1 .

PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

1.1. Management : concept si definire

Majoritatea specialitilor plaseaz cristalizarea i structurarea managementului la

nceputul secolului xx. Definirea conceptului de management necesit efectuarea
distinciei ntre noiunea de organizaie i cea de firm:
-organizaie: orice structur a unei colectiviti umane (firm, asociaie, primrie,
spital, club, echip, etc.) ;
-firm ( ntreprindere, companie, societate comercial ): un tip particular de
organizaie orientat spre obinerea de profit n urma activitii desfurate (are
scop lucrativ).

TIINA MANAGEMENTULUI n general vizeaz tot ce implic cunotine de

conducere, indiferent dac se refer la o firm sau la alt tip de organizaie. n
particular, managementul firmei se ocup exclusiv de aplicarea managementului
tiinific la nivel de firm.
Ca tiin, managementul reprezint un ansamblu de cunotine, principii,
metode i tehnici prin care se explic sistematic modul de aciune al managerului
n diferite situaii pentru realizarea obiectivelor organizaiei.
Ca art, managementul este modul de a utiliza tiina n antenarea resurselor
umane i utilizarea celorlalte resurse, respectiv arta de a planifica, organiza,
coordona, motiva, antrena i controla resursele n vederea atingerii obiectivelor
vizate.

[Type text] Page 1

Obiectul de studiu al managementului unei organizaii const n studierea
proceselor i legturilor care apar n procesul de conducere, n vederea
descoperirii legilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici i modaliti de conducere, n scopul creterii eficienei
activitilor desfurate [1], [2], [3], [4], [5], [6]. n cazul particular al unei firme,
procesul de management const n ansamblul fazelor prin care se determin
obiectivele firmei i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de
munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i
controleaz munca personalului folosind un complex de metode si tehnici n
vederea ndeplinirii ct mai eficiente a misiunii i obiectivelor firmei i a obinerii
profitului.

Literatura de specialitate menioneaz numeroase definiii ale

managementului [1], [2], [3], [4], [5], [6]:
-Managementul = procesul de coordonare a resurselor umane,
informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei;
-Managementul = arta de a realiza un obiectiv cu ajutorul unui grup de
oameni;
-Managementul = tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii
(dicionarul Larousse);
-Managementul = procesul de definire i ndeplinire a unor scopuri prin
realizarea a 5 funcii de baz ale conducerii (planificarea, organizarea,
coordonarea, motivarea i controlul), pe fondul utilizrii unor resurse date.
-Managementul = arta de a conduce i a administra;
-Managementul = procesul n care managerii opereaz cu trei elemente
fundamentale (idei, lucruri, oameni) n vederea realizrii obiectivelor vizate;
-Managementul = un set de activiti care includ planificarea i luarea
deciziei, organizarea, conducerea i controlul, direcionate pentru organizarea
resurselor umane, financiare, fizice (materiale ) i informaionale, cu ajutorul
crora se realizeaz elurile organizaionale.

[Type text] Page 2

Sintetiznd, putem defini managementul ca fiind activitatea sau procesul de
planificare, organizare, coordonare, conducere, antrenare i control a membrilor
unei organizaii n scopul utilizrii eficiente a resurselor umane, materiale (fizice),
informaionale, financiare i de timp de care dispune acea organizaie.

1.2. Funciile managementului firmei

Procesul tipic de management se poate uzual structura n trei etape principale:

I - Faza previzional - caracterizat cu precdere prin previziune i

luarea deciziei.
II - Faza operaional - caracterizat preponderent prin organizarea,
coordonarea, antrenarea i motivarea resurselor n vederea realizrii obiectivelor
urmrite.
III - Faza final - de comensurare i interpretare a rezultatelor procesului
de conducere, carecterizat preponderent prin exercitarea funciei de evaluare i
control, avnd n vedere obiectivele stabilite n prima faz i rezultatele obinute.

n strns legtur cu aceste trei faze ale procesului de management, analiza

managementului firmei evideniaz urmtoarele 5 funcii pe care le ndeplinete
procesul de management ntr-o organizaie (fig. 1) [1], [2], [3], [4], [5], [6]):

[Type text] Page 3

Fig. 1

1. Funcia de previziune (planificare) - ntlnit n literatura de specialitate i

sub numele de funcie de planificare, reprezint ansamblul proceselor de munc
prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei precum i
principalele resurse i mijloace necesare realizrii lor. Previziunea include
analiza direciei pe care trebuie s o urmeze firma i a restriciilor interne i
externe, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii i politici, etc n raport
de perioada de timp vizat, gradul de detaliere i caracterul imperativ, exist:
- prognozele (urmresc perioade indelungate (>5 ani) , vizeaz obiectul principal
de activitate al firmei i au caracter aproximativ ) ;
- planurile ( vizeaz o lun pn la 5 ani, sunt relativ detaliate pe componente i
au uzual un caracter obligatoriu) ;
- programele ( pot fi pentru o zi, o decad, o lun, etc.; sunt foarte detaliate i au
uzual un caracter obligatoriu ).
2. Funcia de organizare - reprezint procesul prin care se delimiteaz aria de
aciune i se realizeaz alocarea resurselor i responsabilitilor odat cu
delegarea autoritii necesare realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor
adoptate. Practic aceast funcie grupeaz activitile pe posturi i
compartimente, decide cine i ce anume face, stabilete responsabilitile,
mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare i control, etc.
3. Funcia de coordonare - reprezint procesul prin care se analizeaz posturile
de munc i se planific resursele umane, se analizeaz, organizeaz i
coordoneaz funcionarea subsistemelor componente, se pune de acord munca
fiecrui individ i a echipelor de salariai i manageri spre atingerea obiectivelor
comune. Pratic, procesul de coordonare armonizeaz i sincronizeaz deciziile i
aciunile personalului i se realizeaz printr-o comunicare adecvat la toate
nivelurile.
4. Funcia de antrenare si motivare (Leading) - reprezint funcia prin care
managerul interacioneaz cu subordonaii i i ajut s-i menin realizrile la

[Type text] Page 4

nivelul parametrilor stabilii. Antrenarea i motivarea include selecia, training-ul i
stimularea personalului pentru a da maxim de randament.
5. Funcia de evaluare si control - este definit n literatura de specialitate ca
reprezentnd ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor organizaiei, a
verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care
apar de la obiectivele, normele i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-
au generat, precum i de adoptare a msurilor care s asigure eliminarea
abaterilor n vederea atingerii obiectivelor urmrite. Sintetiznd, aceast funcie
include activiti de msurare i evaluare a rezultatelor firmei, compararea cu
obiectivele propuse i adoptarea msurilor de corecie necesare.

1.3. Managerii

1.3.1. Niveluri de conducere i domenii de activitate ale managerilor

n general, n orice firm sau organizaie se evideniaz 3 niveluri de conducere

( fig. 2 ):

Fig. 2

[Type text] Page 5

I - conducerea de nivel superior (top management);
II - conducerea de nivel mediu (middle management);
III - conducerea de nivel inferior (low management);

Celor trei niveluri de conducere le corespund trei niveluri de manageri:

I - Managerii la vrf, reprezentnd un grup relativ mic de persoane ce

controleaz organizaia, avnd urmtoarele atribuii:
- stabilirea obiectivelor organizaiei
- stabilirea strategiei globale
- stabilirea tacticilor de operare
- reprezentarea organizaiei n mediul extern
- investiiile n cercetare-dezvoltare.
II - Managerii la nivel mediu, reprezentnd un grup mai mare incluznd
conductorii de secii, divizii, etc., avnd urmtoarele atribuii:
- realizarea politicilor de operare
- realizarea planurilor de dezvoltare
- coordonarea i controlul managerilor de la nivelul inferior
- managementul stocurilor, controlul calitii, funcionarea echipamentului
III - Managerii de la nivelul inferior (maitri, efi de atelier, efi de birou, etc.)
avnd rolul de a superviza i coordona activitile angajailor operativi.

Sub raport funcional, n funcie de domeniul n care activeaz se deosebesc:

1. Manageri de marketing (se ocup cu dezvoltarea de produse, promovare,
distribuie, politici de pre, etc.) [7].
2. Manageri financiari (se ocup cu resursele financiare ale organizaiei:
probleme contabile, financiare i de investiii).
3. Manageri operaionali (cu responsabiliti n domeniul produciei, controlul
stocurilor, controlul de calitate, organizarea antierelor, amplasarea

[Type text] Page 6

echipamentelor, etc.).
4. Managerii resurselor umane (se ocup cu planificarea, recrutarea, selecia,
perfecionarea, motivarea, evaluarea, recompensarea salariailor).
5. Managerii administrativi (se ocup cu administrarea facilitilor).
6. Alte tipuri de manageri care pot exista n funcie de specificul sau mrimea
organizaiei:
-manageri pentru relaia cu publicul
-manageri pentru relaia cu sindicatele
-manageri pentru cercetare-dezvoltare
-manageri cu probleme tiinifice / inginereti
-manageri de asigurare
-manageri pentru probleme internaionale, etc..

1.3.2. Aptitudini manageriale

Pentru a avea succes i a conduce eficient managerii trebuie s dispun de

anumite aptitudini:
a) Cunotine de specialitate (abiliti profesionale) - necesare ndeosebi pentru
conductorii de la nivelul inferior de conducere.
b) Aptitudini interpersonale - se refer la abilitatea de a comunica i a se
nelege cu grupuri sau indivizi.
c) Aptitudini conceptuale - depind de capacitatea de abstractizare a managerilor
care trebuie s aib o gndire strategic i s neleag relaiile cauz-efect din
cadrul organizaiei.
d) Aptitudini pentru analiz i diagnoz - reprezentnd abilitatea managerului de
a defini problema, de a descoperi cauzele posibile i de a o rezolva, respectiv
capacitatea acstuia de a identifica cel mai potrivit rspuns ntr-o situaie
specific.

[Type text] Page 7

Figura 3 prezint, orientativ, importana diferitelor aptitudini manageriale pentru
diferite niveluri de conducere.

la vrf

mediu

inferior

Specialitate Conceptuale Interpersonale Analiza i

Diagnoza
Fig. 3

Se observ c pentru managerii la vrf cunotinele de specialitate sunt mai

puin importante, ei concentrndu-se asupra problemelor majore ale organizaiei,
prevalnd, n acest sens, aptitudinile conceptuale i cele de analiz i diagnoz.
De menionat c aptitudinile manageriale se dobndesc prin educaie formal i
prin experien. Managerii cu cel mai mare succes posed aptitudini obinute pe

[Type text] Page 8

ambele ci.

1.3.3. Rolul managerilor

Pornind de la autoritatea moral cu care au fost investii la locul lor de munc

ntr-o firm, managerii ndeplinesc diferite roluri manageriale. Un rol managerial
reprezint un set de comportamente asociate unei anumite funcii sau poziii
ierarhice. Succesul unei firme depinde n mare msur de ct de bine sunt
ndeplinite aceste roluri manageriale.
Dup cercettorul american H. Mintzberg, managerii, indiferent de funcia sau
poziia ierarhic ocupat, joac diferite roluri care se mpart n trei mari categorii:

I - Roluri interpersonale (implic dezvoltarea i meninerea unor relaii pozitive

cu diferite persoane sau grupuri din interiorul sau exteriorul organizaiei):
a) de simbol (ceremonii, dineuri, manifestri sociale sau culturale, etc.) ;
b) de lider (asigur coordonarea, antrenarea, motivarea, selecia i
perfecionarea angajailor);
c) de legtur ( menine un sistem de relaii n interiorul i exteriorul
organizaiei ntre oameni, grupuri sau organizaii).
II - Roluri informaionale (presupun primirea i transmiterea informaiei, din
acest punct de vedere managerii fiind asimilai cu creierul organizaiei):
a) monitor: caut activ informaii ce pot fi valorificate;
b) diseminator: distribuie informaii utile diferitelor locuri de munc din firm;
c) purttor de cuvnt: transmite informaii dinspre organizaie spre exterior.
III - Roluri decizionale (implic adoptarea unor decizii care afecteaz
organizaia):
a) ntreprinztor: iniiator voluntar al schimbrii;
b) moderator: rezolv strile conflictuale;
c) alocator de resurse: analizeaz i stabilete mprirea optim a
resurselor;

[Type text] Page 9

 d) negociator: cu sindicatele, ntre subordonai, cu clienii i furnizorii, cu alte
firme pentru acorduri de consultan sau pentru diferite tranzacii;
e) etc..

1.4. Evolutia managementului

Dei este o tiin relativ tnr, tiina managementului a avut i are un impact
major asupra dezvoltrii societii umane. Dezvoltarea teoriei managementului a
fost i este n strns legtur cu evoluia factorilor sociali, economici i politici
[1], [2], [3], [4], [5], [6], [7], [8], [9], [10].

Teoria managementului clasic - include dou moduri de abordare:

managementul tiinific i cel organizaional. Domeniul de baz al
managementului tiinific a fost reprezentat de managementul muncii i al
muncitorilor viznd ndeosebi simplificarea muncii, creterea productivitii i
programarea muncii. n timp ce managementul tiinific se ocup cu munca unui
angajat ca individ, managementul organizaional se concentrez pe conducerea
ntregii organizaii i se bazeaz pe 14 principii cluzitoare:
-diviziunea muncii
-autoritatea
-disciplina
-unitatea de comand (fiecare subordonat se raporteaz la un singur superior)
-unitatea de conducere ( activitile similare se grupeaz n subordinea unui
singur manager)
-subordonarea intereselor ( interesele organizaiei primeaz)
-recompensele
-centralizarea
-lanul de autoritate
-ordinea
-echitatea

[Type text] Page 10

-stabilitatea (privind fluctuaiile angajailor)
-initiaiva
-spiritul de echip.
Teoria managementului comportamental - pune un accent deosebit pe
atitudinile individuale, pe comportamente i pe procese de grup i s-a dezvoltat
ndeosebi pe baza conceptelor de psihologie.
Teoria managementului cantitativ - are aceleai dou laturi ca i teoria
managementului clasic ( managementul tiinific i managementul organizaional)
i se bazeaz pe aplicarea tehnicilor cantitative pentru rezolvarea problemelor
manageriale i pentru situaiile de luare de decizii.

Observaie: De menionat c cele trei teorii ( clasic, comportamental i

cantitativ) sunt mai degrab complementare dect contradictorii. Ele pot fi
integrate printr-o abordare unitar (sistematic i probabilistic) a sistemului
considerat ca un tot unitar astfel nct s rezulte un management eficient (fig. 4):

Fig. 4. Elementele sistemului organizaional

[Type text] Page 11

Teoria managementului contemporan - integreaz elementele teoriilor
precedente, include imperative globale i se concentrez pe performanta, calitate
i productivitate. Conform F. Drucker (specialist renumit n domeniul
managementului), cele 5 principii care stau la baza managementlui sunt:
- stabilirea obiectivelor firmei;
- organizarea produciei i a muncii;
- motivarea i comunicarea pe ansamblul organizaiei;
- stabilirea de metode de msurare a performanelor;
- dezvoltarea capacitii i a performanelor personalului;
Respectarea acestor principii i concentrarea pe performan, productivitate i
calitate sunt atribute indispensabile managerilor moderni.

[Type text] Page 12

2. MEDIUL ACTIVITILOR DE MANAGEMENT

2.1. Componentele mediului organizaional

Organizaiile sunt sisteme deschise care transform resursele (umane,financiare,

informationale i fizice) primite ca intrri ( input-uri) n bunuri i servicii care sunt
redate (napoiate) mediului extern pentru a fi consumate (fig.5 ):

Fig.5

[Type text] Page 13

Componentele mediului organizaional sunt artate n figura urmtoare ( fig. 6):

Fig. 6

Mediul intern este determinat de factorii i condiiile din interiorul organizaiei,

respectiv: conducere, angajai, resursele materiale ( dotri, imobile, materii
prime, materiale, etc.), resursele financiare, informaia i tehnologia de care
dispune organizaia i, nu n ultimul rnd, cultura organizaional. Practic, toi
aceti factori dau capacitatea de rspuns a firmei la forele externe.
O meniune special o merit cultura organizaional, reprezentnd un set de
valori, tradiii, mituri, sloganuri, simboluri, istorii, etc., care ajut membrii
organizaiei s se integreze mai bine i care joac un rol important n
comportamentul managerial.

Mediul extern este reprezentat de orice factor din afara organizaiei, care are o
anumit influen asupra acesteia. El e compus din dou pri:
Mediul extern general ( indirect) este cel care include acele fore sau factori
care influeneaz ansamblul agenilor economici dintr-un teritoriu n ceea ce

[Type text] Page 14

privete volumul i calitatea activitilor desfurate de acestia. Mediul extern
indirect include urmtoarele componente:
- factorul de management ( metode i tehnici manageriale, strategii naionale,
etc.);
- factorul macroeconomic (PIB, inflaie, dobnzi, curs de schimb, etc.);
- factorul natural (resurse, clim, relief, etc.);
- factorul internaional (prin diferite componente economice, politice, militare,
etc.);
- factorul politic;
- factorul social (populaie, cultur, tiin, mentaliti, deprinderi, valori etice,
tradiii, obiceiuri, ocrotirea sntii, structura social, etc.);
-factorul tehnologic (nivelul mediu al tehnologiei)
-etc
Mediul extern specific ( direct ) este reprezentat de forele care acioneaz
sau influeneaz n mod direct organizaia respectiv:
-clienii (element fundamental ntruct obiectivul fundamental al firmei este
satisfacerea necesitilor clienilor);
-furnizorii;
-concurena;
-organismele publice;
-partenerii;
-sindicatele;
-proprietarii;
-regulamentele i reglementrile n vigoare.
Observaie: Evident, n funcie de obiectul de activitate, mrimea i tipul
organizaiei, influena diferiilor factori poate avea o pondere diferit.

2.2. Relaia organizaie-mediu

ntruct organizaiile sunt sisteme deschise ele interacioneaz permanent cu

[Type text] Page 15

diferiii factori de mediu.
Stabilitatea mediului i complexitatea acestuia determin nivelul de incertitudine
(nesiguran, risc) al organizaiei (fig.7 ):

Fig.7

Organizaiile trebuie s ia n considerare diferiii factori de mediu i s

reacioneze adecvat prin diferite metode:
-managementul informaiei;
-fuziuni, preluri, achiziii;
-proiectarea unor structuri organizaionale adecvate mediului;
-formularea unor strategii de afaceri adecvate;
-influenarea direct a mediului;
-etc.

[Type text] Page 16

3. PLANIFICAREA

3.1. Misiunea, obiectivele i strategia firmei

Misiunea firmei reprezint viziunea managerilor asupra activitii i dezvoltrii

firmei pe termen lung i asupra orientrilor de baz n management, rspunznd
ct mai pertinent la trei ntrebri: cine este, ce face i ncotro se ndreapt firma.

Trebuie avut n vedere condiionarea i corelarea ntre trei concepte Distincte

(fig.8):

Fig.8

Ceea ce-i propune firma s devin pe termen lung, respectiv misiunea

[Type text] Page 17

constituie punctul de plecare n definirea obiectivelor, urmnd ca ulterior s se
stabileasc cile pentru atingerea acestora, adic strategiile.
n accepiunea economic prin obiectiv se nelege scopul sau elul propus de
firm pentru a fi atins ntr-o anumit perioad de timp. O parte din obiective sunt
mai uor de msurat i cuantificat ( obiective tangibile), altele sunt mai dificil de
cuantificat. Literatura de specialitate menioneaz urmtoarele obiective majore
ale firmelor [1], [2], [3], [4], [5], [6]):
-cota si poziia pe pia
-profitabilitatea
-productivitatea
-volumul vnzrilor
-producia
-cercetarea-dezvoltarea
-resursele fizice i financiare
-performanele i dezvoltarea managerilor
-performanele i dezvoltarea personalului
-responsabilitile publice
Pentru ndeplinirea misiunii firmei i a obiectivelor vizate managementul
organizaiei trebuie s elaboreze strategii bine fundamentate i care in seama
att de determinanii majori interni (endogeni) (proprietar, managementul
superior, dimensiunea firmei, complexitatea organizaiei, nzestrarea tehnic,
dispersia teritorial, potenialul uman, potenialul informaional, starea
economic, cultura organizaional ), ct i de factorii externi ( de mediu )
( determinantul economic, managerial, tehnic i tehnologic, socio-cultural,
ecologic, politic i juridic).

3.2. Procesul de planificare

La elaborarea procesului de planificare trebuie avute n vedere misiunea i

obiectivele pe care organizaia vizeaz s le realizeze, un plan presupunnd

[Type text] Page 18

stabilirea metodelor i mijloacelor pentru ndeplinirea acestora.
O schem cadru pentu procesul de planificare ntr-o organizaie e prezentat n
figura urmatoare (fig.9):

Fig.9

Planificarea este un proces care include obiectivele, cadrul, dezvoltarea n timp

a planurilor i conexiunile ntre ele. Conform figurii 9, planificarea pleac de la
misiunea firmei, obiectivele strategice fiind subordonate misiunii. n continuare,
obiectivele i planurile strategice sunt elemente de intrare principale n
dezvoltarea obiectivelor tactice, iar obiectivele i planurile tactice ajut la
elaborarea obiectivelor operaionale. n final, obiectivele operaionale i planurile
tactice ajut la elaborarea planurilor operaionale.
Evident, orice organizaie fiind ntr-o dinamic permanent, obiectivele i
planurile de la fiecare nivel, mpreun cu determinanii majori externi i interni vor
reprezenta date de intrare pentru activitile viitoare de la toate nivelurile.

3.3. Obiectivele i planificarea organizaional

Pentru realizarea obiectivelor vizate de organizaie este necesar planificarea. n

continuare se vor prezenta tipuri de planuri, perioade de planificare i

[Type text] Page 19

responsabilitile legate de procesul de planificare.

Tipuri de planuri:
a) Planuri strategice - sunt planurile generale ce asigur realizarea obiectivelor
strategice, conturndu-se deciziile de alocare a resurselor, prioritile i
termenele de ndeplinire a obiectivelor strategice. Se stabilesc n general pe
termen lung de ctre consiliile de administraie i conducerea de nivelul superior.
b) Planurile tactice - urmresc realizarea obiectivelor tactice i sunt dezvoltate
pentru implementarea unor pri specifice din planul strategic. Sunt stabilite de
conducerea de nivel mediu i superior i se concentreaz pe obiective concrete
i specifice pe termene medii.
c) Planurile operaionale - se concentrez exclusiv pe obiectivele operaionale
derivate din planurile tactice i sunt stabilite de conducerea de nivel mediu i
inferior pe termen scurt, de obicei un an.
Perioade de planificare
a) Planificarea pe termen lung : este strns legat de planificarea strategic i
vizeaz mai muli ani, posibil chiar decade.
b) Planificarea pe termen mediu: 1 la 5 ani.
c) Planificarea pe termen scurt: uzual sub 1 an.
Responsabiliti:
Procesul de planificare implic, n general, toate nivelurile de management dintr-
o firm. n organizaiile de dimensiuni mai mari responsabilitile privind
planificarea pot fi structurate n felul urmtor:
- compartiment de planificare
- grup operativ de planificare
- consiliu de administraie
- comitetul director ( managementul la vrf)
- preedintele consiliului de administraie (managerul general)
Evident, n plus, fiecare manager, indiferent de nivel, trebuie s-i elaboreze o
planificare individual.

[Type text] Page 20

3.4. Instrumente de lucru utilizate n planificare

3.4.1. Previziunea

Previziunea este procesul de stabilire a premizelor i ipotezelor despre viitor care

pot fi utilizate n procesul de planificare i luare a deciziei. Ea se poate realiza pe
termen scurt, mediu i lung i poate viza evoluia vnzrilor, a profitului, a
dezvoltrii teritoriale, a inflaiei, omajului, demografiei, dezvoltrii tehnologice,
etc. Dintre numeroasele metode cantitative utilizate pentru determinarea
situaiilor previzionale pot fi menionate metoda extrapolrii, modelele de
regresie, modelele economice i indicatorii economici.
De exemplu, metoda extrapolrii consider c rezultatele obinute n perioada
trecut pot constitui o baz bun pentru realizarea unor predicii n viitor (fig. 10):

Fig. 10

[Type text] Page 21

3.4.2. Programarea liniar

Este o metod ce poate fi utilizat pentru programarea produciei, alegerea

variantei optime pentru investiii, repartizarea optim a vnzrilor n teritoriu,
optimizarea problemelor de transport, etc, furniznd, n general, soluia optim
rezultat la considerarea simultan a resurselor i activitilor ( efectelor).

3.4.3. Metoda determinrii volumului critic al produciei / serviciilor

Este o metod de analiz ce const n determinarea punctului n care veniturile

acoper costurile, putnd fi utilizat n analiza profitului funcie de pre sau ali
parametri.
Figura urmtoare prezint variaia costurilor i a veniturilor la fabricaia unui
produs (fig.11):

[Type text] Page 22

Fig. 11

Se observ c costurile sunt formate din costurile fixe, ce nu depind de volumul

produciei (amortizare cldiri, salariile personalului indirect productiv, nclzire,
chirie, etc.) i costurile variabile ce depind de volumul produciei (materii prime,
manoper, etc.). n ce privete veniturile totale, acestea, evident, depind de
preul unitar i volumul produciei. Se observ existena unui volum de producie
critic QCR sub care se produc pierderi i peste care organizaia obine profit.
Aceasta se poate calcula cu relaia:

QCR=CF/(P-CV)
unde,

CF = costuri fixe
CV = costul variabil pe unitate de produs
P = produsul unitar.
De exemplu, n cazul unei brutrii, dac preul de vnzare este de 0,8
lei/bucata, costul variabil este de 0,6 lei/bucata, iar costurile fixe anuale sunt de
1000 lei, rezult c volumul critic peste care se realizeaz profit va fi:

QCR = 1000/(0,8-0,6) = 1000/0,2 = 5000 bucti/an

De menionat c aceast metod trebuie corelat i cu alte elemente cum ar fi

raportul cerere-ofert, evoluia monedei naionale, etc.

3.4.4. Metoda simulrii

Este o metod complex ce const n reproducerea pe baza unor modele i cu

[Type text] Page 23

ajutorul calculatorului a diferitelor situaii organizaionale.

3.4.5. Concluzii

Metodele cantitative utilizate n cadrul tehnicilor de planificare conduc la

creterea preciziei i eficienei planificrii ns trebuie coroborate cu ali factori
necuantificabili, cum ar fi evoluia pieei i a mediului de afaceri precum i cu
comportamentul i satisfacia clienilor i angajailor.

[Type text] Page 24

4. MANAGEMENTUL STRATEGIC

4.1. Definirea managementului strategic

Managementul strategic este un proces de conducere cuprinztor i continuu,

care ajut la formularea i implementarea efectiv a strategiilor i care asigur
punerea de acord a organizaiei cu mediul ei, n vederea realizrii obiectivelor
strategice.
O strategie bine conceput presupune 4 componente de baz:
a) Domeniul de aciune al strategiei - stabilete segmentele de pia vizate
b) Distribuirea resurselor
c) Domeniul de competen al firmei
d) Sinergia (modul n care diferitele componente ale afacerii se completeaz i
se poteneaz unul pe altul astfel nct efectul coroborat s fie mai mare dect
suma efectelor individuale).

4.2. Formularea strategiei i tipuri de strategii de management

Formularea strategiei const n determinarea i stabilirea strategiei organizaiei,

iar implementarea strategiei e dat de metodele prin care strategiile devin
operaionale. Formularea i implementarea strategiei se realizeaz diferit n
funcie de tipul strategiei:
a) Strategia firmelor diversificate (strategii organizaionale) - vizeaz ntrega

[Type text] Page 25

organizaie i toate afacerile dezvoltate de aceasta.
b) Strategia la nivel de afacere - se concentreaz pe competena distinctiv a
firmei pentru afacerea respectiv
c) Strategiile specifice (funcionale) - vizeaz fiecare domeniu respectiv
compartiment specific de activitate al firmei (marketing, finane, producie,
resurse umne, cercetare-dezvoltare, etc.).
n formularea strategiilor, n mod uzual se parcurg 4 etape:
- elaborarea obiectivelor strategice;
- analiza mediului;
- analiza organizaiei;
- punerea de acord a organizaiei cu mediul.

4.3. Planificarea Strategic i Procesul de Management Strategic

Previziunea (planificarea) strategic nseamn luarea deciziei privind obiectivele

strategice care sunt obiective pe termen lung i reprezint una din
responsabilitile majore ale managementului de nivel superior. ntruct n
economia modern, managerii de nivel mediu i operaional, pornind de la
direcia strategic formulat de managementul superior, au o autonomie i
responsabiliti sporite, s-a conturat un nou termen pentru procesul de planificare
strategic: managementul strategic.

Procesul de management strategic ncepe cu analiza intrrilor strategice, att

cele din mediul intern, ct i cele din mediul extern, iar etapele parcurse n acest
proces sunt: evaluarea intern, analiza mediului extern, formularea strategiei,
implementarea acesteia, controlul strategic [1], [2], [3], [4], [5], [6], [7], [8], [9],
[10] (fig. 12) :

[Type text] Page 26

Fig. 12

Legatura dintre elementele strategiei i nivelurile de management sunt

prezentate n figura urmtoare (fig. 13):

Fig. 13

[Type text] Page 27

4.4. Analiza POST (SWOT)

Analiza POST, respectiv Pericole / Oportuniti / Puncte slabe / Puncte tari (n

englez SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats) reprezint un
instrument necesar n formularea strategiei i const n punerea de accord a
punctelor tari i slabe ale organizaiei (rezultate din evaluarea intern) cu
oportunitile i pericolele din mediul extern organizaional (rezultate din analiza
acestuia) [1], [2], [3], [4], [5], [6], [8], [9].

De menionat c ntre punctele tari / slabe ale organizaiei i oportunitile /

pericolele din mediu exist relaii de interdepen. Astfel, de exemplu, o firm
poate avea un surplus de lichiditi (T) pentru c nu a cheltuit suficient pentru
cercetare-dezvoltare (S), sau o pia de cretere (O) poate s atrag noi intrri
pe pia (P).

Sursele posibile de oportuniti / pericole, respectiv puncte tari / slabe sunt

prezentate n continuare:

Oportuniti / pericole poteniale (provin din mediul extern):

-fore economice
-fore politice
-fore socio-culturale
-fore tehnologice
-puterea de cumprare
-intensitatea competiiei
-etc.

[Type text] Page 28

Puncte tari / slabe poteniale (provin din interiorul organizaiei):

-amplasare n teritoriu
-aprovizionare
-calitatea produselor
-preul
-cercetare-dezvoltare
-distribuia
-managementul
-numele de marc
-marketingul firmei
-reputaia firmei
-resursele financiare
-resursele umane
-structura organizaional
-dotarea
-etc.

Matricea rezultat din analiza POST d o imagine cuprinztoare a ntregului

proces. n general, o strategie eficient susine misiunea firmei, exploateaz
avantajele oferite de oportuniti i de punctele tari, evit sau neutralizeaz
pericolele i elimin punctele slabe (fig 14):

[Type text] Page 29

 Misiunea
(elul fundamental al organizaiei)

Analiza POST (SWOT)

(formularea de strategii care sa susin misiunea)
Evaluarea mediului intern

Puncte tari (T) Puncte slabe (S)

.
..
.
Analiza Pericole (P) Evit P Evit P
Mediului . Exploteaz T Elimin S
Extern ..

Oportuniti (O) Exploateaz O Exploteaz O

. Exploateaz T Elimin S

..

Strategii adecvate:

-susin misiunea
-exploatez O i T
-evit P
-elimin S

Fig. 14

[Type text] Page 30

4.5. Implementarea strategiei

Dup formulare trebuie trecut la etapa implementrii strategiei, principalii factori

de influen n procesul operaionalizrii fiind:
a) Structura organizatoric (organigrama, diviziunea activitilor, etc);
b) Leadership-ul (stilul de conducere);
c) Sistemul informaional i de control;
d) Resursele umane i motivarea acestora;
e) Dotarea tehnic.

[Type text] Page 31

5. PROCESUL DECIZIONAL

5.1. Definirea i clasificarea deciziilor manageriale

Elaborarea deciziilor reprezint una din cele mai importante activiti i

responsabiliti manageriale. Decizia managerial este rezultatul procesului
raional, n urma cruia se alege, din mai multe alternative, variante sau soluii
posibile, acea soluie care corespunde cel mai bine scopului sau obiectivului
propus. Varianta optim presupune optimizarea unuia sau mai multora dintre
urmtorii factori: profit, vnzri, numr de angajai, aciuni pe piaa, pierderi,
cheltuieli, investiii, amplasare n teritoriu, etc
Tipologia deciziilor manageriale este foarte variat, clasificarea acestora
putndu-se face dup mai multe criterii:

a) Dup gradul de programare:

- decizii programate = decizii bine structurate sau care revin cu o anumit
frecven;
- decizii neprogramate = decizii nestructurate sau care survin pe neateptate (n
cazul acestor decizii un rol important l au intuiia i experiena managerial).
b) Dup condiiile n care se iau, deosebim:
- decizii luate n condiii de cunoatere aprofundat a contextului;
- decizii luate n stare de incertitudine;
- decizii luate n condiii de risc.
c) Dup importana problemelor de soluionat:
- decizii strategice;
- decizii tactice;
- decizii operative.

[Type text] Page 32

 d) Dup numrul criteriilor de optimizare:
- decizii unidimensionale (se raporteaz la un singur criteriu de optimizare);
- decizii multidimensionale (se raporteaz la dou sau mai multe criterii de
optimizare).
e) Dup numrul de decideni:
-individuale;
-de grup.
f) Dup modul de elaborare:
- analitice;
- intuitive.
g) Dup domeniul concret al activitaii ce constituie obiectul deciziilor:
- de cercetare-dezvoltare,
- comerciale,
- de producie,
- financiar-contabile,
- de personal, etc

5.2. Structura procesului decizional

Structura procesului decizional pe etape sau activiti componente cunoate

uoare diferenieri n literatura de specialitate. n general, se pot identifica
urmtoarele etape:

a) Identificarea i formularea problemei (definirea corect a problemei este

fundamental n activitatea de management decizional, determinnd
direct celelalte etape);
b) Formularea unor precizri suplimentare privind obiectivul vizat i
culegerea informaiilor (calitatea informaiilor, respectiv a datelor de intrare
determin calitatea ieirilor (out-puts));
c) Identificarea i elaborarea alternativelor - este etapa n care se stabilesc

[Type text] Page 33

 toate modalitile posibile de realizare a obiectivului;
d) Evaluarea alternativelor;
e) Alegerea variantei optime - reprezint etapa n care se ia decizia propriu-
zis, avndu-se n vedere posibilitile, restriciile, gradul de satisfacie i
consecinele aplicrii ei. n general, deciziile sunt eficiente dac se
respect urmtoarele condiii:
- problema este corect identificat i definit;
- informaiile sunt curate;
- exist curaj de decizie;
- deciziile sunt delegate la nivelul corespunztor;
- resursele umane sunt dinamice i eficiente;
- exist o cultur deschis spre schimbare;
- se admite la toate nivelurile c pot exista decizii proaste i c acestea pot fi
corectate;
- decidenii sunt calmi, energici, cu experien, resurse, instrucie i pregtire
adecvat, etc
f) Implementarea deciziei - reprezint etapa de punere n practic i
operaionalizare a variantei optime. Un rol important, n aceast etap, revine
activitilor manageriale de organizare, motivare, comunicare, leadership. Este
necesar o formulare foarte clar a deciziei n termeni de responsabiliti,
obiective, performane, resurse, termeni, etc.
g) Controlul i evaluarea rezultatelor obinute - reprezint funcia care ncheie
ciclul decizional constatnd performanele obinute, deficienele i cauzele
acestora, astfel nct s se poat adopta coreciile necesare. Sistemul
informaional i informatic al organizaiei joac un rol primordial n exercitarea
corect i eficient a funciei de control a managementului.

5.3. Tehnici cantitative utilizate n luarea deciziei

[Type text] Page 34

n anumite situaii, evaluarea alternativelor de decizie se poate face cu ajutorul
unor tehnici cantitative. Exist o mare varietate de astfel de tehnici, unele
adecvate unor condiii de certitudine (metoda utilitilor, metoda rangurilor,
metoda punctajelor, metoda Electra ), altele adecvate unor condiii de risc
(metoda mediei probabile ( sperana matematic)), altele adecvate unor condiii
de nedeterminare ( criteriul maximax sau optimismul exagerat, criteriul maximin
sau al prudenei, criteriul Laplace sau al echiprobalitii, etc. ) i, n sfrit, altele
adecvate unor decizii dinamice, n care factorul timp joac un rol important
(metoda arborelui de decizie ).
De exemplu, metoda punctajelor, adecvat evalurii unor decizii luate in condiii
de cunoatere a contextului (condiii de certitudine ) const n acordarea unui
anumit numr de puncte (ponderi ) fiecrui criteriu de apreciere, proporional cu
importana criteriului: Nci; i=1-n ( n = numr criterii ).
Fiecare alternativ primete, la evaluare, un anumit numr de puncte pe o
anumit scar (de exemplu de la 1 la 10 ), corespunztoare fiecriu criteriu:Naij,
unde i=1-n (n = numrul de criterii ); j=1-m (m = numr alternative ).
Punctajul total al unei alternative se obine prin nsumarea produselor dintre
ponderea criteriilor i punctajul alternativei la respectivele criterii:

n
Pj (j=1-m) = 1
Nci x Naij,

unde Pj = punctajul alternativei j.

Un exemplu de utilizare a metodei este cel de clasificare (departajare ) a

candidailor la admiterea n nvmntul Superior pe baz de dosar, acordndu-
se o anumit pondere mediei de la Bacalaureat, mediei din Liceu sau mediei de
la o anumit disciplin din Liceu sau de la Bacalaureat.

[Type text] Page 35

6. STRUCTURI ORGANIZATORICE N MANAGEMENT

6.1. Conceptul de organizare

Conceptul de organizare este folosit pentru a exprima activitatea de ordonare

sau aranjare a unor elemente ntr-un scop bine definit. Ca urmare, organizarea
creeaz sisteme prin ordonarea, dispunerea sau aranjarea elementelor i a
relaiilor dintre acestea.
Funcia de organizare a managementului desemneaz ansamblul proceselor prin
intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procese de munc fizic i
intelectual i componentele lor, se grupeaz aceste componente pe posturi,
formaii sau compartimente i se atribuie personalul pentru realizarea n bune
condiii a obiectivelor prevzute [1], [2], [3], [4], [5], [6], [8], [9].
Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele de ndeplinit iar ca
rezultat final structura organizaional formal i implic:
- stabilirea proceselor de munc i a componentelor acestora
- stabilirea cantitilor de munc i a timpilor de munc necesari pentru
aceste componente
- gruparea componentelor pentru a constitui posturi de munc ce urmeaz
a fi ocupate de persoane cu anumite calificri
- gruparea posturilor de munc pe compartimente (formaie, echip,
birou, secie, serviciu, unitate, etc. )
- atribuirea coordonrii acestor compartimente unor manageri.
Analiznd procesul de organizare se observ c el are dou componente:
- o component procesual care este analitic i presupune divizarea
proceselor de munc pn la nivelul de detaliu;
- o component compartimental care este sintetic i presupune
gruparea componentelor de munc pentru a constitui posturi i compartimente.

[Type text] Page 36

Rezultatul final al procesului de organizare l reprezint structura organizaional
formal a firmei concretizat n cteva documente consacrate precum:
- fia postului (prezentarea i cerinele postului )
- organigrama
- regulamentul de organizare i funcionare
- statutul societii, etc
De menionat c, n orice organizaie exist, n afara structurii formale i o
structur informal ( neoficial ) (relaii personale) care nu trebuie ignorat ci
valorificat de managementul firmei.

6.2. Organizarea procesual

Organizarea procesual const n stabilirea unei corespondene ntre obiectivele

generale ale firmei i procesele complexe de munc necesare atingerii acestora,
dup care, aa cum, prin analiz, obiectivele generale sunt divizate n obiective
derivate, specifice i individuale i procesele complexe de munc se divizeaz n
componente din ce n ce mai simple:
-funciunea,
-activitatea,
-atribuia,
-sarcina,
-operaia.

6.3. Organizarea compartimental

Componenta compartimental a organizrii este cea care sintetizeaz

componentele de munc pentru a constitui posturi, formaii, compartimente,
ateliere, secii, servicii i n final firme ca uniti de sine stttoare.
Postul de munc este elementul primar al unei structuri organizaionale putnd

[Type text] Page 37

fi definit ca totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui
angajat n mod organizat i permanent pentru ndeplinirea unor obiective
individuale. Varietatea posturilor ntr-o firm poate fi foarte mare, acestea putnd
fi manageriale sau de execuie, cu grad de specializare ridicat sau sczut, etc
Gruparea posturilor n compartimente poate avea la baz diferite criterii:
a) Dup modul de participare la ndeplinirea obiectivelor firmei se pot
defini compartimente de baz i compartimente de sprijin care nu sunt implicite
direct n fabricarea i vnzarea produselor.
b) Dup criterii din interiorul firmei se pot defini compartimente funcionale
(cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial, personal, etc.) sau
tehnologice ( de proces ) ce grupeaz posturile de munc dup operaii
tehnologice (tratament termic, montaj, vopsitorie, prelucrare prin achiere, etc.)
c) Dup criterii din exteriorul firmei se poate defini o compartimentare pe
produse, pe clieni, teritorial sau geografic.
d) Compartimentarea dup criterii multiple se utilizeaz n cadrul firmelor
mari care pot combina diferite criterii. De exemplu, n figura urmtoare (fig. 15)
se prezint o structur care la nivelul superior utilizeaz compartimentarea pe
produs, la nivelul urmtor compartimentarea funcional iar n continuare criterii
geografice pentru funciunea comercial, tehnologice pentru cea de producie i
specifice n cazul personalului:

[Type text] Page 38

 Fig. 15

O alternativ la compartimentarea dup criterii multiple o reprezint

compartimentarea matriceal care presupune o dubl sau multipl subordonare
i coordonare a compartimentelor. Posturile unui compartiment au o subordonare
cel puin dual i un post va avea doi sau mai muli efi ( fig. 16):

[Type text] Page 39

 Fig. 16

Observaie: Pe lng structurile menionate mai pot exista i alte tipuri de

structuri organizatorice, n funcie de tipul, mrimea, repartizarea teritorial,
specificul activitii, omogenitatea sau viziunea managerial a firmei. De
exemplu, n cazul organizaiilor complexe ce realizeaz mai multe afaceri sau
produse sau care au o mare dispersie teritorial pot exista structuri
organizatorice de tip conglomerat sau structuri divizionale.

[Type text] Page 40

6.4. Elaborarea structurilor organizatorice i stabilirea relaiilor
organizaionale

Structura organizatoric a unei firme e influenat de o multitudine de factori de

natur economic, politic, tehnologic i social, variabilele ce afecteaz n
mod direct organizarea structural fiind mediul, strategia, tehnologia, resursele
umane i vrsta organizaiei.
Dup definirea elementelor structurale de baz (posturile de munc i
compartimentele) se pune problema raporturilor dintre acestea, raporturi care pot
fi:
- relaii (raporturi) de autoritate;
- relaii de cooperare;
- relaii de inspecie etc.
Lanul de comand presupune c exist o continuitate pe vertical a autoritii
ntre componentele unei structuri organizaionale.
Aria de cuprindere a managementului denumit i norm de management e
dat de numrul de angajai din subordinea direct a unui manager. Literatura
de specialitate identific dou tipuri ale ariei de cuprindere a managementului:
- operativ proprie managerilor de la nivelurile inferioare (pn la 30
subordonai);
- executiv proprie managerilor de la nivelurile de mijloc i de vrf (pn
la 10 subordonai).
Dependena dintre aria de cuprindere a managementului i mrimea / numrul
compartimentelor dintr-o organizaie e artat n figura urmtoare (fig. 17) ce
prezint o structur vertical i una orizontal corespunznd aceluiai numr de
posturi de execuie (40 posturi executive).

[Type text] Page 41

 a)Structur orizontal

b)Structur vertical
Fig. 17

[Type text] Page 42

n general, structurile organizatorice plate (orizontale) sunt mai eficiente dect
cele verticale (nu implic posturi intermediare, respectiv salarii suplimentare i
lungirea circuitelor informaionale).
n ce privete distribuirea autoritii pe verticala unei ierarhii, aceasta se poate
face fie prin centralizare / descentralizare, fie prin delegare de autoritate. Prin
centralizare / descentralizare se localizeaz autoritatea mai aproape de nivelurile
superioare / inferioare ale organizaiei, iar prin delegarea de autoritate se atribuie
temporar unui subordonat o sarcin i respectiv competena, responsabilitatea i
autoritatea necesar.

[Type text] Page 43

7. SISTEME DE MANAGEMENT

7.1. Generaliti

Metodele de management includ ansamblul procedeelor i/sau instrumentelor

prin care se materializeaz actul de conducere, adic procesul de management
cu funciile sale cunoscute: previziune i planificare, organizare, coordonare,
antrenare i motivare, control i evaluare. O metod sau alta de management
poate viza fie procesul de management sau actul de conducere abordat unitar,
fie doar anumite funcii ale acestuia. Atunci cnd o metod de management
vizeaz ansamblul procesului de management (actul de conducere la nivelul
ntregii organizaii) i cnd i dezvolt n timp un caracter unitar i complex,
avem de-a face cu un sistem de management. Principalele sisteme / metode
de management menionate de literatura de specialitate sunt [1], [2], [3], [4], [5],
[6], [8], [9]:
-managementul pe baz de plan
-managementul prin rezultate
-managementul prin bugete
-managementul prin excepii
-managementul pe produs
-managementul prin proiecte
-managementul prin obiective

7.2. Managementul pe baz de plan (MBP)

MBP (management by plan) implic materializarea actului de conducere la

nivelul firmei cu precdere pe baz de plan, funcia de previziune i planificare a
procesului de management avnd un rol determinant. Se poate defini MBP ca

[Type text] Page 44

 reprezentnd ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce exprim
obiectivele globale ale firmei precum i resursele alocate realizrii lor. Etapele
caracteristice acestui proces sunt:
- analiza situaiei concrete ce caracterizeaz mediul exterior firmei i a
perspectivelor n domeniu
- analiza activitii de ansamblu a firmei i conturarea unor obiective
strategice pe termen lung prin corelarea evaluarii societatii comerciale cu cea a
mediului extern.
- definirea unor obiective concrete desprinse din cele generale
- definirea unor indicatori corespunzatori obiectivelor concrete, alocarea
resurselor si adoptarea msurilor necesare
In aplicarea MBP se recomanda utilizarea unor strategii alternative care s ia in
considerare modificarile ce vor surveni in timp in relatia firma mediu.
Aceasta, intrucat, faa de planificarea traditionala ce se bazeaza pe un mediu
relativ stabil (fig. 18), planificarea moderna trebuie sa urmeze o linie adaptiva ,
functie de schimbrile din mediu.

Activitati_
profit

[Type text] Page 45

 Activitati_p
rofit
Obiectiv

Obiectiv

Timp Timp

Fig. 18

7.3. Managementul prin rezultate (MBR)

Acest sistem de management dezvoltat in a doua parte a secolului trecut in SUA

i alte ri occidentale sub numele management by results reprezint o
concepie de planificare a actului de conducere si evaluare in care sarcinile
specifice pentru o anumita perioada sunt stabilite pentru fiecare manager, la
sfaritul perioadei evaluandu-se rezultatele obinute cu obiectivele proprii fiecarui
manager.
Putem defini MBR ca un sistem ce management ce implica materializarea actului
de conducere pe baza unui accent special pus pe rezultatele concrete obinute
de fiecare manager (salariat).
Principalele etape in implementarea MBR sunt:
- Evaluarea condiiilor interne si externe
- Definirea obiectivelor pe diferite intervale de timp

[Type text] Page 46

- Elaborarea unei metodologii de cuantificare a rezultatelor i obiectivelor
- Conturarea programului de MBR, repartizarea sarcinilor si obiectivelor
- Intervenia si evaluarea periodica de catre managementul superior
- Efectuarea coreciilor si reluarea ciclului, etc..

7.4. Managementul prin bugete (MBB)

In general, se defineste MBB (management by budgets) ca un sistem de

management ce asigura previzionarea - planificarea, organizarea, coordonarea,
antrenarea motivarea i controlul evaluarea, adica materializarea actului de
conducere a firmei in principal pe baza bugetelor. Orice buget e o expresie
financiara a unor venituri i cheltuieli aferente atingerii obiectivelor firmei.
Etapele pincipale in implementarea MBB sunt:
- Structurarea bugetului pe ansamblul firmei
- Defalcarea bugetului pe activitai, domenii functionale, etc..
- Execuia bugetara i coordonarea bugetului de ansamblu cu sub-bugetele
componente
- Controlul bugetar permanent
- Evaluarea rezultatelor i introducerea coreciilor necesare.

De mentionat ca sistemul MBB nu d rezultate foarte bune cnd este singurul

aplicat la nivelul organizaiei, in schimb mreste eficacitatea oricror alte metode
cu care se combin.

7.5. Managementul prin exceptii (MBE)

MBE (management by exceptions) se fundamenteaza pe concepia sistemic

asupra intreprinderilor, respectiv pe analiza i optimizarea funcionrii unui sistem
prin divizarea acestuia pe subsisteme componente.

[Type text] Page 47

Se poate defini MBE ca un sistem de identificare si comunicare ce semnaleaza
conductorului cnd e necesara interventia sa i invers, rmne tcut cnd
interventia sa nu este solicitata. In aplicarea MBE scopul principal e de a
simplifica procesul de management pe fiecare nivel ierarhic, permind fiecarui
manager s se ocupe de situatiile cu adevarat importante, problemele de rutina
fiind soluionate de subalterni.

In implementarea MBE se pot considera urmatoarele etape generale:

- Definirea obiectivelor pe ansamblul firmei, pe niveluri ierarhice, manageri,
salariati, etc.
- Stabilirea criteriilor dupa care se vor defini intervalele de normalitate,
respectiv de excepie
- Demararea programului MBE, repartizarea intervalelor
- Evaluarea derularii, efectuarea corectiilor
Cea mai remarcabila calitate a metodei e cea de a fi compatibil i de a se
combina constructiv cu toate metodele fundamentale de conducere a afacerilor.

7.6. Managementul pe produs (MP)

MP reprezinta un sistem de conducere prin care managementul superior deleaga

unui manager responsabilitatile si competentele necesare producerii i
comercializrii unui produs sau serviciu.
Metoda este recomandabil produselor cu pondere semnificativa in cifra de
afaceri a firmei, care are un caracter complex si un ciclu de viat relativ scurt.
Principalele etape in implementarea unui program de MP pot fi sintetizate astfel:

- Stabilirea produsului / produselor ce vor forma obiectul MP

- Desemnarea managerului si a echipei de sprijin ce va asigura conducerea
MP

[Type text] Page 48

- Efectuarea unor eventuale modificari in organigrama firmei pentru a integra
MP
- Elborarea unor strategii si selectarea variantei optime
- Evaluarea rezultatelor i efectuarea coreciilor necesare.

7.7. Managementul prin proiecte (MBPr)

Sistemul MBPr (management by projects) a fost fundamentat in SUA de catre

specialistii NASA in soluionarea proiectului privind misiunea APOLLO, iar ulterior
a fost preluat i dezvoltat de marile companii occidentale.

In cadrul conceptului de MBPr, prin proiect se inelege un obiectiv complex, cu

caracter inovaional, la care particip specialisti i echipe de specialisti de
calificari diferite.

Literatura de specialitate definete MBPr ca un sistem de management cu o

durata de actiune limitata (uzual cativa ani), conceput in vederea solutionarii unor
probleme complexe dar precis definite, cu un puternic caracter inovational i care
implica aportul unei largi game de specialisti, din subdiviziuni organizatorice
diferite, integrati temporar intr-o retea organizatoric autonoma. Marile companii
occidentale implicate in activitati de cercetare dezvoltare recurg la astfel de
structuri autonome afiliate organigramelor de baza, in situatiile in care trebuie s
solutioneza proiecte complexe in colaborare cu institutii de cercetari, universitai
i alte firme.
Ca etape majore in implementerea MBPr se mentioneaza:
- Definirea proiectului, timpului alocat, obiectivelor si criteriilor de evaluare
- Desemnarea managerului de proiect si a echipei de conducere (task force)
- Constituirea structurii organizatorice
- Coordonarea proiectului, alocarea resurselor, evaluarea periodica, etc.
- Finalizarea proiectului si evaluarea final

[Type text] Page 49

- Dizolvarea echipei i a structurii organizatorice
-
Obs: MBPr favorizeaza inovatia, factor decisiv in procesul concurential pe
termen lung.

7.8. Managementul prin obiective (MBO)

Aceasta metoda denumita conducerea prin obiective (management by

objectives) a fost aplicat prima data la General Motors si dezvoltat de marele
economist american Peter DRUCKER la mijlocul secolului XX.
Sistemul MBO s-a dezvoltat ulterior ca o filozofie i o teorie general a
managementului fiind o treapta obligatorie in afacerile de succes ale economiiilor
moderne. Complexitatea deosebita a MBO se datoreste, printre altele, faptului ca
include si coroboreaz alte sisteme distincte de managenent (figura 19):

Mangement prin plan

Management MBO Management prin

prin bugete rezultate

Management prin exceptii

Fig. 19

Se poate afirma ca sistemul MBO reprezinta o conceptie unitara asupra

conducerii organizaiei, prin care se definesc in comun i se integreaz

[Type text] Page 50

obiectivele individ organizatie spre un singur scop, iar aprecierea contributiei
fiecaruia se face pe baza rezultatelor masurate periodic.
Se pot delimita urmatoarele trsturi principale ale conceptului MBO:
- MBO include obiective vizate de firma i de membrii organizatiei
- La proiectarea sistemului de obiective particip toti membrii organizatiei,
obiectivele fundamentale rezultnd in urma unei negocieri de la varful pana la
baza piramidei
- Aplicarea MBO asigura o motivare puternica la nivelul organizatiei
- MBO favorizeaza comunicarea pe ansamblul organizatiei
- Sistemul MBO pune un accent deosebit pe rezultatele concrete obtinute de
manageri si alti salariati
- Aplicarea MBO conduce la identificarea domeniilor de interes vital atat pe
ansamblul organizatiei, ct si pentru fiecare post din structura sa
- Sistemul MBO favorizeaz, dupa caz, centralizarea sau descentralizarea i
flexibilizeaz intreaga structura
Aplicarea corecta a MBO trebuie s parcurga o serie de etape distincte:
- Lansarea programului MBO din initiativa managementului superior
- Diagnoza situatiei existente
- Proiectarea planului de actiune
- Instruirea generala a participantilor la program si efectuarea unui program de
training
- Defalcarea bugetului pe diferite obiective
- Proiectarea sistemului de obiective, reprezentand etapa cea mai importanta si
care conditioneaza succesul final al programului MBO. La proiectarea
sistemului de obiective se vor stabili mai intai obiectivele fundamentale, iar
apoi din aproape in aproape, obiectivele derivate, obiectivele specifice si
obiectivele individuale.
- Adaptarea structurii organizatorice
- Elaborarea standardelor de apreciere
- Stabilirea salarizrii, a strategiei de promovare si motivare
- Controlul permanent si efectuarea corectiilor necesare

[Type text] Page 51

- Evaluarea rezultatelor
Concluzionand, MBO reprezinta unul din sistemele de management cele mai
dinamice, eficiente si moderne, in conexiune directa si in consonan cu
principalele teorii ale managementului.

8. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

8.1 Importana

Cresterea, dezvoltarea i satisfacerea resurselor umane, multumirea si fericirea

oamenilor reprezinta, de fapt, scopul final al fiecarei societati. Toate celelalte
preocupari i aspecte sunt ci de atingere a scopului final.
Resursele umane sunt resursele cele mai importante ale unei organizaii, iar
managementul resurselor umane a capatat o importana corespunzatoare in
ultimul timp. Din ce in ce mai mult, firmele intocmesc planuri pentru dezvoltarea
resurselor umane si integreaza aceste planuri in planurile strategice ale
organizatiei.
Problemele legate de resursele umane (angajare, formare, motivare, selectare,
etc.) sunt intotdeauna distribuite intre departamentul resurselor umane si
managerii departamentelor sau compartimentelor respective.

[Type text] Page 52

8.2. Reglementari legale

Reglementarile legale privind resursele umane rezulta din constituia Romniei si

legile rii (dintre care trebuie amintite in mod special Legea Sindicatelor si Codul
Muncii), din hotararile si ordonantele Guvernului, din actele normative
internationale acceptate de Romnia, din actele normative elaborate la nivel de
ramur sau de organizatie.
In general, aceste reglementari stabilesc relatiile dintre patron si angajat, cu
precadere in domeniile:
a) Asigurarea unor anse egale pentru toti angajatii (se interzice discriminarea
pe baza de sex, religie, nationalitate, culoare sau rasa in toate domeniile
relatiilor patron angajat si care includ: angajarea, concedierea, omajul,
retribuirea, accesul la promovare i perfectionare, etc.)
b) Reglementri legate de retributii, stimulente, pensii (prevederi privind salariul
minim, plata orelor peste program, asigurarea pensiei,etc)
c) Reglementari privind relatiile de munca (relatia cu sindicatele)
d) Reglementari legate de protectia si securitatea muncii (legislatia in vigoare
privind asigurarea conditiilor de sntate ale angajatilor, securitatea si igiena
muncii, etc.)
Obs: De mentionat ca, in ultimul timp, a inceput s se dea tot mai multa atentie
problemelor legate de tulburarile sexuale, consumul de alcool si de droguri.

8.3. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane const in stabilirea necesarului de personal in

viitor prin luarea in considerare a raportului dintre cerere i ofert de forta de
munca.
Planificarea resurselor umane presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

[Type text] Page 53

- Culegerea si analiza informatiilor privind: forta de munca din interiorul
organizatiei, planul de afaceri, volumul vanzarilor planificate, piata fortei de
munca, etc.
- Stabilirea cererii si ofertei de forta de munca din interiorul organizatiei si
compararea cererii interne cu oferta interna
- Previziuni privind oferta de forta de munca din exteriorul organizatiei
- Planificarea resurselor umane i intocmirea planului de ocupare a fortei de
munca interne si/sau de suplimentare cu fort de munc din exteriorul
organizatiei.

8.4. Recrutarea forei de munc

Recrutarea este procesul de atragere a candidatilor pentru ocuparea unui post

liber, urmata de selectarea candidatului cel mai potrivit. Sursele de recrutare pot
fi din exteriorul sau din interiorul organizatiei iar evaluarea in vederea selectiei
finale se face pe baza formatiei si experientei profesionale anterioare, prin
completarea unor formulare impuse, testare, interviuri, verificarea referintelor,
probe de lucru, curriculum vitae (CV), apelarea la centre specializate de
evaluare, concursuri, etc..

8.5. Perfectionarea i dezvoltarea profesionala

Perfectionarea reprezinta instruirea angajatilor pentru ca acestia sa-si realizeze

cat mai bine sarcinile aferente postului.
Dezvoltarea profesionala se adreseaz in special managerilor si specialistilor si
reprezinta procesul de invtare si dobndire de noi calitati, insuiri, cunostinte,
competene necesare atat pentru activitatea curenta ct i pentru cea de
perspectiva.

[Type text] Page 54

Schema cadru specific proceselor de perfectionare si dezvoltare profesionala
este urmatoarea:
- Estimarea necesittilor de perfectionare/dezvoltare (cine, ce, cat?)
- Stabilirea obiectivelor
- Dezvoltarea programelor (continut, metoda, durata, loc, participanti)
- Desfasurarea perfectionarii
- Evaluarea si corijarea programului in urma evaluarii

8.6. Motivarea angajatilor

8.6.1. Importanta motivatiei

De cele mai multe ori performantele unui angajat sunt determinate de trei factori:
- Competena si abilitatea profesional
- Mediul de munca (echipamente, materiale, informatii, organizare, etc.)
- Motivarea
Motivaia e reprezentat de un set de factori ce determin oamenii s se poarte
de o anumita manier. In acest sens, un angajat poate s aleag s munceasca
foarte mult, normal sau foarte putin, iar rolul managerului este sa maximizeze
prima situatie si s o minimizeze pe a doua. Cu alte cuvinte oamenii sunt capabili
sa depuna eforturi si sa realizeze lucruri remarcabile, iar sarcina managerilor
este sa incurajeze participarea si sa creeze un mediu si condiii de munc
corespunztoare, pentru ca resursele umane sa fie utilizate la capacitatea
maxima.
Procesul de motivare descris schematic in figura urmatoare ( fig. 20) porneste de
la necesittile individului si depinde de modul in care sunt acestea satisfacute.
Rolul managementului organizatiei este s identifice nevoile si s asigure
mijloace pentru a le satisface astfel inct s obtina o motivare si deci un
randament maxim al angajatilor.

[Type text] Page 55

 Management

Cautarea mijlocelor

Evaluarea rezultateor si
pentru satisfacerea

rafinarea (corijarea
Alegerea variantei
necesitatilor
Necesitati

deciziilor)
optime
Fig. 20

8.6.2. Factorii de influenta ai motivatiei

Una din teoriile cele mai cunoscute ale motivatiei, cunoscuta sub numele de
piramida lui MASLOW arata ca oamenii doresc s-i satisfac necesitati diferite
ce pot fi grupate pe cinci niveluri de ierarhizare (fig. 21):

Exemplul general Exemplu organizaional

Realizare................................... .........................Slujba atractiva

Auto-
afirmare

Statut social ....Functie

Recunoastere
stima si respect
[Type text] Page 56
 Prietenie Relatii sociale .....Colegi

Stabilitate.. Siguranta si securitate ..Plan de

pensionare

Hrana..... ......Salarii
Necesiti fiziologice

Fig. 21

Conceptul lui Maslow constituie o baz bun de plecare in investigarea

motivatiilor umane, ins trebuie avut in vedere faptul c cele cinci tipuri de
necesitati nu sunt intotdeauna prezente, iar ordinea necesitatilor nu e
intotdeauna aceeai (ca nivel de importanta). Managementul modern, fr s
neglijeze necesitatile de ordin inferior (plata, conditii de munca, securitate, etc.)
pune un accent deosebit pe necesitatile de ordin superior (realizare profesionala,
recunoastere, etc.), in vederea asigurarii unui nivel inalt de motivare.

8.6.3. Procesul de motivare

Procesul de motivare este foarte complex, pentru abordarea si explicarea

acestuia existand mai multe teorii, dintre care pot fi mentionate teoria asteptarii,

[Type text] Page 57

teoria echitatii si teoria consolidarii motivatiei. Desi exista diferente semnificative
intre diferitele teorii, se pot, in general, mentiona urmatoarele actiuni care pot
conduce la cresterea motivatiei angajatilor:
- Identificarea rezultatelor pe care le dorete fiecare angajat
- Identificarea comportamentelor care au influente pozitive si a celor care au
repercusiuni negative
- Analiza recompenselor si a legaturii acestora cu comportamentul
- Implementarea planurilor de actiune in vederea stimulrii comportamentelor
cu influente pozitive si descurajarii celorlalte comportamente
- Configurarea unui sistem de recompense echitabile si corecte care sa asigure
satisfactia asteptata
- Reproiectarea, daca se considera necesar, a locurilor de munca
- Evaluarea continu a rezultatelor obtinute in motivarea personalului si
obtinerea comportamentului dorit si introducerea corectiilor necesare

8.6.4. Sistemul de recompense in organizatii

Recompensele sunt mecanisme formale si informale prin care se definete,

evalueaz si recompenseaz performana angajatului. Principalele recompense
sunt retributia, promovarile, stimulentele, pozitia si statutul angajatului in
organizatie. Ele pot afecta atitudinile, comportamentul, implicarea si motivatia
angajatilor. Un sistem de recompense eficient trebuie sa indeplineasca o serie de
caracteristici:
- Trebuie sa satisfaca necesitatile principale de hrana, adapost, securitate,
igiena, etc.
- Trebuie sa fie compatibil cu cel din alte organizaii
- Distributia recompenselor trebuie sa fie echitabila
- Trebuie s aib in vedere faptul ca oameni diferiti au necesitati diferite si s
incerce sa gaseasc soluii pentru satisfacerea acestor necesitti

[Type text] Page 58

De mentionat ca, in ce priveste sistemul de retribuire, acesta poate fi fie bazat pe
un salariu fix, fie stimulativ, in functie de realizri.

9. STILURI DE MANAGEMENT

9.1. Definire; factori de influenta

Particularittile de comportament intlnite de la un manager la altul se

caracterizeaza prin stilul propriu de management al fiecaruia.
Stilul de management se definete prin atitudinea fata de subordonati, reflect
modul de a gndi si a actiona al managerului si reprezinta modalitatea prin care
un manager isi exercita atributiile ce-I revin in planificarea, organizarea,
coordonarea, antrenarea, motivarea si controlul personalului i al activittii de
care raspunde.
Doua atitudini fundamentale se imbina pentru a forma un anumit stil managerial:

[Type text] Page 59

- Responsabilitatea fata de misiunea si obiectivele firmei
- Cooperarea cu subordonatii si ceilalti manageri pentru a obtine rezultatele
globale scontate
Factorii ce influenteaza stilul de management sunt, in principal:
- Experienta, instruirea, personalitatea, calitatile, caracteristicile i structura
psihologica a managerilor
- Pozitia ierarhica ocupata de manager si modul de exercitare a puterii in
cadrul firmei respective
- Autonomia managerului de a-si exercita atributiile fara a apela la seful ierarhic
- Legatura si sistemul de informare dintre manageri si salariati
- Modul in care sunt motivati respectivii manageri in cadrul firmei

9.2. De la stiluri de management la leadership

O evaluare a eficienei, competenei, eficacitaii i a stilului de management este

dificil de cuantificat, depinznd de cunostintele, atitudinea i interesul
managerului intr-o serie intreaga de domenii:
- procesul de comunicare
- introducerea schimbrilor
- realizarea personala
- relatiile interumane cu: -superiori
-colegi
-subordonati
- gestiunea timpului de lucru
- sistemul informational
- urmarirea obiectivelor
- perfectionarea continua, etc..

Evident, se poate aduga c cel mai bun criteriu pentru evaluarea stilului de
management si capacitatii unui manager rmane aprecierea pe baza rezultatelor

[Type text] Page 60

concrete obtinute, ins cu rezerva c, in buna masur, acesta ramane un criteriu
post-factum.
Printr-un stil adecvat adaptat, managerul ii extinde rolul sau dincolo de limita
de autoritate formala conferit de pozitia lui in ierarhia firmei si devine un lider,
respectiv capt, datorit modului eficient de actiune adaptat situatiilor concrete
si o autoritate informal.

Aceast influent pe care o pot exercita anumite persoane intr-o organizatie

este numita in literatura de specialitate leadership si reprezinta activitatea
manageriala care maximizeaza rezultatele, stimuleaza creativ rezolvarea
problemelor si promoveaza morala si satisfactia. Un leadership eficient foloseste
influenta necoercitiva (nepunitiv) in vederea concretizarii obiectivelor unei
organizatii, prin inducerea comportamentului adecvat realizarii respectivelor
obiective.

9.3. Caracterizarea stilurilor de management

In general, la baza caracterizarii stilurilor de management pot sta diferite criterii

(eficacitatea in managementul aplicat, atitudinea fata de responsabilitate,
autoritatea, modul de luare a deciziilor, etc.) [1], [2], [3], [4], [5], [6], [8].
De exemplu, in functie de volumul necesar de informatii pentru luarea
unor decizii, figura urmatoare (fig.22) defineste apte stiluri de
management:

Aria deciziilor

Nechibzuit

[Type text] Page 61

 Speculativ

Dispus la risc

Echilibrat

Ezitant
Sovaielnic
Fricos
Volumul
informatiilor

Fig. 22

In functie de autoritatea in luarea deciziilor si libertatea de actiune lasata

subordonatilor putem identifica urmatoarele ase stiluri de management
(figura 23):
a) Autocratul absolut (decide singur, pe baza informatiilor de care dispune)
b) Autocratul moderat (obtine informatii de la subalterni, dar decide singur)
c) Consultativ: se consulta cu subalternii, dar decide singur
d) Consultativ cooperant: consult grupul in plen si tine cont de prerile altora
in emiterea deciziei
e) Democratic: consult grupul, identific solutiile si adopt solutia agreata de
majoritate
f) Permisiv: lasa in general subordonatii s ia decizii si initiative singuri, punnd
accentul pe organizarea si conducerea spontana

[Type text] Page 62

 a b c d e f

Deciziile apartin managerilor

Deciziile apartin grupului

Fig. 23

In functie de consideratia pentru sine si pentru ceilalti (subordonati sau

colegi) sunt posibile cinci stiluri de management evidentiate de figura
urmatoare (fig.24):

Consideraie pt. sine

Dominare colaborare

Compromis
(intre celelalte 4 stiluri)

[Type text] Page 63

 Neglijare adaptare

Consideraie pt. altii

Fig. 24

In functie de interesul fata de oameni, rezultate si randament se

deosebesc urmatoarele stiluri caracteristice:
- Altruistul : interes pentru oameni, lipsa de exigen - ineficien
- Evazivul (delasatorul): lipsa de interes pentru cele trei directii - ineficienta
- Autocratul: interes pentru rezultate si sarcini; lipsa de incredere si comunicare
- eficienta limitata
- Ezitantul: interes pentru oameni, rezultate, randament; adeptul
compromisurilor si al rezolvarilor de moment - eficienta limitata
- Promotorul: interes in oameni, randament, initiative, dezvoltare - eficienta
- Birocratul: interes n randament si rezultate, nu are initiative - eficienta limitat
- Autocratul consecvent: interes in rezultate si randament, incredere in
metodele sale, este la curent cu noutatile - eficien
- Realizatorul: preocupat de toate aspectele, stabileste standarde ridicate,
deleg responsabilitatile si motiveaza subordonatii - eficiena

9.4. Concluzii

Conducerea este arta si stiinta de a-i face pe altii s execute ceea ce isi dorete
managerul respectiv, sau, altfel spus, procesul prin care managerii influenteaz
comportamentul angajatilor in vederea atingerii scopurilor vizate.
Funcia de leadership reprezint una din functiile de baz ale managementului,
iar rolul de lider reprezinta unul din rolurile fundamentale ale managerului.

[Type text] Page 64

Stilurile de conducere sunt foarte diverse, iar teoria situationala (practica) arat
c stilul optim de conducere depinde de situatia concreta existent (mediul
exogen si endogen al firmei).

10. COMUNICAREA MANAGERIALA

[Type text] Page 65

Comunicarea reprezint procesul de transmitere a informatiilor intre 2 sau mai
multe persoane, unele cu rol de emitator, altele cu rol de receptor, sub forma
mesajelor (sunete, litere, cifre, cuvinte, semne scrise, gesturi, etc..), prin
intermediul unor canale specifice.

Comunicarea este intr-o legatur direct cu functiile de baz ale

managementului: planificarea si luarea deciziei, organizarea, conducerea
(leading-ul) (coordonarea, antrenarea si motivarea) si controlul.

Evident, examinarea mediului intern si extern, planificarea, organizarea,

coordonarea, antrenarea si motivarea si controlul implic si necesit comunicare.

Etapele (paii) care descriu procesul de comunicare sunt prezentate in figura

urmatoare (fig.25), reprezentand modelul lui WIENER:

I II III IV V
decodificare
Emitator

codificare

Receptor
Mesaj

Mesaj
Canal

VI

[Type text] Page 66

 Feedback (conexiune inversa)

Fig. 25

I. Emiterea mesajului
II. Codificarea
III. Transmiterea prin canalul de comunicare adecvat
IV. Decodificare
V. Receptare
VI. Conexiune inversa (confirmare, verificarea acurateii transmisiei, etc.)

In functie de directia de circulatie a mesajelor si informatiilor pot exista trei tipuri

de comunicare, respectiv canale de comunicare formala:
- Comunicarea formala pe verticala, de sus in jos
- Comunicarea formala pe verticala, de jos in sus
- Comunicarea formala pe orizontala

Schimbul de informatii si mesaje se poate face sub forma orala, scrisa, prin
intermediul mijloacelor informatice, etc (discursuri, afise, articole, manuale cu
proceduri sau instructiuni, decizii, rapoarte, referate, imformri, etc.).

De mentionat, in afara canalelor de comunicare oficiale (formale), si existenta

unor canale de comunicare informale (neoficiale), independente de ierarhia de
autoritate a organizatiei.
Managerii trebuie sa conceapa organizatia astfel incat sa incurajeze si sa
realizeze o comunicare rapida, nedistorsionata si eficienta. Aceasta activitate
manageriala include att abilitati individuale, ct i actiuni de natura
organizatoric.

[Type text] Page 67

Dintre abilitatile individuale cele mai importante sunt ascultarea activa a
interlocutorilor, selectarea canalului de comunicare adecvat (discutie
directa, telefon, email, memorii, scrisori, adresa, etc.), efortul de a intelege
punctul de vedere al celuilalt si managementul prospectiv (verificarea
informatiilor si comunicarea cu ceilalti pe teren).

Dintre actiunile organizationale de eficientizare a comunicarii cele mai importante

sunt crearea unui climat de incredere, utilizarea unor canale de informatii si
comunicare multiple si implementarea unei structuri care s se potriveasca cu
nevoile de comunicare.

Reglementarea fluxurilor informationale i organizarea sistemului de comunicare

dintr-o organizatie trebuie sa respecte urmatoarele conditii:

- Asigurarea de informatii reale, ceea ce conditioneaza conceperea unor

mesaje credibile
- Adaptarea informatiilor la necesitatile unei comunicari eficace
- Asigurarea de informatii operative pentru buna desfasurare a activitatii in
toate compartimentele
- Circulatia rapida a informatiilor ascendente si descendente
- Formularea corecta a mesajului care sa asigure intelegerea exacta de toti
angajatii carora le este adresat
- Transmiterea operativa si nedeformata a mesajului
- Realizarea unui climat favorabil comunicarii si colaborarii

[Type text] Page 68

11. CONTROLUL MANAGERIAL

11.1. Definirea si rolul controlului

Controlul organizaional, ca functie de baz a managementului, reprezint

procesul sistematic prin care managerii regleaza activitatea organizatiei, astfel

[Type text] Page 69

 inct aceasta sa fie in concordana cu procesul de planificare si cu obiectivele
propuse. Practic, prin control se intelege un complex de aciuni de colectare,
prelucrare, monitorizare si interpretare de informatii care asigura managerii ca
activitile desfaurate se realizeaza conform planificarii, masurand progresul
ctre atingerea obiectivelor vizate si detectnd devierile de la planul propus
pentru a lua msurile corective care se impun [1], [2], [3], [4], [5], [6], [8], [9].

In acest fel controlul previne nerealizarea obiectivelor prin supravegherea, n

timp, a performanelor indivizilor, compartimentelor si a intregii organizatii.

Sintetiznd, controlul managerial este efortul sistematic de stabilire a

standardelor de performant pentru obiectivele planificate, de proiectare a
sistemelor de reactie, informare si avertizare, de comparare a performanelor si
realizarilor efective cu standardele predeterminate, de determinare a abaterilor si
msurare a semnificatiei acestora, in vederea lurii tuturor msurilor necesare
asigurarii folosirii eficiente a resurselor firmei pentru realizarea, in conditii de
maxima eficien, a obiectivelor acesteia (figura 26):

Stabilirea Masurarea Msuri

standar performanelor Compararea corective
performanel
delor i or cu
a standardele
metodel
or de
masurar

[Type text] Page 70

 Continuarea procesului

Fig. 26

11.2. Etapele procesului de control

Un sistem de control bine proiectat trebuie sa cuprinda patru etape eseniale,

etape evideniate si de figura precedenta:

1. Stabilirea standardelor (normelor) de performan

Acestea reprezinta normele si obiectivele exprimate in termeni masurabili si
specifici cu care trebuie comparate realizarile organizatiei (de exemplu:
reducerea cu 10% a ratei rebuturilor; cresterea cu 15% a productivitatii; cresterea
cu 5% a vanzarilor anuale, deservirea tuturor clientilor in maxim 5 min , etc.).

2. Msurarea performantelor
Aceast etap presupune stabilirea unor indicatori, metode, instrumente si
mijloace de msurare si efectuarea unor masuratori cantitative la anumite
intervale (orar, zilnic, sptamanal, lunar, anual, etc.) (de exemplu: volumul
vanzarilor, costul unitar al productiei, etc..).

3. Compararea performantelor cu standardele

Reprezint etapa care presupune stabilirea abaterilor admise si efectuarea
comparatiei performante standarde.

4. Evaluare si actiuni corective

[Type text] Page 71

In aceasta faz, in functie de rezultatul etapei precedente managerul decide intre
trei variante de actiune:
Mentinerea strii prezente (cand nu exista abateri semnificative);
Schimbarea standardelor daca acestea au fost prea ridicate sau prea
coborate (de exemplu cnd majoritatea angajatilor depasesc sau nu reusesc
sa atinga standardul) ;
Corectarea deviaieii in cazul existenei unor abateri semnificative)

11.3. Tipuri si niveluri de control

Intr-o organizaie controlul se poate aplica asupra resurselor financiare, fizice,

informaionale i umane.
Pe de alt parte, controlul poate fi clasificat dupa nivelul de aplicare a acestuia
intr-o organizatie (figura 27):

Control
strategic

Control organizational

Control Control financiar

operational

Fig. 27

[Type text] Page 72

1. Controlul stategic se refera la adaptarea eficient si efectiv a organizatiei
la mediu, directioneaz sarcinile i deciziile spre nivelul la care se deruleaza
activitatile, conducnd la descentralizare, la antrenarea si motivarea
angajatilor i evalueaz evolutia organizatiei in acord cu resursele de care
dispune si cu evolutia mediului de afaceri.
2. Controlul organizational este controlul general al intregii activitatii a unei
organizatii si este format dintr-o imbinare a controlului birocratic
(regulamente, politici, autoritate ierarhica, sisteme de recompensare etc.) si a
celui participativ (bazat pe valori sociale, implicarea angajatilor, echitate,
interese comune, etc.), intr-o proportie care depinde de viziunea si cultura
organizational a managerilor.
3. Controlul operational este controlul care se concentreaza asupra unuia sau
mai multor sisteme de organizatie. De ex, controlul calittii produselor este
un tip de control operational.
4. Controlul financiar este controlul care se concentreaza asupra resurselor si
performantelor financiare ale unei organizatii. Sunt vizate modul de asigurare,
distribuire si utilizare a resurselor financiare, activitatile prin care se
realizeaza acestea, precum si cele referitoare la evidena si micarea
patrimoniului organizatiei. Pot fi analizate bugetele, indicatorii financiari,
declaratiile financiar-contabile, balanele, bilantul contabil, etc..

Toate firmele, indiferent de mrime, au nevoie de metode de control financiar, i

in special pe bugete pentru a urmari si a mentine in anumite limite cheltuielile,
salariile, investitiile, profitul sau pierderile. Odat cu dezvoltarea tehnologiei
informationale, metodele de control financiar au devenit tot mai performante in
acuratee, claritate, obiectivitate si operativitate. Strategia i metodele de control
au un impact semnificativ asupra activittilor pe care trebuie sa le realizeze
diferitele sectoare ale firmei. Ca urmare, nu arareori intervine o stare conflictuala
intre sistemul de control financiar si compartimentele functionale ale organizatiei.
Astfel, compartimentele productive reclama investitii necesare dezvoltarii i
stocuri necesare stabilitii productiei. Compartimentul marketing promoveaza un

[Type text] Page 73

ir de facilitati pentru clienti (rate, reduceri de preturi, servicii gratuite, etc).
Compartimentul aprovizionare urmareste achizitia unor materiale i semifabricate
fr s pun pe primul plan aspectele financiare. Compartimentul cercetare
dezvoltare urmarete investitii si dezvoltarea unor proiecte care pe termen scurt
sunt consumatoare de resurse financiare. In sfrsit, compartimentul resurse
umane are ca sarcina stimularea si motivarea angajatilor, deci solicit de
asemenea resurse financiare, in timp ce din punct de vedere financiar angajaii
sunt tratati ca o categorie de cheltuieli ce trebuie limitata la un nivel cat mai
sczut.

Ca urmare, managerilor si in special managementului superior le revine sarcina

de a analiza bugetele i stabili prioritile, de a armoniza diferenele de opinii si
de a stinge eventualele conflicte, gsind si impunand o linie de dialog si
comunicare permanent intre controlul financiar si compartimentele functionale.

12. SISTEME INFORMAIONALE MANAGERIALE

12.1. Rolul informaiei in management

Pe langa resursele umane, fizice si financiare, informaia reprezint o a patra

sursa de extrema importan pentru orice organizatie [3].
Informatia poate fi definit ca o tire, o noutate, un mesaj, un compex de date
privind situatii, fapte, evenimente, experiene, opinii, etc, i care intereseaz si
pot fi utile receptorului. Scopul principal al unui manager este de a transforma
informatia in aciune prin procesul de luare a deciziei. Ca urmare, managerul i

[Type text] Page 74

organizaia actioneaz ca un sistem informational decizional. Dac sistemul de
comunicare functioneaz eficient si dac managerul transform informatia in
actiune, atunci eficienta actiunii depinde de ct de veridic, complet si relevant
este informatia. Altfel spus, eficacitatea unei organizaii depinde in mare masur
de informatiile disponibile managerilor sai.

12.2. Caracteristicile informaiei

In funcie de gradul de utilitate informaiile se pot clasifica in informatii utile

(utilizabile) si informatii inutile (inutilizabile). Informatia este util dac este
actuala, precisa, completa, relevant, economic, simpl si verificabil:
a) Actual trebuie sa reflecte realitatea la zi si sa fie disponibil la momentul
luarii unei decizii manageriale
b) Exact trebuie sa fie precis si reala, respectiv sa provin dintr-o sursa ce
reflect in mod corect realitatea
c) Complet pentru a nu crea o imagine imprecisa si distorsionat a realittii,
care ar putea conduce la decizii necorespunzatoare
d) Relevant trebuie sa fie in concordan cu necesitatile respectivului
manager (de ex., managerii de productie au nevoie de informatii privind
costurile si productivitatea, cei de marketing de informatii privind perspectiva
vnzarilor si probleme de promotie, etc..)
e) Economic in functie de balana dintre efectele acesteia si costul prelucrrii
ei (sondaje, cercetari, etc)
f) Simpl pentru a nu determina o supraincrcare
g) Verificabil respectiv sa permita controlul prin verificarea mai multor surse

12.3. Sistemul informaional

[Type text] Page 75

 Sistemul reprezint un grup de componente interdependente care functioneaz
impreun spre un obiectiv comun, acceptand intrri si producnd iesiri intr-un
proces organizat de transformare. Performantele sistemelor se masoar prin
eficien si eficacitate:

a) Eficien msura a ceea ce se produce raportat la ceea ce se consuma

pentru a se produce (efecte raportate la eforturi)
b) Eficacitatea msura gradului in care sistemul isi atinge obiectivele
(raportarea obiectivelor atinse la totalul obiectivelor propuse)
Un sistem informaional utilizeaz resurse hardware (maini), software
(programe si proceduri) i umane (specialiti si utilizatori) care efectueaz intrari,
prelucrari, iesiri, stocari si activitti de control care convertesc datele in informatii.
Modelul de sistem informational din figura urmatoare (fig.28) accentueaz
conceptele mentionate:

Intrri resurse Prelucrarea Stocare, Ieire

(date) datelor in modelare, informaii
informatii clasificare

[Type text] Page 76

 Resurse Resurse Resurse
hardwar software umane
e

Fig. 28

Sistemul informational managerial se poate defini ca reprezentnd un sistem al

organizatiei destinat culegerii, prelucrrii (calcule, analize, comparatii, etc.),
stocarii si difuzarii la timp si intr-o masura eficienta si eficace a informatiilor din
interiorul si exteriorul organizatiei, necesare activittii manageriale.
Sistemul informational managerial poate include, dupa caz, numeroase categorii
de informatii, cum ar fi:
- informatii de rutin
- informatii privind exceptiile
- informatii interioare
- informatii exterioare (din mediul de afaceri)
- informatii istorice (privind perioadele anterioare)
- informatii curente (prezente)
- informatii viitoare (pentru prognoza), etc.
Dezvoltarea calculatoarelor si tehnologiei informatice permite prelucrarea rapid
si economic a unei cantitati din ce in ce mai mare de informatii.
Sistemul informatic reprezint partea de prelucrare automata a datelor, care,
utilizand anumite modele sau tehnici, transform datele de intrare in date de
iesire, care, interpretate, ofer informatii pentru decident. Practic, sistemul
informatic reprezinta o parte fundamental a sistemului informaional.

[Type text] Page 77

Factorii care determina necesitile managementului informational si respectiv
structura si complexitatea sistemelor informationale ale organizatiilor sunt:
- factorii de mediu
- tipul, structura, dimensiunea si complexitatea organizatiei
- domeniul de actiune al managementului (finante, marketing, resurse umane,
etc.)
- nivelul de conducere si organizare a firmei (organigrama)

12.4. Elaborarea, utilizarea si impactul sistemelor informaionale

manageriale

Pentru implementarea unui sistem informational se parcurg o serie de etape:

- determinarea necesarului de informatii in organizatie si stabilirea obiectivelor
sistemului informational
- realizarea bazei de date, stabilirea hardware-ului si software-ului necesar
- instalarea componentelor de control si efectuarea unor simulari de prob
- formarea si instruirea personalului i utilizatorilor
- testarea sistemului informational i efectuarea modificarilor necesare
- monitorizarea efectiv a sistemului instalat si aplicarea corectiilor necesare

Etapele utilizate in elaborarea sistemelor informationale si functiile acestora sunt

prezentate in urmatoarea figura (fig.29):

Determinarea nevoilor de
informatii

Structurarea sistemului si
instruirea personalului
[Type text] Page 78
 Adunarea si procesarea
informatiilor

Evaluare Selectare Catalogare Diseminare Stocare

Utilizare informaii

Fig. 29

In cazul organizatiilor mari si complexe e necesar ca noile sisteme informationale

sa poata fi integrate cu cele deja existente in cadrul acestora asigurandu-se o
comunicare optima intre ele.
Noile realizari i progrese in domeniul calculatoarelor i retelelor informatice,
dezvoltarea sistemului de pot electronic, a intranetului i internetului,
buletinele electronice, videoconferintele, retelele si sistemele expert, etc.. permit
configurarea unor sisteme informatice si deci si a unor sisteme informationale
extrem de eficiente.

Astfel de sisteme informationale reprezint o parte integrant a unei organizatii

moderne. Ele pot determina i influena performanele utilazatorilor, precum si
structura de baz a organizatiei avand un impact major asupra diferitelor
componente si activitati ale acesteia:

- modificarea comportamentului utilazatorilor

- independenta crescuta a utilazatorilor in realizarea sarcinilor

[Type text] Page 79

- extinderea anumitor activitati dupa orele de program sau in weekend
- imbuntirea performantelor individuale ale managerilor
- reducerea costurilor pentru anumite operatiuni specifice
- sporirea gradului de eficient a organizatiei
- eliminarea unor niveluri ierarhice manageriale

13. MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

Afacerile mici i mijlocii sunt afacerile deinute i operate in mod independent de

intreprinzatori particulari i care nu au o influen dominant individuala asupra
mediului de afaceri. Ele sunt caracterizate de urmatoarele elemente specifice:
- rezultatele financiare relative ale intreprinzatorilor sunt superioare celor
obinute de acionarii companiilor mari
- flexibilitate i viteza de reactie mare, respectiv adaptare mai rapida la
cerintele si exigentele pieei
- impact deosebit asupra mrimii produsului national brut
- potential mare de inovare
- crearea direct si indirect de noi locuri de munca
- contributie la sprijinarea afacerilor mari, prin producerea, distribuirea sau
vanzarea unor produse sau servicii utile
- calitate si performante deosebite datorita competitiei i selectiei acerbe
- sunt corespunzatoare intreprinztorilor talentati i abili care prefera actiunea
individuala celei in echip

Demararea unei afaceri mici sau mijlocii presupune parcurgerea urmatoarelor

etape:
- elaborarea planului de afaceri

[Type text] Page 80

- familiarizarea cu legislatia specific
- luarea deciziei de incepere a unei noi afaceri, de cumparare a alteia existente
sau de cumparare a unei licene

In ce privete planul de afaceri acesta trebuie s contin cteva elemente

obligatorii: prezentarea firmei (resurse umane, financiare, materiale,
informationale, etc), prezentarea afacerii, descrierea mediului organizational
extern, descrierea pietei si a competitiei in domeniu, descrierea produsului sau
serviciului, descrierea aspectelor legale (statut, modul de asociere, etc),
descrierea aspectelor organizatorice, analiza punctelor tari si slabe, a
oportunitatilor si amenintarilor, efectuarea unor previziuni financiare, etc. De
mentionat c planul de afaceri e utilizat nu numai la initierea unei noi afaceri sau
la cumpararea uneia existente, ci si pentru revizuirea acesteia sau pentru luarea
unor decizii majore (noi investitii, noi produse, noi canale de distributie, etc.).
Controlul in afacerile mici si mijlocii permite evaluarea progresului inregistrat la
un moment dat, prin compararea msurii in care au fost atinse obiectivele cu
intele si scopurile vizate. In mare masura acesta se realizeaza pe baza
informatiei contabile (cheltuieli, vnzari, profit, etc.)

[Type text] Page 81

14. MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

14.1. Aspecte specifice

Functiile de baz ale managementului (planificarea, organizarea,

conducerea i controlul) ii mentin relevana si in cazul managementului
international. Activitatea managerului care actioneaza in context international
este ins mult mai complexa datorita particularittilor managementului
international.

Problemele specifice managementului international se grupeaza pe trei mari

categorii:

I. Probleme ale mediului economic:

a) Modalitatea de alocare a resurselor: este dependent de sistemul economic
din tara respectiv (sistemul economiei centralizate (de comanda) sau
sistemul economiei de piata). De mentionat c, in practica economic, nu se
aplica in mod exclusiv una din cele dou modalitati extreme ci o modalitate
intermediara, respectiv o imbinare a acestora mai mult sau mai putin
apropiata de una dintre cele doua extreme.
b) Natura propriettii: in majoritatea trilor lumii exista o combinatie cu diferite
ponderi intre sistemul de proprietate privat si sistemul de proprietate de stat.

[Type text] Page 82

c) Accesul la resursele naturale: reprezint o caracteristic important a
mediului economic, putand plasa statul respectiv intr-o pozitie privelegiata
sau defavorizata.
d) Infrastructura (retele de transport, retele de comunicatie, porturi, centrale
electrice, spitale, scoli, etc): reprezint un atribut important al mediului
economic cu implicatii n managementul international intrucat interesul
competitorilor globali depinde in bun masur de infrastructura rii
respective.

II. Probleme ale mediului politic:

a) Stabilitatea politic: aceasta determin constana atitudinii si principiilor de
baz a conducerii politico-administrative fa de mediul de afaceri si deci
increderea potentialilor investitori.
b) Masurile de stimulare a comertului si afacerilor internationale (stimulente
fiscale, reduceri de taxe si alte facilitati)
c) Masuri de stimulare a cooperarii internationale si de atragere a investitorilor
straini
d) Relatii si acorduri interstatale

III. Probleme ale mediului cultural (valorile culturale, simbolurile, traditiile,

credintele, cultura, rdcinile istorice, etc): pot afecta managementul
international in msura in care exist diferene majore intre mediul cultural
al managerilor competitorului global si cel al rilor in care organizatia
respectiva isi desfasoara sau intentioneaz s isi desfasoare activitatea.

14.2. Modaliti de implicare in afacerile internationale

[Type text] Page 83

 Participarea unei organizatii la competitia internationala se poate face in
diferite moduri:
Cea mai simpla modalitate de intrare pe o piata noua const in angrenarea
organizatiei in sistemul schimburilor comerciale internationale, prin activitati
de export si import. Aceasta modalitate implic cheltuieli initiale mici dar
costuri relativ mari aferente transportului si taxelor vamale
Cumpararea sau vanzarea de licente presupune acordarea dreptului de
utilizare a tehnologiilor, numelui de firm si marc, patentelor, etc.., in
schimbul unei redevene
Constituirea unui joint-venture (firma mixta) reprezint asocierea a dou sau
mai multe companii in scopul demarrii unei afaceri comune
Investitiile directe: presupun constituirea sau cumpararea unor capacitati
productive in alte ri i prezint dezavantajul unor investitii si eforturi
financiare mari dar avantajul unui control deplin al afacerii

14.3. Globalizarea afacerilor

Implicarea in afaceri internationale si extinderea afacerilor in afara granitelor,

nationale, respectiv globalizarea afacerilor, este una din cele mai importante
caracteristici ale epocii contemporane.
Firmele de succes ignora complet limita teritoriului national iar decidenii superiori
ai organizaiilor puternice trebuie sa analizeze permanent ansamblul pieei
mondiale.
De mentionat, dintre factorii care au contribuit decisiv la globalizarea afacerilor:
dezvoltarea fara precedent a sferei telecomunicatiilor, redefinirea locului si rolului
informatiei ca factor de productie si mai ales apelul masiv la tehnologia
informatica. Ampla structura informationala dezvoltat in ultimul timp leag, prin
intermediul calculatoarelor, firme, retele de furnizori si cumprtori i, in ultima
instanta, economii.

[Type text] Page 84

15. MANAGEMENTUL I SOCIETTILE COMERCIALE IN
ECONOMIA ROMANEASCA

In paralel cu materializarea treptata a procesului de tranzitie si reforma din

economie, incepand din 1990 s-a conturat o evolutie dinamica a managementului
in intreaga economie romaneasca. De altfel, managementul a devenit unul din
factorii esentiali de sprijin i dinamizare a dezvoltrii economiei romnesti intr-o
economie functionala si competitiva de piata. Evoluia managementului a fost
posibil att datorit eforturilor institutionalizate ct si datorita practicii i
experientei firmelor romnesti.

In contextul perioadei de tranzitie pe care a parcurs-o economia romaneasca,

legistativul a adoptat o serie de acte normative menite sa restructureze sistemul
economic si sa creeze conditii de functionare a unei economii de pia. Dintre
acestea se pot mentiona:

- legea nr. 31-1990 privind societatile comerciale

- legea nr. 26-1990 privind registrul comertului
- legea nr. 15-1990 privind transformarea intreprinderilor de stat in societati
comerciale si regii autonome
- legea nr. 18-1991 privind fondul funciar

[Type text] Page 85

- legea nr. 33-1991 privind societtile comerciale bancare
- legea nr. 58-1991 privind privatizarea societatilor comerciale
- legea nr. 35-1991 i 75-1994 privind investitiile strine
- legislatia privind reforma sistemului de impozite si taxe
- legislatia privind functionarea Bursei de Valori si a pietei secundare de capital,
etc.
Plecnd de la legislatia adoptat se pot mentiona urmatoarele forme de societati
comerciale prezente in economia romaneasca:

- societatile in nume colectiv (societati de persoane)

- societati in comandita simpla (societati de persoane)
- societati in comandita pe actiuni (societati de capitaluri)
- sociatatile pe actiuni (SA) (societati de capitaluri)
- societatile cu raspundere limitata (SRL) (o firma intermediara intre societatile
de persoane si cele de capitaluri)

De mentionat, pe lang societatile comerciale mentionate, i urmatoarele

structuri organizatorice destinate desfurarii unor activitati economice:
- regiile autonome
- organizatiile cooperatiste
- asociatiile familiale i persoanele fizice autorizate.

[Type text] Page 86

Bibliografie :

1. Burciu, A., Management General, Ed. Univ. Suceava, 1999 (II 43789).
2. uurea, M., Bazele Managementului, Ed. Univ. Lucian Blaga Sibiu, 1999.
3. Simionescu, A., Manual de Inginerie Economic: Management genaral,
Ed. Dacia, Cluj Napocs, 2002.
4. Coste, V., Management n afaceri, Ed. Gaudeamus, Iai, 1994 (II 40164).
5. Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Ed. economic, 2000 (III
16684).
6. H. James Harrington si James S. Harrington ; trad. de Niculita Damaschin
si Aurora Damaschin: ."Management total in firma secolului 21 - Bucuresti
: Teora, 2001. - 408 p. ( III 17731).
7. "Managementul marketingului / Philip Kotler ; trad. de Smaranda Nistor. -
Ed. a 3-a. - Bucuresti : Teora, 2002 ( III 17734).
8. Gheorghita Caprarescu - "Managementul strategic al firmei de comert si
turism - Bucuresti : Editura Rosetti, 2005. - 216 p. (II 47048).
9. Ullman, A., Romano, R., Centrul Internaional de Studii Antreprenoriale
Studii de caz n managementul romnesc, Editura ACTAMI, Bucureti,
1996.
10. Severin, L., Management Industrial Indrumar, Ed. Univ. Suceava, 2000.

[Type text] Page 87

[Type text] Page 88