Romeo - Mihai CIOBANU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

83

Capitolul 5

PLANIFICAREA PROIECTELOR
5.1. Introducere
Atunci cnd trebuie planificat derularea unei aciuni, ntr-o
prim instan se caut rspunsuri la o serie de ntrebri n aparen
simple, specifice metodei interogative:
ce activiti trebuie ntreprinse ?
cnd trebuie ntreprinse activitile identificate?
cine trebuie s ntreprind aceste activiti?
unde trebuie s se deruleze activitile respective?
ct dureaz fiecare activitate?
care sunt resursele umane, materiale i financiare necesare

pentru fiecare activitate?

S-a constatat c de puine ori se respect un plan n toate

detaliile sale aa cum au fost preconizate n faza iniial, deoarece:
dac unele activiti de la nceputul proiectului nu au rezultatele
preconizate, va urma refacerea acestora, ceea ce va influena
derularea ulterioar a proiectului;
dac planificarea iniial a fost foarte minuioas, va trebui
alocat mult mai mult timp pentru replanificare i refacere n
cazul apariiei unor perturbaii.
Planificarea este un proces foarte dinamic i continuu ce i d
managerului de proiect posibilitatea de a fi foarte activ pe toat
perioada derulrii proiectului i trebuie s asigure un echilibru ntre
ntreg i parte, ntre sintetic i analitic.

84

Cap. 5 PLANIFICAREA PROIECTELOR

De aceea trebuie reinut urmtorul aspect fundamental i

anume c:
Planificarea se termin doar odat cu finalizarea proiectului!
Iniierea aciunii de planificare a proiectului trebuie s
aparin managerului de proiect care nainte de prima sesiune de
planificare va trece n revist abilitile i experiena fiecrui
membru al echipei de proiect i dac va considera necesar va invita i
alte persoane care s participe la planificarea proiectului. n anumite
cazuri, planificarea proiectului poate fi efectuat i de ctre o
echip diferit de echipa de proiect - care ntr-o astfel de situaie
devine doar executantul proiectului. n continuare se va trata numai
problematica planificrii unui proiect doar de ctre echipa de
proiect.
Se recomand ca pentru planificarea proiectului, managerul de
proiect s procedeze astfel [29]:
s invite sponsorul pentru deschiderea i prezidarea primei
reuniuni de planificare;
s manifeste ncredere n abilitile i experiena tuturor
membrilor echipei de proiect, deoarece planificarea contribuie la
formarea spiritului de echip;
s invite specialiti de la alte departamente, subliniind faptul c
dei participarea lor nu reprezint un angajament oficial n derularea
viitoare a proiectului, aportul lor este important;
s evite realizarea unui plan numai dup opiniile personale
deoarece va obine cu greu acordul tuturor factorilor interesai n
derularea proiectului.
Scopul i obiectivele unui proiect trebuie s fie ntr-o strns
legtur cu misiunea organizaiei, de aceea este vital ca la o reuniune
iniial - primar top-managementul s convoace i s prezinte
comitetul de pilotare/coordonare a proiectului-numai dac s-a
instituit un astfel de comitet. La aceast reuniune proiectul trebuie
discutat cu suficiente detalii astfel nct potenialii colaboratori si formeze o prim viziune asupra a ceea ce va fi necesar de
ndeplinit [18]. Dezbaterea iniial trebuie:

Romeo - Mihai CIOBANU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

85

s permit stabilirea obiectivelor tehnice ale proiectului

obiective probabile, nu foarte concrete;
s asigure acceptarea de ctre participani a responsabilitilor
referitoare la seciunile proiectului i aria de performan;
s conduc la elaborarea unor variante de programe i bugete
preliminare.
Reuniunea urmtoare reuniunea secundar, de continuare a
planificrii proiectului se caracterizeaz prin urmtoarele:
responsabilul fiecrei seciuni a proiectului va prezenta un plan
preliminar, pregtit din timp, care trebuie s fac referiri la
activiti, cerine, programe, bugete etc.;
planurile individuale vor fi dezbtute de participani i mixate n
planul global al proiectului;
planul astfel rezultat, dei nc incomplet, va trebui aprobat de
fiecare grup implicat n derularea proiectului, de managerul de
proiect i de ctre top-managementul firmei.
Dup toate modificrile survenite n acest stadiu iniial, planul
care rezult reprezint planul de baz al proiectului baseline plan,

master plan.

5.2. Elemente componente ale planului unui proiect

Referitor la realizarea i prezentarea planului unui proiect sunt
situaii n care se impune, din anumite considerente, respectarea unui
anumit mod de structurare a planului proiectului [21].
n celelalte situaii se recomand ca planul proiectului s fie
format din dou seciuni i anume: planul general o prezentare
sumar a proiectului i planul detaliat [18].
A - Planul general al proiectului
Planul general al proiectului este de fapt un rezumat al
acestuia, al crui coninut se poate prezenta pe o singur pagin i
care va cuprinde:
a) Scopul i obiectivele proiectului.
b) Relaia dintre scopul i obiectivele proiectului i misiunea firmei.

86

Cap. 5 PLANIFICAREA PROIECTELOR

a) Structura organizatoric necesar derulrii proiectului.

d) Termene pentru raportri intermediare.
B - Planul detaliat al proiectului
Planul detaliat al proiectului va conine urmtoarele elemente:
a) Obiectivele proiectului - prezentare detaliat.
b) Rezultatele proiectului - prezentare detaliat, cu referiri la
profilul i performanele rezultatelor, n contextul unei anumite
competitiviti.
c) Modul general de lucru msuri pentru derularea proiectului, n
care se vor evidenia aspecte metodologice generale cu privire la
derularea proiectului din punct de vedere tehnic i managerial i
anume:
Referiri tehnice, care trebuie s descrie posibilitile de
utilizare a unor tehnologii disponibile ce pot fi utilizate sau care ar
putea facilita transferul de noi tehnologii de exemplu, dac
proiectul respectiv ar putea constitui o extindere a unui proiect
anterior.
Referiri manageriale, care vor indica orice abatere de la
procedurile obinuite, utilizate pe scar larg, aspect ce ar putea
conduce la ideea apelrii la anumii subcontractani pentru anumite
pri ale proiectului.
d) Aspectele contractuale, considerat ca fiind seciunea critic i
care va trebui s cuprind:
Necesitile proiectului sub forma unei liste i descrierile

aferente;
Planul pregtirilor pentru derularea activitilor proiectului;
Diferite organisme cu care proiectul va veni n contact;
Acorduri de management cu parteneri din afara firmei;
Termene i condiii de livrare;
Proceduri pentru efectuarea unor schimbri n ce constau
ordinele de schimbare.

Aceast seciune trebuie s fie ct mai complet, de aceea un

bun planificator va include chiar i elemente asupra crora planeaz
nc anumite incertitudini, avnd astfel posibilitatea de a transforma
ulterior nesigurana n certitudine.

Romeo - Mihai CIOBANU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

87

e) Programarea, seciune care va trebui s cuprind, eventual, mai

multe variante referitoare la programarea proiectului i termenele

limit de finalizare aferente. Duratele specifice programelor de
lucru trebuie s se estimeze de ctre compartimentele n care se vor
desfura activitile respective, iar efii compartimentelor sau
persoanele desemnate ca responsabili vor trebui s semneze c sunt
de acord cu respectarea condiiilor respective. Programarea unui
proiect se bazeaz pe conceptele fundamentale ale metodei drumului
critic.
f) Resursele financiare, n care se vor face referiri la :
Bugetul proiectului, cheltuielile trebuind s fie detaliate pentru
fiecare activitate n parte, iar cele care se efectueaz o singur
dat trebuie s fie prezentate separat de cele care se repet.
Cheltuieli pentru monitorizare i control, care vor trebui descrise
separat de cheltuielile uzuale deoarece aceast categorie de
cheltuieli trebuie proiectat astfel nct s acopere cerinele impuse
de anumite resurse speciale: echipamente de testare, materiale
speciale, elemente de logistic etc.
g) Resursele umane, n care se vor descrie cerinele pe care trebuie
s le ndeplineasc personalul proiectului i anume: abiliti speciale,
tipologia necesitilor de training, politici de personal sau restricii
legale, asigurarea securitii proiectului adic proceduri de protecie
a secretelor proiectului i a securitii naionale.
Pentru a conferi consisten planului proiectului, seciunile
programare, resurse financiare i resurse umane se vor analiza pe
ct posibil simultan, lmurindu-se o serie de probleme cu privire la
diveri colaboratori i implicaii asupra bugetului.
h) Evaluarea proiectului, trebuie s conin o serie de referiri la
modalitile de evaluare a proiectului n raport cu anumite standarde.
Prezentarea unei scurte descrieri a procedurii ce va fi utilizat n
procesul de monitorizare, colectare i stocare de date i informaii
n vederea evalurii proiectului este foarte recomandabil n aceast
seciune.

88

Cap. 5 PLANIFICAREA PROIECTELOR

i) Problemele speciale, reprezint o seciune care nu trebuie

ignorat, ci completat pe ct posibil chiar dac se refer la anumite

evenimente imprevizibile care pot exista n viaa unui proiect i
condiiona progresul acestuia, precum: atitudinile diferiilor
subcontractani, starea vremii, disponibilitatea unor resurseproblem, turbulena mediului etc.
Pentru planificarea i monitorizarea derulrii proiectelor se
recomand
utilizarea
unor
produse
software
consacrate
managementului proiectelor, precum Microsoft Project, Primavera,
Time Line etc.
5.3. Structura lucrrilor elementare
Un mijloc de prezentare ntr-o manier inteligibil a lucrrilor
ce caracterizeaz ansamblul proiectului const n descompunerea
acestuia pe mai multe niveluri i n mai multe elemente, ceea ce
faciliteaz procesul de organizare i conducere a proiectului. Asfel,
se recurge la utilizarea unor structuri arborescente denumite

diagramele de structur a lucrrilor elementare ale proiectului (PBSProject Breakdown Structure). Aceste structuri ierarhizate

prezint sub form grafic subdiviziunile unui proiect, sunt foarte

uor de neles i constituie un sprijin pentru cei care particip la
proiect pentru cuantificarea responsabilitii i a obinerii unor
acorduri de sprijinire a muncii lor. Diagramele lucrrilor elementare
permit cuantificarea complexitii unui proiect i totodat
codificarea activitilor, reflectnd o gndire structurat [3], [21].
n practic, cele mai utilizate criterii de descompunere a unui
proiect sunt urmtoarele [3], [24]:

a) dup componentele produsului sau serviciului respectiv (PBSProduct Breakdown Structure).

Conform acestui criteriu se pun n eviden componentele fizice ale

unui produs serviciu etc. ceea ce va contribui la definirea
complexitii lucrrilor de realizare a proiectului. n fig. 5.1. este
prezentat un exemplu pentru acest criteriu.

89

Romeo - Mihai CIOBANU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

PRODUS
(P1)

Subansamblu 1
(S 1.1)
Reper 1
(R 1.1.1)

Reper 2
(R 1.1.2)

Subansamblu 2
(S 1.2)
Reper 3
(R 1.1.3)

Reper 1
(R 1.2.1)

Reper 2
(R 1.2.2)

Fig. 5.1. Structura lucrrilor elementare dup componentele produsului.

b) dup complexitatea muncii caracteristice proiectului (WBS-Work

Breakdown Structure).

Aceast descompunere prezint complexitatea proiectului sub

aspectul principalelor categorii de sarcini care sunt necesare pentru
concepere, proiectare, realizare, testare i furnizare a produsului
sau serviciului care a fcut obiectul proiectului. Astfel, exist
posibilitatea de a prezenta ntregul proiect, cu toate elementele sale
constitutive, ceea ce garanteaz definirea complet i corect a
complexitii sale. Se pleac de la aspectele generale ale proiectului,
apoi se detaliaz unele dintre acestea, se efectueaz analize cu cei
implicai n proiect i n final se identific pachetele de lucrri
Work Packages care vor trebui planificate, bugetate i controlate,
fig.5.2.

c) dup participanii la derularea proiectului (OBS-Organization

Breakdown Structure).

n aceast situaie, se identific i se prezint relaiile ierarhice

dintre diferite compartimente ale organizaiei sau organizaiilor
care sunt implicate n derularea proiectului i care depind de
structurile organizatorice ale organizaiilor participante, fig. 5.3.
Prin intersectarea dintre WBS i OBS se determin:

90

Cap. 5 PLANIFICAREA PROIECTELOR

- sarcinile i responsabilitile n realizarea pachetelor de lucrri

(WP);
- structura evidenei costurilor (Cost Account), ceea ce face posibil
controlul economic al proiectului.

PROIECT
PRODUS P1

FINANARE

PROIECTARE

Documentare
Cerere de
finanare

EXECUIE

Proiectare
constructiv

Subans. S 1.1

Proiectare
tehnologic

Subans. S 1.2

Proiectarea
organizrii

Montaj

Fig. 5.2. Structura lucrrilor elementare

n funcie de complexitatea proiectului.

b) dup resursele necesare derulrii proiectului (RBS- Organization

Breakdown Structure).

Conform acestui criteriu se identific i se pun n eviden diferite

categorii de resurse umane i materiale care sunt necesare
proiectului, fig. 5.4.

g) dup costurile necesare diferitelor componente ale proiectului

(CsBS- Breakdown Structure).

Descompunerea unui proiect n centre de costuri va permite

identificarea i msurarea cheltuielilor necesare excuiei acestuia i

Romeo - Mihai CIOBANU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

91

alocarea lor ntr-un mod foarte clar anumitor componente ale

proiectului.

ORGANIZATION

FINANCIAL

DESIGN

Dept. F1

Dept. D1

Dept. M1

Dept. D2

Dept. M2

MANUFACTURING

Dept. D3

Fig. 5.3. Structura lucrrilor elementare n funcie

de participanii la proiect.

Complexitatea unei diagrame este n funcie de :

nivelul de detaliere solicitat, determinat la rndul su de

complexitatea proiectului;
precizia solicitat procesului de planificare;
nivelul de risc specific proiectului;
sistemele de monitorizare i control specifice proiectului;
cheltuielile caracteristice fiecrui segment al proiectului;
pregtirea echipei de proiect etc.

92

Cap. 5 PLANIFICAREA PROIECTELOR

RESURSELE
PROIECTULUI
P1

Resurse
UMANE

Echip
Consultani

Resuse
MATERIALE

M1

M2

Resurse
FINANCIARE

ECHIPAMENTE

Mm

E1
E2

En
Fig. 5.4. Structura lucrrilor elementare n funcie de resursele proiectului.

Utilizarea unor astfel de diagrame are urmtoarele avantaje:

ofer posibilitatea estimrii rapide a costului proiectului,

facilitnd stabilirea bugetelor pe departamente, puncte de lucru,
subcontractani etc. precizia estimrilor crescnd o dat cu
numrul de niveluri;
- reduce apariia unor suprapuneri care cauzeaz conflicte;
- micoreaz posibilitatea relurii unor analize care sunt
costisitoare.
Din raiuni de ordin practic se poate considera c un numr de
3-4 niveluri este suficient pentru asigurarea unui grad corespunztor
de planificare i control, deoarece un numr mai mare conduce la
dificulti n utilizare. Dac sunt necesare mai mult de 3-4 niveluri,
se recomand segmentarea pe subproiecte, caz n care nivelul
inferior al unui subproiect constituie nivelul superior al celui imediat
urmtor. Aceast situaie este specific n proiectele n care
contractorul principal face apel la mai muli subcontractani.

Romeo - Mihai CIOBANU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

93

Pentru codificarea elementelor unei diagrame se pot folosi

coduri alfabetice, numerice sau alfanumerice. De obicei se utilizeaz
un cod numeric format dintr-un numr de cifre egal cu numrul de
niveluri din diagram.
-

Trebuie reinut faptul c:

diagrama nu arat dect unele restricii i anume sub forma

dependenelor dintre componentele aceluiai stadiu;
nu include factorul timp, deci nici o referire la duratele
activitilor.
5.4. Stabilirea etapelor i activitilor principale ale
proiectului

Exist dou modaliti de a planifica un proiect, ambele fiind

necesare i anume [29]:
de sus n jos (top-down), ce const n identificarea principalelor
categorii de activiti caracteristice proiectului. Dezavantajul
planificrii numai n aceast manier const n faptul c uneori fiind
identificate puine grupe de activiti se trag concluzii eronate
precum c proiectul este foarte simplu, c unele activiti nu se pot
derula n paralel ci numai succesiv etc;
de jos n sus (bottom-up), ce const n identificarea tuturor
sarcinilor ce trebuie ndeplinite. Dezavantajul acestei abordri
const n faptul c este necesar un timp ridicat pentru stabilirea
unui numr foarte mare de sarcini specifice unei anumite situaii,
ceea ce conduce apoi la dificultatea stabilirii condiionrilor dintre
aceste sarcini pentru asigurarea terminrii la timp a proiectului i
totodat pot exista situaii n care se omit anumite activiti.
Pentru planificarea unui proiect este necesar cunoaterea i
acceptarea unor termeni care n aparen ar fi simpli dar care au o
contribuie deosebit la realizarea unui plan viabil i anume:
Sarcin reprezint o munc elementar ce poate fi realizat
numai de ctre o singur persoan;

94

Cap. 5 PLANIFICAREA PROIECTELOR

Activitate reprezint o munc ce cuprinde mai multe sarcini i

care poate fi ndeplinit de diferite persoane;
n procesul de planificare a unui proiect se recomand
utilizarea n mod echilibrat a ambelor procedee, astfel nct s se
asigure un maximum posibil de activiti paralele pentru micorarea
duratei de realizare a proiectului. Pentru aceasta, la reuniunile de
planificare se va proceda astfel:
fiecare participant i va prezenta propriile opinii sub forma unei
liste cu etapele i activitile pe care le consider ca relevante
pentru derularea proiectului respectiv;
se colecteaz toate opiniile;
se elimin etapele i activitile care se repet;
se reduce lista de etape i activiti la un numr rezonabil, ce va
depinde evident de mrimea proiectului.
Astfel, se obine o list cu etapele i activitile principale ale
proiectului, ceea ce va facilita procesul de planificare. Activitile
omise pot fi adugate ulterior cnd urmeaz detalierea unor etape.
Managerul de proiect trebuie s acorde importana cuvenit acestei
aciuni, deoarece identificarea etapelor principale ale proiectului
reprezint baza pe care se vor dezvolta viitoarele subproiecte.
Dup identificarea etapelor principale, acestea trebuie
interconectate n vederea asigurrii unui paralelism maxim, rezultnd
astfel diagrama logic a proiectului. Pentru aceasta, T. Young
recomand utilizarea unei tehnici denumit taskboarding, o
procedur pe ct de simpl, pe att de eficient i care const n
urmtoarele:
- fiecare etap principal se scrie pe cte o foi de hrtie
autocolant;
- aceste piese se vor lipi ulterior pe un suport (o planet), ntr-o
ordine determinat de logica derulrii proiectului;
- etapele astfel vizualizate se vor conecta prin sgei orientate de
la nceputul ctre finalul proiectului, n funcie de condiionrile
dintre etapele respective.
Un mare avantaj al acestei tehnici este c permite implicarea
fiecrui membru al echipei de proiect la prezentarea, dezbaterea i

Romeo - Mihai CIOBANU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

95

validarea diagramei logice de derulare a proiectului. Totodat,

diagrama logic va fi de un mare folos pentru programarea derulrii
proiectelor complexe, cu un numr mare de activiti, utiliznd
produse software specifice acestui domeniu.
5.5. Stabilirea responsabilitilor n etapele principale ale
proiectului
Managerul de proiect trebuie s conving pe anumii membri ai
echipei de proiect, chiar pe toi dac este necesar, s accepte rolul
de responsabil al uneia sau al mai multor etape principale. Stabilirea
unor astfel de responsabiliti va determina o mai bun organizare i
conducere a proiectului, sprijinirea efectiv a managerului de proiect
i formarea unor viitori manageri de proiect. Responsabilul unei
etape principale va trebui s acioneze ca i cum ar fi managerul unui
mini-proiect.
Pentru alocarea responsabilitilor n etapele principale ale
proiectului, managerul de proiect trebuie:
s in seama de pregtirea, experiena, abilitile i gradul de
ncrcare al fiecrui membru al echipei de proiect;
s in evidena responsabilitilor atribuite, folosind n acest
scop un formular.
5.6. Stabilirea jaloanelor proiectului
Jaloanele (milestones) sunt definite n mai multe moduri,
printre care i acela de puncte de verificare, constatare i validare a
ndeplinirii anumitor pri din cadrul proiectului. Jaloanele ne indic
faptul c ceva important, special, ar fi trebuit s se ntmple sau
este pe cale s se ntmple, precum [8], [18], [21]:
finalizarea unei/unor sarcini eseniale (predarea unui produs

rezultat la un moment dat din execuia proiectulu, acceptarea de

ctre beneficiar a rezultatelor unor teste etc.);
efectuarea unui control financiar;

96

Cap. 5 PLANIFICAREA PROIECTELOR

derularea unui audit al calitii;

abandonarea anumitor lucrri sau chiar a ntregului proiect;
finalizarea unei etape principale, a unei activiti sau sarcini
importante i autorizarea nceperii celei urmtoare etc.

Pentru stabilirea jaloanelor proiectului, responsabilii etapelor

principale trebuie:
s stabileasc locul i numrul de jaloane la nivelul fiecrei etape
principale;
s stabileasc de comun acord, n cadrul unei reuniuni a echipei de
proiect, numrul total de jaloane la nivelul ntregului proiect
pentru a se asigura un control operativ i eficient;
s prevad eventualele abateri de la aceste puncte de validare.
Fiecare factor solicitat s-i prezinte opinia cu privire la
jaloanele proiectului, trebuie s le considere ca pe nite marcaje ce
arat calea de urmat pentru realizarea proiectului respectiv.
Aa dup cum un traseu rutier este marcat de borne
kilometrice, care asigur orientarea i evaluarea periodic a
distanelor parcurse i a timpului aferent, aa i jaloanele
presrate n programul de derulare a unui proiect permit
managerului i echipei de proiect s urmreasc mersul lucrrilor
respective.
Produsele software asigur obinerea de rapoarte
referitoare la jaloanele proiectului.
5.7. Programarea activitilor unui proiect i alocarea
resurselor
Programarea derulrii unui proiect este condiionat de
disponibilitatea unor resurse la un moment dat, fapt care determin
urmtoarele trei situaii [3], [15]:
a) Programarea n contextul unui fond de timp limitat (TimeLimited Resource Scheduling)
Aceast modalitate de programare este caracterizat prin faptul c
data finalizrii proiectului este fix i deci pentru a asigura
respectarea ei trebuie suplimentate acele resurse care sunt
suprasolicitate i se aplic n urmtoarelor cazuri:

Romeo - Mihai CIOBANU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

97

cnd proiectul poate suferi penalizri dac nu se respect anumite

condiii;
cnd proiectul face parte dintr-un program sau reprezint un
subproiect al unui proiect mai mare, constituind o veritabil
component critic.
b) Programarea n contextul unor resurse limitate (Resource
Limited Resource Scheduling)
n situaia n care este fixat o cantitate maxim pentru orice
resurs, deci, dac este posibil, s-ar putea decala data de finalizare
a anumitor activiti care depind de resursa respectiv.
Aceast situaie este caracteristic unor cazuri particulare,
precum:
atunci cnd se lucreaz ntr-un spaiu ngust ce limiteaz numrul
de lucrtori;
dac normele de protecia muncii limiteaz numrul de persoane
dintr-o anumit zon;
aplicarea unor restricii de acces afecteaz micarea persoanelor
i materialelor.
d) Programarea activitilor n contextul ambelor categorii de
restricii, ce reprezint o mixtur a situaiilor i cazurilor expuse
anterior.
Prioritile de alocare a resurselor sunt stabilite n funcie de
o serie de criterii, precum [18]:
As Soon as Possible nseamn nceperea fiecrei activiti ct mai
repede cu putin, chiar n momentul de ncepere cel mai devreme.
As Late as Possible caz n care se recomand terminarea
activitilor ct mai trziu posibil, fr a se afecta ns durata
total a proiectului, scopul aplicrii acestui criteriu fiind amnarea
unor pli.
Shortest Task First dup care activitile sunt ordonate n
funcie de durat, activitatea cea mai scurt fiind prioritar n
alocarea resurselor. Scopul aplicrii acestui criteriu este
maximizarea numrului de activiti desfurate n paralel.

98

Cap. 5 PLANIFICAREA PROIECTELOR

Most Resources First - nseamn ordonarea activitilor n funcie

de utilizarea unei resurse specifice, prioritate avnd activitatea care

din anumite considerente, solicit cea mai mare cantitate din resursa
respectiv (de obicei, se presupune c cele mai importante activiti
au n mod obinuit i cele mai mari solicitri).
Minimum Slack First avnd prioritate activitile care au rezerve
mici de timp.
Most Critical Followers situaie n care au prioritate n alocarea
resurselor acele activiti ce sunt urmate de un numr mare de
activiti critice.
Most Successors - situaie similar cu cea precedent, numai c
pentru activitatea analizat sunt luate n considerare toate
activitile succesive.
Pentru programarea derulrii unui proiect este necesar
cunoaterea principiilor metodei drumului critic, metod ce va fi
prezentat n continuare.
5.8. Metoda drumului critic
5.8.1. Scurt istoric

Metoda drumului critic (MDC) aparine cercetrii operaionale

i constituie o metod pentru descrierea, analiza, conducerea i
controlul realizrii proiectelor [20].
n 1956, la firma Du Pont de Nemours, au nceput preocupri
pentru fundamentarea MDC prin organizarea unei grupe de
specialiti pentru studierea de noi metode de planificare i
conducere. MDC a fost utilizat pentru prima oar n sectorul de
construcii al industriei chimice i mai trziu n sectorul de
construcii pentru fabricarea rachetelor de tip Polaris.
Lucrrile fundamentale ce au pus bazele MDC au fost publicate
n intervalul 1955-1961 de J.E. Kelley i W. Walker care au creat
metoda CPM (Critical Path Method) pentru firma Du Pont,
prezentat ntr-o form desvrit n studiul: Critical Path Planning

and Scheduling Mathematical Basis.

Romeo - Mihai CIOBANU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

99

n 1959, independent de CPM, a fost creat metoda PERT

(Program Evolution and Review Technique) de ctre D.G. Malcolm, J.
Roseboom, C. Klark i W. Fazar. n 1960, un grup de savani
americani condui de B. Roy au fcut public metoda MPM (Metra
Potential Method).
5.8.2. Grafuri noiuni generale
Deoarece ntre noiunea de proiect i noiunea matematic de
graf exist o coresponden formal, structura oricrui proiect se
poate reprezenta ntotdeauna printr-un graf.
Un graf (G) se definete ca o mulime nevid i finit de
puncte, X={x1, x2,xn}, care se unesc dup o lege de coresponden
(). Punctele se numesc vrfuri sau noduri i se reprezint prin
diferite figuri geometrice (cercuri, ptrate etc.). Segmentele
orientate care unesc ntre ele vrfurile dou cte dou se numesc
arce.
Un graf se poate scrie simbolic astfel:
G=(X,)
sau G=(X,U)
(5.1)
Graful unui proiect este reprezentarea grafic a mulimii
activitilor proiectului, folosind nodurile sau arcele i respectnd
condiionrile dintre acestea.
Graful-reea este graful unui proiect care nu are bucle i
circuite, are un singur nod iniial i un nod final. De obicei, n loc de
graf-reea se folosete numai denumirea de reea.
Reea cu activiti pe noduri: proiectul se reprezint printr-o
reea, astfel nct fiecrei activiti i corespunde un nod, iar arcele
corespund relaiilor de ordine (condiionrilor, restriciilor) dintre
activiti, ct i intervalelor de timp dintre sfritul activitii i i
nceputul activitii urmtoare j. Un exemplu referitor la
informaiile cuprinse ntr-un nod este prezentat n fig. 5.5 [30].
Reea cu activiti pe arce: proiectul se reprezint printr-o
reea, astfel nct fiecrei activiti i corespunde un arc orientat de
la stnga la dreapta, relaiile de ordine dintre activiti fiind date de
succesiunea arcelor, fig. 5.6 [30].

100

Cap. 5 PLANIFICAREA PROIECTELOR

TDi
ti
Denumire activitate (i)
TTi
i

TTDi
Resurse (ri)
TTTi

Fig. 5.5. Simbol convenional pentru activiti reprezentate pe noduri

TTDi-1

TDi

Eveniment
precedent
TTTi-1

TTDi
Simbol activitate
(durat, marj, resurse)

TTi

TDi+1

Eveniment
urmtor
TTTi

TTi+1

Fig. 5.6. Simbol convenional pentru activiti reprezentate pe arce

Notaiile utilizate au urmtoarele semnificaii:

ti - durata activitii i;
TDi - termenul/momentul de ncepere cel mai devreme;
TTDi - termenul/momentul de terminare cel mai devreme;
TTi - termenul/momentul de ncepere cel mai trziu;
TTTi - termenul/momentul de terminare cel mai trziu;
i - rezerv de timp total (marj total) - corespunde intervalului de
timp cu care se poate mri durata unei activiti fr a afecta
durata total a proiectului.
5.8.3. Tipologia activitilor unui proiect
Dup natura lor, activitile unui proiect se clasific n
urmtoarele categorii [20]:
a) Activiti reale, cu ti 0 i care pot fi:
activiti succesive/secveniale:
Dou sau mai multe activiti sunt succesive dac se desfoar una
dup alta, fr ateptare (condiionare Sfrit-nceput/Finish-to

Romeo - Mihai CIOBANU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

101

Start, cu decalaj nul ntre activiti) sau cu o anumit ateptare

(condiionare Sfrit-nceput/Finish-to Start, decalajul fiind diferit
de zero).
activiti simultane/paralele/concurente:
Dou sau mai multe activiti sunt simultane: dac ncep n acelai
moment sau cu anumite decalaje ntre momentele de ncepere
(nceput-nceput/Start to Start); dac se termin n acelai
moment sau cu anumite decalaje fa de momentele de terminare
(Sfrit-Sfrit/Finish-to-Finish); dac ntre momentul de ncepere
al unei activiti i momentul de terminare al unei alte activiti se
impune o anumit durat, altfel spus activitile n cauz trebuie s
se deruleze ntr-un anumit interval de timp, rezultnd astfel anumite
suprapuneri/paralelisme ntre acestea (nceput-Sfrit/Start-toFinish).
b) Activiti fictive, cu ti = 0 i care pot fi:
activiti care simbolizeaz nceputul i finalul proiectului
(START i STOP);
activiti de condiionare:

Dac, spre exemplu, patru activiti A, B, C, D sunt condiionate n

felul urmtor: C este condiionat de A i B, iar D este condiionat
numai de A, reprezentarea din fig. 5.7.a este greit. Pentru o
reprezentare corect trebuie s introducem o activitate fictiv (X)
cu durata egal cu zero (tx=0), fig. 5.7. b.
A

D
5

5
B

X
C

a)

b)

Fig. 5.7. Activiti fictive de condiionare

102

Cap. 5 PLANIFICAREA PROIECTELOR

Durata unei activiti (ti) poate fi calculat, apreciat sau

impus:
a) dac se cunosc toate elementele necesare, durata se poate
calcula cu o relaie de forma:

ti =

vi
(1 + c)
np u k

(5.2)

n care:
vi- volumul de munc necesar realizrii activitii i, [ore-om];
np- norma unui executant, [ore-om/zi];
u- numrul de executani;
K- coeficientul mediu de ndeplinire a normelor;
c- coeficient ce ine seama de consumul suplimentar de timp
neprevzut n norme (c=0,1-0,2).
b) unele activiti nu pot fi evaluate dect prin apreciere, spre
exemplu durata unei aprovizionri;
c) duratele activitilor pot fi i impuse de contracte economice,
dispoziii administrative sau norme tehnice;
d) n metoda PERT, durata ateptat a unei activiti (Dai) se
calculeaz cu relaia:

D ai =

D oi + 4D mi + D pi
6

(5.3)

n care:
Doi - durata optimist;
Dmi - durata cea mai probabil;
Dpi - durata pesimist .
5.8.4. Programarea unui proiect prin MDC
5.8.4.1. Stabilirea etapelor i activitilor proiectului
Pentru elaborarea corect a grafului-reea al unui proiect, este
necesar stabilirea n prealabil a listei etapelor/activitilor
proiectului respectiv. Pentru exemplificare, n continuare se va
considera ca proiect procesul fabricrii unui produs.

103

Romeo - Mihai CIOBANU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Structura lucrrilor elementare referitoare la componentele

fizice ale produsului este prezentat n fig. 5.8. Notaiile utilizate au
urmtoarele semnificaii:
P- produs;
A1, A2 - ansamble (A1 obinut prin asamblare demontabil; A2
obinut prin sudare);
S11, S12, S121 - subansamble;
Ri, Rj, Rk - repere obinute prin prelucrri mecanice (strunjire,
frezare etc.), n firma productoare;
Ci - componente din afara firmei, achiziionate de ctre
compartimentul de aprovizionare;
Di - repere obinute prin deformare plastic la rece, n firma
productoare.
P

A1

A2

S 1.1

S 1.2

Ci

Ri

S 1.2.1

Rj

Fig. 5.8. Structura produsului P.

Rk

Di

104

Cap. 5 PLANIFICAREA PROIECTELOR

Lista etapelor/activitilor trebuie s cuprind: denumirea

etapelor/activitilor, ordinea de realizare a lor, duratele aferente,
precum i condiionrile dintre ele. Pentru cazul analizat, lista
simplificat a etapelor principale este prezentat n tabelul 5.1.
Lista etapelor proiectului

Simb

a
b
c

g
h

Not:

Denumirea
etapei

Pregtirea
fabricaiei
Prelucrri
mecanice
Montaj
subansamblu
S1.1
Montaj
subansamblu
S1.2.1
Montaj
subansamblu
S1.2
Deformare
plastic la
rece
Asamblare
prin sudare
Montaj final

Durate
probabile
Doi

Dmi

Dpi

15

20

25

14

Dai

Tabelul 5.1
Condiionri

20

Etape
imediat
precedente
START

Etape
imediat
urmtoare
b,f

10

c,d,g

16

18

16

12.
5

13

12

1.5

4.5

5.5

b,f

c,e,g

STOP

1) pentru simplificare, operaiile de control au fost considerate ca fiind

incluse n operaiile de baz.
2) fiecare etap poate fi descompus la rndul ei n fazele i activitile
aferente.

105

Romeo - Mihai CIOBANU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

5.8.4.2. Elaborarea grafului proiectului

ntr-un graf activitile se reprezint n ordinea dat de
procesul tehnologic de execuie, iar arcele vor fi orientate de la
stnga la dreapta. Prima schi a unui graf poate avea greeli de
form sau de logic care trebuie nlturate.
Greelile formale, prezentate n fig. 5.9. constau n arce
ncruciate i arce orientate de la dreapta la stnga, invers sensului
adoptat.
C
D

D
B

Fig. 5.9. Greeli formale ntr-un graf-reea.

Greelile de logic sunt prezentate, pentru exemplificare, prin

circuitul din fig. 5.10. : arcul CA este incorect, deoarece activitatea
C este condiionat de B i B este condiionat de A, deci A nu poate
fi condiionat de C.
B

Fig. 5.10. Greeli de logic ntr-un graf-reea.

S-a artat anterior c activitile pot fi reprezentate fie pe

arce, fie pe noduri. Reprezentarea activitilor pe arce prezint
cteva avantaje printre care: graful reea este mai simplu, n sensul
c are un numr mai mic de noduri; denumirea activitilor se poate
scrie direct pe arc, nodurile reprezint momentele de terminare a

106

Cap. 5 PLANIFICAREA PROIECTELOR

activitilor respective. Se precizeaz c n cazul unui graf, pentru

nceperea unei activiti se pune condiia ca n prealabil s fie
terminat o alt activitate cu excepia activitii fictive de nceput
(START).
Graful-reea al proiectului, a crui list de activiti este
prezentat n tabelul 5.1., este redat n fig. 5.11.a, cu activiti pe
noduri i n fig. 5.11.b, cu activiti reprezentate prin arce.
5.8.4.3. Calculul elementelor operaionale i a drumului
critic
Elementele operaionale ale unui proiect sunt reprezentate de
termenele de ncepere i de terminare cel mai devreme i cel mai
trziu, precum i de rezervele de timp ale tuturor activitilor.
Calculul acestora se poate face pe baza unui tabel sau direct pe
graful proiectului (fig.5.13). Pentru nelegerea modului de calcul al
acestor elemente, se consider cel mai simplu exemplu cu putin i
anume o secven din graful unui proiect, fig. 5.12., n care cel puin
dou activiti i-1 i i-2 condiioneaz o activitate i, iar aceasta la
rndul ei condiioneaz cel puin dou activiti i+1 i i+2.
10

i-1
12

15

25

4
17

i+1
15

10

6
i-2

11

14
6
17

17

25

35
4

32

42

25

14

39

i
8

10

27

i+2
27

8
41

Fig. 5.12. Exemplu pentru calculul elementelor operaionale ale unui proiect.

107

Romeo - Mihai CIOBANU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Termenele de ncepere cel mai devreme (TDi) i de terminare

cel mai devreme (TTDi) se calculeaz parcurgnd graful de la stnga
la dreapta. Pentru fiecare nod n care converg dou sau mai multe
arce vom avea:
TDi= max(TTDi-1, TTDi-2)
TTDi=TDi+ti

(5.4)
(5.5)

Astfel, se parcurge graful proiectului pn la ultima activitate.

Apoi, dac nu exist o alt clauz pentru terminarea proiectului, se
impune ca la ultima activitate (notat cu n) termenul de terminare
cel mai trziu s fie egal cu termenul de terminare cel mai devreme:
(5.6)
TTTn=TTDn
n continuare, termenele de ncepere cel mai trziu (TTi) i de
terminare cel mai trziu (TTTi) se calculeaz parcurgnd graful de la
dreapta spre stnga. Pentru fiecare nod din care diverg mai multe
arce vom avea:
TTTi=min(TTi+1, TTi+2,)
TTi=TTTi-ti

(5.7)
(5.8)

Rezerva total de timp (marja total) a fiecrei activiti se

calculeaz cu relaia:
I=TTi-TDi=TTTi-TTDi

(5.9)

Activitile cu marjele egale cu zero se numesc activiti critice, iar

celelalte se numesc activiti necritice.
Drumul critic se definete ca drumul format din totalitatea
activitilor critice ale unui proiect. Durata de realizare a proiectului
este egal cu durata drumului critic.
n fig. 5.13. se prezint calculul elementelor operaionale i a
duratei drumului critic direct pe graful unui proiect ale crui

108

Cap. 5 PLANIFICAREA PROIECTELOR

activiti sunt evideniate n tabelul 5.1. (resursele activitilor sunt

exprimate n mil. lei).
Pentru exemplul prezentat, drumul critic este format din
activitile a-b-c-h i are o durat Tc=50 uniti de timp.
5.8.4.4. Reprezentarea
grafic Gantt

activitilor

proiectului

ntr-un

Aceast reprezentare grafic are ca scop de a evidenia

nlnuirea activitilor de pe drumul critic precum i rezervele de
timp ale activitilor necritice. Pentru activitile necritice, se vor
reprezenta pe grafic momentele de ncepere cel mai devreme i de
terminare cel mai trziu. n funcie de modul de ealonare
calendaristic a activitilor vor exista diferite programe:
programul minorant conine pentru fiecare activitate termenele
de ncepere i de terminare cel mai devreme;
programul majorant conine pentru fiecare activitate termenele
de ncepere i terminare cel mai trziu;
programe intermediare conin pentru fiecare activitate
termenele de ncepere i de terminare cuprinse ntre programul
minorant i cel majorant.

c
b
d

g
a)

109

Romeo - Mihai CIOBANU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

c
b

6
1

b)
Fig. 5.11. Modaliti de reprezentare a activitilor ntr-un graf:
a pe noduri; b pe arce.

110

Cap. 5 PLANIFICAREA PROIECTELOR

28

16

c
20

20

44

28

32

6
0

28

36

32

15

20
5

28
28

b
20

44

40

36
15

e
40

44

32

36

20

20

12

f
28

32

40

g
40

44

44

h
44

50

50