CASCA DE HAIRSTYLING

Mereu avem idei bune dar ele vin si pleaca,

Daniel
CHIVU-RADUNA,
Lucian ADAM
Cel mai eficint mod de a le testa este oricum sa incerci.
- mergi
mai departe,
Rau -Ciobanu
ai de invatat
Conferentiar dr.Bine
ing.
RomeoMihai
Dar nu uita sa studiezi inainte greselile altora !

Managementul proiectelor industriale

Casca de hairstyling
Identificarea necesitatii si argumentarea oportunitatii proiectului
industral
Compania Moser liderul european al segmentului de producie a
aparatelor profesionale de styling doreste sa produca o schimbare
exculsivista in domeniu hairstyling cu un produs futurist, greu de conceput,
aparte, necesar scurtarii timpului de lucru si aplicarii noi tunsori aparte si
precise.
Solicitantul proiectului:

Moser Inovaie i precizie "Made in Germany"

Prototipuri excepionale, design futurist i tehnologia de ultim or sunt principalele caracteristici

ale produselor Moser.

Beneficiarii proiectului.
1.

Beneficiarii directi sunt o gama larga de consumatori si vanzatori de acest

produs fiind toate saloanele de hairstyling care isi vor permite acest produs.

Beneficiarii indirecti sunt consumatorii care prin saloane produc un interes

major asupra pordusului si vor sa il achizitioneze si sa urmeze cursuri de invatare
exculsiv prin prisma salonului.
2.

Obiectivele proiectului.
Obiectivul general al proiectului este mbuntirea i perfecionarea
competenelor profesionale si design si vanzarea acestuia ale personalului
din domeniul hairstilingului.

Obiectivele specifice ale proiectului sunt:

o Obiectiv specific 1 :Unicitatea imbunatatirii serviciului prin a oferii un alt
subserviciu.
o Obiectiv specific 2 : Creativitatea aparitiei si excusivitatea noutatii.
o Obiectiv specific 3: Perfectionarea stilului de a tunde si vopsi prin aceasta
casca de tuns care poate fii setata dupa tunsoarea dorita si culoarea
parului ales.

o Obiectiv specific 4: Orientarea catre client de a ii crea exclusivitate prin

programari cu acest produs.

Obiectivele orizontale.
Pe termen lung educarea si formarea clientilor care doresc acest produs prin
a ii invata prin cursuri cum sa il folosesca si sa isi dea finalitatea singuri
folosind produsul.
Rezultate preconizate.
Proiectul va avea ca rezultate finale un produs programabil cu care dupa
ce il setezi cu tunsoarea dorita el iti recunoaste fizionomia fetei si iti va
recomanda o tunsoare iar dupa o poate proiecta aplicand casca tot ce se
poate tunde robotic din masina.
Cantitatea de persoane va fii una mare deoarece hairstylingul este un
serviciu de larg consum, repetitiv si de finete deoarece iti ofera aspectul dorit
pentru a va face profilul personal cat mai frumos.

PRI INTERESATE/IMPLICATE IN PROIECT (STAKEHOLDERS)

Denumirea proiectului: Casca de hairstyling

Manager de proiect: Daniel CHIVU-RADUNA

Nr.
crt
:
1.

NUME sau DENUMIRE

Intern

Extern

Responsabi de
contact din partea echipei de
proiect

Consiliul de proprietari Moser

Gregory S. Wahl

2.

Contractori si subcontractori

3.

Echipa de management a
proictului

4.

Dep. de productie

5.

Muncitorii din procesul de

productie

6.

Dep. financiar

7.

Dep. marketing

7.

Media (pentru promovare)

8.

Comertul si industriile locale

9.

Proprietarii si angajatii
saloanelor

10
.

Consumatorii propriu zis

11
.

Aflilati Srl pentru vanzare si

promovare produs

Valoarea adaugata a proiectului consta in:

- Activitati inovatoare constand in gasirea de ingineri si designeri pentru
proiectarea modelului.
- Dezvoltarea de instrumente, mecanisme, modele inovative in vederea
cresterii abilitatilor hairstylistilor profesionale pentru toti, a imbunatatirii
sistemului de formare continua a resurselor si formare clientilor Dezvoltarea competentelor operatorilor implicati in utilizarea instrumentelor
modelului in productie
Dezvoltarea de parteneriate intre Contractori si subcontractori locali;
- Cresterea nivelului de concurenta prin dezvolatarea acestul produs nou .

Sursele de finantare
Provin din profitul firmei alocate pe partea de dezvoltare si crerii produse noi.

Prezentarea organizatiei proiectului

Echipa de implementare a proiectului
,, Inovatie pentru toi, succesul este ansa ta !
1. Managerul de proiect
Este responsabil pentru ntreaga dezvoltare a proiectului i de success
responsabil n asigurarea succesului proiectului.
El si-a format un comportament pin diferitele lui experiente non formale in
ONGuri avand functia de coordinator proiecte :
-abiliti de disciplin i de management general pentru a fi siguri ca oamenii s urmeze
standardul proceduri i procese.
- abilitati de conducere pentru a motiva echipa n urma unui anumit drum. Leadership
inseamna s comunice o cale i de a determina echipa s-l accepte i s fac tot
posibilul pentru punerea sa n aplicare.
- Stabilirea ateptrilor rezonabile, dar provocatoare i directe, pentru membrii echipei
i fcndu-le responsabile n atingerea rezultatelor scontate. Aceasta include un
feedback pozitiv
ctre membrii echipei.
- Abilitati de team building, astfel nct oamenii s poat lucra mpreun i s se simt
motivai n obinerea rezultatului. n cazul n care echipa este mare, iar proiectul are un
interval de timp lung, abilitile de team building sunt mai mult ca oricnd este necesar.
- Abilitati de comunicare proactiva, verbal i scris, inclusiv abilit i de activ
asculta
A negocia este o alta calitate imortanta pentru a obtine solutii eficiente pentru a
atenua conflictele cauzate de contradictorii dintre cerintele proiectului i dorintele stakeholderilor.
Pe de alt parte delegrii competentelor este obligatorie. n general, managerul
de proiect este responsabil pentru succesul general al proiectului.
n pozitia se numeste Lider de Echip; aspectul cheie este c acesta reprezint
persoana responsabil pentru asigurarea succesului proiectului.
2.

Team Leader (Lead Developer, Lead QA)

responsabil de execuia conform standardelor a activit ilor planificate

monitorizeaz activitatea echipei sale
intervine pentru a corecta, pentru a ndruma (coaching/support)

raporteaz managerului statusul real al proiectulu i

3 .Software Developer
a. responsabil de implementarea software a cerinelor
b. n metode de dezvolare agile contribuie i la design, arhitectur,
specificaii
3. System Architect
a. responsabil de arhitectura produsului software
b. capteaz interesele partenerilor de business i le transpune
alegnd arhitectura potrivit
4. Technical Writer
a. responsabil de documentaia tehnic a proiectului
b. primete documente tehnice de la ingineri, pe care le editeaz
spre a fi corecte, clare i conforme cu standardele n vigoare

5. Analyst

a. responsabil de nelegerea corect a cerinelor de business

b. studiaz specificaiile clienilor, clarific toate detaliile
proiectului cu clientul i cu partenerii (stakeholders)
c. redacteaz specificaiile aplicaiei software
6. Consultant
a. analizeaz fezabilitatea ofertelor de proiecte
b. propune soluii pentru diverse probleme legate de ciclul de
via al proiectelor
c. evalueaz gradul de atingere a obiectivelor proiectelor
8 .Tester

(Quality Engineer)
d. responsabil de verificarea funcionalitilor i a performan elor
produsului
e. scrie scenarii de test, le execut, analizeaz rezultatele rapoarte
de testare

Caracteristicile structurii ar putea fi descrisa ca:

- Ierarhie plat, cu accent pe organizare informal
- Transparen i politic de informare activ fa de public (un serviciu bun
pentru client estemai important dect ndeplinirea normelor birocratice)
- Stilul de management este cooperant i orientat ctre personal, cu obiective
clare pentru toate departamentele. Superiorii sunt exemple pozitive n ceea
ce privete angajamentul, creativitatea i motivaia
- Angajaii sunt ncurajai i motivai i li se d libertate pentru iniiativele i
deciziile lor. Ei se simt compatibili cu sarcinile lor de serviciu, nu se simt
suprasolicitai sau implicai ntr-o activitate lipsit de provocri.
- Angajaii se simt identificai cu administraia "lor" (identitate corporativ) Comunicarea este clar i transparent i nu depinde de ierarhii.
Comunicarea verbal este la fel de important ca i documentaia scris Controlul periodic i obiectiv al rezultatelor i a obiectivelor aprobate permite
s se reacioneze la timp n cazul unor variaii, pentru a se confrunta cu noi
presiuni i provocri - Modificrile derivate din aceste evaluri trebuie s fie
comunicate n scopul de a evita nenelegerile.

Activitatile proiectului
1. Managementul i coordonarea proiectului. S asigure o bun coordonare

i administrare a implementrii proiectului

2. Proces de raportare
Scopul acestei activiti este acela de a asigura un proces de raportare corect.
Toi partenerii vor oferi toate informaiile tehnice i financiare i documente
pentru implementarea proiectului i Solicitantul va coordona i centraliza toate
datele.
3. Dezvoltarea conceptului produsului
Dezvoltarea conceptului produsului este un proces creativ i iterativ n care
conceptul produsului este creat pentru a nlocui nevoile nendeplinite ale
consumatorilor, identificate la Pasul 2.
4. Dezvoltarea produsului

n aceast etap, conceptul produsului este dezvoltat ntr-o propunere pentru un

produs fizic care poate fi produs. Produsul trebuie s fie testat cu to i ac ionarii i
rafinat pn n punctul n care poate fi lansat cu anse reale de succes.
5. Finalizare inginerie
6. Program activiti producie
7. Apariie produs
8. Producie i testare
9. Feed-back dupa testare
10. Ambalare
11. Lansare produs pentru livrare
12. Planificare i Construire ncrcturi i Transporturi
13. Activitati de evaluare

Diagrama Gantt
16
Activitati de evaluare

15

Planificare construire incarcaturi si transporturi

14

Lansare produs pentru livrare

13

Ambalare

12

Feed back dupa testare

10

Aparitie produs

12
8

Finalizare inginerie

Dezvoltarea produsului

Dezvoltarea conceptului produsului

Proces de raportare

Managementul i coordonarea proiectului

40

20

Program activitati productie

46
45

11

Productie si testare

50

4
3

3
60

14

Proces de raportare 2 3
Managementul i coordonarea proiectului 1
0
Data inceput

60
10

20

30

40

Data sfarsit

RISCURI POTENIALE
Codul
activit.
Risc
nr:

n
care
apare
riscul

Impact
Descrierea
riscului

Prob
ab
19

M-mare
Mdmediu
m-mic

RISCURI INTERNE

nreg.
n

Gradul
de risc

formul
ar?
D
a

Nu

M Md

50

60

I1

Necorelarea
sistemului software
cu senzorii de
detectare a
fizionomiei fetii

Mare

I2

Conflictul designerilor
cu inginerii de
productie

Mediu

I3

Ineficienta sistemului
de precizie a tunsori
dupa cum a fost
ilustata.

Mare

D
a

Nu

D
a

m
d
M

RISCURI EXTERNE
E1

Reticenta cientilor la
noutate

Mic

E2

Reticenta clientilor la
pretul ridicat

Mediu

Nu
D
a

m
m
d

Managementul riscurilor
Riscul

Nr. crt.

Riscuri legate de mediul general (extern) n care se desfoar cercetrile (n context

instituional i economic)
I

Frecven
a
atestr
ii
45

Riscuri legate de contextul economico-financiar

12

Riscuri legate de legislaia inadecvat, politici i managementul defectuos n

domeniu
Riscuri determinate de procesul de achiziii publice

19

Riscuri legate de colaborarea internaional i interinstituional

Riscuri financiare

II

IV

Reducerea sau sistarea finanrii

77

Nefinanarea unor articole de cheltuieli

33

Nerespectarea termenelor de finanare

12

VII

Probleme legate de angajarea i meninerea tinerilor speciali ti

Fluctuaia specialitilor n cadrul echipei

17

Lipsa specialitilor calificai pentru executarea proiectului i probleme de

perfecionare profesional

26

Alte riscuri legate de echipa proiectului

Riscuri legate de asigurarea informaional

Acces limitat la informaia tiinific la zi de peste hotare

39
15

Lipsa sau calitatea redus a datelor necesare

14

Dificulti n a obine date de la instituiile deintoare

10

Riscuri legate de infrastructur, echipament, consumabile

Lipsa unui aparataj modern, echipament nvechit care se poate defecta

52
22

Procurarea unor reactive, consumabile i a altor materiale pentru cercetri

15

Infrastructur i condiii nesatisfctoare

15

Riscuri legate de fenomenele naturale nefavorabile

28

Riscuri legate de pierderea materialului de studiu din motive tehnice

Situaii de for-major

Riscuri legate de participarea persoanelor n cercetri

Acceptarea/participarea contiincioas a persoanelor n experimente

33
17
16

Lipsa susinerii din partea persoanelor cu atribuii n implementarea/luarea

deciziilor
Riscuri legate de specificul activitii de cercetare-dezvoltare
Riscuri legate de caracteristicile generale ale activitii (incertitudine, greu de
cuantificat i
planificat)
Riscuri ce in de specificul tiinelor socioumane

Riscuri ce in de specificul tiinelor fizice i tehnice

14

Riscuri ce in de specificul tiinelor vieii

20

IX
X

41

a
VIII

52

Riscuri de compromitere a cercetrilor legate de

fenomene naturale i tehnogene
VI

122

Riscuri legate de echipa proiectului

III

Lipsa riscurilor
Riscuri indicate neadecvat

Monitorizarea si evaluarile proiectului industrial

Construirea sistemului de monitorizare

65
17
14

42
17

Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlati - numarul de ore lucrate, nivelul
de satisfactie a clientului, etc.
Cea mai buna sursa a elementelor ce vor fi monitorizate este planul actiunilor care descrie ce se
realizeaza, cand si resursele utilizate. Planul actiunilor furnizeaza elementele cheie care vor fi
monitorizate, insa nu este suficient. MP trebuie sa cunoasca si eventualele schimbari ale atitudinii
clientului fata de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente in planul de actiune.
Criteriile de performanta, standardele si procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru
fiecare factor ce trebuie masurat. Criteriile si procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei
pentru intreaga durata a proiectului. Standardele insa pot sa nu fie constante, ci pot aparea schimbari ca
urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate informatiile
care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor, reactiile clientilor, schimbari ale
specificatiilor. Natura acestor date este dictata de planul proiectului, obiectivele organizatiei, necesitatile
clientului.
Colectarea datelor
Stiind ce date trebuie culese, urmatoarea intrebare este cum sa le culegem. Apar o serie de intrebari:
-

datele trebuie culese inainte sau dupa un anumit eveniment?

este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost si timp la acelasi moment?

ce facem atunci cand este dificil sa aflam diferite aspecte datorita temerilor personalului de
a furniza informatii asupra performantelor negative?
ce facem atunci cand orele lucrate la un alt proiect, apartinand insa aceluiasi beneficiar
sunt raportate in cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este depasit?
O mare proportie din datelor colectate iau una din formele urmatoare:

indicatori de frecventa - o masurare a sanselor de aparitie a unui eveniment;

indicatori absoluti: date, lei, ore, cantitati din resursele utilizate si specificatiile
sunt raportate sub forma de numere;

note subiective: pentru calitate, moralul echipei;

rapoarte - indicatori indirecti; trebuie sa ne asiguram ca legatura intre acest

indicator si masurarea performantei dorite este cat mai directa;

caracterizari verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooperarii

membrilor echipei, morala lor, calitatea comunicarii cu clientul. Atata timp cat setul caracterizarilor este
limitat iar intelesul termenilor clar pentru toata lumea, aceste date sunt acceptabile.
Dupa culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derularii proiectului, starea proiectului, costuri,
abateri. Cauzele si efectele trebuie identificate si remarcate trendurile. Planurile, tabelele, graficele,
trebuie actualizate. In special, graficele Gantt si PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate.
Informatii necesare si procesul de raportare

In cazul proiectului, rapoartele nu este necesar sa aiba o periodicitate constanta. Frecventa

rapoartelor depinde si de cei carora li se adreseaza.
Exista numeroase avantaje ale furnizarii la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunzatoare:

- intelegerea mutuala a obiectivelor proiectului

- constientizarea progreselor inregistrate in activitatile paralele si a problemelor legate de coordonarea
activitatilor;
- planificare mai realista
- intelegerea interdependentelor intre sarcinile membrilor echipei;
- avertizarea la timp a eventualelor probleme si intarzieri;
- minimizarea confuziilor asociate schimbarilor prin reducerea intarzierilor in comunicarea modificarilor
intervenite;
- reducerea timpului de raspuns a conducatorului fata de rezultatele negative
- transparenta mai mare pentru top-management, inclusiv atentionarea fata de nevoile imediate ale
proiectului
- tinerea la curent a clientului si a altor parti interesate cu progresele realizate de proiect - in special in
ceea ce priveste costul, etapele si rezultatele;
Tipuri de rapoarte

In managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de rutina, in cazuri

exceptionale si de analiza speciala.
Rapoartele de rutina sunt cele planificate - insa, asa cum am mentionat, nu sunt la intervale egale
de timp neaparat.
Rapoartele de exceptie sunt utilizate in doua cazuri:
- sunt orientate direct spre luarea deciziilor si trebuie distribuite membrilor echipei care au
responsabilitatea acestei decizii;
- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un procedeu de justificare
a deciziilor in cazuri speciale.
Rapoartele de analiza speciala sunt utilizate pentru a instiinta asupra studiilor speciale ce fac parte din
program sau ca raspuns la eventualele probleme care apar.
Intalnirile de lucru
Am presupus implicit faptul ca rapoartele sunt scrise si transmise ca atare sau prin e-mail. Adesea insa,
toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, in intalniri ale membrilor echipei, sau prin teleconferinte.

Probleme speciale
- un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp, impiedicand totodata obtinerea
datelor cu adevarat necesare;
- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului in cadrul sistemului informational al firmei;

- slaba corespondenta intre planificare si procesul de monitorizare. Aceasta se intampla atunci cand
sistemul informational existent in firma este utilizat fara nici o adaptare in cadrul proiectului.
Obiectivele procesului de control

In cadrul managementului proiectului, cele doua obiective principale ale procesului de control sunt:
-

obtinerea rezultatelor dorite prin modificarea activitatilor;

administrarea resurselor alocate proiectului.

Tipuri de control

Exista trei tipuri de control utilizate cu precadere in managementul proiectelor:

controlul cibernetic se monitorizeaza output-ul unui sistem, se compara cu un standard predefinit,
iar daca exista diferente semnificative se actioneaza asupra input-urilor in sensul obtinerii unor rezultate
mai apropiate de cele dorite;
controlul de tip merge /nu merge consta in testarea indeplinirii unor conditii preliminare inainte de
a se trece la o actiune; este utilizat in toate tipurile de proiect si in toate etapele;
postcontrolul se realizeaza dupa consumarea faptelor, si are drept scop formularea de corectii;
dupa ce se termina proiectul se elaboreaza rapoarte finale care vor contine explicatii si recomandari
pentru urmatoarele proiecte.Controlul activitatilor de creatie
In cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei, gradul de incertitudine
in ceea ce priveste rezultatele este crescut. Prea mult control tinde sa inhibe creativitatea, insa aceasta
nu inseamna renuntarea la aceasta activitate.
Controlul se realizeaza in principal prin:
verificarea progreselor realizate se urmareste mai ales procesul prin care se ating rezultatele,
decat rezultatele in sine;
-

evaluarea si schimbarea personalului indivizii care dau rezultate sunt pastrati;

controlul input-urilor ca o masura a eficientei; desi exista diferente intre eficienta si creativitate,
aceasta din urma nu trebuie identificata cu utilizarea intr-un mod extravagant a resurselor.

Schimbari
Obiectivele sistemului de control al schimbarii sunt:
-

identificarea schimbarilor cerute de proiect;

determinarea impactului asupra activitatilor;

traducerea acestui impact in termeni de performante, costuri si termene;

evaluarea costurilor si beneficiilor schimbarilor cerute;

identificarea schimbarilor alternative care ar avea acelasi rezultat;

acceptarea sau respingerea schimbarilor;