caracterizat prin separarea managerilor de executani.
n esen acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau
subansamblelor fabricate i retragerea de la livrare a celor neconforme cu
prescripiile tehnice.
AC reprezint un ansamblu de msuri pentru formalizarea
procedeelor de CTC, organizatorice, de formare i motivare a personalului
pe care STE le pune n practic n vederea garantrii calitii produselor i
serviciilor sale i a fost aplicat n anii 60.
Este perioada n care Crosby lansa conceptual ,,zero defecte n
SUA, iar n Japonia se nfiinau cercurile de calitate.
Anii 80 reprezint etapa apariiei i implementrii unor concepte
integratoare de calitate. Specialitii consacrai : Juran, Deming, Feigenbaum
26
lanseaz acum noile concepte bazate pe controlul total al caliti (Total

Quality Control) care sunt aplicate n Japonia. Se realizeaz astfel o abordare
global a activitilor de inere sub control a calitii n firm, bazat pe un
nou concept -managementul calitii.
Tot n aceast perioad, respectiv n 1988, s-a constitutit Fundaia European
pentru Managementul Calitii (European Fundation for Quality
Management-EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale.
Fundaia are ca obiectiv consolidarea poziiei industriei europene pe piaa
mondial, prin mbuntirea calitii produselor.
MC reprezint n esen un sistem prin care este asigurat calitatea
astfel nct s fie satisfcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere
al performanelor produsului, timpului de livrare, preului, service etc.
Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare sporit pentru
impactul pe care l au procesele desfurate n firm asupra mediului i
capt contur ideea unei noi abordrii a relaiilor client - furnizor, bazat pe
aplicarea acestora i n interiorul firmei, ntre compartimente i ntre locurile de
munc din seciile de producie. Se contureaz astfel un nou sistem de
asigurare a calitii denumit Managementul Calitii Totale (Total Quality
Management- TQM)
Pentru cunoaterea i nelegerea acestor legturi i a consecinelor
evoluiei sistemelor de asigurare a calitii, n fig.8 se prezint rezultatul
unui studiu efectuat n Belgia n 1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o
firm pe o perioad de 30 de ani (1960 - 1990) 33 . n sistemul de axe pe
orizontal se prezint componenta economic, iar pe cea vertical
componenta social. Studiul a evideniat urmtoarele: n anii 1960 domina
sistemul de control al calitii produselor dup conceptul taylorian, adic se
verifica conformitatea produsului finit cu prescripiile caietului de sarcini,
admindu-se apriori un procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%.
Actualmente se practic un control preventiv n spiritul calitii totale,
caracterizat printr-o cunoatere profund i stpnirea procesului de
fabricaie pentru a evita apariia rebuturilor. Prin aplicarea principiului
zero defecte i stpnirea strict a procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un
milion de piese.
Maslar L. Marea mutaie prin evoluia spiritului calitii, Adevrul economic, nr.9/1998
27
Fig. nr. 9
n anii `60 existau 130 de controlori de calitate, n comparaie cu 30
n 1990 i n condiiile n care numrul total al angajailor a rmas neschimbat,
iar productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a modificrii
mentalitii spre autocontrol. Dac n anii `60 apreau adesea conflicte ntre cel
ce producea i cel care controla, azi se tinde spre o participare integral a
personalului la mbuntirea continu a calitii i la formarea
profesional a salariailor.
Graficul de mai sus poate fi interpretat de o manier mai general,
aa cum se prezint n fig. 10, ntr-un sistem de trei axe: tehnic, economic,
social. De la concepia anilor `60, cnd se aplica doar controlul tehnic bazat
n principal pe axele economic i tehnic, n anii `70 s-a trecut la asigurarea
calitii, bazat tot pe aceleai componente, prin formalizarea procedurilor i
abia n anii `90 s-a neles importana deosebit a personalitii umane n
contextul unei firme, axa social devenind la fel de important ca i celelalte
dou. A avut loc, aadar, o evoluie fundamental spre managementul
participativ.
28
Fig. nr.10
Un lucru esenial trebuie reinut: nu poate exista managementul total al
calitii fr asigurarea calitii i nici aceasta fr controlul tehnic.
2.2 Definirea managementului calitii
Pentru definirea MC, vom apela mai nti la punctele de vedere
ale specialitilor, exprimate n literatura de specialitate, iar n final la
formulrile din standardul ISO 9000/2000. J.M. Juran, unul dintre marile
personaliti mondiale care au lansat conceptul de MC4 , l definete prin
funciile sale5: planificarea calitii, inerea sub control a calitii i
mbuntirea calitii.
Un alt specialist, J. Klada definete MC ca: ,,un ansamblu de
activiti desfurate n scopul realizrii unor obiective, prin folosirea
optim a resurselor6. Activitile la care se refer Klada sunt:
planificarea, coordonarea, organizarea, controlul i asigurarea calitii.
Definiia cu circulaia cea mai mare n rndul specialitilor, i pe care o
vom reine i noi dat fiind caracterul ei oficial, este prezentat de
standardul ISO 9000/2000.
4
Sunt considerai precursori ai MC: Joseph Moises Juran, Philip B. Crosby, Edward Deming,
Armand V. Feigehbaum i Kaoru Ishikawa
5
J. Juran , Handuch der Qualitutsplanun, Verlag Moderne Industrie, 1990
6
Klada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale , Edition Quafec, Quebec,
1990
29
Potrivit standardului, MC reprezint ansamblul activitilor

funciei generale de management, care determin politica n domeniul
calitii, obiectivele, responsabilitile i le implementeaz n sistemul
calitii prin mijloace cum sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea
i mbuntirea calitii.
Dup cum se constat, elementele care definesc esenial MC sunt
planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. De
asemenea, reinem c toate activitile menite s realizeze calitatea se regsesc
n sistemul calitii-concept definit ca reprezentnd structura organizatoric,
procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea MCdefiniie formulat tot n standardul 9000/2000.
2.3 Funciile managementului calitii
Existena mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi
am reinut doar trei), a avut consecine i asupra stabilirii funciilor acestuia.
Astfel, dac ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei funcii principale:
planificare, inere sub control, mbuntire. Procesele funciei de planificare
au ca obiectiv realizarea produselor i serviciilor n conformitate cu cerinele
clienilor. inerea sub control, cea de a doua funcie, presupune asigurarea
unor tolerane minime de abatere de la nivelul calitativ precizat n
documentaia de proiect. Pentru a le menine se intervine pe tot parcursul
procesului de fabricaie cu msurtori, verificri, cu ceea ce este CTC-ul,
lundu-se, dac este cazul, msuri de corectare. Funcia mbuntirea
calitii este, n concepia lui Juran, cea mai important i prin procesele sale
specifice trebuie s asigure obinerea unor performane superioare nivelurilor
prevzute n standarde, adic un nivel efectiv superior celui planificat.
n cursul nostru vom trata funciile MC de pe poziia standardelor
ISO 9000/2000. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare
procesului managerial n general i de specificul MC, considerm c
funciile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea,
inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii .
Vom prezenta rezumativ aceste funcii.
a) Planificarea calitii
Funcia de planificare se constituie din procesele care definesc
principalele obiective ale STE n domeniul calitii, resursele i
mijloacele necesare realizrii acestora.
Planificarea obiectivelor i aciunilor ce vor fi ntreprinse pe linia
30
calitii poate fi, n funcie de nivelul la care sunt stabilite obiectivele,

strategic i operativ. Prin planificarea strategic sunt formulate principiile
de baz, orientrile generale ale STE n domeniul calitii, care se vor
regsi n politica calitii pe care o adopt conducerea superioar, iar
concretizarea acestora se realizeaz la nivel operativ prin planificarea
operaional. Tot la acest nivel se desfoar planificarea intern i cea
extern a calitii STE-ului. Planificarea intern urmrete stabilirea
caracteristicilor produselor la nivelul cerinelor utilizatorilor i dezvoltarea
proceselor care s fac posibil realizarea acestor caracteristici. Prin
planificarea extern se identific clienii i se stabilesc cerinele.
Informaiile necesare se obin din studiile de marketing.
b) Organizarea activitilor care asigur calitatea
Se realizeaz prin ansamblul activitilor desfurate n STE
pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite n domeniul calitii.
Kelada formuleaz o definiie mai cuprinztoare pentru aceast
funcie. El consider c organizarea const n determinarea structurilor
administrative, alocarea resurselor i aplicarea sistemelor i metodelor care
vor permite realizarea calitii propuse.
c) Coordonarea activitilor prin care se asigur calitatea
Funcia este determinat de procesele prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile STE-ului i ale subsistemelor sale referitoare la
calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite prin sistemul calitii.
Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena
unei comunicri bilaterale i multilaterale adecvate n toate procesele
care vizeaz MC.
d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor
calitii
n acest scop conducerea STE iniiaz o serie de aciuni prin care
se mobilizeaz ntregul personal la realizarea obiectivelor planificate n
domeniul calitii.
Antrenarea salariailor se face prin motivare, pentru care, potrivit lui
Juran, managerii pot adopta una dintre cele dou teorii x i y, pe care el
le consider specifice domeniului calitii. Adepii teoriei x consider c
realizarea obiectivelor calitii este posibil prin constrngerea salariailor,
n timp ce adepii teoriei y se bazeaz pe contiina salariailor. Dat fiind rolul
hotrtor al acestei funcii n realizarea celorlalte funcii ale MC, specialitii
apreciaz c este mai indicat s se opteze pentru tehnicile de motivare pozitiv
a salariailor, printre care primele i evidenierile pentru propunerile de
31
mbuntire a calitii sunt cele mai utilizate.

e) inerea sub control a calitii
Este asigurat prin activitile de supraveghere a desfurrii
proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare faz a
procesului de execuie a produsului, n scopul eliminrii eventualelor
deficiene i prevenirii apariiei acestora n fazele urmtoare ale procesului
de fabricaie.
n ceea ce privete evaluarea calitii, standardul ISO 9000
precizeaz c este activitatea de examinare sistematematic efectuat pentru a
cunoate n ce msur o entitate este capabil s satisfac cerinele
specificate. Standardul definete i activitile specifice de inere sub
control a calitii entitilor. Astfel, prin supravegherea calitii se nelege
monitorizarea i verificarea continu a strii unei entiti pentru a constata
modul n care cerinele specificate sunt satisfcute. Metodele cele mai
utilizate pentru verificarea i supravegherea calitii activitilor
desfurate n STE sunt controlul tehnic de calitate i auditul calitii.
Activitatea de inere sub control a calitii poate fi apreciat i printr-un
sistem de indicatori, ntre care mai importani sunt: costul noncalitii,
ponderea produselor rebutate i a celor remediate n totalul produselor fabricate,
numrul reclamaiilor de calitate etc.
f) Asigurarea calitii
Potrivit lui J. Klada, funcia de asigurare a calitii se refer la
ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete n mod sistematic
s se asigure corectitudinea i eficiena activitilor de planificare,
organizare, coordonare i inere sub control, n scopul de a se garanta
obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit7.
Activitile ntreprinse pentru asigurarea calitii urmresc realizarea
unor obiective interne i externe. Astfel, activitile desfurate pentru
asigurarea calitii n interiorul STE au ca scop s ofere garanii
conducerii superioare c va fi obinut calitatea dorit. Asigurarea extern
a calitii se realizeaz n cadrul unor activiti desfurate cu scopul de a da
ncredere clienilor c sistemul de calitate al furnizorului permite obinerea
calitii cerute. Aceste activiti pot fi efectuate direct de STE-ul n cauz,
de clientul acestuia sau o alt parte n numele clientului,
32
Kelada J. op. citat
pentru a-l asigura pe acesta c produsul comandat va fi fabricat i livrat n

condiii de calitate cerute.
g) mbuntirea calitii
Funcia se realizeaz prin activitile desfurate n fiecare faz de
fabricare a produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor
proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere
mai bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien.
Funcia urmrete, aadar, obinerea unui nivel al calitii superior
celui planificat. Aceast funcie este considerat cea mai important pentru
MC. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe
mbuntirea calitii, recomandnd productorilor s implementeze un
asemenea sistem de calitate, care s favorizeze mbuntirea continu a
proceselor i rezultatelor acestora. Cadrul conceptual al mbuntirii continu
a calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi utilizate sunt cuprinse n
2.4 Orientri actuale n managementul calitii
n prezent exist dou orientri de baz n MC: orientarea tehnomanagerial i orientarea raionalist-responsabilizant. Potrivit primei
orientri, conducerea STE-ului trebuie s mbunteasc procesele de care
depinde n mod hotrtor realizarea unor produse corespunztoare cerinelor
clienilor. n cea de a doua orientare, rspunderea pentru calitate revine n
mod individual fiecrui salariat. Aceast orientare a aprut n anii `60 i se
datoreaz teoriei ,,zero defecte formulat de Crosby8 . Responsabilitatea
pentru noncalitate revine, n cazul acestei orientri, lucrtorilor din cauza
neglijenei n producie. De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea i
contientizarea salariailor, n legtur cu rolul pe care l au n realizarea
calitii i pe formarea comportamentului acestor n spiritul calitii.
Crosby, Ph. Quality is free: The Art of Making Quality Certain, Mc Graw-Hill, 1979
33

1. Cum definii managementul calitii?
2. Care sunt funciile managementului calitii?
3. Definii planificarea calitii.
4. Cum organizai activitile care asigur calitatea?
5. Cum coordonai activitatea prin care se asigur calitatea?
34
6. Cum antrenai personalul pentru realizarea obiectivelor calitii?
7. inei sub control activitatea produselor?
8. Ce msuri luai pentru mbuntirea calitii?
35
2.6 Rezumat
n evoluia sa de la prima Revoluie industrial i pn n
prezent, sistemul calitii a evoluat de la inspecia calitii i pn la
managementul calitii totale.
Anii 80 reprezint etapa apariiei i implementrii unor concepte
integratoare de calitate. Specialitii consacrai: Juran, Deming, Feigenbaum
lanseaz acum noile concepte bazate pe controlul total al caliti (Total
Quality Control) care sunt aplicate n Japonia. Se realizeaz astfel o abordare
global a activitilor de inere sub control a calitii n firm, bazat pe un
nou concept -managementul calitii.
MC reprezint n esen un sistem prin care este asigurat calitatea
astfel nct s fie satisfcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere
al performanelor produsului, timpului de livrare, preului, service etc.
MC este definit de specialiti prin funciile sale: planificarea calitii,
inerea sub control a calitii (J: Juran) sau ca un ansamblu de activiti
desfurate n scopul realizrii unor obiective, prin folosirea optim a
resurselor(J. Klada).
Standardul ISO 9000/2000, definete MC ca fiind ansamblul
activitilor funciei generale de management care determin politica n
domeniul calitii, obiectivele, responsabilitile i le implementeaz n
sistemul calitii prin planificare, inere sub control, asigurarea i
mbuntirea calitii.
Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare sporit pentru impactul pe
care l au procesele desfurate n firm asupra mediului i capt contur
ideea unei noi abordrii a relaiilor client - furnizor, bazat pe aplicarea acestora
i n interiorul firmei, ntre compartimente i ntre locurile de munc din
seciile de producie. Se contureaz astfel un nou sistem de asigurare a calitii
denumit Managementul Calitii Totale (TQM). Dup cum se constat,
elementele care definesc esenial MC sunt planificarea, inerea sub control,
asigurarea i mbuntirea calitii. De asemenea, reinem c toate
activitile menite s realizeze calitatea se regsesc n sistemul calitiiconcept definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile,
procesele i resursele necesare pentru implementarea MC- definiie
formulat tot n standardul 9000/2000.
36
Funciile MC definite de specialiti sunt : planificare, inere sub

control, mbuntire.
Procesele funciei de planificare au ca obiectiv realizarea
produselor i serviciilor n conformitate cu cerinele clienilor. inerea
sub control, cea de a doua funcie, presupune asigurarea unor tolerane
minime de abatere de la nivelul calitativ precizat n documentaia de
proiect. Funcia mbuntirea calitii este, n concepia lui Juran, cea mai
important i prin procesele sale specifice trebuie s asigure obinerea unor
performane superioare nivelurilor prevzute n standarde, adic un nivel
efectiv superior celui planificat.
n cursul nostru vom trata funciile MC de pe poziia standardelor
ISO 9000/2000. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare
procesului managerial n general i de specificul MC, considerm c
funciile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea,
inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii.
37
TEMA III
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

3.1 Conceptul de calitate total
3.2 Definirea managementului calitii totale
3.3 Principiile managementului calitii totale
3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii
3.5 Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii
3.7 Rezumat
Obiectivele temei:
n definirea TQM se recomand reinerea punctelor de vedere
exprimate de specialiti i prevederile standardelor ISO 9000.
n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate
n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE;
- calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal;
- STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea
clientului, obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate.
Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de
implicarea hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune
realizarea tuturor obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate.
Managementul calitii i
1. Colectivul Catedrei de
Merceologie i Managementul
protecia consumatorilor, vol.I,
Calitii
II i III, Ed. ASE, 1997
Proiectarea i implementarea
2.
Constantinescu, D.
sistemului calitii, n "Tribuna
calitii", nr. 1, 1998
Ghid practic n domeniul
3.
Drgulescu, N.
managementului calitii, Editura
Niculescu, Bucureti, 1999
4.
Drgulnescu, N.
De la calitatea controlat la
38
calitatea
total,Editura Alternative,
Bucureti, 1996
39
3.1 Conceptul de calitate total

n perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaz o nou filosofie asupra
calitii- Controlul Total al Calitii (Total Quality Control), a crui structur o
vom analiza n continuare.
Interpretrile date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politic a
STE n domeniul calitii. Unii autori fac o legtur direct ntre calitatea total
i managementul calitii totale, considernd c prima este scopul, iar a doua
mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere
prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un
elemente al calitii totale. n cursul nostru vom reine definiiile ctorva
specialiti i, ca o recunoatere a caracterului oficial, definiia cuprins n
O interpretare interesant este dat de Corming, care definete relaia
dintre calitate total i managementul calitii totale n urmtorii termeni9:
- calitatea nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor;
- calitatea total presupune satisfacerea continu a cerinelor
clienilor n condiiile unor costuri minime;
- managementul calitii totale asigur satisfacerea acestor
cerine, n condiiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariailor din
STE.
O interpretare asemntoare o d i Klada, dup care calitatea total
reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produselor
sau serviciilor (Q), livrarea n volumul cerut (V), la momentul (T) i la locul
dorite (L), la un cost ct mai mic (C), n condiiile unor relaii agreabile
i eficiente cu acetia (R) i a unui sistem administrativ fr erori (A), ncepnd
cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii.
Calitatea total este aadar, o noiune mult mai larg dect
calitatea produsului sau serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor
clientului extern exprimate n termenii: O.V.T.L.C.R.A, menionai mai
nainte.
3.2 Definirea managementului calitii totale
Literatura de specialitate prezint i n cazul acestui concept puncte de
vedere diferite. Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrat n
managementul calitii, apreciaz c TQM este n primul rnd:
9
Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage, Verlag
40
Moderne Industrie,Landsberg-Lech, 1994
,,un model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client

toate activitile i procesele acestuia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc
beneficii pe termen lung10 .
J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definete TQM ca
pe: ,,o modalitate sistematic de conducere a unei organizaii. n concepia
sa pentru aplicarea TQM, organizaiile trebuie mai nti s-i elaboreze
strategii corespunztoare, s realizeze, prin metode specifice, o schimbare n
cultur i infrastructur i s introduc metode i tehnici prin care s
mobilizeze i s motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea
politicii i obiectivelor calitii n organizaie i la mbuntirea continu a
acesteia.
n ceea ce privete cultura organizaiei pe care o presupune TQM, un
alt specialist H.T. Berry11 se refer la urmtoarele elemente de coninut:
- clientul are prioritate absolut;
- munca n echip i cooperarea sunt eseniale; - clientul intern este
important;
- satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator;
- mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen
scurt;
- implicarea ntregului personal este esenial.
O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa
menionrii explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea
autorilor evideniaz o singur dimensiune: tehnic sau social. Lsnd la o
parte faptul c ambele dimensiuni condiioneaz TQM la fel de mult, noi
considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de care nu
exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem
tridimensional, cuprinznd subsistemele tehnic, social i economic
ntre care exist relaii de intercondiionare, aa cum se prezint n fig.10,
subsistemul economic exprim eficiena TQM i condiioneaz aplicarea
sistemului.
10
11
Marieta Olaru, op. citat.

Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991
41
Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca pe un sistem de

management orientat pe calitate, extins la toate activitile desfurate n
structurile organizatorice ale unui STE i bazat pe o cultur i o filosofie
de organizaie n spiritul calitii, pe participarea tuturor salariailor,
urmrindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea
deplin a clienilor i obinerea de avantaje pentru toate prile implicate.
n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt
luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
3.3 Principiile managementului calitii totale
Principiile TQM exprim ideile de baz, teza pe care se fundamenteaz
acest sistem de management i sunt rezultatul experienei nsuite n
perioada care a trecut de la ultima ediie ISO din 1994.
Specialitii au i n acest caz puncte de vedere relativ diferite. J.
Juran formuleaz urmtoarele principii: orientarea spre client,
competitivitate, mbuntirea continu a calitii, internalizarea relaiilor
client-furnizor, implicarea conducerii de vrf.
G. Merli aeaz la baza TQM principiile: satisfacerea clienilor,
calitatea pe primul plan, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu.
Analiznd i alte opinii se constat totui c majoritatea specialitilor
sunt de acord cu urmtoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul
plan, accentul pe prevenire, internalizarea relaiilor client-furnizor,
implicarea ntregului personal, mbuntirea continu i implicarea
conducerii de vrf, care asigur operaionalizarea tuturor acestor principii.
Noul ISO 9000/2000, identific urmtoarele opt principii ale
42
managementului calitii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de

calitate ntr-un STE:
1. Orientarea ctre client
Orice organizaie este dependent de clienii si i de aceea trebuie
s cunoasc i s le prevad cerinele i chiar s-i orienteze asupra cerinelor
de viitor.
2. Poziia de leader (leadership-ul)
Conductorii antreneaz salariaii n aplicarea MC, avnd un rol
hotrtor n operaionalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaz MC.
Conducerea de vrf a STE este aceea care formuleaz politica calitii i
obiectivele acesteia i are obligaia s urmreasc permanent
concretizarea acestora n toate activitile desfurate de STE i s intervin
pentru nlturarea neconformitilor n cazul apariiei acestora.
3. Implicarea personalului
Personalul are rolul esenial la toate nivelurile organizatorice i
numai prin implicarea lui total i contient este posibil ca abilitile
tuturora s fie antrenate pentru realizarea politicii calitii. n acest scop se
poate aciona prin msuri care s asigure motivarea deplin a ntregului
personal. Foarte important pentru nfptuirea acestui principiu este crearea
unui mediu intern bazat pe cultul calitii, a lucrului bine fcut de prima dat
i ntotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metod valoroas,
aplicat n Japonia n anii `60 i ulterior i n Europa, a fost organizarea
cercurilor de calitate.
Internalizarea relaiilor client-furnizor este de asemenea o msur
benefic pentru reuita acestui principiu.
Rezultatele aplicrii principiului pot fi msurate pe baza indicatorilor
de calitate, ntre care mai importani sunt costul calitii i productivitatea
muncii. De asemenea, trebuie ca toi salariaii s cunoasc tehnicile
ntocmirii documentelor de calitate.
4. Abordarea prin proces.
Rezultatul dorit este mai sigur i de un nivel superior dac activitile
desfurate n acest scop se realizeaz ca proces. Abordarea prin proces
faciliteaz identificarea i nelegerea activitilor STE i a interaciunilor
dintre ele, ceea ce face mai sigur definirea i stpnirea acestora.
Interaciunile activitilor unui STE sunt complexe i genereaz o reea
de procese. Este important ca din aceast reea s fie pus n eviden lanul
proceselor principale care adaug valoare i modul n care acestea
43
influeneaz aptitudinile de a satisface cerinele clienilor referitoare la

produs. Totodat, prin stabilirea unor responsabili de proces, activitile pot
fi mai bine stpnite i dezvoltate cu prioritate acelea care asigur
ameliorarea continu a calitii.
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial
Pentru a satisface cerinele principiului trebuie s ne asigurm c n
STE se desfoar n permanen alturi de procesul general de management
i un proces de management al calitii. Modul n care se desfoar acest
proces i rezultatele obinute, sunt analizate periodic n cadrul unor
edine, n care Comitetul de calitate (organism instituit odat cu
implementarea sistemului de calitate ) prezint conducerii de vrf situaia
ndeplinirii obiectivelor de calitate i se stabilesc msurile ce se impun n
continuare.
6. mbuntirea continu a calitii
Ameliorarea continu trebuie s fie un obiectiv permanent al STE-ului
care aplic un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde
ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continu a calitii nu poate fi folosit
de ct atunci cnd, aa cum se specific n standardul ISO 9000/2000,
ameliorarea calitii este permanent; aciunile temporare de mbuntire
a calitii nu corespund cerinelor acestui principiu. Dei majoritatea
specialitilor l consider ca fiind cel mai important principiu al TQM,
nelegerea importanei sale i modul n care se aplic difer foarte mult n
lume. Cel mai mare interes i este acordat n sistemul de management al calitii
practicat n Japonia. Reinem ,n acest sens, strategia Kaizen practicat n
aceast ar, ca metod de concretizare a principiului.
7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor
Corespunztor acestui principiu deciziile eficiente se fundamenteaz
pe informaii complete i sigure, care sunt analizate logic i intuitiv.
8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii
Relaiile avantajoase, de tip ctig-ctig ntre STE i furnizori
amplific capacitatea ambelor entiti de a crea valoare. Acest principiu include
i relaiile cu furnizorii interni.
3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii
Pentru stabilirea obiectivelor calitii se pot folosi metode
aparinnd instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul
prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc.,
precum i metode specifice managementului calitii: metoda desfurarea
44
obiectivelor, managementul obiectivelor, metoda QBO etc.

Managementul prin obiective
Abordat ca instrument de management, aceast metod este considerat
n ara noastr cel mai complex i mai folosit sistem de management.
Firmele romneti o aplic n combinaie cu managementul prin bugete, fapt
care asigur metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplin, i
rigurozitate n domeniile conduse. Metoda se bazeaz pe determinarea
riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor.
n spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de ctre
conducerea STE mpreun cu salariaii, asigurndu-se astfel sensibilizarea
acestora pentru a participa activ la realizarea obiectivelor care, datorit acestui
mod de abordare, se identific cu sarcinile ce le au de ndeplinit. De
asemenea, se stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizarea
obiectivelor, salariaii contribuind cu propuneri i la lrgirea paletei de
soluii posibile.
Managementul prin proiecte
Este o metod care faciliteaz rezolvarea unor probleme
complexe, legate de asimilarea produselor noi cerute de clieni sau a
unor tehnologii performante prin care s se asigure realizarea obiectivelor
calitii. n practica managementului calitii, cea mai rspndit este
varianta organizatoric cu responsabilitate individual i mai rar varianta
cu stat-major.
Managementul obiectivelor
Metoda a fost introdus n Japonia n anii `60 sub numele
Hoshing Planing de ctre Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea
obiectivelor calitii. Se bazeaz pe principiul japonez al lui Hoshing
Kanari care nseamn managementul scopului sau direciei, i are
semnificaia de management al obiectivelor12.
Corespunztor acestei metode obiectivele referitoare la calitate,
definite la nivelul conducerii de vrf n cadrul politicii sale, sunt dezvoltate
mai nti pe vertical asigurndu-se un feed-back ntre nivelurile ierarhice
succesive, n procesul definitivrii obiectivelor.
Conducerea fiecrui nivel ierarhic stabilete apoi planuri de
aciune necesare pentru implementarea obiectivelor.
Prin aplicarea metodei se urmrete ca fiecare lucrtor s neleag
c obiectivele definite de conducerea de vrf trebuie atinse prin efortul
conjugat al ntregului personal.
45
12
Marieta Olaru, Op. citat
46
Din aceast cauz metoda se mai numete i compass

management, din care rezult toata lumea este condus i se deplaseaz n
aceeai direcie13.
Metoda desfurarea obiectivelor (goal deployment)
Aa cum arat autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE
s in seama de cerinele clienilor referitoare la calitate i, n acelai timp,
o intercorelare printr-un proces interactiv de sus n jos a obiectivelor generale
ale STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic. Aplicarea metodei impune
existena unei strategii care s asigure realizarea efectiv a obiectivelor
stabilite.
Obiectivele planificate se pot referii la o funciune a STE i n acest
caz sunt obiective funcionale sau la mai multe funciuni cnd sunt
obiective transfuncionale.
Metoda calitatea prin obiective i productivitatea
valorii adugate(QBO)
Metoda a fost elaborat pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire
la costul calitii.
Se bazeaz pe urmtoarele principii:
- managerul pentru calitate i asum un set de obiective referitoare
la costul calitii;
- identificarea obiectivelor pariale care compun obiectivul general
,,calitatea total i fixarea termenelor de realizare;
- managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic s se implice activ n
realizarea obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel s fie ndeplinit obiectivul
general calitate total
Numai prin realizarea fiecrui obiectiv individual se asigur
atingerea obiectivului global final costul calitii la nivel de STE.
Obiectivele organizaionale sunt determinate de sus n jos, sistemul
fiind analog cu o piramid, al crei vrf este obiectivul general al STE, iar
baza este alctuit din obiectivele seciunilor individuale coborte pn la
cel mi jos nivel msurabil. Directorul cu calitatea al STE stabilete
obiectivele ce revin departamentelor i structurilor de producie din obiectivul
general. n acest scop este necesar s se identifice domeniile de eficien
general ale STE, precum i legturile ntre calitate i diverse alte domenii.
13
Tribuna Calitii nr. 9/2002, pg. 10
47
Eficiena managementului fiecrei structuri organizatorice deriv

din lista sarcinilor pentru calitate i domeniile de eficien ale acestora, aa
cum se poate constata din tabelele 1 i 2.
Tabelul nr. 1
Domeniul
Marketing
Tehnic
Aprovizionare
Financiar
Personal
Service
Sarcina pe linia calitii

Cunoaterea cerinelor clientului
Activiti de prevenire a riscurilor
Calificarea fabricanilor, furnizorilor i
calitatea materialelor
Msurarea i raportarea costului calitii
Instruirea i certificarea muncitorilor
Urmrirea statistic a performanelor produsului
Tabelul nr. 2
Domeniul de eficien
Calitatea produselor
Profitabilitatea
Profesionalism
Productivitatea
Standarde i obiective
referitoare la eficien
Costul defectelor externe
Costul total al calitii
Costul tuturor greelilor de
proiectare
Valoarea dugat
anual/angajat
Obiectivul cuantificat
<0,10% din vnzri
<5,0% din vnzri
<0,30% din vnzri
600 mil. Lei
Pentru aplicarea metodei se parcurg urmtorii pai: definirea

domeniilor de eficien cele mai importante (tabelul nr.2); definirea criteriilor i
a formulelor de calcul pentru obiective i realizri; determinarea
obiectivelor finale ale STE i prezentarea acestora pentru aprobare,
managerului general. Calitatea prin obiective nu nlocuiete abordarea
clasic referitoare la msurarea costului calitii, ci, mai degrab, o
completeaz. Metoda furnizeaz un instrument util pentru identificarea
eficienei abordrii economice a calitii i pentru elaborarea obiectivelor care
revin executanilor de pe toate nivelurile ierarhice.
48
3.5 Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii

Meninerea i ameliorarea sunt inseparabile n managementul
japonez. Ameliorarea este analizat prin doi termeni: kaizen i inovaie.
Kaizen, care n traducere nseamn schimbare n bine, semnific
mici ameliorri aduse prin eforturi permanente unui nivel de normativ nsuit.
Mesajul strategiei Kaizen este c nu trebuie s treac o zi fr
s intervin o ameliorare n activitatea fiecrui salariat i a firmei. Credina
potrivit creia ameliorarea este o aciune care nu are sfrit este profund
nrdcinat n mentalitatea japonez.
Inovaia, se realizeaz prin schimbri brute i genereaz
ameliorri radicale, n raport cu situaia iniial, care se datoreaz unor
investiii importante n tehnologie performant i n echipamente.
Figurile 11, 12 i 13 prezint aceast distincie ntre inovaie, kaizen
i mentenan.
Fig. nr. 11 Percepia japonez
49
Fig nr. 12 Percepia occidental
Fig. nr. 13 Concepia bazat pe inovaie
50
Strategia mbuntirii continu, concepia fundamental a

managementului calitii practicat n Japonia, a fost lansat de Masaaki
Iamai, preedintele Corporaiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai
bun specialist japonez n domeniul managementului calitii. n gndirea
acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrel, care asimileaz principalele
metode i concepii practicate n managementul calitii din Japonia (fig
14) i a cror valoare este recunoscut pe plan mondial.
Sugernd strategia pailor mruni pentru mbuntirea calitii,
Kaizen se deosebete de metodele i concepiile practicate n acest scop de
managerii europeni i americani, care pun accentul pe inovaii. Superioritatea
conceptului rezult din faptul c prin aplicarea strategiei pailor mruni,
resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce strategiile bazate pe
inovaie necesit investiii foarte mari, cu toate c rezultatele sunt relativ
aceleai. n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii firmei, care sunt
motivai s participe n mod contient i responsabil la realizarea obiectivelor
calitii. Conductorii firmelor japoneze i motiveaz salariaii s participe cu
ataament i druire la aplicarea strategiei kaize. Astfel, rezolvarea unor
probleme sociale cum sunt angajarea pe via, salarii corespunztoare cu
calitatea muncii, sindicate n fiecare firm, premii etc. sunt stimulente
specifice managementului japonez.
51
n aplicarea Kaizen managerii se bazeaz pe o serie de tehnici, metode

i instrumente cum sunt: cercurile calitii, sistemul de sugestii, ciclul lui
Deming, kanban, mentenan productiv total, planurile de aciune etc.
Managerii europeni, ca i cei americani, au manifesta interes
pentru aceast strategie. Cu toate acestea Kaizen nu-i gsete
aplicabilitate nici n prezent pe aceste continente. Explicaia o d chiar
Masaaki, care condiioneaz reuita strategiei de schimbri corespunztoare
n cultura ntreprinderii i n sistemul de valori pe care se bazeaz. Natura
conceptului Kaizen este aadar simpl i direct: semnific ameliorarea
continu a limitelor acceptate la un moment dat n legtur cu standardele,
normativele, criteriile pe care se bazeaz activitile firmei, ameliorare care nu
trebuie s aib sfrit i la care particip toi salariaii, indiferent de funcie i
pregtire.
Strategia Kaizen ar trebui s-i preocupe pe managerii din rile
unde resurse materiale i financiare sunt insuficiente pentru a le permite
schimbri brute, de natura inovaiilor radicale n tehnologie i dotare
tehnic. Ameliorarea continu include toate aspectele legate de
comportamentul uman.
Cercurile calitii
Au fost constituite n Japonia ca structuri de organizare a salariailor
la nivel de grup, n vederea nsuirii cunotinelor necesare aplicrii
conceptului de Kaizen.
Grupul exerseaz activiti de stpnire a calitii, de obicei n
legtur cu activitile de producie care se desfoar ntr-un atelier sau la locul
de munc al fiecrui participant. n anii `70 au fost nfiinate i n Europa
(inclusiv n ara noastr), dar pentru o perioad scurt de timp. n
Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important n ameliorarea calitii
produselor i a productivitii muncii, att ca form organizat de instruire a
salariailor pentru aplicarea managementului calitii, ct i ca surs de
soluii pentru ameliorarea continu a acesteia.
Ciclul lui Deming
Este cunoscut i sub denumirea de ,,Cercul lui Deming sau
prin iniialele PEVA, care sugereaz coninutul metodei: planific-executverific-acioneaz, circuit care reluat permanent asigur mbuntirea
calitii.
Deming a aplicat-o n Japonia, iar managerii japonezi au reinut-o
sub denumirea de ,,Ciclul lui Demingsau PEVA. n elaborarea acestei
52
metode Deming pleac de la importana unei interaciuni constante ntre

cercetare, concepie, producie, vnzri (fig. 15) pentru asigurarea calitii
corespunztor cerinelor beneficiarilor.
Sistemul de sugestii
Prin aceast tehnic sunt colectate ideile salariailor pentru
mbuntirea calitii.
A cunoscut o dezvoltare important n anii`70 n Japonia , unde era
folosit cu precdere de organizatorii cercurilor calitii i n grupele ,,zero
defecte. Numrul de sugestii provenite de la salariai este considerat un
criteriu important de apreciere a performanelor acestora de ctre manageri.
Cadrele de conducere ofer muncitorilor asisten n scopul formulrii unui
numr ct mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de ncurajare
a salariailor n aceast direcie: sugestiile sunt afiate n ateliere, se acord
premii, burse colare pentru copii etc. n acest sens este de notorietate
cazul firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorit este ,,Rsplata
preedintelui, constnd ntr-un stilou pe care acesta l acord personal
fiecrui premiat. Pe stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume
propus de premiat, de obicei a unui membru din familie sau, n cazul
tinerilor, al prietenei. Premiul fiind nconjurat de un prestigiu enorm pentru
cei care l obin, constituie un stimulent pentru toi salariaii s participe
activ la cercurile de calitate i sistemul de sugestii cu convingerea c astfel
contribuie la bunul mers al firmei.
Fig. nr. 15 Cercul lui Deming

53
Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse

urmtoarele etape:
- lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a
propriei activiti i grupului n care activeaz;
- managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile
s fie fezabile;
- lucrtorii i analizeaz sugestiile mpreun cu managerii.
Metoda este foarte util pentru mbuntirea continu a calitii i
uor de aplicat.
Kanban
Expresia kanban semnific ceea ce n limba romn nseamn o fi, o
cartel. Metoda este folosit pentru coordonarea proceselor de producie
n sistemul ,,Juste a- temps, pentru a se asigura fabricarea i livrarea
pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul
urmtor de lucru, n scopul minimizrii stocurilor i reducerii
imobilizrilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cnd toate
piesele au fost utilizate, acelai kanbana este trimis napoi la la postul de
lucru din amonte pentru o nou comand.
Condiia impus de metod este ca toate piesele necesare s fie
primite ,,juste -temps adic tocmai la timp.
Metoda a fost folosit pentru prima dat la firma de automobile
Toyota, extinznduse apoi n toat economia japonez.
Aplicarea corect a metodei presupune respectarea urmtoarelor reguli:
-pentru fiecare container, cu care se transport piesele, exist o singur
cartel de lansare i una de transport, iar numrul containelor este fixat
de conductorii procesului;
- nu se accept preluarea unui numr de piese mai mic dect cel
indicat n cartel;
- cnd nu exist cartel se opresc prelucrarea i transportul.
Mentenan productiv total
n fig.11 s-a prezentat modul n care este perceput managementul
calitii n Japonia. Calitatea activitilor este analizat n principal pe
dou componente: ntreinere i ameliorare.
Mentenana (ntreinerea) se refer la activitile dirijate spre
meninerea standardelor, iar ameliorarea la mbuntirea acestora. Activitatea
unui salariat al firmei este bazat pe standardele existente, explicite sau
implicite, corespunztoare ncadrrii. ntreinerea vizeaz meninerea acestor
standarde i se realizeaz prin formarea profesional sau prin disciplina
54
impus, iar ameliorarea prin mbuntirea continu.

Mentenana productiv total vizeaz maximizarea eficienei
instalaiilor i echipamentelor prin creterea gradului de folosire i a duratei
de exploatare. Pentru aceasta se organizeaz instruirea lucrtorilor n cadrul
unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de
funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz.
Implementarea metodei se realizeaz n cadrul urmtoarelor etape:
- dezvoltarea abilitilor de exploatare corect a utilajelor;
- asigurarea ntreinerii utilajelor cu participarea lucrtorilor;
- stabilirea cauzelor defeciunilor constatate;
- elaborarea unor procedee pentru ntreinerea utilajelor, cu
sprijinul echipei de ntreinere.
Pentru managementul japonez al calitii, mentenana constituie
preocuparea tuturora, la toate nivelurile i la toate compartimentele
organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adopt sisteme de
recompense pentru cei care particip cu continciozitate la activitile de
mentenan.
1. Definii conceptul de calitate total.
2. Cum definii managementul calitii totale?
3. Care sunt principiile managementului calitii totale?

55
4.
Ce metode pot fi utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii?
5. Care sunt metodele i tehnicile de mbuntire continu a calitii?
56
3.7 Rezumat
Specialitii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel
unii autori fac o legtur direct ntre calitatea total i managementul
calitii totale, considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de
realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere prin
care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un elemente al
calitii totale.
O interpretare care trebuie reinut este cea a lui Corming. De
asemenea interpretarea dat de Klada dup care total este o noiune mult mai
larg dect calitatea produsului sau serviciului i se refer la satisfacerea
nevoilor clientului extern exprimate n termenii: O.V.T.L.C.R.A, ni se pare
foarte interesant.
n definirea TQM se recomand reinerea punctelor de vedere
exprimate de specialiti i prevederile standardelor ISO 9000.
n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt
luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa
menionrii explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea
autorilor evideniaz o singur dimensiune: tehnic sau social. Noi
considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de care nu
exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem
tridimensional, cuprinznd subsistemele tehnic, social i economic
ntre care exist relaii de intercondiionare.
Pentru stabilirea obiectivelor calitii sunt folosite metode
aparinnd instrumentarului managerial general i metode specifice
managementului calitii, ntre care mai importante sunt managementul
obiectivelor, desfurarea obiectivelor, calitatea prin obiective i
productivitatea valorii adugate.
57
Conform acestei ultime metode obiectivele organizaionale sunt

determinate de sus n jos, sistemul fiind analog cu o piramid, al crei
vrf este obiectivul general al STE, iar baza este alctuit din obiectivele
seciunilor individuale coborte pn la cel mi jos nivel msurabil.
Directorul cu calitatea al STE stabilete obiectivele ce revin departamentelor
i structurilor de producie din obiectivul general.
mbuntirea continu a calitii, funcia cea mai important a MC,
cunoate o dezvoltare deosebit n Japonia. Pentru realizarea acestei funcii
n managementul japonez al calitii se folosesc o seri de metode
incluse n conceptul de Kaizen a cror valoare este recunoscut pe plan
mondial.
Kaizen este un concept ,,umbrel, sugernd strategia pailor
mruni pentru mbuntirea calitii, Kaizen se deosebete de metodele i
concepiile practicate n acest scop de managerii europeni i americani,
care pun accentul pe inovaii.
Superioritatea conceptului rezult din faptul c prin aplicarea
strategiei pailor mruni, resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce
strategiile bazate pe inovaie necesit investiii foarte mari, cu toate c
rezultatele sunt relativ aceleai. n plus, Kaizen pune pe primul plan
salariaii firmei, care sunt motivai s participe n mod contient i
responsabil la realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor
japoneze i motiveaz salariaii s participe cu ataament i druire la
aplicarea strategiei kaizen.
Principalele metode folosite pentru aplicarea strategiei Kazen sunt:
cercurile calitii, ciclul lui Deming, sistemul de sugestii, kanban,
mentenan productiv total.
58
TEMA IV
PLANIFICAREA CALITII
4.1 Planificarea calitii sistemelor tehnico-economice
4.2 Organizarea activitilor pentru asigurarea calitii
4.4 Rezumat
Obiectivele temei:
Planificarea este funcia managementului calitii, prin care se
stabilesc obiectivele calitii, resursele necesare ndeplinirii acestora i
condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate.
Procesul planificrii calitii cuprinde urmtoarele etape:
diagnosticarea calitii, analiza previzional, stabilirea obiectivelor
fundamentale n domeniul calitii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea
aciunilor ce trebuie ntreprinse prin planul strategic al calitii.
1
Hoyle, D.
Ifnescu, A. (coord.)
Lesley i Malcolm, MunroFaure
Mrgulescu, D. (coord.)
ISO 9000 Quality systems

development handbook, Oxford,
1998
Ghid practic de analiz
economicofinanciar,
Editor Tribuna Economic,
Bucureti, 1999
Cum s atingi standardele de
calitate, traducere, Editura
Alternative, Bucureti, 1997
Diagnostic economico-financiar.
Concepte, metode i tehnici, Editura
Romcart, Bucureti, 1994
59
4.1 Planificarea calitii sistemelor tehnico-economice

condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate.
Planificarea calitii se refer la:
planificarea realizrii produsului, care presupune
identificarea,clasificarea i determinarea importanei caracteristicilor de
calitate, precum i stabilirea obiectivelor, a condiiilor i a constrngerilor
referitoare la calitate;
planificarea managerial i operaional, constnd n
pregtirile ce trebuie fcute pentru aplicarea sistemului calitii, inclusiv
organizarea i programarea;
elaborarea planurilor calitii i stabilirea msurilor pentru
mbuntirea calitii.
Planul calitii este documentul care precizeaz practicile, resursele
i succesiunea activitilor specifice calitii, relevante pentru un produs,
proiect sau contract.
Dintre acestea vom trata numai diagnosticarea.
Diagnosticarea calitii
Scopul diagnosticrii este evaluarea performanelor STE n domeniul
calitii, innd seama i de contextul su economic, tehnic i social.
Diagnosticarea calitii se realizeaz prin analiza tuturor proceselor
desfurate n STE, de care depinde respectarea cerinelor de fabricaie a
produselor. Analiza trebuie s evidenieze performanele STE prin raportarea
la rezultatele obinute ntr-o perioad de timp stabilit sau la performanele
concurenilor, dar innd seama de particularitile STE-ului.
n general, diagnosticarea calitii unui STE presupune parcurgerea
urmtoarelor etape: informarea pentru cunoaterea preliminar a STE,
analiza situaiei existente, evaluarea costurilor, ntocmirea raportului
final al diagnosticrii.
60
Informarea pentru cunoaterea preliminar a STE

n aceast prim etap, analistul i propune ca obiectiv cunoaterea
cadrului organizatoric i specificului activitii, ceea ce i permite s-i fac
o imagine de ansamblu asupra STE i, totodat, s identifice domeniile care
pot ridica probleme n etapele urmtoare i activitile care preocup
conducerea n legtur cu politica i obiectivele calitii. Informarea se
realizeaz prin discuii directe cu factorii de decizie i prin chestionare, care
cuprind ntrebri a cror rspunsuri vor facilita cunoaterea preliminar a
STE, a contextului economic, tehnic i social n care i desfoar activitatea.
Dup aceast informare, analistul adun datele i documentele
necesare elaborrii studiului, care se refer la: statutul juridic al STE, respectiv
forma de proprietate, obiectul de activitate, structura capitalului etc.; date
financiare cum sunt cifra de afaceri, evoluia capitalului, profitul net,
solvabilitatea; activele fixe din categoria echipamentelor i instalaiilor de
lucru, suprafaa ocupat, situaia investiiilor; resursele umane; activitile
de aprovizionare i de desfacere etc. Aceste informaii vor reprezenta baza
de documentare a analistului pentru ntocmirea raportului diagnosticrii i
formularea propunerilor de mbuntire a calitii. n continuare, se
stabilete programul concret al derulrii studiului de diagnosticare.
Analiza situaiei existente
Se realizeaz n special pe baza chestionarelor proiectate de analist
pentru obinerea informaiilor cu privire la modul n care conducerea STE se
implic n realizarea politicii i obiectivelor calitii, referitoare la: pregtirea i
antrenarea salariailor, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producie,
depozitare i distribuie, comercializarea produsului, respectiv toate
activitile care implic calitatea produsului final corespunztor cerinelor
clientului.
Evaluarea costurilor referitoare la calitate
Costurile calitii reprezint un indicator important de evaluare a
eficienei sistemului de calitate practicat n STE i de aceea trebuie stabilite
corect. Aceast cerin depinde ns de metodele de planificare, urmrire i
de calculaia costurilor aplicate n STE.
Analistul va culege informaiile necesare pe principalele categorii de
costuri ale calitii: costuri de prevenire, costuri de remediere, costuri de
evaluare a calitii pe care le va folosi la analiza situaiei calitii i la
formularea propunerilor n raportul final.
61
Raportul final al diagnosticrii

Reprezint o sintez, ordonat dup o anumit logic, a
informaiilor stabilite prin diagnosticarea calitii pe baza crora se
fundamenteaz disfuncionalitile, necomformitile constatate n modul
de aplicare a sistemului calitii i conine propunerile formulate pentru
eliminarea punctelor slabe ale activitilor legate de calitate.
Structura raportului de diagnosticare a calitii unui STE cuprinde: - scurt istoric
al apariiei i dezvoltrii STE;
- forma juridic de constituire;
- prezentarea sistemului de management al calitii;
-obiectivele urmrite prin diagnosticare;
- deficienele constatate;
- analiza costurilor calitii;
- concluziile i propunerile analistului.
Raportul este analizat mpreun cu conducerea STE-ului i a
sectoarelor implicate, iar dup operarea eventualelor modificri se
definitiveaz ca raport final i se prezint conducerii STE .
Cerinele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea
calitii
n cazul implementrii unui sistem de calitate, conducerea STE trebuie
s defineasc n scris cum vor fi ndeplinite cerinele cu privire la calitate i
s se asigure c obiectivele calitii sunt stabilite pentru funciile i nivelurile
cele mai importante ale STE. Obiectivele trebuie s fie msurabile i n
concordan cu cerinele sistemului calitii, astfel nct cerinele specificate
pentru produse, proiecte i contracte s fie satisfcute, iar integritatea
sistemului de management al calitii s se menin i n cazul unor schimbri
introduse n managementul calitii ca urmare a unor particulariti ale STEului.
Planul calitii poate s fac parte dintr-un plan general al STE sau
poate fi elaborat distinct pentru anumite produse ori procese. Standardul ISO
9001/2000 recomand ca pentru toate produsele i procesele, conducerea
STE s asigure elaborarea i inerea la zi a unor planuri scrise referitoare la
calitate, care s defineasc:
- obiectivele calitii i cerinele referitoare la produs;
- descrierea procesului de fabricaie, alocarea resurselor i
stabilirea documentelor specifice produsului (proceduri, instruciuni scrise);
- activitile ce vor fi ntreprinse pentru verificarea, validarea,
monitorizarea, inspecia i ncercarea produsului, precum i cerinele de
62
acceptare a produsului;
- nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele de
fabricare i produsul fabricat corespund cerinelor;
- datele de ieire ale acestei planificri trebuie s aib o form
adecvat cu metoda de operare folosit n STE pentru determinarea
gradului de ndeplinire a obiectivelor calitii.
Metode utilizate n planificarea calitii
Desfurarea activitilor de planificare a calitii
n limba francez metoda este cunoscut sub denumirea deploiment de
la qualit (DQ), iar n limba englez ,,Quality Function Deployment (QFD)
i se utilizeaz la planificarea calitii n vederea realizrii unor produse a
cror caracteristici de calitate s rspund cerinelor clienilor.
Iniiatorul metodei este Yoji Akao i a fost aplicat mai nti de firma
Mitsubishi (1972) i apoi de Toyota (1977), dup care sa generalizat n
economia japonez. Dup 1985 este preluat i de firmele americane i
europene. Caracteristica metodei const n faptul c respectarea cerinelor de
calitate se urmrete n fiecare faz a procesului de fabricaie a
produsului. Cerinele clienilor sunt concretizate n specificaii care vor fi
ntocmite corespunztor pentru fiecare faz a procesului, asigurndu-se
astfel condiiile pentru realizarea uni produs care s dea satisfacii totale
clientului.
Pentru uurarea aplicrii metodei se folosete o diagram denumit
casa calitii (la maison de qualit), un tablou cu dou intrri n care pe
linie sunt menionate cerinele clienilor, iar pe coloan caracteristicile de
calitate.
La intersecia dintre linii i colane se evideniaz nivelul la care
cerinele clienilor sunt asigurate de caracteristicile calitii produsului. Se
pot stabili astfel deficienele caracteristicilor ataate care vor fi eliminate
naintea nceperii fabricaiei.14
Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora
Metoda este cunoscut sub denumirea Analyse des modes de
defaillance et de leur effects (AMDE) i este folosit la analiza
defectrilor poteniale ale unui produs sau process cu scopul planificrii
msurilor ce se impun pentru prevenirea apariiei acestora.
Se micoreaz astfel riscul apariiei defectrilor n proiectarea i
fabricarea produselor.
14
Pentru cunoaterea detaliat a diagramei recomandm lucrarea Ingineria calitii, Editura

Chiminform Data SA, Bucureti, 1993, autor R. Mooiu
63
Metoda se aplic n variante distincte pentru produs i pentru proces.

Etapele aplicrii AMDE sunt:
- identificare funciilor produsului sau procesului analizat (se folosesc
n acest scop conceptele metodei Analiza valorii )15 . Sunt evideniate
defectrile poteniale la fiecare funcie, cauzele care le pot provoca i se
propun msurile de prevenire;
- analiza defectrilor. Sunt stabilite toate defectrile posibile ale
produsului sau ale procesului i modurile de defectare. Pentru acesta se
poate apela la specialiti, la organizarea unor edine de brainstorming
unde s fie invitai, alturi de specialiti, executanii i beneficiarii
produsului;
- evaluarea efectelor defectrilor. Defectrile sunt evaluate prin
probabilitatea de apariie i probabilitatea de a fi detectate. Evaluarea efectelor
se face folosind o scar de punctaj. Se stabilesc criteriile de evaluarea
(de exemplu mare, moderat, redus etc.) pentru care se acord un punctaj
i n funcie de gravitatea defectrilor se stabilesc msurile de prevenire.
4.2 Organizarea activitilor pentru asigurarea calitii
4.2.1 Locul activitilor referitoare la calitate n organizarea procesual
i structural a sistemelor tehnico-economice
Referindu-se la funcia de calitate a unui STE, Klada o definete prin
ansamblul activitilor care permit unei entiti s realizeze produse de
calitate n condiiile minimizrii costurilor i respectrii condiiilor
referitoare la termene i cantitate.
Tratat ca o funcie distinct a firmei, calitatea prezint
particulariti, deoarece o parte dintre cerinele sale vor fi realizate
inevitabil de celelalte funciuni. n legtur cu aceast particularitate se pot
da ca exemple activitile de marketing, prin care se identific nivelul de
calitate solicitat de client i activitile de aprovizionare, care trebuie s
asigure materii prime de calitate, dar care aparin funciunii comerciale,
precum i activitile de producie prin care se asigur produselor cerinele de
calitate specificate aparinnd ns funciunii de producie.
15
I.Ioni Analiza valorii, Editura tiinific i Emciclopedic, Bucureti, 1984
64
De aceea funciunea de calitate trebuie considerat orizontal, fa

de celelalte, apreciate ca fiind verticale ( fig.16).16
Reinem, n concluzie, c funciunea de calitate nglobeaz trei tipuri
de activiti:
-activiti de management strategic, concretizate n elaborarea
politicii calitii, a obiectivelor fundamentale la nivelul STE;
-activiti de management operaional, cum sunt planificarea, inerea
sub control n cadrul fiecrui sector (marketing, producie, personal
etc.);
-activiti de coordonare i integrare a calitii.
4.2.2 Tendine actuale privind sistemul de organizare a activitilor
referitoare la calitate
n organizarea STE se contureaz dou tendine n legtur cu
structura organizatoric a funciunii calitate: centralizarea i descentralizarea.
Centralizarea se realizeaz prin regruparea n acelai compartiment,
a salariailor care lucreaz n domeniu. Aceast form de organizare
prezint avantajul c faciliteaz comunicarea i reduce activitile de
integrare i comunicare, dar prezint i dezavantajul iniierii unor aciuni i
decizii necorespunztoare, ntruct salariaii din acest compartiment nu sunt
implicai direct n desfurarea activitilor curente din STE.
Descentralizarea funciunii calitate este rezultatul repartizrii
responsabilitilor pentru planificarea, organizarea, inerea sub control i
asigurarea calitii pe fiecare compartiment al STE. Exist chiar tendina ca
descentralizarea s se realizeze pn la nivelul unor procese, cum ar fi
uzinajul, asamblarea etc., pentru care s se nfiineze servicii de calitate.
Avantajul acestui mod de structur organizatoric deriv din faptul c
persoanele fiind implicate direct n desfurarea activitilor curente din acele
compartimente, pot lua decizii referitoare la calitate mai bine fundamentate,
iar msurile necesare pentru meninerea i mbuntirea calitii vor fi luate
mai repede.
n standardul ISO 9000/2000 se menioneaz obligaia cond
asigurndu-i competene care s-i permit s ia decizii fr s in seama
de prerea celorlali efi de compartimente, mergnd pn la ntreruperea
produciei sau livrrii produselor pentru nerespectarea cerinelor de
calitate.
16
M. Olaru, op. cit., pag. 186
65
4.2.3 Organizarea compartimentului Calitate i rolul acestuia

n ara noastr, majoritatea unitilor economice au organizat
activitatea de urmrire a calitii n cadrul unor servicii de CTC subordonate
produciei. n rile dezvoltate, marile ntreprinderi au nfiinat
compartimente de asigurarea calitii care includ i CTC-ul. Atribuiile
serviciului ,,Calitate sunt n legtur cu: implementarea politicii de calitate;
inerea sub control a documentelor sistemului de calitate; coordonarea
activitilor de analiz a cazurilor de nonconformitate; instruirea
salariailor pentru cunoaterea cerinelor sistemului de calitate i aplicarea
politicii de calitate a STE; pregtirea analizelor privind situaia ndeplinirii
obiectivelor calitii, fcut de conducerea de vrf; pregtirea dosarului n
vederea certificrii; asigurarea i urmrirea meninerii condiiilor pentru
meninerea calitii.
Fig 16. Relaia dintre funciunea calitate i celelalte funciuni ale STE17
n unele firme au fost nfiinate chiar i direcii ,,calitate care au
ca servicii distincte CTC i asigurarea calitii. n firmele la care s-a
realizat descentralizarea funciunii de calitate a fost introdus sistemul
,,coordonatori pentru asigurarea calitii n fiecare compartiment. Acetia
sunt desemnai de directorii compartimentelor respective i confirmai de
serviciul de asigurare a calitii existent la nivelul firmei.
17
Klada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec, Quebec,
1990, pag. 27.
66
n cazul implementrii unui sistem de management al calitii

potrivit standardelor ISO 9000, acestor coordonatori li se ncredineaz
urmtoarele atribuii:
- implementarea i meninerea sistemului de calitate n
compartimentele de care rspund;
- participarea la auditurile interne de calitate;
- organizeaz cunoaterea i difuzarea reglementrilor n domeniul
calitii;
- ntocmesc i pstreaz evidena nregistrrilor pentru calitate n
compartimentele respective.
1. Cum definii planificarea calitii sistemelor tehnico-economice?
2. Care sunt metodele utilizate n planificarea calitii?
3. Definii organizarea activitilor pentru asigurarea calitii.
67
4.4 Rezumat
condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate
Diagnosticarea, ca etap a planificrii calitii, are ca obiectiv
evaluarea performanelor STE-ului n domeniul calitii i se realizeaz prin
analiza tuturor proceselor desfurate n STE. Diagnosticarea trebuie s
evidenieze performanele STE n raport cu o perioad anterioar sau cu
rezultatele concurenilor.
Diagnosticarea calitii unui STE presupune parcurgerea
urmtoarelor etape: informarea pentru cunoaterea preliminar a STE,
analiza situaiei existente, evaluarea costurilor, ntocmirea raportului final al
diagnosticrii.
Prima etap are ca obiectiv cunoaterea cadrului organizatoric i
specificului activitii, astfel ca analistul s-i fac o imagine de ansamblu
asupra STE i, totodat, s identifice domeniile care pot ridica probleme
n etapele urmtoare i activitile care preocup conducerea n legtur cu
politica i obiectivele calitii. Informarea se realizeaz prin discuii directe
cu factorii de decizie i prin chestionare.
Analiza situaiei existente se realizeaz n special pe baza
chestionarelor proiectate de analist prin care se urmrete obinerea
informaiilor cu privire la modul n care conducerea STE se implic n
realizarea politicii i obiectivelor calitii.
Pentru analiza costurilor referitoare la calitate, analistul va culege
informaiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calitii:
costurile de prevenire, costurile de remediere, costuri de evaluare a calitii pe
care le va folosi la analiza situaiei calitii i la formularea propunerilor n
raportul final.
Ultima etap, vizeaz ntocmirea raportului final al diagnosticrii
care sintetizeaz informaiile stabilite prin diagnosticarea calitii pe baza
crora se vor fundamenta disfuncionalitile, necomformitile constatate n
modul de aplicare a sistemului calitii. Raportul conine i propunerile
formulate pentru eliminarea punctelor slabe ale activitilor
68
legate de calitate.
Pentru facilitarea planificrii calitii ntr-un STE se folosesc o serie
de metode, dintre care urmtoarele dou au cea mai larg utilizare:
desfurarea activitilor de planificare a calitii i analiza modurilor de
defectare i a efectelor acestora.
n organizarea STE se contureaz dou tendine n legtur cu
structura organizatoric a funciunii calitate: centralizarea i descentralizarea.
Centralizarea se realizeaz prin regruparea n acelai compartiment,
a salariailor care lucreaz n domeniu.
Descentralizarea funciunii calitate este rezultatul repartizrii
responsabilitilor pentru planificarea, organizarea, inerea sub control i
asigurarea calitii pe fiecare compartiment al STE.
n ara noastr majoritatea unitilor economice au organizat
activitatea de urmrire a calitii n cadrul unor servicii de CTC subordonate
produciei, n timp ce n rile dezvoltate, marile ntreprinderi au nfiinat
compartimente de asigurarea calitii care includ i CTC-ul. n unele firme au
fost nfiinate chiar i direcii ,,calitate care au ca servicii distincte CTC i
asigurarea calitii.
n firmele la care s-a realizat descentralizarea funciunii de calitate a fost
introdus sistemul ,,coordonatori pentru asigurarea calitii n fiecare
compartiment. Aceti coordonatori au atribuii n procesul implementrii i
meninerea sistemului de calitate, particip la auditurile interne de
calitate, organizeaz cunoaterea i difuzarea reglementrilor n domeniul
calitii, ntocmesc i pstreaz evidena nregistrrilor pentru calitate
n compartimentele respective.
69
TEMA V
ASIGURAREA EXTERN I INTERN A CALITII

5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 n legtur cu
asigurarea
calitii la utilizatori
5.2 Asigurarea intern a calitii
5.4 Studiu de caz
5.5 Rezumat
Obiectivele temei:
Principalele modele de asigurare a calitii sunt:
- modelul pentru asigurarea calitii n proiectare i dezvoltare;
- modelul pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii
asociate;
- modelul pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercri.
n legtur cu primul model reglementrile din standard se refer la
planificare, la datele de intrare i la cele de ieire, la analiza, verificarea,
validarea proiectrii i dezvoltrii, precum i la controlul modificrilor n
proiectare i dezvoltare.
Timpul alocat temei: 2.4h
Mitonneau, H.
Iniiere n auditul calitii,

traducere, Editura Niculescu,
Bucureti, 2000
Mooiu, R.
Ingineria calitii, Editura

Chiminform Data SA, Bucureti,
1994
Nicolescu, O.,Verboncu, I.
Management, ediia a III-a revizuit,

Editura Economic, Bucureti, 1999
Niculescu, M.
Diagnostic global strategic, Editura

Economic, Bucureti, 1997
70
Olaru, M.
Managementul calitii, Editura

Economic, Bucureti,1999
71
5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 n legtur cu asigurarea

calitii la utilizatori
Termenul ,,asigurare a calitii nu mai este folosit explicit n noua
ediie a standardelor ISO 9000, dar exist referiri care pot fi interpretate ca
reglementri n acest domeniu.
Am considerat c este util s includem n curs un capitol cu acest
titlu, ntruct n practica actual i pentru urmtorii doi ani termenul este
folosit curent i absolvenii trebuie s-l cunoasc.
Asigurarea extern a calitii se poate realiza prin urmtoarele modele:
asociate;
n legtur cu modul de asigurarea calitii n proiectarea i
dezvoltarea produselor, standardul ISO 9001/2000 conine reglementri
cu privire la planificare, la datele de intrare i la cele de ieire, la analiza,
verificarea, validarea proiectrii i dezvoltrii, precum i la controlul
modificrilor n proiectare i dezvoltare.
Pentru a oferi o baz de iniiere a activitii de proiectare i
dezvoltare n STE, este necesar s se planifice obiectivele, activitile,
resursele, intrrile i ieirile, precum i revizuirea procesului de
n ceea ce privete proiectarea produselor, serviciilor i proceselor
STE, se va ine seama de ciclul de via, securitate, siguran n funcionare,
mentabilitate, riscuri etc., pentru a se asigura c sunt satisfcute nevoile
tuturor prilor interesate. De asemenea, trebuie acordat o atenie mare
consecinelor folosirii materialelor i a altor resurse naturale.
Obiectivele i ieirile prevzute sunt n general comunicate
pentru a fi nelese de prile interesate i pentru a echilibra consumul de
resurse. Alocarea resurselor pentru susinerea proiectrii i dezcoltrii trebuie
s respecte criteriile de optimizare a eficienei acestora n raport cu alte
destinaii.
n privina planificrii, standardul menioneaz necesitatea ca pe
durata planificrii, proiectrii i dezvoltrii n STE s fie identificate: etapele
proiectrii i dezvoltrii; analiza, verificarea i validarea fiecrei etape;
responsabilitatea i autoritatea pentru proiectare i dezvoltare.
72
Datele de intrare, care pot fi interne sau externe, sunt identificate pentru a
servi ca baz la formularea exigenelor utilizate pentru verificarea i
validarea elementelor de ieire. Datele de intrare externe pot exprim
nevoile i cererile clientului sau ale pieei, specificaii ale prilor interesate,
exigene contractuale, de reglementare, ale normelor internaionale sau
naionale, ale codului de maniere n domeniul industrial.
Datele de intrare interne pot include politici, norme i specificaii,
exigene n domeniu, documentaii i date privind produsele existente,
precum i elemente de ieire ale altor produse. Alte date de intrare pot s se
refere la caracteristici ale proiectrii i dezvoltrii eseniale pentru
funcionarea sigur i corect a produsului, cum sunt exigenele n
materie de stocare, manipulare, pstrarea i eliminarea final a produsului.
Exemple de tipuri de activiti de proiectare i dezvoltare pot fi:
- schimbri de materiale;
- schimbarea unor componente ale produsului;
- asimilarea unor tehnologii performante;
- restructurare sortimental ca rezultat al studiului pieei.
n standardul ISO 9001/2000, se prevede ca datele de intrare s
includ: cerinele de funcionare i performan; cerinele legale aplicabile;
informaii din proiecte similare anterioare; exigenele de mediu aplicabile;
alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare.
Datele de intrare legate de cerinele referitoare la produs vor fi
nregistrate pentru a fi folosite ca dovezi ale conformitii cu cerinele i a
funcionarii eficace a sistemului de management al calitii. nregistrrile
trebuie s rmn lizibile, identificabile i regsibile cu uurin.
Datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii vor fi emise ntr-o form
care s le permit verificarea n raport cu datele de intrare i trebuie
aprobate naintea emiterii.
Elementele de ieire sunt validate n raport cu exigenele intrrilor
i cu criteriile de acceptare pentru satisfacerea prilor interesate.
Prin coninut, datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie s
ndeplineasc: cerinele cuprinse n datele de intrare ale proiectrii i
dezvoltrii; s furnizeze informaii corespunztoare cu privire la aprovizionare,
producie, service; s conin sau s fac referire la criteriile de acceptare a
produsului; s defineasc caracteristicile produsului care sunt eseniale pentru
utilizarea sigur i corect.
73
Analiza proiectrii i dezvoltrii

Analizele efectuate sistematic, trebuie s evalueze capabilitatea
rezultatelor proiectrii i dezvoltrii de a satisface cerinele, s identifice orice
neconformitate i s fac propunerile care se impun. Este necesar s fie
pstrate nregistrrile rezultatelor verificrii i ale aciunilor ce vor fi
ntreprinse.
Verificarea proiectrii i dezvoltrii
Activitile de verificare sunt desfurate pentru a se asigura c
specificaiile produsului sunt respectate. Aceste activiti pot cuprinde:
- autocontrolul, folosind ca reper lista de control a exigenelor
generale sau specificaiile de intrare;
- verificarea independent realizat de persoane autorizate;
- metode comparative, cum ar fi comparaiile cu produse asemntoare;
- teste, simulri sau ncercri pentru verificarea conformitii cu
exigenele de intrare specificate.
Stadardul ISO 9000/2000 prevede necesitatea ca verificarea
proiectrii i dezvoltrii s fie planificat i efectuat astfel nct s
asigure c elementele de ieire satisfac exigenele de intrare.
Rezultatele verificrii i aciunile de urmrire ce decurg trebuie s fie
nregistrate.
Validarea proiectrii i dezvoltrii
Se efectueaz n conformitate cu modul n care au fost planificate
etapele acestor activiti i are ca scop s dea asigurri c produsul
rezultat ntrunete condiiile pentru a satisface cerinele impuse de utilizarea
creia i este destinat. Validarea ar trebui finalizat nainte de asimilarea i
livrarea produsului. i n acest caz vor fi meninute nregistrrile rezultatelor
validrii.
Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare.
Modificrile sunt analizate, verificate validate i aprobate nainte de
implementare.
Personalul de specialitate al STE trebuie s determine efectul
modificrilor pe:
- interaciunea dintre elementele proiectrii i dezvoltrii;
- interaciunea dintre prile constitutive ale produsului;
- interaciunea dintre produsele existente (finale) i activitile
ulterioare livrrii (de sevice);
- necesitate efecturii unei noi verificri sau a validrii ntregului
produs ori a unor pri ale acestuia.
74
Analiza modificrilor include i evaluarea efectului modificrilor

asupra produsului deja livrat. Rezultatele analizei modificrilor vor fi
nregistrate i pstrate.
Proiectarea i dezvoltarea proceselor
n acest domeniu, activitatea de proiectare i dezvoltare este
orientat n funcie de natura elementelor de ieire i asigur echilibrul
resurselor alocate pentru punerea acestora n practic, a realizrii politicii i
obiectivelor de calitate corespunztor cerinelor prilor interesate.
Tipurile de procese pot fi:
- ,,procesele cheie, care asigur realizarea produsului cerut. Acest
tip de procese adaug valoare n folosul STE;
- ,,subprocese ale cror elemente de ieire furnizeaz resurse sau
date de intrare pentru ,,procesul cheie;
- ,,procese de susinere care sunt necesare funcionrii STE-ului,
dar nu sunt nici proceser cheie nici subprocese.
Odat cu proiectarea procesului este recomandat s se ia n
considerare etapele procesului, activitile, fluxurile, modurile de operare,
informaiile, materialele, echipamentele i alte resurse pentru asigurarea
fezabilitii realizrii produsului. Totodat vor fi planificate activitile de
ntreinere a echipamentelor folosite n proces pentru a se asigura c
resursele necesare sunt disponibile.
Este recomandat o analiz de proces astfel nct:
- s creasc la maxim valoarea adugat rezultat din procesele cheie i
din subprocese;
- s se reduc la minimum costul procesului de susinere;
- s se identifice oportunitile i ameliorrile ce pot
contribui la creterea eficienei procesului;
- s se evalueze impactul procesului asupra mediului.
Este important s se evalueze i rolul personalului n cadrul
procesului, urmrindu-se modul n care procesul asigur igiena i
securitatea lucrtorilor, ncurajeaz inovaia, personalul are aptitdinile
profesionale impuse de realizarea procesului. Reinem de asemenea c este
necesar validarea oricrui proces de producie i furnizare de servicii
atunci cnd datele de ieire rezultate nu pot fi verificate prin msurare sau
monotorizare ulterioar.
Aceasta include orice proces n care deficienele devin evidente numai
dup ce produsul se afl n exploatare sau dup ce serviciul a fost livrat.
Modelul pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii
75
asociate
Prevede cerinele referitoare la sistemul de calitate, care sunt
aplicabile atunci cnd se cere s fie demonstrat aptitudinea STE-ului de a
furniza produse n conformitate cu o comand din partea clientului sau cu un
contract prestabilit.
Cerinele
vizeaz
satisfacerea
clientului
prin
prevenirea
neconformitilor n producie, instalare i servicii asociate. Pentru aceasta
conducerea STE trebuie s analizeze cerinele referitoare la produs nainte
de a se angaja s livreze produsul clientului (de exemplu transmiterea de
oferte, acceptarea contractului sau a comenzii etc.) i s se asigure c:
- cerinele referitoare la produs sunt definite n termenii comenzii
sau a proiectului;
- STE are capabilitatea s ndeplineasc cerinele definite
(conformitile produsului) i poate s demonstreze, la cererea clientului sau
a unei tere persoane, existena aptitudinilor corespunztoare n producie,
instalare i servicii asociate.
Modelul pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercri finale.
Cuprinde cerinele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului
de a detecta toate neconformitile produsului i de a ine sub control
dispoziiile corespunztoare n timpul inspeciei i ncercrilor finale. Acest
model este utilizat n situaiile n care conformitatea produsului cu cerinele
specificate poate fi dovedit, la un nivel suficient de ncredere, printr-o
demonstrare corespunztoare a aptitudinilor furnizorului n ceea ce
privete inspecia i ncercrile finale ale produsului finit. STE trebuie s
demonstreze c posed dispozitive de msurare adecvate i s se stabileasc
procesele prin care s se asigure c monitorizrile i msurrile pot fi
efectuat corect.
5.2 Asigurarea intern a calitii
Pentru realizarea politicii i a obiectivelor calitii se recomand ca
STE s-i dezvolte i s implementeze un sistem de calitate adaptat la
specificul activitilor i proceselor pe care le realizeaz, innd seama i de
considerentele referitoare la profit, costuri i riscuri. Sistemul calitii implic
toate etapele ciclului vieii unui produs i ale proceselor, ncepnd cu
identificarea nevoilor pieei, pn la satisfacerea final a cerinelor. n cadrul
acestor etape, accentul se pune pe marketing i proiectare - dezvoltare.
76
Asigurarea calitii n marketing

Asigurarea calitii activitii de marketing presupune: definirea
specificaiilor preliminare ale produsului n care sunt transpuse cerinele
clientului; asigurarea feed-backului informaional referitor la comportarea
produsului n exploatare.
Asigurarea calitii n proiectare-dezvoltare se urmrete transpunerea
nevoilor clienilor n specificaiile tehnice referitoare la materii prime,
materiale, produse i procese. Specificarea i proiectarea trebuie astfel
realizare, nct produsul s poat fi obinut, verificat i inut sub control n
condiiile prevazute de producie, instalare i funcionare.
Asigurarea calitii n specificare i proiectare implic:
- definirea proiectului, presupune stabilirea responsabilitilor pentru
fiecare activitate de proiectare - dezvoltare;
- specificarea metodelor de msurare i ncercare pentru evaluarea
produsului i proceselor n etapa proiectrii i fabricaiei, cu precizarea
criteriilor de acceptare;
- analiza proiectului cu luarea n considerare a elementelor
referitoare la satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului i a
proceselor, verificnduse proiectul prin ncercri de prototip;
- analiza final a proiectului i lansarea n fabricaie;
- analiza aptitudinilor de lansare pe pia;
- inerea sub control a modificrilor proiectului;
- mbuntirea proiectului;
-managementul configuraiei proiectului.
Asigurarea calitii n aprovizionare.
Asigurarea
calitii
produselor,
corespunztor
cerinelor
beneficiarului, impune ca toate activitile de aprovizionare s fie planificate
i inute sub control prin proceduri scrise.
Aceste activiti se refer la:
- definirea cerinelor privind calitatea produselor ce vor fi achiziionate;
- selectarea subcontractanilor;
- stabilirea sistemului de asigurare a calitii. n acest scop se poate
merge pe variante cum sunt acordarea ncrederii sistemului de calitate al
furnizorului sau se face un control integral de ctre furnizor la cererea
organizaiei n cauz ori se efectueaz o recepie calitativ la beneficiar etc.
Asigurarea calitii proceselor
Calitatea proceselor condiioneaz realizarea produselor conform
cu specificaiile prestabilite. Aceasta implic planificarea i inerea sub
77
control a proceselor, asigurarea capabilitii proceselor, a furniturilor,

utilitilor i condiiilor de mediu.
inerea sub control a proceselor presupune n primul rnd inerea
sub control a materialelor cu cerinele specificate, supravegherea
condiiilor de pstrare, asigurarea transmisibilitii produselor etc. n al doilea
rnd vizeaz inerea sub control a echipamentelor, care se refer la
asigurarea precizei, verificarea metrologic, stabilirea unui program de
mentenan preventiv etc. De asemenea, inerea sub control a proceselor
presupune ca, dintre acestea, procesele importante pentru obinerea calitii s
fie planificate i inute sub control, pentru a se asigura aptitudinea operatorilor
privind satisfacerea cerinelor calitii, condiiilor de mediu necesare.
n ceea ce privete verificarea produselor, aceasta se refer la
verificarea materialelor i constituienilor nainte de prelucrarea, verificarea
conformitii produselor pe fluxul de fabricaie i a produselor finite.
1. Ce prevede standardul ISO 9000/2000 n legtur cu asigurarea
calitii la utilizatori?
2. Cum definii asigurarea intern a calitii ntr-o organizaie?
78
5.4 STUDIU DE CAZ

CALITATEA PRODUSELOR N ECONOMIA
CONTEMPORAN
1. Evoluia conceptual i aplicativ a calitii
ntr-o economie de pia caracterizat printr-o concuren acerb
pentru supravieuire, ntreprinderile se confrunt n permanen cu o serie de
fenomene (creteri de preuri la materii prime, creteri de tarife la diferite
categorii de servicii etc) care afecteaz preul produselor i care fac btlia
final s se dea asupra raportului calitate - pre.
Realizarea de produse care s satisfac consumatorul final este
posibil numai printr-o sincronizare perfect a tuturor funciunilor
ntreprinderii. O ntreprindere va supravieui numai dac reuete s fidelizeze
clienii i s atrag n permanen noi clieni. Acest lucru este posibil
numai prin ndeplinirea urmtoarelor cerine de baz:
reducerea preurilor;
mbuntirea continu a nivelului calitativ al produselor;
respectarea termenelor de livrare;
acordarea de faciliti de creditare;
mbuntirea imaginii produselor prin reclam.
Calitatea a fost i este unul dintre cele mai folosite cuvinte n relaiile
dintre ntreprinderi.
Cadrul conceptual n domeniul calitii a evoluat pe parcursul
dezvoltrii societii omeneti.
n antichitate filosofi de marc precum Aristotel i Cicero prin
preocuprile lor n domeniul filosofiei au scos n eviden multitudinea
de ntrebuinri i nelesuri ale cuvntului calitate. Astfel, Aristotel avea s
constate c sufletul nu poate nelege nimic fr ajutorul imaginilor, iar
Cicero este cel care folosete pentru prima dat cuvntul calitate (qualis) n
lucrrile sale.
Tot n antichitate meteugarii individuali erau aa ziii creatori
totali, ei ocupndu-se de proiectarea, execuia i controlul produselor din
punct de vedere calitativ, garantnd prin nsemnele specifice aplicate pe
79
produse, calitatea acestora.

n evul mediu problema calitii a fost preocuparea breslelor i
asociaiilor meteugreti care au instituit cadrul de etic pentru membrii
acestora n privina calitii produselor. Meteugarii care realizau produse
defecte, n funcie de gravitatea acestora primeau diverse sanciuni, de la
amenzi pn la excluderea lor din breasla sau asociaia din care fceau parte.
Prin intermediul tampilelor i mrcilor se garanta cumprtorului
natura, soiul sau originea mrfii. Regulamentele corporaiilor impuneau
fiecrui meseria s se angajeze sub jurmnt c va practica n mod corect
meseria, iar n cazul fabricrii de produse alimentare nu va introduce n ele
componente pe care el nsui nu ar vrea s le consume. n Roma evului mediu
autoritile municipale n subordinea crora se afla poliia pieelor aveau
putere legislativ, oblignd vnztorii de produse falsificate sau cu vicii
ascunse s despgubeasc pe cumprtori.
n Anglia, n secolul XI, prin legea breslelor, reprezentanilor regelui
li se confer dreptul de a verifica i urmri calitatea produselor realizate
n cadrul breslelor. Tot prin aceast lege calfele sunt obligate s realizeze
autocontrolul produselor fabricate, n timp ce maitrii sunt obligai s
supravegheze procesul de fabricaie, ca acesta s se desfoare conform
instruciunilor stabilite n prealabil.
n anul 1456, n Anglia, n timpul regelui Henric al IV-lea,
funciona inspecia. Colbert, primul ministru al Franei, afirma n anul 1664 c
dac fabricile noastre impun o calitate superioar a produselor, strinii vor
prefera s cumpere din Frana i banii lor vor curge spre Regat. Treptat i face
apariia societatea industrial (secolul XIX) astfel c adncirea specializrii
duce la scderea implicrii n procesul decizional i motivrii personalului.
Se introduce un sistem de salarizare bazat pe plata pieselor bune realizate.
Apar pentru prima dat aa ziii CTC-iti, rolul acestora fiind la nceput de
a separa produsele bune de cele defecte i de a le numra pe cele bune n
vederea realizrii plii muncitorilor. ncep s apar o serie de lucrri de
specialitate, astfel n anul 1832, Ch.Bobboge, profesor de matematic la
Cambridge, n lucrarea sa The Economiy of Machinery and Manufacture
expune o serie de principii, dintre care amintim:
fabricantul trebuie s stabileasc frecvena orar a fiecrei operaii;
toate dispoziiile i instruciunile trebuie s fie scrise;
fiecare compartiment trebuie condus de specialiti;
valoarea metodologic a unui sistem de costuri depinde de
cunoaterea exact a cheltuielilor pentru fiecare proces.
80
Inginerul american Frederik Winslow Taylor n lucrarea sa

Principiile managementului tiinific unde are ca moto tiin, nu regula
degetul mare, dezbate o serie de principii, prin a cror aplicare se
revoluioneaz societatea industrial i anume:
folosirea metodelor de investigare tiinifice - experimentale,
pentru studiul unor probleme de fabricaie;
aplicarea principiului cartezian al diviziunii descompunei fiecare
dificultate n att de multe componente pe ct posibil i sunt necesare
pentru rezolvarea optim pentru rezolvarea unor probleme specifice
proceselor de fabricaie;
delimitarea i definirea precis a obiectivelor, adic fiecare trebuie
s primeasc o sarcin precis, care trebuie efectuat cu durata, metode i
mijloacele specificate;
inspecia final efectuat la intervale neregulate se nlocuiete cu
inspecia dup fiecare operaie, iar evidenierea rezultatelor se face n
maximum 24 de ore de la ncheierea operaiei;
promovarea unui sistem de salarizare care s ncurajeze
respectarea regulilor scrise i ndeplinirea sarcinilor stabilite.
ntre anii 1898 i 1901, Taylor i-a verificat practic ideile privind
managementul tiinific la firma Bethlehem Steel Co., unde a reuit o cretere
de 2-3 ori a productivitii tuturor compartimentelor din cadrul firmei.
Msurile luate de el la aceast firm au constat i n crearea de ingineri
industriali care au elaborat metode de lucru i normative zilnice, n limitarea
rolului maitrilor i muncitorilor la a face cum scrie, precum i n
ncurajarea realizrii de specificaii. Pentru aceste reuite n planul
managementului tiinific, Taylor primete o medalie de aur la Expoziia
Mondial de la Paris din anul 1901.
Firma Ford Motor Company, n anul 1909, introduce pentru prima dat
linia de asamblare (banda rulant) trecndu-se astfel la producia de mas.
Accentul pus pe standardizarea componentelor automobilului a fcut ca
productivitatea s creasc de la 10000 buci automobile Model T n anul
1909, la 600000 buci automobile Model T n anul 1916, ceea ce a
determinat i o scdere a preului unitar al unui automobil de la 850 $ la 350
$. Astfel, firma Ford devine promotorul fabricaiei n mas.
n 1914 Departamentul Inspeciei Aeronautice din cadrul Royal
Flying Corps (Anglia) elaboreaz pentru prima dat un sistem de
nregistrri menit s asigure trasabilitatea fiecrui incident, precum i un
sistem de certificare a conformitii produsului i procesului cu cerinele
81
specificate.
Astfel, industria aeronautic britanic introduce i aplic pentru prima
dat conceptul de sistem calitate, stabilind astfel cerinele de baz privind
asigurarea calitii produselor.
G.Edwards colaborator al firmei Western Electric Co., pune pentru
prima dat, n anul 1920, bazele unui compartiment calitate subordonat
direct managerului general. Compania, n anul 1922, aplic inspecia i
asupra subcontractanilor, cum ar fi: Automatic Electric Co i Strombery Carslon Company, prin inspectarea de ctre inspectorii companiei a
furniturilor subcontractanilor. n anul 1923 aceeai firm aplic teoria
probabilitii pentru elaborarea procedeelor de inspecie final a loturilor
de produse, aplicndu-se pentru prima dat verificarea loturilor de produse
prin intermediul verificrii unor eantioane prelevate din cadrul acestora.
Astfel, inginerii H.Dodge i H.Romig de la Western Electric Co. public
pentru prima dat un set de tabele de inspecie bazate pe eantionarea
statistic i nivelul de toleran a procentului de defecte din lot. Tot n cadrul
acestei firme se pun bazele unui program intitulat filosofia i practica de
satisfacere a clientului prin asigurarea calitii la care lucrau specialiti de
marc ai statisticii industriale din acea perioad ca: G.Edwards, H.Dodge,
H.Romig i W.Shewhart.
Walter Shewhart, n anul 1924, face public elaborarea primei fie
de control statistic pe baza experienei dobndite la Western Electric Co., iar
n 1931, public prima carte de inere sub control cu mijloace statistice a
proceselor industriale, intitulat Controlul economic al calitii produselor
manufacturate.
Primul standard consacrat controlului statistic al calitii se public n
anul 1935 cu denumirea de BS 600 Aplicarea metodelor statistice la
standardizarea industrial i controlul calitii industriale.
La cererea Departamentului de Rzboi al SUA, n anul 1939,
Asociaia American a Standardelor a demarat un program de elaborare a unor
ghiduri pentru controlul calitii n domeniul aprrii, dezvoltnduse astfel
planurile de inspecie prin eantionare statistic, ce vor fi publicate n anul
1941 cu denumirea de Z 11 i Z 12. Din comitetul de elaborare a acestor
standarde a fcut parte i Eduard Deming.
n anul 1943, Ishikawa public Diagrama cauz - efect, cunoscut i
sub denumirea de schelet de pete.
Joseph Juran n anul 1945 elaboreaz principiul clasificrii defectelor
dup gravitatea lor, principiu cunoscut astzi sub denumirea de principiul
82
Pareto (denumire dat de Juran dup numele economistului italian Vilfredo

Pareto care a afirmat c 80% din bogiile lumii sunt deinute de 20% din
populaia lumii) sau regula 80-20, conform creia 80% din efecte sunt
generate de 20% din cauze, iar cele 20% din cauze sunt vitale i puine, pe
cnd cele 80% din cauze sunt multe i nensemnate. Eduard Deming, n
1950, public un program de mbuntire a calitii n 14 puncte,
afirmnd totodat c acest program d rezultate dac este sprijinit de top
managementul ntreprinderii. Tot Deming este autorul reprezentrii grafice
intitulat Ciclul lui Deming (Plan - Do Check - Act Cycle).
Dup cel de-al doilea rzboi mondial abordarea calitii devine tot mai
mult o funcie managerial, interes ce se manifest i n programele de
nvmnt ale universitilor prin introducerea unei discipline noi intitulat:
controlul statistic al calitii.
Japonia instituie n luna noiembrie, ncepnd cu anul 1960 luna
naional a calitii, ce va fi marcat i n Europa i care va deveni mai trziu
Luna mondial a calitii.
Armand Feigenbaum, public n 1961 lucrarea Total Quality
Control: Engineering and Management.
ntreprinderile japoneze aplic ncepnd cu 1964 pentru rezolvarea
problemelor din ntreprindere, cercurile pentru calitate - formate din 5-8
angajai instruii n aplicarea metodelor statistice (cele apte instrumente
statistice), ce sunt implicai continuu n proiecte viznd mbuntirea activitii
la locul lor de munc, oricare ar fi acesta.
Specialitii apreciaz c 10% din progresele fcute de industria
japonez n anii 1970 s-au datorat cercurilor calitate. n anii '80, urmare a
numrului mare de decese (30000) nregistrate anual n CE, precum i a
numrului mare de accidente (40 milioane persoane) datorate utilizrii
echipamentelor casnice, are loc o explozie de directive europene privind
sigurana produselor de consum i rspunderea juridic pentru produs. n
Statele Unite ale Americii sunt adoptate primele standarde obligatorii
referitoare la sigurana automobilelor (sisteme de direcie, frnare).
Japonia promoveaz conceptul de inere sub control a calitii la
nivelul ntregii companii, iar profesorul Joji Ako de la University Tamagawa
pune bazele metodei Quality Function Deployment - utilizat n domeniul
planificrii calitii, n scopul realizrii unor produse ale cror caracteristici
de calitate s corespund nevoilor exprimate i implicite ale clienilor. Metoda
QFD s-a aplicat pentru prima dat n anul 1972 la antierele navale Kobe din
cadrul Mitsubishi Heary Indusries.
83
n anul 1986 apare primul standard internaional ISO 8402 consacrat

terminologiei n domeniul calitii, promotorul arhicunoscutei serii de
standarde ISO 9000 aplicate n domeniul asigurrii calitii.
Statele Unite ale Americii lanseaz n anul 1987 Premiul naional
pentru calitate Malcom Baldrige, premiu decernat pentru prima dat n anul
1988 de ctre preedintele SUA - Ronald Reagan, firmei Motorola, pentru
performanele deosebite n domeniul calitii produselor. Prin obiectivele sale
ndrznee privind calitatea fixate de-a lungul anilor, firma Motorola a ajuns la
nceputul anilor 90 s ating performana de 60 defecte la un miliard de
componente. Printre criteriile de selectare ale subcontractanilor firmei
Motorola figureaz i participarea acestora la Premiul Naional pentru calitate.
n 1988, 14 firme din cadrul Comunitii Economice Europene:
Siemens, Philips, Renault, Olivetti etc, pun bazele European Foundation for
Quality Management, al crei scop era s promoveze principiul
mbuntirii continue a calitii la nivelul tuturor companiilor.
Aceast iniiativ s-a bucurat de succes, astfel c la nceputul anului
1990, EFQM avea 200 membri - mari firme din cadrul CEE, ce sau
convins de rolul calitii produselor/serviciilor n meninerea i atragerea
de noi clieni.
n acelai an Ministerul Aprrii SUA introduce Total Quality
Management att n activitatea pe care o desfoar, ct i n relaiile cu
furnizorii.
n prezent calitatea reprezint un instrument strategic al
managementului global al ntreprinderilor, dar i un element determinant al
competitivitii acestora. Importana acordat calitii se regsete cu
prisosin n preocuprile Consiliului de Minitri ai Uniunii Europene, prin
elaborarea de documente cu impact deosebit asupra calitii produselor /
serviciilor, n special, i a organizaiilor, n general. n perioada 1993-1994 au
devenit operaionale urmtoarele directive: Dezvoltare, competitivitate,
locuri de munc - 1993, Noua abordare a armonizrii tehnice -1994,
Politica european de promovare a calitii - 1994.
Politica european de promovare a calitii reprezint componenta
fundamental a politicii de dezvoltare a industriei europene, a crei finalitate
este o mai bun informare, educare i instruire a cetenilor UE, n scopul
implicrii lor directe n funcionarea i dezvoltarea acestei piee.
Schimbrile rapide ce au loc n filosofia calitii se regsesc i n
preocuprile Organizaie Internaionale de Standardizare (ISO), care a
publicat recent spre dezbatere proiectul de standard ISO 9001-2000, ce
84
sintetizeaz ntr-un singur document standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO
9003 i ISO 14001. n pragul mileniului III remarcm cum se dezvolt
tot mai mult interesul organizaiilor pentru sistemele de management
calitate - mediu, ca modalitate unic de satisfacere total a consumatorilor.
1.2 Sistemul calitii: abordare conceptual, prezentare general, etape
ntr-o lume marcat de schimbri brute att n plan social, ct i n
plan economic, implementarea unui sistem de management al calitii
este una din soluiile prin care firmele pot face fa problemelor cu care se
confrunt zi de zi, venite att din partea societii (cerine referitoare la
securitate, mediu etc), concurenei ct i a clienilor (raport calitate / pre).
Abordarea acestui demers presupune existena unui anumit nivel
cultural n domeniul calitii, sprijinit continuu de un program motivaional.
Introducerea unui sistem de management al calitii are ca scop
satisfacerea clienilor i depirea ateptrilor acestora. Un astfel de
sistem trebuie s fie dinamic, ceea ce i confer capabilitatea de a fi
adaptat nevoilor, cerinelor i ateptrilor clienilor. Ideea elaborrii unor
standarde care s uureze implementarea unui sistem calitate n cadrul unei
firme, dar s permit i o evaluare a acestuia pe baza unui referenial, a fost
pus pentru prima dat n cadrul comitetului tehnic - TC 176
Managementul calitii i asigurarea calitii al Organizaiei Internaionale
de Standardizare, n anul 1979. Eforturile acestui comitet tehnic format din
reprezentanii a 20 de ri membre ISO, s-au concretizat n anul 1986, prin
publicarea standardului ISO 8402 - Quality managment and quality
assurance. Vocabulary, precum i a standardelor din seria ISO 9000, n anul
1987, i anume: ISO 9001 - Quality systems.
Model for quality assurance in design, development, production,
instalation and servicing; ISO 9002 - Quality systems. Model for quality
assurance in production, instalation and servicing; ISO 9003 - Quality
systems. Model for quality assurance in final inspection and test.
Pentru a veni n sprijinul utilizatorilor, TC 176 a elaborat i
urmtoarele standarde: ISO 9000-1/1997. Quality management and quality
assurance standards. Part I: Guidelines for selection and use; ISO 90002/1987. Quality management and quality assurance standard. Part 2: Generic
quidelines for the aplication of ISO 9001, ISO 9002 and ISO 9003.
Standardele de mai sus sunt concepute cu respectarea urmtoarelor
principii: adaptare universal; compatibilitate curent; compatibilitate n
85
perspectiv i flexibilitate n perspectiv.

Conform SR ISO 8402/1995 - Managementul calitii i asigurarea
calitii - Vocabular, sistemul calitii este definit astfel:
structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare pentru
implementarea managementului calitii.
Standardul mai face urmtoarele precizri:
- sistemul calitii ar trebui s fie att de cuprinztor ct este necesar
pentru satisfacerea obiectivelor referitoare la calitate;
- sistemul calitii unei organizaii este destinat n primul rnd s
satisfac necesitile manageriale interne ale acesteia. Acesta este mai
cuprinztor dect cerinele unui anumit client, care evalueaz numai prile
relevante ale sistemului calitii;
- pentru scopuri contractuale sau obligatorii referitoare la evaluarea
calitii poate fi cerut demonstrarea implementrii unor elemente
identificate ale sistemului calitii.
SR EN ISO 9004-1/1985- Managementul calitii i elemente ale
sistemului calitii, Partea 1: Ghid, precizeaz:
- sistemul calitii trebuie dezvoltat, stabilit i implementat de ctre
managementul organizaiei pentru ndeplinirea politicilor i obiectivelor
declarate;
- sistemul calitii trebuie structurat i adaptat tipului specific de
afaceri al companiei;
- sistemul calitii trebuie s funcioneze astfel nct s dea ncredere
corespunztoare c:
sistemul este neles, implementat, meninut i eficace;
produsele satisfac cu adevrat necesitile i ateptrile
clientului.
- necesitile societii i ale mediului au fost luate n considerare;
- accentul este pus pe prevenirea problemei dect pe depistarea ei
dup apariie.
Principiile generale, liniile directoare i cerinele cu privire la
proiectarea i implementarea unui sistem al calitii sunt reglementate de seria
de standarde ISO 9000.
Familia ISO 9000 este destinat a fi folosit n patru situaii:
- ca ndrumri pentru managementul calitii;
- n relaii contractuale ntre prima parte i a doua;
- pentru aprobare sau nregistrare de ctre a doua parte;
- pentru certificare sau nregistrare de ctre o ter parte.
86
Situaia prim corespunde necesitii de asigurare a calitii interne, n

timp ce situaiile celelalte, celei de asigurare a calitii externe.
Potrivit SR ISO 8402/1995 - Managementul calitii i asigurarea
calitii. Vocabular, asigurarea calitii nseamn ansamblul activitilor
planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului calitii i
demonstrate att ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii
corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate.
Standardul precizeaz c exist obiective att interne ct i externe
pentru asigurarea calitii, fcnd n acest sens o distincie clar ntre
asigurarea calitii interne i asigurarea calitii externe.
Astfel, prin asigurarea calitii interne se nelege c, n cadrul unei
organizaii, asigurarea calitii furnizeaz ncredere managementului, iar prin
asigurarea calitii externe se nelege c n situaii contractuale sau n alte
situaii, asigurarea calitii furnizeaz ncredere clienilor sau altora.
n scopul asigurrii interne a calitii (deci n situaii
necontractuale) se utilizeaz SR EN ISO 9004-1/1996 - Managementul
calitii i elemente ale sistemului calitii, care descrie toate elementele cu
ajutorul crora poate fi dezvoltat i implementat un sistem al calitii, adaptat
nevoilor specifice ale ntreprinderii.
Potrivit acestui standard sistemul calitii se aplic ntr-un mod
caracteristic tuturor activitilor legate de calitatea unui produs i care
interacioneaz cu acesta. Astfel, sistemul va cuprinde toate fazele din ciclul de
via al unui produs i al unor piese, de la identificarea iniial a necesitilor
pieei pn la satisfacerea final a condiiilor. Sub acest aspect, elementele
sistemului calitii sunt:
- marketing i prospectarea pieei;
- proiectarea i dezvoltarea produsului;
- planificarea i dezvoltarea procesului;
- aprovizionarea;
- producie sau prestarea serviciilor;
- verificare;
- ambalare i depozitare;
- vnzare i distribuire;
- montaj i punere n funciune;
- asisten tehnic i service dup vnzare;
- scoaterea din uz sau reciclarea la sfritul vieii utile.
n scopul asigurrii externe a calitii se poate utiliza unul dintre cele
trei modele: SR EN ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR EN ISO 9003. SR
87
EN ISO 9001/1995 - Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n

proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service, se utilizeaz atunci cnd
conformitatea cu condiiile specificate urmeaz s fie asigurat de ctre o
organizaie n timpul proiectrii, dezvoltrii, produciei, montajului i
service-ului.
Standardul prevede condiiile referitoare la sistemul calitii aplicabile
atunci cnd trebuie demonstrat capabilitatea unui furnizor de a proiecta i
de a livra produse conforme.
Condiiile specificate vizeaz n primul rnd obinerea satisfaciei
clienilor prin prevenirea neconformitii n toate etapele, de la proiectare pn
la service.
Standardul este aplicabil n situaiile n care:
- este necesar proiectarea i condiiile referitoare la produs sunt
exprimate, n principal, prin caracteristici de performan sau este necesar
ca acestea s fie stabilite;
- ncrederea n conformitatea produsului poate fi obinut prin
demonstrarea adecvat a capabilitii unui furnizor n proiectare, dezvoltare,
producie, montaj i service.
SR EN ISO 9002/1995 - Sistemul calitii. Model pentru asigurarea
calitii n producie, montaj i service, se utilizeaz atunci cnd conformitatea
cu condiiile specificate urmeaz s fie asigurat de furnizor n timpul
produciei, montajului i service-ului.
atunci cnd trebuie demonstrat capabilitatea unui furnizor de a livra
produse conforme cu un proiect stabilit.
Condiiile specificate vizeaz n primul rnd obinerea satisfaciei
clienilor prin prevenirea neconformitii n toate etapele, de la producie pn
la service.
Standardul este aplicabil n situaiile n care:
- condiiile specificate pentru produs sunt formulate n termenii unui
proiect sau ai unei specificaii stabilite;
- ncrederea n conformitate a produsului poate fi obinut prin
demonstrarea adecvat a capabilitii unui furnizor n producie, montaj i
service.
SR EN ISO 9003/1995 - Sistemele calitii. Model pentru asigurarea
calitii n inspecii i ncercri finale, se utilizeaz atunci cnd
conformitatea cu condiiile specificate urmeaz s fie asigurat de furnizor
numai la inspeciile i ncersrile finale.
88

atunci cnd trebuie demonstrat capabilitatea unui furnizor de a depista
orice neconformitate a produsului i de a controla modul de tratare a acestora
n timpul inspeciilor i ncercrilor finale.
Standardul este aplicabil atunci cnd conformitatea produsului cu
condiiile specificate poate fi pus n eviden cu o ncredere adecvat, dac
pot fi demonstrate n mod satisfctor anumite capabiliti ale furnizorilor de a
inspecta i ncerca produsele finite.
Cele trei modele pentru asigurarea extern a calitii prezentate mai
sus se utilizeaz deci n situaii contractuale (ntre prima i a doua parte),
atunci cnd clientul solicit furnizorului s demonstreze aptitudinea sa
privind realizarea calitii cerute, n scopul aprobrii sau nregistrrii de ctre a
doua parte (evaluarea aptitudinii furnizorului de a realiza calitatea cerut, de
ctre client) sau n scopul certificrii sau nregistrrii sistemului de ctre o
ter parte.
Certificarea sistemului calitii reprezint atestarea de ctre
organismul de certificare, a conformitii acestuia cu un standard de
referin din familia ISO 9000 sau echivalentele acestora. Aciunea de
certificare confirm faptul c, sistemul calitii satisface standardele
adoptate ca referin, dnd asigurarea c furnizorul este capabil s
furnizeze produse n baza standardelor sau altor documente normative
adecvate.
Cele 20 de elemente ale sistemului calitii cuprinse n capitolul 4 al
SR EN ISO 9001/1995 pot fi grupate astfel.
- elemente ale managementul: responsabilitatea managementului;
sistem calitate; analiza contractului; aciuni corective i preventive; audituri
interne ale calitii; instruire; service; tehnic statistice;
-elemente ale proceselor principale; controlul proiectrii;
aprovizionare; controlul proceselor; stadiul inspeciilor i ncercrilor;
inspecii i ncercri; manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare;
controlul produsului furnizat de client;
- elemente ale proceselor support (de baz): controlul documentelor
idatelor; controlul nregistrrilor calitii; identificarea i trasabilitatea
produsului;
- controlulechipamentelor de inspecie, msurare i ncercare;
controlul produsului neconform.
Att n situaia asigurrii interne a calitii (SR EN ISO 9004) ct
i n situaia asigurrii externe a calitii (SR EN ISO 9001, SR EN ISO
89
9002 sau SR EN ISO 9003), n prealabil se recomand a se consulta SR EN

ISO 9000-1/1996 -Standarde pentru managementul calitii i asigurarea
calitii. Partea 1: Ghid pentru selecie i utilizare. Acest standard clarific
principalele concepte cu privire la calitate, precum i deosebirile i
interdependenele dintre acestea i furnizeaz ndrumri pentru selecia i
utilizarea familiilor de standarde internaionale ISO 9000 referitoare la
managementul calitii i la asigurarea calitii.
Etapele necesare pentru proiectarea i implementarea
unui sistem al calitii n cadrul unei ntreprinderi (linii
generale)
1. Definirea i documentarea politicii privind calitatea, formulat de
ctre conducerea de vrf n cadrul declaraiei privind politica n domeniul
calitii;
2. Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, prin identificarea n
cadrul fiecrui sector de activitate a obiectivelor care se doresc a fi realizate;
3. Organizarea pentru calitate:
- introducerea funciei de asigurare a calitii n organigrama
ntreprinderii;
- definirea structurii organizatorice prin stabilirea responsabilitilor,
autoritilor i interdependenei personalului pe linia asigurrii calitii;
- desemnarea reprezentantului managementului cruia s i se delege
autoritatea i responsabilitateapentru stabilirea, coordonarea,implementarea
i meninerea unui sistem al calitii n conformitate cu standardul
adoptat;
- desemnarea responsabililor pe linia asigurrii calitii la nivelul
fiecrui compartiment.
4. Instruirea iniial a personalului n domeniul asigurrii calitii n vederea familiarizrii, nelegerii i acumulrii noiunilor specifice
domeniului i a instrumentelor i metodelor de lucru necesare.
ntr-o prim etap se vor instrui managerii executivi, reprezentantul
managementului i responsabilii pe linia asigurrii calitii.
5. Audit de evaluare a situaiei existente (ce este i ce trebuie fcut
pentru a rspunde cerinelor din standardul adoptat ca referin):
- evaluarea documentaiei existente (reglementri, norme, prescripii
etc);
- evaluarea activitilor specifice;
90
- evaluarea resurselor, respectiv dotrilor existente etc.

Aceast evaluare implic de fapt o diagnosticare a nivelului pe
care se situeaz ntreprinderea din punct de vedere al calitii, diagnostic care
odat cunoscut ajut la o bun desfurare a etapelor urmtoare, referitoare la
proiectarea i implementarea sistemului calitii.
Cu aceast ocazie, se pot evidenia punctele tari i mai puin tari
ale acestora, ntr-un cuvnt nevralgice ale acesteia, cauzele generatoare ale
acestora, ntr-un cuvnt perspectiva global a organizrii i funcionrii
ntreprinderii respective.
6. Instruirea celorlalte categorii de personal (efii de servicii /
compartimente, efi de secie, ingineri etc);
7. Revizuirea fielor de post, ca documente de baz n stabilirea
responsabilitilor, competenelor, legturilor ierarhice i funcionale i a
circuitelor de comunicare corespunztoare;
Cu aceast ocazie, se vor include noile responsabiliti privind
elaborarea i implementarea sistemului calitii (ntocmirea documentaiei
aferente i aplicarea ei efectiv).
8. Elaborarea documentelor sistemului calitii:
- ntocmirea instruciunilor i procedurilor operaionale, menite s
reglementeze activiti de anvergur mic sau operaii ale acestora;
- elaborarea procedurilor de sistem - n conformitate cu cerinele din
standardul adoptat ca referin;
- redactarea manualului calitii, conform standardului respectiv.
9. Implementarea sistemului calitii - punerea n practic a
documentelor sistemului calitii, situaie care implic:
- difuzarea documentelor calitii n toate compartimentele de
activitate, n vederea aplicrii i respectrii acestora;
- prelucrarea acestor documente de ctre personalul deja instruit, acolo
unde este cazul.
10. Efectuarea de audituri interne, concomitent cu implementarea
sistemului calitii, n vederea evalurii stadiului implementrii sistemului,
precum i a conformitii dintre standardul de referin i documentele
elaborate;
11. n situaia n care, n urma efecturii auditurilor interne, se
constat anumite deficiene (neconformiti) legate de elaborarea
documentelor sau de implementarea acestora se vor iniia aciuni corective, n
scopul eliminrii cauzelor deficienelor constatate i a mbuntirii situaiei
respective ceea ce implic aplicarea coreciilor ce se impun la documentele
91
sistemului calitii sau la modul de aplicare a acestora.

Cu aceast ocazie, se pot efectua analize cu privire la determinarea
cauzelor care au condus la apariia neconformitilor, n vederea evitrii
repetrii acestora.
12. Efectuarea de audituri interne periodice n vederea evalurii
eficacitii sistemului calitii;
13. inerea permanent sub control a documentelor sistemului
calitii (reactualizarea acestora, atunci cnd este cazul);
14. Certificarea sistemului calitii de ctre un organism neutru
acreditat de o autoritate competent n acest scop.
Standardele internaionale ISO 9000 pot fi aplicate de orice
organizaie indiferent de obiectul ei de activitate, att din sectorul public,
ct i din sectorul privat. Orice organizaie trebuie s rspund ateptrilor i
necesitilor venite din partea a cinci pri, fr de care nu se poate concepe
soliditatea unei afaceri, i anume:
-clienii - care ateapt produse (servicii) de calitate, salariaii- care
vor s aib satisfacia muncii;
-proprietarii organizaiei- urmresc rentabilitatea investiiei;
subfurnizorii- interesai de posibilitatea unor afaceri continue;
-societatea - vizeaz satisfacerea unor cerine (mediu, securitate etc).
Avnd n vedere cele de mai sus, organizaia trebuie s-i propun
realizarea urmtoarelor obiective: s realizeze, s menin i s urmreasc
mbuntirea continu a calitii produselor sale n raport cu condiiile
referitoare la calitate; s aduc mbuntiri calitii propriei activiti astfel
nct s satisfac continuu necesitile exprimate sau implicite ale prilor
interesate; s dea ncredere managementului intern i angajailor c sunt
ndeplinite i meninute condiiile referitoare la calitate i c mbuntirea
calitii are loc; s dea ncredere prilor interesate c sunt sau vor fi
ndeplinite condiiile referitoare la calitate de ctre produsul (serviciul)
livrat (prestat).
2. Industria mobilei modalitate de valorificare superioar a
masei lemnoase
2.1 Scurt istoric privind industria mobilei din Romnia
Obiectele de mobilier au fost, sunt i vor fi prezente mereu n viaa
omului. Ele scot n eviden relaiile sociale, relaiile economice, obiceiurile
92
i modul de via al societii omeneti dintr-o anumit perioad.

Procesul de realizare a obiectelor de mobilier a fost strns legat de
arhitectur, n funcie de aceasta obiectele de mobilier s-au i dezvoltat.
Mediul n care omul triete i i desfoar activitatea este
rezultatul aciunii combinate a mai multor factori, dintre care obiectele de
mobilier joac un rol foarte important n crearea micromediului nconjurtor,
deoarece marea majoritate a timpului petrecut de oameni are loc n cldiri.
Drumul parcurs de evoluia mobilei n decursul timpurilor este
paralel cu cel al arhitecturii, amndou fiind legate de apariia de noi
materiale, de progresul tehnic i de nevoile oamenilor mereu n schimbare.
Pn la mijlocul secolului al XIX-lea mobila s-a realizat de
meseriai n cadrul manufacturilor amplasate de regul pe lng curile regilor.
Odat cu apariia mainilor de prelucrare a lemnului producia de mobil s-a
realizat la nivel industrial fcnd astfel posibil satisfacerea nevoilor tuturor
categoriilor de consumatori.
Producia pe scar industrial a ncercat s imite munca manual, dar
nu a reuit niciodat s reproduc obiectele de mobilier realizate n
cadrul manufacturilor.
Odat cu dezvoltarea industriei metalurgice, lemnul a nceput s fie nlocuit
de ctre metal n realizarea unor obiecte de mobilier, primul pas n aceast
direcie fiind fcut de Anglia, astfel de obiecte de mobilier fiind destinate n
special pentru dotarea instituiilor.
La realizarea obiectelor de mobilier s-au folosit sute de specii de
lemn, multe dintre ele fiind caracteristice unei anumite perioade istorice, iar
unele dintre ele printre care i stejarul s-a folosit dintotdeauna.
Pn n secolul al XIX-lea la realizarea mobilei s-a folosit lemnul
masiv sub form de cherestea, locul acestuia fiind luat treptat de noile
materiale descoperite spre sfritul secolului al XIX-lea, nceputul secolului
XX, cum ar fi placajul, PAL-ul i PFL-ul.
Producia de mobil s-a dezvoltat abia dup cel de-al doilea rzboi
mondial, ntr-un ritm mai intens n toate rile, fapt explicabil prin eforturile
de refacere a zonelor afectate de rzboi, dar i prin creterea nivelului de trai
n rile socialiste, nivel de trai ce s-a concretizat i ntr-o cretere
demografic accentuat, ceea ce a condus i la creterea cererii i bineneles
a ofertei de mobilier.
Fabricarea industrial de obiecte de mobilier se realiza n Romnia
nc nainte de primul rzboi mondial, astfel c la finele anului 1915 existau
11 fabrici de mobil, din care 10 la Bucureti i una la Iai.
93
Prima fabric romn de mobil i tapierie se nfiina n anul

1870 la Galai. n Bucureti fabrica lui Manu Ganea avea n 1911 peste 300
de lucrtori i peste 40 de maini perfecionate, afacerea demarnd n 1884
cu un atelier n care lucrau 5 lucrtori.
n 1898, la Azuga se construia prima fabric de mobil din zon.
ntre 1960 i 1965 s-au construit 11 fabrici de mobil corp n Romnia
cu o producie de 10000 - 20000 garnituri anual fiecare, precum i 40 fabrici
de scaune curbate (Bucureti, Iai, Cluj, Arad, Focani, Rdui etc) cu o
producie anual de 600000 buci fiecare.
Dup 1965 i pn n 1989 s-au mai construit ntreprinderi de
mobil i mobilier la: Babadag, Hrova, Feteti, Medgidia, Constana,
Tulcea, Brila, Galai, ndrei, Slobozia, Rmnicu Srat, Furei,
Clrai, Oltenia, Budeti, Lehliu, Urziceni, Fierbini Trg, Nehoiu, Buzu,
Ziduri, Focani, Odobeti, Tecuci, Trgu Bujor, Bereti, Brlad, Podu
Turcului, Adjud, Vaslui, Hui, Ciurea, Iai, Roman, Trgu Frumos, Caracal,
Bileti, Buhui, Siret, Sveni, Darabani.
n cererea de mobil se constat o mare elasticitate influenat de
venitul naional mediu pe cap de locuitor, mobila fiind unul dintre primele
articole de folosin ndelungat care se cumpr cnd nivelul de trai crete.
n rile dezvoltate mobila nu este produsul care trebuie s dureze o via,
acesta se nlocuiete n funcie de mod i pe msur ce familia se
mrete i nivelul veniturilor crete.
Dei mobila este unul din produsele cele mai importante ale
industriei prelucrrii lemnului, datele statistice naionale i internaionale
referitoare la aceast activitate sunt destul de srace i extrem de neunitare.
Statisticile FAO nu se ocup de mobil i nici alte organisme
internaionale nu dau date asupra produciei de mobil dect n mod sporadic.
Anuarul Statistic al Romniei ofer date statistice referitoare la
producia de mobil ncepnd cu anul 1950 (tabelul 2.1).
94
Evoluia produciei de mobil n perioada 1950-1997

Tabelul 2.1
Indicatoru
UM
1950
1960
1970
1980
1985
1989
1990
mil.le
i mil
$
64
1166
5610
14142
17399
20690 20701
UM
1991
1992
1993
1994
1995
1996
mil.le
i mil
$
5656
1211
86
33675
68017
264
384
405
413
424
l
Producia
de mobil
Indicatoru
1997
l
Producia
de mobil
2
299
263
104512 166999 340808
Sursa: Anuarul Statistic al Romniei: ediia 1990, pp.490-491; ediia 1991,

p.466; ediia 1997, pp.512-513; ediia 1998, pp.472-473.
Analiznd datele din acest tabel observm c, n perioada 19501989 s-a nregistrat o cretere aproape continu a produciei de mobil.
Pentru perioada 1990-1997 va trebui s lum n calcul inflaia, drept
pentru care vom transforma valorile exprimate n lei n dolari pe baza
cursului anual de schimb leu/dolar publicat la Banca Naional a Romniei
prin Rapoartele anuale din anii: 1991 (1$ = 189 lei), 1992 (1 $ = 460 lei),
1993 (1
$ = 1276 lei), 1994 (1$= 1767 lei), 1995 (1$ = 2578 lei), 1996
(1$ = 4035 lei), 1997 (1$ = 8023).
Din calculele efectuate se observ o cretere lent a produciei de
mobil, dar experii n domeniul mobilei nu sunt de acord cu aceast
cretere deoarece cursul de schimb leu/dolar a fost inut sub control,
inflaia fiind n realitate mai mare cu 10-15%, deci lund n calcul acest
aspect s-a nregistrat un declin al produciei de mobil.
95
2.2 Particularitile exportului de mobil i posibiliti de

rentabilizare a acestuia
Comerul cu mobil a fost i va rmne un domeniu aductor de
valut, cu impact deosebit asupra balanei comerciale a unei ri. Dac n
perioada postbelic, mai bine zis n deceniul opt, Romnia reuise att prin
calitatea produselor de mobilier, dar i prin prezena sa activ pe diferite
piee ale lumii (Piaa SUA, Piaa CAER, Piaa rilor Arabe etc) s se
situeze ntre primele 10 ri ale lumii exportatoare de produse de
mobilier, dup 1990 din cauza unor factori conjuncturali ce au marcat
Europa Central i de Est, dar i a unor prefaceri ce au avut loc n viaa
politic i economic intern a rii, Romnia a pierdut poziia ocupat
(locul 7 n lume privind exportul de mobil i locul 10 n lume privind
valoarea produciei de mobil) n clasamentul primilor 10 productori i
exportatori de mobil.
Mobila fiind prin excelen un produs care se cumpr atunci cnd
nivelul de trai crete, deci cererea de produse de mobilier este influenat de
fluctuaiile nivelului de trai. Avnd n vedere acest aspect, productorii
romni de mobil trebuie s fie prezeni pe acele piee caracterizate printr-o
putere de cumprare n continu cretere, dac nu, cel puin constant.
Firmele romneti de mobil participnd cu produsele lor pe piee
caracterizate printr-un nivel calitativ ridicat al produselor, cu preuri de
desfacere mici, au prilejul de a nva de la concuren, de a reaciona la
structura cererii, la dimensiunile culturale diferite i de a dovedi c sunt
capabile s se menin ntr-un mediu concurenial. Prezena pe mai multe piee
se poate realiza printr-o cretere a productivitii muncii, cu efecte pozitive
asupra rentabiliti i, de ce nu, asupra veniturilor angajailor.
Procednd astfel, firmele nu mai sunt dependente de evoluia unei
anumite piee, dereglrile aprute pe acea pia putnd pune n pericol
nsi existena firmei.
Dup 1989 exportul romnesc de mobil a avut urmtoarea evoluie
(tabelul 2.2).
96
Evoluia exportului romnesc de mobil n perioada

postrevoluionar
Tabelul 2.2
Nr.
crt.
Indicatorul
UM
1989
1992
1996
1997
Valoarea
produciei de
mobil
mil $
665
432
642
630
530
270
Valoarea
exportului de
mobil
mil $
471
359
507
475
443
232
Valoarea
exportului de
mobil/valoare
a produciei de
mobil*100
71
83
80
75
84
86
1998 1999*
Sursa: ntocmit pe baza datelor preluate din articolul Azi, dosarul lemnului,
din Adevrul economic, nr.48(402) din 1-7 dec.1999, p.17, semnat de Dana
Timofticiuc.
* datele pentru anul 1999 sunt pe primele 6 luni.
Dup cum se observ i din tabelul 2.2, exportul romnesc de
mobil reprezint ntre 71% i 86% din producia intern de mobil, i numai
circa 1/5 din producie se valorific la intern, fapt ce arat nc o dat
capacitatea industriei de mobil din Romnia de a fi competitiv pe pieele
externe i locul pe care trebuie s-l ocupe aceast industrie n strategia de
dezvoltare a rii pe termen lung. Se observ totui un declin al produciei
de mobil, valoarea din anul 1989 n-a mai fost atins ulterior, fapt explicabil
prin:
- aciunea de restructurare a marilor combinate complexe de
97
exploatare a lemnului ce existau n perioada postbelic, ceea ce a dus la

reducerea capacitilor de producie la circa 48% n perioada 1989-19996;
- penuria de materii prime de calitate ca urmare a liberalizri totale
ncepnd cu 1 ianuarie 1998 a exportului de produse lemnoase, n
conformitate cu prevederile Acordului de Asociere a Romniei n Comunitatea
European;
- liberalizarea preului de pornire a licitaiilor la masa lemnoas
ncepnd cu noiembrie 1997 (pn la acea dat preul masei lenoase ce urma s
fie exploatat de ctre agenii economici atestai era reglementat de Oficiul
Concurenei) a determinat creterea acestuia de 5,6 ori n perioada
noiembrie 1997-1999, favoriznd exportul de produse cu un grad sczut de
prelucrare (buteni, cherestea) i diminund resursele de lemn pentru industria
mobilei;
- acordarea ctre Regia Naional a Pdurilor a dreptului de a exploata
mas lemnoas i a o valorifica la export prin prelucrare primar
(cherestea, buteni pentru derulaj i cherestea) a ncurajat exportul de
lemn n dauna industriei de mobil ceea ce a condus la o scdere a eficienei
economice a acestei industrii prin lichidarea sau conservarea unor capaciti
de producie;
- uzura fizic i moral a unor capaciti de producie ca efect al
amnrii investiiilor n tehnologii nepoluante i cu grad ridicat de
valorificare a materiilor prime i materialelor folosite n acest sector, 80% din
echipamente avnd o vechime de peste 20 de ani;
-schimbrile frecvente la nivel managerial din cadrul ntreprinderilor
de mobil cu capital majoritar de stat au influenat negativ procesul de
conducere, dilund responsabilitile n domeniul conducerii i contribuind
la scderea performanei actului managerial;
- tarifele mari practicate de CFR, RNP i CONEL, bazndu-se pe
monopolul deinut n domeniile respective de activitate, au contribuit la
creterea costurilor finale a produselor de mobilier, productorii de mobilier
fiind obligai si diminueze cota de profit pn la nivelul costurilor de
producie, n unele cazuri, pentru a se menine pe pia;
- funcionarea n paralel a mai multor instituii (Fondul Proprietii de
Stat, Ministerul Privatizrii etc.) cu atribuii n domeniul privatizrii i
restructurrii au avut efecte negative asupra gestionrii patrimoniului
statului i implicit asupra activitilor de producie;
Dac n perioada 1970-1989 exportul romnesc de mobil pe piaa
SUA era n medie de 30-35 milioane dolari anual, dup 1990 valoarea
98
exportului romnesc de mobil pe aceast pia s-a redus brusc la circa 3

milioane dolari anual. Acest regres se explic prin reducerea produciei de
mobil, restrngerea gamei sortimentale, concurena acerb pe aceast
pia exercitat din partea firmelor asiatice i a celor din Spaiul
European. Totui piaa SUA prezint o serie de avantaje, ce trebuie avute
n vedere de productorii romni de mobil, avantaje concretizate n:
- puterea de cumprare ridicat a cetenilor americani, venitul mediu
annual pe locuitor fiind de 21530 $;
- este o pia de mari dimensiuni, format din 253 milioane
consumatori;
Pentru a participa pe o astfel de pia, firmele romneti de mobil
trebuie s aib n vedere urmtorii factori:
- costul transportului maritim i a ambalajelor specifice acestui tip
de transport;
- costurile generate de:
ambalaje deosebite;
etichetare;
finisaje superioare;
publicitate;
- cooperarea cu firme strine recunoscute pe piaa SUA pentru
calitatea ridicat a mobilierului, dar i a service-ului practicat (exemplu IKEA,
Miele, Boffi, Molteni etc);
- concurena firmelor asiatice (cele din Taiwan, Malaezia),
concretizat n produse de calitate i preuri mici, a firmelor din Canada i
Mexic, avantajate de acordul NAFTA, firmelor italiene cunoscute prin stil i
imaginea de marc;
- contactarea unor firme americane din domeniul comerului cu
mobil, produsele romneti avnd astfel asigurat distribuia i folosindu-se
de imaginea firmelor americane;
- arhitectura locuinelor americane n prezent, precum i tendinele din
acest domeniu;
- ciclul de via al produselor de mobilier pe piaa american, care este
de 4-5 ani, deci o rat rapid de nlocuire a bunurilor;
- facilitile oferite de concuren:
posibilitatea vizionrii produselor n expoziii permanente;
service gratuit concretizat n: transport, asamblare, softuri de
calculator ce permit obinerea de imagini privind aranjarea n spaiul de locuit a
unor obiecte de mobilier;
99
reduceri de preuri;
nlocuirea produselor atunci cnd clientul este nemulumit de
comportarea acestora n timpul utilizrii;
servicii gratuite oferite de specialiti n design-ul spaiilor de
locuit.
- comportamentul diverselor categorii de consumatori, n scopul
cunoaterii i influenrii procesului de decizie al acestora privind
achiziionarea anumitor obiecte de mobilier;
- zonele de concentrare a populaiei de origine romn;
- zona geografic avut n vedere, factorii climatici din acea zon,
aspect foarte important de care se ine cont la alegerea materialelor i a
finisajului n vederea realizrii obiectelor de mobilier;
- cooperarea cu constructorii de locuine, avnd n vedere c acestea
sunt vizitate de un numr mare de persoane, iar specialitii din acest
domeniu tiu s accentueze avantajele unui anumit produs de mobilier i
s estompeze dezavantajele;
- nsuirea unor tehnici de vnzare bazate pe:
prezentarea produselor pe un fond muzical adecvat vrstei i
educaiei segmentului de consumatori;
folosirea unor mirosuri de flori, prjituri proaspete locale,
care s-i creeze consumatorului impresia unui cmin linitit i a unei
atmosfere intime;
folosirea unor jocuri de lumini pentru a capta atenia, a
stimula interesul i a influena decizia cumprtorului american de mobil;
- cunoaterea culorilor, finisajelor i materialelor care sunt la mod n
anul respectiv;
- cunoaterea legislaiei americane referitoare la protecia mediului
nconjurtor i la protecia consumatorului etc (coninutul maxim admis de
formaldehid emanat de semifabricatele din componena produselor de
mobilier).
Piaa produselor de mobilier se prezint ca o pia dinamic marcat
anual de schimbri n privina culorilor, finisajului i a materialelor folosite,
ceea ce face dificil activitatea productorilor romni de mobil, care
trebuie s fie n permanen pregtii la schimbrile impuse de moda din acest
domeniu, mai precis de marile firme (Poltrina, Frau, B8B, Hlsta, Artanova
etc).
Valoarea comerului mondial de mobil la nivelul anului 1996 a fost
de 36 miliarde ECU, 2/3 din aceast valoare fiind realizat de rile din Spaiul
100
Economic European (Europa celor 15). n prezent, Romnia deine 1% din

comerul mondial de mobilier, iar exportul romnesc pe piaa Uniunii
Europene comparativ cu perioada postbelic a nregistrat o scdere de circa
42%.
Astfel, dac n anul 1987 Romnia deinea 18,3% din piaa Uniunii
Europene, n prezent Romnia deine doar 7,7% din aceast pia, aceast
situaie explicndu-se prin:
- expansiunea pe aceast pia a produselor de mobilier din ri ca:
Polonia, Cehia, Slovenia, Ungaria, Croaia, unde s-a realizat privatizarea
fabricilor de mobil prin vnzarea lor ctre productorii i comercianii de
mobil din Spaiul Economic European, acetia folosind tehnologii moderne
i reele de distribuie proprii;
- oferta de mobilier de calitate la preuri mici ale productorilor din
Orientul ndeprtat;
- creterea cerinelor consumatorilor din Spaiul Economic European,
productorii romni neputnd face fa acestor cerine la toat gama de
mobilier (n special la mobilierul tapiat);
- ntrzierile firmelor romneti n livrarea produselor ce au
condus la pierderea unor parteneri strini;
La nivelul anului 1996, importurile de mobilier ale Uniunii
Europene au fost de circa 4,86 miliarde ECU, principalii furnizori fiind rile
din Europa Central i de Est, Romnia exportnd mobil n acest spaiu n
valoare de 0,3 miliarde ECU, adic 6,1% din valoarea total a importurilor
Uniunii Europene din acel an. Din punct de vedere structural, exportul
romnesc de mobilier ctre rile din Spaiul Economic European se prezenta
la nivelul anului 1996, astfel:
- 44,9% sufragerii;
- 16,4% mobilier tapiat;
- 10,1% mobilier pentru edere;
- 8,3% dormitoare;
- 5,5% piese separate de mobilier;
- 2,7% buctrii;
- 14,0% alte produse de mobilier.
Una din pieele tradiionale n perioada postbelic era piaaU.R.S.S.,
unde se exporta circa 30% din producia romneasc de mobil.
Dup 1989, aceast pia a fost prsit de ctre firmele
romneti de mobil, n special din cauza schimbrilor economice i politice
din aceast zon ce au condus la creterea gradului de risc privind
101
operaiile de comer cu rile respective. Dac pn n 1989 Piaa URSS

nu ridica pretenii de design i de calitate deosebite, n prezent datorit
prezenei pe aceast pia a productorilor i comercianilor din Spaiul
Economic European, a avut loc o revitalizare a segmentului restrns de pia
reprezentat de ptura social cu mare potenial financiar, ceea ce a dus i la
schimbri n comportamentul consumatorilor, fapt ce face ca firmele
romneti s-i reconsidere modalitatea de abordare a acestei piee.
n vederea ridicrii competitivitii pe pieele externe, productorii
romni de mobil trebuie s acioneze n urmtoarele direcii:
- promovarea produselor n mediile publicitare cu rezonan ale
rilor din zonele int pentru firmele romneti;
- mbogirea gamei de servicii gratuite ce nsoete produsele
(transport, montaj, faciliti financiare, termene de garanie etc.);
- cunoaterea factorilor ce influeneaz decizia de achiziionare a
produselor de mobilier de ctre diferitele segmente de consumatori.
Dintre aceti factori amintim:
variaia necesitii de achiziionare, de la un segment la alt segment
(la tineri este foarte mare, pentru c se mut n prima locuin, pe cnd la
persoanele n vrst este foarte mic, deoarece acestea doresc s
mbunteasc structura mobilei utilizate, nlocuind o pies existent cu
alta mai util sau cu un design mai deosebit);
posibilitile materiale la un moment dat, influenate de evoluia
economiei, veniturile personale disponibile pentru consum etc;
- aplicarea unor strategii de marketing n care un loc important l vor
avea preul, calitatea constant, respectarea ritmicitii livrrilor i a
termenelor de livrare, astfel nct oferta s fie mai atractiv i s conduc
la contractarea i respectiv derularea n condiii optime a contractelor
semnate;
- aplicarea unor strategii de vnzare care s in cont de schimbrile
demografice, de psihologia diverselor categorii de cumprtori cuprinse n
variate segmente de populaie, astfel nct s se influeneze procesul de decizie
al acestora pentru achiziionarea unui anumit tip de mobil;
- definirea unor modele de consumatori specifici unei anumite
piee, pe baza unor elemente specifice, cum ar fi:
numrul de persoane ce particip la luarea deciziei, precum i
modul n care o pot influena cei din interiorul i exteriorul familiei ce dorete
s achiziioneze produsul respectiv;
fazele prin care trece consumatorul pn n momentul lurii deciziei
102
de achiziionare a bunului respectiv;

factorii care pot influena n mod hotrtor luarea deciziei de
cumprare.
- cunoaterea evoluiei unor activiti din rile pe care productorii
romni vor s desfac obiecte de mobilier, activiti cum ar fi: construcia
de locuine, vnzrile de case, meninerea unor rate joase a dobnzilor pe
ipoteci etc, i care influeneaz n mod decisiv vnzrile de mobilier.
2.3 Evoluia stilurilor de mobil
n evoluia sa istoric, constructiv i decorativ, mobila, obiect cu
destinaie strict legat de necesitile utilitare i estetice ale vieii omului, a
avut o dezvoltare artistic i funcional, influenat direct de principalele
stiluri ale artelor plastice, de perfecionarea uneltelor de lucru, a materialelor
i condiiilor sociale n care au aprut i s-au dezvoltat principalele stiluri de
mobil.
Avnd n vedere perioada istoric n care au aprut i s-au dezvoltat
obiectele de mobilier putem realiza urmtoarea clasificare:
stilurile popoarelor vechi: egiptean, caldeo-asirian, indian, chinez i
japonez;
stilurile antice: grec i roman;
stilurile evului mediu: bizantin, islamic, romanic i gotic;
stilurile epocii moderne: renaterii, barocul italian, Ludovic al
XIV-lea, Regence, Ludovic al XV-lea, Chippendale, Ludovic al
XVI-lea, stilurile clasice engleze, Empire, Biedermeier;
stilul Art Nouveau;
stilul romnesc: romnesc popular i cult romnesc.
Stilurile popoarelor vechi. Stilul egiptean Forma produselor de
mobilier era simpl, cu linii i suprafee drepte. Predomina mobila destinat
odihnei.
Esenele de lemn folosite pentru execuia acestui stil de mobilier erau:
tisa, cedrul, sicomorul i mslinul.
Finisarea obiectelor de mobilier se realiza cu un strat de chit
alctuit din argil i diferite cleiuri vegetale sau animale. Printre
caracteristicile definitorii ale acestui stil figureaz picioarele mobilei care
imitau forma picioarelor de leu i taur iar partea de jos a acestora se termina
cu un cap de arpe cu o bil n gur.
Ornamentele aparineau domeniului vegetal, (frunze i flori de
103
palmier, floarea de nufr de Nil etc) domeniului animal (sfinxul, crbuul

naripat, soare naripat etc) i domeniului geometric (linii i figuri n zigzag,
spirale i volute etc). Ornamentele se realizau prin gravur, sculptur,
ncrustare sau pictur pe suprafeele obiectelor de mobil. Dintre obiectele
de mobilier specifice acestui stil menionm: taburetul cu picioare n X,
scaunul simplu, scaunul cu brae (sptarul, ezutul i braele erau tapiate),
patul alctuit dintr-un cadru cu traverse i patru picioare fixate n cadru,
masa de form ptrat sau dreptunghiular; lada folosit pentru pstrarea
mbrcmintei i a obiectelor de uz casnic, acest obiect de mobilier
remarcndu-se printr-un aspect estetic deosebit (ornamente pictate,
scluptate i ncrustate).
Stilul caldeo-asirian. Obiectele de mobilier erau grele, cu
suprafee drepte, acoperite ntotdeauna cu elemente decorative scluptate, plci
metalice, ori cu pietre preioase. Ornamentaia acestui stil a ocupat un loc
principal n construcia mobilierului, predominnd ornamentele geometrice
(arcuri cu cerc, volute n spiral etc), iar din domeniul vegetal s-a folosit
floarea de lotus nchis i deschis, n timp ce din domeniul animal s-au folosit
capete i labe de leu, capete i copite de taur cu aripi i capete de om.
Obiectele de mobilier specifice acestui stil erau: taburetul;
scaunele cu sptare nalte i drepte, tronurile tapiate cu blnuri de animale;
patul folosit i ca obiect de servit masa n poziie semiculcat i masa foarte
nalt.
Stilul indian. Se caracterizeaz prin ornamentaie foarte bogat i
fin executat, cu motive geometrice i vegetale stilizate. Numrul de piese era
redus i cu dimensiuni mici, iar dintre obiectele de mobilier, tronurile au
fost cele mai importante i foarte variate din punct de vedere constructiv, cu
ornamente realizate prin traforare i aurire, ori prin ncrustare cu aur i filde.
Stilul chinez. Piesele de mobilier erau ornamentate cu scene din
viaa omului, cu elemente din regnul vegetal i animal. Caracteristica principal
a acestui stil a constituit-o finisarea obiectelor de mobilier cu lacuri de
diferite nuane (negru, galben, rou, verde etc) sub care se aflau ornamente
scluptate. Ca piese realizate menionm: patul cu baldachin; dulapuri cu
etajere; taburete i mese joase. Produsele destinate odihnei nu erau tapiate,
folosindu-se perne pentru crearea confortului.
Stilul japonez. Are ca surs de inspiraie stilul chinez, iar
mobilierul este redus ca numr de piese, fiind alctuit din dulapuri
nzidite, etajere, paravane, dulpioare mici i foarte puine obiecte de
ezut i odihn. Ornamentaia era reprezentat de sculpturi i ncrustaii cu
104
filde, scoici, peste care se aplicau lacuri deosebit de frumoase i foarte

durabile.
Stilurile antice. Stilul grec.
Forma obiectelor de moblier destinat pturii aristocrate era masiv,
greoaie i rigid, inspirat din arhitectura egiptean i asirian, n timp ce
obiectele de mobilier destinate celorlalte pturi sociale erau mai fine, mai
comode i elegante. Majoritatea pieselor de mobilier i odihn erau
destinate odihnei dar s-au mai realizat i lzi pentru pstrarea mbrcmintei
i alimentelor, mese de lucru i sipete pentru pstrarea
obiectelor preioase.
Ornamentaia se realiza prin scluptur, pictur sau ncrustare cu
metale preioase i furnire estetice. Cele mai folosite ornamente au fost:
acantul, palmeta, meandrele, volutele, corniele. La piesele de mobilier
destinate odihnei s-au folosit pentru prima dat saltelele, n timp ce ezutul
scaunelor i fotoliilor era tapiat printr-o mpletitur de piele sau trestie,
acoperit cu materiale textile, blnuri sau piei de animale.
Esenele de lemn folosite erau: mslinul, paltinul, chiparosul,
abanosul inucul.
Stilul roman. Romanii au acordat mobilierului o importan
deosebit, insistnd la realizarea obiectelor de mobilier asupra comoditii
i a aspectului estetic. Ei foloseau obiectele de mobilier n special pentru
odihn, servitul mesei i pstrarea mbrcmintei, folosind pentru
satisfacerea acestor nevoi piese de mobilier ca: patul, sipetul, masa, dulapul.
Exista pat pentru dormit i pat pentru odihn n timpul zilei i
servirea mncrii, pturile romane erau nalte, fiind prevzute i cu taburete
pentru a uura urcarea n pat.
Sipetul se folosea pentru pstrarea mbrcmintei i a obiectelor
preioase. Mesele aveau ntrebuinri diferite: servitul mesei, scris i
pstrarea de articole decorative.
Dulapul era folosit de meteugari pentru pstrarea uneltelor de lucru i
mai puin pentru pstrarea hainelor.
Ornamentaia mobilierului a preluat multe elemente decorative de la
greci i etrusci, pe care le-a dezvoltat. Elementele ornamentale aveau ca surs
de inspiraie att regnul animal (vulturul, piciorul de cprioar), ct i regnul
vegetal (cornuri de abunden, forme de vase din care ies lujeri i frunze).
Stilurile evului mediu. Stilul bizantin. Specific imperiului
roman de rsrit, de unde i vine i denumirea (de la Bizant), acesta a avut
un pronunat caracter religios fiind rezultatul interferenei a patru stiluri
105
(egiptean, caldeo-asirian, grec i roman). Forma mobilierului era masiv,

sobr i greoaie, cu linii i suprafee drepte, fiind realizat n special
pentru mobilarea aezmintelor de cult.
Piesele de mobilier erau destinate odihnei i pentru pstrarea
obiectelor de cult.
Caracteristica principal a acestui stil o constituie ornamentele sub
form de arcuri semirotunde nlate, arcuri semirotunde trilobate i stlpi
scuri, groi cu capitale n form de cub cu muchiile rotunjite.
Ornamentaia se realiza prin scluptur, pictur i mozaicuri.
Ornamentele cel mai des folosite erau cele geometrice, frunza de
acant, rozete n form de cruce, arcuri, torsade.
Stilul izlamic. Din punct de vedere funcional i constructiv
mobilierul acestui stil nu avea nimic deosebit, punctul foarte
constituindu-l ornamentaia realizat sub forma arabescurilor i a
ncrustaiilor cu aram i filde. Ca elemente decorative se foloseau cu
precdere cele geometrice.
Dintre piesele de mobilier realizate amintim: dulapurile nzidite;
paravanele bogat ornamentate cu elemente decorative realizate prin
sculptur, traforare i ncrustare pe ntreaga lor suprafa; lzile scunde cu
capac boldit; etajerele; ui i lambriuri pentru interioare, ncrustate cu sidef,
ivoriu, aur, argint i aram.
Stilul romanic. Piesele de mobilier aparinnd acestui stil sunt
sobre, masive, rigide i greoaie, fiind rezultatul mixului dintre stilul roman i
stilul bizantin. Elementele constructive ale obiectelor de mobilier erau
masive, drepte, rudimentar prelucrate i finisate.
Ornamentele erau constituite din crestturi i puncte de diamant,
bastonae n zig-zag, flori cu 4-8 petale, benzi metalice. Dintre piesele de
mobilier specifice acestui stil amintim: cufrul; taburetul; scaunele i fotoliile
- rigide, incomode, cu picioare drepte; banca cu sptar - fiind folosit i ca
lad; mesele mari, masive i greoaie specifice castelelor feudale; patul cu
tblii nalte la cele dou capete i cu o tblie lateral folosit pentru partea
dinspre perete.
Stilul gotic. Specific pieselor de mobilier aparinnd acestui stil
este semntura maistrului tmplar pus pe fiecare obiect de mobilier creat
de ctre acesta. Elementele constructive ale pieselor de mobilier erau
simple, drepte sau strunjite, n schimb suprafeele acestora erau mpodobite
cu elemente ornamentale ca: arcuri ogivale; coloane gotice; feronerie artistic;
acantul gotic; frunza de trifoi; crucea cu trei loburi; floarea de crin; crochete;
106
panglic rsucit.
Piesele de mobilier realizate n aceast perioad au fost: cufrul de
form dreptunghiular; armoarul pentru pstrarea armelor de vntoare;
dulapul cu dou corpuri superioare; scaunul cu baldachin destinat
demnitarilor, ce avea ezutul acoperit cu perne de velur; patul cu
baldachin format din perdele.
Stilurile epocii moderne. Stilul Renaterii. Este specific
perioadei de mijloc a secolului al XIII-lea, i apare pentru prima dat n
Italia. Caracteristicile principale ale acestui stil sunt: aezarea pe orizontal a
volumelor care alctuiesc un corp de mobil; folosirea soclurilor masive,
bogat profilate, sub care se montau picioare scurte; picioarele de mese,
scaune cu form de coloane sau balutri; sptarele de scaune sunt nalte;
mesele prelungitoare pentru sufragerie; ornamente cu caracter vegetal
(acantul, palmetele cu volute, ghirlandele), geometric (meandre, puncte de
diamant, ciucuri) i elemente decorative ce reprezentau figura i corpul
omenesc, cariatide i atlani, mti, scene istorice, centauri.
Mobilierul renascentist prezint anumite particulariti n funcie de
locul unde a aprut i s-a dezvoltat.
Din acest punct de vedere avem mobilier specific:
a) Renaterii italiene;
b) Renaterii franceze (Ludovic al XIII-lea);
c) Renaterii din rile de Jos i Spania;
d) Renaterii germane;
e) Renaterei engleze.
a) Renaterea italian. Obiectele de mobilier caracteristice
acestui stil sunt: lada tip lavi - mai joas i mai lung dect o lad de zestre;
lada cu sptar; sipetul bogat profilat i scluptat; scaunul cu brae i picioare
ncruciate; cabinetul destinat pstrrii obiectelor preioase; secretaruldestinat corespondenei, fiind folosit cu precdere de ctre bancheri; dulapul
cu patru ui - dou superioare i dou inferioare; comoda - creaie specific
florentin, cu multe sertare, folosit pentru pstrarea lenjeriei de pat i a
celei personale.
Finisarea obiectelor de mobilier se realiza prin vopsire, aurire i
semilcuire.
b) Renaterea francez. Mobila acestui stil prezint anumite
particulariti: picioarele obiectelor de mobilier (mese i scaune) erau n
form de balutri, picior corn de berbec, picior consol cu volute; la
107
dulapuri picioarele erau strunjite terminndu-se cu bile turtite; picioarele

scaunelor erau consolidate prin legturi n H; esena de lemn folosit era de
stejar, nuc i brad.
Piesele de mobilier specifice acestui stil sunt: scaunele ce aduc un
plus de comoditate i mobilitate; fotoliile realizate n dou variante fotoliul cu sptar scurt i larg, folosit pentru birouri i sufragerii, i fotoliul
cu sptar nalt folosit pentru odihn; dulapurile n dou variante - prima
cu dou ui mpodobite cu puncte de diamant, iar cea de-a doua cu patru
ui, din care dou erau suprapuse.
Apare pentru prima dat profesia de ebenist.
c) Renaterea din rile de Jos i Spania. Mobilierul
flamand i olandez a atins n a doua jumtate a secolului al XV-lea un nivel
deosebit, n care sistemul constructiv consta n special din rame cu tblii
sculptate. Elementele decorative erau constituite din acanturi, ornamente
traforate i tblii casetate.
Tipurile de mobilier caracteristice acestei zone sunt: scaunul cu
picioarele n X; scaunele cu picioare strunjite, tapiate cu piele, cu sau fr
brae; mesele; bufetele i lzile.
Mobilierul Renaterii spaniole (cunoscut i sub denumirea de stil
FILIP II, 1556-1598), se caracterizeaz printr-o bogat ornamentare, piesa de
mobilier reprezentativ fiind cabinetul alctuit dintr-un corp superior simplu,
cu suprafee drepte, dar ornamentate cu aplice metalice i care se sprijineau
pe patru sau ase picioare strunjite.
d) Renaterea german. Elementele Renaterii germane apar n
jurul anului 1520, la un secol dup Renaterea italian. Caracteristica
acestui stil const n forme i structuri gotice pe care se aplic ornamente
specifice Renaterii italiene (cornie puternice, nfurri de frunze de
acant). Tehnica de ornamentare este aceea a intarsiei cu desene geometrice
i liniare. Piesele reprezentative sunt cele corp ca bufetele, lzile de zestre i
dulapurile, combinate cu etajere de expunere a veselei.
Esenele de lemn folosite erau stejarul, ararul i nucul.
e) Renaterea englez. A aprut n timpul reginei Elisabeta I
(1558-1603). Mobilierul se caracterizeaz prin sobrietate. Scaunele au fie
sptare nalte cu legturi n stilul florentin, fie montani i picioare strunjite, iar
ezutul se realiza din mpletitur de pai sau trestie. Mesele, bufetele i
cabinetele erau nlate pe picioare strunjite n form de vase decorative,
scluptate cu acanturi, capiteluri etc.
Stilul baroc. Apare n ultima faz a Renaterii (1600-1700), mai
108
nti n Italia, apoi n Frana sub denumirea de Ludovic al XIV-lea i n

Germania. Barocul italian. Mobilierul acestui stil era destinat cu
precdere aristocraiei, pentru mobilarea palatelor somptuoase. Forma
mobilierului este format din linii i suprafee curbe. Ornamentaia acestui stil
se desfoar pe linii mereu curbe i acoper o mare parte a suprafeelor pe
care se aplic. Structura mobilierului nu mai este vizibil n exterior, ci este
mascat de ornamente i alte elemente decorative. Tapieria a fost una din
caracteristicile principale ale acestui stil, fiind utilizate materiale ca:
brocartul, catifeaua, esturi pictate, cuie de tapierie cu cap decorativ, chiar
aurit etc.
Dintre obiectele de mobilier specifice acestui stil amintim: masa
consol -mas de perete susinut de dou picioare curbate n acolad i bogat
ornamentate; fotoliul confesional cu braele tapiate; mesele de sufragerie cu
picioare curbate n acolad, realizate n mai multe variante.
Stilul Ludovic al XIV. Acest stil era deosebit de echilibrat din
punct de vedere decorativ i constructiv, fiind destinat mobilrii aezmintelor
publice. Mobilierul Ludovic al XIV-lea are urmtoarele trsturi definitorii:
somptuos; cu dimensiuni mari i forme largi i simetrice; foarte comod; cu
ornamentaie bogat dar echilibrat i simetric, realizat prin sculptur i
marchetrie; tapierie executat din materiale scumpe; finisare artistic
obinut prin aurire cu foie de aur sau lacuri perfect lucioase i foarte
durabile.
Structura mobilierului era ascuns de ansamblul decorativ al fiecrui
obiect de mobilier. Ornamentaia folosit se inspira att din regnul vegetal
(palmeta, acant), animal (laba de leu, ghear de vultur, corn de berbec
etc), ct i din cel geometric(volute ovale i turtite, caneluri etc), fiind
reprezentat i de figuri omeneti. n general elementele ce constituiau
ornamentele erau ntotdeauna simetrice i se desfura liber pe suprafaa
pe care erau aplicate. Obiectele de mobilier specifice acestui stil erau:
canapeaua cu trei locuri; canapeaua de odihn; masa consol - cu plac din
marmur sau mozaic de Florena; masa birou - cu opt picioare curbe n
consol i patru sau ase sertare cu feele puin curbate; paturile acoperite cu
tapierii; dulapurile din lemn masiv.
Barocul german. Mobilierul acestui stil este masiv cu forme i
decoraii ce se ntreptrund. Barocul marcheaz o er nou n creaia
mobilierului, prin folosirea de noi esene de lemn (palisandrul, mahonul,
abanosul, nucul).
Ornamentarea se realiza din ncrustaii n metal, filde, ametist etc.
Tapiseriile se realizau n cele mai multe cazuri cu velur n ton nchis.
109
Piesa de mobilier caracteristic pentru acest stil era dulapul, care

deinea un loc important n anticamera locuinelor. Dei la nceput
mobilierul era destinat pturilor mai nstrite ale populaiei, n ultima sa
perioad a fost considerat chiar un stil naional german.
Stilul Regence. Acest stil face trecerea de la Stilul Ludovic al XIVlea la stilul Ludovic al XV-lea. Istoric se plaseaz ntre 1715 i 1723 i
corespunde regenei instaurate n Frana pe perioada cnd Regele Ludovic
al XV-lea era minor.
Mobilierul acestui stil se remarc prin elegan, confort i feminitate.
Caracteristic pentru acest stil sunt suprafeele curbe ce se manifest att n
planul orizontal, ct i n planul vertical (aa zise galbee).
Ornamentaia stilului este alctuit din scoici scluptate, acanturi
asimetrice, palmete, cap i bust de femeie, pagode i n mod deosebit
motivul ornamental rocaille, alctuit din felurite scoici, care avea s fie i
elementul decorativ caracteristic al stilului rococo (Ludovic al XV-lea).
Esenele din lemn folosite erau stejarul, rdcina de lemn exotic
cunoduri sntoase, precum i diferite esene de lemn de pomi fructiferi.
Apare n acest stil cel mai frumos picior pentru mese i scaune,
numit picior de cprioar. Piesele de mobilier caracteristice acestui stil
sunt: mesele de birou cu cinci sertare n casete, cu picioare profilate i
terminate cu saboi de aram i feronerie artistic lucrat n bronz aurit;
comodele regence.
Stilul Ludovic al XV-lea. S-a dezvoltat n perioada domniei regelui
Ludovic al XV-lea (1723-1755). Mobilierul rococo are un caracter mai puin
oficial, ns este mai intim, adecvat cerinelor de lux, de comoditate i viaa
uoar. n ornamentarea mobilierului sunt folosite sculpturile, alternana de
bronzuri mate i lucioase, precum i picturi acoperite cu verniuri (lacuri)
Martin.
Elementele decorative predominante sunt: scoica stilizat aezat
central pe suprafaa obiectelor de mobilier din care pornesc motive vegetale
asemntoare literelor S i C, motive vegetale sub form de frunze i flori;
picturi cu motive chinezeti, figuri ntregi de copii; psri. Piesele de
mobilier caracteristice acestui stil sunt: canapeaua pentru dou persoane, cu
brae scurte; fotoliul confesional cu sptarul mai nalt; divanul fr brae i
fr sptar; ezlonguri de diferite tipuri; secretere cu picioare nalte i
sertare interioare.
Stilul Ludovic al XVI-lea. Omogenitatea i coerena
neoclasicismului francez sunt atinse n timpul guvernrii lui Ludovic al
110
XVI-lea (1774-1792) i a Mariei Antoaneta. Formele drepte i volumele

clare formau aspectul echilibrat al mobilierului.
Ornamentele folosite sunt dominate de motive romane, egiptene sau
etrusce. Formele de baz sunt ptratul, cercul, elipsa, ntrerupte deseori de
coluri semicirculare concave i mici asimetrii n cadrul simetriei generale.
Apare pentru prima dat piesa de mobilier numit vitrin. Alte piese de
mobilier specifice acestui stil sunt: servanta cu dou ui i dou sertare;
biroul cilindru de form prismatic sprijinit pe opt picioare; biroul spinare de
mgar, cu picioare n form de coloan canelat cu profile i gulere
decorative; scaunele cu picioare strunjite i canelate; fotoliile cu sptare
ovale, rotunde, ptrate sau dreptunghiulare.
Picioarelor pieselor de mobilier sunt lungi, drepte, uoare cu seciune
circular sau poligonal, care se subiaz ctre partea de jos, terminndu-se de
cele mai multe ori cu saboi.
Stilul Chippendale. Acest stil se manifest n ultimii zece ani din
domnia lui George II i primii cinci ani din domnia lui George III, adic ntre
anii 1750-1765. Denumirea stilului vine de la decoratorul englez Thomas
Chippendale. Stilul sintetizeaz ntr-un limbaj propriu influenele
rococoului francez, modelele goticului sau cele chineze, fiind considerat i
varietatea englez a rococoului.
Acest stil este mai simplu i mai srac n elemente decorative,
avnd un aspect constructiv vizibil.
Elementele decorative sunt simetrice, sculptate sau traforate n
plci de lemn. Piesele de mobilier sunt reprezentate de: etajere pentru
porelanuri, nchise cu ui vitrate; mese de ceai, de mic dejun, de scris,
de citit; comoda dubl, suprapus; scaunele au picioare drepte sau
galbate.
Mobilierul era lucrat n acaju, adesea scluptat iar pentru piesele mai
importante se folosea marchetria de lemn de culoare, alturi de marmur
sau de lacuri n stil oriental.
Stilurile clasice engleze. Se manifest i se dezvolt ntre anii
1765-1792, cunoscut i sub denumirea de stilul frailor Robert i James
Adam, reprezint reacia neoclasic englez la formele rococo a stilului
Chippendale. Creaiile frailor Adam se caracterizeaz prin omogenitatea
stilului, prin zvelteea i delicateea formelor.
Piesele de mobilier au linii drepte i elegante, cu picioare fuzelate i
uneori canelate.
Elementele decorative sunt reprezentate de frunze de acant,
111
iraguri de clopoei, valuri greceti etc.

Piesele de mobilier specifice sunt: mesele pliante; mesele de joc;
consolele i comodele dreptunghiulare sau semicirculare; scaunele cu sptare
dreptunghiulare i rotunde, uor curbate i traforate. Creaia cea mai
important a acestui stil este scaunul cu sptar n form de scut.
Esena de lemn folosit era lemnul de rinoase, vopsit i aurit.
Cunoscute sub cele dou denumiri Adam i Hepplewhite, cele dou stiluri au
avut meritul s promoveze un mobilier original, uor, practic i utilitar,
aspectul estetic exterior fiind realizat prin forma elementelor constructive,
bucurndu-se de o nalt apreciere n societate englez.
Stilul Empire. Acest stil s-a manifestat n timpul domniei lui
Napoleon I (1804-1815), incluznd de fapt stilurile Directoire (1795-1799),
Consulat (1799-1804) i Empire (1804-1815). Stilul mprumut i dezvolt
caracteristicile stilului roman i egiptean. Formele mobilierului sunt
rectangulare, cu linii verticale ce mrginesc suprafeele plane i o
ornamentaie simplificat, ceea ce i confer o inut sobr. Elementul
decorativ devenit simbolul acestui stil a fost litera N, care era lucrat n
bronz i aplicat n mijlocul unei embleme cu arme, nconjurat cu alte
ornamente. De asemenea, litera N apare i pe tapieriile pieselor de mobilier
destinate odihnei.
Esenele de lemn folosite erau: mahonul de Cuba pentru mobilierele
scumpe, nucul, fagul, ulmul, prul i frasinul.
Dintre piesele de mobilier ale acestui stil se remarc n mod
deosebit: canapelele cu dou capete gondolate spre exterior, cu picioare
scurte i terminate cu lab de leu; mesele rotunde sau dreptunghiulare
sprijinite pe tlpi masive; fotoliile cu sptare dreptunghiulare gondolate
i tapierii bogate.
Stilul Biedermeier. Apare odat cu ntemeierea Confederaiei
germanice dup Congresul de la Viena (1814-1815), atinge apogeul n anul
1830 i se estompeaz spre 1848. Mobilierul Biedermeier este de fapt o
sintez a stilurilor Empire, Restauraie i cu influene engleze. Este un stil
creat de burghezie pentru ea nsi, evideniindu-se prin elegan i prin
calitatea execuiei.
Caracteristicile principale ale acestui stil sunt: formele simple ale
elementelor constructive; suprafeele conturate cu uoare linii curbe n
combinaie cu linii drepte, fr profile i fr ornamentaie sculptat.
Esenele de lemn folosite erau mesteacnul, ararul, frasinul, cireul,
prul i rdcinile cu desen pregnant.
112
Tapieriile sunt realizate din rips n dungi de culori pastel sau din
pnz nflorat, fiind decorate cu pasmanterii bogate.
Piesele de mobilier reprezentative pentru acest stil sunt: scaunele cu
sptarul n evantai, tapiate cu stofe raiate de culoare mai nchis; paturile cu
capete n form de ram cu tblii, cu partea superioar ntoars n afar
(tip gondol); secreteruri nalte; dulapuri cu rol major de depozitare.
Stilul Art Nouveau. Cunoscut i sub denumirea de Arta 1900, s-a
manifestat n primul deceniu al secolului 20 n toat Europa sub diverse
denumiri: Jugendstil -n Germania; Sezession - n Austria; Stile Liberty - n
Italia; Modern Style - n Anglia.
Aceste stil lanseaz ideea asocierii naturii cu arta, punnd accent pe
arta aplicat. Principala caracteristic de ordin ornamental o constituie linia
asimetric, ondulatorie care se termin printr-o micare ca de bici.
Ornamentaia Art Nouveau manifest predilecie pentru sursele vegetale i
animale de tip filiform.
Stilul Art Nouveau se remarc prin realizarea de piese de
mobilier multifuncionale (sofa combinat cu bufet). Acest stil s-a dorit a fi
o reacie
mpotriva tendinei de uniformizare i srcire formal a obiectelor, n
producia industrial de larg consum.
Stilul romnesc. Stilul romnesc popular. Elementele constructive ale
acestui stil au feele i contururile drepte dar libere, crestate decorativ pe
canturi i pe muchii. Picioarele scaunelor i bncilor sunt rotunde fiind fixate
n placa masiv a ezutului, fr legturi. Picioarelor meselor sunt drepte, cu
seciunea transversal ptrat sau dreptunghiular. Finisarea obiectelor de
mobilier se realiza prin ceruire sau prin ardere superficial a suprafeelor.
Cele mai folosite ornamente sunt: rozetele crestate, coliorii i steluele
crestate, mpletiturile, torsadele, crestturile pe muchii.
Piesele de mobilier reprezentative pentru acest stil sunt: lzile
folosite pentru pstrarea hainelor i zestrei; blidarele realizate ntr-o
varietate de forme, fiind folosite pentru pstrarea vaselor de pregtit i
servit alimente.
Stilul romnesc cult. Mobilierul acestui stil era destinat cu
precdere pentru biserici, mnstiri, curile domnitoare sau casele boiereti.
Astfel, se consider ca aparinnd acestui stil mobilierul oficial sau
bisericesc din timpul lui tefan cel Mare, Petru Rare, Matei Basarab,
Constantin Brncoveanu i al altor domnitori din Moldova i ara
Romneasc. Se remarc totui stilul brncovenesc care a dezvoltat o
113
ornamentaie original, alctuit din elemente vegetale (lujeri, flori, frunze),

figuri de animale sau psri, n amestec cu acanturi mai deosebite, toate
prelucrate prin sculptur.
Esena de lemn cea mai folosit la construcia acestui mobilier a
fost stejarul, finisat prin ceruire.
Piesele de mobilier caracteristice pentru acest stil sunt jilurile
domneti i scaunele arhiereti. Picioarele pieselor de mobilier sunt drepte, cu
seciune ptrat sau poligonal, n timp ce cadrele, sptarele, ezutul, corniele,
soclurile i celelalte elemente constructive sunt drepte.
Stilul modern26 n perioada interbelic se pun bazele acestui stil
caracterizat de forme sobre, simple, cu linii drepte i ornamente geometrice
simple.
Printre arhitecii de prestigiu ce i-au pus amprenta asupra acestui stil,
amintim:Le Corbusier, Alvar Alto, Walter Gropius, .a. Apare prima coal de
design. Bauhaus, ntemeiat de Walter Gropius, ce pune bazele mobilierului
de avangard caracterizat de forme rigide, dar pure, cu linii inexpresive,
accentuate de materiale i culori neutre.
n construcia obiectelor de mobilier se folosete pentru prima dat
mixul de materiale noi (scaune cu armtur metalic tubular i tapisate cu
piele).
Dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, mobilierul se realizeaz n
serie mare, la nivel industrial. Linia simpl, culorile variate, piesele de
dimensiuni mai reduse i uor de manevrat sunt caracteristici generale ale
mobilierului modern. Se pune accent pe realizarea mobilierului cu multiple
opiuni ndeplinite concomitent sau succesiv, format din elemente mobile ce
pot fi asamblate uor de ctre utilizatori. Caracteristic pentru ultimele decenii
ale secolului XX n privina obiectelor de mobilier este factorul mod, ce
determin folosirea an de an a unor noi tipuri de materiale i finisaje ce aduc
un plus de noutate produselor fabricate.
114
5.5 Rezumat
Principalele modele de asigurare a calitii sunt:
asociate;
n legtur cu primul model reglementrile din standard se refer la
planificare, la datele de intrare i la cele de ieire, la analiza, verificarea,
validarea proiectrii i dezvoltrii, precum i la controlul modificrilor n
Cel de al doilea model prevede cerinele referitoare la sistemul de
calitate, care sunt aplicabile atunci cnd se cere s fie demonstrat aptitudinea
STE-ului de a furniza produse n conformitate cu o comand din partea
clientului sau cu un contract prestabilit.
Ultimul model cuprinde cerinele referitoare la demonstrarea
aptitudinilor furnizorului de a detecta toate neconformitile produsului i de
a ine sub control dispoziiile corespunztoare n timpul inspeciei i
ncercrilor finale.
Asigurarea intern a calitii, implic toate etapele ciclului de via a
produsului, procesului ncepnd cu identificarea nevoilor pieei i pn la
satisfacerea final a cerinelor.
n cadrul acestor etape, accentul se pune pe marketing, proiectare dezvoltare i aprovizionare.
115
TEMA VI
AUDITUL CALITII
6.2 Cadrul conceptual general al auditului calitii
6.3 Calificarea i certificarea auditorilor calitii
6.5 Rezumat
Obiectivele temei:
Auditul a devenit n prezent un instrument de perfecionare a
managementului pentru implementarea n STE a calitii totale. Auditul s-a
extins n practica agenilor economice i datorit aciunilor de implementare a
sistemelor de calitate i necesitilor impuse de certificarea acestor sisteme n
fiecare STE.
Auditul servete, de asemenea, i pentru cunoaterea i mbuntirea
funcionri sistemelor de calitate din STE-uri. Evideniind punctele forte i pe
cele slabe ale STE, auditul ofer conducerii informaii fundamentate ptru
optimizarea deciziilor de asigurare a calitii.
Tehnici i instrumente utilizate n
1. Olaru, M. i colectiv
managementul calitii, Editura
Estetica mrfurilor, Editura ASE,
2. Pamfilie, R., Procopie, R
Bucureti, 1997
Sistemul calitii SQ terminologie i
3. Pop, G
definiii, Editura Zecasin, Bucureti,
1996
Diagnosticul calitii,
traducere, Editura Tehnic,
4. Potie,C.
Bucureti, 2001
Calitatea total - element de
5. Rede, A., Petrescu, V.,
referin n noua er a
Hapan, R.
managementului ASE, Bucureti,
1995
116

Termenul de audit provine din latinescul ,,audio, care nseamn,,a
asculta.
Introdus mai nti ca instrument de verificare a conturilor i
nregistrrilor, auditul a devenit n prezent i un instrument de progres n
sprijinul managementului pentru implementarea n firme a calitii totale.
Practica auditului calitii, ca succesor al auditului financiar, s-a
extins datorit cerinelor de asigurare a calitii impuse furnizorilor de
consumatori, precum i n scopul evalrii aciunilor corective necesare
pentru eliminarea deficienelor, a posibilitilor de mbuntire a sistemului
de calitate din STE, a proceselor sale, a produselor i serviciilor pe care le
realizeaz.
Totodat, trecerea unui numr tot mai mare de organizaii prin
procesul de certificare a sistemului calitii, a fcut ca auditul s capete
valene noi, impunndu-se i ca principal metod de verificare a
conformitii sistemului de calitate cu standardul de referin. Auditul calitii
s-a impus, de asemenea, i ca un instrument important de cunoatere i
mbuntire a funcionrii sistemului calitii ntr-un STE. Prin desfurarea
auditului se realizeaz, n mod indirect, o disiminare a cunotinelor n
domeniul calitii, se mbuntete managementul STE pe baza
informaiilor reale oferite asupra activitilor i proceselor. Evideniind
punctele slabe i forte ale STE, auditul ofer conducerii informaii
fundamentate pentru optimizarea deciziilor privind alocarea resurselor n
proiecte de modernizare, pentru evitarea disfuncionalitilor n producia i
livrarea produselor, pentru prevenirea reclamaiilor din partea beneficiarilor.
Scopul principal al auditului calitii este de a evalua posibilitile de
mbuntire a sistemului calitii din STE, a proceselor, produselor i
serviciilor pe care le realizeaz, a aciunilor corective necesare pentru
eliminarea deficienelor. Auditul nu trebuie confundat cu alte activiti de
investigare care-i sunt, mai mult sau mai puin, similare, cum ar fi inspecia,
analiza, diagnosticarea.
Inspecia, verificarea, controlul sunt activiti orientate ctre
conformitate i nu presupun explicit abordarea perspectivelor de evoluie a
sistemelor examinate. Analiza constituie o examinare a strii unui proces,
activitate etc. i nu face de obicei apel la tere persoane, responsabilului
activitii revenindu-i i rspunderea aciunilor care vor urma sau a
coordonrii acestora, n cazul delegrii altor persone. Exemple tipice de
117
examinare a unor activiti sunt analizele efectuate de management asupra

sistemului calitii, analiza proiectrii i dezvoltrii, prevazute n standardele
ISO 9000.
Diagnosticul este o activitate descriptiv n care problematica
abordat exist, n timp ce demersul pentru audit const n punerea unor
ntrbri referitoare la nsi existena problematicii.
Este vorba deci de un demers viznd cunoaterea dificultilor de
funcionare i de aceea se manifest ca un proces static. Dimpotriv,
auditul este un proces orientat spre viitor, ce permite att relaxarea
constrngerilor care influeneaz eficiena sistemului, ct i evidenierea
perspectivelor sale de evoluie.
Auditul financiar este un caz particular de audit, particularitatea sa
fiind determinat de specificul domeniului n care se aplic.
6.2 Cadrul conceptual general al auditului calitii
n domeniul managementului calitii, termenul de audit este
utilizat n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor
unui STE sau a sistemului calitii n ansamblu.
Standardul ISO 9000/2000 definete auditul calitii ca
rerprezentnd o examinare sistematic i independent efectuat de una sau
mai multe persoane, pentru a determina dac activitile i rezultatele lor
referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii
sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor.
Reinem din aceast definiie, adjectivele sistematice i independente, n
sensul c auditele sunt, pe de o parte, planificate i programate , iar pe de alt
parte, c trebuie realizate de persoane care nu au responsabilitii directe n
domeniile abordate. Prin expresia ,,dispoziii
prestabilite, standardul sugereaz documentul de referin(referenialul), care
poate fi standarde, reglementri, normative, reguli proceduri ,dispoziii
contractuale etc. Din defeniie rezult implicit c auditul calitii este un
demers orientat spre viitor i c vizeaz mbuntirea.
Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au
calificarea necesar, adic sunt autorizai.
Standardul ISO 10011 prevede cerinele pentru calificarea
auditorilor sistemelor calitii care se refer la: studii, pregtire, experien,
aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de audit.
Clientul, STE-ul care solicit auditul,este denumit comanditarul,
118
entitatea n numele creia se realizeaz auditul i destinatara raportului de

audit. Dup caz, clientul poate fi managerul STE-ului s-au un client al
acestuia.
Conform ISO 10011, clientul poate fi auditatul, care dorete
auditarea propiului su sistem al calitii n raport cu standardul de referin,
un beneficiar care dorete s auditeze sistemul calitii unui furnizor, utiliznd
propri auditori sau o ter parte, un organism independent autorizat s
aprecieze dac sistemul calitii asigur controlul adecvat al produselor sau
serviciilor furnizate, un organism independent desemnat s efectueze auditul
n scopul de a nregistra sistemul calitii al organizaiei auditate. Relaia
dintre clientul solicitant de audit i auditor este de tip client-furnizor, n
cadrul creia raportul de audit constituie produsul furnizat.
Clasificarea auditurilor calitii
Certificarea sistemelor de calitate din organizaii a determinat
sistematizarea auditului pe dou forme de aplicare: auditul intern, cerut de
standard, i auditul de ter parte, ca instrument de evaluare a conformitii
organizaiei cu cerinele standardului. n ambele cazuri nelegerea corect a
sensului auditului i tehnicilor care i asigur eficiena n aplicare este
esenial. Acestea au fost sistematizate n standardul ISO 10.011.
Standardul ISO 9000/2000 prevede c auditul se folosete pentru
evaluarea eficienei i conformitii unui sistem de management al calitii,
iar rezultatele auditului pot fi utilizate pentru identificarea oportunitilor
de ameliorare.
Corespunztor acestui standard, auditrile sunt:
- interne, iniiate de organizaii, prin care se urmrete cunoaterea
modului n care se respect politica calitii n fiecare compartiment implicat
n realizarea produsului sau serviciului, precum i evaluarea aciunilor
corective necesare n interiorul STE cu privire la produs, proces i sistemul
de calitate, i sunt denumite audituri ,, prima parte. Aceste audituri pot
constitui elemente de fundamentare la autodeclaraia de conformitate a
organismului. n standardul ISO 9001/2001, referitor la audit, se menioneaz
c organizaiile au obligaia s efectueze audituri interne, conform planificrii
acestora, pentru a determina dac sistemul de management al calitii este
conform cu cerinele acestui standard i dac este implementat i meninut
eficient. De asemenea, standardul prevede c selectarea auditorilor i modul
de efectuare a auditului, trebuie s asigure obiectivitatea i imparialitatea
procesului de audit. Responsabilitatea i cerinele pentru planificarea i
efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor i meninerea
119
nregistrrilor vor fi definite ntr-o procedur documentat.

- externe, efectuate de client ori o ter persoan n contul clientului
sau a unei relaii contractuale i de organisme neutre specializate i
independente. Auditurile externe, au ca scop obinerea unei dovezi n
legtur cu capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute.
Cnd sunt efectuate de clieni ai STE prin auditori propri, sunt denumite
audituri ,,secund parte, iar cnd sunt realizate de un organism neutru n
scopul evalurii sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv, sunt
denumite audituri ,,ter parte. Aceste organisme, care sunt acreditate, ofer
certificarea sau nregistrarea conformitii cerinelor cu cele din standardul de
referin.
Auditul mai poate fi independent, cnd se realizeaz de persoane care
nu-i desfoar activitatea n zona auditat, de exemplu personalul
aparinnd serviciului ,,Calitateal STE sau de auditori calificai aparinnd
unor organisme specializate, i dependent cnd se execut de persoane
specializate aparinnd zonei auditate. Dup domeniul n care se aplic,
auditul poate fi de produs, de proces i de sistem al calitii.
Situaii pentru care se recomand efectuarea auditului calitii
a) Adotarea sistemului de calitate la schimbrile intervenite:
- la progresele tehnice i tehnologice;
- la schimbrile intervenite n structura organizaiei prin reducerea
domeniilor funcionale n favoarea celor operaionale;
- la un nou standard de referin.
b) Modificarea obiectivelor n domeniul desfacerilor: - lansarea pe pia
a unor produse noi;
- orientarea desfacerii ctre noi segmente de pia.
c) Pregtirea unui plan de mbuntire a calitii, avnd ca
obiectiv, de exemplu, ptrunderea pe noi piee ca urmare a creterii
calitii produselor livrate.
d) Extinderea relaiilor comerciale, de exemplu n cazul dezvoltrii
exportului etc.
Domenii la care se aplic auditul calitii
Auditul calitii se plaseaz n spirala calitii i vizeaz domenii
funcionale i operaionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizrii
produselor. n prezent are loc o extindere continu ctre servicii i activiti
funcionale precum: marketing, aprovizionare, metode, vnzri, service,
administraie, informatic, logistic, organizare. Dintre toate aceste domenii,
noi ne vom opri la auditul calitii produsului, procesului i sistemului calitii.
120
Pentru realizarea auditului, echipa de auditare trebuie s-i

elaboreze un program de audit.
Programul conine planul de audit, misiunile echipei i documentele
de lucru.
Auditul calitii produsului Are ca obiectiv evaluarea conformitii
caracteristicilor de calitate ale unui produs cu specificaiile din
documentul de referin sau cu cerinele exprese ale clientului. Auditul
calitii poate fi orientat n acest caz spre piese, subansamble, produs finit i
se bazeaz pe procedurile sistemului de calitate, normative, specificaii,
documentaia de execuie, mijloace de execuie. De asemenea, auditul calitii
vizeaz i evaluarea eficienei msurilor de asigurare a calitii produsului.
Auditul calitii procesului Servete la evaluarea capabilitilor
prceselor tehnologice de fabricaie de a rspunde cerinelor exprese ale
clientului sau a celor specificate n documentele de referin
Auditul sistemului calitii Se efectueaz asupra sistemului n
ansamblul sau a unor pri ale acestuia, n scopul evalurii concordanei dintre
conformitile elementelor sistemului i cerinele din documentele de
referin, precum i a eficienei sistemului. Auditul poate viza funciile
sistemului, structura organizatoric, documentele sistemului etc. Bazele
acestui tip de audit sunt manualul caliti, procedurile, cerinele
contractuale, planurile calitii i instruciunile de verificare, costurile
calitii, raportrile managementului asupra calitii.
Auditul sistemului de calitate se poate realiza i n scopuri externe,
pentru evaluarea sistemului calitii al furnizorilor.
Metodologia auditului sistemului calitii, prevzut n stasndardul
ISO 10011 este prezentat n anexa nr.4.
Ultima etap a metodologiei este reuniunea de ncheiere la care
particip i conducerea STE i care se desfoar nainte de elaborarea
raportului de audit. eful echipei de audit prezint concluziile acestuia n
legtur cu conformitile i eficiena sistemului calitii. Raportul de audit
conine cazurile de neconformitate sau deficiene constatate de echip,
precum i aciunile corective asupra crora s-a convenit. Coninutul raportului
de audit este structurat pe elementele prezentate n tabelul nr. 3.
121
Tabelul nr.3
Nr.
Elementele raportului de audit
Crt
1
Obiectivele i domeniul auditului
Detalii n legtur cu planul de audit, identitatea membrilor echipei
2
de audit i a reprezentailor auditatului, data efecturii auditului,
identificarea organizaiei auditate.
3
Identificarea documentelor de referin ale auditului
Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitii
4
cu referenialul stabilit
Aprecierile echipei de audit n legtur cu eficiena sistemului
5
calitii n realizarea obiectivelor
6
Lista de difuzare a raportului de audit
Auditul se termin odat cu predarea raportului i nsuirea
acestui de client. Activitile ulterioare de urmrire a auditurilor interne au ca
scop verificarea i nregistrarea implementrii aciunilor corective stabilite i
evaluarea eficienei acestor aciuni. Raportul de audit este predat clientului
de auditorul ef, iar difuzarea acestuia ctre teri este permis numai cu
acordul celui auditat. Pstrarea documentelor auditului revine n sarcina
clientului, organismului auditor i celui auditat.
6.3 Calificarea i certificarea auditorilor calitii
Standardul ISO 10011, prevede cerinele pe care trebuie s le
ndeplineasc auditorii calificai, cu privire la studii, pregtire, experien,
nsuiri personale, aptitudini de conducere i criteriile pentru selectarea
responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificai persoanele
interesate trebuie s fi absolvit cel puin nvmntul secundar i s
ndeplineasc urmtoarele condiii:
- cunoaterea i nelegerea standardelor de referin ale auditului
calitii;
- cunoaterea i abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare;
- alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi
planificarea, organizarea, comunicarea.
Standardul recomand i o experien practic de patru ani n
domeniu i participarea la cel puin patru auditri.
n ceea ce privete nsuirile pe care trebuie s le aib auditorul,
122
acestea se refer la obiectivitate, perseveren, capacitate organizatoric i de

comunicare.
Sistemele de calificare i certificare a auditorilor folosite pe plan
european Organizaia European a Calitii i Fundaia European pentru
Managementul Calitii, au stabilit un program de instruire n domeniul
calitii , care este compatibil cu noua Schem armonizat a Organizaiei
Europene a Calitii. Schema prevd trei grade de calificare i certificare la
nivel european: profesionist calitate, manager sistem de calitate, auditor
calitate. Certificatul de profesionist calitate poate fi obinut de persoane cu
pregtire universitar, care au i o vechime de cel puin un an n domeniul
inspeciei asigurrii calitii sau n proiectare, care urmeaz cursuri de
instruire n conformitate cu schema armonizat.
1. Ce rol are auditul n procesul implementrii sistemelor calitii?
2. Definii conceptul general al auditului calitii.
3. Cum se face calificarea i certificarea auditorilor calitii?
123
6.5 Rezumat
Auditul a devenit n prezent un instrument de perfecionare a
managementului pentru implementarea n STE a calitii totale.
Auditul s-a extins n practica agenilor economice i datorit aciunilor
de implementare a sistemelor de calitate i necesitilor impuse de certificarea
acestor sisteme n fiecare STE.
Auditul servete, de asemenea, i pentru cunoaterea i mbuntirea
funcionri sistemelor de calitate din STE-uri.
Evideniind punctele forte i pe cele slabe ale STE, auditul ofer
conducerii informaii fundamentate ptru optimizarea deciziilor de asigurare a
calitii.
Standardul ISO 9000/2000 definete auditul calitii ca reprezentnd o
examinare sistematic i independent efectuat de una sau mai multe
persoane, pentru a determina dac activitile i rezultatele lor referitoare la
calitate corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv
implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor
Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au
calificarea necesar, adic sunt autorizai.
Standardul ISO 10011 prevede cerinele pentru calificarea
auditorilor sistemelor calitii, care se refer la: studii, pregtire, experien,
aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de audit.
Auditurile calitii pot fi interne i audituri de ter parte(externe).
Auditurile interne sunt iniiate de STE pentru cunoaterea modului n
care se respect politica de calitate n fiecare compartiment i sunt denumite
audituri ,, prima parte. Modul de desfurare a auditului intern este
reglementat printr-o procedur scris. Auditurile ,,ter parte sunt efectuate
de client ori o ter persoan n contul clientului sau a unei relaii
contractuale i de organisme neutre specializate i independente.
Auditurile externe, au ca scop obinerea unei dovezi n legtur cu
capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute.
Cnd sunt efectuate de clieni ai STE prin auditori proprii, sunt
denumite audituri ,,secund parte, iar cnd sunt realizate de un organism
neutru n scopul evalurii sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv,
sunt denumite audituri ,,ter parte.
124
Auditul mai poate fi independent, cnd se realizeaz de persoane care

nu-i desfoar activitatea n zona auditat, i dependent cnd se execut de
persoane specializate aparinnd zonei auditate.
Auditul calitii se plaseaz n spirala calitii i vizeaz domenii
funcionale i operaionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizrii
produselor, proceselor i sistemelor de calitate.
Standardul ISO10011, prevede cerinele pe care trebuie s le
ndeplineasc auditorii calificai, cu privire la studii, pregtire, experien,
nsuiri personale, aptitudini de conducere i criteriile pentru selectarea
responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificai persoanele
interesate trebuie s fi absolvit cel puin nvmntul secundar i s
ndeplineasc o serie de condiii referitoare la cunoaterea standardelor, s
posede abiliti de aplicare a tehnicilor de evaluare, s aib cunotine de
planificare, organizare etc.
125
TEMA VII
COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

7.1 Calitatea i eficiena economic
7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate
7.3 Structura costurilor calitii
7.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate
7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la productor
7.7 Rezumat
Obiectivele temei:
n analiza costurilor calitii trebuie s se in seama c acestea se
manifest pe toat durata ciclului de via a unui produs, incluznd att
costurile de achiziie i mentenan, ct i pe cele de dezafectare. Majoritatea
agenilor economici consider c prin creterea calitii produselor acestea
devin mai scumpe. Practica STE-urilor care au introdus un sistem de calitate
dovedete c sintagma ,,calitatea cost nu este adevrat. Lucrul bine fcut
este mai economic, chiar dac va avea un pre mai ridicat.
1. Roberts, H., Robinson, G.
2. Srbu, R.
3. Stancu, I.
4. Stancu, I.
5. Stanciu C.
ISO 14001 EMS

Implementation
handbook,1998
Certificarea, auditarea i gestiunea
costurilor calitii, Centrul editorial
ASE, Bucureti,1998
Gestiunea financiar a
agenilor economici,Editura
Managementul calitii totale,
Universitatea Cretin
"Dimitrie Cantemir",
Bucureti, 2000
Arta motivrii resursei umane
n domeniul managementului
126
calitii , n "Economia", nr.1,

Editura ASE, Bucureti, 1998
7.1 Calitatea i eficiena economic
Corelaia strns care exist ntre calitatea unui produs i costurile
realizrii acestuia, nu trebuie interpretat n sensul existenei unui raport
proporional ntre cele dou componente. Sintagma calitatea cost poate
constituii un obstacol n hotrrea STE-urilor de a fabrica produse cu un nivel
de calitatea comparabil cu cel al produselor occidentale reducndu-i, astfel,
competitivitatea att pe piaa intern ct i la export.
Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli i valorificarea
informaiilor obinute din analiza calitii, s-a putut demonstra c, n
realitate o calitate superioar asigur reducerea costurilor datorit folosirii
eficiente a resurselor. Astfel, prin creterea produciei fr a ntreprinde
msuri de mbuntirea calitii se pot nregistra mai multe rebuturi i
produse care necesit remedieri i ca urmare o cretere a costurilor de
fabricaie, precum i riscul pierderii clienilor. Aceast situaie o ntlnim
i n fazele de concepie i de exploatare a produselor la beneficiar.
Dimpotriv, orientarea managementului n domeniul calitii spre controlul
de prevenire, care este apreciat de ctre productor ca fiind mai scump, poate
s genereze o eficien mai mare dect n cazul controlului de constatare prin
inspecie, deoarece declaneaz procese inute sub control, ceea ce va
permite diminuarea costurilor prin reducerea costurilor noncalitii, precum
i vnzarea unei cantiti mai mari de produse, eventual i la un pre mai
ridicat.
costurile de achiziie i mentenan, ct i pe cele de dezafectare.
Se apreciaz c pe durata de via a produsului, costurile noncalitii
cresc astfel:
x 1 - depistarea i eliminarea deficienei pe planeta proiectantului; x 10
- eliminarea deficienei la predarea documentaiei;
x 100 - corectarea deficienei n timpul fabricaiei;
x 1000 - corectarea deficienei la produsul finit;
x 10.000 - eliminarea defectului cnd produsul a ajuns la utilizator;
x 100.000 - corectarea deficienei n timpul exploatrii, dac trebuie
retrase i nlocuite componente;
x 1.000.000 - dac defectul conduce la anchete i procese de daune;
127
nelimitat - dac se ajunge la pierderea prestigiului organizaiei.18

18
Mooiu, R. , Ingineria calitii, Editura Chiminform Data S.A, Bucureti 1994
Studiile efectuate n acest domeniu arat c n prezent costurile cu

noncalitatea i cele pentru prevenirea i evaluarea acesteia, reprezint ntre
5 i 15% din costul de producie, n cazul unui STE industrial, i crete pn
la 40% n cazul STE-urilor specializate pe servicii .
Numai ntr-un an (1986), costul noncalitii a fost n Frana de
aproximativ 25-45 miliarde dolari, reprezentnd circa 6% din PNN-ul acestei
ri, iar la nivelul ntreprinderilor de 20-30% din valoarea vnzrilor.
7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate
Prima ntreprindere care a introdus un sistem de management
bazat pe costurile calitii a fost Compania General Electric (1946). n cadrul
acestui sistem costurile calitii au fost definite ca reprezentnd costurile
datorate rebuturilor, remanierilor, inspeciilor, testelor, deficienelor constatate
de cumprtor, asigurrii calitii, incluznd programele de instruire n
domeniul calitii, auditul calitii produselor, controlul i analiza statistic.
ntr-o definire mai larg, costul referitor la calitate reprezint cheltuielile
efectuate de productor, utilizator i societate n legtur cu calitatea
proceselor, produselor, serviciilor i protecia mediului.
Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate
reprezint costurile care se fac pentru realizarea calitii propuse, asigurarea
ncrederii necesare, i pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaz
calitatea propus. Costurile referitoare la calitate reprezint totodat un
instrument important de valorizare a calitii, de optimizare a proceselor i
activitilor relevante pentru calitate, o surs potenial de cretere a profitului
STE.
7.3 Structura costurilor calitii
Abordnd problematica costurilor calitii, J.M. Juran le grupeaz
n 11 categorii: costurile implicate de studiul pieei, costurile necesare
activitii de cercetare i dezvoltare, costurile activitii de proiectare,
costurile activitilor de planificare a fabricaiei, costurile de meninere a
preciziei de lucru a proceselor i echipamentelor, costurile datorate
resurselor umane i materiale necesare pentru controlul procesului
tehnologic, costurile corespunztoare activitilor de promovare a desfacerii
128
i serviciilor asociate, costurile pentru evaluarea procesului, costurile

prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate, costurile
informrii permanente a personalului n legtur cu activitile referitoare la
calitate.
Dintre acestea, Juran apreciaz c primele trei categorii se refer la
definirea produsului corespunztor destinaiei stabilite. Celelalte se refer la
asigurarea specificaiilor tehnice. Pentru a realiza produsul i a obine
venituri, STE-ul face cheltuieli sigure n categoriile de costuri 1-7, n
timp ce celelalte categorii sunt relativ evitabile.
Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor
referitoare la calitate, l gsim n metodologia adoptat de General
Electric Company, cu privire la gestiunea costurilor, pe care Masser a
integrat-o ntr-un sistem al costurilor denumit Quality Cost Analysis. n
aceste sistem Masser a delimitat trei categorii de costuri n legtur cu
calitatea19 : costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare
(neconformitate). ntruct conducerea calitii prin costuri este specific
productorului, vom reine clasificarea costurile referitoare la calitate
specific acestei etape din ciclul de via al
produsului:
A-costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariiei
neconformitilor;
B-costuri de evaluare, care sunt concretizate n costuri cu
verificri, inspecie, teste, audituri etc.;
C-costurile defectelor interne, care se fac de productor pentru
rebuturi remedieri i pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate;
D-costul defectelor externe care se fac de beneficiar n perioada
de exploatare pentru remedierea unor necomformiti. Prin nsumarea acestor
costuri pariale se obine costul total referitor la calitate. n figura17 20 , se
delimiteaz costul total optim, obiectiv ce trebuie urmrit de productor.
7.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate
Desigur evidenierea costurilor i determinarea valorii totale a acestora
este n practic o aciune dificil.
Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este determinat att
de metodele folosite de STE-uri n calculul, planificarea, i urmrirea
costurilor, ct i de o serie de factori independeni de sistemele contabile cum
sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile sau estimarea lor este
subiectiv, exist un decalaj ntre momentul apariiei i cel al identificrii
129
deficienelor, ntre momentul aciunilor preventive i cel al obinerii efectelor

acestora etc.
19
20
Olaru Marieta, Op. cit.

Voicu M. , Irina Severin, Iniiere n ingineria calitii , Editura Bren, Bucureti 2000
130
n practica economic curent, determinarea costurilor referitoare la

calitate se face prin informaiile culese din interiorul STE i de la clieni, care
sunt colectate din urmtoarele surse: contabilitate, documente tehnice,
comerciale i administrative, sondaje fcute la clieni, chestionare.
Sistemul de raportare a costurilor referitoare la calitate trebuie s
ntruneasc condiii cum sunt: identificarea zonelor n care se fac
cheltuielile; compararea nivelului cheltuielilor realizate cu cel prevzut;
indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua msurile
corespunztoare. n practica romneasc prezentarea i analiza costurilor
referitoare la calitate, pe total i pe categorii, se face cu ajutorul unui
document denumit impropriu Bilanul costurilor calitii, care este de fapt
un tabel n care pe orizontal se face analiza comparativ a categoriilor de
costuri ale calitii, inclusiv a ponderii acestora n totalul costurilor
referitoare la calitate, iar pe vertical se analizeaz evoluie fiecrei categorii
i a costului total.
7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la productor
Existena unei diversiti mari de tehnologii i sisteme de
organizare n diferite ramuri ale industriei, genereaz variaii substaniale n
nivelul raportului dintre costurile pentru calitate i cifra de afaceri.
De aceea este indicat s se stabileasc pentru o perioad mai lung
de timp costurile specifice fiecrui STE industrial. Pe aceast baz se pot
stabili apoi obiectivele de reducere a costurilor, urmnd dou ci: folosirea
calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau n baza unei decizii
luat de conducerea de vrf a STE pentru reducere acestor costuri.
Prima cale va fi acceptat uor de personalul care va fi desemnat cu
asemenea responsabiliti dac sunt bine instruii i motivai. Rezultatele
obinute i va ncuraja pe manageri i salariai s-i propun obiective i mai
ambiioase, astfel c se va ajunge la aplicarea principiului mbuntirii
continue a eficienei prin reducerea costurilor. A doua cale este
recomandat STE-urilor n care salariaii nu au calitile menionate mai
nainte astfel c programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ
de conducere. Responsabilii cu controlul calitii vor urmrii modul de
realizare a aciunilor i vor lua msuri pentru respectarea acestora. Evident,
nu este indicat s se fixeze de la nceput sarcini prea mari n raport cu
posibilitile de realizare. Termenele de finalizare vor fi ferme, dar bine
gndite. Conducerea STE va cere s i se prezinte cu regularitate rapoarte cu
privire la ndeplinirea programului.
131
Pe msur ce primele aciuni se realizeaz se pot ntocmi i alte

programe, astfel nct procesul nceput s devin permanent. O analiz
atent a costurilor pentru calitate trebuie fcut la elaborarea ofertelor de
produse i servicii. Pentru productor, ca i pentru beneficiar, mrimea acestui
cost prezint un interes deosebit ntruct servete la justificarea valorii
contractului propus.
Fig. nr. 17 Valoarea costurilor referitoare la calitate
132
Capitolele de costuri ce vor fi urmrite n acest caz sunt n

legtur cu asigurarea corespunztoare a fiabilitii produselor, dezvoltarea
echipamentelor de testare, activitile de control i asigurare a calitii.
Structura costurilor referitoare la calitate la beneficiar
Desigur, pentru beneficiar eficiena i structura costurilor au o alt
interpretare. Analiznd costurile serviciilor obinute prin folosirea produselor
achiziionate (analiza funcional a produsului), beneficiarul poate s constate
c de multe ori produsul mai ieftin nu este i cel mai eficient pentru el.
Cheltuielile fcute de beneficiar pe durata de via a produsului pentru
achiziionare, exploatare i ntreinere, sunt influenate considerabil de
calitatea acestuia. Dependena dintre costul produsului i calitatea acestuia
n raport cu valoarea serviciilor oferite este redat n fig.18. n punctele de
intersecie m i n de pe diagram, costul produsului este egal cu valoarea
serviciului pe care l ofer. Sub nivelul punctului m i deasupra
nivelului punctului n costul produsului este mai mare dect valoarea
serviciului adus i, ca urmare, produsul este nerentabil. Nivelul calitativ
optim se afl acolo unde diferena dintre valoarea serviciului obinut i
costul produsului este maxim.
133

1. Definii legtura ntre calitate i eficien economic.
2. Definii costurile referitoare la calitate.
3. Care este structura costurilor calitii?
4. Cum se stabilesc costurile referitoare la calitate?
5. Cum pot fi reduse costurile referitoare la calitate?
134
135
7.7 Rezumat
costurile de achiziie i mentenan, ct i pe cele de dezafectare.
Majoritatea agenilor economici consider c prin creterea calitii
produselor acestea devin mai scumpe. Practica STE-urilor care au introdus un
sistem de calitate dovedete c sintagma ,,calitatea cost nu este adevrat.
Lucrul bine fcut este mai economic, chiar dac va avea un pre mai ridicat.
Costurile noncalitii sunt mai mari dect eventualele cheltuieli suplimentare
necesitate de o calitate superioar. Studiile efectuate n acest domeniu arat c
n prezent costurile cu noncalitatea i cele pentru prevenirea i evaluarea
acesteia, reprezint ntre 5 i 15% din costul de producie, n cazul unui
STE industrial, i cresc pn la 40% n cazul STE-urilor specializate pe
servicii. Costul referitor la calitate reprezint cheltuielile efectuate de
productor, utilizator i societate n legtur cu calitatea proceselor,
produselor, serviciilor i protecia mediului.
Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate
reprezint costurile care se fac pentru realizarea calitii propuse, asigurarea
ncrederii necesare, i pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaz
calitatea propus. Pot fi delimitate trei categorii de costuri n legtur cu
calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare
(neconformitate) n producie i n exploatare.
Reducere a costurilor se poate realiza pe dou ci: folosirea
calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau n baza unei decizii
luat de conducerea de vrf a STE pentru reducere acestor costuri.
136
Fig.nr.18 Relaia dintre nivelul calitii produsului i serviciul pe care l ofer
Prima cale va fi acceptat uor de personalul desemnat cu asemenea

responsabiliti, dac sunt bine instruii i motivai. A doua cale este
recomandat STE-urilor n care salariaii nu au calitile menionate mai
nainte, astfel c programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ
de conducere.
Responsabilii cu controlul calitii vor urmrii modul de realizare a
aciunilor i vor lua msuri pentru respectarea acestora.
137
TEMA VIII
DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL

CALITII
8.1. Politica i obiectivele calitii
8.2 Manualul calitii
8.3 Procedura
8.4 Alte documente ale sistemului de management al calitii
8.5 Procesul elaborrii documentelor sistemului de management al
calitii
i controlul documentelor
8.7 Studiu de caz
8.8 Rezumat
Obiectivele temei:
Documentele sistemului de management al calitii i modul de
ntocmire sunt precizate n standardul ISO 10013 - Ghidul pentru
documentaia sistemului de management al calitii. Acestea sunt: politica i
obiectivele referitoare la calitate, manualul calitii, procedurile documentate
cerute de standardele de referin, instruciunile de lucru (formulare, planurile
calitii, specificaii, nregistrri etc.) Politica i obiectivele calitii sunt
formulate de conducerea superioar a STE.
Timpul alocat temei: 2.4h
Servicii publice, Editura ASE,
Stanciu C.
Bucureti, 1999
Stanciu C.
erban, C
Teodoru, T.
Managementul calitii n industria

mobilei din Romnia, Editura ASE,
Bucureti, 2000
Analiza activitii
economicofinanciare, Editura
Didactic i Pedagogic R.A.,
Bucureti, 1995
Instruirea continu - un mod
de via, n "Tribuna calitii",
138
nr.4-5, 1999
139
Principalele documente ale sistemului de management al calitii i

modul de ntocmire sunt prezentate n standardul ISO 10013/ 1996 - Ghid
pentru documentaia sistemului calitii. Referiri la documente se fac i n
standardele ISO 9000 i 9001/2000. Aceste standarde acord o importan
mare elaborrii i administrrii documentelor specifice sistemului de calitate,
deoarece documentele sunt o dovad tangibil c procesele au fost definite,
procedurile au fost elaborate i aprobate, iar modificrile sunt inute sub
control. De asemenea, existena acestor documente este obligatorie pentru
aprecierea conformitii sistemului calitii cu standardul de referin i
confirmarea implementrii efective a sistemului (este cazul, de exemplu a
auditului intern de calitate).
Rolul documentelor pentru implementarea i aplicarea sistemului
de calitate ntr-un
STE const n:
- obinerea conformitii cu prevederile din normative, stasuri
(referenialul) etc;
- asigurarea instruirii salariailor pentru cunoaterea modului de
aplicare a sistemului de calitate;
- asigurarea repetabilitii i trasabilitii;
- furnizeaz dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului
calitii.
Amploarea documentaiei pentru un STE, difer n funcie de
mrimea i obiectul activitii, complexitatea proceselor i interaciunea
acestora, pregtirea personalului etc. conform standardului ISO 10013,
documentele unui sistem de management al calitii sunt:
a) Politica i obiectivele referitoare la calitate
b) Manualul calitii
c) Procedurile documentate cerute de standardele de referin
d) Instruciunile de lucru(formulare,planurile calitii, specificaii,
nregistrri etc.)
n fig. 19 se prezint documentele sistemului de management al
calitii ntr-o ierarhizare piramidal, corespunztor cu importana acestora.
140
Fig nr. 19 Documentele sistemului calitii

8.1 Politica i obiectivele calitii
Este o declaraie n care se prezint politica i obiectivele ce vor fi
urmrite de STE n domeniul calitii.
Declaraia include i angajamentul managerului privind implicarea sa
total n aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor
necesare. Pentru elaborarea politicii calitii, Comitetul 11 al Organizaiei
Europene pentru Calitate a elaborat o directiv, care poate constitui pentru
conducerile STE-urilor un document orientativ valoros. Directiva prevede
c, n general, politica calitii se elaboreaz de sus n jos, pe baza politicii
generale a STE-ului stabilit de managementul acestuia. Apoi se deruleaz
printr-un proces iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor
niveluri o interpreteaz i i formuleaz obiectivele ce trebuie ndeplinite de
fiecare compartiment, astfel nct politica i obiectivele generale ala STE s
fie realizate. Directiva menioneaz i posibilitatea elaborrii politicii calitii
de jos n sus. Aceasta depinde ns de cultura STE-ului, respectiv de nivelul
de cultur i pregtirea profesional a salariailor, ca i de posibilitile de
instruire i de stimulare a acestora, pe care le poate oferi conducerea STEului.
141
cerine:
Politica se prezint n scris i trebuie s ndeplineasc urmtoarele
- s fie concis i uor de reinut;

- s se defineasc ce se ateapt de la salariai;
-s fie global, adic s se refere la toate aspectele fundamentale
ale calitii.
Iat cum se ncadreaz n aceste cerine politica calitii de la SC
,,Romradiatoare SA, care a fost acreditat de RENAR conform standardului
ISO 9001: ,,Satisfacerea cu promtitudine i responsabilitate a dorinelor i
ateptrilor clienilor, livrarea n termen a produselor care trebuie s
satisfac cerinele specificate n contract, precum i a celor prevzute n
standardele aplicabile.
elul nostru l reprezint performana i renumele ctigat prin
calitate. Pentru aceasta urmrim:
s mbuntim continuu metodele utilizate n procesul de
fabricare a radiatoarelor de ap, de nclzire, aerotermelor, filtrelor etc.;
obinerea i meninerea unui nalt nivel calitativ al produselor noastre;
satisfacerea tuturor dorinelor clienilor notri actuali i poteniali n
concordan cu tradiia firmei de peste 70 de ani de existen pe pia; s
ne asigurm c toi salariaii neleg rolul i importana vital a
contribuiei lor la atingerea acestor deziderate care determin sigurana
locurilor de munc.21
8.2 Manualul calitii
Este un document unic, specific fiecrui STE, n care se descrie
standardul de referin i sistemul de calitate implementat.
n funcie de mrimea STE i de intensitatea activitilor, manualul
se poate referi la toate procesele din STE sau numai la o parte dintre acestea.
Ca urmare, pot exista mai multe manuale, pentru fiecare compartiment sau
grupuri de compartimente, i unul general. De asemenea, exist un manual de
uz intern i un altul pentru uz extern. Cel pentru uz intern, denumit
,,Manualul de management al calitii, conine informaii confideniale
(referitoare la tehnologii, metode, inovaii etc.) la care nu au acces clienii.
Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calitii este manual de
21
Marieta Olaru, Op. citat
142
prezentare destinat clienilor i conine informaii care s le dea

ncrederea c STE-ul are abilitatea s fabrice produsele la nivelul de
calitate cerut.
n general manualul calitii are forma unui dosar, la care pe
copert se trece titlul i obiectul manualului, iar n interior se prezint
coninutul, care include cuprinsul, unde se indic: numrul i titlul capitolului,
pagina, numele i semntura celui care a elaborat manualul, modificrile
efectuate, angajamentul managementului i politica de calitate, obiectivele,
referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurt prezentare a STE-ului,
sunt prezentate responsabilitile i regulamentul de funcionare,
documentele de referin pentru aplicarea sistemului de calitate, se
prezint lista documentelor la care se fac referiri n manual, dar nu sun
cuprinse n acesta (de exemplu standardele).
Cuprinsul mai conine prezentarea sistemului de management al
calitii, unde sunt descrise toate procesele realizate n STE i interaciunea
dintre acestea, dispoziii referitoare la analiza, actualizarea i administrarea
manualului calitii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor i instruciunilor
etc.
ntruct la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca
document de analiz a modului n care, au fost ndeplinite cerinele
standardului de referin, este recomandat ca manualul s fie structurat pe
capitolele din standard i s se arate cum se realizeaz fiecare capitol.
Prezentarea coninutului manualului calitii unui STE
Cuprinsul manualului
Cap. I- Generaliti
n cuprinsul acestui capitol se regsesc:
declaraia managerului;
administrarea manualului calitii;
lista de difuzare a manualului calitii;
terminologie; documente de referin;
fia de nregistrare a modificrilor;
fia de eviden a ediiilor manualului calitii;
Cap. II- Prezentarea STE
Cap.III - Descrierea sistemului calitii
politica n domeniul calitii;
responsabiliti i autoritate n domeniul calitii;
documentele sistemului calitii;
organizarea activitilor referitoare la calitate;
143
analiza calitii efectuat de conducerea STE.

Cap. IV- Elementele sistemului calitii corespunztor modelului ales
ca referin.
Anexe:
- proceduri
- instruciuni de lucru
- alte documente ale calitii
Fiecare capitol din manual este prefaat de o pagin de gard
semnat de conducerea STE i de eful compartimentului ,, Calitate.
Capitolul are un cuprins care indic codul i denumirea seciunilor. Capitolele
sunt paginate separat, fiecare pagin fiind identificat prin numr, ediie
curent i data ediiei. Pagina de gard a fiecrui capitol se reface cu ocazia
modificrilor care se fac n cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de
gard a manualului i cuprinsul se rediteaz la fiecare modificare fcut n
manual.
Redactarea i administrarea manualului calitii
Este recomandat ca manualul s fie elaborat de STE cu fore
proprii. Aceast cale prezint avantajul unei mai bune cunoateri a situaiei
din interiorul STE-ului obiectivele pornesc din dorinele salariailor i astfel va
exista o mai bun motivare din partea personalului pentru realizare acestora.
Responsabilitatea redactrii i administrrii revine de regul efului
compartimentului ,,Calitate. n cazul elaborri mai multor manuale, pe
compartimente sau a unor manuale specializate, aceast responsabilitate
revine compartimentului implicat. Dac manualul se ntocmete pentru mai
multe compartiment din STE, atunci eful serviciului ,,Calitate va
desemna pe unul dintre acestea ca responsabil. n cazul elaborrii
manualului de ctre eful compartimentului ,,Calitate, acesta va reine
originalul manualului i o copie pe care se vor face modificrile pentru
actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un control strict, compartimentelor
interesate.
Administrarea manualului calitii se realizeaz de
compartimentul Calitate prin revizii periodice.
Orice modificare ulterioar este nscris ntr-un document de
modificare aprobat de eful calitii i de conducerea de vrf a STE.
Modificrile fcute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse n
modificrile rezultate n urma reviziilor anuale ale manualului.
144
8.3 Procedura
Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate
sau un proces.
Documentul care conine procedura este denumit ,,document de
procedur. Rolul procedurilor n managementul calitii este de a
reglementa activitile importante pentru calitate, astfel nct acestea s
poat fi msurabile i inute sub control. Se poate aprecia c procedurile sunt
i un instrument important prin care STE-urile i pot identifica situaia n
domeniul calitii i instrui salariaii pentru realizarea cerinelor sistemului
calitii.
Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri
scrise sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care
trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activiti). Pentru
prezentarea activitilor care se desfoar ntr-o singur zon (o singur
activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasific n
proceduri de sistem, proceduri operaionale de ncercare, proceduri de inspecie
etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram
etc., n funcie de specificul STE i al procesului descris.
Prima pagin a unei proceduri conine, n general, urmtoarele
informaii: titlul, codul, numele i semntura celor care au ntocmit-o i au
aprobat-o, numrul exemplarului, ediia i data acesteia. n ceea ce privete
cuprinsul, aa cum se recomand n standardul ISO 10013, o procedur
fundamentat trebuie s conin: referiri la politica calitii, scopul (de ce a
fost scris), obiectul (descrierea domeniului pe care l acoper),
responsabiliti, metode folosite, documente de referin, nregistrri,
anexe etc. n procedur se definesc elementele de intrareieire i, foarte
important, cum se msoar caracteristicile elementelor de proces i
indicatorii de performan folosii n acest scop. De asemenea se
menioneaz metodele de inere sub control a proceselor i modul de
identificare a documentelor, necesitile STE-ului de resurse etc.
Exeplu practic pentru o procedur de proces.
Standardul ISO 9001/2000 promoveaz adoptarea unei abordri
bazate pe proces n vederea implementrii, dezvoltrii i mbuntirii eficienei
sistemului de management al caliti, n scopul creterii satisfaciei clienilor
prin ndeplinirea cerinelor acestora.22
22
Standardul ISO 2001/2000, Introducere -02, Abordare bazat pe proces.
145
Conform acestui model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei

categorii:
- procese principale, sunt acele procese care adaug valoare direct
clientului extern.
- procese suport, care adaug valoare pentru clientul intern i

ajut la desfurarea activitii.
- procese manageriale, care includ cerinele obligatorii ale

standardului. Toate procedurile sunt gndite prin prisma ciclului P-D-C-A
Tabelul nr. 4
Nr.
Capitole
Crt.
Responsabilul de
1
Proces
2
Scopul procesului
3
Domeniul de aplicare
Recomandri de
completare (descrierea
Funcia care are responsabilitatea conducerii
i monitorizrii procesului
La definirea scopului se ine seama de
rolul procesului
Se vor preciza unde, pentru ce i de ctre
cine se efectueaz sau controleaz
146
procesul descris
4
Definiii i abrevieri
Documente de referin
Obiectivele procesului
Indicatori de
performan
Metode de msurare a
indicatorilor
Date de intrare n
proces
10
Fluxul activitilor etapele procesului
11
Criterii de acceptare
12
Date de ieire din proces
Se vor definii termenii, abrevierile i

cuvintele care au un anumit neles ntrun context dat
Se vor trece documentele de rang
superior procesului descris
Vor fi stabilite obiectivele procesului
descris astfel nct s ndeplineasc
urmtoarele caracteristici: simple,
msurabile, adecvate, realiste, temporare
Vor fi identificai indicatorii de
performan
msurai n mod curent pentru proces
(indicatori de eficien i de eficacitate)
Se definesc metodele prin care sunt
msurai
indicatorii de performan identificai
Sunt stabilite cerinele iniiale pentru proces:
resurse umane, materiale, echipamente,
metode, mediu. Se vor enumera condiiile
ce trebuie ndeplinite sau asigurate
nainte de nceperea procesului descris
Pentru a facilita descrierea fluxului
activitilor se ntocmete logigrama
procesului. Se vor oferi suficiente detalii
astfel nct o persoan calificat s poat
nelege procesul descris fr supervizare
direct. Procesul va fi descris pe etape,
precizndu-se cum este iniiat fiecare
etap i cum conduce la etapa urmtoare
Vor fi precizate condiiile ce trebuie
ndeplinite pentru ca rezultatul activitii
s fie cel prestabilit
Rezultatul prestabilit ar procesului
147
13
Prevederi sau protecii
14
Procese suport
15
Clieni
16
nregistrri i anexe
Dac este cazul se vor enumera msurile

de protecie pentru echipamente,
personal, mediu etc.
Se identific procesele suport
semnificative pentru bune derulare a
procesului
descris
Se vor stabili
beneficiarii rezultatelor
procesului
Se vor declara documentele care
constituie nregistrri ale calitii i
formularele utilizate pentru
activitatea'descris
8.4 Alte documente ale sistemului de management al calitii

Documentele prezentate mai nainte sunt fundamentale (pri
componente) pentru sistemul de management al calitii. Dar, pentru
funcionarea corespunztoare i mai cu seam pentru a putea demonstra
conformitatea produselor cu cerinele specificate i a verifica eficiena
sistemului , este necesar inerea la zi i a unor documente de nregistrare
a observaiilor referitoare la calitate, cum sunt: instruciuni de lucru,
proceduri i instruciuni de inspecie, de ncercare, fie tehnologice, desene.
nregistrrile se fac n legtur cu recepia produsului, serviciului, cu
ocazia inspeciilor i ncercrilor, n legtur cu comportarea produsului n
perioada de garanie i postgaranie i se pstreaz un termen stabilit
pentru a se demonstra conformitatea cu cerinele beneficiarului i a
faptului c sistemul calitii implementat de STE este funcional. Existena
tuturor acestor documente se concretizeaz i ntr-o serie de avantaje pentru
STE. Documentele reprezint o surs important de informaii
fundamentate, cu privire la activitile desfurate pentru asigurarea calitii,
care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima ncrederea c
STE-ul posed abilitile necesare realizrii produselor n conformitate cu
cerinele utilizatorilor. De asemenea, documentele faciliteaz comunicarea n
interiorul STE-ului, n special cu privire la modul n care salariaii i-au
ndeplinit sarcinile pentru mbuntirea continu a calitii i realizarea unui
feed-back ntre conducere i angajai.
148
8.5 Procesul elaborrii documentelor sistemului de management al

calitii i controlul documentelor
Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii este
necesar s se identifice procesele necesare pentru implementarea eficient a
sistemului, s se neleag interaciunea dintre procese, s se documenteze
procesele n volum i structur.
Fig. nr. 21
149
Cine elaboreaz documentele? Documentele se elaboreaz de

persoanele implicate n realizarea proceselor i activitilor din STE.
Acetia, cunoscnd cel mai bine procesele, au abilitatea s le descrie i s
propun documente corespunztoare.
Pentru sigurana aciunii se recomand ca responsabilul cu calitatea
s le fac o instruire minim n legtur cu modul de elaborare a
documentelor. Dup documentarea fiecrei activiti, compartimentul
,,Calitate are sarcina s le verifice dac sunt n conformitate cu realitatea.
Elaborare a documentaiei de ctre cei implicai n realizarea proceselor i
activitilor are avantajul c personalul nelege mai bine cerinele i este
motivat n realizarea acestora.
Etapele procesului de elaborare a documentelor
Principalele activiti ce trebuie ntreprinse pentru elaborarea
documentelor sistemului de management al calitii sunt:
-cunoaterea cerinelor privind documentele sistemul de
management al calitii;
- obinerea informaiilor despre sistemul de management al calitii,
procesele existente i interaciunea dintre acestea;
- analiza documentelor existente i adaptarea acestora la cerinele
sistemului;
- instruirea personalului implicat n elaborarea documentelor;
- folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu
legislaia);
- se stabilete structura i forma de prezentare a documentelor
- se elaboreaz documentele (se elaboreaz mai nti diagrama de
flux, respectiv schema logic de desfurare a procesului);
- se analizeaz diagramele, se mbuntesc i se implementeaz,
- se valideaz documentaia printr-o implementare de prob;
-se finalizeaz coninutul i forma documentelor;
- se analizeaz documentaia final i se aprob.
Controlul documentelor se realizeaz prin activiti cum sunt:
analiza i aprobarea documentelor, difuzarea, introducerea modificrilor,
controlul ediiei i a modificrilor etc.
150
1. Care sunt principalele documente ale sistemului de management al

calitii?
2. Definii rolul documentelor pentru implementarea i aplicarea

sistemului de calitate.
3. Care este politica i obiectivele calitii?
4. Definii manualul calitii.
5. Ce se nelege prin proceduri?

151
8.7 STUDIU DE CAZ

S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.
1. Scurt istoric
n contextul anilor 1970, cnd flota maritim a Romniei deinea
pescadoare - adevrat industrie de pescuit oceanic, congelare,
prefabricare a petelui - precum i petroliere de tonaj mare, necesitatea
revizuirii acestora, a efecturii de reparaii curente i capitale implica
consumarea unor fonduri de investiii prea mari n cazul executrii
acestor lucrri n antierele navale din strintate.
Ideea nfiinrii unui asemenea antier naval pe teritoriul
romnesc al Mrii Negre era soluia ideal care ar fi rezolvat problemele
legate de meninerea valutei n ara i de utilizarea forei de munca
indigen excedentar.
Astfel au fost puse n discuie trei variante: crearea unui antier
naval la Agigea, la Nvodari sau la Mangalia.
Lacul natural de la Limanu, cu deschidere spre mare, ntreinut i
dragat pentru ptrunderea flotei militare, terenul plan i stabil, limitrof zonei
cu ap, accesul pe drumul naional, erau premise de luat n calcul la
momentul respectiv.
Deci, n urma hotrrii conducerii de la acea dat, n anul 1974
s-a nfiinat noul antier naval, amplasat n sud-estul oraului Mangalia,
n perimetrul satului 2 Mai, dndu-i-se numele antierul Naval 2 Mai
Mangalia.
n anul 1984, antierul Naval 2 Mai, prin unirea cu antierul
Naval Constana, devine Fabrica de Construcii i Reparaii Nave 2 Mai
Mangalia. Din anul 1990, antierul devine societate pe aciuni.
n anul 1997, grupul Daewoo Heavy Industries Koreea a achiziionat
51% din aciuni, restul de 49% fiind deinute n continuare de S.N. 2
Mai. Noua denumire a societii devine S.C. DAEWOO - MANGALIA
HEAVY INDUSTRIES S.A. (D.M.H.I.). Deci, D.M.H.I. este o societate
mixta intre DAEWOO SHIPBUILDING & MARINE ENGINEERING CO.,
Ltd. din Coreea de Sud si SANTIERUL NAVAL 2 MAI MANGALIA
S.A. din Romania.
Domeniul produselor si serviciilor oferite de Companie cuprinde:
152
Proiectarea, fabricarea si livrarea de nave, inclusiv barje;

Proiectarea, realizarea si livrarea de platforme marine si structuri
metalice;
Reparatii nave.
Dotari:
Suprafata Santierului este de 1000000 m2.
Un doc in trepte, echipat cu doua macarale portal de 480 tone
fiecare, din doua parti:
-una pentru constructii noi, cu lungimea de 304 m si latimea de 48 m;
-una pentru reparatii, cu lungimea de 322 m si latimea de 48 m.
Un doc pentru activitati de reparatii nave, cu lungimea de 360
m si latimea de 60 m.
echipate cu tehnologie moderna.
Laboratoare pentru activitati de control nedistructiv, analize
chimice si teste mecanice.
Capitalul social al S.C. DMHI este de 306.148.320.000 lei (echivalentul a
103.920.000 dolari la cursul de la data semnrii contractului), mprit n
1.039.200 de aciuni nominative cu o valoare nominal de 294.600 lei.
2. Manualul calitii
Pentru a realiza in Companie Politica in domeniul calitatii,
declarata de catre Presedinte, se aplica Manualul Calitatii ca pe un standard,
bazat, la randul lui, pe cerintele standardul ISO 9001 referitoare la Sistemul de
Management al Calitatii.
Acest Manual defineste Sistemul de Management al Calitatii pentru
procesele de marketing, proiectare, aprovizionare, productie, montaj, inspectii,
teste, ambalare, livrare si service.
Obiectul de activitate al societii este s realizeze:
(a) Construirea de nave, reparaia de nave, dezmembrarea de nave;
(b) Construirea de instalaii marine i de uscat i structuri de oel;
(c) Fabricarea, asamblarea i comercializarea de maini i echipamente,
piese de schimb i componente aferente produselor de mai sus;
(d) Ingineria legat de produsele menionate mai sus (inclusiv
proiectarea);
(e) Furnizarea de servicii de: aprovizionare, producie, asamblare,
comercializare, import, export si service la i dup vnzare pentru
produsele de mai sus, precum i importul i exportul oricror altor
153
produse, inclusiv materii prime, maini, echipamente, instalaii, dispozitive

i alte asemenea strict legate de scopul prezentat.
Pentru succesul n afaceri al noii societi, DHI (societatea-mam)
ofer n continuare asisten tehnic necesar, instruiete personalul i pune
la dispoziie know-how-ul aflat n proprietatea DHI.
De asemenea, DMHI are drept consultant n probleme de
management i funcionare tot pe societatea-mam DHI. Aceasta
furnizeaz deci informaii despre tehnici i servicii de management, alege
persoanele calificate pentru a conduce departamentele, recruteaz
personalul calificat.
2.1. Analiza mediului intern
2.1.1. Organizarea S .C . DMHI
Managementul, administraia i controlul DMHI sunt n
responsabilitatea Consiliului de Administraie. Acesta este format din 6
administratori: 3 din partea partenerului strin i 3 din partea S.N. 2 Mai.
Organigrama societii este prezentat in fig. 2.1:
Fig. 2.1 - Organigrama S.C. DMHI S.A.

154
Preedintele Consiliului de Administraie este numit de DHI,

dintre administratorii desemnai de acesta. Vicepreedintele Consiliului
de Administraie este numit de S.N. 2 Mai.
Societatea are o echip executiv, compus din: Preedinte
(desemnat de DHI), Vicepreedinte Executiv (numit de S.N. 2 Mai) i
mai muli directori de departament. Preedintele este reprezentantul
legal i directorul general al DMHI i rspunde pentru controlul general i
administrarea general a societii, pentru operaiile i activitile
departamentelor. Vicepreedintele Executiv l ajut pe Preedinte n
activitatea sa. Directorul Executiv al fiecrui sector i eful fiecrui
departament sunt numii de Preedinte prin consultare cu Vicepreedintele
i cu aprobarea Consiliului de Administraie; fiecare ef de departament
rspunde separat pentru activitatea departamentului i raporteaz despre
aceasta Preedintelui.
Dinamica numarului mediu de salariati este aratata in figura 2.2:
Fig. 2.2
Constatm o tendin de diminuare a numrului salariailor n
scopul creterii productivitii medii anuale.
2.1.2. Particularitatile procesului tehnologic (contractare - fabricare livrare)
Sistemul tehnic din antierul Daewoo Mangalia Heavy Industries,
folosit n procesul de contractare - fabricare - livrare a unei nave, poate fi
mprit n dou etape distincte; aceast mprire poate fi fcut folosind drept
criteriu timpul dintre semnarea contractului i livrarea navei.
I. Procesul de pregtire a fabricaiei.
Departamentele implicate n aceast prim etap sunt urmtoarele:
155
Departamentul New Building Marketing - are ca atribuii:

- studiul pieei n domeniul construciilor de nave;
- semnarea contractelor pentru construcii noi;
- controlul desfurrii contractelor;
- furnizarea de informaii cu privire la clauzele contractuale, lucrrile
suplimentare acceptate i orice alte modificri aprute n relaia cu clientul.
Departamentul
Production
Planning
and
Engineering - are un rol important n procesul de pregtire a fabricaiei;
are mai multe direcii de aciune, cum ar fi:
1. Examineaz ofertele pentru construirea de nave:
a) Analizeaz capacitatea antierului de a executa anumite oferte;
b) Analizeaz termenele de livrare pentru proiectele n negociere.
Rezultatele acestor analize se materializeaz ntr-o list de materiale
armator, cu termenele de livrare necesare i cu un program de fabricaie
general pentru proiectul respectiv; un exemplar din fiecare se transmite la
New Building Marketing.
2. ntocmete programul de fabricaie al noilor proiecte de construcii
noi:
a) ntocmete programul de fabricaie pe termen lung al
construciilornoi;
b) ntocmete pentru fiecare proiect cap de serie, un
grafic al etapelor pregtitoare;
c) ntocmete graficul de producie pentru fiecare etap
(planificarea execuiei fiecrui proiect n parte, grafic de debitare pe 3 luni
al proiectelor n derulare, graficul de fabricaie pe 3 luni a seciilor plane, a
seciilor curbe, graficul de premontaj, graficul de vopsitorie pe 3 luni al
superblocurilor, graficul de montaj al blocurilor de tip reea, pentru fiecare
proiect);
d) stabilete datele la care sunt necesare materialele, att
cele de aprovizionate de antier, ct i cele aprovizionate de client.
3. ntocmete documentele necesare desfurrii activitii de
proiectare i de producie.
Departamentul Proiectri:
- primete desenele de la armator;
- transmit ctre celelalte departamente informaii cu privire la
documentaia primit de la armator;
- analizeaz capacitatea de proiectare, transmit rezultate analizei i
stadiul proiectrii;
156
- verific, aprob i transmit Purchaising Order Requisition;

- emit desenele necesare produciei (desene de debitare,
asamblare,instalaii).
Departamentul Aprovizionare:
- ntocmete programul de aprovizionare cu materiale;
-informeaz departamentul planning dac termenul de
aprovizionare nu poate fi respectat pentru ajustarea termenului;
- confirm sosirea materialelor n antier.
II. Procesul efectiv de construcie a unei nave - debuteaz cu
nceperea debitrii, continu cu procesul de asamblare, armare a blocurilor,
premontaj, lansare din doc, lucrri la cheu i se finalizeaz cu livrarea navei.
Procesul de construcie a navei, utiliznd facilitile antierului, se
poate observa foarte clar din schema procesului tehnologic:
Un aspect important de semnalat este fenomenul de externalizare,

adic n cadrul procesului tehnologic, mai precis la sablare i vopsire, sunt
angajate firme tere care execut aceste activiti; astfel se explic
cheltuielile semnificative cu lucrrile i serviciile executate de teri, din
contul de profit i pierdere.
2.1.3. Politica in domeniul calitatii a S .C . D .M .H .I . S .A .
157
Obiectivul angajatilor este de a face din Daewoo-Mangalia Heavy

Industries S.A unul dintre cele mai bune santiere de constructii si reparatii
navale din Europa.
Pentru atingerea acestui scop, Politica in domeniul Calitatii are in
vedere urmatoarele obiective:
1. Satisfacerea Clientilor externi prin furnizarea de produse si
servicii care le indeplinesc cerintele, precum si cerintele legale si a celor de
reglementare aplicabile. Se poate reusi aceasta facand bine ceea ce trebuie
facut, de prima data si de fiecare data.
2. Satisfacerea Clientilor interni prin furnizarea de produse si
servicii de cea mai buna calitate, in fiecare etapa a procesului de productie.
Toti membrii Companiei, trebuie sa se considere furnizori si
clienti in acelasi timp.
Toti angajatii trebuie sa fie primii controlori a ceea ce realizeaza.
Pentru a infaptui aceasta a fost necesara formarea unei noi
atitudini in ceea ce priveste calitatea, aceea ca oamenii fac calitatea. Fiecare
angajat al Companiei trebuie sa-si spuna: calitatea in D.M.H.I. incepe cu
mine.
Presedintele Companiei este primul care procedeaza astfel.
3. Asigurarea unei inalte productivitati. Trebuie redus necesarul de
timp de lucru prin optimizarea operatiilor tehnologice.
4. Reducerea costurilor de productie prin eliminarea factorilor care
produc pierderi in procesul de productie si de asemenea reducerea
cantitatii de materiale consumabile. Se acorda o mai mare atentie intretinerii
si folosirii eficiente a sculelor si dispozitivelor in procesul de productie.
5. Asigurarea sigurantei locului de munca prin respectarea
regulamentului de protectie a muncii. S-a implementat curatenia la
locurile de munca si pastrarea acesteia. Prin aceasta se elimina factorul
pericol de la locul de munca. Locul de munca a devenit o zona mai sigura.
6. Imbunatatirea continua a activitatii, bazata pe gasirea unor
metode de lucru mai sigure, mai usoare, mai rapide, mai corecte si mai
eficiente, aceasta printr-o participare pozitiva si colaborarea intre toti
salariatii Companiei, pentru a se simti mai bine la locurile de munca si a
face Compania din ce in ce mai competitiva.
Pentru indeplinirea acestei Politici s-a stabilit un Sistem de
Management al Calitatii, in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001:
2000 pentru toate procesele de la marketing la service incluzand
procesele de proiectare, aprovizionare, productie, inspectii si teste,
158
ambalare, livrare. Cerintele acestui sistem sunt incluse in Manualul

Calitatii, sustinut de proceduri de sistem si instructiuni de lucru ce
descriu in detaliu cum se aplica fiecare element al sistemului.
Sistemul de Management al Calitatii stabilit este analizat in
scopul imbunatatirii continue a eficacitatii sale printr-o participare
pozitiva a fiecarui Departament in aria lui de activitate.
Top Managementul a numit pe Senior Managerul Quality
Management Team ca reprezentant al sau in toate problemele calitatii. El
este responsabil pentru mentinerea si imbunatatirea Sistemului de
Management al Calitatii. El are libertatea organizationala si autoritatea de a
identifica problemele calitatii, a recomanda si furniza solutii pentru
aceste probleme si de a verifica implementarea solutiilor si actiunilor
corective initiate. El are de asemenea autoritatea de a opri orice proces
care nu este in conformitate cu cerintele Sistemului de Management
al Calitatii.
Directorii/Managerii tuturor Diviziilor/Departamentelor au
responsabilitatea de a stabili si implementa obiectivele calitatii si
masurile de imbunatatire a calitatii astfel incat Politica in domeniul
Calitatii si cerintele Sistemului de Management al Calitatii sa fie intelese,
implementate si mentinute la toate nivelurile organizatiei.
In cazul unor neclaritati pe care acest Manual nu le poate
rezolva, decizia finala este responsabilitatea Presedintelui D.M.H.I.
Cerintele Sistemului de Management al Calitatii, in
conformitate cu standardul ISO 9001: 2000 sunt incluse in Manualul
Calitatii.
MANAGEMENTUL CALITATII se implementeaza prin SISTEMUL
CALITATII care cuprinde:
- organizare
- proceduri
- procese si
- resurse
SISTEMUL DE ASIGURARE A CALITATII cuprinde
- structura organizatorica
- responsabilitatile
- procedurile
- activitatile si
- capacitatile
159
2.2.Analiza economico -financiara

Folosind bilanturile anuale ale S.C. D.M.H.I. S.A. s-a analizat
evolutia principalilor indicatori economico-financiari ai organizatiei,
dupa cum urmeaza:
a) Cifra de afaceri si valoarea productiei
Tabelul 2.1
Indicator
1999
2000
Cifra de
afaceri
Productia
exercitiului
446.739
725.058
2001
2002
2003
2004
2005
1.035.285 1.406.245
1.828.118
2.193.742
2.413.116
2.654.428
1.066.776 1.443.463
1.732.156
1.905.371
2.000.640
2.100.672
Fig. 2.3
Se observ creterea susinut a cifrei de afaceri pe parcursul

anilor supui analizei, precum i a produciei exerciiului, dar mai ales faptul
ca de la un an la altul crete gradul de valorificare a produciei exerciiului.
b) Rezultatul din exploatare (contul de profit si pierderi) sunt
aratate in tabelul 2.2
160
Tabelul 2.2
Indicatori
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Rezultatul
exploatrii
Rezultatul
brut al
exercitiului
Rezultatul
net al
exercitiului
-50.207
76.676
158.954
242.083
319.143
371.118 4
35.813
197.113
343.927
437.815
545.128
147.835
257.945
328.361
408.846
-159.613
-89.121
-89.121
26. 712
26.712
Constatm evoluia favorabil a rezultatelor, respectiv trecerea

de la pierdere la profit n anul 2000, precum i faptul c rezultatul
exploatrii deine ponderea cea mai mare n rezultatul brut.
Fig 2.4
c) Situatia mijloacelor fixe sunt aratate in tabelul 2.3:
161
Tabelul2.3
Indicator
1999
2000
2001
Valoarea medie 583.174 684.290 709.831

anual a
mijloacelor
fixe 349.904 437.946 532.373
Valoarea
medie
anual a
mijloacelor fixe
direct productive
2002
2003
2004
2005
736.531 8 ;03.820 75.819 9 52.8

8
58
558.073 618.07 688.073
3
765.112
Evoluia valorii medii anuale a mijloacelor fixe i a celor direct productive

este prezentata in fig. 2.5:
d ) Situatia investitiilor este aratata in fig . 2 . 6 :

Fig. 2.6
n anul imediat urmtor achiziiei societii, efortul

investiional al partenerului coreean a fost destul de mare , in anii
162
urmtori reducndu -se simitor .

e ) Situatia activelor circulante este aratata in fig . 2.7
Activele circulante au crescut aproape de dou ori, att n

perioada 2000/1999, ct i n 2001/2000, dup care, pe baza msurilor
adoptate s-a estimat o cretere moderat a lor, care s nu o depeasc pe cea
a cifrei de afaceri.
f )Rentabilitatea
Evolutia ratelor de rentabilitate este aratata in fig. 2.8:
Daca pana in anul 2000 societatea a lucrat in pierdere, dupa

163
aceasta data, ratele de rentabilitate au crescut permanent.

g ) Situatia capitalurilor disponibile
Dinamica evolutiei capitalurilor este prezentata
diagrama din fig. 2.9:
in
Dupa cum rezulta din grafic pana in anul 2001, capitalurile

disponibile au fost in scadere (lucru explicabil prin investitiile efectuate
de societate la inceputul activitatii, dupa care se inregistreaza o
crestere sistematica pana la data analizata. Evident, datoriile au crescut
pana in 2001 (din motivele prezentate anterior) dupa care apare scaderea
lor de la an la an.
Evolutia capitalului propriu, a datoriilor financiare pe termen
mediu si lung si a capitalului permanent este aratata in tabelul 2.4:
Tabelul 2.4
Indicatori
1999
2000
2001
2002
2003
2004 [2005
Datorii
130.182
276.107
326.880
276.880
216.880
176.880
Capital
propriu
Capital
permanent
1.283.254
822.928
658.277
1.413.706
1.093.035 985.158
136.8
80
831.488 1.089.433 1.165.602 1.246
.087
1.108.368 1.306.313 1.342.482 .382.967
Se constat c pn n anul 2001, gradul de ndatorare a crescut

progresiv, atingndu-se un maxim. n acelai timp, s-a manifestat o
diminuare a capitalurilor proprii, datorat importantei pierderi a
exerciiilor anterioare. ncepnd cu anul 2002, se estimeaz o cretere a
capitalurilor proprii i permanente, ndeosebi pe seama creterii surselor
proprii, respectiv a profitului.
164
2.3. Analiza mediului extern

2.3.1. Furnizorii S .C . D .M .H .I . S .A .
Principalii furnizori de materii prime si materiale ai S .C . D.M.H.I. S.A.
sunt :
Sidex Galai , pentru tabl naval ; Hempel , pentru vopsea ;
Kiswel , pentru srm de suduri ; Laminorul Brila , pentru profile ;
Petrotub Roman , pentru eav .
Se constata ca ponderea furnizorilor interni este maxima din
punct de vedere al tonajului si al valorii materialelor aprovizionate.
2.3.2. Produsele oferite la export
Practic intreaga productie a S.C. D.M.H.I. S.A. merge la export,
ceea ce face ca analiza sortimentului de produse sa fie facuta in
corelatie cu mediul extern.
Principalele tipuri de produse livrate de S.C. D.M.H.I. S.A. sunt reprezentate de:
(a) Corpuri de nav de dimensiuni medii i mari pentru Europa de Vest:
- Portcontainer 750 - 3.600 TEV;
- Transportoare produse chimice 45.000tdw;
- Transportoare marf vrac 10.000 tdw.
(b) Nave complete de dimensiune medie pentru Europa de Vest:
- Portcontainer 750 TEV;
- Doc plutitor - 2.
2.3.3. Clientii
Cei mai importani clieni, cu o pondere nsemnat n cifra de
afaceri a firmei, sunt reprezentai n graficul din fig. 2.10:
Fig. 2.10
2.3.4 Concurena
Concurenta pe piata constructiilor de nave este foarte puternica
165
atat pe plan intern cat si mai ales pe plan extern.

In Romania lucreaza pe aceasta piata: santierele navale din
Constanta, Galati, Oltenita, Giurgiu, Turnu Severin. Ele reprezinta cea
mai serioasa amenintare deoarece beneficiaza de aceleasi facilitati ca si
S.C. D.M.H.I. S.A.: mana de lucru ieftina, materii prime relativ ieftine
etc.
2.4. Concluzii
Din derularea acestui capital rezulta corelatii care servesc la
intocmirea analizei SWOT, prezentata in tabelul 2.5:
Tabelul 2.5
ANALIZA SWOT
Puncte tari (+)
- Societatea este privatizata
-beneficiind de know-how-ul societatii
mama
- Cifra de afaceri este in permanenta
crestere
- Profitul este pe linia ascendenta - ca de
altfel si productivitatea muncii
- Investitiile facute pana in 2001 au dat
roade
- Se lucreaza cu precadere pentru export in
Europa de Vest
- Are implementat sistemul calitatii cu toate
consecintele ce decurg de aici
- Se aprovizioneaza cu materii prime si
materiale romanesti, cu precadere
Puncte slabe (-)

- Investitiile stagneaza
- O parte a materialelor folosite in
productie se aduc din import la
preturi ridicate (ex.
sarma de sudura)
Oportunitati
Amenintari
- Are capacitatea tehnica si tehnologica de a - Ramanerea in urma nivelului tehnic

mari portofoliul de comenzi ceea ce poate mondial si pierderea treptata a
duce la nasterea mai accentuata a cifrei de clientilor
afaceri
- Va creea in viitor noi locuri de munca
3. Sistem de management
3.1. Implementarea sistemului de management
al calitatii (totale )
166
O organizatie serioasa cum este S.C. D.M.H.I. S.A. a

implementat in urma cu 7 ani sistemul de management al calitatii.
3.1.1. Motivatia implementarii
Adoptarea unui sistem de management al calitatii (totale) este o
decizie strategica a unei organizatii, decizie de mare importanta, care
este determinata de o serie de factori,dintre care se mentioneaza:
- presiunea ractuale;
- cerinte ale unor organisme de reglementare in anumite domenii
(cel al constructiilor industriale, al constructiilor de masini etc.);
- dorinta de patrundere pe noi piete de desfacere;
- dorinta de a realiza o departajare fata de concurenta;
- intentia conducerii de a imbunatatii calitatea;
- simplificarea auditurilor de monitorizare etc.
Implementarea unui sistem de calitate intr-o organizatie nu
determina in mod automat realizarea unor produse/servicii de calitate,
ci asigura doar premizele realizarii constante a unor produse/servicii
conforme cu anumite cerinte. Crearea sistemului, inseamna tinerea sub
control a intregii activitati, asigurand consecventa si coerenta,
disciplina si rigoare.
Astfel managementul are posibilitatea de a cunoaste in mod
operativ starea sistemului, de a depista problemele dificile, de a le
rezolva si a activa continuu sistemul calitatii.
Implementarea corecta a sistemului calitatii poate aduce
organizatiei urmatoarele avantaje:
- cresterea productivitatii si eficientei;
- reducerea greselilor si in consecinta a pierderilor;
- reducerea costurilor, cresterea profiturilor;
- cresterea motivarii si angajarii salariatilor;
- cresterea competitivitatii;
- satisfactia clientilor, ce poate duce la - largirea pietei de
desfacere etc.
In scopul uniformizarii si pentru a usura activitatile de
certificare, supraveghere si auditare privind sistemele de calitate,
standardele ISO prezinta trei modele distincte ale sistemului calitatii,
dupa cum urmeaza:
ISO 9001 - model pentru asigurarea calitatii in activitatea de
cercetare - dezvoltare;
ISO 9002 - model pentru asigurarea calitatii in activitatile de
167
productie, montaj si service;

ISO 9003 - model pentru asigurarea calitatii in activitatile de
inspectie si incercare finala.
Implementarea unui sistem de calitate da organizatiei o capacitate
ridicata de reproducere a tuturor proceselor, ceea ce va avea ca efect cel
putin mentinerea nivelului de calitate.
3.1.2. Etapele implementarii sistemului calitatii
Pentru implementarea unui sistem al calitatii documentat intro organizatie, se parcurg urmatoarele etape:
a) Alegerea si dezvoltarea sistemului calitatii, adecvat
organizatiei in cauza, conform unuia din standardele ISO seria 9000.
b) Evaluarea documentatiei sistemului calitatii: manualul
calitatii, procedurile, documentele calitatii (instructiuni de lucru,
documente de inregistrare si mentinere a sistemului calitatii)
c) Instruirea personalului organizatiei, implicat in realizarea
calitatii produselor/serviciilor, pentru a se asigura:
- familiarizarea cu procedurile si documentele calitatii;
- constientizarea necesitatii de perfectionare continua;
- cunoasterea responsabilitatilor individuale in domeniul calitatii.
Simpla afirmatie a producatorului ca foloseste un sistem de
asigurare a calitatii nu reprezinta o garantie obiectiva pentru un
cumparator. In consecinta in ultimii ani a crescut permanent importanta
practicii de certificare a functionalitatii sistemului de asigurare a calitatii
prin intermediul unei autoritati de auditare neutre (acreditata de forurile
competente), atat fata de producator cat si fata de cumparator. Din acest
motiv implementarea sistemului de calitate se poate considera terminata
dupa parcurgerea urmatoarelor etape suplimentare:
d) Evaluarea functionalitatii sistemului de calitate prin auditare,
care se face la cel putin 6 luni de la aplicare;
e) Acordarea certificatului si supravegherea respectarii
conditiilor certificarii.
168
3.2. Intocmirea Manualului Calitatii

3.2.1. Sistemul de Management al Calitatii
3.2.1.1. Cerinte generale
Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. are stabilit, documentat,
implementat si mentinut un Sistem de Management al Calitatii in
conformitate cu cerintele standardului ISO 9001:2000. Procesele
Sistemului de Management al Calitatii sunt monitorizate, masurate si
analizate astfel incat sa imbunatateasca continuu eficacitatea intregului
sistem. D.M.H.I. conduce eficace toate procesele care afecteaza
conformitatea produsului inclusiv orice proces din afara organizatiei in
conformitate cu cerintele cuprinse in acest Manual.
Pentru aceasta D.M.H.I.:
a) identifica procesele necesare Sistemului de Management al
Calitatii si aplicarea lor in intreaga organizatie;
D.M.H.I. a externalizat controlul nedistructiv, verificarea, monitorizarea si
masurarea dispozitivelor, testele mecanice si analizele chimice.
D.M.H.I. tine sub control aceste procese in baza unor proceduri documentate.
b) determina succesiunea si interactiunea acestor procese;
c) determina criteriile si metodele necesare pentru a se asigura
ca atat operarea cat si controlul acestor procese sunt eficace;
d) se asigura de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare
pentru operarea si monitorizarea acestor procese;
e) monitorizeaza, masoara si analizeaza aceste procese;
f) implementeaza actiuni necesare pentru a realiza rezultatele
planificate si imbunatatirea continua a acestor procese.
3.2.1.2. Documentatia Sistemului de Management
al Calitatii
D.M.H.I. are stabilite si mentinute urmatoarele pentru a se
asigura ca Sistemul de Management al Calitatii este implementat si
operational plecand de la marketing pina la service, inclusiv proiectare,
aprovizionare, productie, inspectie, testare, ambalare, instalare si livrare:
a) politica in domeniul calitatii si obiectivele calitatii;
b) Manualul Calitatii;
c) proceduri documentate cerute in prezentul Standard International;
d) documentele necesare organizatiei pentru a se
asigura de planificarea, operarea si controlul eficace ale
169
proceselor sale;
e) inregistrari cerute de prezentul Standard International.
Documentatia poate fi in orice forma sau pe orice mediu suport.
3.2.2. Manualul Calitatii
Domeniul Sistemului de Management al Calitatii din D.M.H.I. este
definit in capitolul III al acestui manual iar elaborarea, aprobarea,
difuzarea, revizia si administrarea Manualului Calitatii este controlata in
conformitate cu capitolul V.
3.2.2.1. Controlul Documentelor
Pentru analiza, aprobarea, distributia, pastrarea, retragerea si
distrugerea documentelor Sistemului de Management al Calitatii,
D.M.H.I. are stabilite si mentine proceduri documentate.
3.2.2.2. Aprobare, emitere
Documentele sunt analizate si aprobate, inainte de emitere, in
ceea ce priveste adecvarea acestora, si sunt analizate, actualizate daca este
cazul si reaprobate de catre personal autorizat.
Distributia documentelor se face in mod controlat.
3.2.2.3. Mentinere sub control
Documentele sunt pastrate si mentinute, in conformitate cu
procedurile stabilite pentru a se asigura ca ele raman lizibile si identificabile
cu usurinta. Documentele de provenienta externa sunt tinute sub control
pentru a identifica emitentul, stadiul reviziilor, iar distribuirea lor se face
controlat. Modificarile si stadiul revizuirii curente a documentelor sunt
identificate. Departamentele mentin liste de referinta sau inregistrari
echivalente care identifica stadiul reviziei documentelor in vederea
prevenirii utilizarii neintentionate a documentelor perimate sau anulate.
Editiile valabile ale documentelor sunt distribuite tuturor
departamentelor implicate.
Documentele perimate sau anulate sunt retrase prompt din toate
punctele de difuzare si/sau utilizare sau sunt marcate corespunzator de
catre departamentele destinatare.
Documentele perimate sau anulate pot fi pastrate pentru orice alt
scop daca sunt marcate clar pentru evitarea utilizarii necorespunzatoare.
Modificarile in documente sunt analizate si actualizate de catre
aceleasi functii / organizatii care au analizat si aprobat emiterea
documentului daca nu este specificat altfel. Natura schimbarilor trebuie
sa fie evidentiata in vederea unei usoare identificari.
170
Modificarile in documente sunt identificate in stadiul reviziilor

si sunt distribuite departamentelor implicate in vederea implementarii
lor.
3.2.2.4. Controlul inregistrarilor
Sunt stabilite si mentinute proceduri documentate, la nivel de
departamente, pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regasirea,
durata de pastrare si eliminarea inregistrarilor.
Inregistrarile calitatii sunt mentinute pentru a furniza dovezi ale
conformitatii cu cerintele si a functionarii eficace a Sistemului de
Management al Calitatii.
Inregistrarile calitatii sunt pastrate pe suport de hartie, suport
electronic sau alte tipuri de suport.
Inregistrarile calitatii sunt arhivate si pastrate astfel incat sa
ramana lizibile, identificabile si regasibile cu usurinta, in amenajari
care asigura un mediu adecvat, pentru prevenirea deteriorarii,
distrugerii sau a pierderii lor.
In cazul inregistrarilor calitatii controlate de un sistem
computerizat, sunt stabilite si implementate metode care sa previna
deteriorarea, distrugerea sau pierderea lor.
Perioada de pastrare pentru fiecare tip de inregistrare a calitatii se
stabileste si se inregistreaza de catre departamente, conform
procedurilor proprii.
La terminarea perioadei de pastrare, inregistrarile calitatii pot fi
distruse sub supravegherea responsabilului cu pastrarea lor.
Atunci cand s-a convenit prin contract, inregistrarile calitatii sunt
puse la dispozitia Clientului.
3.2.3. Responsabilitatea Managementului
3.2.3.1. Angajamentul Managementului
Top Managementul (numit in continuare Presedinte) stabileste,
mentine si dezvolta un Sistem de Management al Calitatii in
conformitate cu obiectivele companiei pentru continua imbunatatire a
eficacitatii sale si obtinerea satisfactiei clientilor.
Pentru aceasta Presedintele efectueaza urmatoarele activitati:
a) Comunica in cadrul organizatiei importanta satisfacerii
cerintelor clientilor, a cerintelor legale si a celor de reglementare;
b) Stabileste politica in domeniul calitatii;
c) Asigura cadrul pentru stabilirea obiectivelor calitatii;
171
d) Conduce analizele efectuate de management;

e) Asigura disponibilitatea resurselor.
3.2.3.2. Orientarea catre client
Presedintele se asigura ca cerintele si asteptarile clientului
(reclamatiile si sugestiile acestuia, etc.) precum si cerintele legale si de
reglementare sunt identificate si analizeaza daca aceste cerinte sunt
satisfacute in scopul cresterii satisfactiei clientului.
3.2.3.3. Politica in domeniul calitatii
Presedintele stabileste politica in domeniul calitatii adecvata
scopului D.M.H.I., care include angajamentul sau pentru satisfacerea
cerintelor si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de
Management al Calitatii, si care asigura un cadru pentru stabilirea si
analizarea obiectivelor calitatii.
Politica in domeniul calitatii este specificata in Manualul Calitatii si
este comunicata, inteleasa si implementata in cadrul organizatiei.
Politica in domeniul calitatii va fi analizata pentru adecvarea ei
continua, iar atunci cand apar modificari in Sistemul de Management al
Calitatii acestea vor fi introduse in politica, dupa analizarea oportunitatii
introducerii lor.
3.2.3.4. Planificare
Obiectivele calitatii
Directorii/managerii
fiecarei
divizii/departament
stabilesc
obiectivele calitatii, inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea cerintelor
referitoare la produs. Ei isi desfasoara activitatea astfel incat obiectivele
calitatii stabilite sa fie realizate.
Obiectivele calitatii sunt masurabile si in concordanta cu politica in
domeniul calitatii si pot include urmatoarele:
a) un proces individual pentru imbunatatirea Sistemului de
Management al Calitatii;
b) o organizare eficienta a oamenilor si resurselor materiale, ca
element pentru cresterea productivitatii;
c) calitatea produsului, controlul numarului de defecte si micsorarea lor;
d) cota reclamatiilor, ponderea clientilor fideli, evolutia cotei de
piata, timpii de reactie, respectarea termenelor.
Directorii/managerii de divizii/departamente comunica membrilor
din cadrul propriei divizii/ departament obiectivele care trebuie realizate.
Directorii/managerii din cadrul fiecarei divizii/departament
analizeaza periodic realizarea obiectivelor calitatii.
172
Planificarea Sistemului de Management al Calitatii

(1) Generalitati
D.M.H.I. identifica resursele si procesele necesare si
efectueaza planificarea Sistemului de Management al Calitatii in scopul
indeplinirii cerintelor specificate in capitolul 1.1. precum si a
obiectivelor calitatii.
Planificarea calitatii este stabilita de reprezentantul
managementului si persoanele responsabile din departamentele implicate
si poate include orice activitate definita in Manualul Calitatii in scopul
realizarii obiectivelor calitatii si cerintelor Sistemului de Management al
Calitatii.
Planificarea calitatii include metode detaliate pentru continua
imbunatatire a Sistemului de Management al Calitatii. Oportunitatea,
adecvarea si eficacitatea planificarii Sistemului de Management al
Calitatii este analizata in cadrul analizelor de management.
Atunci cand sunt planificate si implementate schimbari ale
Sistemului de Management al Calitatii, aceste schimbari trebuie sa fie in
concordanta cu cerintele standardului ISO 9001:2000.
In cazul unor proiecte specifice, sunt intocmite si aplicate
planuri ale calitatii care includ cerintele clientului si cerintele legale si
de reglementare.
(2) Structura Sistemului de Management al Calitatii
Compania dezvolta un sistem documentat, pe baza cerintelor
standardului ISO 9001, care sta la baza activitatilor desfasurate. Structura
Sistemului de Management al Calitatii este alcatuita din urmatoarele 3
nivele, dar nu se limiteaza la acestea.
a) Manualul Calitatii (Nivel I)
Este documentul de baza care defineste in general Sistemul de
Management al Calitatii, responsabilitatile si practicile referitoare la
acesta, in scopul desfasurarii activitatilor legate de politica in domeniul
calitatii si managementul calitatii.
b) Procedurile de Sistem (Nivel II)
Procedurile stabilesc modul de realizare a Politicii Calitatii
declarate in Manualul Calitatii. Definesc interfetele dintre diferite functii ale
organizatiei.
Procedurile stabilesc responsabilitatile si prezinta modul de
realizare de catre Companie a activitatilor de management al calitatii
pentru fiecare proces, conform cerintelor standardului ISO 9001.
173
c) Proceduri administrative, instructiuni de lucru si standarde (Nivel

III)
Documente care descriu detaliat metode tehnice, decizii,
standarde in scopul desfasurarii eficace a fiecarui proces al activitatii de
management a calitatii.
Inregistrarile si formularele dovedesc functionarea efectiva a
Sistemului de Management al Calitatii.
3.2.3.5. Responsabilitate , autoritate si comunicare
Presedintele decide structura optima de organizare a companiei si
resursele necesare astfel incat Sistemul de Management al Calitatii sa poata fi
implementat eficace. De asemenea aloca responsabilitatile si autoritatile
adecvate pentru fiecare unitate functionala pentru ca acestea sa-si desfasoare
eficace activitatea.
Responsabilitate si autoritate
Intreg personalul companiei, inclusiv Presedintele si
reprezentantul managementului au stabilite responsabilitati si autoritati
pentru a-si indeplini indatoririle in prezentul manual si in fisele postului
care sunt pastrate la unitatile functionale.
(1) Presedinte
Stabileste politica in domeniul calitatii si nivelul final al
Asigura disponibilitatea resurselor, inclusiv structura de organizare
corespunzatoare pentru indeplinirea politicii in domeniul calitatii si a
Se asigura ca Sistemul de Management al Calitatii este
coresponzator, adecvat si eficace prin analizele de management periodice.
Numeste un membru din management ca reprezentant al sau, care in
afara altor responsabilitati, are si responsabilitatea pentru Sistemului de
Management al Calitatii si pentru verificarea functionarii sistemului.
Se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute.
Planifica Sistemul de Management al Calitatii.
Se asigura ca sunt stabilite procesele adecvate de comunicare.
(2) Directorul Management Unit este responsabil pentru:
Controlul activitatilor Management Planning Division,
Materials Division, New Building Marketing & Contract Management
Division, Human Resources Management & General Affairs Division,
Maintenance & Utility Division si Quality Management Team.
174
Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

(2.1) Senior Managerul Quality Management Team
Ca reprezentant al managementului este responsabil pentru:
A se asigura ca procesele necesare Sistemului de Management al
Calitatii sunt stabilite, implementate si mentinute.
A raporta Presedintelui despre functionarea Sistemului de
Management al Calitatii si despre orice necesitate de imbunatatire.
A se asigura ca este promovata in cadrul organizatiei constientizarea
referitoare la cerintele clientului.
Asigurarea relatiei cu parti externe in chestiuni legate de Sistemul
de Management al Calitatii.
Alte responsabilitati legate de activitatea Quality Management Team:
Stabilirea si mentinerea standardelor calitatii;
Stabilirea si implementarea Planului de Inspectie;
Identificarea problemelor referitoare la calitate si recomandarea
sau furnizarea de solutii;
Verificarea implementarii solutiilor;
Initierea actiunilor corective si preventive si confirmarea realizarii
lor.
Planificarea si realizarea auditurilor interne.
Controlul activitatilor referitoare la: testele nedistructive, fizice si
chimice si controlul echipamentelor de masurare si monitorizare.
Dezvoltarea tehnologiilor de sudare.
Tinerea sub control a calificarii sudorilor.
El are libertatea organizatorica si autoritatea de a opri orice operatie
sau proces, daca este necesar.
(2.2) Senior Managerul Human Resource Management &
General Affairs Division este responsabil pentru:
Managementul de personal.
Recrutare personal.
Relatii de munca.
Stabilirea si realizarea sistemul de instruire si educare la nivelul
intregii organizatii, precum si a planurilor de instruire si educare pe termen
lung.
Evaluarea instruirilor efectuate si controlul rezultatelor acestor
instruiri.
175
Activitatea de relatii publice si protocol.

(2.3) Directorul New Building Marketing & Contract Management
Division este responsabil pentru:
Analiza, negocierea si finalizarea contractelor.
Urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerintele
specificate.
Analiza, negocierea si controlul modificarilor la contract.
Relatia cu clientul.
Service-ul dupa livrare.
(2.4) Materials Division Director este responsabil pentru:
Aprovizionarea cu materiale si echipamente conform cu cerintele
specificate;
Evaluarea si reevaluarea furnizorilor;
Controlul inspectiei la receptie/sursa a materialelor si
echipamentelor aprovizionate;
Controlul manipularii si depozitarii materialelor si echipamentelor
aprovizionate si a materialelor clientului;
(2.5) Senior Managerul Maintenance & Utility Division
este responsabil pentru:
Administrarea infrastructurii, asigurarea infrastructurii potrivite in
concordanta cu planul stabilit si previnirea deteriorarii sau distrugerii ei prin
activitati de imbunatatire, reparatii, mentenanta si verificari.
(2.6) Directorul Management Planning Division este
responsabil pentru:
Administrarea investitiilor, stabilirea planului anual de investitii,
la nivelul companiei, dupa analiza propunerilor de obiective de investitii
legate de infrastructura si alocarea resurselor pentru asigurarea si mentinerea
infrastructurii in concordanta cu planul de investitii.
Evaluarea si reevaluarea subcontractorilor care lucreaza in
interiorul si exteriorul organizatiei.
(3) Directorul Engineering & Production Unit este responsabil pentru:
Controlul activitatilor Production Planning Division, Indoor
176
Division, Outdoor Division, Painting Division, Design Division.

(3.1) Directorul Design Division este responsabil pentru:
Procesul de proiectare.
Intocmirea specificatiilor de aprovizionare.
Analiza, din punct de vedere tehnic a ofertelor pentru proiecte
noi si prezentarea de propuneri.
Legatura cu reprezentantul clientului in probleme referitoare
la proiectarea si realizarea produsului.
(3.2) Directorul Production Planning Division este responsabil pentru:
Analiza ofertelor pentru proiecte noi si prezentarea de propuneri,
excluzand partea tehnica;
Intocmirea programelor de productie pentru constructii noi;
Planificarea executarii proiectului;
Relatia cu reprezentantul clientului referitor la reclamatiile acestuia
pe perioada realizarii produsului;
(3.3) Directorii diviziilor de productie sunt responsabili pentru:
Planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de productie;
(3.4) Directorul Shiprepair & Conversion Division este
responsabil pentru:
Analiza, negocierea si finalizarea contractelor de reparatii nave.
Urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerintele
specificate.
Analiza, negocierea si controlul modificarilor la contract.
Relatia cu clientul.
Service-ul dupa livrare.
Intocmirea programelor de productie pentru reparatii nave.
Planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de reparatii nave.
Comunicarea interna
Pentru comunicarea in cadrul companiei a politicii in domeniul
calitatii, cerintelor, obiectivelor calitatii, realizarilor si a altor activitati
177
necesare, D.M.H.I. are stabilit un proces eficace prin meetinguri, raportari,

sistemul computerizat, ziare, e-mail, site-uri web, etc.
D.M.H.I. se asigura ca exista comunicare suficienta, intre diferitele
niveluri si functii, in ceea ce priveste eficacitatea Sistemului de
Management al Calitatii prin meetinguri, raportari, sistemul computerizat,
ziare, e-mail, site-uri web, etc.
3.2.4. Managementul Resurselor
3.2.4.1. Asigurarea resurselor
D.M.H.I. determina si asigura resursele umane,
infrastructura si mediul de lucru necesare pentru a
implementa si mentine Sistemul de Management al
Calitatii si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii sale,
pentru a creste satisfactia clientului prin indeplinirea
cerintelor.
3.2.4.2. Resurse umane
Personalul care efectueaza activitati care influenteaza calitatea
produsului trebuie sa fie competent din punct de vedere al studiilor,
instruirii, abilitatii si al experientei adecvate.
D.M.H.I. identifica necesitatile de instruire si asigura instruirea
pentru a satisface aceste nevoi.
Competenta, constientizare, instruire
Managerul fiecarui departament identifica competenta si
necesitatile de instruire pentru personalul care desfasoara activitati care
influenteaza calitatea produsului, si stabileste planul de instruire.
Education & Training Team stabileste planul anual de instruire
pentru personalul companiei, in baza necesitatilor de instruire identificate de
fiecare departament, si organizeaza aceste instruiri.
Instruirile sunt efectuate la divizii sau departamente in functie de
continut si necesitati.
Atunci cand sunt introduse tehnologii, echipamente, unelte noi, sau
cand apar modificari in proceduri, standarde, etc, se efectueaza instruiri
suplimentare.
Personalul care executa activitati de proiectare, control sau
procese speciale se instruiesc si califica in conformitate cu proceduri
documentate. Calificarea lor se reevalueaza periodic.
Rezultatele instruirilor efectuate in conformitate cu planificarea
anuala sunt evaluate.
Eficacitatea instruirilor efectuate in conformitate cu planul anual de
178
instruire este evaluata utilizand, dupa caz urmatoarele metode: teste scrise,
probe practice, chestionare, rapoarte, observatii, intrebari, etc.
In sedintele de ban meeting managerul fiecarui departament se
asigura ca personalul din subordine este constient de relevanta si importanta
activitatii sale si de modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor
calitatii.
Inregistrarile adecvate referitoare la studii, instruire, abilitati si
experienta sunt mentinute in conformitate cu procedurile aplicabile.
3.2.4.3. Infrastructura
D.M.H.I. identifica, asigura si mentine infrastructura de care are
nevoie, pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului astfel:
a) cladiri, spatiul de lucru si utilitati asociate;
b) echipament pentru procese (atat hardware cat si software);
c) servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare).
Divizia Management Planning, care administreaza investitiile,
stabileste procedura de investitii, la nivelul companiei, dupa analiza
propunerilor de obiective de investitii legate de infrastructura si aloca
resurse pentru asigurarea si mentinerea infrastructurii in concordanta cu
planul de investitii.
Diviziile Maintenance & Utility, Human Resource Management &
General Affairs si Design (IT Team) care administreaza infrastructura,
asigura infrastructura potrivita in concordanta cu procedura stabilita.
Previn deteriorarea sau distrugerea ei prin activitati de imbunatatire,
reparatii, mentenanta si verificari.
3.2.4.4. Mediul de lucru
Pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului, D.M.H.I.
determina si conduce mediul de lucru necesar.
Mediul de lucru si produsul pot fi afectate de elemente cum ar fi
securitatea muncii, temperatura, umiditatea, poluarea si sunt controlate,
acolo unde este necesar, in concordanta cu proceduri documentate.
3.2.5. Realizarea Produsului
3.2.5.1. Planificarea realizarii produsului
D.M.H.I. planifica si dezvolta procesele necesare pentru realizarea
produsului: marketing, proiectarea, aprovizionarea, productia,
verificarea dispozitivelor de masurare si monitorizare. Planificarea
realizarii produsului concorda cu cerintele pentru celelalte procese ale
Sistemului de Management al Calitatii.
In cadrul planificarii realizarii produsului, D.M.H.I. identifica
179
urmatoarele:
a) obiectivele calitatii si cerintele pentru produs;
b) necesitatea de a stabili procesele, documentele si de a aloca
resurse specifice produsului;
c) activitatile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspectia
si incercarea produsului precum si criteriile de acceptare ale produsului;
d) inregistrarile necesare pentru a furniza dovezi ca procesele de
realizare si produsul rezultat satisfac cerintele.
Activitatile care influenteaza calitatea produsului sunt planificate
de catre departamente specializate din cadrul Companiei.
Acestea includ:
a) proiectarea produsului efectuata de departamentele de proiectare;
b) inspectia efectuata de Quality Management Team pe baza Planului
de Inspectie;
c) intretinerea utilajelor si echipamentelor;
d) controlul dispozitivelor de monitorizare si masurare;
e) planificarea productiei: NB Program, Master schedule, Dry
Dock schedule, 3 Month/ Monthly/ Weekly schedules.
Atunci cand realizarea proceselor Sistemului de Management al
Calitatii, inclusiv procesele de realizare a produsului, pentru un produs
specific este ceruta prin contract, este pregatit si controlat planul calitatii care
specifica cerintele pentru produs.
Structura documentatiei si formularele utilizate pentru realizarea
produsului sunt in general in concordanta cu capitolul Planificarea SMC din
acest manual.
3.2.5.2. Procese referitoare la relatia cu clientul
Departamentele NB Marketing & Contract Management, Ship
Repair & Conversion stabilesc si mentin proceduri documentate pentru a se
asigura ca cerintele clientului sunt identificate si analizate.
I. Determinarea cerintelor referitoare la produs
Departamentele Marketing identifica urmatoarele cerinte referitoare
la produs dupa primirea informatiilor de baza ale proiectului:
a) cerintele specificate de catre client, inclusiv cerintele
referitoare la activitatile de livrare si post-livrare;
b) cerintele nespecificate de catre client dar necesare pentru
utilizarea specificata sau intentionata, atunci cand este cunoscuta;
c) cerintele legale si de reglementare referitoare la produs;
d) orice alte cerinte suplimentare identificate de catre organizatie. II.
180
Analiza cerintelor referitoare la produs
181
Inaintea acceptarii, fiecare contract este analizat de companie pentru

a se asigura ca:
a) cerintele referitoare la produs sunt clare si corect definite;
b) cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate
anterior sunt rezolvate;
c) D.M.H.I. are capabilitatea de a satisface aceste cerinte.
Directorul NB Marketing & Contract Management Division si
Directorul Ship Repair & Conversion Division primesc, inregistreaza si
analizeaza toate cererile de oferta.
Inaintea prezentarii unei oferte sau a acceptarii unui
contract/comanda, aceasta este analizata de departamentele implicate
pentru a identifica toate problemele pe care le ridica realizarea cerintelor
specificate.
In cadrul analizei se considera urmatoarele: politica de marketing a
Companiei, standardul propriu al calitatii, specificatiile anexa la
contract, problemele tehnice, capacitatea si capabilitatea proprie de
proiectare si productie, problemele juridice si comerciale ce conditioneaza
realizarea contractului.
Atunci cand clientul nu furnizeaza nici o declaratie documentata a
cerintelor, cerintele clientului sunt analizate corespunzator si sunt
incorporate in contract de comun acord cu clientul.
Dupa semnarea contractului intre D.M.H.I. si client toate
informatiile necesare sunt difuzate departamentelor implicate.
Modificarea unui contract, inainte sau in timpul realizarii, se
accepta numai dupa o analiza similara cu a contractului initial. Directorul
NB Marketing & Contract Management Division si Directorul Ship Repair
& Conversion Division sunt responsabili de difuzarea modificarilor
acceptate, catre compartimentele implicate.
Inregistrarile rezultatelor analizelor contractului si ale actiunilor aparute in
urma analizei sunt mentinute.
III. Comunicarea cu clientul
DMHI identifica si implementeaza modalitati eficace pentru
comunicarea cu clientii in legatura cu:
a) informatiile despre produs;
b) tratarea cererilor de oferta, a contractelor sau comenzilor inclusiv
amendamentele la acestea si
c) feedback-ul de la client inclusiv reclamatiile de la client.
3.2.5.3. Proiectare
182
Divizia Proiectare (Design) stabileste proceduri documentate pentru

procesul de proiectare in vederea satisfacerii cerintelor specificate in
contract, a regulilor si reglementarilor aplicabile.
I. Planificarea proiectarii
Directorul Diviziei Proiectare este responsabil de planificarea si
controlul proiectarii produsului pentru fiecare etapa de proiectare.
Planificarea include urmatoarele:
a) etapele proiectarii;
b) analiza, verificarea si validarea care sunt adecvate fiecarei
etape de proiectare.
c) responsabilitatile si autoritatea pentru proiectare
Este stabilita o procedura documentata de control a calificarii
personalului care efectueaza activitati de proiectare.
Inregistrarile calificarii personalului care efectueaza activitati de
proiectare sunt periodic actualizate si mentinute.
Interfetele organizatorice si tehnice dintre diferitele grupuri
implicate in procesul de proiectare sunt definite pentru a se asigura o
comunicare eficace si o desemnare clara a responsabilitatilor iar informatiile
necesare sunt documentate si analizate impreuna cu departamentele
implicate.
Planificarea proiectarii este actualizata dupa cum este cazul, pe
masura ce proiectarea evolueaza.
II. Date de intrare ale proiectarii
Divizia Proiectare determina si documenteaza datele de intrare
legate de cerintele referitoare la produs incluzand: cerintele legale si de
reglementare aplicabile, rezultatul analizelor contractului privind
parametrii de functionare si performanta, conditiile de operare, materialele,
tehnologia de fabricatie, instalarea, mentenanta, siguranta, informatiile
derivate din proiecte similare anterioare si alte cerinte esentiale pentru
proiectare si dezvoltare.
Aceste date de intrare sunt analizate pentru a stabili daca sunt
adecvate. Orice ambiguitate, lipsa sau neintelegere este clarificata cu Clientul
pentru a sti clar ce trebuie proiectat si cum trebuie verificat pentru a fi
acceptat.
III. Date de iesire ale proiectarii
Datele de iesire ale proiectarii sunt analizate si aprobate de
personal calificat inainte de difuzare.
Datele de iesire ale proiectarii sunt furnizate sub forma de desene,
183
specificatii de aprovizionare, etc. care permit verificarea in raport cu

datele de intrare ale proiectarii.
Datele de iesire ale proiectarii trebuie sa:
a) indeplineasca cerintele cuprinse in datele de intrare ale
proiectarii si dezvoltarii;
b) furnizeze informatii corespunzatoare referitoare la
aprovizionare, productie si service;
c) contina sau sa faca referire la criterii de acceptare a produsului;
d) defineasca caracteristicile produsului care sunt esentiale pentru
utilizarea sigura si corecta a acestuia.
IV. Analiza proiectarii
In diferite etape ale proiectarii personalul calificat efectueaza analize
sistematice ale rezultatelor proiectarii pentru
a) a evalua capabilitatea rezultatelor proiectarii de a satisface
cerintele;
b) a identifica orice problema si a propune actiunile corective
necesare.
La fiecare analiza participa reprezentantii tuturor functiilor implicate in
etapa de proiectare respectiva.
Inregistrarile rezultatelor analizelor si ale oricaror
actiuni necesare sunt mentinute.
V. Verificarea proiectarii
In etapele de proiectare departamentele de proiectare verifica daca
datele de iesire ale proiectului au satisfacut cerintele cuprinse in datele
de intrare ale proiectarii pentru etapa respectiva.
Verificarea are in vedere diferite tehnici, cum ar fi:
- calcule alternative;
- incercari si teste;
- compararea proiectului nou cu un proiect similar,
-verificat in practica;
- analiza proiectarii, in general.
Inregistrari ale rezultatelor verificarii si ale oricaror actiuni
necesare sunt mentinute.
VI. Validarea proiectarii
Validarea proiectului are loc, in general, dupa finalizarea produsului,
pentru a se asigura ca produsul rezultat este capabil sa satisfaca
cerintele de utilizare specificate in contract.
Validarea se poate realiza prin teste pe model sau prin probele de
184
cheu si mare efectuate de nava finalizata, in conditii de operare definite,

sau in etape anterioare finalizarii navei, specificate in contract.
Inregistrari ale rezultatelor validarii si ale oricaror actiuni
necesare sunt mentinute.
VII. Controlul modificarilor in proiectare
Toate schimbarile si modificarile proiectului sunt identificate,
documentate, analizate, verificate si validate, dupa caz si sunt aprobate
inainte de implementarea lor.
Analiza modificarilor include evaluarea efectului modificarilor
asupra partilor componente si a produsului deja livrat. Difuzarea
modificarilor se face controlat catre toate functiile implicate.
Inregistrari ale rezultatelor analizei modificarilor si ale oricaror
actiuni necesare sunt mentinute.
3.2.5.4. Aprovizionare
I. Procesul de aprovizionare
Divizia Aprovizionare (Materials Division) controleaza planificarea
aprovizionarii, evaluarea si selectarea furnizorilor, informatiile referitoare
la aprovizionare, verificarea produsului aprovizionat pentru a se asigura ca
produsul aprovizionat este conform cu cerintele de aprovizionare
specificate.
Tipul si amploarea controlului aplicat asupra furnizorilor si asupra
produsului aprovizionat depinde de efectul produsului aprovizionat asupra
realizarii ulterioare a produsului sau asupra produsului final si acolo unde
este aplicabil, de inregistrarile referitoare la capabilitatea furnizorilor
demonstrata anterior. Divizia Aprovizionare selecteaza, evalueaza si
reevalueaza furnizorii pe baza abilitatilor lor de a respecta cerintele
contractuale specificate, incluzand Sistemul de Management al Calitatii si
stabileste criteriile de selectie, evaluare si reevaluare a furnizorilor.
Inregistrarile rezultatelor evaluarilor si ale oricaror alte actiuni
necesare aparute in urma evaluarii sunt mentinute de catre Divizia
Aprovizionare.
II. Informatii referitoare la aprovizionare
Informatiile referitoare la aprovizionare descriu clar produsul
de aprovizionat, inclusiv atunci cand este necesar:
a) tipul, categoria, clasa sau o alta identificare;
b) tipul sau o alta identificare exacta si editiile aplicabile ale
specificatiilor, desenelor, conditiilor referitoare la procese, instructiunilor
referitoare la inspectie si la alte date tehnice relevante, inclusiv conditiile
185
pentru aprobarea sau calificarea produsului, a procedurilor, proceselor,

echipamentelor;
c) cerinte pentru calificarea personalului;
d) cerinte pentru Sistemul de Management al Calitatii.
Adecvarea cerintelor de aprovizionare specificate este analizata si
aprobata inainte de transmiterea documentelor de aprovizionare catre
furnizor.
III. Verificarea produsului aprovizionat
Divizia Aprovizionare si celelalte divizii implicate stabilesc si
implementeaza inspectia si alte activitati necesare pentru a se asigura ca
produsul aprovizionat satisface cerintele de aprovizionare specificate.
Atunci cand D.M.H.I., sau clientul acesteia, intentioneaza sa
desfasoare verificarea la furnizor, Divizia Aprovizionare specifica, in
documentele de aprovizionare, intelegerile referitoare la verificarea si
metoda de eliberare a produsului.
Atunci cand este specificat in contract, clientul sau
reprezentantul acestuia are dreptul de a verifica la furnizor
ca produsul este conform cu conditiile specificate.
3.2.5.5. Productie si furnizare de servicii
I. Controlul productiei si al furnizarii serviciului
Pentru procesul de productie sunt stabilite si tinute sub control
informatii care descriu caracteristicile produsului (desene, specificatii),
documente de
planificare a productiei, instructiuni de lucru, standarde de lucru, Standardul
Calitatii Constructiei Navei (DMSQS), proceduri de control, activitati de
monitorizare si masurare, etc.
Prin intretinerea si repararea utilajelor si echipamentelor este
asigurata capabilitatea permanenta a proceselor de productie.
Dispozitivele de masurare si monitorizare utilizate sunt mentinute
si verificate, iar acuratetea de masurare este cunoscuta.
Activitatile de eliberare din magazie, livrare si activitatea de
service sunt tinute sub control conform procedurilor documentate.
II. Validarea proceselor de productie si de furnizare de servicii
Sunt considerate procese speciale procesele ale caror rezultate nu
pot fi in totalitate verificate prin masurare si monitorizare ulterioare, in
care deficientele devin evidente numai dupa ce produsul se afla in
exploatare.
Procesele speciale care se desfasoara in D.M.H.I. sunt sudarea,
186
vopsirea si sunt validate pentru a demonstra capabilitatea acestor procese

de a obtine rezultatele planificate.
Aceste procese sunt monitorizate in D.M.H.I. pentru a asigura
desfasurarea lor in conditii controlate.
Sunt elaborate proceduri detaliate pentru controlul, analiza si
aprobarea fiecarui proces special.
Procesele speciale sunt executate de personal calificat, care
utilizeaza echipament testat si calibrat.
Sunt mentinute inregistrari referitoare la procesele speciale
cum ar fi calificarea personalului, rezultatele validarii/revalidarii,
proceduri, etc.
D.M.H.I. asigura revalidarea proceselor speciale aplicabile.
III. Identificare si trasabilitate
Atunci cand este cazul identificarea si trasabilitatea materialelor
si echipamentelor utilizate la constructia navei este facuta pe tot parcursul
procesului de productie.
D.M.H.I. are stabilite si mentine proceduri documentate pentru
identificarea si trasabilitatea produsului prin mijloace adecvate pentru a se
asigura ca materialele, piesele sau produsele sunt corect manipulate sau
folosite in scopul realizarii produsului.
Stadiul produsului este identificat in raport cu cerintele de
masurare si monitorizare.
Atunci cand trasabilitatea este o cerinta, D.M.H.I. tine sub
control si inregistreaza identificarea unica a produsului.
In faza de receptie, materialele aprovizionate sunt identificate
dupa numarul comenzii de nava sau dupa codul de identificare atribuit de
departamentul de proiectare.
In procesul de productie, identificarea pieselor confectionate din
tabla sau profile de otel precum si a tevilor se face pe baza codului de
identificare din proiectul de executie.
In cazul semifabricatelor turnate sau forjate, marcajul de
identificare al semifabricatului este transferat pe produsul finit in prezenta
reprezentantului Societatii de Clasificare.
La echipamentele care se vor monta la nava sunt atasate etichete
continand numarul proiectului navei.
IV. Proprietatea clientului
Clientul aprovizioneaza anumite produse (echipamente, materiale)
necesare la nava.
187
Aceste produse sunt definite in contract, cu precizarea datei de

livrare.
D.M.H.I. identifica, verifica, protejeaza si pune in siguranta
proprietatea clientului, pusa la dispozitie pentru a fi utilizata sau
incorporata pe nava, pe perioada in care aceasta se afla sub controlul
Companiei.
Receptia produsului furnizat de client se face conform cu
procedura de receptie a materialelor si echipamentelor.
Dupa receptie, produsul furnizat de client se monteaza la nava
sau se depoziteaza corespunzator, pentru a preveni deteriorarea lui.
Daca produsul depozitat necesita lucrari de intretinere, prevazute in
contract, acestea se vor executa si se vor pastra inregistrari.
Verificarea produsului de catre Companie nu absolva clientul de
responsabilitatea de a livra un produs acceptabil.
Daca proprietatea clientului este pierduta, deteriorata sau inapta
pentru utilizare, acest lucru se raporteaza clientului si se mentin
inregistrari.
3.2.5.6. Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare
I. Generalitati
Monitorizarile si masurarile care trebuie efectuate si dispozitivele
de masurare si monitorizare necesare sunt determinate de catre D.M.H.I.
pentru a furniza dovezi ale conformitatii produsului cu cerintele
determinate.
D.M.H.I. stabileste procesele prin care se asigura ca
monitorizarile si masurarile pot fi efectuate si ca sunt efectuate intr-un mod
care este in concordanta cu cerintele de monitorizare si masurare.
Laboratorul de masuratori de precizie si teste tine sub control
dispozitivele de monitorizare si masurare folosite pentru a demonstra
conformitatea produsului cu cerintele specificate.
II. Alegerea dispozitivelor de masurare si monitorizare
Departamentul care foloseste dispozitivele de
masurare si monitorizare identifica produsele care trebuie
sa fie masurate si monitorizate si determina dispozitivele
necesare pentru a furniza dovezi ale conformitatii
produsului cu cerintele determinate.
III. Etalonare si verificare
In vederea asigurarii unor rezultate valide, dispozitivele de
masurare si monitorizare sunt:
188
- etalonate sau verificate la intervale specificate, sau inainte

de intrebuintare, fata de etaloane de masura trasabile pana la etaloane
internationale sau nationale; atunci cand astfel de etaloane nu exista, baza
utilizata pentru etalonare sau verificare trebuie inregistrata;
- ajustate sau reajustate dupa cum este necesar.
Atunci cand echipamentele sunt gasite neconforme cu cerintele,
D.M.H.I. evalueaza si inregistreaza validitatea masurarilor anterioare, si
actioneaza in mod corespunzator asupra echipamentului si a produsului
afectat, daca este cazul.
Atunci cand este utilizat pentru monitorizarea si masurarea cerintelor
specificate, abilitatea software-ului pentru computer de a satisface
utilizarea intentionata trebuie confirmata. Aceasta trebuie facut inainte de
prima utilizare si reconfirmat dupa cum este necesar.
IV. Identificarea stadiului de etalonare
Laboratorul de masuratori de precizie si teste identifica
dispozitivele de masurare si monitorizare cu un indicator corespunzator
si cu o inregistrare de identificare aprobata, pentru indicarea stadiului
etalonarii.
V. Protejare impotriva ajustarilor
Laboratorul de masuratori de precizie si teste protejeaza
dispozitivele de masurare si monitorizare impotriva ajustarilor care ar
putea invalida rezultatul masurarii.
VI. Manipulare, intretinere, depozitare
Laboratorul de masuratori de precizie si teste asigura protectia
impotriva degradarilor si deteriorarilor in timpul manipularii, intretinerii si
depozitarii dispozitivelor de masurare si monitorizare.
VII. Inregistrare
Laboratorul de masuratori de precizie si teste pastreaza
inregistrari ale etalonarii si verificarii.
Departamentele implicate mentin inregistrarile referitoare la
toate dispozitivele de masurare si monitorizare depozitate sau utilizate.
3.2.6. Masurare , analiza si imbunatatire
3.2.6.1. Generalitati
D.M.H.I. planifica si implementeaza procesele necesare de
monitorizare, masurare, analiza si imbunatatire pentru:
a) demonstrarea conformitatii produsului;
b) asigurarea conformitatii Sistemului de Management al Calitatii;
189
c) imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al

Calitatii;
Toate departamentele determina si utilizeaza metodele aplicabile,
inclusiv tehnicile statistice si amploarea utilizarii lor pentru monitorizarea,
masurarea, analiza si imbunatatirea continua a proceselor.
3.2.6.2. Monitorizare si masurare
I. Satisfactia clientului
Departamentele Marketing, Production Planning si Quality
Management Team monitorizeaza datele si informatiile referitoare la
perceptia clientului asupra satisfacerii de catre D.M.H.I. a cerintelor sale.
Monitorizarea include reclamatiile clientului in timpul procesului de
productie cat si dupa livrarea acestuia.
Aceste informatii sunt utilizate ca o modalitate de masurare a
performantei Sistemului de Management al Calitatii.
Metodele pentru obtinerea si folosirea acestor informatii sunt incluse
intr-o procedura documentata.
II. Audit intern
Auditurile interne sunt efectuate la intervale planificate pentru a
determina daca Sistemul de Management al Calitatii:
a) este conform cu masurile planificate, referitoare la cerintele
standardului ISO 9001:2000 si la cerintele Sistemului de Management al
Calitatii stabilit de catre organizatie si
b) este implementat si mentinut eficace.
Sectia Q.A. stabileste si mentine o procedura documentata
pentru planificarea si implementarea auditului intern.
Personalul care efectueaza audituri ale calitatii are o calificare
adecvata bazata pe instruire, experienta si profesionalism si nu are
responsabilitati directe in zona auditata.
Auditurile se efectueaza in conformitate cu un plan anual de audit
intocmit de catre Sectia Q.A..
Departamentele care pot influenta calitatea produsului sunt
auditate cel putin o data pe an luand in considerare statutul si importanta
activitatii care trebuie auditate, precum si rezultatul auditurilor precedente.
Daca au aparut probleme serioase referitoare la calitate pot fi
efectuate audituri suplimentare (neprogramate) in orice zona, functie.
Rezultatele auditurilor sunt inregistrate in raportul de audit si
aduse in atentia persoanelor cu responsabilitati in zona auditata.
Managementul responsabil pentru zona auditata trebuie sa
190
intreprinda actiunile corective fara intarziere pentru eliminarea

neconformitatilor detectate si a cauzelor acestora.
Auditorul verifica implementarea si efectivitatea actiunilor
corective intreprinse si mentine inregistrari referitoare la aceste rezultate.
Rezultatele auditurilor sunt prezentate analizei efectuate de
management de catre Senior Managerul Quality Management Team.
III. Monitorizarea si masurarea proceselor
D.M.H.I. stabileste si mentine metode adecvate pentru
monitorizarea si acolo unde este aplicabil masurarea proceselor Sistemului
de Management al Calitatii, in vederea evaluarii performantelor acestora.
Aceste metode demonstreaza abilitatea proceselor de a obtine
rezultatele planificate.
Atunci cand rezultatele planificate nu sunt obtinute,
departamentele implicate intreprind corectii si actiuni corective, dupa cum
este adecvat, pentru a se asigura de conformitatea produsului.
IV. Monitorizarea si masurarea produsului
D.M.H.I. monitorizeaza si masoara caracteristicile produsului
pentru a verifica daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs.
Aceasta se face in etapele corespunzatoare ale procesului de realizare a
produsului in conformitate cu planurile de inspectie, planurile de acuratete
dimensiuni, standarde, proceduri de control, etc.
Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate sunt mentinute.
Inregistrarile indica persoana (persoanele) care autorizeaza eliberarea
produsului.
Eliberarea produsului nu se produce pana cand masurile planificate
nu au fost finalizate in mod corespunzator, cu exceptia cazurilor in care s-a
aprobat altfel de catre o autoritate relevanta sau acolo unde este aplicabil, de
catre client.
(1) Inspectii si incercari la receptie
Inspectiile la receptie sunt executate de catre comisiile de receptie
specializate, conform procedurilor de receptie proprii.
Sunt acceptate numai produsele intrate care satisfac cerintele
specificate in comenzile de aprovizionare/standarde/desene.
Nici un produs nu este eliberat in procesele de productie pana la
terminarea inspectiei la receptie.
Se pastreaza inregistrari ale conformitatii produsului receptionat.
Metodele utilizate pentru efectuarea verificarilor la receptie
variaza in functie de cat de important este produsul aprovizionat pentru
191
realizarea performantelor produsului final.

(2) Inspectia pe flux si inspectia finala la nava
Activitatile de inspectie si incercari se executa in scopul de a
verifica daca cerintele specificate pentru produs sunt satisfacute. Inspectiile
si testele sunt prezentate in planuri de inspectie, planuri de acuratete
dimensiuni, in proceduri de control, incluzand si formularele de inregistrare.
Planurile de inspectii si procedurile sunt pregatite de catre Quality
Management Team si Departamentul Productie Vopsitorie, iar planurile de
acuratete dimensiuni sunt pregatite de catre Accuracy Team astfel incat
sa fie satisfacute cerintele contractuale, desenele, specificatiile si
regulile aplicabile.
(2.1.) Inspectii si incercari in fabricatie
Fiecare departament de productie efectueaza autocontrolul
produselor executate in etapele procesului de productie, conform procedurii
Autocontrolul.
Inspectia oficiala este efectuata de catre inspectorii QC, Client si
Societatea de Clasificare in conformitate cu planul de inspectii pentru a
verifica daca sunt satisfacute conditiile specificate.
Numai produsele conforme cu specificatiile sunt acceptate si
preluate pentru fazele urmatoare. Produsul neconform nu trece de punctul
de inspectie obligatorie spre o faza urmatoare de fabricatie, fara un accept
sau o convenire anterioara intre client si organizatie.
(2.2.) Teste nedistructive
Laboratoarele de control nedistructiv efectueaza controlul
nedistructiv in conformitate cu planuri de control pentru a confirma si a
asigura ca sudura executata este in conformitate cu cerintele specificate.
Activitatea de control nedistructiv se executa in conformitate cu
proceduri specifice, de catre personal calificat.
(2.3.) Inspectii si teste finale
Inspectiile si testele finale sunt efectuate in conformitate cu
planurile de inspectii si procedurile de control pentru a asigura ca
produsul satisface toate criteriile de acceptare definite.
Inspectia finala include si verificarea ca toate inspectiile de receptie
si cele din procesul de fabricatie au fost efectuate in conformitate cu
planurile de inspectii si procedurile de control si ca documentatia si
datele asociate sunt aprobate si disponibile.
(2.4.) Inregistrarile inspectiilor si testelor
Inregistrarile rezultatelor inspectiilor si testelor precum si
192
criteriile de acceptare sunt mentinute de catre Quality Management Team

si/sau departamentele implicate.
Inregistrarile indica clar ca produsul a fost sau nu admis la fiecare
inspectie si/sau teste in conformitate cu criteriile de acceptare definite.
Inregistrarile sunt datate si semnate de personal autorizat in acest
sens.
Orice neconformitate gasita in procesul de inspectii si teste este
controlata in conformitate cu procedura de control a produsului neconform.
3.2.6.3. Controlul produsului neconform
D.M.H.I. are stabilita o procedura pentru identificarea, evaluarea,
izolarea (cand este posibil) si tratarea produselor neconforme si pentru
prevenirea utilizarii sau montarii neintentionate a produselor care nu sunt
conforme cu cerintele produsului, specificate in regulile Societatii de
Clasificare, regulamente, specificatii, contracte, desene, etc.
In situatia cand un produs, material, serviciu sau document nu este
conform cu cerintele produsului, acesta este identificat de catre Quality
Management Team sau Departamentul Vopsitorie.
Produsul neconform este izolat de produsele conforme si este
identificat corespunzator pentru a preveni folosirea lui neintentionata
pana la luarea unei decizii.
Situatia de neconformitate poate fi notificata catre Quality
Management Team sau Departamentul Vopsitorie de catre oricare alt
departament prin Rapoarte de Probleme.
Departamentele implicate intocmesc Rapoarte de Probleme atunci
cand identifica probleme referitoare la calitatea materialelor, la metodele de
lucru si/sau la documentatia utilizata.
Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie
analizeaza neconformitatile identificate dupa care intocmesc si administreaza
rapoarte de neconformitate (RNC).
Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie pot sugera
metodele de tratare a produsului neconform. Daca este necesar aceste
departamente stabilesc o intalnire cu departamentele implicate pentru luarea
deciziei de tratare a neconformitatii identificate.
Modul de rezolvare a neconformitatii presupune luarea rmatoarelor
decizii:
- reprelucrarea, cu respectarea cerintelor specificate; - acceptarea cu
sau fara concesii;
- utilizarea produsului/materialului in alte scopuri decat cel pentru
193
care a fost destinat initial;

- respingerea produsului neconform;
Rapoartele de neconformitate emise de Departamentul Vopsitorie
sunt verificate de Sectia Q.A. in timpul auditurilor interne efectuate la
Departamentul Vopsitorie.
In cazul in care este specificat in contract, situatia de
neconformitate este adusa la cunostinta Clientului sau reprezentantului
acestuia sau Societatii de Clasificare.
Rapoartele de neconformitate sunt difuzate departamentelor
implicate pentru tratarea neconformitatii.
Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie
verifica rezultatul actiunii intreprinse si daca este necesar efectueaza o
reinspectie in conformitate cu cerintele documentate.
Cand neconformitatea este rezolvata Quality Management Team
sau Departamentul Vopsitorie analizeaza si inregistreaza rezultatele in
originalul raportului de neconformitate.
Atunci cand produsul neconform este detectat dupa livrare,
D.M.H.I. tine sub control reclamatiile din timpul garantiei pentru a satisface
cerintele clientului.
Pentru toate problemele notificate de client pe perioada de garantie
se stabileste de Divizia Marketing impreuna cu departamentele implicate
un plan de masuri, in urma analizei fiecarei probleme raportate si se
intreprind actiuni de rezolvare.
Dupa expirarea perioadei de garantie toate problemele
nerezolvate, aparute in timpul garantiei sunt solutionate la intelegere cu
clientul.
Analiza datelor D.M.H.I. determina, colecteaza si analizeaza datele
corespunzatoare pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea Sistemului de
Management al Calitatii si pentru a evalua unde se poate aplica
imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii.
Aceasta include date generate de activitatile de masurare si
monitorizare sau din alte surse relevante.
Analiza datelor furnizeaza informatii (dar nu se limiteaza la acestea)
referitoare la:
a) satisfactia si/sau insatisfactia clientului;
b) conformitatea cu cerintele produsului;
c) caracteristicile si tendintele proceselor si produselor inclusiv
oportunitatile pentru actiuni preventive;
194
d) furnizori.
Tehnicile statistice utilizate pentru a controla performantele
proceselor, sunt documentate.
Urmatoarele tehnici statistice, dar nu numai, pot fi aplicate corespunzator:
Histograma
Diagrama Pareto
Diagrama cauza - efect
3.2.6.4. Imbunatatire continua
D.M.H.I. isi imbunatateste continuu eficacitatea Sistemului de
Management al Calitatii prin utilizarea:
a) politicii referitoare la calitate;
b) a obiectivelor calitatii;
c) a rezultatelor auditului;
d) a analizei datelor;
e) a actiunilor corective si preventive;
f) a analizei efectuate de management.
I. Actiune corectiva
Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura
documentata pentru analiza si eliminarea cauzelor neconformitatilor si pentru
prevenirea reaparitiei lor.
Actiunile corective propuse pentru eliminarea cauzelor
neconformitatilor existente sunt stabilite in functie de importanta problemelor
care trebuie rezolvate. Procedura mentioneaza functiile responsabile de
initierea actiunilor corective, cum se realizeaza actiunile si verificarea
eficacitatii.
Cauzele neconformitatilor detectate sunt investigate pentru a stabili
daca sunt izolate sau repetabile. Se analizeaza cauzele si se stabilesc actiuni
corective in vederea prevenirii reaparitiei neconformitatii. Rezultatele obtinute
se inregistreaza si se monitorizeaza pana la verificarea finala, pentru evaluarea
eficacitatii.
Necesitatea eliminarii cauzelor neconformitatilor rezulta din: - neconformitati
ale Sistemului de Management al Calitatii,
- audituri,
- neconformitati de produs, proces,
- observatii ale clientului/clasei,
- observatii sau rapoarte ale executantilor,
- analizele efectuate de management.
195
La intervale de timp relevante se verifica eficacitatea actiunilor

corective pentru a se asigura ca au fost intreprinse actiunile adecvate.
Informatiile relevante privind realizarea actiunilor corective sunt
supuse analizei managementului.
II. Actiune preventiva
Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura
documentata pentru analiza si eliminarea cauzelor unor neconformitati
potentiale pentru prevenirea aparitiei lor.
Procesele de fabricatie, rezultatele inspectiilor, reclamatiile
clientului/clasei, rezultatele auditurilor sunt surse de informatii despre
neconformitati potentiale care pot afecta calitatea produsului.
Evaluarea necesitatii de actiuni preventive, determinarea
actiunilor preventive, implementarea lor, controlul eficacitatii si
rezultatele actiunii intreprinse constituie inregistrari ale calitatii care sunt
pastrate la Quality Management Team.
Actiunile preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor
problemelor potentiale.
La intervale de timp relevante se analizeaza eficacitatea
actiunilor preventive pentru a se asigura ca au fost intreprinse actiunile
adecvate.
Informatiile relevante privind realizarea actiunilor preventive sunt
supuse analizei managementului.
3.3. Autocontrolul
Este una din principalele proceduri ce servesc la crearea calitatii prin
angrenarea intregului personal.
Pentru reducerea semnificativa a timpului necesar inspectiilor din
produtie referitoare la calitatea produselor, conform planurilor, cerintelor
din specificatiile de lucru, standardelor, normelor si normativelor s-a
intocmit o procedura administrativa de autocontrol (DMPA).
Aceasta procedura se aplica tuturor activitatilor de constructii si
reparatii nave din DMHI.
3.3.1. Definitii , responsabilitati
Autocontrolul este acea inspectie facuta de producator (muncitor,
maistru) in timpul procesului de fabricatie pentru a verifica daca
rezultatul muncii lor corespunde standardelor de calitate, planurilor,
cerintelor din specificatiile de lucru.
Inspectia controlului tehnic de calitate este inspectia facuta de
196
inspectorul de calitate urmarind Planul de Inspectie, impreuna cu

maistrul care a efectuat autocontrolul lucrarii.
Inspectia
oficiala
(finala)
apartine
reprezentantului
Clientului/surveyor-ului registrului de clasificare sau altor inspectori
autorizati, in prezenta inspectorului de calitate (QC) si a maistrului ce si-a
efectuat autocontrolul.
Documentele de referinta sunt procedura de sistem Inspectia pe flux
si inspectia finala la nava (DMPS-10) si procedura administrativa
Evaluarea autocontrolului maistrilor (DMPA-318).
Responsabilitati:
1. Managerul Quality Management Team are responsabilitatea
intocmirii, revizuirii si aplicarii acestei proceduri.
2. Managerii Departamentelor de Productie au responsabilitatea
aplicarii acestei proceduri in cadrul proceselor de productie pe care le
coordoneaza.
3. Inspectorul QC are responsabilitatea verificarii efectuarii effective
a autocontrolului in timpul inspectiilor QC si/sau a inspectiilor in patrulare.
4. In cazul sesizarii calitatii neconforme sau a unui autocontrol
nesatisfacator, Inspectorul QC are responsabilitatea de a notifica in
scris conducerii departamentului implicat pentru a lua masurile
corective necesare.
5. In cazul efectuarii autocontrolului inspectorul QC poate renunta
la inspectia QC si efectua direct inspectia oficiala impreuna cu
reprezentantul Societatii de Clasificare si a Clientului in prezenta
maistrului ce a efectuat autocontrolul.
Conceptul de Autocontrol presupun urmatoarele:
-Toti muncitorii isi indeplinesc obligatiile de serviciu cu
professionalism si simt de raspundere.
-Toti maistrii considera rezultatul muncii din punctul de vedere al
Clientului si trebuie sa indeplineasca cerintele privind calitatea.
- Toate defectele constatate sunt remediate imediat.
- Orice activitate lucrativa efectuata in scopul realizarii productiei
este subiect al autocontrolului, care trebuie marcat.
3.3.2. Etapele inspectiei
Sistemul de inspectie consta din activitatile cuprinse in tabelul 3.1:
197
Tabelul 3.1
Tipul inspectiei
Autocontrolul
Inspectia Q.C.
Etapele inspectiei
Lucrarea autocontrol (etapa 1: muncitorul, etapa 2:
maistrul)
Lucrarea autocontrol chemarea la inspectia Q.C inspectia
Q.C.
Lucrarea autocontrol chemarea la inspectia QC

Inspectia Clasa/Client inspectia Q.C. chemarea la inspectia Client/Clasa inspectia
Client/Clasa
3.3.3. Domeniul autocontrolului

Toate produsele/lucrarile efectuate trebuie controlate direct de
muncitori, maistri juniori si seniori in prima faza de executie asa cum se
arata in tabelul 3.2:
Tabelul 3.2
Inspector Rol
Muncitor Autocontrol
Maistru Activitatea
de control
Responsabilitate
* Controlul materialelor/echipamentelor; executia
conform planurilor, specificatiilor sau standardelor
* Inspectia de calitate a muncii propriu-zise a
muncitorului
* Inspectia de calitate a unui produs al muncii simple
* Efectuarea lucrarilor de corectare a eventualelor
defecte
* Intocmirea fiselor de masuratori, in caz ca sunt
necesare
* Instruirea muncitorilor conform cerintelor calitatii
(standardele calitatii, eventualele probleme de calitate
intalnite, etc)
* Supravegherea efectuarii autocontrolului de catre
muncitori
* Inspectia calitatii principalelor unitati de
productieunde se aplica ad-literam standardul de calitate
* Inspectia calitatii subansamblelor/ansamblelor/blocurilor/
instalatiilor
* Testul de functionare a produsului
* Efectuarea inspectiei inaintea Inspectorului Q.C.
* Intocmirea Raportului de Probleme
* Intocmirea fisei de masuratori, daca e necesar
* Actiuni corective
198
Control
Inspector
Tehnic de
Q.C.
Calitate
* Chemarea la inspectie a Inspectorului Q.C.

* Participarea la inspectia Q.C. si rezolvarea observatiilor
* Participarea la inspectia oficiala si rezolvarea
observatiilor
* Prevenirea problemelor de calitate si imbunatatirea
calitatii
* Intocmeste procedura de inspectie, planul de inspectie
si punctele cumulate ale problemelor inspectiilor zilnice
* Efectueaza inspectia Q. C., inspectia in patrulare
* Intocmeste Raportul de Neconformitate, Raportul de
Actiuni Corective si Actiuni Preventive
* Efectueaza inspectia incredintata de Clasa/Client
* Intocmeste fisa de masuratori, daca e necesar
* Evalueaza si verifica stadiul efectuarii autocontrolului
* Cheama la inspectie Clasa/Clientul
* Ia parte la inspectia oficiala impreuna cu Clasa/Clientul
Inspector
(Confirmare
* Efectueaza inspectia Clasei/Clientului si noteaza
Client/Cl
calitate final) rezultatul inspectiei
asa
Verificarea punctelor de inspectie.

Repartizarea domeniului de inspectie este aratat in tabelul 3.4:
Tabelul 3.4
Repartizare
Inspecte Client/Clasa
Inspector Inspectie
Q.C
incredintata
Domeniul de inspectie
* Puncte standard de inspectie cerute de Societatea de
Clasificare
* Puncte de inspectie cerute de autoritatea
nationala/organizatii internationale
* Puncte de inspectie specifice cerute in contract ori
specificatia de constructie
* Puncte de inspectie pentru verificarea reliabilitatii,
convenientelor, sigurantei si intretinerii.
* Puncte de inspectie ale Client/Clasa incredintate
Inspectorului Q.C., dupa consultare preliminara
199
Inspectie
Inspectie
incredintata
Maistru
Autocontrol
Controlul muncitorului
* Puncte de inspectie pentru corectarea problemelor de

calitate repetate
* Puncte de inspectie pentru confirmarea nivelului
calitatii produsului ce poate afecta ulterior procesul de
productie
* Puncte de inspectie ale Q.C. incredintate maistrului,
dupa consultare preliminara
* Puncte de inspectie ale Client/Clasa, Q.C. si
incredintate * Toate produsele finite sau amanate la
finalul procesului de productie
* Toate operatiile uzuale si produsele unor operatii
simple
Detalii privind domeniul inspectiilor:

(1) Inspectia incredintata Inspectorului Q.C.
Punctele principale de inspectie pot fi incredintate Inspectorului
Q.C. atunci cand Clientul/Clasa considera potrivit nivelul calitatii.
(2) Inspectia incredintata maistrului
Punctele de inspectie pot fi incredintate maistrului in conditiile prezentate in
tabelul 3.5:
Conditia
In caz ca muncitorul si maistrul isi fac cu simt de raspundere autocontrolul
In cazul niciunui defect gasit ori anulare a inspectiei in ultimele 6 luni
In cazul niciunei plangeri la finalul realizarii produsului
Pentru punctele de inspectie incredintate, maistrul trimite
chemarea la inspectie a Q.C. catre Quality Management Team, in
conformitate cu DMPS-10 Inspectia pe flux si inspectia finala la nava.
3.3.4. Inregistrarile inspectiei

Inregistrarile inspectiei punctelor incredintate sunt intocmite de
maistru si transmise la Q.C. daca este necesara atasarea acestora la
documentele de livrare a navei.
Marcarea autocontrolului
200
Marcarea se face conform acestei proceduri

Orice munca prestata pentru obtinerea unui produs este
autocontrolata marcandu-se pe produs semnul din 1m in 1m distanta
de catre executant.
Marcarea defectelor
Marcarea se face pentru indicarea pozitiei defecte si a metodei de
corectare.
W = welding (sudura); G = grinding; Marcarea dupa corectare
Corectia se face cu semnul X facut dupa metoda marcarii corectiei
Marcarea produsului finit
Este considerat finit produsul acceptat pentru etapa urmatoare a
Autocontrolul este executat in toate stagiile de productie: - Sablare automata,
debitare, trasare
- Componente, panouri, subansamble, ansamble, pre-montaj si
montaj
- Inspectii tehnice (tancuri, magazii marfa, compartimente pupa si
prova)
- Testari presa in tancuri
Maistrul marcheaza fiecare produs finit cu triunghiul autocontrol.
Triunghiul marcat pe suprafta produsului finit inseamna ca
autocontrolul a fost efectuat iar produsul poate trece la stagiul urmator al
In eventualitatea gasirii vreunei neconformitati pe parcursul
procesului, inspectorii Q.C. trebuie sa taie marcajul de autocontrol iar
munca si autocontrolul trebuiesc refacute.
Inspectorul Q.C. poate prelua inspectia incredintata maistrului
daca autocontrolul este facut superficial, pana cand executarea
autocontrolului se imbunatateste si e consecventa.
3.3.5. Controlul punctelor de inspectie
(1) Inspectorii Q.C. elaboreaza Planul de inspectie.
(2) Planul de inspectie este pregatit si introdus in reteaua PC
inaintea inceperii constructiei si contine punctele de inspectie ale
proiectului.
(3) In cazul in care dupa inspectie proiectul este respins, acesta se
reinspecteaza in conformitate cu DMPS-10 Inspectia pe flux si inspectia
finala la nava.
201
(4) Produsul nu trece la etapa urmatoare fara a se remedia,

autocontrolul re-efectua si marca corespunzator, iar re-inspectia trebuie
efectuata si lucrarea acceptata.
(5) Rezultatul inspectiei este folosit la evaluarea maistrului.
Evaluarea se face in concordanta cu procedura administrative
DMPA318 Evaluarea autocontrolului facut de maistru.
3.3.6. Evaluarea procesului de autocontrol
I. Evaluarea procesului de autocontrol
Quality Management Team evalueaza continuu cotele evolutiei
autocontrolului acordand o atentie deosebita urmatoarelor situatii:
(1) Autocontrolul nu s-a facut/marcat.
(2) Falsa marcare sau falsa executare a autocontrolului.
(3) Calitatea deficitara a produsului.
(4) Inspectiile sunt amanate sistematic.
II. Rezultatul evaluarii efectuat de inspectorii QC
(1) Inspectorii Q.C. evalueaza autocontrolul efectuat de maistrul
junior in timpul inspectiilor QC si/sau inspectiilor in patrulare.
(2) Rezultatul se trece in formularul Inspectia zilnica QC, cod
DMF0085/2, dupa inspectia QC.
(3) Nota calculata pentru intreaga luna este media tuturor notelor dintr-o
luna.
Rezultatul evaluarii maistrilor se transmite departamentelor de
productie conform procedurii Evaluarea autocontrolului facut de maistru
DMPA-318.
3.4. Auditul calitii i certificarea SMC
3.4.1. Auditul intern
Odat ce Sistemul Calitii a fost implementat, se efectueaz auditul
intern al SMC pentru verificarea, examinarea i evaluarea dovezilor obiective
i c elementele aplicabile ale Sistemului Calitii au fost proiectate,
documentate i puse efectiv n aplicare n conformitate cu referinele
specificate
Auditurile sunt implicate n sistemele calitii conforme ISO 9000 pentru
anumite scopuri:
- Pentru stabilirea unui punct iniial de dezvoltare a sistemelor calitii
- Pentru monitorizarea progresului n dezvoltarea sistemelor calitii
- Pentru c sunt o modalitate de evaluare extern a
competenei sistemelor de certificare ISO 9000
202
- Pentru c asigur o monitorizare intern statutar a competenei,

performanei i eficienei sistemelor
Un audit al sistemului calitii va urmri:
- Competena sistemului - dac procedurile sunt realiste i adecvate
pentru organizaie
- Conformitatea sistemului - dac procedurile sunt urmate corect, n
fiecare ocazie, de ctre ntregul personal
- Performana sistemului - dac operarea procedurilor sistemului
aduce rezultatele dorite.
Metodologia auditului Sistemului Calitii presupune etapele:
- Declanarea auditului: stabilirea obiectului auditului i
examinarea preliminar,
- Pregtirea auditului: elaborarea planului de audit, organizarea
echipei de audit, stabilirea documentelor de lucru;
- Efectuarea auditului: reuniunea de deschidere, examinarea
Sistemului Calitii i reuniunea de nchidere;
- Elaborarea i gestionarea documentelor auditului: elaborarea
raportului de audit, difuzarea raportului de audit i pstrarea documentelor de
audit;
- Urmrirea aciunilor corective.
Calitile unui bun auditor:
Capacitatea de a dobndi rapid cunotinele i nelegerea funciei
i sistemelor asociate ce sunt auditate
Independen
Capacitatea de a stabili bune relaii cu oamenii
Lipsa prejudecilor i obiectivitatea
Discreie.
Dac Sistemul de Management al Calitii a fost elaborat i
implementat n cadrul ntreprinderii, acesta poate fi certificat.
3.4.2 Certificarea Sistemului Calitii
Este procedura de atestare a conformitii unui produs, serviciu sau
sistem de organizare a ntreprinderii n raport cu un document de referin.
Dovada conformitii cu standardul (documentul normativ) stabilit o
reprezint Certificatul Sistemului Calitii. Obinerea certificatului este
posibil doar n cazul funcionrii la ntreprindere a unui Sistem real i
eficient de Management al Calitii.
Un asemenea certificat demonstreaz c desfurarea proceselor din
ntreprindere, ncepnd cu cercetarea pieei i pn la supravegherea
203
produselor n utilizare, ndeplinete condiiile certificrii nu mai puin de 75%

(cele prevzute n standardul sau documentul normativ stabilit ca referin).
Certificarea Sistemului Calitii unei ntreprinderi se realizeaz att
n scopuri externe (publicitar, aliniere la diferite reglementri, la directivele
comunitare, etc.), ct i n scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite
potrivit politicii ntreprinderii n domeniul calitii, motivarea personalului
pentru mbuntirea calitii, asigurarea capabilitii proceselor privind
realizarea anumitor performane).
Certificarea Sistemului Calitii de ctre organisme tere,
independente, avnd un prestigiu recunoscut, poate s reprezinte o dovad a
superioritii ntreprinderii fa de concureni, prin existena unui Sistem al
Calitii eficient, capabil s asigure, n mod constant, obinerea unor produse
corespunztoare pentru satisfacerea cerinelor clienilor.
Pe de alt parte, un Sistem al Calitii certificat d mai mult
ncredere conducerii ntreprinderii c toate procesele i activitile sunt
inute sub control, permind obinerea unor rezultate prestabilite. El poate
determina personalul s se preocupe mai mult de mbuntirea calitii
propriei activiti, n favoarea rezultatelor de ansamblu ale ntreprinderii.
Cheltuielile pentru certificarea i meninerea Sistemului Calitii sunt
relativ mari, de aceea ntreprinderile mici manifest, de multe ori, reinerea
fa de acest tip de certificare.
n Frana i Germania, de exemplu, se consider c certificarea
Sistemelor Calitii este eficient n cazul ntreprinderilor mari, n timp ce n
Marea Britanie se manifest tendina de a certifica ntreprinderi din ce n ce mai
mici.
Cele mai cunoscute organizaii de certificare: Lloyd s Register
(Marea Britanie), Bureau Veritas (Frana), Human Dynamics (Austria), TUV
(Germania), IRCA (Italia) etc.
4. Perfectionarea activitatii de control a calitatii
4.1.Factori care influenteaza calitatea productiei
industriale
Calitatea productiei este influentata de un numar mare de
factori foarte diferiti. Influenta acestora este diferentiata pe ramuri,
pe tipuri de productie si depinde de variatia conditiilor de productie.
De la bun inceput, calitatea productiei in ansamblu depinde de
204
calitatea procesului de fabricatie care are drept obiectiv realizarea

procesului respectiv.
Clasificarea factorilor care influenteaza calitatea productiei se
poate face dupa mai multe criterii si anume:
- natura influentei asupra calitatii productiei;
Deosebim: factori cu actiune pozitiva (perfectionarea
proiectarii, a tehnologiilor, a utilajelor si instalatiilor etc), care conduc cel
putin la obtinerea calitatii standard, a produselor si factori cu actiune
negativa (foarte multe schimbari in procesul tehnologic, dezvoltarea
rapida a fabricatiei etc), care impiedica obtinerea calitatii dorite;
- gradul de obiectivitate al factorului;
Se deosebesc: factori obiectivi (dependenti de natura si tehnica)
si
factori subiectivi (dependenti de executant);
- nivelul de dezvoltare a fortelor de productie si
caracterul acestora;
Exista factori dependenti de nivelul de dezvoltare
a fortelor de productie (factori care determina cerintele de calitate
a productiei, factori care influenteaza calitatea obiectului muncii,
factori tehnici si tehnologici, factori organizatorici) si factori
dependenti de caracterul fortelor de productie (sistemul de
management la nivelul economiei nationale, managementul unitatii
industriale, sistemul motivational si de consum etc).
Totusi, orice clasificare este arbitrara, deoarece toti factorii se
intrepatrund.
Multi din acesti factori influenteaza calitatea productiei
indirect, prin actiunea altor factori (cointeresarea materiala a angajatilor
conduce la cresterea calificarii personalului, la folosirea rationalaa
utilajelor si realizarea mai buna a diferitelor reparatii, deci implicit la
cresterea calitatii productiei).
4.2. Orientarea catre client
Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca
cerintele clientului sunt identificate si satisfacute in scopul cresterii
satisfactiei acestuia.
Pentru identificarea si satisfacerea cerintelor clientului se
recomanda:
- identificarea clientilor si clasificarea lor pe categorii;
205
- definirea pietelor pe care activeaza/concureaza organizatia;

- identificarea si evaluarea competitorilor de pe aceste piete;
- determinarea caracteristicilor cheie ale produsului si a
valorii lui relative pentru client;
- identificarea oportunitatilor, punctelor slabe si a avantajelor
competitive viitoare.
4.3. Politica in domeniul calitatii
politica din domeniul calitatii:
Este adecvata fata de scopul organizatiei;
- Include angajamentul pentru satisfacerea cerintelor si pentru
imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al
calitatii;
- Asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor
calitatii;
- Este comunicata si inteleasa in cadrul organizatiei;
- Este analizata pentru adecvarea ei continua.
Calitatea nu poate fi considerata o caregorie economica care
planeaza in afara factorilor economici, iesita de sub actiunea acestora, ci
trebuie inteleasa ca fiind intr-o continua modificare si in stransa
interactiune cu acesti factori economico-sociali.
Calitatea poate fi situata pe pozitia de factor de influenta asupra
altor categorii economice si in special asupra rezultatelor economicofinanciare ale firmei.
4.4. Planificare
4.4.1. Obiectivele calitatii
obiectivele calitatii, inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea
cerintelor referitoare la produs sunt stabilite pentru functiile relevante
si la nivelurile relevante ale organizatiei.
Obiectivele calitatii trebuie sa fie masurabile si in concordanta cu
politica in domeniul calitatii.
Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate in considerare:
rezultatele analizei efectuate de management, feed-backul de la clienti, etc.
Exemple de obiective:
- cota reclamatiilor, ponderea clientilor fideli, evolutia cotei de
206
piata, timpii de reactie, respectarea termenelor;

- costurile calitatii, productivitatea, rata rebuturilor; - eficienta si
rentabilitatea.
4.4.2. Planificarea sistemului de management al calitatii
Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca:
- planificarea sistemului de management al calitatii este
efectuata in scopul indeplinirii cerintelor precum si a obiectivelor calitatii;
- integralitatea sistemului de management al calitatii este
mentinuta atunci cand schimbarile sistemului de management al calitatii
sunt planificate si implementate.
Planificarea presupune:
- o abordare controlata a schimbarii;
- si ca sistemul de management al calitatii este mentinut pe
parcursul schimbarii.
4.5. Competenta , constientizare si instruire
Organizatia trebuie sa:
- identifice competenta necesara pentru personalul care
desfasoara activitati care influenteaza calitatea produsului;
- asigure instruirea sau sa intreprinda alte actiuni pentru a satisface
aceste necesitati;
- evalueze eficacitatea actiunilor intreprinse;
- se asigure ca personalul sau este constient de relevanta si
importanta activitatilor sale si de modul in care el contribuie la realizarea
obiectivelor calitatii;
- mentina inregistrari adecvate referitoare la studii, instruire,
abilitati si experienta.
Aceasta clauza are ca scop extinderea cerintelor pentru sistemul de
management al calitatii si la elemente de competenta, constientizare si
instruire. Vechea editie a standardului se referea numai la instruire si
partial la calificare. Clauza corespondenta din ISO 9001:1994 este 4.18.
Un element nou il constituie evaluarea eficacitatii instruirii.
Conform ISO 9004:2000 cresterea competentei prin instruire ar
trebui sa ia in considerare:
- cerinte viitoare referitoare la planuri si obiective strategice si
operationale;
- anticiparea necesitatilor de management si forta de munca;
- schimbari in procesele, uneltele si echipamentele organizatiei;
- evaluarea competentelor salariatilor de a realiza activitati definite;
207
- cerinte de reglementare si legale, instructiuni ce pot afecta

organizatia si partile interesate.
Conform ISO 9004:2000 marirea gradului de constientizare si
implicare ar trebui sa ia in considerare:
- viziunea pentru viitor;
- politicile si obiectivele organizatiei;
- schimbarile si dezvoltarile organizationale;
-initierea si implementarea actiunilor de imbunatatire;
- beneficii din creativitate si inovare;
- programe introductive pentru noii angajati;
- programe de reimprospatare pentru cei deja instruiti. Infrastructura
Organizatia trebuie sa identifice, sa asigure si sa mentina
infrastructura de care are nevoie pentru a realiza conformitatea cu cerintele
produsului.
Aceasta infrastructura presupune:
- cladiri, spatiul de lucru si utilitati asociate;
- echipament pentru procese (hardware si software);
- servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare).
Clauza corespondenta partial din ISO 9001:1994 este 4.9
(Controlul Proceselor). Pentru a aborda aceasta cerinta trebuie gasit
raspunsul la intrebarea: Ce facilitati sunt necesare pentru efectuarea
activitatilor?
Conform ISO 9004:2000 infrastructura poate include:
- cladiri;
- locul de munca;
- scule si echipamente;
- servicii suport;
- comunicatii;
- facilitati de transport
4.6. Masurare , analiza si imbunatatire
Organizatia trebuie sa planifice si sa implementeze procesele
necesare de monitorizare, masurare, analiza si imbunatatire pentru:
- a demonstra conformitatea produsului;
- a se asigura conformitatea sistemului de management al calitatii;
- a imbunatati continuu eficacitatea sistemului de management al
calitatii.
Aceasta trebuie sa includa determinarea metodelor aplicabile,
208
inclusiv a tehnicilor statistice precum si amploarea utilizarii lor.

4.6.1. Monitorizare si masurare
4.6.1.1. Satisfactia clientului
Organizatia trebuie sa monitorizeze informatiile referitoare la
perceptia clientului asupra satisfacerii de catre aceasta a cerintelor
sale, ca una dintre modalitatile de masurare a performantei sistemului
de management al calitatii. Metodele pentru obtinerea si folosirea
acestor informatii trebuie sa fie determinate.
Aceasta clauza este noua si defineste faptul ca organizatia
trebuie sa implementeze un proces de culegere si monitorizare a datelor
si informatiilor referitoare la satisfactia clientilor.
Organizatia are responsabilitatea de a defini metodele si
masurarile pentru obtinerea si utilizarea informatiilor si datelor
referitoare la satisfactia clientilor.
ISO 9004:2000 indica cateva exemple de metode pentru masurarea
satisfactiei clientului:
Reclamatii de la client;
Comunicare directa cu clientul;
Chestionare;
Rapoarte de la organizatii ale consumatorilor;
Rapoarte publicate de diferite medii de informare;
Studii pe sectoare economice.
Alte metode posibile: analiza cererilor de despagubiri in
garantie, a contractelor anulate, a comenzilor repetitive (fidelitatea
clientilor), analiza clientilor noi, analiza cotelor de piata
4.6.1.2. Audit intern
Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne la intervale
planificate pentru a determina daca sistemul de management al calitatii:
- este conform cu masurile planificate, referitoare la cerintele
prezentului Standard International si la cerintele sistemului de
management al calitatii stabilit de catre organizatie;
- este implementat si mentinut eficace.
Trebuie planificat un program de audit luand in considerare
statutul si importanta proceselor si zonelor care trebuie auditate,
precum si rezultatele auditurilor precedente. Trebuie definite criteriile
auditului, domeniul de aplicare, frecventa si metodele. Selectarea
auditorilor si modul de efectuare al auditurilor trebuie sa asigure
obiectivitatea si impartialitatea procesului de audit. Auditorii nu isi vor
209
audita propria activitate.

Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si efectuarea
auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si mentinerea inregistrarilor
trebuie definite intr-o procedura documentata.
Managementul responsabil pentru zona auditata trebuie sa se
asigure ca actiunile sunt intreprinse fara intarziere pentru eliminarea
neconformitatilor detectate si a cauzelor acestora. Activitatile de urmarire
trebuie sa includa verificarea actiunilor intreprinse si raportarea
rezultatelor acestora.
4.6.1.3. Monitorizarea si masurarea proceselor
Organizatia trebuie sa aplice metode adecvate pentru
monitorizarea si, acolo unde este aplicabil, masurarea proceselor
sistemului de management al calitatii. Aceste metode trebuie sa
demonstreze abilitatea proceselor de a obtine rezultatele planificate.
Atunci cand rezultatele planificate nu sunt obtinute, trebuie intreprinse
corectii si actiuni corective, dupa cum este adecvat, pentru a se asigura
conformitatea produsului.
4.6.1.4. Monitorizarea si masurarea produsului
Organizatia trebuie sa monitorizeze si sa masoare
caracteristicile produsului pentru a verifica daca sunt satisfacute cerintele
referitoare la produs. Acest lucru trebuie facut in etapele corespunzatoare
ale procesului de realizare a produsului in conformitate cu masurile
planificate.
Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate trebuie
mentinute. Inregistrarile trebuie sa indice persoana (persoanele) care
autorizeaza eliberarea produsului.
Eliberarea produsului si livrarea serviciului nu trebuie sa se
produca pana cand masurile planificate nu au fost finalizate in mod
corespunzator, cu exceptia cazurilor in care s-a aprobat altfel de catre o
autoritate relevanta sau acolo unde este aplicabil, de catre client.
Aceasta cerinta preia cea mai mare parte a clauzei 4.10 inspectii si incercari - din ISO 9001:1994.
4.6.2. Controlul produsului neconform
Organizatia trebuie sa se asigure ca produsul care nu este
conform cu cerintele este identificat si tinut sub control pentru a
preveni utilizarea sau livrarea neintentionate. Aceste metode de
control si responsabilitatile si autoritatile asociate pentru tratarea
produsului neconform trebuie definite intr-o procedura documentata.
210
Organizatia trebuie sa trateze produsul neconform prin una sau

mai multe dintre urmatoarele metode:
-prin intreprinderea unor actiuni de eliminare a neconformitatii
detectate;
- prin autorizarea utilizarii lui, a eliberarii sau acceptarii cu
derogare dupa fabricatie data de o autoritate relevanta si, acolo unde
este aplicabil, de catre client;
- prin intreprinderea unei actiuni care sa impiedice destinarea
sau utilizarea lui intentionata initial.
Inregistrarile referitoare la natura neconformitatilor si la orice
actiuni ulterioare intreprinse, inclusiv derogarile obtinute, trebuie
mentinute.
Atunci cand produsul neconform este corectat trebuie sa fie supus
unei reverificari pentru a se demonstra conformitatea cu cerintele.
Cand produsul neconform este detectat dupa livrare sau dupa ce
utilizarea sa a inceput, organizatia trebuie sa intreprinda actiuni
corespunzatoare consecintelor, sau potentialelor consecinte ale
neconformitatii.
4.6.3. Analiza datelor
Organizatia trebuie sa determine, sa colecteze si sa analizeze
datele corespunzatoare pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea
sistemului de management al calitatii si pentru a evalua unde se poate
aplica imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al
calitatii. Aceasta trebuie sa includa date generate de activitatile de
masurare si monitorizare sau din alte surse relevante.
Analiza datelor trebuie sa furnizeze informatii referitoare la:
a) satisfactia clientului;
b) conformitatea cu cerintele produsului;
c) caracteristicile si tendintele proceselor si produselor
inclusiv oportunitatile pentru actiuni preventive;
d) furnizori .
4.6.4. Imbunatatire
4.6.4.1. Imbunatatire continua
Organizatia trebuie sa-si imbunatateasca continuu eficacitatea
sistemului de management al calitatii prin utilizarea:
- politicii referitoare la calitate;
- a obiectivelor calitatii;
- a rezultatelor auditului;
211
- a analizei datelor;
- a actiunilor corective si preventive;
- a analizei efectuate de management.
Aceasta cerinta a standardului implica o abordare
proactiva a problemei imbunatatirii.
Fig . 4 . 1 - Model pentru abordarea bazata pe proces
4.6.4.2. Actiuni corective

Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauza
neconformitatilor, in scopul de a preveni reaparitia acestora. Actiunile
corective trebuie sa fie adecvate consecintelor neconformitatilor aparute.
Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini
cerintele pentru:
a) analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor);
b) determinarea cauzelor neconformitatilor;
c) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a se asigura ca
neconformitatile nu reapar;
d) determinarea si implementarea actiunii necesare;
e) inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse;
f) analiza actiunii corective intreprinse.
Standardul precizeaza faptul ca actiunile corective sunt acele
actiuni intreprinse dupa aparitia unei neconformitati. Fata de editia ISO
9001:1994 se introduc unele clarificari cum ar fi necesitatea
inregistrarii rezultatelor si a analizarii eficacitatii actiunilor
212
intreprinse.
O organizatie care are neconformitati repetitive inseamna ca nu
are un sistem de actiuni corective eficace.
4.6.4.3. Actiuni preventive
Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauzele
neconformitatilor potentiale in scopul prevenirii aparitiei acestora.
Actiunile preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor problemelor
potentiale.
Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini
cerintele pentru:
a) determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora;
b) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia
neconformitatilor;
c) determinarea si implementarea actiunii necesare;
d) inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse;
e) analiza actiunii preventive intreprinse.
Standardul precizeaza faptul ca actiunile preventive sunt acele
actiuni intreprinse inainte de aparitia unei neconformitati potentiale.
Organizatia trebuie sa identifice sursele de informatii pentru
identificarea unor potentiale neconformitati si deci in consecinta, a
unor actiuni preventive. Exemplu de surse potentiale ar putea fi:
- asteptarile si nevoile clientilor;
-analizele de piata;
- rezultatele analizelor de date;
- masurarea satisfactiei;
- masurarile din cadrul proceselor;
- inregistrarile din cadrul sistemului de management al calitatii;
- auto-evaluarea;
- analizele de risc;
- studii de fezabilitate.
213
Fig. 4.2
Ciclul P - D - C - A (plan - do - check - act)
Planifica: - Stabileste obiectivele si necesarul de procese pentru a

furniza rezultatele, in conformitate cu cerintele clientului si cu politicile
organizatiei.
Executa: - Implementeaza procesele.
Verifica:- Monitorizeaza si masoara procesele si produsele, fata
de politicile, obiectivele si cerintele pentru produs si raporteaza rezultatele.
Actioneaza:-Intreprinde actiuni pentru imbunatatirea continua a
performantelor procesului.
Activitati si rezultate planificate
Efectivitate =
Activitati realizate si rezultate obtinute
Se exprima prin disciplina tehnologica referitoare la

procesele care asigura atingerea obiectivelor.
Rezultateobtinute
Eficienta =
Resurseutilizate
214
4.6.5. IMBUNATATIRE A CONTINUA - OBIECTIV PERMANENT AL ORGANIZATIEI

Aceasta presupune:
Analizarea si evaluarea situatiei existente pentru identificarea
zonelor de imbunatatit.
Stabilirea obiectivelor pentru imbunatatire.
Cautarea solutiilor pentru realizarea obiectivelor.
Evaluarea acestor solutii si efectuare a unei selectii.
Implementarea solutiilor alese.
Masurarea, verificarea, analizarea si evaluarea rezultatelor
implementarii pentru determinarea nivelului de realizare a obiectivelor.
Standardizarea schimbarilor.
S-a renuntat la structurarea cerintelor pe cele 20 de elemente din
ISO 9001:1994.
Se pune un accent suplimentar pe imbunatatirea continua (ISO
9001:1994 nu contine o clauza similara).
Sistemul calitatii este mijlocul prin care o organizatie isi
defineste si demonstreaza procesele necesare pentru a se asigura ca
produsul si/sau serviciul se conformeaza cu cerintele clientului.
n rile Uniunii Europene au fost iniiate mai multe programe,
orientate la mbuntirea competitivitii firmelor, motivarea i instruirea
personalului, satisfacerea clienilor. Printre ele Programul European de
mbuntire a calitii, Premiul European pentru Calitate, Fundaia
European pentru Managementul Calitii.
O alt dimensiune a politicii de promovare a calitii n Europa de
Vest este orientarea spre dezvoltarea sistemelor de management al mediului
conform seriei de standarde internaionale ISO 14000, ca mijloc de control,
msurare i comunicare a propriilor performane n domeniul mediului.
Scopul eforturilor menionate i a politicii europene n domeniul
calitii n general, este de a crea o imagine nou a culturii calitii n
Europa, bazat pe cooperare i conlucrare ntre rile europene.
215
CONCLUZII SI PROPUNERI
In urma analizelor efectuate in capitolele prezentate se pot trage
urmatoarele concluzii:
S.C. D.M.H.I. S.A. este o organizatie de succes care
marcheaza trecerea economiei romanesti la economia de piata;
Analiza economico-financiara a scos in evidenta dinamica
permanent ascendenta a cifrei de afaceri, a profitului si productivitatii;
societatea si-a inceput activitatea cu pierderi si dupa numai 2 ani de
activitate (din 2001) a inceput sa lucreze pe profit;
Numarul de angajati a prezentat mici fluctuatii in perioada
analizata cu tendinte de scadere din motive de productivitate a
muncii;
Sumele investite in tehnologie au scazut constant de la
infiintare (cand au fost maxime), ceea ce nu reprezinta o solutie
viabila pe termen lung;
Exportul quasitotalitatii productiei in tari din vestul Europei
atesta calitatea productiei realizate;
Pana la proba contrarie, succesele firmei trebuie puse pe
seama managementului calitatii totale folosit conform sistemului
calitatii implementat in organizatie in concordanta cu standardele
ISO din seria 9000.
Propunerile pe care le fac in calitate de angajat al firmei
D.M.H.I. S.A., cu responsabilitati in domeniul calitatii, se refera in
special la organizarea controlului calitatii productiei si sunt cuprinse in
urmatoarea nota sintetica pe care intentionez s-o inaintez responsabililor
cu calitatea din echipa manageriala.
1. Controlul calitatii productiei este parte componenta a
managementului calitatii productiei si consta in verificarea corespondentei
parametrilor de calitate ai productiei cu cerintele de calitate stabilite si inscrise
in documentatia tehnica sau normativele de calitate. Deci, controlul calitatii
consta in verificarea respectarii documentelor privind calitatea productiei,
documente care au un caracter obligatoriu. Controlul de calitate se incheie
intotdeauna cu adoptarea hotararii de acceptare sau neacceptare a productiei.
2. Controlul calitatii are diferite forme, corespunzator nivelurilor de
conducere a calitatii (control de receptie a materialelor prime, materielelor si
subansamblelor, control pe operatii si faze de fabricatie, control final,
216
control al comportarii in exploatare etc).

3. Controlul calitatii poate fi realizat de muncitorul executant
(autocontrol), seful de echipa, maistrul sau personalul sectiei insarcinat
special cu aceasta, precum si de personalul compartimentului de control
tehnic de calitate al firmei, de personalul laboratoarelor de incercari sau al
statiilor si standurilor de incercare, al serviciilor tehnice, de personalul de
la aprovizionare si desfacere (merceologi, comisii de receptie), inclusiv
de specialisti in audit-ul calitatii.
4. Clasificarea controlului de calitate are la baza urmatoarele
criterii si anume:
4.1. Caracterul mijloacelor de control, conform caruia deosebim:
control automatizat, control mecanizat si control manual;
4.2. Obiectul controlului conduce la urmatoarea clasificare:
controlul materiilor prime si materialelor; controlul produselor obtinute
prin cooperare; controlul sculelor si dispozitivelor tehnologice; controlul
aparatelor si instrumentelor de masura si control; controlul dispozitivelor si
standurilor de incercari; controlul pe faze de fabricatie si in final al pieselor,
subansamblelor si produselor; controlul documentatiei tehnice si
comerciale insotitoare; controlul ambalajului si al incarcarii produselor
finite; controlul calificarii personalului; controlul disciplinei tehnologice;
controlul depozitarii materiilor prime, materialelor, produselor de
completare si a productiei finite; controlul realizarii masurilor de crestere
a calitatii productiei; controlul exploatarii produselor la utilizatori;
controlul modului de rezolvare a reclamatiilor si sesizarilor de la clienti;
controlul activitatii de reparatii si service;
4.3. Proprietatile obiectului controlat permit: controlul
dimensiunilor; controlul proprietatilor fizice; controlul proprietatilor
mecanice; controlul proprietatilor chimice; controlul fiabilitatii; analiza
metalografica;
4.4. Relatia cu procesul de productie clasifica controlul in:
controlul intrarilor (de receptie a materiilor prime materialelor, produselor
de completare etc.); controlul procesului tehnologic (pasiv sau activ);
controlul pe faze (operatii) a procesului tehnologic sau a productiei
(instantaneu sau inspectii); controlul iesirilor sau final (receptia produselor
finite);
217
4.5. Metoda de control permite: controlul fiecarui produs (total);

controlul selectiv si metode statistice de conducere a calitatii.
5. Controlul instantaneu este acela a carui perioada (moment) de
efectuare nu este dinainte stabilit, inspectiile efectuandu-se dupa controlul pe
operatii sau de receptie, de catre personalul special insarcinat cu aceasta.
6. Controlul activ al productiei sau procesului tehnologic se
realizeaza pe parcursul procesului de fabricatie cu ajutorul aparatelor de
masura in flux si se utilizeaza pentru conducerea directa a procesului de
fabricatie.
7. Controlul la utilizator se foloseste de furnizor, impreuna cu
organele interesate, in scopul studierii proprietatilor productiei livrate.
8. In cazul controlului total, decizia calitatii productiei controlate
se adopta pe baza rezultatelor verificarii fiecarui produs in parte, iar in cazul
controlului selectiv aceasta se ia pe baza rezultatelor verificarii uneia
sau mai multor esantioane din productia respectiva.
9. Structura controlului tehnic se elaboreaza tinand seama de
caracterul procesului tehnologic, iar planificarea operatiilor de control ia in
considerare: succesiunea operatiilor si trecerilor de prelucrare, precizia
prelucrarii la fiecare operatie, caracterul prinderii pieselor in masinile-unelte,
numarul de piese prelucrate simultan, masinile unelte utilizate, gradul de
automatizare si caracterul acestora (speciale, universale), sculele folosite, gradul
de stabilitate a procesului de fabricatie, punctele de control si dotarea acestora
etc.
Pentru economia romaneasca, esentiale sunt trei lucruri:
1. Pret adaptat pietei;
2. Calitatea exact asa cum este ceruta de client;
3. Precizie absoluta privind conditiile si termenele de livrare.
Controlul proceselor conform ISO trebuie sa aiba in vedere cei 5 M:
1. Man (instruire)
2. Method (instructiuni, proceduri, planuri, desene)
3. Machinery
4. Medium
5. Material
Nu producatorul, ci clientul decide calitatea. Calitatea e perceptia
clientului si a pietei despre firma si produs.
O procedura documentata, element-cheie in materializarea sistemului
218
de management calitate descrie raspunsul unor intrebari fundamentale: CE,

CINE, CAND, CUI, PRIN CE...
Principiile esentiale pe care se bazeaza calitatea serviciilor pot fi
sintetizate ca mai jos:
- numai clientul e judecatorul calitatii serviciului; numai el
determina nivelul de excelent al serviciului, nivel pe care il vrea intotdeauna;
- intreprinderea trebuie sa administreze asteptarile clientului
reducand,pe cat posibil, distanta intre performanta serviciului si dorintele
acestuia;
- in materie de servicii NU EXISTA CALE DE MIJLOC; trebuie
facut bine de prima oara; trebuie atinsa perfectiunea, adica ZERO
DEFECTE (Philip B. CROSBY); e necesara o disciplina de fier si trebuie
aplicat un efort constant pentru eliminarea defectelor sau greselilor.
219
8.8 Rezumat
Documentele sistemului de management al calitii i modul de
ntocmire sunt precizate n standardul ISO 10013 -Ghidul pentru documentaia
sistemului de management al calitii. Acestea sunt: politica i obiectivele
referitoare la calitate, manualul calitii, procedurile documentate cerute de
standardele de referin, instruciunile de lucru (formulare, planurile calitii,
specificaii, nregistrri etc.) Politica i obiectivele calitii sunt formulate
de conducerea superioar a STE. Manualul calitii conine patru capitole:
generaliti, prezentarea STE, descrierea sistemului de calitate, elementele
sistemului de calitate i anexe.
Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate
sau un proces.
Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri
scrise sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care
trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activiti). Pentru
prezentarea activitilor care se desfoar ntr-o singur zon (o singur
activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasific n
proceduri de sistem, proceduri operaionale de ncercare, proceduri de inspecie
etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram
etc., n funcie de specificul STE i al procesului descris.
Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii
este necesar s se identifice procesele necesare pentru implementarea
eficient a sistemului, s se neleag interaciunea dintre procese, s se
documenteze procesele n volum i structur.
220
TEMA IX
TEHNICI I INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE

NMANAGEMENTUL CALITII - CELE APTE
INSTRUMENTE CLASICE
9.1 Histograma
9.2 Diagrama cauz - efect
9.3 Diagrama Pareto
9.4 Diagrama de corelare
9.5 Graficul de control
9.6 Stratificarea datelor
9.7 Brainstorming
9.9 Rezumat
Obiectivele temei:
Cunoaterea acestor instrumente de ctre salariaii organizaiilor
care au implementat un sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu
este necesar ca salariaii s i-le nsueasc dintr-o dat. Dimpotriv, se
recomand asimilarea treptat, ncepnd cu cele mai simple. Dar pentru
conductorii compartimentelor i cei ai organizaiilor, nsuirea n totalitate este
obligatorie.
Calitatea - Metode i tehnici
de lucru, Oficiul de Informare
Trandafir, M.,Antonescu, V.
Documentar pentru Industria
Construciilor de maini, Bucureti,
1994
ISO 9000 pentru ntreprinderi
Tricker, R
Mici i Mijlocii, traducere,
Editura ALL Beck, Bucureti, 1999
Calitatea, editat de OIDICM,
Trandafir, M
Bucureti, 1994
221
Dac nainte de revoluia industrial producia era o art, iar calitatea

msura acestei arte, ulterior cnd producia a devenit sistematic i colectiv,
prin depersonalizarea lucrtorilor, a aprut necesitatea supervizrii i
controlului calitativ al fiecrui produs fabricat. Schimbrile iniiate n
secolul XIX n organizarea produciei, au avut consecine benefice i
asupra calitii. Aa de exemplu, concepia propagat de F.Taylor, a permis
specializarea lucrtorilor i, totodat, creterea calitii produselor fabricate.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, lupta pentru creterea competitivitii i
acapararea pieelor de desfacere a generat un nou model de industrie, n care
calitatea este considerat factor esenial de progres.
n prezent a fost definit un nou concept al calitii, care marcheaz
un salt important n modul de gndire, cu implicaii profunde asupra
calitii vieii i a olosirii resurselor naturale ale planetei. Conceptul de
calitate total, conturat la sfritul secolului XX , a impus i instrumentele
de gestiunea calitii. Aceste instrumente statistice, menionate i n
standardele din familia ISO 9000, au permis reorientarea controlului de
calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de fabricaie. Cele 7
instrumente, denumire sub care sunt cunoscute n practica organizaiilor,
se constituie ntr-o metod elementar de cunoatere i analiz a cauzelor
care determin variaia caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc.,
influennd negativ calitatea acestora. Odat cunoscute, cauzele pot fi
corectate n sensul dorit, pe baza soluiilor stabilite prin folosirea unor
metode adecvate.
Cunoaterea acestor instrumente de ctre salariaii organizaiilor
care au implementat un sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu
este necesar ca salariaii s i-le nsueasc dintr-o dat. Dimpotriv, se
obligatorie.
Dei ne vom rezuma, n expunerea noastr, doar la cele 7
instrumente, reinem c n practica curent numrul acestora este mult mai
mare.
9.1 Histograma
Reprezentarea grafic a evoluiei rezultatelor nregistrate pentru o
caracteristic a procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. n
general histogramele se utilizeaz la msurarea parametrilor de tendin
medie, a parametrilor de dispersie i la vizualizarea distribuiei, permind o
222
apreciere mai bun a dispersiei. Histograma permite o prezentare a datelor pe

clase, numrul de puncte pe fiecare clas fiind un prim indiciu pentru
construcia empiric a unei distribuii de responsabilitate.
n domeniul calitii histogramele evideniaz elementele asupra
crora trebuie intervenit pentru mbuntirea rezultatelor. Se pot elabora
numeroase tipuri de histograme, dar cea mai utilizat este histograma de
frecven.
Cum se construiete o histogram ?
Pe baza datelor culese, i nregistrate de obicei ntr-un tabel, se
construiete un numr determinat de intervale n form de dreptunghiuri
lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt egale, iar nlimea este proporional cu
nivelul frecvenei fenomenului.
Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
- ntocmirea tabelului cu datele de intrare;
- stabilirea numrului de intervale n funcie de numrul valorilor
cunoscute ale parametrului studiat;
- determinarea valorilor maxim (Vmax)) i minim (Vmin) din irul
valorilor parametrului studiat i a mrimii intervalelor (L);
- trasarea limitelor fiecrui interval pe abscis i a frecvenei datelor
acestora pe ordonat;
- desenarea dreptunghiurilor
Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uor
i cu mai mult precizie. n figura nr. 22 se prezint modelul clasic de
histogram.
Pentru construcia unei histograme, corespunztor etapelor prezentate
mai nainte, ne vom folosi de un exemplu. S considerm c datele ce
caracterizeaz problema analizat sunt cele din tabelul nr. 5. Exemplul se
refer la controlul preciziei de strunjire a unei piese, pentru o dimensiune de
150 mm, cu o toleran admis de 5 mm. Sunt msurate 100 de piese pentru
care s-au obinut valorile din tabelul 1.
La stabilirea numrului de clase care vor fi utilizate se are n vedere c
cea mai mare valoare este 190, iar cea mai mic 109. n acest caz putem
alege 200 i 100 ca limite superioar i inferioar ale claselor. Pentru ca
histograma s aib sens este indicat s alegem numrul de clase n funcie de
numrul de observaii. Dac pentru cele 100 de date alegem cinci clase,
dimensiunea fiecrei clase va fi: (200 -100):5 = 20.
223
Prima clas va fi 100-120, a doua 120-140 i aa mai departe.

Distribuia rezultat a datelor este cea din tabelul nr. 6, iar n fig. nr. 23 se
prezint grafic rezultatul.
Fig. nr.22 Histogram
224
Mrimea intervalelor se stabilete cu relaia:
Din analiza histogramei se constat c zonele colorate n albastru

sunt n afara cmpului de toleran admis. ntruct nu se ncadreaz n
cerinele normativului sunt considerate neconformiti, respectiv rebuturi.
Pentru analist aceast informaie va sta la baza msurilor ce vor fi propuse
n vederea mbuntirii calitii de execuie a operaiei de strunjire.
Reinem c histogramele cu dispersie mare indic variaii mari, iar
cele n care rezultatele sunt concentrate n jurul mediei indic variaii slabe,
ceea ce face posibil stpnirea procesului care a generat rezultatele.
Fig. nr. 23
225
9 .2 Diagrama cauz - efect

A fost conceput de japon ezul Ishikawa i este cunoscut sub
diverse denumiri Schelet de pete (Fishbone diagram), diagrama
Ishikawa, diagrama cauz - efect. Prin configuraia sa, diagrama premite
evidenierea i ierarhizarea cauzelor care genereaz un anumit efect.
Cauzele sunt factorii care determin apariia unei situaii date, iar
efectele sunt concretizate n evoluia nivelului parametrilor ce
caracterizeaz procesul supus analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite n
funcie de specificul bunului analizat.
Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi
determinat de existena unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime
folosite, diferene de reglaj la mainile pe care se prelucreaz, greeli de
manoper, metodele de organizare a execuiei, mediul n care se desfoar
activitatea.
Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de cele 5 M-uri, sunt
ordonate pe categorii i vizualizate grafic sub forma scheletului de pete.
n practic, dac se constat existena unei cauze care influeneaz
negativ parame trii produsului, aceasta trebuie identificat precis i apoi
formulate propunerile prin care poate fi eliminat.
Pentru emiterea propunerilor se organizeaz, cel mai adesea, o
edin de brainstorming, n care diagrama cauz - efect servete ca suport
vizual, stimulnd creativitatea participanilor.
Cum se construiete o diagram cauz - efect?
Se parcurg urmtorii pai:
-prezentarea problemei. Se realizeaz prin definirea precis a
produselor, procedeelor sau evenimentelor supuse studiului i a
caracteristicilor finale pe care trebuie s le aib efectul acestora. Efectul este
considerat rezultatul unor activiti, cum ar fi :
din activitatea de livrare - nivelul stocurilor, modul de expediie;
din activitatea de control al calitii- refuzuri, acurateea, msurtori
etc.;
- expunerea principalelor cauze posibile.
Pentru aceasta, se ntocmete o list cu toate cauzele posibile care
determin variaia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regul,
clasificate n cele 5 M-uri, menionate mai nainte sau n cele 5 rele
(defecte, greeli, ntrzieri, pierderi, accidente). Evident, pot exista i alte
cauze n funcie de problema studiat. Pentru identificarea cauzelor se folosete
226
o metod adecvat, de exemplu brainstorming-ul;

- gruparea cauzelor pe cauze fundamenta le directe i pe cauze
secundare
indirecte sau subcauze. Dac ntr-o grup numrul cauzelor este foarte
mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realiznd o ramificare pn la
un nivel de detaliere care permite analiza acestora. n cazul studierii unor
bunuri complexe care prezint un numr mare de cauze, este indicat s se
ntocmeasc diagrame pariale;
- elaborarea i dezvoltarea diagramei.
Sunt poziionate principalele categorii de cauze i problema (respectiv
efectul acestora).
Fig. nr. 24 Diagrama cauz-efect

Reinem, ns, c diagrama n aceast form nu poate oferi soluiile
necesare, ci doar permite o definire clar a problemei studiate. Fiind folosit ca
suport vizual n cadr ul edinei de brainstorming, diagrama are rolul de a
stimula imaginaia participanilor n cutarea ideilor prin care s se rezolve
problema analizat. Propunerile urmeaz filiera cunoscut n tehnica
brainstorming i, n final, se vor concretiza n soluii.
9.3 Diagrama Pareto
Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu
care i poart numele i care poate f i enunat astfel: urmrind performana
unui grup de persoan e sau obiecte se constat adesea c un numr mic
dintre acestea prezint o importan mare, n timp ce restul au o importan
redus. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei
diagrame (care n mod eronat poart denumirea diagrama Pareto) prin care a
vizualizat distribuia neuniform a bogiei naionale. El a observat c n
Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaie deinea n jur de 80% din
avuia naional.
Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate,
ntruct cea mai mare parte a costurilor non calitii nregistrate ntr-o
organizaie se datoreaz, n general, unui numr mic de cauze speciale.
Referitor la acest principiu, Juran consider ca n domeniul calitii
acesta acioneaz astfel: ... pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe
caracte ristici de calitate. ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor
227
este de a natur nct un procent redus, respectiv acele cteva caracteristici

de calitate care au o importan vital, deine o pondere important n
totalul pierderilor referitoare la calitate23 n baza acestor constatri Juran a
folosit diagrama Pareto n Japonia, pentru stabilirea prioritilor ntr-un studiu
de ameliorare a calitii i a productivitii.
Diagrama Pareto este o reprezentare grafic a unor date (n cazul
nostru a cauzelor defect elor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru s-i
ierahizeze obiecti vele n funcie de importana acordat. De exemplu, n
cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe
rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate n mod
descresctor n funcie de importan, cea mai important fiind plasat la
extremitatea superioar a axei. Pe abscis este redat mrimea
(amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul
defectelor, numrul defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea
claselor este redat prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori
pentru ca diagrama s fie mai sugestiv este completat printr-o linie
ntrerupt care reprezint amplitudinea cumulat pe toate clasele (fig. nr. 25).
n practic se ntlnesc i alte tipuri de diagrame, ntre care mai
des se folosete diagrama costurilor, la care pe abscis se reprezint costul
defectelor, iar pe ordonat se traseaz tipurile de defecte, tot n ordinea
descresctoare a frecvenei (fig. nr. 26). Analiza diagramei permite
cunoaterea defectelor. Pentru obinerea unei eficiene imediate se recomand
ca eliminarea defectelor s nceap cu cele care au valoarea cea mai mare.
Pentru aceasta vor fi identificate locurile de munc care le-au provocat i se
vor face propuneri corespunztoare, innd seama de specificul activitii.
Verificarea schimbrilor produse de msurile luate pentru nlturarea
cauzelor care au provocat defectele, se poate trasa o nou diagram. Dac pe
ordonat se nregistreaz pierderile bneti corespunztoare defectelor, se
poate calcula economiile obinute i stabili eficiena aciunilor ntreprinse i
a aplicrii metodei.
23
Juran, J. ,M. Calitatea produselor, Editura Tehnic, Bucureti, 1973
228
Fig. 26 Diagrama Pareto pentru analiza defectelor de calitate

9.3 Diagrama de corelare
Evideniaz grafic existena sau inexistena relaiilor poteniale dintre
dou categorii de date. Pentru construcia diagramei se reprezint grafic cele
dou categor ii de date, una pe abscis i cealalt pe ordonat. Figura nr. 27 este
o ilustrare a acestor diagrame n care s-au reprezentat mai multe tipuri de
distribuie a datelor. n cazul managementului calitii, datele se pot referi
de exemplu la numrul reclamaiilor i numrul produselor remediate.
Diagrama este folosit pentru aprecierea tipului de corelaie stabilit ntre
cele dou categorii de date. Astfel, corelaiile pot fi pozitive sau negative,
229
avnd o intensitate (atracie) puternic sau slab, liniar sau neliniar.

Corelaiile sunt pozitive dac valorile crescnde ale unei categorii de date
corespund valorilor crescnde ale celeilalte. categorii i negative n caz
contrar24 . Intensitatea corelaiei este puternic dac punctele nu prezint un
grad mare de mprtiere i slab cnd mprtierea este mare.
n ceea ce privete tipul de corelaie existent ntre puncte, acesta este
liniar n cazul corelaiilor pozitive i neliniar atunci cnd pentru o parte
dintre valorile cresctoare ale unei categorii corespund, la nceput, valori
cresctoare iar apoi descres ctoare, ale celeilalte categorii de date. Dac
punctele prezint un grad mare de mprtiere, ntre cele dou categorii de date
nu exist corelaii.
Pentru construirea diagramei corelaiei se ntocmete mai nti un
tabel n care se nregistreaz rezultatele obinute din studierea relaiilor dintre
dou creteri, care s-au msurat simultan, ntr-un proces. Apoi, pe o hrtie
milime tric se traseaz i se g radeaz cele dou axe ale diagramei. De
asemenea, se traseaz punctele ce reprezint perechile de date. Odat
obinut, diagrama este interpretat. Anumite corelaii se observ uor pe
diagram, .chenarul cu puncte alungit indic existena corelaiilor, dimpotriv
, un chenar rotund indic faptul c nu exist corelaie. Dar, n toate cazurile,
metoda testului semnelor permite s se trag concluzii clare. Pentru
aceasta trebuie s se traseze dreptele orizontal i vertical, care reprezint
medianele de distribuie. n jurul punctului central se gsesc patru
zone(indicate prin cifrele 1-4). Se numr punctele din fiecare zon, cu
excepia celor plasate pe mediane, i apoi se trec rezultatele ntr-un tabel n
form de ptrat. Acesta este tabelul testului semnelor.
Pentru compararea rezultatelor se calculeaz punctele. Se adun
punctele din zonele 1 i 3, pe de o parte, i 2 i 4, pe de alt parte. Se adun
apoi cele dou rezultate i se obine num rul total de puncte al diagramei ( cu
excepia celor plasate pe mediane). Tabelul testului semnelor d o limit care
corespunde acestui numr. Dac cel mai mic dintre rezultatele (1+3) i
(2+4) este inferior limitei, atunci exist o corelaie, iar dac situaia este
opus atunci nu exist corelaie.25
24
25
Marieta Olaru, Op. cit.

Gogue, J.M. Management de la Qualit, Ed. Economic, 1997
230
Fig. nr. 27
Figura nr. 28 a fost realizat pe baza unui exemplu. S-au considerat
categoriile de date din tabelul nr. 7 care exprim situaia calitativ a
vinurilor depozitate pentru maturizare.
Corelaia se formeaz ntre datele care exprim gradul de alcool al
vinului i procentul de sticle compromise dup prima decad a perioadei de
maturizare din totalul sticlelor stocate. Procentul de respingere scade odat
cu creterea gradului de alcool al vinului. Din figur rezult clar o relaie
negativ i de tip neliniar.
Tabelul nr. 7
Experimentul
1
2
3
4
5
6
7
Gradul de alcool
(%)
9,0
10,0
11,0
12,0
12,5
8,5
8,0
231
Sticle compromise
(%)
15,00
2,85
0,39
0,03
0,02
20,05
60,4
Fig nr. 28
9.4 Graficul de control
Graficul sau diagrama de control servete la analiza stabilitii
sistemului i la stabilirea momentului n care trebuie intervenit pentru a-l
corecta. Un sistem este stabil cnd rezultatele (pentru caracteristica sau
parametru analizat) sunt conforme cu cerinele prevzute. Deoarece este
dificil de apreciat dac un sistem este stabil, analiza pornete de la starea de
instabilitate a caracteristicii alese, care se studiaz prin apariia unor
semnale statistice n cadrul unui grafic de control. Pentru a nregistra
apariia unui semnal statistic este recomandat s se aplice metoda
dimensiunii mobile, folosit n lucrrile lui Wheeler, care ofer maximum de
anse apariiei semnalelor statistice atunci cnd exist o cauz special de
variaii. Metoda se utilizeaz n special pentru msurtori individuale. n
practic se folosesc numeroase tipuri de grafice de control.
Graficul de tendin pentru studiul stabilitii
Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt incluse ntr-un
grafic provizoriu, numit Grafic de tendin. n acest grafic, pe orizontal
se nregis treaz ordinea producerii datelor, iar pe vertica l scara de msur.
Punctele se unes c prin linii, ceea ce permite o mai bun observare a
variailor. Graficul de tendin este completat cu o linie orizontal, care
indic media datelor, i de alte dou linii, tot orizontale, care indic
232
limitele de control al stabilitii. Se poate spune c sistemul este stabil dac

exist o secven de minimum 30 de puncte fr nici un semnal statistic.
Liniile de control al stabilitii se obin folosind urmtoarele relaii:
n aceste relaii, X reprezint media datelor, iar mR este media

dimensiunilor mobile. Secvena dimensiunilor mobile se obine prin scrierea
datelor n linie sau n coloan i prin calculul diferenei dintre dou date
vecine, aa cum se prezint n exemplul urmtor:
Primul grafic de control a fost conceput de specialitii firmei

Western Electric, fost filial a societii Bell Telephone. nc de la primul
semnal statistic, sistemul este declarat instabil. Dac secvena de 30 de
puncte nu prezint nici un semnal statistic, sistemul este stabil i l putem
transpune ntr-un grafic de control integrat.
Graficul de control integrat
Numai n cazul unui sistem stabil se poate vorbi despre grafice de
control integrate n producie sau n domeniul serviciilor. Scopul acestor
grafice este de a menine caracteristica respectiv ntr-o stare stabil,
conducerea ncredinnd angajailor sarcina s completeze graficele i s
detecteze semnalele statistice.
Un grafic de control integrat are n mod obligatoriu dou limite de
control trasate deasupra i sub linia mijlocie. Liniile se calculeaz pornind
de la cel puin 30 de date stabile i sunt revzute apoi pentru a avea o
baz de date ct mai mare. Calculul trebuie reluat dup fiecare schimbare a
procesului, n special ca urmare a unei instabiliti. n acest sens trebuie s
existe o instruciune de munc, care s precizeze metoda de msurare i
frecvena msurtorilor. Singura sarcin care revine angajailor este s
233
descopere semnalele statistice, prin raportarea la limitele de control, i s-i

anune superiori ierarhici imediat ce apare un semnal.
Graficul de control, medie i amplitudine
Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au o sensibilitate la
cauzele speciale de variaie mai bun dect graficul msurtorilor individuale.
Graficele de acest tip au ns nevoie de o baz de date de cel puin 100 de
msurtori, de aceea sunt adesea utilizate n producia de serie i n
administraie.
Graficul medie de control este utilizat pentru exprimarea variaiei
valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine, pentru
reprezentarea variaiei amplitudinii caracteristicii. Cele dou grafice se
asociaz. Un semnal statistic se poate gsi n fiecare dintre cele dou
grafice, dar i ntr-un caz i n cellalt, tot sistemul este acela care
prezint instabilitate.
Etapele aplicrii diagramei de control la analiza stabilitii unui sistem
sunt:
- adunarea i selectarea datelor n ordine cronologi c;
-calcularea mediei i a amplitudinii pentru fiecare subgrup;
- calcularea limitelor de control (LCS i LCI) pentru mX i R ;
- construirea graficului de tendin;
- cutarea semnelor statistice.
Metodologia determinrii parametrilor statistici necesari construirii
graficului de control este redat n standardele ISO 7870 i ISO 8258.
Din definiia semnalelor statistice rezult c un sistem produce un
semnal statistic atunci cnd graficul de control prezint una dintre variaiile
urmtoare: 1 punct deasupra limitei superioare de control (LCS); 1 punct sub
linia inferioar de control (LCI); 8 puncte succesive deasupra liniei mijlocii;
8 puncte succesive sub linia mijlocie.
234
Fig. nr. 29
Fig. nr. 30
9.5 Stratificarea datelor
O analiz matematic riguroas necesit mai multe informaii pentru
fiecare dat. De exemplu, pentru a mp ri populaia unei ri n diverse
categorii dup poziia acestora n structura social, sunt necesare informaii cu
privire la numrul populaiei, categoriile sociale, criterii (limite) de ncadrare
pe categorii etc. Aceast operaie se numete stratificarea datelor. n
235
managementul calitii, stratificarea datelor este o cerin curent. ansele

de mbuntire a calitii unui produs, de exemplu, cresc dac datele legate
de parametrii calitativi sunt analizate detaliat.
La nivelul unei histograme, a unui grafic de control etc., datele
pot fi stratificate prin simboluri sau coduri de culori (fig. nr. 31). Aceast
vizualiz are permite gsirea unei cauze care provoac variaii speciale intrun proces. Departajarea cauzelor, n funcie de efectele propagate,
presupune ns un test de comparaie. Cercetarea cauzelor se face, n
general, prin compararea caracteristicilor cu dou nivele obinute dintr-un
factor de variaie unic.
De exemplu, se compar frecvent sporurile de cereale nregistrate la
hectar prin folosirea a dou tipuri de ngrminte sau, n cadrul fermelor de
psri, sporurile de greutate nregistrate de puii pentru carne prin hrnirea cu
dou tipuri diferite de furaje etc. Analiza se face pe baza msurtorilor
realizate pe cele dou eantioane. Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare
dat sugestive, este necesar gsirea unei limite de la care diferenele
constatate ntre medii reprezint mai mult dect variaia obinuit care apare
ntotdeauna la experimentri.
Etapele aplicrii metodei sunt:
-se ntocmete tabelul alctuit din dou coloane denumite rezultat,
care vor fi desprite de un spaiu suficient pentru trasarea sgeilor de
legtur;
-se traseaz sgeile care leag numerele dup ordinea cresctoare;
-se nregistreaz rangurile rezultatelor. Dac mai multe rezultate sunt
identice, li se va acorda un rang mediu egal, care nu trebuie s fie n mod
obligatoriu numr ntreg;
-se calculeaz suma rangurilor celui mai mic eantion;
- se compar rezultatele cu tabelul testului de comparare.
Pentru exemplificare ne vom folosi de un test de comparare a
rangurilor. De asemenea vom folosi un tabel n care efectivele sunt de 13 la un
eantion i de 11 la cellalt.
236
Fig nr. 31
237
Tabelul nr. 9
n exemplul luat, suma rangurilor celui mai mic eantion este 166,5.
Rezultatele se compar cu tabelul testului de comparare. n acest tabel, limitele
care ar corespunde efectivelor 13 i 11 sunt 172 - 103. Rezultatul stabilit se
afl ntre aceste limite. Din analiza rezultatului se constat c diferena
ntre cele dou eantioane este nesemnificativ. Ca urmare se poate
adopta oricare dintre ele.
9.6 Brainstorming
Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metod practic de
stimulare a gndirii creatoare, n scopul obinerii unor idei pentru rezolvarea
problemei supus discuiilor. Conceput de A. Osborn, metoda pornete de
la ipoteza c n orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai
bine dect n prezent, dar pentru aceasta trebuie s gsim ideile care s
sparg barierele rutinei.
Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat n 1957,
metoda preconizeaz organizarea unor reuniuni n care participanii s poat
238
exprima nestingherii i emite orice idei, fiind siguri c nu se vor face

aprecieri asupra valorii i oportunitii acestora. Brainstorming-ul nu este,
aadar, o metod concret de rezolvare a unor probleme, ci o metod folosit
n procesul de management al calitii pentru obinerea soluiilor n vederea
rezolvrii optime a problemelor.
Pentru reuita acestor reuniuni, este necesar respectarea unor reguli
asupra crora ne vom referi n continuare:
- alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numrul acestora
s fie ntre 6 i 12, iar compoziia grupului s fie eterogen pentru a asigura o
mai mare spontaneitate i emiterea unui numr mare de ideii;
- stabilirea unui conductor - animator al conferinei, al crui
principal rol const n lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate n
realizarea atmosferei de colaborare i asigurare a unui caracter dinamic al
conferinei, care s favorizeze fenomenul de reacie n lan pentru emiterea
de idei;
- alegerea momentului optim de desfurare a edinei i organizarea
discuiei ntr-un spaiu confortabil, care s asigure starea de creativitate. n
ceea ce privete desfurarea propriu-zis a edinei este obligatoriu realizarea
unui climat favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abinerea
de la interpretarea critic a ideilor expuse.
Reuita edinei depinde, n bun msur, de respectarea urmtoarelor
reguli:
- selectarea atent a participanilor;
- exprimarea clar i concis a problemelor de calitate pentru care se
cer sugestii;
- eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei, toate
propunerile fiind dezvoltate ntr-o viziune constructiv i pozitiv;
- propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi;
- crearea unui climat n care s se accepte orice idee, orict de
fantastic ar prea;
- ncurajarea participanilor s emit noi idei pe baza celor prezentate
anterior.
239

1. Ce este o histogram?
2. Definii diagrama cauz-efect.
3. Definii diagrama Pareto.
4. Ce este diagrama de corelare?
5. Ce este graficul de control?
6. Ce este Brainstorming-ul?
240
9.8 Rezumat
Cunoaterea acestor instrumente de ctre salariaii organizaiilor care
au implementat un sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este
necesar ca salariaii s i-le nsueasc dintr-o dat. Dimpotriv, se
obligatorie.
241
TEMA X
TEHNICI I INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE N

MANAGEMENTUL CALITII - CELE APTE NOI
INSTRUMENTE
10.1 Diagrama de relaii
10.2. Diagrama matriceal
10.3 Diagrama afinitilor
10.4 Diagrama n arbore
10.5 Diagrama sgeat (PERT)
10.6 Diagrama programului procesului de decizie
10.7. Prezentarea n tabel
10.9 Rezumat
Obiectivele temei:
n concepia TQM, trebuie ca exigenele exprimate de pia s se
transforme n exigene ale specialitilor din proiectare i ale celor din
execuie. n ambele cazuri datele nu sunt suficiente, iar cele care exist nu sunt
exprimate numeric (au o exprimare literar n cele mai multe cazuri) i ca
urmare nu se pot transforma n diverse tipuri de grafice care s faciliteze
analiza comparativ, evidenierea tendinelor, stabilirea relaiilor ntre
elementele domeniului analizat. De asemenea, n numeroase cazuri
rezolvarea unor probleme ale managementului calitii necesit colaborarea
specialitilor din diferite compartimente. Or, n aceast situaie datele sub
form numeric sunt rare, iar cele care ar putea fi propuse sunt n
general subiective.
Calitatea, editat de OIDICM,
Trandafir, M
Bucureti, 1994
Iniiere n ingineria calitii,
Voicu, M., Severin, I.
Editura Bren, Bucureti, 2000
Gestiunea financiar a
Vintil, G.
ntreprinderii, Editura Didactic
i Pedagogic, Bucureti, 2000
242
n afara celor apte instrument clasice, prezentate n paragraful

precedent, cu civa ani n urm au fost introduse n managementul calitii
alte apte instrumente, cunoscute sub denumirea Noul apte. Completndule pe cele clasice, aceast a doua generaie de instrumente faciliteaz gsirea
unor noi soluii prin care se asigur continuarea procesului de ameliorare a
calitii. Dac instrumentele din prima generaie (cu cteva excepii) sunt
folosite pentru rezolvarea problemelor de calitate atunci cnd se dispune de
date certe, n expresie numeric, noile instrumente sunt folosite n cazurile
n care nu exist suficiente date numerice necesare rezolvrii problemelor de
calitate. Tocmai de aceea au fost denumite Tehnici i instrumente pentru date
nenumerice. Asimilare unui produs n fabricaie este un exemplu tipic n acest
sens. Datele necesare fundamentrii unei asemenea decizii i au izvorul n
studiile de marketing. Dar cunoaterea cerinelor consumatorilor nu este
suficient. n concepia TQM, trebuie ca exigenele exprimate de pia s se
general subiective.
n toate aceste cazuri n care rezolvarea problemelor de calitate nu se
poate face pe cale analitic, se va apela la tehnici i instrumente pentru date
nenumerice. Scopurile urmrite prin aplicarea acestor instrumente sunt,
n principal, urmtoarele:
- identificare problemelor care trebuie rezolvate i a cauzelor care
le-au generat. n acest scop se recomand diagrama relaiilor i diagrama n
arbore;
- gsirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor analizate. Se pot
folosi diagrama matriceal i diagrama n arbore;
- elaborarea programului pentru rezolvarea efectiv a problemelor pe
baza soluiilor propuse. Se folosesc diagrama deciziilor i diagrama PERT.
Vom prezenta n continuare cele apte noi instrumente la un nivel
de detaliere impus de dimensiunea lucrrii.
243
10.1 Diagrama de relaii

Diagrama permite reprezentarea unei mulimi de cauze care sunt
rezultatul relaiilor dintre mai muli factori i evideniaz, totodat,
complexitatea structurii acestora.
Este o tehnic de lucru care permite descoperirea i vizualizarea
legturilor logice dintre idei, prin participarea unui grup de specialiti la o
edin de brainstorming.
Diagrama poate oferi rspunsuri la ntrebrile de tip Pentru ce?. Se
poate folosi n rezolvarea unor probleme care apar n legtur cu mbuntirea
sistemului de calitate ntr-o organizaie, analiza concurenei, dezvoltarea noilor
tehnologii etc. Ca particularitate conceptual, n abordarea problemelor se
aseamn cu diagrama Ishikwa.
Construirea diagramei se face n cadrul urmtoarelor etape:27
- descrierea i formalizarea problemei;
- identificarea cauzelor care au generat problema i stabilirea
legturilor principale de tip cauz - efect;
- evidenierea legturilor de acelai tip, n cadrul fiecrui cuplu
cauz
-efect identificat, i stabilirea unor asemenea legturi i pentru
nivelurile urmtoare de detaliere;
- identificarea circuitelor cauz - efect care au generat problema
analizat.
Cauzele sunt legate prin sgei de ordine cu care se obin legturile
de tip cauz efect.
Reprezentarea diagramei poate fi unidirecional, cu punct central
sau cu indicativ de legtur.
n cazul diagramei cu punct central, tema pus n discuie este
plasat n centru, iar cauzele ( factorii de influen) sunt repartizate n jurul
acesteia.
La diagrama unidirecional, tema este plasat lateral, iar cauzele n
dreapta sau n stnga temei.
Pentru diagrama cu indicativ de relaii, cauzele sunt repartizate pe
niveluri exprimndu-se relaiile dintre acestea i tem.
n figura nr.32 se prezint modelul general al diagramei de relaii,
iar n figurile 33, 34 i 35 sunt prezentate exemple pentru cele trei
categorii de diagrame.
244
245
246
10.2. Diagrama matriceal

n practica managementului calitii, diagrama matriceal este folosit
pentru actualizarea, vizualizarea i analiza relaiilor dintre doi factori diferii.
Prin actualizarea relaiilor dintre factori se pot stabili i prioritile n
selectarea principalilor factori ce vor fi analizai. Este un instrument
intermediar, care se sprijin pe rezultatele unei activiti anterioare (de
exemplu pe un rezultat obinut n urma aplicrii diagramei n arbore) i
permite, la rndul ei, continuarea activitilor printr-o alt metod (cum ar
fi elaborarea unui plan de aciuni cu ajutorul diagramei sgeat). Asigur
gsirea rspunsurilor la ntrebri de tipul Ce aciune?.
Etapele aplicrii diagramei matriceale sunt urmtoarele:
- definirea tipului de matrice care a fost utilizat 26 (n funcie de
obiectivul urmrit) i a elementelor selecionate dintr-o activitate anterioar ;
- definirea relaiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane i
linii, cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprim intensitatea
corelaiilor dintre elemente;
- stabilirea punctajului pe linie, n funcie de ponderile i valorile
date simbolurilor grafice folosite;
- analiza rezultatelor i formularea concluziilor. ntre tipurile de
diagram matricial, un loc aparte l ocup diagrama matriceal de
analiz. Se utilizeaz atunci cnd graficul matriceal nu furnizeaz informaii
suficient de detaliate. Este singurul instrument din Noul apte care se
bazeaz pe analiz i ofer rezultate numerice.
n figura nr5. se prezint modelul diagramei.
Fig. nr.36
247
10.3 Diagrama afinitilor

Cunoscut i sub denumirea Metoda KJ, dup numele autorului
(Kwakita Jiro), diagrama afinitilor este un instrument de baz folosit n
analiza i clarificarea unor probleme complexe din domeniul calitii.
Diagrama rspunde la ntrebri de tipul Care?, Ce? i permite
aprofundarea sensului lingvistic al problemei analizate, prin trecerea de la
percepia individual (existent n contiina individului) la formularea
acesteia n grupul de lucru prin abstractizri succesive, ceea ce va permite i
determinarea cauzelor problemei.
Aplicarea diagramei afinitilor se face prin parcurgerea urmtoarelor
etape:
- prezentarea i formalizarea problemei;
- expunerea opiniilor cu privire la problema prezentat, de ctre
membrii grupului de analiz i nregistrarea acestora pe fie;
- gruparea fielor pe categoriile propuse de participani;
- identificarea afinitilor ntre categoriile propuse; - determinarea ordini
de apariie a categoriilor; - construirea diagramei afinitilor (fig. nr.37)
Fig. nr. 37 Diagrama afinitilor
248
1 0.4 Diagrama n arbore

Se folosete pentru evide nierea relaiilor dintre obiectivele urmrite i
aciuni le ce se ntreprind pentru atingerea acestora.
Realizarea diagramei se bazeaz n esen, pe extinderea conceptului
de analiz funcional promovat de metoda Analiza valorii la conceperea
unui produs. Astfel, se pleac de la o tem determinat prin diagrama
afinitilor sau de la una de interes general i se investigheaz soluiile
posibile care sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de eficien,
fezabilitate etc.
Elaborarea diagram ei se face n cadrul urmtoarelor etape:
- se definete tema a crei rezolvare va fi analizat de un gr up de
specialiti (de obicei ntr-o edin de brainstorming). Tema se formuleaz
folosind ntrebarea Cum?, de exemplu Cum s mbuntim calitatea
produsului X ?. Soluiile propuse se nregistreaz corespunztor tehnicilor
cunoscute (specifice edinelor de brainstorming);
- soluiile propuse de participani sunt grupate n funcie de
afiniti i obiectivul comun;
- diagrama este structurat pe obiectivele urmrite (dou, trei
obiective);
- dezvoltarea diagramei cu noi soluii posibile pentru realizarea
obiectivelor urmrite.
Aceasta se face prin parcurgerea diagramei n ambele sensuri de mai
multe ori. n figura nr.38 se prezint modelul unei diagrame n arbore.
249
Fig. nr.38 Diagram n arbore.

10.5 Diagrama sgeat (PERT)
Diagrama sgeat, utilizat i n metodele PERT i ADC, permite
planificarea desfurrii n timp a unei aciuni, a unui proiect i stabilirea
drumului critic. Activitile de implementare a sistemului de calitate ntr-o
organizaie pot fi planificate i optimizate cu ajutorul acestei diagrame.
Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele
cel ai devreme i cel mai trziu de ncepere a unei aciu ni (activiti), durata
aciunii, drumul critic.
Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se parcurg
urmtoarele etape:
- definirea activitilor pe care le presupune realizarea proiectului;
- stabilirea relaiilor de ordine ntre activiti;
- stabilirea duratelor de realizare a activitilor i a momentelor cel
mai devreme i cel mai trziu de ncepere a activitilor;
- trasarea diagramei i marcarea drumului critic.
O reprezentare cu caracter general a diagramei sgeat este cea din
figura nr.39.
250
Fig. nr. 39 Diagrama sgeat

10.6 Diagrama programului procesului de decizie
Este folosit pentru stabilirea i vizualizarea etapelor unei aciuni,
din momentul declanrii i pn la atingerea obiectivului.
Programarea poate fi optimist, n sensul c se ajunge la obiectivul
dorit fr apariia unor factori perturbatori, i pesimist cnd nu se ajunge n
mod direct la obiectivul dorit.
Diagrama a fost aplicat prima dat de profesorul Jiro Kondo pentru
prognozare evoluiei Universitii din Tokio . n practica organizaiilor,
diagrama se aplic a mbuntirea planurilor de calitate, aflate n faz de
proiect. Prin simular ea desfurrii activitilor prevzute, se fac
propunerile de mbuntire, astfel ca o dat aplicate s se ajung la
obiectivul stabilit eliminnd posibilitatea apariiei unor evenimente
perturbatoare. n figura nr 40. se prezint diagrama procesului de decizie.
251
Fig.nr 40 Diagrama programului procesului de decizie

10.7. Prezentarea n tabel
E ste un instrument de aprofundare i relevare statistic cantitativ, ce
poate fi utilizat pentru explorarea dimensiunilor unei situaii date (unei
cauze, soluii etc.).
n practi ca managementului calitii acest instrument permite sp
ecialitilor s definea sc o situaie cu un grad de p recizie i aprofundare
maxim, care s conving conduc erea organizaiei c soluia propus este
fezabil. Asigurarea preciziei n definirea unei situaii se face prin gsirea
rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: care, cnd, unde, cum, pentru ce, n ce
msur. n literatura de specialitate instrumentul mai este definit prin
iniialele Q.Q.O.Q.C.P.C. Folosirea practic a instrumentului presupune
parcurgerea etapelor:
Scopul
Scopul urmrit, n cazul acestui instrument este exprimarea ntr-o
252
manier clar i ordonat a datelor adunate n legtur cu problema studiat.

Desfurarea
1. Elaborarea tabelului n acest scop se stabilesc numerele necesare
prezentrii situaiei.
2. Se fixeaz durata de urmrire a evoluiei problemei. Durata poate
fi cuprins ntre cteva zile i cteva luni, n funcie de frecvena
manifestrii problemei studiate.
3. Se proiecteaz tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie s fie simplu,
uor de citit
4. Datele adunate se nregistreaz n tabel
Cmpul de aplicare a Noului apte este foarte larg. i n cazul
acestor noi instrumente se constat c nu sunt utilizate n totalitate ntr-un
proiect dat.Specificul i exigenele proiectului pot determina folosirea unuia
sau mai multor instrumente.
Aplicaiile tipice pentru instrumentele Noului apte sunt: mbuntirea
calitii n producie i servicii; proiectarea i dezvoltarea noilor
tehnologii i produse; programarea i gestionarea produciei; analiza
concurenei i a reclamaiilor; prevenirea polurii etc. Structura unui tabel de
prezentare este urmtoarea:
Tabel de prezentare
253

1. Ce este diagrama de relaii?
2. Ce este diagrama matriceal?
3. Definii diagrama afinitilor.
4. Definii diagrama n arbore.
5. Definii diagrama sgeat (PERT).
6. Ce este diagrama programului procesului de decizie.
254
10.9 Rezumat
n concepia TQM, trebuie ca exigenele exprimate de pia s se
general subiective.
255
TEST FINAL DE EVALUARE

1. Care din urmtoarele ipostaze ale standardului ISO 9000/2000,
definesc calitatea produsului?

a)
calitatea rezultnd din definirea nevoilor referitoare la produs,
b)
calitatea concepiei,
c)
calitatea conformitii cu concepia,
d) calitatea care rezult din susinerea produsului pe durata ciclului de
via.
2. Ce consider J.M. Juran n legtur cu poziia unei organizaii n
cadrul politicii de a fixa obiectivele calitii?
a)
un rol conductor n exclusivitate,
b)
s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii,
c)
s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare.
3. n ce an s-a constituit Fundaia European pentru Managementul
Calitii (European Fundation for Quality Management - EFQM)?
a)
1995,
b)
1988,
c)
2001.
4. Care din urmtoarele elemente nu constituie o funcie a
managementului?
a)
influenarea,
b)
planificarea,
c)
ndrumarea,
d)
organizarea,
e)
controlul.
5. Ce interpretare este dat de Corming, n definirea relaiei dintre
calitatea total i managementul calitii totale?
a)
calitatea nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor,
256
b) calitatea total presupune satisfacerea continu a cerinelor clienilor

n condiiile unor costuri minime,
c) managementul calitii totale asigur satisfacerea acestor cerine, n
condiiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariailor din
STE.
6. Cine permite distribuirea informaiilor externe i interne ctre membrii
organizaiei?
a)
culegtorul de informaii,
b)
reprezentantul,
c)
liderul,
d)
coordonatorul.
7. Ciclul lui Deming este cunoscut i sub numele de ,,Cercul lui Deming
sau prin iniialele:
a)
INAS,
b)
ASAV,
c)
PEVA.
8. Ce tipuri de activiti nglobeaz funcia de calitate?
a)
activitatea de management strategic,
b)
activitatea de management operaional,
c)
activitatea de coordonare i integrare a calitii,
d)
activiti ntreprinderi mici i mijlocii.
9. Una din urmtoarele afirmaii este fals:
a)
viziunea este un instrument important de conducere,
b)
viziunile pot fi determinate n mod empiric,
c)
viziunile efective pregtesc viitorul.
10. Dup domeniul n care se aplic, auditul poate fi:
a)
de produs,
b)
de proces,
257
c)
de sistem al calitii.
SOLUII PENTRU TEST
TEST
NR.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
RSPUNS
a, b, c, d
b
b
a
a, b, c
c
c
a, b, c
b
a, b, c
258

Managementul Calitatii FR

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii FR

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

TOMESCU Crengua Ileana

Editura Universitii din Piteti

Cursul de Managementul Calitii este destinat studenilor Facultii

7.3 Structura costurilor calitii..................................................131

10.3 Diagrama afinitilor..........................................................247

CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC I

5. Bistriceanu, Gh., .a.

Finanele agenilor economici,

1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic

structurare pe subsisteme de producie (centre de producie, secii, ateliere)

ntruct dependena funcional dintre intrri i ieiri este R = axi

-Subsistemul tehnic (TH);

prelucrare tehnologic, pentru a permite reglarea operativ a subsistemului

IIC - informaii cu privire la comportarea potenialului tehnic n producie;

SMC - sisteme i metode de conducere i gestiune, de eviden i

deciziilor care reglementeaz activitatea celorlalte subsisteme i

active de acelai fel dar cu o specificitate aparte, cum sunt sistemele de

elaborat de Ioachim Von Uexkll. Corespunztor acestei teorii imaginea

S.C. Ionescu Excelen industrial, Editura Economic, Bucureti, 1997

S.C. Ionescu op. Citat

caracteristica de apreciere este cantitatea de munc ncorporat n produs;

cum este considerat n managementul calitii i n standardul ISO

unde prin clieni se nelege att clieni externi, ct i clieni interni.

- teoria utilizrii, potrivit creia se acord importan diversificrii

1.5 Test de evaluare

2. Cum se definete conceptul de calitate?

3. Care sunt orientrile actuale n definirea calitii?

studiat, alctuit din caracteristicile calitative tipologice i alte

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

Contabilitate general, Editura

Calitatea ca afacere, n "Calitatea"

Managementul calitii i protecia

2.1 Evoluia sistemelor de calitate

lanseaz acum noile concepte bazate pe controlul total al caliti (Total

Potrivit standardului, MC reprezint ansamblul activitilor

calitii poate fi, n funcie de nivelul la care sunt stabilite obiectivele,

mbuntire a calitii sunt cele mai utilizate.

Kelada J. op. citat

pentru a-l asigura pe acesta c produsul comandat va fi fabricat i livrat n

2.5 Test de evaluare

2. Care sunt funciile managementului calitii?

3. Definii planificarea calitii.

4. Cum organizai activitile care asigur calitatea?

5. Cum coordonai activitatea prin care se asigur calitatea?

6. Cum antrenai personalul pentru realizarea obiectivelor calitii?

7. inei sub control activitatea produselor?

8. Ce msuri luai pentru mbuntirea calitii?

Funciile MC definite de specialiti sunt : planificare, inere sub

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

3.1 Conceptul de calitate total

Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage, Verlag

Moderne Industrie,Landsberg-Lech, 1994

,,un model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client

Marieta Olaru, op. citat.

Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca pe un sistem de

managementului calitii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de

influeneaz aptitudinile de a satisface cerinele clienilor referitoare la

obiectivelor, managementul obiectivelor, metoda QBO etc.

Marieta Olaru, Op. citat

Din aceast cauz metoda se mai numete i compass

Tribuna Calitii nr. 9/2002, pg. 10

Eficiena managementului fiecrei structuri organizatorice deriv

Sarcina pe linia calitii

Pentru aplicarea metodei se parcurg urmtorii pai: definirea