Numrul 2/2012 ACADEMIA DE POLIIE ALEXANDRU IOAN CUZA

EVOLUIA ISTORIC A CONCEPTULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

Prof. univ. dr. Dan Victor CAVAROPOL

dan.cavaropol@academiadepolitie.ro
Academia de Poliie Alexandru Ioan Cuza

This paper presents the principal aspects concerning the evolution during the last centuries of the
concept of strategy, linked with the management of an organization and also the views of the
psichologist and military specialists in this fiels of investigation

Keywords: strategy, organization, competition, management

Managementul strategic se refer la Igor Ansoff a construit pe munca lui Chandler,

identificarea i descrierea strategiilor pe care un
manager le poate face pentru a asigura o mai bun
performan i mai multe avantaje n competiia
organizaiei sale cu alte organizaii. O organizaie
are avantaj n competiie dac are o rat de profit
mai mare dect media fcut pentru toate
organizaiile similare ei.
Disciplina de management strategic are
originea n anii 1950 i '60. Dei au existat
numeroase contribuiii n literatura de specialitate,
dintre cele mai influente le putem enumera pe cele
ale pionierilor n domeniu: Alfred D. Chandler,
1 n cazul n care ne-ar dori s fie, apoi a dezvoltat
Philip Selznick, Igor Ansoff, i Peter Drucker .
Alfred D. Chandler a recunoscut importana de
coordonare a diferitelor aspecte de management n
conformitate cu o strategie atotcuprinztoare.
nainte de acest moment, diferitele funcii de
management s-au separat. Interaciunile dintre
funcii sau ntre departamente au fost de obicei
gestionate de ctre o poziie de frontier. Chandler
a subliniat, de asemenea, importana de a avea o
perspectiv pe termen lung atunci cnd se privete
spre viitor. n 1962, n lucrarea sa Strategie i
Structur, Chandler a artat c o strategie pe
termen lung este necesar pentru a da companiei o
structur i o direcie, pe care aceasta s se
concentreze. El spune concis, structura urmeaz
strategia.
n 1957, Philip Selznick a introdus ideea de a
potrivi factorii organizaiei interne cu circumstane
externe de mediu. Aceast idee de baz a fost
dezvoltat n ceea ce noi numim acum analiza
SWOT, de ctre Andrews i alii de la Harvard
Business School General Management Group.
Punctele forte i punctele slabe ale firmei sunt
evaluate n funcie de oportunitile i ameninrile
din mediul de afaceri.
adugnd o serie de concepte strategice i
inventarea unui ntreg vocabular nou. El a dezvoltat
o strategie de gril, strategii de dezvoltare a pieei
i de integrare pe orizontal i vertical i
strategiile de diversificare.
El a simit c gestionarea ar putea folosi aceste
strategii pentru a se pregti sistematic pentru
viitoare oportunitile i provocrile. n 1965 n
lucrarea Corporate Strategy, el a dezvoltat analiza
folosit astzi, n care noi trebuie s nelegem
diferena dintre cazul n care suntem n prezent, i
ceea ce el a numit diferena de aciuni de
reducere2.
Peter Drucker a fost un teoretician de strategie,
prolific, autorul a zeci de cri de management, cu o
cariera de cinci decenii. Contribuiile sale la
managementul strategic au fost multe, dar dou
sunt mai importante. n primul rnd, el a subliniat
importana obiectivelor. O organizaie fr
obiective clare este ca o corabie fr crm. nc
din 1954 el a fost n curs de dezvoltare o teorie de
management bazat pe obiective. Acesta a evoluat n
teoria sa de management prin obiective (MBO).
Potrivit lui Drucker, procedura de stabilire a
obiectivelor i monitorizarea progreselor
dumneavoastr fa de ei ar trebui s ptrund n
ntreaga organizaie, de sus n jos. Alt contribuie
a fost n estimarea importanei a ceea ce astzi am
numi capital intelectual. El a prezis apariia a ceea
ce el a numit lucrtor al cunoaterii i a explicat
consecinele acestuia pentru management.
n 1985, Ellen-Earle Chaffee a rezumat ceea ce
a crezut c au fost principalele elemente ale teoriei
de management strategic n 1970:

1 2
Chandler, Alfred Strategy and Structure: Chapters in the Ansoff, Igor Corporate Strategy McGraw Hill, New York,
history of industrial enterprise, Doubleday, New York, 1962 1965

~ 131 ~
 Numrul 2/2012
Managementul strategic presupune
adaptarea organizaiei la mediul su de
afaceri.
Managementul strategic este fluid i
complex. Schimbarea creeaz noi
combinaii de circumstane care necesit
non-rspunsuri repetitive.
Managementul strategic afecteaz ntreaga
organizaie prin furnizarea unei direcii.
Managementul strategic implic att
formarea de strategie (ea a numit-o de
coninut) i, de asemenea, punerea n
aplicare de strategii (ea a numit-o proces).
Managementul strategic este parial
planificat i parial neplanificat.
Managementul strategic se face la mai
multe niveluri: strategie global corporativ
i strategiile de afaceri individuale.
Managementul strategic implic att
procesele de gndire analitic i
conceptual.
n anul 1988 , Henry Mintzberg, privind la lumea
nconjurtoare n plin expansiune, a reexaminat
conceptul de management strategic3.
El a examinat procesul strategic i a
concluzionat c acesta este mult mai fluid i mai
imprevizibil dect au crezut predecesorii si. De
aceea nu a definit ceea ce nseamn planificare
strategic, ci s-a referit practic la cinci tipuri de
strategii, dup cum urmeaz:
Strategia ca un plan-o direcie, un ghid, un
curs de aciune, mai mult la nivel de
intenie dect actual;
Strategia ca o manevr ce permite nlturarea
celorlali competitori din domeniu;
Strategia ca trstur a ceea ce s-a
ntmplat n trecut-ceva realizat, nu ceva la
nivel de intenie;
Strategia ca poziie-localizarea ramurii,
produselor-strategie determinat n identificrii punctului critic, care este acel
principal de factorii externi organizaiei;
Strategia ca perspectiv-strategie conceput
de un maestru strateg.
n 1998, Mintzberg a dezvoltat aceste cinci
tipuri de management strategic n 10 coli
de gndire, mprite n trei categorii4:
prima este format dintr-un grup care se
preocup de latura prescriptiv, normativ;
3
Mintzberg, Henry Crafting Strategy, Harvard Business
Review, July/August 1987
4
Mintzberg, H. Ahlstrand, B. and Lampel, J. Strategy Safari :
A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management,
The Free Press, New York, 1998
~ 132 ~
REVISTA DE INVESTIGARE A CRIMINALITII
acest grup face proiectarea informal i
concepia, precum i latura analitic;
a doua este format din 6 coli, mai mult
preocupate de cum este fcut
managementul strategic, dect s se
preocupe de poziia sau de prescrierea de
planuri optime de aciune;
a treia este format dintr-o singur coal,
cea de transformare, de fapt un hibrid ntre
alte coli, organizate pe cicluri de via, sau
episoade.
Ali autori mai importani ce s-au preocupat de
domeniul managementului strategic sunt:
Peter Drucker, care n 1968 a introdus
sintagma de Er a discontinuitii pentru a
descrie forele disruptive care fragmenteaz
vieile noastre, cum ar fi: noile tehnologii,
globalizarea, pluralismul cultural i capitalul
de cunoatere.
Alvin Toffler, n 1970 cu binecunoscuta
lucrare ocul viitorului iar dup aceea n
5
1980 cu cartea Al treilea val .
n 2000, Gary Mamel a discutat decadena
strategiei, spunnd c orict de
strlucitoare ar fi o strategie, aceasta va
decdea de-a lungul timpului.
n 1978, Dereck Abell descrie ferestrele
strategice, subliniind importana timingului,
att pentru outputuri ct i pentru inputuri,
6
pentru a anumit strategie .
n 1989, Charles Handy a identificat dou
tipuri de schimbri: alunecarea strategic
care este un proces de schimbare subtil pe
care trebuie s l observm pn cnd nu
este prea trziu i schimbarea radical care
este imediat, subit. Punctul n care o nou
tendin este iniiat se numete punct de
inflexiune strategic, care la rndul lui
poate fi subtil sau radical.
n 2000, Malcolm Gladwell discut importana
punct n care o tendin a atins o mas
critic i nu mai este luat n discuie,
7
devenind desuet .
n 1983, Noel Tichy spune c datorit
faptului c suntem fiine ce au obiceiuri,
avem tendina s repetm ceea ce ne este
cel mai convenabil.
5
Toffler, Alvin The Third Wave, Bantom Books, New York,
1980.
6
Abell, Derek Strategic windows, Journal of Marketing,
Vol 42, pg 21 28, July 1978
7
Gladwell, Malcolm (2000) The Tipping Point, Little Brown,
New York, 2000
 Numrul 2/2012
Peters i Austin, n 1985 subliniaz
importana noilor idei i a celor civa
oameni din organizaie care i pun cariera
n joc susinnd noi idei revoluionare care
nu pot fi deocamdat dovedite, dar care pot
aduce n viitor un real progres8.
Un mare numr de strategi folosesc tot mai des
tehnicile de planificare pe baz de scenarii, care
sunt folosite n cazul schimbrilor dese i rapide9.
Astfel, Pierre Wack consider c scenariile trebuie
s se concentreze pe complexitatea intern i pe
subtilitate, nu pe analiza formal i pe numere.
1. Teoreticieni militari
n anii 1980, unele strategii de afaceri au
realizat c a existat o baz de cunotine vaste de
acum mii de ani, care abia au fost examinate. Ei au
apelat la strategia militar pentru orientare. Cri
de strategie militar, cum ar fi The Art of War de
Sun Tzu, On War de Von Clausewitz, i The Red
Book de ctre Mao Zedong au devenit deja cri
clasice n domeniu. De la Sun Tzu, am aflat de
partea tactic a strategiei militare i reete tactice
specifice. De la Von Clausewitz, am nvat natura
dinamic i imprevizibil a strategiei militare. De la
Mao Zedong, am nvat principiile de rzboi de
gheril.
Philip Kotler a fost un susintor bine-cunoscut
al strategiei de rzboi de marketing. n general, s-au
considerat a fi patru tipuri de teorii de rzboi de
afaceri. Acestea sunt:
strategii ofensive de rzboi de marketing;
strategii defensive de rzboi de marketing;
strategii de marketing Guerrilla de rzboi.
Literatura de specialitate a rzboiului de
marketing a examinat, de asemenea, conducerea i
motivaia, colectarea de informaii, tipuri de arme
de marketing, logistica i de comunicaiile.
n 1989, Dudley Lynch si Paul L. Kordis au
publicat lucrarea Strategy of the Dolphin: Scoring a
Win in a Chotic World. The Strategy of the
Dolphin, a fost dezvoltat pentru a oferi indicaii cu
privire la cnd s se utilizeze strategii agresive i
cnd s utilizeze strategii pasive. O varietate de
strategii de agresivitatea au fost dezvoltate.
n 1993, J. Moore a folosit o metafor similar.
n loc de a folosi termeni militari, el a creat o teorie
ecologic n care sunzt considerate animalele de
8
Peters, T. and Austin, N. A Passion for Excellence, Random
House, New York, 1985 (also Warner Books, New York, 1985
ISBN 0-446-38348-1
9 11
Kim and Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Harvard
Business Press. 2005
~ 133 ~
ACADEMIA DE POLIIE ALEXANDRU IOAN CUZA
prad i prada, un fel de strategie de management
darwinist n care interaciunile de pia imita pe
termen lung stabilitatea ecologic.
2. Managementul strategic abordat de psihologi
Psihologii au efectuat mai multe studii pentru a
determina modelele psihologice implicate n
managementul strategic. De obicei, managerii
seniori s-au ntrebat cu privire la luarea deciziilor
10
strategice . Un tratat 1938 de Chester Barnard,
care a fost bazat pe propria sa experien ca un
executiv de afaceri, vede c procesul de informare
implic n primul rnd dou ci de comunicaii.
Bernard precizeaz c procesul este detectare a
organizaiei este ca un ntreg i trebuie prevzute
situaiile totale relevante pentru acesta. Ea
transcende capacitatea metodelor intelectuale,
precum i tehnicile de discriminare a factorilor de
situaie11.
Managerii trebuie s aib o bun cunoatere
despre mediul n care evolueaz organizaia pentru
a lua cele mai bune decizii. Astfel, managerul
trebuie s efectueze o analiz SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats), adic pe
scurt:
s utilizeze la maxim punctele tari/forte ale
organizaiei;
s minimizeze slbiciunile depistate;
s exploateze oportunitile care apar n
mediu;
s ia n calcul ameninrile posibile de a
influena organizaia.
Managementul strategic nu este nimica altceva
dect a planifica ceea ce este predictibil ct i a
valorifica la maxim posibilitile ce apar pe
neateptate. El este aplicabil att la organizaiile
mici ct i la cele mari. Cele mai mici organizaii pot
face fa competiiei dac implementeaz strategii
corespunztoare.
Managementul strategic este calea prin care
prin strategii se stabilesc obiectivele i se
realizeaz atingerea lor i este de asemenea un
proces continuu de evaluare i control al mediului
n care este implicat organizaia.
Managementul strategic asigur o perspectiv
mai larg asupra angajailor din organizaie, cum
rolul fiecruia se potrivete cel mai bine n cadrul
organizaiei i cum acetia pot corelaiona cu
ceilali membri.
10
Barnard, Chester The function of the executive, Harvard
University Press, Cambridge Mass, 1938, page 235
Moncrieff, J. Is strategy making a difference? Long
Range Planning Review, vol 32, no2, pp273276
Numrul 2/2012
Este de fapt arta de a conduce angajaii pentru
a maximiza abilitile acestora n scopul atingerii
obiectivelor organizaiei.
Angajaii devin mai motivai i mai satisfcui
dac pot lua parte la realizarea fiecrei sarcini
importante dintr-o organizaie.
Ei vor putea astfel s neleag reaciile din
interiorul i exteriorul organizaiei i influena
acestora asupra organizaiei. Astfel angajaii pot
judeca impactul schimbrilor ce pot surveni chiar
asupra jobului lor i face fa acestor schimbri. i
managerii i angajaii trebuie s fac lucrurile ntru-
un mod eficient cu mijloace eficiente.
Unul din rolurile cheie ale managementului
strategic este s incorporeze diferitele
compartimente funcionale din organizaie
complet, i s armonizeze toate aceste sarcini din
compartimente.
3. Conceptele managementului strategic
Acesta presupune specificarea misiunea
organizaiei, viziunea i obiectivele, politicile de
dezvoltare i planuri, de multe ori n termeni de
proiecte i programe, care sunt concepute pentru a
atinge aceste obiective, i apoi de alocare a
resurselor pentru punerea n aplicare a politicilor i
planurilor, programelor i proiectelor.
Balanced Scorecard este adesea utilizat pentru
a evalua performana de ansamblu a afacerii i de
progresele nregistrate n ndeplinirea obiectivelor.
Studii recente ale teoreticienilor au susinut c
aceast strategie trebuie s nceap cu ateptrile
prilor interesate i necesit folosit un tablou de
bord modificat echilibrat, care include toate prile
interesate. Managementul strategic este un nivel de
activitate de conducere n stabilirea obiectivelor.
Managementul strategic ofer direcia general
a ntreprinderii i este strns legat de domeniul de
studii de organizare. n domeniul de administrare a
afacerilor, este util s vorbim despre aliniere
strategic ntre organizaie i mediul su sau
coerena strategic. Potrivit lui Giselle Arieu
(2007), exist o coeren strategic atunci cnd
aciunile unei organizaii sunt n concordan cu
ateptrile de management, i acestea la rndul lor
sunt cu piaa i contextul general.
Managementul strategic include nu numai
echipa de management, dar pot include, de
asemenea, consiliul de administraie precum i alte
pri interesate ale organizaiei. Aceasta depinde
de structura organizatoric.
Managementul strategic poate depinde de
mrimea unei organizaii, precum i nclinaia sa de
REVISTA DE INVESTIGARE A CRIMINALITII
a schimba mediul afacerii sale. Aceste puncte sunt
evideniate mai jos:
organizaie global/transnaional poate angaja
un model mai structurat de management
strategic, datorit dimensiunii sale, domeniul
de aplicare a operaiunilor, i trebuie s
cuprind opiniile prilor interesate i a
cerinele lor;`
n cazul IMM-urilor (ntreprinderi Mici i
Mijlocii), se poate angaja o abordare
antreprenorial12.
Acest lucru se datoreaz dimensiunilor relativ
mici i domeniul de aplicare a operaiunilor.
4. Strategia de formare
Sarcina iniial n managementul strategic este
de obicei elaborarea i difuzarea unei declaraii de
misiune. Formarea strategiei este o combinaie de
mai multe procese principale:
Efectuarea unei analize a situaiei, de auto-
evaluare i de analiz concurent: att
interne, ct i externe, att micro ct i
macro de mediu.
Concomitent cu aceast evaluare,
obiectivele sunt stabilite. Aceste obiective
ar trebui s fie unele pe termen scurt i
altele pe termen lung. Acest lucru implic
vedere pe termen lung a unui viitor posibil,
declaraii de misiune (rolul pe care
organizaia l are n societate), obiectivele
generale corporative (att financiare, ct i
strategice), obiectivele strategice de unitate
de afaceri (att financiare, ct i strategice)
i obiectivele tactice.
5. Strategia de evaluare i alegere
O scanare a mediului va evidenia toate
aspectele pertinente care afecteaz o organizaie.
Aceste opiuni, odat identificate, trebuie s fie
verificate i analizate de ctre organizaie. n plus,
pentru a confirma caracterul adecvat, fezabilitatea
i acceptabilitatea unei opiuni, modul real de
progres trebuie s fie bine determinat. Acestea se
refer la: baza de concurs, modul de aciune,
direcia de aciune, organizarea, resursele.
a. Baza de concurs
Baza de concurs se refer la modul n care o
organizaie va produce ofertele sale de produse,
mpreun cu baza cu privire la modul n care va
12
Evens, P. and Wurster, T. Strategy and the New
Economics of Information, Harvard Business Review,
Sept/Oct 1997
~ 134 ~
Numrul 2/2012
aciona ntr-o structur de pia, i n raport cu foarte mult de rivali, n circumstane diferite. El a
concurenii si.
b. Modul de aciune
n msurarea eficienei de strategie organizaional
este extrem de important s se efectueze o analiz
SWOT pentru ca s ne dam seama de punctele forte
i punctele slabe, interne i oportunitile i
ameninrile externe ale entitii. Acest lucru poate
necesita luarea anumitor msuri de precauie sau
chiar schimbarea ntregii strategii.
n cadrul strategiei corporative, Johnson,
Scholes i Whittington prezint un model n care
opiunile strategice sunt evaluate pe baza a trei
criterii-cheie de succes:
adecvare, ar funciona?
de fezabilitate, poate fi fcut s funcioneze?
acceptabilitatea, vor funciona?
c. Direcia de aciune
Opiuni strategice pot acoperi un numr de
opiuni, inclusiv:
cretere economic;
consolidarea;
renunarea.
Opiunea exact depinde de resursele date ale
firmei, n plus fa de natura performanei
produselor i/sau serviciilor.
d. Organizarea
Organizarea se refer la modul n care un
design de organizare a unei companii se poate
potrivi cu o strategie aleas. Aceasta se refer la
natura relaiilor de raportare, se ntinde cu
controlul, precum i orice uniti strategice de
afaceri (SBU), care necesit a fi formate. De obicei,
un SBU va fi creat (care are deseori un anumit grad
de autonomie de decizie), n cazul n care exist
ntr-o pia cu condiii unice, are sau necesit
capabiliti unice (strategice, adic competenele
necesare pentru funcionare i de concuren).
e. Resursele
Resurse sunt literalmente resursele necesare
pentru a pune n practic strategia, variind de la
resurse umane, la echipamente de capital.
Multe teorii de management strategic tind s
prezinte doar scurte perioade de popularitate.
Multe teorii au tendina s fie puin n centrul
ateniei pentru a construi o strategie complet, sau
prea general i abstract pentru a fi aplicabile n
situaii specifice. Populismul poate avea un impact
asupra ciclului de via a teoriei i poate avea
aplicare n condiii inadecvate.
n 2000, Gary Hamel a inventat o convergen
strategic pe termen lung, pentru a explica
domeniul limitat de aplicare a strategiilor folosite
ACADEMIA DE POLIIE ALEXANDRU IOAN CUZA
deplns faptul c strategiile converg mai mult dect
ar trebui, deoarece cele mai de succes sunt imitate
de ctre firme care nu neleg faptul c procesul
strategic implic elaborarea unei strategii
personalizate pentru specificul fiecrei situaii.
6. Elementele componente ale strategiei
Prin startegie orice organizaie stabilete
direciile de aciune pe termen lung i direciile
politice de aciune. Strategia i pune la dispoziie
organizaiei schema/planul activitilor pentru anii
care urmeaz. Principalele componente ale
strategiei sunt:
intenia strategic;
definirea misiunii;
viziunea;
scopurile i obiectivele.
Intenia strategic
Este vorba de scopul pentru care exist o
organizaie i pentru care va exista n viitor, cu
meninerea tuturor avantajelor din prezent. Intenia
d o imagine despre cum o organizaie trebuie s
fie implicat astzi, imediat, pentru asigurarea
viziunii organizaiei.
Intenia strategic ajut managementul s se
concentreze pe prioriti. Ea nu este altceva dect
influenarea potenialului, resurselor organizaiei i
competenelor cheie ce vor asigura realizarea de
obiective care nu par realizabile la prima vedere. O
bun intenie strategic este cea care are drept
scop realizarea la potenial maxim al
competenelor organizaionale.
Intenia strategic include dirijarea ateniei
membrilor din organizaie spre necesitatea de a fi
nvingtori, i a i inspira spunndu-le ct de
valoroase sunt intele organizaiei, ncurajarea
membrilor i a echipelor13. Potrivirea strategic
difer de intenia strategic prin aceea c prima
dorete armonizarea resurselor disponibile cu
mediul nconjurtor, iar cea de-a doua se
concentreaz pe crearea de noi resurse i
potenialiti care pot n viitor s creeze fructe i
noi oportuniti de dezvoltare.
Definirea misiunii
Aceasta se refer la definirea rolului pe care
fiecare organizaie intenioneaz s o aib pentru
satisfacerea cererii principalilor acionari sau
sponsori.
Se descrie de ce o organizaie opereaz ntr-un
anumit mod, i astfel se ofer un cadru n care
13
Pascale, Richard Managing on the Edge, Simon and
Schuster, New York, 1990
~ 135 ~
Numrul 2/2012
strategia este formulat. Se descrie de fapt ceea ce
face o organizaie, cui i servete aceasta, i ce
anume face ca organizaia s fie unic n felul ei-
raiunea de a exista a organizaiei.
Definirea misiunii difereniaz o organizaie de
alta, explicnd scopurile ei largi, produsele,
tehnologia folosit, n scopul atingerii elurilor
propuse. Definirea misiunii poate fi fcut la nivelul
de vrf al managementului, dar pot fi definite i
misiuni specifice pentru anumite compartimente
ale organizaiei. Directorul executiv joac rolul
cheie n formularea misiunilor.
Odat formulate, acestea servesc organizaiei
pe termen lung, dar pot deveni uneori ambigue
odat cu creterea organizaiei i cu anumite
inovri produse n dezvoltarea ei.
De multe ori datorit dinamicii accelerate a
vieii, misiunile trebuie redefinite. Oricum, trebuie
REVISTA DE INVESTIGARE A CRIMINALITII
avut n vedere ca misiunile redefinite s aib la
baz fundamente originale, noi.
Definirea misiunii se refer la trei etape:
definirea misiunii sau viziunii organizaiei, definirea
valorilor cheie care modeleaz aciunile i
comportamentul angajailor i definirea scopurilor
i obiectivelor n mod precis.
Misiunea are urmtoarele trsturi:
s fie fezabil i posibil de ndeplinit;
s fie destul de clar astfel nct s se poat
trece la aciune;
s inspire managementul i stafful;
s fie destul de precis, nici prea larg, nici
prea strns;
s fie unic i s lase un impact n mintea
oricui;
s fie analitic, adic s poat fi analizat
oricare din componentele strategiei;
s fie credibil.

Bibliografie:
1. Ansoff, Igor Corporate Strategy McGraw Hill, New York, 1965;
2. Chandler, Alfred Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise, Doubleday,
New York, 1962;
3. Elcock, Howard, Strategic Management, in Farnham, D. and S. Horton (eds.), Managing the New
Public Services, 2nd Edition, New York: Macmillan, 1996;
4. Gladwell, Malcolm (2000) The Tipping Point, Little Brown, New York, 2000;
5. Kim and Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Harvard Business Press. 2005;
6. Mintzberg, Henry Crafting Strategy, Harvard Business Review, July/August 1987;
7. Peters, T. and Austin, N. A Passion for Excellence, Random House, New York, 1985 (also Warner Books,
New York, 1985 ISBN 0-446-38348-1;

~ 136 ~
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without
permission.