MANAGEMENTUL CALITII

Managementul schimbrii
organizaionale i inovarea
VI. Atitudinea de marketing i inovarea
de produs sau de serviciu
Doina POPESCU*
Ion POPA**

Articolul prezint tipurile de marketing practicate de ntreprinderile

conduse de pia sau care conduc o pia. Sunt prezentate att exem-
ple de tehnici de realizare a unui salt lateral pentru inovarea de produs
sau serviciu, precum i un exemplu de dezvoltare de produs nou prin
identificarea nevoilor neregsite n oferta existent pe pia (unmet
needs). De asemenea, articolul subliniaz rolul inovrii integrate n
succesul pe termen lung al firmei.
Cuvinte-cheie: inovare de produs, inovare de serviciu, atitudine de marketing, nevoi neregsite
n oferta existent pe pia, salt lateral, inovare integrat.

1. Introducere tehnologiei, a concurenei i preferinelor

Succesul unei ntreprinderi depinde n
mare parte de avantajele sale concuren-
iale n raport cu competitorii si. Nevoia
de a evalua n mod permanent poziia
concurenial a ntreprinderii este esen-
ial din dou motive: n primul rnd,
pentru a evalua propria sa capacitate de
clienilor, al segmentrii continue a pie-
elor este impus de necesitatea crerii
unei capaciti generale de inovaie.
Chiar dac mediul este nesigur, mana-
gementul trebuie s fie mai stabil, crend
sensul urgenei, transformnd amenin-
rile mediului n oportuniti [2].
Rolul unui lider este esenial n a an-

a satisface criteriile de succes, necesare gaja i a coordona oamenii pentru a

* Doina Popescu este confereniar
universitar doctor la Academia
de Studii Economice Bucureti,
Facultatea de Management.
E-mail:
doinaipopescu@yahoo.com.
pentru a se stabili i a se menine pe pia-
; n al doilea rnd, pentru a se situa
ntr-o poziie favorabil fa de concu-
renii si. Peter Drucker a indicat opt
zone de performan care sunt determi-
nante pentru succesul pe termen lung al
unei ntreprinderi: poziia pe pia; ino-
vaia; productivitatea; resursele fizice i
financiare; rentabilitatea; performana i
dezvoltarea managerilor; performana i
atitudinile salariailor; responsabilitatea
public.
Radu (2010) subliniaz importana
inovrii de produs, minimiznd prin
aceasta riscul alianelor strategice, n
ndeplini obiectivele, pentru a accepta
schimbarea, pentru a ncuraja experi-
mentarea i inovarea i, pe aceste baze,
pentru a asigura competitivitatea pe
termen lung a firmei [3].
Prima definiie a inovrii tehnico-eco-
nomice a fost dat de economistul englez
Schumpeter, n anul 1941, care afirma
c inovarea reprezint aciunea de a pro-
duce altceva sau altfel. El considera ur-
mtoarele activiti ca aparinnd pro-
cesului de inovare:

crearea de produs nou;

introducerea unei noi metode de

** Ion Popa este profesor universi-
tar, doctor n economie, Decan
al Facultii de Management,
Academia de Studii Economice
ht t p : / / w w w . m a na g e m e nt . a s e .
(h
ro/). E-mail:
iipopa@yahoo.com.
sensul c nevoia de a inova ar putea fi
mai mare dect riscul asociat cu acestea
[1].
Rolul deosebit al managerului n con-
textul scurtrii continue a ciclului de via
al produselor, al evoluiei accelerate a
fabricaie;

utilizarea unei materii prime noi;

intrarea pe o nou pia sau crea-
rea unei noi piee;

o nou organizare a firmei;

crearea unei noi imagini a firmei.

8 Vol . 14, No . 1 32/F ebruary 2013 CALITATEA

acces la succes
 MANAGEMENTUL CALITII
Primele trei activiti vizeaz inovarea
tehnologic, iar urmtoarele trei, inova-
rea economic.
Dup Mansfield, inovarea reprezint
procesul global de creativitate tehnolo-
gic i comercial, transferul unei idei
noi sau un nou concept, pn la stadiul
final al unui nou produs, proces sau acti-
vitate de service acceptate de pia [4].
Inovarea integrat se bazeaz pe rafi-
narea produselor n toate etapele sale:
idee, prototip, dezvoltare, calificare,
marketing, care trebuie ncorporate n
procesul general de inovare al firmei.
Aceast practic secvenial, analizat cu
rigurozitate, are nevoie de lideri activi i
de existena unei culturi puternice a ino-
vrii.
n plus, inovarea integrat se bazeaz
pe implicarea angajailor n elaborarea
i implementarea strategiilor de business,
planificare, bugetare etc.
Pentru a menine contactul cu mediul
extern, firmele trebuie s i creeze gru-
puri de dezvoltare extern. Acestea tre-
buie s stabileasc ntlniri cu persoane,
grupuri, membri ai laboratoarelor de cer-
cetare, colaboratori, chiar i cu compe-
titori. Oricine poate sugera noi tehnolo-
gii, noi prototipuri sau conexiuni cu baza
de consum.
n secolul trecut, inovarea a fost creat
n rile dezvoltate i exportat pe pieele
emergente. Atunci cnd noile tehnologii
au fost concepute n Japonia, Germania
sau Statele Unite ale Americii, acestea au
fost exportate n principal n regiune, n-
cepnd cu rile mai dezvoltate. n pre-
zent, peste 40% din inovare provine din
afara Statelor Unite. Au devenit parte a
sistemului social cei din India, China,
America de Sud i chiar Africa. Aceast
tendin compenseaz insularitatea. Stra-
tegiile firmelor trebuie s prevad deschi-
derea ca valoare, conform tendinei glo-
bale [5].
2. Atitudinea de marketing
i inovarea de produs
sau serviciu
Atitudinea de marketing reprezint
comportamentul adoptat de ntreprinde-
re n faa unui mediu incert i a unei acti-
viti care s rspund mutaiilor rapide care restructureaz informaiile existente,
de pe piaa vizat.
n fapt, atitudinea de marketing, faet
a culturii de ntreprindere, ridic funda-
mental standardele ntreprinderii, perfor-
mana acesteia fiind dependent de
competena pe care o are n a gsi i sa-
tisface nevoile clienilor si. Cu alte cu-
CALITATEA
acces la succes Vol. 14, N o. 132/ February 20 13
vinte, atitudinea de marketing a unei n-
treprinderi const n a lua deciziile sale n
funcie de clienii si i nu n funcie de
produs [6].
Philip Kotler (2003) identific trei pa-
liere de performan n marketing, dup
cum ntreprinderea reuete s dep-
easc stadiul de a fi condus de produs,
trecnd spre stadiul de a fi condus de
pia sau de a conduce o pia. Tipurile
de marketing practicate de ntreprinderile
conduse de pia sau care conduc o
pia pot fi [7]:

marketing de rspuns, practicat
acolo unde exist o necesitate evi-
dent i unde ntreprinderea iden-
tific soluiile care s o satisfac;

marketing de anticipare, concen-
trat pe observarea existenei unei
necesiti latente, pe cale s se
nasc, cu scopul de a mbunti
oferta i mixul de marketing;

marketingul formator de necesita-
te, promovat de ntreprinderile
care conduc piaa i care sunt pre-
gtite s introduc pe pia pro-
duse pe care nu le-a cerut nimeni
i pe care nimeni nu le concepea
pn atunci; sunt ntreprinderile
care creeaz piee noi prin inovri
ale produsului.
Att marketingul de rspuns, ct i cel
de anticipare au ca fundament procesul
de marketing vertical, care, printr-o gn-
dire logic, secvenial i vertical, par-
curge o serie de pai: studierea nevoilor;
identificarea pieei ca fiind un set de
clieni care cumpr produsul i utilizea-
z serviciul ntr-o situaie dat pentru a-i
satisface o nevoie dat; segmentarea i
alegerea pieei-int; poziionarea ca
strategie de generare a avantajului com-
petitiv; dezvoltarea mixului de marketing
n coeren cu strategiile de segmentare
i poziionare pentru care se opteaz n
contextul strategiei generale a ntreprin-
derii.
Marketingul formator de necesitate
opereaz n zone n care marketingul
vertical nu ptrunde (n afara unei piee
existente), restructurnd radical produsul,
cutnd expansiunea prin definirea de
noi utilizri, situaii sau grupuri-int. Are
loc astfel procesul de marketing lateral,
printr-o gndire n mai mic msur se-
lectiv, ci mai degrab exploratoare, pro-
babilistic, creativ [8]. Edward de Bono
(citat de Philip Kotler i Fernardo Trias de
Bes, 2004, p. 83) a introdus ideea de
gndire lateral, pe care a definit-o ca
un set de procese consacrate folosirii in-
9
 MANAGEMENTUL CALITII
formaiei ntr-un mod care genereaz
idei creative printr-o restructurare per-
spicace a conceptelor stocate n me-
morie.
n tabelul 1 sunt prezentate exemple
de tehnici de realizare a unui salt lateral
pentru inovarea de produs sau serviciu.
Procesul marketingului lateral poate
sri la alte produse, aparent fr sens,
cu scopul de a cuceri noi idei i de a de-
clana schimbri, de a deschide noi di-
recii.
Dezvoltarea de produse noi poate fi
realizat i prin identificarea nevoilor
neregsite n oferta existent pe pia
(unmet needs). Uneori, consumatorii nu
doar vor identifica problemele, dar chiar
vor dezvolta produse care s le rezolve.
Eric von Hippel, profesor la MIT
(Massachusetts Institute of Technology), a
condus studii pentru a determina sursele
pentru dezvoltarea de noi produse. Con-
cluziile acestor studii au fost c, n unele
industrii, multe dintre noile produse sunt
dezvoltate de consumatori [9]. n acest
sens, este important s identifici acei uti-
lizatori care sunt motivai i capabili s
dezvolte produse folositoare.
Von Hippel sugereaz c utilizatorii
principali (lead users) reprezint surse
importante att pentru identificarea ne-
voilor neregsite n oferta existent pe

Tabelul 1. Exemple de tehnici de realizare a unui salt lateral pentru inovarea de produs sau serviciu

Tehnici de realizare Exemple

a saltului lateral
Substituirea ndeprtarea unuia
sau a mai multor elemente
ale produsului i nlocuirea lor
cu altele; de asemenea, const
n imitarea aspectului altor produse
Combinarea Adugarea unuia
sau mai multor elemente
la un produs sau serviciu,
fr a i le nltura pe ale sale
Inversarea negarea sau
contrazicerea unuia sau mai multor
elemente ale produsului sau serviciului
Eliminarea renunarea la unul sau
mai multe elemente ale unui produs
sau serviciu
Exagerarea amplificarea sau
diminuarea considerabil a unuia sau
exagerarea exprimat prin mesajul Vrem s fim prezeni n absolut toate punctele de
mai multor elemente ale produsului
sau serviciului; mai poate nsemna
totodat imaginea unui produs
aproape perfect
Reordonarea schimbarea ordinii sau
a succesiunii unora dintre elementele
produsului sau serviciului

nlocuirea mecanismului tradiional, cu arc, al ceasurilor cu baterii a dus la o nou
categorie de ceasuri, ulterior i la ceasurile digitale;

nlocuirea ambalajelor din sticl sau plastic pentru lapte (i nu numai) cu ambalajul din
carton a condus la noul concept tetrabrik al companiei Tetra-pak;

cldirea inteligent este o nou categorie a construciilor dotate cu sisteme moderne
de control, securitate i automatizare.

combinaia ciocolat + jucrie a dus la noul produs Kinder Surprise;

prin adugarea atributului audio la conceptul de carte s-a creat categoria crilor
nregistrate pe casete;

combinarea conceptelor telefon + internet a condus multe companii la crearea
canalelor de comunicare i vnzri directe prin internet i telefon, de exemplu pentru
rezervri de bilete la teatru.

negarea ideii de pizza abia scoas din cuptor a condus la pizza congelat sau
refrigerat, care a creat o pia suplimentar pentru aceste produse;

ketch-up-ul fiind vscos, deci greu manevrabil din sticl, a fost gndit s fie mbuteliat
ntr-o sticl avnd capacul la baz, ceea ce face ca produsul s curg n farfurie odat
cu deschiderea capacului;

inversarea funciei clasice a magazinului prin funcia magazinele pltesc clientul a stat
la baza nfiinrii unitilor de amanet i consignaie.

ideea de telefon al crui receptor nu este legat prin cablu a condus la conceptul de
telefon cordless, ideal pentru convorbiri efectuate n micare prin cas sau n afara ei;

ideea de marc fr atribute a condus la conceptul de marc generic. Se mai aplic i
n cazul conceptului PLB (privat label brand), care nseamn marc aparinnd unui
distribuitor, cum ar fi un hipermagazin;

eliminarea unor canale a dus la conceptul distribuiei directe prin pot, telefon sau alte
mijloace.

exagerarea sticlelor de 50 de litri a condus la ideea dozatoarelor cu butelii de ap,
instalate pe standuri aflate n diferite birouri ori spaii de lucru dotate cu pahare de
plastic;
vnzare a stat la baza strategiei distribuiei intensive, care a fost adoptat de Coca-
Cola;

un telefon mobil cu acoperire mondial a fost ideea unei companii de a pune la punct
un serviciu de telefonie mobil pe baza tehnologiei de comunicaii prin satelit. Aceast
exagerare a dimensiunii loc face ca folosirea mrcii respective de telefon mobil s fie
posibil i n mijlocul unui deert.

oamenii cer s le fie trimise pliante publicitare. Aceast inversare a ordinii a condus
recent la ideea de marketing de permisiune, practicat pe internet. Acest serviciu a fost
completat i cu trimiterea unor chestionare pentru sondaje sau a unor reclame-test;

floricelele ambalate crude a condus la ideea pachetului popcorn de fcut la cuptorul cu
microunde;

obinerea de spum din spun nainte de a folosi spunul a dus la ideea dozatoarelor
de spum din toaletele publice;

ideea de reclam dup vnzare a fcut ca multe companii de construcii s fixeze o
plac pe cldirile finisate pe care scrie cldire construit de...;

ntmpinarea oaspetelui nainte de sosirea la hotel (reordonarea dimensiunii moment)
a dus la ideea plasrii unui angajat al hotelului la aeroport pentru a-i ajuta pe oaspeii
hotelului cu toate operaiile impuse de o cazare.

Surs: Sintez a exemplelor date de Philip Kotler i Fernardo Trias de Bes (2004), Marketing lateral. Noi tehnici pentru desco-
perirea ideilor de succes, Editura Codecs, Bucureti, pp. 145-201 realizat de autorii Ristea, A.-L., Ioan-Franc, V. (2010), Marke-
ting strategic, Ed. Expert, Bucureti, pp. 33-34.

10 Vol . 14, No . 1 32/F ebruary 2013 CALITATEA

acces la succes
 MANAGEMENTUL CALITII
pia, ct i pentru dezvoltarea de noi
produse.
O nevoie a consumatorilor neregsit
n oferta existent pe pia poate avea o
importan strategic, n sensul c poate
reprezenta oportuniti pentru cei care
ncearc s ctige poziii pe pia i 2008 media de vrst a angajailor P&G
poate prezenta ameninri pentru cei
care ncearc s-i menin poziia pe achiziiilor i extinderii pe piee emergen-
pia.
Un exemplu n acest sens l reprezint
apariia mountain bike-ului. Astfel, la n-
ceputul anilor 70, proprietarii de maga-
zine de biciclete i personalul departa-
mentului vnzri din sudul Californiei au
observat c tinerii i modificau bicicletele
pentru a arta ca motocicletele. n acest
sens, ei adugau imitaii de evi de ea-
pament i ghidoane asemntoare cu
comenzile integrate ale elicopterelor. Ei
organizau curse pe trasee anevoioase,
folosind roi de biciclet cu diametrul de
20 inch, cti de protecie i tricouri
Honda. Astfel, productorii au dezvoltat
o ntreag nou linie de modele de mo-
tocros. Utilizatorii din California au dez-
voltat acest concept n produsul moun-
tain bike. Productorii au fost ghidai de
ctre clienii din California n a aduce
mbuntiri produsului, inclusiv introdu-
cerea schimbtorului cu 21 de viteze,
care nu necesit ridicarea minii de pe
ghidon. Firmele productoare de moun-
tain bike-uri s-au bucurat de o cretere
remarcabil i au continuat s urmreas-
c comportamentul clienilor lor de pe
Coasta de Vest [10].
3. Inovare integrat
Echipa de management strategic a
firmei P&G, una dintre firmele devenit
lider mondial prin promovarea inovrii, a
considerat c nu a acordat n trecut im-
portan scalrii, ci a preferat s inves-
teasc n R&D. Astfel, n anul 2000, de-
partamentul de R&D avea 8000 de an-
gajai, dintre care 4000 ingineri, toi lu-
crnd la inovare. Problema era neinte-
grarea acestora n strategiile de business,
planificare, bugetare etc. Un studiu in-
tern a artat c 85% dintre membrii or-
ganizaiei nu credeau c lucreaz pentru
inovare. Respondenii au indicat: marke-
ting, operaiuni, vnzri, administraie
etc. Totui, n prezent este de ateptat ca
angajaii P&G s neleag rolul pe care-
l joac n inovare.
Pentru meninerea contactului cu exte-
riorul, P&G are un grup extern de dezvol-
tare. Astfel, n anul 2007 grupul a anali-
zat aproximativ 1000 de idei externe, n
CALITATEA
acces la succes Vol. 14, N o. 132/ February 20 13
anul 2008 a analizat 1500 de idei. ntre
5%-7% dintre ele au fost adoptate de
P&G.
n medie, managerii i angajaii tineri
se dovedesc mai receptivi la schimbare i
gndire inovativ. n intervalul 2000-
a sczut cu aproape 10 ani, ca urmare a
te. n plus, managementul a ncurajat co-
optarea persoanelor din exterior pentru a
stimula gndirea creativ. Acest pas a
reprezentat o schimbare radical n ca-
drul companiei, care, n secolul XX, an-
gaja numai la entry-level, iar promova-
rea se fcea din interior.
Exemplul cel mai elocvent de gndire
integrativ n cadrul companiei l consti-
tuie odorizantul Febreze.
Acesta conine un ingredient activ ce
nconjoar moleculele mirosului nepl-
cut, eliminndu-le, nu doar acoperindu-
le. Iniial a fost conceput ca balsam de
rufe, dar a devenit i odorizant n SUA i
nu numai (Marea Britanie, Germania,
Frana etc.). Fiind un produs apreciat,
P&G a decis s-l lanseze i n Japonia
(produs, ambalaj, brand). Pentru nceput,
a fost testat la scar mic de ctre con-
sumatorii japonezi, fiind respins. Inter-
pretarea echipei tinere P&G a reaciei
consumatorului japonez a fost: iat nc
un produs vestic ce nu va merge la noi n
ar. Totui, compania a insistat, intere-
sndu-se dac au existat consumatori ja-
ponezi care l-au apreciat. n urma stu-
diilor de pia, s-a constatat c 20% din-
tre cumprtori erau ncntai de Febreze.
A. G. Lafley, CEO al companiei ntre anii
2000-2010, nu a fost uimit de rezultat,
cunoscnd hipersensibilitatea japonezilor
la mirosuri neplcute, precum i alte
obiceiuri locale (femeile nipone detest
fumul de igar i i oblig soii fumtori
s se schimbe de haine i s i le spele
nainte de a se aeza la mas). Lafley
trise 4 ani n Japonia, graie programu-
lui de relocare a resurselor umane prac-
ticat de P&G.
Echipa P&G Febreze a schimbat ur-
mtoarele:

vscozitatea produsului;

mirosul puternic cu altul subtil;

designul produsului, astfel nct s
creeze un confort vizual n casele
nipone;

modul de pulverizare.
Ce nu s-a schimbat: tehnologia de
baz a produsului.
Rezultatul: Febreze s-a transformat n-
tr-un fenomen economic i social [11].
11
 MANAGEMENTUL CALITII
Aceast poveste a succesului gndirii
integrative a intrat deja n categoria mitu-
rilor culturii organizaiei i probeaz
eficacitatea strategiei inovrii impuse de
staff-ul anilor 2000. Proiectul a debutat
cu un concept concentrat pe consumator.
Au fost implicai oameni i funcii din cel
puin dou regiuni. Echipa a avut ansa
s ntrevad posibiliti alternative. Iar
succesul a fost efectul abilitilor echipei
de a sintetiza ideile rezultate din conver-
saiile membrilor implicai.
Strategia de inovare permanent este
una ofensiv, determinnd firmele care
opereaz n acelai domeniu s creeze
noi produse i servicii, s sporeasc efi-
ciena distribuiei i s reduc cheltuielile,
prin faptul c firma dominant i spo-
rete continuu eficiena aciunilor sale i
valoarea propriei oferte.
Cnd sistemele slbesc, nevoia de
schimbare este evident, apar noi juc-
tori n economia mondial. Tranziia este
dificil. Slbiciunea necesit schimbare,
dar aceasta s se fac cu succes. Dac
economiile sunt de succes, ele schimb
ncetior circumstanele n care operea-
z. Succesul genereaz noi condiii i
aceste noi condiii necesit adesea insti-
tuii diferite i proceduri de operare schim-
bate dac succesul trebuie s continue.
Aa este n lumea economiilor de pia
de succes [12].
4. Concluzii
Lucrarea prezint importana adopt-
rii tehnicilor de realizare a saltului lateral
pentru inovarea de produs sau serviciu,
care este un pas al gndirii creative care
genereaz o discontinuitate prin ntreru-
perea temporar a procesului logic de
gndire, oferindu-se astfel un stimul pen-
tru o nou idee sau concept ce reali-
zeaz conexiunea peste prpastia (dis-
continuitatea) creat. De asemenea,
lucrarea evideniaz necesitatea trecerii
de la asigurarea satisfacerii consumato-
rului, la asigurarea loialitii consumato-
rului i de la aceasta la asigurarea en-
tuziasmrii consumatorului (ntreprinde-
rea l surprinde pe consumator prin anti-
ciparea sau crearea chiar i a nevoilor i
a dorinelor neexprimate unmet needs).
Sunt prezentate exemple de tehnici de
realizare a saltului lateral pentru inovarea
de produs sau serviciu, un exemplu de
dezvoltare de produs nou prin identifica-
rea nevoilor neregsite n oferta existent
pe pia, precum i un exemplu de ino-
vare integrat. Lucrarea subliniaz rolul
atitudinii de marketing, care devine fa-
et a culturii de ntreprindere n crete-
rea performanei organizaiei, n con-
textul n care deciziile sunt luate n funcie
de clienii acesteia i nu n funcie de
produs. C-as

Bibliografie
[1] Radu, C. (2010), Need and Potential Risks of Strategic Alliances for Competing Successfully, Revista
Economia, Seria Management, Vol. 13, Nr. 1, pp. 165-169.
[2] Purcrea, Th., Ioan-Franc, V. (2000), Marketing Evoluii, Experiene, Dezvoltri conceptuale, Expert House
of Publishing, Bucharest, pp. 22.
[3] Nstase, M., Hotran, I. (2011), Fostering the Organizational Leadership within the Knowledge Based
Economy, Review of International Comparative Management, Vol. 12, Issue 4, October, pp. 671.
[4] Plumb, I., Vian, S., Angelescu, A., Botez, L., Florescu, M. (2006), Research and Innovation Management,
ASE House of Publishing, Bucharest, pp. 31.
[5] Popa, I., Popescu, I. D., Ceptureanu, S. (2011), Managing Organizational Change and Innovation,
International Conference on Information and Knowledge Management (ICIKM 2011), July 15-17, Haikou,
China.
[6] Ristea, A.-L., Ioan-Franc, V. (2010), Strategic Marketing, Expert House of Publishing, Bucharest, pp. 30.
[7] Kotler, Ph. (2003), Kotler on Marketing. How to create, how to win and how to dominate markets,
Branbuilders House of Publishing, Bucharest, p. 33.
[8] Kotler, Ph., Trias de Bes, F. (2004), Marketing side. New techniques for discovering the successful ideas,
Codecs House of Publishing, Bucharest, pp. 83.
[9] Urban, G., Von Hippel, E. (1988), Lead Users: A Source of Novel Product Concepts, Management Science,
May, pp. 569-582; Von Hippel, E. (1982), Get New Products from Customers, Harvard Business Review,
March-April 1982, pp. 117-122.
[10] Aaker, D. (1998), Developing Business Strategy, 5th edition, Ed. John Wiley & Sons, Inc., N.Y. , pp. 54.
[11] Lafley, A.G., Charan, R., Precourt, G. (2008), P&Gs Innovation Culture, Strategy Business magazine,
Booz & Company Inc, Exclusive 08/28/08.
[12] Thurow, L. (1993), Head to Head, The Coming Economic Battle among Japan, Europe and America, Warner
Books Edition, pp.14-15.

12 Vol . 14, No . 1 32/F ebruary 2013 CALITATEA

acces la succes
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without
permission.