Formarea angajailor din organizaii relevante pentru a le

mbunti modalitatea de abordare n activitatea

desfurat pentru persoanele cu handicap Competene
sociale i civice.

CONCEPTUL DE NEGOCIERE

CURSANT,
TAMA RAMONA
 CONCEPTUL DE NEGOCIERE

Pentru conceptul de negociere sunt date, n literatura de

specialitate, multe definiii diferite ca modalitate de
exprimare dar care, n fond, conin aceleai trsturi specifice
acestui proces.
Negocierea este procesul prin care reuim s obinem ce
vrem de la cei care vor ceva de la noi. Este un proces de
rezolvare a unui conflict aprut ntre dou sau mai multe pri
n cadrul cruia acestea i modific preteniile pentru a
ajunge la un compromis acceptabil .
Negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care
doua pri, fiecare cu obiectivele sale proprii, discut
mpreun pentru a ajunge la o nelegere satisfctoare pe
baza interesului comun .
Prin negociere nelegem orice form de confruntare prin
care dou sau mai multe pri cu interese i poziii
contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un
aranjament reciproc avantajos ai crui termeni nu sunt
cunoscui de la nceput .
Ceea ce au n comun aceste trei definiii sunt elemente
de baz ntr-un proces de negociere, i anume: existena unei
situaii conflictuale, necesitatea gsirii unei soluii prin
compromis, obinerea unei nelegeri satisfctoare pentru
ambele pri angajate n negociere.
 Pornind de la aceste elemente, poate fi dat o nou
definiie procesului de negociere i anume: negocierea este
un proces de ajustare continu a intereselor ambelor pri
prin care se urmrete ajungerea de la o soluie ideal la o
soluie real, satisfctoare pentru toi cei implicai n acest
proces.
Fiecare parte i stabilete anumite obiective, pretenii
pe care ncearc s le materializeze. Dar, n cazurile cele mai
frecvente, acestea reprezint numai soluii ideale, diferite de
ale partenerului. Prin negociere se urmrete gsirea unei ci
de mijloc prin care fiecare partener s obin un compromis
avantajos, un rezultat real, fezabil.
n realitate, oamenii se ntlnesc n fiecare zi cu
activitatea de negociere pentru a rezolva diferenele de opinii
sau pentru a obine ceea ce doresc. Pentru manageri, de
exemplu, negocierea nu este doar o activitate obinuit, ci
chiar una esenial n rezolvarea problemelor cu care se
confrunt organizaiile.
J.F. Kennedy afirma n 1961: Nu negociai niciodat fr
team. Dar s nu ne temem de negocieri. Negocierea este,
n acelai timp, o art si o tiin. Este o art pentru c
implic anumite caliti din partea persoanei negociator pe
care aceasta le pune n valoare n procesul de negociere. Este
o tiin pentru c presupune cunoaterea de strategii i
tactici de negociere. Dar, chiar dac aceast art este bine
stpnit, procesul nu trebuie s fie abordat cu
superficialitate. Ajungerea la o nelegere prin intermediul
negocierii nu este doar o problem de aplicare a unui
repertoriu de tactici i tehnici, indiferent de natura
conflictului. De fapt, n toate negocierile, strategia i
comportamentul trebuie adaptate nevoilor situaiei n
discuie. Strategiile i tacticile trebuie pregtite nainte de a
porni discuiile, dar chiar i aa nu exist garanii c totul va
decurge cum s-a gndit. S-ar putea descoperii c planul
abordat este plin de capcane i c este nevoie de o abordare
alternativ pentru a ajunge la o nelegere constructiv.

ABORDAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

n procesul de negociere exist un numr de principii de

baz sau reguli nescrise de care trebuie s se in cont
dac se dorete evitarea greelilor costisitoare.
Negocierea este o activitate voluntar, n sensul c
fiecare parte poate renuna s intre n discuii n orice
moment.
O negociere pornete, de obicei, de la motivul c cel
puin una din pri dorete s obin ceva i consider c
este posibil ajungerea la o nelegere reciproc
satisfctoare.
Intrarea n negocieri implic acceptarea de ctre ambele
pri a necesitii stabilirii unei nelegeri comune, nainte ca
o anumit decizie s fie aplicat. Dac problema n discuie
poate fi decis n mod unilateral, nu mai exist motive pentru
demararea unei negocieri.
Timpul este un factor important n negocieri. El joac un
rol important n influenarea climatului de ansamblu i
afecteaz direct rezultatul final al discuiilor.
Un rezultat de succes nu nseamn ntotdeauna ctigul
cu orice pre, ci obinerea unui rezultat care mulumete
ambele pri.
Progresul oricrei negocieri, chiar dac este condus de
o ter persoan, este puternic influenat de valorile
personale, nelegerea, atitudinile i emoiile persoanelor de
la masa de negocieri.
Prin luarea n considerare a acestor principii se pot trage
mai multe concluzii care ofer un punct de plecare pentru
ctigarea unui acord ct mai avantajos i a unei viziuni ct
mai bune asupra implicaiilor negocierii (Hiltrop, J-M., Udall
Sheila, Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti, 1998).
Pentru a avea succes, negocierea nu trebuie s fie
o lupt pentru supremaia verbal. Nu trebuie s se
ncerce monopolizarea discuiilor. Din contr, dnd
partenerului posibilitatea s-i expun poziia se pot trage
concluzii privind obiectivele urmrite de acesta i se pot
adapta strategiile pentru obinerea unui rezultat ct mai
avantajos.
Negocierile de succes implic capacitatea de a
determina, prin observaie i analiz, cel mai bun mod
de convingere i punerea lui n practic la momentul
potrivit. Negocierea nseamn influenare i convingere, nu
constrngere i nfrngere a oponentului. Ideea c pentru a
avea succes n negociere trebuie s fii puternic i capabil de a
nela este deseori exagerat. Negociatorii care adopt
aceast atitudine sunt n realitate ineficieni, ntruct ei se
concentreaz prea mult pentru a prea puternici i, din
aceast cauz, sunt capabili s piard pentru ambele pri
oportuniti de avansare a discuiilor i obinerea unui acord
win-win. Inevitabil, i cealalt parte se va simi forat s
adopte o poziie ostil, de aprare, n loc s se simt aliat n
ncercarea de a ajunge la o nelegere reciproc satisfctoare.
Nu toate situaiile se preteaz la o rezolvare prin
negociere. De exemplu, s-ar putea s nu fie posibil sau s
nu fie de dorit s se nceap negocierile cnd prile nu se
afl ntr-o poziie pentru a negocia sau nu au timp s se
pregteasc eficient.
Intruct timpul este un factor foarte important n
negocieri, trebuie sesizat n ce punct al discuiilor se
afl negocierea i s se planifice aciunile n mod
corespunztor. De exemplu, concesiile fcute la nceputul
negocierii sunt deseori premature i pot afecta modalitatea
de a obine soluii (win-win) satisfctoare. n procesul de
negociere trebuie s fie planificat orice micare.
n legtur cu aplicarea acestor principii n negociere, P.
Stanhope (1694-1773) afirma: Un negociator priceput va
face o distincie clar ntre aspectele mai puin importante i
cele de importan major i, pe ct va fi de franc i deschis
n cazul primelor, pe att va fi de secretos i perseverent cu
cele din urm .
Dar, orict de experimentat ar fi un negociator, nu
trebuie s uitm c el rmne totui un om , iar omul este
predispus la greeal. i odat ce greeala a fost svrit,
este dificil s se mai ajung la un acord.
Bazndu-se pe experiena sa de negociator, John Illich
(Deal-Breakers and Breaktroughs,Ed. Wiley, New York, 1992)
a sugerat c managerii fac, de obicei, urmtoarele greeli n
negociere:

intr n negociere cu anumite idei preconcepute;

nu tiu precis ce putere dein i cum s o foloseasc
eficient;
iniiaz negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv
general;
nu reuesc s avanseze poziii i argumente pline de
substan;
pierd controlul asupra unor factori considerai lipsii de
importan, cum ar fi timpul i ierarhizarea subiectelor de
discuie;
nu cunosc persoana care are autoritatea final n
negociere;
nu au rbdare s lase cealalt parte s fac prima ofert;
ignor importana timpului i amplasrii ca arme n
negociere;
 renun atunci cnd negocierile par s se afle ntr-un
impas;
nu tiu cnd trebuie ncheiate negocierile.

Pentru un negociator priceput, aceste greeli sunt

aproape eliminate, cum ar fi, de exemplu, ignorarea
importanei timpului i a amplasrii. Totui, chiar i un
negociator cu experien poate adopta la un moment dat o
poziie greit. Aceste poziii au fost descrise de J.M. Hiltrop n
lucrarea sa Arta negocierii (Bucureti, 1998).
Sensul unic. Negociatorii au decis deja, nainte ca
negocierile s nceap, care sunt realitile cazului n discuie
i care sunt soluiile ce se impun. Ei intr n negocieri convini
c cealalt parte va accepta soluiile lor. Astfel, ei nu pot
evita obstacolele i capcanele care apar, cu siguran, pe
parcursul negocierii.
Ctig - pierdere (win-lose). Negociatorii
consider discuiile ca fiind un concurs sau o btlie pe care
trebuie s o ctige.
Mersul la ntmplare. Apare atunci cnd
negocierile sar de la un subiect la altul frecvent, nainte de a
se ajunge la o concluzie agreat de ambele pri sau atunci
cnd negocierile revin la acelai subiect fr a aduga ceva
nou discuiei.
Evitarea conflictului. In aceast situaie, prile nu
vorbesc despre aspectele eseniale ale conflictului sau fac
promisiuni nesincere.
 Capsula timpului. Apare atunci cnd negociatorii nu
iau n considerare circumstanele sau contextul n care are loc
negocierea, ca presiune manifestat asupra lor sau a
celeilalte pri, sau nu in cont de vechimea relaiei dintre
pri. Ei trateaz situaia n izolare i sunt surprini dac
partenerul introduce elemente din ntlnirile trecute, mai ales
dac acestea sunt considerate btlii pierdute.
In continuare, vor fi prezentate cteva puncte-cheie
care, dac se ine cont de ele, pot duce la evitarea situaiile
neplcute i chiar la evitarea ncheierii brusce a negocierilor:

expunerea partenerului nu trebuie ntrerupt;

Ascultarea partenerului n mod activ permite
identificarea obiectivelor acestuia i, n acelai timp, ofer
ocazia alegerii strategiei optime pentru atingerea propriilor
scopuri.
pentru o mai bun nelegere a obiectivelor negociate,
este de preferat folosirea ntrebrilor directe;
n cazul n care se pierde controlul asupra discuiilor sau
echipei, cel mai bine este ca discuiile s fie amnate;
Amnarea va permite negociatorului s-i reevalueze
poziia sau s-i instruiasc echipa pentru a nu oferi prii
opuse ocazia de a profita de disensiunile din interiorul ei.
obiectul negocierii trebuie s fie clar, specific i realist;
formulrile vagi de genul sperm, am dori, preferm
trebuie evitate;
 trebuie evitate criticile, iritrile, izbucnirile emoionale,
atacurile la persoan sau sarcasmul.

ALEGEREA ECHIPEI DE NEGOCIERE

O parte integrant a procesului de pregtire a negocierii

o constitue organizarea i funcionarea echipei de
negociere.
Pentru pregtirea acesteia este necesar un studiu al
problemei de negociat n care s se aib n vedere scopul i
obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat,
cunoaterea partenerilor i a relaiilor pe care se conteaz.
Toi membrii echipei trebuie s cunoasc i mai ales s se
implice n rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului pe
care l ocup n ierarhia organizaiei de la care provin, ct i
n cadrul echipei propriu-zise.
Este de preferat ca echipa de negociere s aib
continuitate deoarece, astfel, componenii ei au
posibilitatea s se cunoasc reciproc, s existe o coeziune,
evitndu-se divergenele de preri ce pot aprea n echip.
Ct de mare trebuie s fie echipa? Intr-un anumit sens,
ar fi de preferat ca dimensiunea echipei s fie conform cu
vechiul dicton Cel mai bun numr de persoane pentru un
comitet este unu. Asigurarea colaborrii i comunicrii ntre
membrii echipei sau asigurarea unei poziii satisfctoare n
cadrul negocierii pentru fiecare membru sunt probleme care
pot depi chiar pe cele ale negocierii efective cu partenerul.
O astfel de situaie a fost descris de un negociator cu
experien prin urmtoarele cuvinte: Atunci cnd am fost n
Mexic, am avut o mulime de probleme n negocierile cu
mexicanii, dar acestea au fost nimic pe lng problemele
avute cu proprii colegi.
O dimensiune de 4 persoane a echipei de negociere este
considerat a fi optim. In favoarea acestui numr sunt aduse
argumente legate de controlul echipei, gama expertizelor
necesare ntr-o evaluare, modificarea echipei.
Un numr mai mic de membrii permite o comunicare
mai bun, att cu partenerul de discuii, ct i ntre echip i
liderul su. Intlnirile premergtoare, cele de recapitulare i
pauzele de la mijlocul edinelor de negociere necesit o
comunicare precis i concis, fiindc deciziile importante se
iau n nu mai mult de cteva secunde. Negociatorul-ef
trebuie s poat obine foarte repede date i opinii din partea
echipei, ceea ce devine dificil n cazul unei echipe
numeroase.
Expertizele necesare evalurii ofertelor fcute n cadrul
negocierii cer tot timpul apelarea la specialiti a cror
prezen nu este tot timpul necesar. De aceea, ei pot fi
schimbai, urmrindu-se pstrarea unui numr ct mai mic de
membrii i, pe ct posibil, constant.
O echip mic permite liderului s aib un control mai
bun asupra ei i, n acelai timp, o comunicare la nivel
personal cu fiecare membru. Cu ct dimensiunile grupului
sunt mai mari, cu att este mai greu s se cad de acord
asupra tacticii, chiar dac n privina strategiei, nu exist
disensiuni.
O echip redus nseamn cheltuieli cu deplasarea mai
mici i meninerea activitii de baz a firmei prin retragerea
de la locul lor de munc a unui numr mai mic de specialiti.
Mrimea i structura echipei de negociere aleas trebuie
s acopere urmtoarele domenii de negociere: comercial
(pre, politic comercial, transferul riscului i al cheltuielilor),
tehnic (calitate, specificatie, ambalaj), juridic (condiiile
contractului, clauze, arbitraje), financiar (condiii de plat,
modaliti, credit, garanii), transporturi (expedieri,
asigurri).
Echipa aleas trebuie s fie o combinaie ncruciat de
competene tehnice cu atribute personale, care s dea
natere unei echipe omogene i eficiente. Punctul slab al
unuia dintre membrii trebuie contrabalansat de punctul forte
al altuia dintre colegii si. Competena tehnic trebuie
nsoit de capacitatea de a comunica i a pune n aplicare
aceast competen.
n general, unui candidat specialist i este preferat cel
generalist n afar de cazul n care specializarea tehnic
reprezint un element crucial. Dac, totui, negociatorul-ef
trebuie s includ n echip i specialiti, atunci este de
preferat ca acetia s fie inui departe de discuiile cu privire
la strategia global i tactici.
Membrii echipei sunt alei pentru capacitatea lor de a
executa cu eficacitate planurile de strategie ale firmei i de a
reaciona prompt la tactica prii adverse. Iar acest lucru nu
se realizeaz dect prin bune aptitudini de comunicare.
Competenele de specialitate tehnic i financiar vor trece
pe planul doi, mai ales n timpul negocierilor iniiale, cnd se
discut imaginea de ansamblu.
O mutare inteligent o constitue cooptarea n cadrul
echipei a unor manageri de rang mai mic sau a unor
funcionari administrativi, avnd ca unic scop organizarea
chestiunilor de logistic. Acest lucru devine deosebit de util
dac persoanele respective au mai lucrat, sau mcar au fcut
vizite de afaceri pe piaa vizat.
Exist cteva tipuri de persoane care este bine s fie
evitate n alegerea echipei de negociere din cauza unor
trsturi de caracter care pot ngreuna bun desfurare a
negocierilor (Curry, J. E., Negocieri internaionale de afaceri,
Ed. Teora, 2000):

Plngreii. Angajailor care se plng ntotdeauna

de ceva, chiar i atunci cnd au condiii bune de munc, att
cltoria, ct i stresul negocierilor li se vor prea
insuportabile. Indivizii de acest gen vin mereu cu probleme,
dar niciodat cu soluii.

Complotitii. Spiritul de unitate este indispensabil n

activitatea de negociere, iar oamenii crora le place s-i
stabileasc singuri planul de aciune sau care nu urmresc
dect s ias ei n eviden, nu vor face altceva dect s
submineze efortul colectiv al echipei. Persoanele de acest fel
au, n general, o mare pasiune pentru strategie i se pot
dovedi utile n procesul de planificare. In nici un caz ns, nu
trebuie lsai s aib un rol activ n negocierile propriu-zise.

Mimozele. Mai competente dect plngreii,

persoanele cu pretenii nu pot obine rezultate excelente
dect dac le se ofer condiii ideale. Dei nu se plng
niciodat, cea mai mic abatere de la normal le poate da
peste cap. Din pcate, activitatea de negocieri i cltoriile n
strintate nu ofer, dect foarte rar, condiii ideale. Dac
acest tip de persoane trebuie neaprat utilizate, este bine s
se apeleze la ele numai pentru negocierile desfurate acas.

Bigoii. Negocierile se bazeaz pe gsirea unui

spaiu de aciune comun, n ciuda unor diferene concrete.
Dac la acestea se mai adaug i bigotismul rasial, cultural,
de discriminare ntre sexe sau ntre clase sociale, starea de
lucruri se va complica i mai mult. Bigoii au tendina s-i
manifeste prejudecile ntr-o msur mult mai mare dect i
dau ei seama, iar acest gen de comunicare cu partea advers
nu este de natur s favorizeze o tranzacie reuit.

Delicaii. O parte din succesul echipei de negociere

este dat de abilitatea cu care aceasta va reui s se
integreze, ct mai repede posibil, n spaiul concret al pieei
vizate. S-ar putea ca obiceiurile culinare i de igien ale
gazdelor, la fel ca i tipul de cultur, s nu se ridice la
standardele cu care echipa este obinuit acas. Membrii
care nu se pot adapta rapid i corespunztor la noile condiii
de mediu vor fi o adevrat povar pentru ceilali,
perturbnd strategiile i activitile comune.
n ceea ce privete alegerea negociatorului-ef, acesta
trebuie s ndeplinesc, pe lng caracteristicile necesare
unui negociator internaional, prezentate n capitolul 3, i
anumite condiii legate de caliti de organizare i conducere
a echipei, de funcia pe care o are n cadrul firmei, de gradul
de responsabilitate pe care i-l poate asuma, de sudura
psihologic cu membrii echipei sale.

ETAPELE NEGOCIERII

Exist mai multe moduri prin care se pot descrie

diferitele proceduri utilizate de negociatori n pregtirea i
derularea negocierilor (tabelul 1). Cei mai muli negociatori
consider important urmtoarea succesiune de etape,
denumit i abordarea n ase trepte:
pregtirea: etapa n care negociatorii identific punctele
de negociat i gama de obiective pentru fiecare punct;
elaborarea unei strategii: fiecare parte decide ce
strategie i ce stil s adopte;
nceperea negocierii: ambele pri i prezint solicitrile
iniiale sau cazul n discuie;
 clarificarea poziiilor: negociatorii i justific poziiile i
ncearc s aprecieze poziia oponentului;
negocierea propriu-zis: etapa n care fiecare parte
ncearc s obin concesii;
ncheierea negocierii: ajungerea la o nelegere final
sau ncheierea negocierilor fr a se ajunge la un acord.
n pregtirea negocierilor trebuie identificat exact un
domeniu de obiective. Acest domeniu include un obiectiv de
prim linie (cel mai bun rezultat realizabil), un obiectiv de
ultim linie (cel mai puin bun, dar totui acceptabil ca
rezultat) i un obiectiv int (ceea ce se ateapt s se
realizeze efectiv).

Evaluarea comparativ a stilurilor de negociere:

Tabelul 1
Tip de Integrativ Distributiv
negociere (win-win) (win-lose)
Caracteristici
Obiectivul Acord i relaii A ctiga acum
de durat
Participanii Prieteni Dumani
Ambiana ncredere Suspiciune,
sfidare
Comportament Concesiv, Agresiv, dur
nelegtor
Relaia Cedeaz la Exercit presiuni
presiune/cedare presiuni
Atitudinea fa de Evit Se bazeaz pe
voin confruntarea conflictul de
de voin voine
Exigena Satisface False exigene
 exigenele minimale
minimale
Atitudinea fa de Accept Se cer avantaje
acord pierderi unilaterale n
unilaterale schimbul obinerii
pentru a obine acordului
acordul
Atitudinea fa de Sunt bune Este bun soluia
soluii dac obin care aduce
acordul, avantaj, propria
important este poziie este unica
s se ajung la acceptat
nelegere
Atitudinea fa de Concesii n Se cer concesii ca
oameni i diferend schimbul o meninere a
relaiei, atent relaiei, dur cu
fa de oameni oamenii i
i diferend diferendul

Sursa: Tehnici de comer exterior-vol. 5, Toma

Georgescu, Ed. Sylvi, Bucureti, 1997
Negocierea are loc, de obicei, ntre obiectivele de prim
linie identificate de cei doi negociatori, n timp ce acordul se
stabilete ntre obiectivele de ultim linie.
ntruct rezultatul cel mai probabil al oricrei negocieri
este un compromis, acest lucru nu nseamn c acordul final
trebuie s se situeze la mijlocul obiectivelor int. De fapt, o
pregtire superioar, o negociere mai diplomatic sau o
putere sporit nseamn c una din pri va ncheia
negocierea situndu-se mai aproape de obiectivul su int.
n planificarea negocierii, trebuie s se in cont i de
reaciile probabile ale celeilalte pri la solicitrile noastre.
Trebuie s se ncerce stabilirea preteniilor partenerului i ce
urmrete acesta s realizeze.

n elaborarea strategiei, foarte important este

alegerea stilului de negociere. Corespunztor clasificrii
fcute de K.Thomas i R.Killman (Conflict Mode Instrument,
Tuxedo, NY: Xicom Inc., 1974), exist cinci categorii distincte
de stiluri de negociere:
Colaborare presupune abordarea conflictului prin
prisma colaborrii i are n vedere rezolvarea acestuia prin
meninerea relaiilor interpersonale ntre parteneri cu
asigurarea c ambele pri i vor realiza scopurile personale.
Aceast colaborare solicit adoptarea unei poziii win-win
de ctre ambii parteneri.
Compromis presupune admiterea faptului c o soluie
win-win nu este posibil. In acest caz, negociatorul adopt o
poziie care implic un ctig redus i o pierdere limitat.
Convingerea i manipularea domin acest stil. Postura de
compromis se traduce prin faptul c ambele pri adopt o
poziie mini-win-mini-lose (ctig minim-pierdere minim).
Conciliere implic meninerea relaiilor interpersonale
cu orice scop, fr a ine cont prea mult de obiectivele
personale ale prilor implicate. Renunarea, mulumirea i
evitarea conflictului sunt privite ca modaliti de protejare a
relaiei dintre parteneri. Aceasta reprezint o poziie de tip
win-lose, n care poziia negociatorului vizavi de rezolvarea
conflictului este de tip lose, permind celeilalte pri s
ctige (win).
Autoritate implic parcurgerea etapelor necesare
pentru obinerea asigurrii c obiectivele personale sunt
atinse, indiferent de costul afectrii relaiei dintre pri.
Aceasta este o abordare orientat spre putere n care se
folosete orice tip de putere care pare potrivit pentru a
apra o poziie considerat corect sau, pur i simplu,
ctigtoare cu orice pre.
Evitare privete conflictul ca pe o situaie ce trebuie
evitat cu orice pre. O caracteristic proeminent a acestui
stil este evazivitatea care conduce la un grad sporit de
frustare pentru parteneri. Obiectivele personale, de obicei, nu
sunt realizate i nici relaiile interpersonale nu sunt
meninute. Acest stil poate lua forma ndeprtrii diplomatice
a unui subiect, amnarea unui subiect pn la o ocazie mai
bun sau, pur i simplu, retragerea ntr-o situaie
amenintoare. Este o poziie de prsire a negocierii sau
lose-win, n care poziia negociatorului este de a prsi
negocierea (lose), lsnd celeilalte pri posibilitatea de a
nvinge (win).
nceputul negocierii este probabil cel mai important
moment, pentru c va stabili tonul pentru tot ceea ce
urmeaz. Exist dou elemente-cheie pentru demararea
negocierii: stabilirea ordinii de zi i nceperea negocierilor.
Stabilirea ordinii de zi. Pentru a fi eficient,
negociatorul trebuie s neleag pe deplin ce trebuie
discutat i de ce. De aceea subiectul, scopul i motivul
trebuie s fie convenite nainte de nceperea negocierii.
Pentru negocierile formale, aceast definire a ordinii de zi se
face n scris. Acest lucru nu nseamn c ordinea astfel
redactat nu poate fi modificat. Ea rmne ntotdeauna
negociabil.
Inceperea negocierilor. Progresul unei negocieri este
semnificativ influenat de declaraiile de nceput ale celor
dou pri, din mai multe motive:
transmit informaii despre atitudinea, inteniile i
percepiile celeilalte pri asupra subiectului n discuie;
au capacitatea de a modela climatul negocierii. Perioada
tipic de formare a acestui efect este scurt: cteva
minute la nceputul negocierilor. n cursul acestei perioade,
se poate crea, fie o atmosfer pozitiv i constructiv, fie
una ostil, dur sau n care nu va fi loc de compromis.
Odat creat aceast atmosfer, ea va fi durabil i
aproape imposibil de mbuntit ulterior;
partea de nceput a negocierilor poate fi folosit de pri
pentru a explora atitudinea celeilalte pri, nainte de a se
decide asupra propriei atitudini;
la nceputul negocierii se stabilesc de obicei limitele
negocierii.
Regula de la nceputul oricrei negocieri este de a cere
mai mult dect se poate obine i de a se oferi mai puin
dect se poate oferi n realitate. Luarea acestei poziii confer
timp i spaiu pentru negocierea subiectului dorit. Totui,
ctigul concret obinut ca urmare a unei poziii extreme la
deschidere trebuie comparat cu pierderea imaginii ce poate
rezulta ca urmare a unei mari cderi care poate fi necesar
pentru a evita o ntrerupere a negocierii.

Clarificarea poziiilor celor dou pri are n vedere

trei aspecte:
obinerea informaiilor;
testarea argumentelor i poziiilor;
folosirea intervalelor de timp i a amnrilor.
Obinerea informaiilor. n negocieri, informaiile
reprezint adevrata putere. Cu ct se pot obine mai multe,
cu att mai bine. Calitatea informaiilor oferite de cealalt
parte depinde foarte mult de ntrebrile adresate, care pot fi
de mai multe tipuri:
ntrebri deschise, pentru a obine informaii generale
referitoare la unele subiecte sau aspecte. De exemplu,
Spunei-mi despre , Putei s ne descriei ideile
dumneavoastr n legtur cu?, etc;
ntrebri specifice pentru a obine mai multe informaii
despre un anumit subiect sau dolean. De exemplu,
Putei s-mi spunei mai multe despre?, Ce ai vrut s
spunei prin?;
ntrebri nchise pentru stabilirea unor aspecte i primirea
de rspunsuri simple de tipul da sau nu. De exemplu, Ai
primit propunerea noastr?;
 ntrebri ipotetice pentru a ncuraja cealalt parte s-i
dezvolte ideile referitoare la un anumit subiect. De
exemplu, Cum se va schimba preul dumneavoastr, dac
vom mri cu 10% comanda noastr?.
Dup obinerea a ct mai multor informaii, urmeaz
testarea poziiei celeilalte pri prin cutarea de distorsiuni
i nepotriviri n argumentele acesteia (erori concrete sau
omisiuni, logic defectuoas, prezentare eronat a
prioritilor).
n aceast faz a negocierilor este extrem de important
s se permit celeilalte pri s fac o prezentare complet a
poziiei proprii nainte de a se rspunde. Aceasta nseamn:
s nu se ntrerup expunerea rspunsurilor la ntrebri;
fiecare declaraie s fie ncheiat cu o ntrebare direct;
s se spun numai ceea ce este necesar;
n mod regulat, s se fac un rezumat a ceea ce a fost
declarat;
evitarea orientrii pe un drum fals.
Foarte important, n aceast etap, este s nu se ofere
informaii dect dac se primete ceva n schimb.
n planificarea i conducerea negocierilor, o atenie
deosebit trebuie acordat duratei sesiunilor de negociere,
prezentrilor formale i contribuiilor individuale la discuii.
Discuiile lungi deseori plictisesc, conduc la pierderea
ateniei, oboseal sau schimburi neproductive de idei.
 Amnarea discuiilor poate fi folosit ca un ajutor
substanial n cazul negocierii. Amnrile pot fi utilizate n
oricare din urmtoarele momente:
este nevoie de cteva momente pentru a absorbi i evalua
impactul creat de noile informaii asupra strategiei sau
poziei anterior luate;
apare o schimbare important n climatul de negociere sau
n stilul celeilalte pri;
strategia sau o tactic folosit se dovedete a nu fi cea mai
potrivit i se impune dezvoltarea unei alte strategii sau
tactici;
este nevoie de timp de gndire pentru noile propuneri sau
pretenii naintate de cealalt parte;
se nregistreaz o agravare a conflictului i este necesar o
perioad de calmare;
este nevoie de aprobare pentru o decizie de la cei
reprezentai n negociere sau este nevoie de prerea lor;
participanii sunt obosii i au nevoie de o pauz;
posibilitatea de purtare a unor discuii neprotocolare cu
cealalt parte, departe de masa negocierilor.
Momentul de solicitare a unei amnri a discuiilor
intervine atunci cnd nevoia pentru o astfel de ntrerupere
devine evident. Intotdeauna trebuie ntocmit un rezumat al
progresului realizat pn n acel moment, nainte de a prsi
sala negocierilor. Recapitularea este foarte important n
cadrul negocierilor n care subiectele discutate sunt
complexe.
 Negocierea propriu-zis const n obinerea
concesiilor, depirea impasurilor i ncercarea de a se
ajunge un acord.
Obinerea concesiilor. Concesiile sunt ntotdeauna
ateptate n negocieri , dar prile implicate ncearc, totui,
s se angajeze n acest sens ct mai puin posibil. Orice
concesie ridic trei probleme: cnd trebuie fcut, la ct de
mult teren trebuie s se renune i ce se va obine n schimb.
Exist mai multe tipuri de abordri care pot fi folosite
pentru a rezolva aceste probleme. Una dintre ele const n
realizarea unor oferte condiionate (Dac ,atunci ...).
atunci cnd se fac oferte condiionate, se prezint mai nti
condiia i nu se ofer detalii despre concesii pn cnd
cealalt parte nu manifest dorina de negociere n legtur
cu condiia.
Cnd se fac concesii, trebuie s se in cont de anumite
reguli:
O concesie bun este de obicei una minor. Schimbrile
majore vor face dificil meninerea unei poziii credibile a
negociatorului i vor ncuraja cu siguran presiuni
ulterioare manifestate de partea advers pentru schimbri
mai ample;
Concesiile oferite fr exercitarea unei presiuni nu sunt
prea valoroase;
Un negociator nu poate ncepe negocierile fr s se fi
gndit la o posibil concesie;
 ntotdeauna trebuie s se ncerce promovarea dorinei
celeilalte pri de a face concesii. Acest lucru se poate face
prin: convingerea prii adverse c nu i poate menine
poziia prezent; prezentarea modului n care poate
aciona fr a-i pierde reputaia; asigurarea reciprocitii
concesiilor.
Depirea impasurilor. Ca parte a planificrii
negocierilor, este esenial s se prevad i situaia n care n
cadrul negocierilor nu se poate ajunge la o nelegere.
Impasurile pot apare din diferite motive: prile au obiective
divergente; una din pri se remarc prin rigiditate i nu va
face concesii; sunt folosite ca tactici, pentru a fora cealalt
parte s fac concesii.
Pentru a depi impasurile se pot folosi instrumente,
cum ar fi promisiuni referitoare la viitoare negocieri pe teme
similare sau prezentarea unei noi condiii ce va fi dezbtut
ulterior. Totui, principalele opiuni pentru depirea
impasurilor sunt aciunile unilaterale pentru forarea obinerii
unui rezultat sau apelarea la intervenia unei tere pri.
Cea mai puin folosit form de asisten a unei tere
pri este concilierea, prin care un conciliator ajut cele dou
pri s ajung la un acord.
Medierea este o form mai direct de ajutor. In acest
caz, ambele pri sunt de acord s in cont de soluia
sugerat de a treia parte.
 Arbitrajul este cea mai puternic i riscant form de
intervenie. Acest lucru are loc atunci cnd ambele pri se
oblig n avans s accepte soluia unei tere pri.
ncercarea de a obine un acord. Scopul unei
negocieri este ajungerea la un acord. Totui, n multe situaii,
ajungerea rapid la o nelegere trebuie evitat. Aceste
nelegeri tind s se ncheie cu rezultate extreme i n
favoarea celui mai experimentat negociator.
Cu ct negocierea se apropie de ajungerea la un
rezultat, cu att mai subtil trebuie manevrate discuiile. Pot fi
folosite o varietate de tehnici, cele mai obinuite fiind
urmtoarele:
Sfaturi i sugestii. De exemplu, Ai putea rezolva aceast
problem prin, Dezavantajul acestei situaii este;
Promisiuni pentru a arta c cealalt parte va beneficia
de toat bunvoina: Dac ne oferiiatunci noi v-am
putea ajuta cu;
Ameninri pentru a arta c dac nu se ajunge la un
acord, consecinele vor fi negative pentru cealalt parte
implicat. De exemplu, Dac facei acest lucru, atunci
vom fi obligai s;
Explicaii pentru a spune prii adverse ce aciuni s
ntreprind;
Critici pentru a arta nemulumirea fa de
comportamentul unei pri. De exemplu, V rog s nu m
ntrerupei;
 ntrebri conductoare pentru a ctiga acceptarea prin
semnalizarea clar a rspunsului ateptat: Trebuie s
acceptai c, Nu credei c, Vedei motivul pentru
care;
Umorul poate fi folosit pentru reducerea tensiunilor i
pentru a ajuta la crearea unei legturi ntre pri;
Realizarea periodic de rezumate comune ale progresului
discuiilor. Acest lucru evideniaz fazele asupra crora s-a
ajuns la o nelegere i previne revenirea la subiecte
discutate anterior.

n mod normal, etapa de ncheiere a negocierii

cuprinde formularea unui acord i asigurarea aplicrii lui.
Formularea acordului. Oferta final i ncheierea
acordului trebuie s se realizeze n cadrul unei perioade de
discuii constructive, nu n timpul unei faze combative.
nainte de a formula un acord, negociatorul trebuie s se
asigure c toate aspectele acestuia au fost agreate, n mod
deosebit datele de aplicare a acordului, revizuirile sau
completrile i stabilirea condiiilor.
Asigurarea aplicrii acordului. Un acord nu poate fi
pe deplin reuit pn nu este efectiv aplicat. De aceea,
deseori, este folositoare includerea unui program de aplicare
a acordului. Un astfel de program va defini ceea ce trebuie s
se fac, cnd i de ctre cine. Pentru unele acorduri,
aplicarea lor poate fi cel mai bine fcut de o echip mixt.
 STRATEGII SI TEHNICI DE NEGOCIERE

Strategia reprezint modul de combinare i realizare a

unui ansamblu de tactici i tehnici comerciale n vederea
realizrii obiectivelor propuse. Ea rspunde la ntrebarea Ce
trebuie fcut?.
Cele mai utilizate strategii sunt:
Strategia ofensiv: presupune alegerea procedeelor,
locului, momentului, ocuparea terenului negocierii i
conducerea negocierilor dup propriul scenariu.
Strategia defensiv: poziia este una de ateptare sau
chiar de eschivare i este completat de contraatac.
Strategia direct: presupune o abordare prompt, fr
ocol.
Strategia indirect: se bazeaz pe decupaje n timp.
Aici apare strategia pailor mici care segmenteaz
dificultile aprute (nu trebuie confundat cu tehnica
salami) i are n vedere atitudinea de conciliere sau
intransigen.
Strategia nchis: negociatorul nu accept abateri
de la punctele pe care le-a fixat i nici extinderea perioadei
de timp stabilite.
Strategia deschis: negociatorul accept abateri de
la ordinea de zi n vederea realizrii acordului.
 Rspuns simetric sau asimetric: unii negociatori
rspund sistematic i simetric folosind aceleai strategii cu
care opereaz partenerul.
Acordul complet sau parial: poate fi scris sau verbal,
cu clauze amnunite sau cu termeni mai generali, etc.

Tactica de negociere este aceea parte a strategiei

care cuprinde mijloacele, metodele i formele de aciune
comercial, utilizabile pentru realizarea obiectivelor. Ea
constitue elementul flexibil i dinamic al conducerii
tratativelor, adaptndu-se la situaiile noi aprute. Tactica
rspunde la ntrebarea Cum trebuie procedat la un moment
dat?.
Tactici ofensive: utilizeaz ntrebrile urmrind
descoperirea punctelor slabe ale oponentului.
Tactici defensive: urmresc ca partenerul s repete
expunerea, sub pretextul c punctul de vedere al acestuia nu
a fost bine neles. Aceasta va avea ca rezultat un respiro,
pentru o analizare mai profund sau detectarea unor
neconcordane n expunerea partenerului.
Tactica dadar: la o ntrebare direct la care
negociatorul nu dorete s rspund negativ, va da rspunsul
condiionnd acordul su.
Contra ntrebarea: permite pstrarea iniiativei n situaii
critice de ncordare i punerea partenerului n defensiv.
 Probleme de paie: pretenii exagerate i nefondate,
ridicate cu intenia de a fi oferite n schimbul unor concesii
reale.
Intreruperea tactic: se utilizeaz cnd cursul
negocierilor nu este favorabil n dorina de a ctiga timp
pentru analiz. n acest sens se aranjeaz servirea de cafele,
rcoritoare sau se solicit una sau mai multe pauze.
Obosirea partenerului: prin prelungirea deliberat a
negocierilor, absena momentelor de relaxare, prelungirea
mesei de sear la bar dup miezul nopii, lipsa de cldur,
ore nepotrivite de sedin, aezarea acestuia cu faa spre
lumin puternic, alegerea unei sli zgomotoase de
negocieri, aezarea pe scaune neconfortabile, etc.
Raporturi de ncredere reciproc: artarea deschis a
greutilor ntmpinate n satisfacerea unor cerine ale
partenerului datorit legislaiei, conjuncturii, for major,
etc.
Amnarea discuiilor: se aplic cnd apar probleme greu
de rezolvat sau partenerul este incorect. Se va face sub
pretextul c este necesar reanalizarea mandatului n
lumina argumentelor i propunerilor aduse de partener.
Tactici care nu au ca scop manipularea interlocutorului:
angajamentul, jocul cu crile pe fa, ntrebarea,
reciprocitatea n acordarea avantajelor, reformularea,
propunerile constructive, aducerea n discuie a unor
elemente noi pentru ca negocierea s progreseze, abinerea.
 Tactici de convingere a partenerului: promisiunea
condiionat (folosind dac), aprecierea pozitiv a
partenerului, apelul la norme, propunerea unor testri privind
oferta, oferirea unor garanii, propunerea unui arbitru sau
mediator, cutarea unor aliane, punerea ntre paranteze a
unei dificulti.
Tactici folosite n negocierea distributiv, numite tactici
de presiune, coercitive, destabilizatoare, conflictuale:
punerea n faa faptului mplinit, invocarea negativ a
normelor, supralicitarea sistematic, totul sau nimic,
contestarea afirmaiilor partenerului, forarea minii
partenerului pentru a-l obliga s ia o decizie, utilizarea
surprizei prin invocarea unor fapte noi, schimbarea planului
decizional, schimbarea brusc a situaiei.
Tactici bazate pe factorul timp, n care:
a) timpul este utilizat ca o frn: gsirea unui alibi pentru a
ntrerupe negocierea; consultarea cu superiorul nainte de
a lua o decizie; retragerea sau scaunul gol; diversiunea
(ntoarcerile la puncte deja discutate); cererea de a se
repeta ceea ce s-a spus deja (mimarea ignoranei);
b) timpul este utilizat ca accelerator: ultimatumul; tactici de
ncheiere rapid a negocierii; mimarea presupunerii c
acordul parial a fost deja obinut;
c) alte tactici temporale: tcerea; eschivarea; punerea
sistematic ntre paranteze a unei probleme; ateptarea
prelungit; ntlnirea anulat sau amnat; concesiile
simetrice (am puteadac); ameninrile.
 Tactici emoionale: afectivitatea simulat, discursul
fluviu (nvluirea partenerului cu multe cuvinte).
Tactici axate pe distorsiuni n comunicare: bluff-ul
(praful n ochi); dezinformarea sistematic prin refuzul de a
informa, refuzul de a asculta, ocolirea problemei, mascarea
problemei; atacul la persoan; limbajul agresiv; lansarea unor
zvonuri false; argumentarea incorect prin obiecii
sistematice, reaua credin, reproul cu reacie ntrziat;
minciuna sistematic prin nerecunoaterea angajamentelor
luate, fentarea partenerului, mesaje contradictorii;
manifestarea dispreului prin ironizarea partenerului, refuzul
legitimitii acestuia; adoptarea unei atitudini
destabilizatoare prin gesturi, mimic, postura corpului.
Tactica tcerii: regula de aur a negocierii este s nu iei
niciodat cuvntul atunci cnd poi pstra tcerea. Atunci
cnd cealalt parte nu gsete cuvntul potrivit n limba
strin, acesta nu trebuie suflat pentru c s-ar putea s nu
se afle ce gndete cu adevrat. Tcerea poate fi un
instrument de aciune, fie pentru a provoca un moment de
criz, fie pentru a iei din el.

Indiferent de domeniul n care se fac afaceri sau

departamentul n care lucreaz, un manager trebuie s fie
contient c peisajul economic actual se caracterizeaz
printr-o multitudine de relaii. Singurul mod de a prospera
este integrarea n aceast reea care este mediul de afaceri
internaional, iar singura modalitate de a intra n contact cu
poteniali parteneri de afaceri este negocierea.
Negocierea este un proces complex, care implic
anumite condiii subiective (ce in de persoana
negociatorului) i obiective (cunoaterea strategiilor i
tacticilor de negociere). In general, cere timp i cheltuirea de
resurse finaciare care urmeaz a fi recuperate prin ncheierea
acordului.