Manual Modul 3 - Expert Evaluare

EXPERT MONITORIZARE, EVALUARE,
IMPACT I SUSTENABILITATE A
PROIECTELOR
SUPORT DE CURS
AGENIA NAIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI

CUPRINS
Capitolul 1. Cadrul Instituional (Procedural) Privind Evaluarea. Rolul Monitorizrii i Al Evalurii ntre Procesele i
Instrumentele De Management De Proiect ............................................................................................................. 8
1.1 Elemente privind managementul proiectelor finanate n cadrul instrumentelor structurale............. 8
1.1.1 Cadrul de politici ........................................................................................................................ 8
1.1.2 Concepte privind instrumentele structurale ................................................................................ 12
1.1.3. Programele i Proiectele, principalele legturi i diferene ........................................................... 16
1.1.4. Obiectivele i indicatorii de program/proiect. Legtura dintre acestea. .......................................... 20
1.2 Stabilirea cerinelor de management integrat al proiectului .......................................................... 22
1.2.1 Etape i grupe de procese din managementul proiectelor .............................................................. 22
1.2.2. Stabilirea scopului i a obiectivelor proiectului ........................................................................... 29
1.2.3. Stabilirea indicatorilor de proiect i a intelor aferente acestora.................................................... 36
1.2.4. Rolul monitorizrii i evalurii ................................................................................................... 38
1.3 Managementul timpului ............................................................................................................... 48
1.3.1 Identificarea i prioritizarea activitilor i evenimentelor cheie ale proiectului ............................... 49
1.3.2 Elaborarea planului detaliat al proiectului .................................................................................. 53
1.3.3 Monitorizarea i adaptarea planului proiectului pentru a corecta devierile ..................................... 58
1.3.4 Propunerea de soluii pentru rezolvarea problemelor aprute........................................................ 60

Capitolul 2. Procesele de Monitorizare, Evaluare i Impact ............................................................................... 62
2.1. Monitorizare i evaluare: definiii i descriere a proceselor ..................................................... 62
2.2. Introducere n procesul de monitorizare i evaluare, deosebiri/ complementaritate .................. 67
2.3. Monitorizarea proiectelor n vederea Evalurii ...................................................................... 70
2.1.1. Colectarea datelor ................................................................................................................. 75
Instruire aplicat pentru continuarea ntririi capacitii instituionale a administraiei publice din Romnia
pentru o gestionare eficient a fondurilor structurale SMIS 48159
Proiect co-finanat din Fondul European de Dezvoltare Regional prin POAT 2007-2013 2
2.1.2. Analiza datelor colectate ........................................................................................................ 76
2.1.3. Feedback/Alocare de resurse .................................................................................................. 80
2.4. Evaluarea proiectelor i programelor/ Impactul proiectelor/Etapele procesului de evaluare ..... 82
2.4.1. Metode i tehnici de evaluare ................................................................................................. 82
2.5. Proceduri de monitorizare, revizuire ..................................................................................... 93
2.6. mbuntirea rezultatelor si indicatorilor proiectului. ........................................................... 96
2.7. Optimizarea proceselor de monitorizare si evaluare. .............................................................. 98

Capitolul 3. Riscuri, Sustenabilitatea Proiectelor, Teme Orizontale. Exemple De Bune Practici ..................... 100
3.1. Managementul riscurilor asociate proceselor de monitorizare i evaluare. ..............................100
3.1.1. Registrul riscurilor asociate proceselor de monitorizare i evaluare ...........................................100
3.1.2. Riscuri ce pot afecta sustenabilitatea proiectului i realizarea indicatorilor de monitorizare ex-post ..106
3.1.3. Planul de gestionare a riscurilor n perioada post-implementare a proiectelor ................................108
3.2. Managementul proiectului - probleme privind procesele de monitorizare i evaluare identificate n perioada
de programare 2007-2013. Solutii de remediere. ................................................................................110
3.3. Evaluarea sustenabilitatii proiectelor. ..................................................................................112
3.4. Metode de monitorizare a sustenabilitii n perioada post-implementare a proiectelor ...........117
3.4.1. Indicatori de monitorizare post-implementare .............................................................................119
3.4.2. Transferul proiectului i rezultatelor proiectului ctre beneficiarul finanrii .................................120
3.4.3. Organizarea activitii de monitorizare ex-post la nivelul beneficiarilor .........................................121
3.5. Respectarea temelor orizontale n implementarea proiectelor finanate prin FSC 2007-2013 si FESI 2014-
2020. 124
3.5.1. Aspecte practice referitoare la respectarea temelor orizontale n implementarea proiectelor finanate prin FSC
2007-2013 ........................................................................................................................................124
3.5.2. Exemple de teme orizontale specifice FSC 2007-2013 ..................................................................125
3.5.3. Temele orizontale specifice FESI 2014-2020 ...............................................................................128
3.6. Lecii nvate, bune practici i factori de succes n monitorizarea, evaluarea i asigurarea sustenabilitii
proiectelor implementate n perioada de programare 2007 2013. ......................................................133
3.6.1. Erori ale beneficiarilor n monitorizarea, evaluarea i asigurarea sustenabilitii proiectelor n perioada de
programare 2007-2013. .....................................................................................................................134
3.6.2. Lecii nvate de beneficiarii FSC 2007-2013 .............................................................................137
3.6.3. Bune practici n monitorizarea, evaluarea i asigurarea sustenabilitii proiectelor implementate n perioada de
programare 2007 2013 ....................................................................................................................140
3.6.4. Factori de succes n monitorizarea, evaluarea i asigurarea sustenabilitii proiectelor implementate n perioada
de programare 2007 2013 ................................................................................................................141
3.7. Perioada de programare 2014 2020 aspecte referitoare la monitorizarea i sustenabilitatea proiectelor.
144
Bibliografie ......................................................................................................................................152
ABREVIERI
AA Autoritate de Audit
ACP Autoritate de Certificare i Plat
ADI Asociaie de Dezvoltare intercomunitar
AM Autoritatea de Management
ANAF Agenia Naional de Administrare Fiscal
ANI Agenia Naional de Integritate
ANRMAP Autoritatea Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor
AP Acord de Parteneriat
AP1..n Axa Prioritar
AS Activitate specific
AT Asisten Tehnic
BF Beneficiar final
BS Buget de Stat
CC Curtea de conturi
C&D Cercetare&Dezvoltare
CI Control intern
CDI Cercetare, Dezvoltare, Inovare
CES Coeziune Economic i Social
CP Cerere de prefinanare
CSNR Cadrul Strategic Naional de Referin
CTE Cooperare Teritorial European
CLLD Dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii
CR Cerere de rambursare
DA Documentaie de atribuire
DLAF Departamentul pentru lupt antifraud
FESI Fonduri Europene Structurale i de Investiii
FEDR Fondul European pentru Dezvoltare Regional
FIT Fondul de Indisponibiliti Temporare
FSE Fondul European Social
FC Fondul de Coeziune
FEADR Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural
FEPAM Fondul European pentru Pescuit i Afaceri Maritime
FEAD Fondul de Ajutor European pentru cele mai Defavorizate Persoane
FLAG Grup de Aciune Local n Sectorul Pescuitului
GAL Grup de Aciune Local
GECT Grupare European de Cooperare Teritorial
HG Hotrre de Guvern
HCL Hotrre Consiliu Local
IMM ntreprinderi Mici i Mijlocii
ITI Investiie Teritorial Integrat
IGSU Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen
IT Tehnologia Informaiilor
JOUE Jurnalul oficial al UE
LVCR Liste de verificare a cererilor de rambursare
LLL Programul de nvare pe tot Parcursul Vieii
NUTS Nomenclatorul Unitilor Statistice Teritoriale
NEET Tnr nencadrat n munc, educaie sau formare
OT Obiectiv Tematic
OI Organism Intermediar
OIR Organism Intermediar regional
OS Obiectiv Specific
ONG Organizaie Non-Guvernamental
OLAF Oficiul European pentru lupta antifraud
P&L Profit&Pierdere
PNDR Programul Naional pentru Dezvoltare Rural
PI1..n Prioritate de investiii
PO Program Operaional
POC Programul Operaional Competitivitate
POR Programul Operaional Regional
POCA Programul Operaional Capacitate Administrativ
PODCA Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative
POSCCE Program Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice
POSDRU Program Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
POIM Program Operaional Infrastructur Mare
POCU Program Operaional Capital Uman
POAT Program Operaional Asisten Tehnic
POP Programul Operaional pentru Pescuit
PIB Produsul Intern Brut
PCM Managementul Ciclului de Proiect
PIN Program de interes naional
PT Proiect tehnic
SCMI Sistemul de control managerial intern
SEAP Sistemul electronic de achiziii publice
SF Studiu de fezabilitate
SMIS Sistemul unic de management al informaiei
SNCDI Strategia Naional pentru Cercetare, Dezvoltare i Inovare
SNA Studiul naional de audien
SPO Serviciul Public de Ocupare a Forei de Munc
TEN-T Reele Trans-Europene de Transport
TIC Tehnologia Informaiei i Comunicrii
TQM Managementul calitii totale
UCVAP Unitatea pentru Coordonarea i Verificarea Achiziiilor Publice
CAPITOLUL 1. CADRUL INSTITUIONAL (P ROCEDURAL ) P RIVIND E VALUAREA.
ROLUL M ONITORIZRII I AL E VALURII NTRE P ROCESELE I
INSTRUMENTELE DE M ANAGEMENT D E P ROIECT
n cadrul acestui capitol sunt prezentate aspecte relevante ale managementului de proiect, n special n
ceea ce privete stabilirea cerinelor de management integrat al proiectelor coroborat cu procesele de
evaluare i monitorizare a proiectelor cu finanare nerambursabil, considerate a fi elementele cheie ce
pot contribui la succesul sau eecul unui proiect. Sunt prezentate, totodat, tipurile, rolurile i diferenele
dintre aceste procese.
Este important ca, nc din faza de concepie, dup fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prevzut
o etap de evaluare care s permit luarea deciziilor impuse de practic. Costul remedierii lor este cu att
mai mare cu ct sunt identificate mai trziu. Acest capitol subliniaz, de asemenea, importana pe care o
au multitudinea de tehnici i metode ce pot fi utilizate n derularea procesului de monitorizare i
evaluare a unui proiect, astfel nct rezultatele acestuia s fie atinse la calitatea propus, n timpul alocat
i s se ating scopul pentru care a fost dezvoltat.
1.1 Elemente privind managementul proiectelor finanate n cadrul instrumentelor

structurale
1.1.1 Cadrul de politici
Uniunea European este o comunitate de state care i-au propus s promoveze, pe ntregul lor teritoriu, o
dezvoltare armonioas, echilibrat i durabil, un nalt nivel de ocupare a forei de munc i de protecie
social, egalitate ntre femei i brbai, cretere sustenabil i neinflaionist, un nalt nivel de
competitivitate i convergen a performanelor economice, un nalt nivel de protecie i mbuntirea
calitii mediului, creterea standardelor i calitii vieii, coeziunea economic i social i solidaritatea
ntre statele membre (Art. 2 al Tratatului privind Comunitile Europene).
Uniunea European a dezvoltat politici pentru toate domeniile n care activitatea sa este benefic statelor
membre (economic, social, de reglementare i financiar).
o Politica de extindere i bun vecintate
o Politica monetar
o Politica n domeniul justiiei i afacerilor interne
o Politici de susinere a pieei unice (Politica n domeniul transportului, Politica n domeniul
concurenei, Protecia consumatorilor)
o Politicile de solidaritate, cunoscute de asemenea sub numele de politici de coeziune, (Politica de
ajutor regional, Politica agricol comun (PAC), Politica social)
o Politicile de inovaie (Politica pentru protecia mediului i dezvoltarea durabil, Politica pentru
inovare tehnologic, Politica pentru energie )
o Politicile externe.
Politici de coeziune
Politica de ajutor regional
Politica regional a UE se bazeaz pe transferuri de fonduri dinspre rile bogate spre cele srace. Aceste
fonduri sunt folosite pentru ncurajarea dezvoltrii n regiunile defavorizate, pentru revitalizarea zonelor
industriale aflate n declin, pentru sprijinirea inseriei profesionale a tinerilor i a omerilor de lung
durat, pentru modernizarea agriculturii i pentru ajutorarea zonelor rurale defavorizate.
Fondurile alocate aciunilor regionale n perspectiva financiar pentru 2007-2013 s-au concentrat asupra
urmtoarelor trei obiective:
Convergena - Scopul este acela de a ajuta rile i regiunile cele mai slab dezvoltate s se alinieze mai
rapid la media european prin mbuntirea condiiilor pentru creterea economic i ocuparea forei de
munc. Acest obiectiv poate fi realizat doar investind n capitalul fizic i uman, n inovaie, n societatea
cunoaterii, n adaptabilitatea la nou, n protectia mediului i n eficiena administrativ.
Competitivitate regional i ocuparea forei de munc - ina este creterea competitivitii, a
nivelurilor ocuprii forei de munc i a atractivitii regiunilor. Metoda de ndeplinire a acestui obiectiv
este aceea de a anticipa schimbrile economice i sociale i de a promova inovaia, spiritul
ntreprinztor, protecia mediului, accesibilitatea, adaptabilitatea i dezvoltarea unor piee ale forei de
munc mai favorabile incluziunii sociale.
Cooperare teritorial european - Scopul este de intensificare a cooperrii transfrontaliere,
transnaionale i inter-regionale. UE urmrete prin aceasta promovarea unor soluii comune la
problemele de aceeai natur ntlnite de autoritile vecine, n sectoare precum dezvoltarea urban,
rural i costier, cultivarea relaiilor economice i stabilirea unor reele ntre ntreprinderile mici i
mijlocii (IMM).
Politica agricol comun (PAC)
Obiectivele PAC, astfel cum au fost stipulate n Tratatul de la Roma din 1957, au fost n mare parte
ndeplinite: asigurarea unui nivel de trai echitabil pentru populaia agricol; stabilizarea pieei;
aprovizionarea consumatorilor la preuri rezonabile; modernizarea infrastructurii agricole.
i alte principii adoptate de-a lungul timpului au funcionat bine. Consumatorii se bucur de sigurana
ofertei, iar preurile produselor agricole sunt meninute la un nivel stabil, protejate de fluctuaiile de pe
piaa mondial. Bugetul destinat PAC este cunoscut sub numele de Fondul European de Orientare i
Garantare Agricol (FEOGA).
De asemenea, Uniunea European a nceput reforma politicii sale n domeniul pescuitului. Scopul este
de a reduce suprancarcarea flotelor sale de pescuit, de a proteja stocurile de pete i de a asigura
sprijinul financiar ce le-ar permite comunitilor de pescari s ntreprind i alte activiti economice.
Politica social
Scopul politicii sociale a UE este de a corecta inegalitile cele mai evidente din cadrul societii
europene. Fondul Social European (FSE) a fost nfiinat n 1961 pentru a ncuraja crearea de locuri de
munc i pentru a ajuta lucrtorii n transferul lor dinspre un gen de ocupaie i/sau dinspre o zon
geografic spre alta. Sprijinul financiar nu este singura metod prin care UE caut s amelioreze
condiiile sociale n Europa. Ajutorul financiar n sine nu ar putea rezolva toate problemele antrenate de
recesiunea economic sau de subdezvoltarea regional. Mai presus de orice, efectele dinamice ale
creterii sunt cele care trebuie s ncurajeze progresul social. Aceste efecte trebuie ncurajate printr-o
legislaie care s garanteze un set minimal dar consistent de drepturi. Unele dintre aceste drepturi sunt
nscrise n tratatele fundamentale, ca de pild dreptul femeilor i brbailor la remuneraie egal pentru
aceeai munc prestat. Altele sunt stabilite prin directive referitoare la protecia lucrtorilor (normele
privind sntatea i sigurana la locul de munc) i standarde eseniale de siguran.
n 1991, Consiliul European de la Maastricht a adoptat Carta comunitar a drepturilor sociale

fundamentale, stabilind drepturile de care trebuie s se bucure toi lucrtorii din UE: libera circulaie; o
compensatie echitabil; condiii mai bune de munc; protecie social; dreptul de asociere i de
negociere colectiv; dreptul la formare profesional; tratament egal pentru femei i brbai; informarea,
consultarea i participarea lucrtorilor; protecia sntii i a siguranei la locul de munc; protecia
copiilor, a persoanelor n vrsta i a persoanelor cu handicap. Carta a fost integrat n Tratatul de la
Amsterdam n luna iunie 1997, iar acum se aplic n toate statele membre.
Politica de Coeziune 2014-2020
Politica de coeziune este principala politic de investiii a UE. Aceast politic se adreseaz tuturor
regiunilor i oraelor din UE, sprijinind crearea de locuri de munc, competitivitatea ntreprinderilor,
creterea economic, dezvoltarea durabil i mbuntirea calitii vieii.
Bazndu-se pe experienele realizrilor nregistrate cu ajutorul instrumentelor financiare din ciclurile

actuale i anterioare ale politicii de coeziune, cadrul juridic i de politic pentru perioada 2014-2020
stimuleaz o mai mare extindere i consolidare a utilizrii instrumentelor financiare n cursul noii
perioade de programare, ca alternativ mai eficient i durabil care vine n completarea finanrii
tradiionale bazate pe subvenii.
Cea mai mare parte a fondurilor de care dispune politica de coeziune sunt orientate ctre rile i
regiunile europene mai slab dezvoltate, n scopul sprijinirii acestora n vederea recuperrii i reducerii
decalajelor economice, sociale i teritoriale existente n continuare la nivelul UE.
Pn n anul 2020, UE urmrete ndeplinirea a cinci obiective concrete, referitoare la: ocuparea forei
de munc, inovare, educaie, incluziune social i clim/energie. Fiecare stat membru a adoptat propriile
obiective naionale n aceste domenii.
1.1.2 Concepte privind instrumentele structurale
Fondurile Structurale i de Coeziune (FSC) sau Instrumentele Structurale, sunt instrumentele financiare
prin care Uniunea European acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre
regiuni, n scopul realizrii coeziunii economice i sociale, n vederea atingerii obiectivelor pentru care
aceasta fost creat.
Pentru programarea 2007-2013 au existat trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri Structurale
(FSC) respectiv:
- Fondul european de dezvoltare regional (FEDR), primul dintre fondurile structurale, finaneaz
consolidarea coeziunii economice, sociale i teritoriale, prin reducerea disparitilor dintre regiuni, prin
sprijinirea dezvoltrii structurale i a ajustrii structurale a economiilor regionale, inclusiv n vederea
reconversiei zonelor industriale aflate n declin.
- Fondul Social Europe (FSE), cel de-al doilea fond structural, finaneaz initiaive destinate formrii
profesionale i crerii de locuri de munc
- Fondul de Coeziune (FC) folosit pentru finanarea proiectelor referitoare la infrastructura de transport
i la protecia mediului nconjurtor n acele state membre ale UE n care indicele PIB pe cap de locuitor
este mai mic dect 90% din media UE, i dou aciuni complementare, respectiv: Fondul European
pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (FEADR) i Fondul European pentru Pescuit (FEP).
Pentru programarea 2014-2020 exista cinci instrumente financiare cunoscute ca Fondurile Structurale i
de Investiii Europene (FESI) respectiv:
- Fondul european de dezvoltare regional (FEDER)
- Fondul social european (FSE)
- Fondul de coeziune (FC)
- Fondul european agricol pentru dezvoltare rural (FEADR)
- Fondul european pentru pescuit i afaceri maritime (FEPAM)
n ce domenii se acord finanare prin Fondurile Structurale i de Investiii Europene?
Fondul European pentru Dezvoltare Regional (FEDR) este unul dintre principalele instrumente ale
politicii de coeziune europene. Obiectivul acestuia este de a contribui la reducerea disparitilor dintre
regiunile europene n materie de niveluri de dezvoltare i la reducerea ntrzierilor nregistrate n
dezvoltarea regiunilor defavorizate.
Fondul European pentru Dezvoltare Regionala va finana mai multe aciuni din domenii principale:
o Cercetare i dezvoltare tehnologic;
o Informatizarea societii;
o Transport;
o Energie;
o Protecia mediului;
o Turism;
o Cultur;
o Regenerare urban i rural;
o Sprijin pentru companii i antreprenori;
o Investiii n infrastructur social, inclusiv cea de sntate i de educaie.
Fondul Social European.
ncepnd din 2014, rolul FSE este consolidat. Se asigur un sprijin sporit persoanelor aflate n dificultate
i celor care fac parte din grupuri defavorizate, astfel nct aceste persoane s se bucure de aceleai
oportuniti de integrare n societate de care beneficiaz i ceilali. Promovarea egalitii dintre femei i
brbai i a oportunitilor egale pentru toi, fr nicio discriminare, va fi integrat n toate aciunile i
susinut prin iniiative specifice. Se pune accent sporit pe combaterea omajului n rndul tinerilor. Se
va sprijini mai puternic inovaia social, adic testarea i creterea amplorii soluiilor inovatoare ca
rspuns la nevoile sociale i la cele privind ocuparea forei de munc i educaia. Pe tot parcursul
ciclului de program, FSE va fi implementat ntr-o strns colaborare ntre autoritile publice, partenerii
sociali i organismele care reprezint societatea civil la nivel naional, regional i local. Fondul social
european va fi n prim-planul normelor de gestionare inovatoare, pentru a simplifica implementarea
proiectelor.
Obiectivele FSE pentru perioada 2014-2020
Ocuparea forei de munc: FSE va sprijini organizaiile din ntreaga UE s implementeze proiecte
avnd drept obiectiv formarea profesional i facilitarea angajrii. Se vor finana, de asemenea, iniiative
de susinere a ntreprinztorilor prin finanare iniial, precum i iniiative de sprijinire a companiilor
care se confrunt cu restructurri sau cu un numr insuficient de lucrtori calificai. Sprijinirea accesului
tinerilor pe piaa muncii va fi o prioritate pentru FSE n toate rile UE.
Incluziunea social: ocuparea forei de munc este modalitatea cea mai eficace de a le oferi oamenilor
independen, siguran financiar i un sentiment al apartenenei. FSE va finana n continuare mii i
mii de proiecte care i ajut pe cei aflai n dificultate i pe cei provenii din grupuri defavorizate s
obin competene i locuri de munc i s se bucure de aceleai oportuniti ca i ceilali.
Creterea calitii educaiei: FSE finaneaz n ntreaga UE activiti pentru creterea calitii
nvmntului i formrii i pentru a se asigura c tinerii i ncheie studiile i dobndesc competenele
de care au nevoie pentru a fi mai competitivi pe piaa muncii. Reducerea abandonului colar este o
prioritate n acest sens, alturi de mbuntirea oportunitilor de nvmnt vocaional i superior.
O administraie public mai puternic: FSE va sprijini eforturile statelor membre de a spori calitatea
administraiei i a guvernrii publice, susinnd astfel reformele structurale ale statelor prin punerea la
dispoziie a capacitilor administrative i instituionale necesare.
FSE va finana proiecte n 5 arii principale:

o Creterea adaptabilitii forei de munc i a ntreprinderilor;
o mbuntirea accesului pe piaa muncii;
o ntrirea incluziunii sociale (combaterea discriminrii i facilitarea accesului pe piaa muncii a
grupurilor dezavantajate);
o Promovarea parteneriatului pentru reforma n domeniile ocuprii forei de munc i incluziunii
sociale.
o Crearea unei administraii publice moderne, capabil s faciliteze dezvoltarea socio-economic,
prin intermediul unor servicii publice competitive, investiii i reglementri de calitate.
Fondul de coeziune finaneaz proiecte majore n domeniul transportului (inclusiv proiecte viznd
transportul pe cile ferate, transportul multi-modal i transportul maritim).
Fondul european agricol pentru dezvoltare rural.
Politica de dezvoltare rural pentru perioada 2014-2020 se axeaz pe trei obiective strategice pe
termen lung, care se aliniaz Strategiei Europa 2020 i obiectivelor PAC. Astfel, aceasta i propune:
- s stimuleze competitivitatea agriculturii
- s garanteze o gestionare durabil a resurselor naturale i combaterea schimbrilor climatice
- s favorizeze dezvoltarea teritorial echilibrat a economiilor i comunitilor rurale, inclusiv crearea i
meninerea de locuri de munc.
Fondurile europene vor putea fi accesate n baza a dou documente-cheie: Programul Naional de
Dezvoltare Rural 2014-2020 i Planul Naional Strategic pentru Dezvoltare Rural.
Fondul european pentru pescuit i afaceri maritime (FEPAM) este fondul pentru politicile UE n
domeniul pescuitului i al afacerilor maritime. Acesta este unul dintre cele cinci fonduri structurale i de
investiii europene (fondurile ESI), care se completeaz reciproc i i propun s creeze condiiile
necesare redresrii economice a UE, genernd cretere i locuri de munc.
Pentru perioada 2014-2020, fondul:

- sprijin operatorii n tranziia ctre un pescuit durabil
- ajut comunitile din zonele de coast s i diversifice economiile
- finaneaz proiecte care creeaz noi locuri de munc i mbuntesc calitatea vieii n regiunile de
coast
- faciliteaz accesul la finanare.
1.1.3. Programele i Proiectele, principalele legturi i diferene
Modalitatea de acordare a fondurilor structurale este pe baz de programe, ce in cont de

politica regional n msura obiectivelor stabilite. Principiile necesare a fi respectate pentru a
putea accesa aceste fonduri sunt urmtoarele:
Principiul programrii analiza i aprobarea de ctre rile membre a documentelor ce atest
cauza, modalitatea i beneficiarii fondurilor. Documentaia necesar cuprinde Planul Naional de
Dezvoltare (prezentarea prioritilor programului), Documente Cadru de Sprijin Comunitar (acordul
privind respectivele fonduri ale UE), Programe Operaionale (strategii regionale de implementare) i
Documente Unice de Programare.
Principiul adiionalitii - nivelul cheltuielilor publice realizate de statul membru UE din surse
proprii.
Principiul parteneriatului - implicarea i strnsa colaborare a organismelor regionale pe
durata ntregului program.
Principiul monitorizrii, evalurii i controlului existena unui sistem descentralizat de
monitorizare a modalitii de utilizare a acestor fonduri europene.
Programele Operationale (PO) sunt documente strategice elaborate de statele member ale UE si aprobate
de ctre Comisia European care cuprind setul de prioriti multianuale care pot fi cofinanate din
Instrumentele Structurale i de Investiii Europene, din fonduri ale Bncii Europene de Investiii precum
i din alte fonduri. Programele Operaionale sunt de dou feluri: regionale sau sectoriale.
Noiuni privind proiectele i programele.
Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program, dei de cele mai
multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n managementul proiectelor un program include
mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti
i aciuni pentru a putea fi mai uor administrate. Programele, ca i proiectele, au o conducere clar
definit.
Programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergura, cu raza lunga de
aciune
Pe de alt parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente administrate n mod
coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a
fiecrui proiect n parte.
Spre deosebire de proiect, un program:

vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive;
are o durat n general mai mare;
un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Proiectul este un proces ce presupune:

rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii problematice;
existena unor resurse;
existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de ndeplinit;
o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context;
un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret;
implicarea unor variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri sau susintori,
precum i a unui numr de activiti, evenimente i sarcini;
existena unei echipe ;
o serie de riscuri i elemente de incertitudine;
existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate, astfel putndu-se aprecia dac s-a fcut
ce s-a propus, la calitatea dorit;
un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei;
un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:
identificarea, analiza i formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar a
proiectului, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final a rezultatelor
proiectului.
Dintre multiplele accepiuni i definiii ale conceptului de proiect formulate de ctre diveri teoreticieni,
vom prezenta doar pe cele defininte de ctre:
Comisia European: Un proiect reprezint un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven
logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client.
Guvernul Romniei: Proiectul este un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat ntr-o perioad
determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este ataat un set de reguli obiective i
activiti.
Caracteristicile specifice ale proiectelor:
1. Scopuri i obiective clar definite i formulate astfel nct s produc rezultate clare, bine
determinate.
Scopul lor este acela de a rezolva o problem, ceea ce implic o analiz preliminar a necesitilor.
Sugernd una sau mai multe soluii, ele vizeaz o schimbare durabil. Majoritatea proiectelor au ca scop
furnizarea unui produs sau serviciu cu un grad mai mic sau mai mare de noutate pe pia.
Scopul unui proiect rspunde la ntrebarea: unde dorim s ajungem prin realizarea proiectului
respectiv?. n anumite situaii scopul nseamn rezolvarea unor probleme, iar n alte situaii doar
ameliorarea problemei ntr-o anumit msur.
Obiectivele unui proiect trebuie exprimate de la nceput ct mai clar cu putin, pentru a se armoniza
punctele de vedere ale tuturor prilor implicate i a se evita nenelegerile ntre echipa proiectului i
deintorii de interese.
O metod larg utilizat pentru stabilirea obiectivelor unui proiect (metoda SMART) implic
identificarea urmtoarelor caracteristici:
Specifice se definesc cu claritate obiectivele proiectului pe baza unor criterii, n relaie direct
cu scopul obiectivului (clare privind ce, unde, cnd i cum se va schimba situaia);
Msurabile rezultatul obiectivelor proiectului trebuie s fie msurabil (s poat cuantifica
intele);
Abordabile (realizabile) obiective tangibile, realizabile n concordan cu mediul n care se
desfoar, s poat fi atinse cunoscnd resursele i capacitile de care se dispune;
Realistic (realist) s poat fi atins nivelul de schimbare pe care obiectivele l reflect, a nu se
ncerca imposibilul;
ncadrate n Timp s cuprind perioada de timp n care vor fi atinse.
2. Realism: obiectivele proiectelor trebuie s fie realizabile, ceea ce nseamn c trebuie s inem
cont nu numai de cerine ci i de disponibilitatea de resurse.
3. Limitare n timp i spaiu: proiectele au un nceput i un final i se deruleaz ntrun loc i ntr-un
context specifice. Constrngerile temporale dau natere de foarte multe ori la situaii de urgen,
deosebit de incomode pentru echipa de proiect.
4. Complexitate: proiectele apeleaz la diverse abiliti n materie de planificare i implementare,

implicnd diveri actori i parteneri, diveri deintori de interese.
5. Caracter colectiv: proiectele sunt produsul unui efort colectiv. Ele sunt conduse de o echip,
implicnd diveri parteneri i rspunznd la nevoile unui public int.
6. Unicitate, irepetabilitate: proiectele se nasc dintr-o idee nou. Ele aduc un rspuns specific unei
nevoi (probleme) ntr-un context specific. Proiectele sunt inovative, nu sunt o munca de rutin, dei
unele activiti pot avea o structur repetitiv;
7. Risc i incertitudine: fiecare proiect este diferit i novator, unicitatea sa implicnd n mod obligatoriu
incertitudini i riscuri. Cu ct un proiect poate fi fcut s semene mai mult cu un proiect similar din
trecut, cu att i scade gradul de risc i incertitudine. Deci, reducerea gradului de unicitate al unui proiect
reprezint un el ideal.
8. Evaluabilitate: proiectele sunt planificate i organizate, avnd obiective msurabile, care trebuie s
poat fi evaluate.
9. Multifazic: proiectele se compun din faze distincte, activiti, ce pot fi identificate cu oarecare
uurin.
10. Necesar de resurse de multe ori din diferite domenii. Resursele includ oameni, tehnologii,
informaii, fonduri bneti, resurse fizice. Resursele nu sunt nelimitate, ele trebuie folosite eficient,
pentru a reui finalizarea proiectelor i a atinge obiectivele organizaiei.
11. Finanatori i beneficiari: majoritatea proiectelor au mai muli participani sau deintori de
interese implicai, ns cineva trebuie s ocupe poziia principal. De obicei, finanatorul principal al
proiectului furnizeaz direcia i fondurile pentru proiect.
Datorit gradului de unicitate i complexitate a proiectelor, precum i a dificultilor care apar n

procesul de definire a obiectivelor, a stabilirii duratei i costurilor, fiecare proiect are un anumit nivel de
nesiguran. Fiecare proiect este constrns n diferite moduri de scopul, durata i costul obiectivelor.
Aceste limitri sunt denumite n managementul proiectului ca fiind o tripl constrngere. Pentru a crea
un proiect de succes, scopul, durata i costul trebuie luate toate n considerare, i este de datoria
managerului de proiect s balanseze aceste trei obiective competitive.
1.1.4. Obiectivele i indicatorii de program/proiect. Legtura dintre acestea.
Spre deosebire de proiecte, activitile programelor pot acoperi o gam larg de obiective i se pot
extinde att n spaiu, ct i n timp. Proiectele sunt adesea elemente componente ale unor programe.
Obiectivele i indicatorii definii la nivelul unui program operaional sunt ample, ele fiind atinse prin
cumularea intelor indicatorilor stabilii la nivelul proiectelor finanate n cadrul programului
operaional. Obiectivele generale ale proiectului sunt obiective de amploare i vizeaz beneficii
importante i pe termen lung pentru o comunitate, instituie, organizaie, societate. Acestea fac legtura
ntre proiect i programele finanatorilor, politicile naionale i regionale sau sectoriale de dezvoltare.
Obiectivele generale propuse de un proiect pot fi doar parial ndeplinite de acest proiect. Proiectul
implementat va furniza o contribuie (mai mare sau mai mic) la atingerea lor. De regul, obiectivele
generale pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii mai multor proiecte sau programe de aceea au un
caracter generalizat de formulare dar cu tent concret innd cont de specificul i domeniul de
implementare al proiectului.
Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului
urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective
stabilite la nivelul proiectelor, permite implementarea complet a programului. Atingerea obiectivelor
specifice stabilite la nivelul proiectului nseamn rezolvarea problemei care a fost identificat la
nceputul ciclului de via al proiectului.
Indicatorii reprezint instrumente de msur care fac posibil msurarea, cuantificarea, n termeni
SMART, a nivelului de realizare atins de obiectivele propuse prin proiect, activitile realizate i
rezultatele obinute, ca urmare a implementrii acestuia. Identificarea i nominalizarea indicatorilor
permit controlul asupra procesului de realizare a proiectului i formeaz baza sistemului de monitorizare
i evaluare a proiectului.
Din proiecte trebuie s reias foarte clar schimbarea ce se dorete a fi fcut, modalitatea n care aceasta
va fi implementat (activiti) i cuantificat (rezultate i indicatorii). Este de reinut faptul c dac un
proiect ce este depus spre finanare din cadrul instrumentelor structurale, n cadrul unui anumit program
operaional, nu prezint, n mod clar i explicit, cum contribuie la atingerea unuia sau mai multor
rezultate i indicatori de program, nu vor trece de evaluarea ex-ante a acestuia.
ntre proiect i program trebuie s existe corespondena: proiectul trebuie s contribuie efectiv la
atingerea obiectivul specific, a rezultatelor ateptate i a indicatorilor de program, pentru care s-a deschis
linia de finanare.
Scopul, obiectivele specifice, rezultatele, indicatori de proiect i descrierea activitilor derulate trebuie
s asigure o bun implementare a proiectului, existnd corelare logic ntre ele:
scopul proiectului trebuie s fie consecin a ndeplinirii obiectivelor specifice ale
proiectului
obiectivele specifice ale proiectului s fe atinse ca urmare a obinerii rezultatelor
rezultatele proiectului sa fie clar definite, realizabile, i s decurg logic din descrierea
activitilor derulate n vederea obinerii acestora
rezultatele s fie formulate innd cont de tipurile de aciuni i rezultatele de program
selectate n cererea de finanare
rezultatele trebuie s fie msurabile prin indicatorii de proiect stabilii
indicatorii inclui n proiect trebuie s fie formulai utilizndu-se termeni cheie din
tipurile de aciuni pe care le finaneaz programul
valorile int stabilite pentru indicatorii proiectului trebuie s fie realiste.
Aadar, exist o legtur foarte strns ntre obiectivele i indicatorii stabilii la nivel de program,
transpuse apoi n ghidurile solicitanilor, i obiectivele i indicatorii de proiect cu scopul de a rezolva
problemele identificate la nivel instituional, comunitar, regional i naional.
1.2 Stabilirea cerinelor de management integrat al proiectului
1.2.1 Etape i grupe de procese din managementul proiectelor
Concepte privind managementul proiectelor
Managementul proiectelor este un domeniu specializat al managementului iniiat n anii 1950 pentru
coordonarea i controlul activitilor din ce n ce mai complexe din activitatea economico-social.
Apariia i dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate n special de iniierea i

derularea programelor spaiale ale N.A.S.A., de concurena ntre statele dezvoltate pentru supremaie n
domeniul militar, de cerina clienilor mediu lui socio-economic conform creia proiectele lor trebuie s
fie executate n timpul cel mai scurt timp cu recuperarea ct mai rapid a investiiilor.
n abordarea problematicii generale a managementului proiectelor, se au n vedere urmtoarele tendine:

organizaiile tind spre globalizarea activitilor lor, aspect ce conduce la intensificarea
influenelor din mediul extern i la trecerea de la planificarea tradiional la sisteme orientate
pe proces, fundamentate pe comunicarea i lucrul n echip;
creterea accelerat a volumului de informaii i a cunotinelor. Facilitile puternice
oferite de comunicarea prin Internet au inspirat crearea unor instrumente software integrate n
sistemul informatic organizaional care asigur funcionarea echipelor de lucru virtuale.
creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai complexe i mai puternic
personalizate;
creterea competiiei pe pia.
Problematica general a managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de
domeniul n care se desfoar:
n domeniul societilor comerciale, n special a celor din construcii, infrastructur,
telecomunicaii, informatic;
n domeniul organizaiilor non -profit din educaie, sntate, protecia mediului.
Creterea numrului organizaiilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea i

diversificarea problematicii managementului proiectelor. In 1969 s-a nfiinat Institutul pentru
Managementul Proiectelor, PMI (Project Management Institute) care a cuprins n anii '90 peste 10.000
de membri.
Domeniile PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide, apreciate ca tradiionale n

managementul proiectelor, sunt: managementul scopului, managementul timpului, managementul
resurselor, managementul costurilor, managementul riscurilor, managementul calitii, managementul
comunicrii i managementul achiziiilor.
Managementul Ciclului De Proiect (PCM). Principiile PCM.
Uniunea European acord statelor membre i celor din arii geografice adiacente UE prin intermediul
diferitelor programe i instrumente financiare, ajutoare nerambursabile. Pentru UE asigurarea unei
eficiene sporite a utilizrii resurselor reprezint un aspect extrem de important.
Acest lucru a dus la recunoaterea i adoptarea de ctre Comisia European, nc din anul 1992, a
conceptului denumit Managementul Ciclului de Proiect.
n 1992, Comisia Europeana a adoptat Project Cycle Management (PCM) , n traducere

Managementul Ciclului de Proiect, care reprezinta un set de instrumente pentru elaborarea,
managementul i evaluarea proiectului, se bazeaz pe metoda Analizei Cadrului Logic (ACL), care
implic analiza factorilor interesai, analiza problemelor, analiza obiectivelor, analiza strategiilor,
pregtirea Matricei Cadru Logic (MCL) i programarea activitilor i resurselor; stabilete activitile
de management i procedurile necesare pentru ntreaga durat de via a proiectului; urmrete atingerea
obiectivelor proiectului, cu respectarea termenului limit i a bugetului prestabilit.
Obiectivul PCM vizeaz mbuntirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin

luarea n considerare a tuturor aspectelor eseniale i a condiiilor cadru, deopotriv n elaborarea i n
implementarea proiectelor sau programelor.
Asumarea acestui mecanism de ctre Comisia European a fcut ca formatul cererii de finanare pentru
Fondurile Structurale s fie, n momentul de fa, adaptat n aa fel nct s asigure compatibilitatea cu
etapele i metodele specifice ale Ciclului de Proiect
Proiectele se realizeaz ntr-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din
care se desprinde idea de proiect ntr-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructura, mediu,
turism, etc), care apoi este formulat, implementat i n final evaluat, cu scopul de a crea condiiile
necesare pentru realizarea unor aciuni viitoare de dezvoltare.
n terminologia PCM, utilizarea acestor concepte, instrumente i documente standardizate de-a lungul
duratei de viata (ciclului) a unui proiect poarta numele de abordare integrata.
Eficacitatea PCM depinde n mare masur de calitatea informaiilor disponibile (n special de la

beneficiari i grupurile vizate) i de utilizarea ct mai corect a conceptelor, tehnicilor i instrumentelor
specifice create pentru acest scop.
Ciclul proiectului
Proiectele se realizeaz ntr-o succesiune de etape, pornind de la un document de dezvoltare din care se
desprinde idea de proiect ntr-un anumit domeniu, care apoi este formulat, implementat i n final
evaluat.
Fazele ciclului de proiect sunt: programarea, identificare, formularea, finanarea, implementarea i

evaluarea.
Programarea este prima faz a PCM care const n stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o
anumita ar sau regiune a unei ri.
Printr-un proces de consultare i negociere ntre guvernul national, donatori i al factorilor interesai,
urmrind analiza problemelor i a oportunitilor de dezvoltare ale rii sau regiunii n cauz i tinnd
cont n acelasi timp de prioritile UE i ale rii beneficiare, ca i de aciunile altor organizaii
finanatoare, de capacitatea financiar a UE i a rii sau regiunii receptoare, se convine acordarea
sprijinului pe anumite domenii de activitate i se schieaza idei de programe.
Identificarea-se analizeaz problemele (situaiile dificile, care nu convin i pe care dorim s le

depim), nevoile i interesele posibililor factori interesai i se identific acele idei de proiecte care
urmeaz s fie aprofundate.Prile implicate n activitile acestei etape (echipa de proiect, factorii
interni i externi interesai) trebuie s rspund la trei ntrebri eseniale:
Ce trebuie fcut?
De ce trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Rezultatele acestei etape de iniiere se sintetizeaz n trei documente principale:

propunerea de proiect;
analiza de fezabilitate;
raportul de evaluare iniial.
Echipa de
proiect
Stakeholde Ce trebuie fcut? Stakeholder

ri interni i externi
Proiect
Utilizator
Formularea (design-ul) este faza n care se analizeaz aspectele importante ale ideii de proiect, innd
cont de obiectivele generale, prioritile i indicatorii programului vizat i de opiniile principalilor
factori interesai. Beneficiarii direci ai proiectului i ali factori interesai n realizarea acestuia (acetia
pot fi, dup caz, autoriti centrale i locale, furnizori de servicii, publice sau private, ageni economici,
organizaii neguvernamentale, inclusiv asociaii profesionale, etc) trebuie s participe activ la detalierea
ideii, i pentru aceasta se constituie o echipa de proiect.
Finanarea- propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare, care se
completeaz ntr-un formular standardizat (aplicaie), diferit pentru fiecare tip de program de finanare n
parte. De regul, aplicaia este nsoit de o serie de anexe, care fac parte integrant din cererea de
finanare i justific cererea. Aplicaia (cererea de finanare) este depus la Autoritatea de management
a programului prin care se finaneaz proiectul propus. Comisia de evaluare evalueaz cererea de
finanare i decide dac proiectul va fi sau nu va fi finanat, pe baza unor criterii de selecie, aceleai
pentru toate cererile de finanare depuse n cadrul cererii de proiecte pentru programul de finanare
respectiv. n cazul deciziei de finanare a proiectului propus, se semneaza Contractul de finanare ntre
Autoritatea de Management i Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul).
Implementarea- resursele materiale i umane alocate implementrii proiectului sunt utilizate pentru
ndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adreseaz grupurilor int i
beneficiarilor), contribuind astfel la ndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului.
Activitile implementate n cadrul proiectului implic, de regul, ncheierea unor contracte pentru
realizarea de studii, pentru asistena tehnic, achiziii de bunuri i lucrri.
Evoluia activitilor din proiect este urmarit (se monitorizeaz progresul proiectului) i, dup caz, se
propun ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale.
La sfritul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau
extinderea activitilor proiectului.
Evaluarea reprezint estimarea, ct mai sistematic i obiectiv cu putin, a unui proiect, program sau
politic n derulare sau finalizat, n fazele de concepie i implementare, precum i a rezultatelor sale.
Scopul evalurii este de a compara coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinnd
astfel eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea proiectului.
Evaluarea trebuie s furnizeze informaii credibile i utile, permind ncorporarea de lecii nvaate i
bune-practici n procesul de decizie, att din perspectiva beneficiarilor de sprijin financiar ct i a
organizaiilor finanatoare (donatori).
Evaluarea poate fi facut n perioada de implementare a proiectului sau programului (evaluare
intermediar), la sfritul acesteia (evaluare final) sau dup perioada de implementare (evaluare ex-
post), fie pentru a ajuta la o mai bun direcionare a proiectului sau programului, fie pentru a desprinde
lecii utile pentru viitoare proiecte/programe.
Evaluarea ar trebui s conduc la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar
concluziile i recomandrile ar trebui luate n considerare n procesul de elaborare, respectiv
implementare, a unor proiecte sau programe viitoare.
Fig.1 Ciclul Proiectului
Principiile de baza ale PCM sunt:

1. Folosirea Cadrului Logic (Matricii Logice) n elaborarea proiectului sau a programului
2. Elaborarea, n fiecare faz, a documentelor cheie de bun calitate, pentru a asigura un proces de
luare a deciziilor structurat i bine fundamentat
3. Consultarea i implicarea factorilor cheie interesai, ct de mult posibil
4. Formularea clar a scopului proiectului, n termeni de beneficii durabile pentru grupul(rile)
beneficiarilor
5. Incorporarea, nc din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calitii.
ntre Cadrul Logic (Matricea Logic) i formatul propunerii de proiect (cererea de finantare) exist o
legatura strns, n special n ceea ce privete titlurile seciunilor, obiectivele generale, scopul
proiectului, rezultate, activiti, mijloace, costuri, indicatori de verificare, supoziii.
1.2.2. Stabilirea scopului i a obiectivelor proiectului
Matricea Logic a proiectului i elementele sale
Este o metod modern de management al proiectelor. Elementele principale ale matricei logice sunt:
1. Obiectivele generale
2. Obiectivul imediat al proiectului
3. Rezultatele
4. Activitile
La acestea se adaug resursele necesare pentru desfurarea activitilor i costurile asociate.

Aceste elemente constituie prima coloan a matricei. Urmtoarele coloane sunt:
5. coloana indicatorilor;
6. coloana surselor de verificare pentru determinarea indicatorilor;
7. coloana ipotezelor (factorii externi de risc).
Logica intern a matricei - matricea proiectului are o dubl logic:
- logica vertical (de la activiti ctre obiectivele generale);
- logica orizontal (ntre fiecare dintre elementele proiectului, indicatorii respectivi, precum i sursele
de verificare corespunztoare).
Metoda LFA (Logical Framework Approach) este un instrument analitic pentru planificarea i
managementul proiectelor, cu accent pe ndeplinirea obiectivelor. Terminologia este internaional, iar
metoda ca atare este cunoscut i sub numele prescurtat LOGFRAME, n limba romn, o traducere
apropiat sensului metodei este: Abordarea (proiectelor) ntr -un cadru (context) logic.
Folosirea LFA i a matricei logice asociate ajut la:

clarificarea scopului proiectului;
identificarea cerinelor privind informaiile necesare;
definirea clar a principalelor elemente ale proiectului;
analizarea bazelor proiectului n stadiul iniial;
facilitarea comunicrii ntre toate persoanele implicate;
determinarea modului n care pot fi msurate succesul sau eecul proiectului.
Metoda LFA presupune apte pai:

patru pai pentru analizarea situaiei (Analizarea grupurilor de interes, Analizarea
problemelor Analizarea obiectivelor, Analizarea variantelor i alegerea strategiei)
trei pai pentru elaborarea propriu - zis a proiectului (Identificarea elementelor
proiectului, Identificarea factorilor externi, Stabilirea indicatorilor).
Matricea Logic este principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele eseniale din design-
ul proiectului, cu ajutorul a patru coloane i patru sau mai multe linii. Este o matrice de 4x4 care
leag i sintetizeaz elementele cheie ale proiectului i relaiile dintre ele:
Tabelul - Matricea proiectului
Intervenia logic Indicatori de verificare a Surse de verificare Ipoteze

obiectivelor (informare) (factori externi de risc)
Obiectivele Indicatorii de atingere a Sursele de obinere a informaiilor

generale obiectivelor generale ale necesare pentru determinarea/
proiectuluI verificarea indicatorilor de atingere a
obiectivelor generale ale proiectului
Obiectivul imediat Indicatorii de atingere a Sursele de obinere a informaiilor Condiii importante sau decizii, din afara
al proiectului obiectivului imediat necesare pentru determinarea / managementului proiectului, care n condiiile
(scopul proiectului) al proiectului verificarea indicatorilor de atingere a atingerii obiectivului imediat conduc la atingerea
obiectivului imediat al proiectului obiectivelor generale
Rezultate Indicatorii de obinere a Sursele de obinere a informaiilor Condiii importante sau decizii, din afara
rezultatelor necesare pentru determinarea / managementului proiectului , care n condiiile
verificarea indicatorilor de obinere a obinerii rezultatelor conduc la atingerea
rezultatelor obiectivului imediat al proiectului
Activiti Mijloace/ Costuri Condiii importante sau decizii, din afara

Resurse managementului proiectului, care la terminarea
activitilor conduc la obinerea rezultatelor
Precondiii(Condiii importante
sau decizii, din afara managementului proiectului, necesare pentru nceperea
activitilor).
Proiect co-finanat din Fondul European de Dezvoltare Regional prin POAT 2007-2013
Matricea logic realizat n etapa de planificare a proiectului este n principal o schi. Aceast
schi trebuie verificat permanent cu ajutorul celor dou tipuri de logic, cea vertical i cea
orizontal.
Logica vertical reprezint un instrument de verificare a corectitudinii unui design de proiect.

Identific inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia
i specific situaiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influena
ndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 i 4).
Logica orizontal se definete ca modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din
descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 i 3) i
asigur cadrul pentru monitorizarea i evaluarea proiectului.
Un alt aspect important legat de matricea logic a proiectului este cel legat de verificarea final
a calitii acesteia. n acest sens, trebuie avut n vedere ca logica interveniei s fie complet i
corect, indicatorii i sursele de verificare s fie accesibile i credibile, precondiiile i ipotezele
s fie realiste, riscurile s fie acceptabile, iar beneficiile s justifice costurile.
n concluzie: Matricea logic este instrumentul de prezentare a coninutului unui proiect ntr-un
mod n care este posibil stabilirea logic i sistematic a obiectivelor proiectului. Matricea
cadru logic se elaboreaz n faza de planificare a proiectului, dar este utilizat i joac un rol
important i n celelalte faze ale proiectului (inclusiv n implementare i evaluare).Dup
completarea matricei logice, pe baza ei se elaboreaz diagramele de activiti i de resurse.
Programarea activitilor unui proiect presupune planificarea detaliat a tuturor activitilor

proiectului, sistematiznd i uurnd organizarea muncii i repartizarea sarcinilor, identificarea
relaiile de preceden i succesiunea tehnologic a activitilor punnd n eviden activitile
critice, identificarea ariilor n care resursele umane, materiale sau financiare se pot substitui
reciproc.
Etapa de analiz (paii 1, 2, 3, 4):
Pasul 1: Analizarea grupurilor de interes
Pasul 1 se face n mai multe secvene:
l/1. Se noteaz toate persoanele, grupurile i instituiile implicate sau afectate de problema
analizat.
l/2. Se clasific, de exemplu pe grupuri, indivizi, organizaii, autoriti etc.
l/3. Se stabilesc interesele i opiniile crora li se acord prioritate la analizarea problemelor.Se

precizeaz caracteristicile individuale importante ale participanilor (similare variabilelor de
segmentare din marketing: ocupaia, vrsta etc.).
l/4. Se selecteaz grupurile cele mai importante.
l/5. Se face o analiz mai detaliat a acestor grupuri. De exemplu, analiza grupurilor poate fi fcut
n funcie de:
a. probleme: problemele majore care afecteaz grupul
b. interese: principalele nevoi i interese ale grupului
c. potenial: punctele forte i slbiciunile grupului
d. conexiuni: conflicte de interese, cooperri sau interdependene.
l/6. Se decide ale cui interese i scopuri au prioritate n cadrul analizei problemelor.
Pasul 2: Analizarea problemei
Analizarea problemei ncepe totdeauna cu formularea problemei. Principalele reguli de

formulare a problemelor sunt:
a) Se identific problemele existente, imaginate sau posibil s se produc n viitor.
b) Problemele se trateaz pe rnd, una cte una, numai cte o singur problem la un moment dat.
c) Se identific i se fixeaz punctul de pornire.
2/1. Se identific problemele majore existente, pe baza informaiilor disponibile.
2/2. Se selecteaz o singur problem, esenial, pentru a fi analizat.
2/3. Se identific cauzele importante i directe ale problemei principale.
2/4. Se identific efectele importante i directe ale problemei principale.
2/5. Se construiete un arbore al problemelor ce evideniaz relaia cauz - efect ntre probleme.
2/6. Se revede arborele problemelor, si se verific validitatea/consistena i se fac ajustrile

necesare.
Pasul 3: Analizarea obiectivelor
Pe baza arborelui problemelor se construiete arborele obiectivelor, n scopul analizrii

obiectivelor (viitoare soluii ale problemelor).
3/1. Se reformuleaz toate elementele din arborele problemelor n termenii condiiilor pozitive
dorite.
3/2. Se reevalueaz relaiile dintre aceste obiective rezultate pentru a asigura validitatea,
consistena i completitudinea arborelui obiectivelor.
3/3. Dac este necesar: se reevalueaz afirmaiile, se elimin obiectivele ce par nerealiste sau
nenecesare, se adaug noi obiective unde este necesar.
3/4. Se traseaz linii de conexiune pentru a indica relaiile dintre obiectivele finale.
Pasul 4: Analizarea variantelor i alegerea strategiei
Scopul analizei variantelor este s se identifice posibile opiuni (variante), s se

determine fezabilitatea acestora i s se hotrasc asupra unei strategii de proiect.
4/1.Se identific diferitele moduri de atingere a obiectivelor, ca posibile opiuni sau

componente ale proiectului.
4/2. Se elimin obiectivele ce nu sunt dorite sau posibil de atins.
4/3. Se elimin obiectivele ce sunt urmrite de alte proiecte din zon sau din domeniu.
4/4. Se discut implicaiile pentru grupurile afectate.
Dup identificarea opiunilor, se selecteaz strategia proiectului.
4/5. Se face o apreciere a fezabilitii diferitelor variante.
4/6. Se selecteaz una dintre variante ca strategie a proiectului.
4/7. Dac nu se poate ajunge la un acord asupra strategiei (varianta cea mai viabil), atunci
trebuie introduse criterii suplimentare de decizie.
Alegerea strategiei trebuie fcut n concordan cu un set de criterii, cum ar fi

urmtoarele:costul total, beneficiile grupurilor de interes, probabilitatea de ndeplinire a
obiectivelor, riscurile sociale.
Etapa de proiectare (paii 5, 6, 7):
Pasul 5: Identificarea elementelor principale ale proiectului.
Odat ce strategia proiectului a fost aleas, elementele principale ale proiectului sunt derivate
din arborele obiectivelor i transferate n prima coloan a matricei proiectului.
5/1. Identificarea obiectivului general - obiectivul anticipat ale proiectului, pe termen lung.
5/2. Identificarea obiectivelor specifice ale proiectului, care concur la realizarea

obiectivului general. Acesta este efectul proiectului, dorit pentru beneficiarii acestuia, n
condiii viitoare de producere precis formulate.
5/3. Stabilirea rezultatelor - stri pe care proiectul trebuie s le ating i susine de-a lungul
vieii sale.
5/4. Stabilirea activitilor - exprimate ca procese (spre deosebire de obiective i rezultate,

care sunt stri), indic structura i strategia de baz a proiectului.
5/5. Estimarea resurselor necesare pentru desfurarea activitilor: personal, bunuri i
fonduri baneti.
Pasul 6: Identificarea factorilor externi
6/1. Identificarea factorilor externi importani
6/2. Verificarea impactului factorilor externi
6/3. Se apreciaz probabilitatea de apariie pentru factorii rmai. Sunt posibile mai multe
situaii:
dac factorii au probabilitate mare de producere, atunci se includ n managementul

proiectului i se asigur: monitorizarea lor, urmrirea influenelor produse, raportarea
schimbrilor.
Dac este improbabil ca factorii s apar atunci se reface proiectul. Dac aceasta nu se
poate, atunci se respinge propunerea de proiect.
1.2.3. Stabilirea indicatorilor de proiect i a intelor aferente acestora
Pasul 7: Stabilirea indicatorilor
Indicatorii arat cum se poate verifica gradul de atingere a obiectivelor, n contextul

aplicrii metodei LFA, indicatorii specific nivelul performanei standard pentru a se atinge
obiectivele de dezvoltare, obiectivul imediat i rezultatele dorite.
Indicatorii constituie o baz pentru monitorizare i evaluare i ei trebuie s specifice:

Grupul-int (pentru cine)
Cantitatea (ct de mult)
Calitatea (ct de bine)
Timpul (cnd)
Locul (unde)
Un indicator bine formulat trebuie s fie:
- Substanial (esenial) - s reflecte un aspect esenial al unui obiectiv n termeni precii.
- Independent, la fiecare nivel (din managementul proiectelor). Din moment ce obiectivele de
dezvoltare, obiectivele imediate i rezultatele sunt diferite, acelai indicator nu poate fi folosit,
n mod normal, pentru mai mult dect un obiectiv.
- Factual (obiectiv) - fiecare indicator trebuie s reflecte realitatea, i nu impresii subiective.
- Plauzibil - schimbrile nregistrate s poat fi direct atribuite proiectului.
- Obtenabil - indicatorii trebuie s poat fi calculai n funcie de datele deja disponibile sau
colectabile cu un efort suplimentar rezonabil, ca parte integrant a administrrii proiectului.
Formularea unui indicator pornete de la formularea obiectivului.
De exemplu, dac obiectivul este descreterea numarului de someri" atunci formularea

indicatorului parcurge urmtoarele etape:
- precizarea sensului modificrii indicatorului: numrul omerilor scade;
- specificarea grupului -int: omerii nregistrai n anul 2014;
- cantitatea: cu 10% fa de numrul omerilor din anul precedent (31 decembrie 2014);
- specificarea perioadei de timp: ntre 1 iulie 2015 i 31 decembrie 2015;
- stabilirea locului (ariei geografice): din jutetul Ilfov.
Metoda LFA este folosit ca mijloc pentru mbuntirea managementului unui proiect prin:
stabilirea strategiilor pentru implementarea proiectului;
formarea unei logici solide pe care s se sprijine proiectul, astfel nct orice
schimbri care sunt necesare coincid cu forma final a proiectului;
monitorizarea i verificarea att a progresului proiectului, ct i a impactului
proiectului.
Metoda de analiz LFA nu se aplic obligatoriu tuturor proiectelor de toate tipurile i mrimile.
n acest sens,este important s se fac distincie ntre urmtoarele tipuri de proiecte:
Proiecte mari, unde resursele folosite sunt considerabile i folosirea LFA este
esenial.
Proiecte experimentale, n care folosirea LFA este necesar indiferent de mrimea
proiectului.
Programe constnd din mai multe proiecte, unde LFA ar trebui folosit att n
cadrul programlui n sine, ct i n cadrul proiectelor individuale.
Proiecte mici, n care sunt disponibile resurse puine i folosirea LFA nu este
imperativ.
1.2.4. Rolul monitorizrii i evalurii
Monitorizarea i Evaluarea sunt dou etape interconectate ale managementului unei intervenii
(program/proiect).
Monitorizarea se refer la cuantificarea pe tot parcursul implementrii proiectului sau

programului a evoluiei privind: atingerea obiectivelor, consumarea resurselor, atingerea
grupului int, schimbrile generate de implementarea programului sau proiectului.
Evaluarea reprezint procesul prin care, cu ajutorul unor metode i instrumente specifice,
putem msura, printre altele, gradul in care:
proiectele au obiective i rezultate relevante,
resursele sunt consumate economic, pentru a atinge obiectivele propuse,
proiectul are anse de a continua i dup ncheierea finanrii,
activitile i ating grupul int
impactul lor este resimit pe termen lung.
Monitorizarea are ca scop colectarea datelor pe tot parcursul implementrii proiectului sau
programului privind: atingerea obiectivelor, consumarea resurselor, atingerea grupului int,
schimbrile generate de implementarea programului sau proiectului.
Evaluarea are ca scop analiza informaiilor colectate prin sistemele de monitorizare i

furnizarea de explicaii pentru apariia unor eventuale inconsecvene privind: atingerea
obiectivelor, consumarea resurselor, atingerea grupului int, schimbrile generate de
implementarea programului sau proiectului.
n urma monitorizrii se poate sesiza n mod permanent raportul: input (intrri) output (ieiri),
venituri-cheltuieli, activitati planificate - activitti realizate, grup int propus-grup int atins,
nregistrndu-se eventualele discordane.
Evaluarea explic de ce respectivele discordane exist (dac exist).
n ceea ce privete metodologia: monitorizarea este descriptiva, utilizeaza metode cantitative

i calitative de colectare a datelor (observaia, interviul, ancheta sociologic, analiza
documentelor, etc.); evaluarea este explicativ, utilizeaz atat metode de colectare a datelor
(cnd sunt necesare informaii suplimentare), ct i metode de analiz a datelor (frecvene,
tendina central a datelor, dispersia datelor, asocierea, corelaia, regresia etc.)
Monitorizarea este un proces continuu de colectare a datelor n timpul implementrii unui

program iar evaluarea este sistematica dar secveniala, realizat n anumite momente din viaa
unui proiect.
Tipurile de ntrebri la care ncearc s dea un rspuns monitorizarea sunt: Ct s-a

cheltuit? Care sunt obiectivele realizate pn n prezent? Cine sunt beneficiarii? Exist
diferene ntre calendarul propus i cel efectiv realizat?, pe cnd evaluarea care ncearc s
dea un rspuns la ntrebrile: De ce s-a depit bugetul propus iniial? Care este cauza
nendeplinirii unora dintre obiective? De ce s-au produs modificri n grupul int? Care sunt
cauzele apariiei unor diferene ntre calendarul propus i cel efectiv realizat?
n ceea ce privete informaia obinut, prin monitorizare informaia este necesar, dar nu
suficient realizrii unei evaluri, poate fi utilizat pentru scopuri manageriale dar poate cauza
erori pentru ca: prezinta doar fragmentar informaiile legate de proiect, nu ofer analize ale
situaiei de ansamblu a interventiei, informaia obinut prin evaluare poate oferi o
interpretare a performanei interveniei (proiect/program) dar necesit utilizarea unor metode
specifice de analiz a datelor, implic prelucrri detaliate i complexe ale datelor existente,
necesit mai mult timp i mai multe resurse.
Concluzii:
Monitorizarea i evaluarea sunt instrumente de management extrem de importante pentru
planificarea i implementarea proiectelor i programelor.
Legatura dintre monitorizare i evaluare este sinergica, monitorizarea funcioneaz ca un sistem

de avertizare precoce, atrage atenia asupra problemelor care trebuie evaluate.
Monitorizarea i evaluarea ne pot oferi informaii pentru a planifica mai eficient activitile, a
aloca raional resursele i a asigura durabilitatea proiectelor desfurate.
Prin monitorizare i evaluare se efectueaz analiza i controlul respectrii obiectivelor i

termenelor prevzute, respectiv: compararea rezultatelor obinute cu rezultatele prevzute,
analiza stadiului de realizare a obiectivelor, analiza eficacitii utilizrii resurselor.
Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i sunt imposibil de fcut n mod efectiv atunci
cnd proiectul nu are obiective bine clarificate i formulate.
Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de planificare a proiectului (de ce

se face, pentru cine, ce se monitorizeaz, de ctre cine, cum, cnd, ce se evalueaz, cnd se
evalueaz, ce resurse sunt implicate n acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), i ea
trebuie inclus att n planificarea activitilor, ct i n bugetul proiectului.
Tabel comparativ:
Monitorizare Evaluare
Informaii privind procesul de implementare a Perspectiv general asupra efectelor generale

proiectului ale proiectului evaluat (impact, eficien, etc.)
Vizeaz analiza situaiei curente, respectarea Vizeaz determinarea progreselor obinute, a

termenelor, indicatorii de performan, nivelului de atingere a obiectivelor, a
minimizarea costurilor impactului proiectului implementat
Proces continuu Periodic (la diferite etape, final)
Desfurat de echipa de proiect i de ceilali Desfurat de echipa de proiect, participani
participani la implementare (evaluri interne) sau de consultani, agenii
externe, donatori (evaluri externe)
Colectare de date cantitative Colectare de date calitative
Monitorizarea proiectelor
Monitorizarea este o unealt de management care ajut la urmarirea i nelegerea progresului

fcut n realizarea activitilor proiectului. Ea se concentreaz asupra analizei performanelor pe
termen scurt comparate cu ceea ce s-a planificat.
Monitorizarea ne ajut s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent.

Informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi.
Instrumentele de monitorizare ale unui proiect sunt:

rapoartele de activitate intermediare (de etap/trimestrial/ anual);
rapoartele de expertiz tehnico-tiinific ntocmite de experi;
rapoartele de evaluare (trimestrial / anual);
raport final de activitate;
Prin monitorizare sunt identificate abaterile dintre planificarea iniial i actualizri, pentru a
ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor
de planificare, atunci cnd este necesar.
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii:

cum s se monitorizeze proiectul, pentru a verifica progresul desfurrii acestuia;
cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor
monitorizate cu planul proiectului;
cum s se intervin n proiect pentru a efectua schimbrile care l vor readuce la planul
iniial.
Monitorizarea interna realizat de ctre beneficiar
Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra
performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan.
Rapoartele asupra performanelor trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului,

asupra programrii, asupra costurilor i calitii.
Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:

liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire;
analize n timp ale proiectului;
diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor;
rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semestriale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor:

analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. (frecvent
sunt utilizate analize ale varianei costului i programrii);
analiza valorii realizate, este cea mai complet metod utilizat pentru analiza performanelor
proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza
valorii realizate se compar cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate,
pentru a determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a
planificat.
Indiferent de ct de bine sunt planificate, de eficiena echipei de implementare sau de resursele

investite, proiectele nu pot atinge ntotdeauna rezultatele dorite. Din aceast cauz este necesar
un mecanism care s avertizeze echipa de implementare a proiectului asupra posibilitilor de
succes sau eec ale proiectului. Monitorizarea contribuie la economisirea resurselor i asigur,
n acelai timp, executarea corecta a proiectului.
Monitorizarea proiectului ajut la formularea de sugestii constructive, precum:

revizuirea orarului proiectului, dac acesta nu a decurs conform graficului iniial;
ajustarea bugetului (alocarea de fonduri de la o activitate la alta, evitarea cheltuielilor
inutile);
atribuirea de noi sarcini personalului (schimbarea personalului dintr-un domeniu n
altul, recrutarea de personal temporar pentru a se ncadra n grafic).
Ce monitorizm?
resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare, informaionale, de timp;
activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i calitative pentru
fiecare din ele;
procesul de luare a deciziilor: ce decizii sunt luate, cine este implicat n luarea
deciziilor;
Etape ale monitorizrii:

Colectarea permanent a informaiilor;
Punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea ce s-a realizat pe parcurs;
Evaluarea msurii n care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvat;
Tragerea concluziilor i folosirea experienei pentru viitor.
O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informaiilor de la membrii echipei,

beneficiarii proiectului, parteneri, etc. n mod ideal acest lucru se face prin completarea unui
chestionar scris sau cu ajutorul unui interviu (ntrebari deschise sau nchise).
Pe parcursul desfurrii unui proiect pot aprea diverse probleme. Dac monitorizarea este
bine fcut, atunci managerul proiectului poate sesiza aceste probleme i poate aciona pentru
soluionarea acestora sau pentru introducerea unor schimbri.
O problem se transform ntr-o schimbare doar atunci cnd nu poate fi rezolvat fr s

afecteze constrngerile de timp, bani i calitate.
Monitorizarea trebuie privit ca un instrument de management, i nu ca un mecanism de

control, fiindc are rolul de sistem de avertizare timpurie care permite luarea de msuri
corective pentru atingerea obiectivelor proiectului. Principalul obiectiv al sistemului de
monitorizare este msurarea continu a progresului proiectului, urmrind aspecte precum
managementul achiziiilor, aspecte financiare, dar i beneficiile pentru grupul int. Scopul
colectrii informaiilor este acela de a se putea stabili dac proiectul se desfoar aa cum a
fost planificat, dac i atinge scopurile i obiectivele declarate n conformitate cu limita de
timp propus sau sunt necesare realizarea unor modificri
Monitorizarea implic de asemenea informarea finanatorilor, a celor care implementeaz i a

beneficiarilor proiectului despre mersul proiectului i despre progresul proiectului. Procesul de
monitorizare ncepe din momentul semnrii contractului de finanare i se termin la 5 ani dup
finalizarea proiectului.
Raportarea face posibil ca informaia colectat s fie folosit la luarea deciziilor pentru
mbuntirea performanei proiectului.
Monitorizarea extern a proiectelor de ctre autoritile de management/organismele

intermediare
Autoritile de management monitorizeaz implementarea proiectelor, pentru a urmri

atingerea obiectivelor specifice i generale ale proiectelor finanate, precum i pentru a se
asigura de respectarea legislaiei comunitare i naionale. Proiectele sunt monitorizate din punct
de vedere administrativ, tehnic i al indicatorilor.
Monitorizarea din punct de vedere tehnic const n urmrirea progresului fizic nregistrat n
implementarea proiectului i n colectarea tuturor informaiilor legate de proiect.
Monitorizarea indicatorilor consta n urmrirea evoluiei n timp a indicatorilor stabilii prin

Contractul de finanare, realizrile fa de inta propus, procentul de realizare.
De regula, monitorizarea implementrii proiectelor se realizeaza prin urmtoarele instrumente

de monitorizare:
rapoarte lunare de activitate;
rapoarte tehnice de progres (trimestriale, intermediare i finale)
vizite n teritoriu;
verificri suplimentare;
asisten post-contractare (help-desk)
Monitorizarea implementrii proiectelor de catre Autoritatea de Management se efectueaz prin

analizarea i prelucrarea rapoartelor tehnice de progres trimise de ctre beneficiar, dar i pe
baza informaiilor colectate n urma inverviurilor realizate de ctre reprezentanii acesteia
responsabili pentru fiecare proiect.
Rapoartele tehnice de progress trebuie s conin informaii privind modul de desfurare i

rezultatele activitilor prevzute n cererea de finanare, beneficiarul finanrii avand obligaia
de a completa i de a transmite documentatia n forma i la termenele stabilite de ctre
Autoritatea de Management, conform modelelor stabilite, de obicei, ca anexe la manualul de
implementare al programului.
Raportarea este o activitate major din cadrul monitorizrii proiectelor. Este important modul
n care circul ntre actori informaia despre proces i despre rezultatul activitilor, nu numai
despre activiti.
Rolul rapoartelor este de a pune n eviden stadiul desfurrii proiectului i nregistrarea

progreselor pe perioada de desfurarea acestuia.
Principalele tipuri de rapoarte
Raportul lunar de activitate este raportul ce poate fi solicitat Autoritatea de managemen, n

vederea monitorizrii proiectului de ctre ofierii de proiect, care de regul, conine informaii
despre:
- stadiul de implementare al activitilor;
- stadiul de ndeplinire al indicatorilor cuntificabili;
- activitatea lunar a membrilor echipei de implementare a proiectului.
Informaiile din cadrul acestui raport au ca scop urmarirea direct, la un interval de timp scurt,
a tuturor factorilor propui n Cererea de finanare.
Raportul tehnic de progres trimestrial. Acest tip de raport este necesar n vederea prevenirii
i identificrii din timp a oricror dificulti i/sau probleme ce ar putea aprea pe perioada de
implementare a proiectului, pentru a contribui astfel la gestionarea eficient a activitilor
prevzute n contract/ordinul de finanare i la evitarea eventualelor nereguli. De asemenea,
raportul este necesar n vederea colectrii, nregistrrii i prelucrrii datelor care relev stadiul
implementrii proiectului.
Raportul tehnic de progres trimestrial R1, trebuie completat de ctre beneficiar dup ncheierea
fiecrui trimestru calendaristic, cu urmtoarele elemente:
activitile derulate i cele aflate n desfurare;
valorile cumulate ale indicatorilor (valori realizate de la nceputul implemntrii pn la
data raportrii);
planul achiziiilor (termenul de realizare i modalitatea);
rezultatele obinute n perioada de implementare
toi indicatorii prevzui n Cererea de finanare.
Raportul tehnic de progres trimestrial - R1 cuprinde datele necesare pentru identificarea

proiectului i a organizaiei, descrierea activitilor desfurate i a rezultatelor obinute,
descrierea abaterilor faa de planificarea iniial i a coreciilor i aciunilor corective necesare,
programul de activiti pentru perioada urmatoare, rezumatul cheltuielilor efectuate, fa de
bugetul iniial.
Raportul tehnic de progres intermediar reprezint documentul standard de monitorizare al

crui format este stabilit de ctre fiecare Autoritate de Managemet/Organism Intermediar, ce
prezint progresul fizic al proiectului. Acest raport nsoete fiecare Cerere de rambursare , i se
refer la perioada cuprins ntre ultimul raport de progres i sfritul perioadei de referin
pentru Cererea de rambursare. Autoritatea de Management/Organismul Intermediar, verific
documentele justificative ce nsoesc cererea de rambursare pentru a se asigura c rapoartele
elaborate de ctre beneficiar sunt complete i corecte, c respect modelul convenit n
Contractul de finanare, c proiectul este implementat n conformitate cu legile comunitare i
naionale. De asemenea, se urmrete evoluia n timp a indicatorilor stabilii prin Contractul de
finanare, realizrile fa de int propus, procentul de realizare.
Raportul tehnic de progres final reprezint documentul standard al crui format este stabilit
de ctre fiecare Autoritate de Management/Organism Intermediar, care se completeaz i se
transmite la sfritul perioadei de implementare a proiectului, n care se prezint progresul fizic
total, indicatorii i rezultatele obinute per proiect. Acest document nsoete ultima Cerere de
rambursare.
Vizitele n teritoriu. Scopul acestor vizite este verificarea conformitii ntre situaia descris
n rapoartele tehnice de progres i n documentele justificative aferente acestora i situaia real
de la locul implementrii proiectului, n vederea prevenirii erorilor de implementare.
Autoritatea de Management planific i efectueaz vizitele n teritoriu la locaiile beneficiarilor,
pentru a urmri stadiul de desfurare al activitilor descrise n cererea de finanare. De
asemenea, prin vizitele la sediul beneficiarului, echipa de monitorizare urmrete s se asigure
c proiectul exist fizic, s culeag mai multe detalii dect cele prevzute n rapoartele de
progres, s monitorizeze evoluia activitilor conform intelor propuse i s verifice dac
beneficiarul furnizeaz Autoritii de Management informaii reale. Cu ocazia vizitelor de
monitorizare se verific dac dosarul proiectului existent la sediul beneficiarului conine toate
documentele, de la depunerea proiectului pn la contractare, precum i cele provenite din
procesul de implementare.
Pentru asigurarea transparenei, vizitele n teritoriu sunt stipulate n contractul/ordinul de
finanare semnat ntre Autoritatea de Management i beneficiar, iar data efecturii vizitei, se
stabilete n scris, de comun acord. Vizitele n teritoriu se desfoar, de regul, n momentul
desfurrii unei activiti prevzute n cererea de finanare, att la locul de implementare a
proiectului, ct i la locul de desfurare a activitii, n cazul n care acestea nu coincid.
Beneficiarul are obligaia de a asigura disponibilitatea persoanelor din echipa de proiect i de a
pregti documentaia i logistica necesare vizitei n teritoriu.
La finalul vizitei n teritoriu se ntocmete raportul vizitei, ce cuprinde, dup caz: constatri,
recomandri/aciuni corective i termene propuse pentru remediere, observaii. De asemenea,
dac se constat neconcordane ntre datele raportate de Beneficiar prin rapoartele tehnice de
progres i situaia de la faa locului, aceste neconcordane se consemneaz n Raportul vizitei
de monitorizare.
1.3 Managementul timpului
Timpul este aur pe care l bai cu efigia muncii tale
Nicolae Iorga
n acest capitol vom discuta despre planificarea activitilor i jaloanelor proiectului:

identificarea i prioritizarea activitilor i evenimentelor cheie ale
proiectului,
elaborarea planului detaliat al proiectului, monitorizarea i adaptarea
planului proiectului pentru a corecta devierile,
propunerea de soluii pentru rezolvarea problemelor aprute
Managementul timpului n proiect cuprinde procesele necesare pentru managementul

finalizrii la timp a acestuia
Procesele de management ale timpului sunt1::

1. Planificarea managementului programului de execuie procesul de stabilire a
politicilor, procedurilor i documentaiilor pentru planificarea, dezvoltarea, managementul,
execuia i controlul programului de execuie a proiectului;
2. Definirea activitilor procesul de identificare i documentare a aciunilor
specifice care trebuie efectuate pentru a produce livrabilele proiectului;
3. Secvenierea activitilor procesul de identificare i documentare a relaiilor
dintre activitile proiectului;
4. Estimarea resurselor activitilor procesul de estimare a tipului i cantitilor de
resurse materiale, umane, echipamente sau resurse necesare pentru a efectua fiecare
activitate;
5. Estimarea duratelor activitilor procesul de estimare a numrului de perioade
de lucru necesare pentru finalizarea activitilor individuale utiliznd resursele estimate;
1 Ghidul ansamblului de cunotine ale Managementului de Proiect PMI PMBOK - ediia a Va, 2013
6. Elaborarea programului de execuie a proiectului procesul de analiz a secvenierii
activitilor, duratelor, cerinelor de resurse i constrngerilor de programare pentru crearea
modelului pentru programul de execuie a proiectului;
7. Controlul programului de execuie a proiectului procesul de monitorizare a
situaiei activitilor proiectului pentru a actualiza progresul proiectului i pentru a gestiona
schimbrie aduse versiunii de referin a programului de execuie a proiectului.
1.3.1 Identificarea i prioritizarea activitilor i evenimentelor cheie ale proiectului
Definirea activitilor:
Definirea activitilor este procesul de identificare i documentare a aciunilor specifice care

trebuie efectuate pentru a produce livrabilele proiectului. n acest mod descompunem pachetele
de lucrri (WP) n activiti ce furnizeaz baza pentru estimarea, planificarea, execuia,
monitorizarea i controlul lucrrilor din proiect. Definirea activitilor ne ofer: Lista de
Activiti, Atributele (proprietile) Activitilor i Lista Reperelor (milestones).
Secvenierea activitilor:
Secvenierea activitilor este procesul de identificare i documentare a relaiilor dintre

activitile proiectului, definind succesiunea logic a lucrrilor pentru a obine cea mai mare
eficien innd cont de toate constrngerile din cadrul proiectului.
Fiecare activitate i reper trebuie conectat la cel puin un predecesor, printr-o relaie de
preceden logic final-ctre-start sau start-ctre-start, i cu cel puin un succesor, printr-o
relaie de preceden logic tip final-ctre-start sau final-ctre-final.
Relaiile de preceden logic trebuie planificate astfel nct s creeze un program de execuie
realist pentru proiect. Este posibil s fie necesar utilizarea unor perioade de devansare sau de
ntrziere ntre activiti, pentru a sprijini un program realist i realizabil al proiectului.
Secvenierea poate fi efectuat prin utilizarea unei aplicaii software de management al
proiectelor sau cu ajutorul unor tehnici combinate.
Paii necesari n pregatirea programului de activitate sunt:
Stabilirea principalelor activiti;
mprirea principalelor activiti n sarcini gestionabile;
Stabilirea succesiunii i dependenelor pentru activiti i sarcini;
Estimarea datei de ncepere, durata i data de ncheiere a fiecrei activiti i sarcini;
Identificarea indicatorilor de proces sau a reperele cu care se pot msura realizrile
proiectului;
Definirea calitilor profesionale necesare pentru ndeplinirea activitilor i sarcinilor;
Atribuirea sarcinilor n cadrul echipei de proiect;
Stabilirea modului n care va fi condus fiecare activitate ctre realizarea rezultatelor
proiectului i prezumia care st la baza acetuia;
Riscurile i incertitudinile care pot afecta implementarea activitilor;
Programul calendaristic al proiectului.
Activitile trebuie defalcate n sarcini gestionabile pentru a le face suficient de simple pentru a
fi organizate i conduse usor. Tehnica este de a mpri o activitate n subactivitile sale
componente i apoi de a lua fiecare subactivitate i de a o mpri n sarcinile sale componente.
Secvenierea activitilor este procesul de identificare i documentare a relaiilor dintre

activitile proiectului, definind succesiunea logic a lucrrilor pentru a obine cea mai mare
eficien innd cont de toate constrngerile din cadrul proiectului
Fiecare activitate i reper trebuie conectat la cel puin un predecesor, printr-o relaie de
preceden logic final-ctre-start sau start-ctre-start, i cu cel puin un succesor, printr-o
relaie de preceden logic tip final-ctre-start sau final-ctre-final.
Relaiile de preceden logic trebuie planificate astfel nct s creeze un program de execuie
realist pentru proiect. Este posibil s fie necesar utilizarea unor perioade de devansare sau de
ntrziere ntre activiti, pentru a sprijini un program realist i realizabil al proiectului.
Secvenierea poate fi efectuat prin utilizarea unei aplicaii software de management al
proiectelor sau cu ajutorul unor tehnici combinate.
Activitile trebuie defalcate n sarcini gestionabile pentru a le face suficient de simple pentru a
fi organizate i conduse uor. Tehnica este de a mpri o activitate n subactivitile sale
componente i apoi de a lua fiecare subactivitate i de a o mpri n sarcinile sale componente.
Metoda diagramelor de preceden (PDM)
Metoda diagramelor de preceden (PDM -Precedence Diagramming Method) este o tehnic

folosit pentru construirea unui program de execuie n care activitile sunt reprezentate de
noduri legate prin una sau mai multe relaii de preceden logic pentru a arta secvena n care
activitile urmeaz a fi efectuate. Activitate-pe-Nod (AON Activity on Node) este o
metod de reprezentare pentru diagrama de preceden. Aceasta este metoda folosit de cele
mai multe aplicaii informatice pentru managementul proiectelor.
PDM include patru tipuri de dependene sau relaii logice. O activitate predecesor este o
activitate care vine logic nainte de o activitate dependent ntr-un program de execuie. O
activitate succesor este o activitate dependent care vine logic dup o alt activitate ntr-un
program de execuie.
Dependena de tip Final-ctre-Start (FS) - o relaie logic n care o activitate
succesor nu poate ncepe nainte de finalizarea activitii predecesoare. Exemplu:
o ceremonie de premiere (succesor) nu poate ncepe nainte de finalizarea cursei
(predecesor);
Dependena de tip Final- ctre-Final (FF) - o relaie logic n care o activitate
succesor nu se poate finaliza pn cnd nu este finalizat activitatea predecesoare.
Exemplu: scrierea unui document (predecesor) trebuie finalizat nainte ca
editarea documentului (succesor) s fie finalizat;
Dependena de tip Start- ctre-Start (SS) - o relaie logic n care o activitate
succesor nu poate ncepe pn cnd activitatea predecesoare nu a nceput.
Exemplu: vibrarea betonului (succesor) nu poate ncepe nainte de turnarea
betonului n fundaie (predecesor);
Dependena de tip Start- ctre-Final (SF) - o relaie logic n care o activitate
succesor nu se poate finaliza pn cnd nu a nceput activitatea predecesoare.
Exemplu: primul schimb al grzii de securitate (succesor), nu se poate finaliza
pn cnd nu ncepe cea de a doua schimbare a grzii de securitate (predecesorul).
Determinri ale dependenei
Dependenele pot fi caracterizate prin urmtoarele atribute: obligatorii sau preferate, interne sau
externe, aa cum este descris mai jos. Dependena are patru atribute, dar dou pot fi aplicabile
n acelai timp, n urmtoarele moduri: dependene obligatorii externe, dependene obligatorii
interne, dependene preferate externe, sau dependene preferate interne.
Dependene obligatorii - sunt cele cerute n mod legal sau impuse prin contract, sau
sunt inerente prin natura muncii.
Dependene preferate - sunt stabilite pe baza cunotinelor de bune practici ntr-un

anumit domeniu sau zon anumit de aplicare, sau pe baza unui anumit aspect
neobinuit al proiectului n care se dorete o anumit ordine a activitilor, chiar dac
pot exista i alte ordonri acceptabile. Cnd sunt utilizate tehnici de accelerare (fast-
tracking execuie n paralel), aceste dependene preferate trebuie revizuite i luate n
considerare pentru a fi modificate sau eliminate.
Dependene externe - implic o relaie ntre activitile din proiect i activitile non-
proiect. De obicei, aceste dependene sunt n afara controlului echipei de proiect.
Dependene interne - implic o relaie de preceden ntre activitile din cadrul

proiectului i n general, sunt sub controlul echipei de proiect.
Perioade de devansri i ntrzieri
perioad de devansare (lead) este cantitatea de timp n care o activitate succesor

poate fi devansat (suprapus parial sau total) fa de o activitate predecesor.
perioad de ntrziere (lag) este cantitatea de timp cu care o activitate succesor va fi

ntrziat n raport cu o activitate predecesor.
Diagramele de reea ale programului de execuie al proiectului
O diagram de reea este o reprezentare grafic a relaiilor de preceden logic, menionate i

ca dependene ntre activitile din programul de execuie al proiectului. Aceasta poate include
detaliile complete ale proiectului, sau poate avea una sau mai multe activiti agregate.
Diagrama poate fi nsoit de o descriere narativ, care s prezinte modalitatea de abordare
utilizat pentru secvenierea activitilor (modelarea proceselor reale). Orice secveniere
neobinuit a activitilor din reea trebuie s fie descris n ntregime n acest cadru narativ.
1.3.2 Elaborarea planului detaliat al proiectului
Estimarea resurselor activitilor
Estimarea resurselor activitilor este procesul de estimare a tipului i cantitilor de materiale,

resurse umane, echipamente sau componente necesare pentru efectuarea fiecrei activiti,
identificnd tipul, cantitatea, atributele resurselor necesare pentru finalizarea activitii,
permind estimri mai exacte a costului i a duratei.
Estimarea duratelor activitilor
Estimarea duratelor activitilor este procesul de estimare a numrului de perioade de lucru

necesare pentru a finaliza activitile individuale folosind resursele estimate. Principalul
beneficiu al acestui proces este c ofer durata total de timp necesar pentru finalizarea
fiecrei activitii, avnd o contribuie major n procesul de elaborare a programului de
execuie.
Estimarea duratelor activitilor utilizeaz informaii despre coninutul activitilor, categoriile
necesare de resurse, cantitile estimate de resurse i calendarele resurselor. Estimarea duratei
este elaborat progresiv, iar procesele in cont de calitatea i disponibilitatea datelor de intrare.
Estimarea duratelor activitilor: instrumente i tehnici
Expertizarea bazat pe informaii istorice poate furniza informaii privind estimarea duratei
sau durata maxim recomandat din proiecte similare anterioare. Expertizarea poate fi utilizat
i pentru a determina necesitatea combinrii metodelor de estimare i modul de reconciliere a
diferenelor dintre acestea.
Estimarea prin analogie este o tehnic pentru a estima durata sau costul unei activiti sau a
unui proiect folosind date istorice dintr-o activitate sau un proiect similar.
Estimarea parametric este o tehnic de estimare n care este folosit un algoritm pentru a
calcula costul sau durata pe baza datelor istorice i a parametrilor proiectului.
Estimarea cu trei valori: Acest concept mbuntete precizia estimrii duratei activitii ntr-
un singur punct i ofer posibilitatea lurii n considerare a incertitudinii estimrii i a
riscurilor. Metoda i are originea n tehnica de evaluare i revizuire a programului (PERT
Project Evaluation and Review Technique ). PERT utilizeaz trei estimri pentru a defini un
interval care aproximeaz durata unei activiti:
Cea mai probabil (tM) estimarea se bazeaz pe durata activitii, avnd n

vedere atribuirea resurselor adecvate, productivitatea acestora, ateptri realiste privind
disponibilitatea pentru activitate, dependenele de ali participani i de ntreruperi.
Optimist (tO) estimarea se bazeaz pe analiza celui mai bun scenariu (cea mai
favorabil situaie) pentru activitate.
Pesimist (tP) estimarea se bazeaz pe analiza celui mai nefavorabil scenariu

pentru activitate.
n funcie de distribuia asumat a valorilor n intervalul dintre cele trei estimri ale
duratei ateptate, tE poate fi calculat utiliznd o formul. Dou dintre formulele des utilizate
sunt distribuiile triunghiulare i beta.
Formulele sunt:
Distribuie triunghiular: tE = (tO + tM + tP) / 3;
Distribuia beta (de la tehnica tradiional PERT): tE = (tO +4tM + tP) / 6.
Durata estimrii bazat pe trei valori avnd o distribuie asumat furnizeaz o durat
ateptat i clarific intervalul de incertitudine din jurul duratei estimate.
Tehnici decizionale de grup: Abordri bazate pe echip, cum ar fi brainstorming-ul, metoda

Delphi sau tehnicile grupului nominal sunt utile pentru angajarea membrilor echipei la
mbuntirea acurateei estimrii i angajamentului fa de estimrile n curs.
Analize ale rezervelor: Estimrile pentru durat pot include rezerve pentru evenimente
neprevzute (contingene), uneori menionate ca variaii de timp sau rezerve tampon n
programul de execuie a proiectului pentru a ine cont de incertitudinea planificrii. Pe msur
ce devin disponibile informaii mai precise despre proiect, rezerva pentru situaii neprevzute
poate fi utilizat, redus sau eliminat.
Elaborarea programului de execuie: Este procesul de analiz a succesiunii activitilor,

duratelor, resursele necesare i constrngerilor programului pentru a crea modelul pentru
programul de execuie al proiectului. Beneficiul major al acestui proces const n introducerea
planificrii activitilor, a duratelor, a resurselor, a disponibilitii resurselor i a
relaiilor logice n instrumentul de planificare, generndu-se un model de program de
execuie cu datele planificate pentru finalizarea lucrrilor proiectului.
Elaborarea unui program de execuie acceptabil pentru proiect este un proces iterativ.
Programul de execuie este folosit pentru a determina datele preconizate pentru nceperea
i finalizarea activitilor din proiect i reperele (milestones) pe baza acurateei datelor de
intrare.
Cu toate c planificarea timpului n cadrul proiectului poate fi prezentat i sub form tabelar,
aceasta este prezentat adesea sub form grafic, cea mai popular dintre ele fiind Diagrama cu
bare (Bar diagrams) cunoscut de asemenea sub numele de Diagrama Gantt (Gantt-chart)
care reprezint informaii despre planificarea timpului n care activitile sunt listate pe axa
vertical, datele sunt afiate pe axa orizontal, iar durata activitilor este afiat ca o bar
orizontal plasat n funcie de datele de start i de finalizare. Diagramele cu bare sunt relativ
uor de citit i sunt utilizate frecvent n prezentrile pentru echipa de management. Pentru
control i comunicare cu echipa de management este ntrebuinat o activitate de sumarizare
mai cuprinztoare, definit ntre repere (milestones) sau ntre mai multe pachete de lucrri
(WP) interdependente, i este prezentat n rapoarte incluznd diagrame cu bare. Diagrame cu
repere (Milestone charts) - sunt similare cu diagramele cu bare, dar identific numai
momentele de nceput sau de finalizare programate pentru livrabilele majore i interfeele
externe importante.
1.3.3 Monitorizarea i adaptarea planului proiectului pentru a corecta devierile
Controlul programului de execuie este procesul de monitorizare a stadiului activitilor

proiectului n vederea actualizrii progresului proiectului i managementului schimbrilor n
cadrul versiunii de referin a programului de execuie. Un beneficiu important al acestui
proces este acela c furnizeaz cile prin care se recunosc devierile de la planificare i permite
luarea msurilor corective i preventive, reducnd astfel riscurile. Actualizarea programului de
execuie necesit cunoaterea performanelor reale pn la momentul prezent.
Controlul programului de execuie, ca o component a procesului de control integrat al

schimbrilor, ce ne permite adaptarea planului proiectului pentru a corecta devierile, este
condiionat de:
Determinarea stadiului actual al programului de execuie a proiectului;
Influenarea factorilor care creeaz modificri;
Determinarea faptului c programul de execuie a proiectului s-a schimbat;
Managementul schimbrilor actuale dac acestea apar.
Evaluarea execuiei msoar gradul de realizare (performana), compar i analizeaz

performana realizrii programului de execuie, data actual de start i de finalizare, procentul
activitilor realizate i durata rmas pentru activitile aflate n desfurare.
NOT: Exist mai multe tehnici i metode de monitorizare a programului de execuie dar sa
reinem c cele mai folosite sunt: Analiza tendinelor. Metoda drumului critic, Metoda lanului
critic, Managementul valorii dobndite, utilizarea sistemele informaionale a tehnicilor de
optimizare a resurselor, a tehnicilor de modelare (what if), a tehnicilor de scurtare crashing-
fast tracking i de programare complex a mai multora dintre acestea.
Monitorizarea este procesul continuu de obinere, structurare i analiz a datelor i a

informaiilor, de cunotere a tendinelor i elementelor de constrngere ce conduce la
cunoaterea permanent a stadiului de implementare a proiectului, a evoluiei factorilor interni
i externi ce influeneaz bunul mers al proiectului.
Procesul de monitorizare se realizeaz pe baza:
rapoartelor periodice oferite de echipa de implementare;
rapoartelor de progres;
nregistrrilor ce in de proiect;
notificrilor i observaiilor finanatorilor, partenerilor i a tuturor celor implicai

n proiect;
observarea activitilor derulate, a datelor i informaiilor din diverse surse

interne i externe.
Monitorizarea se poate face prin discuii cu personalul implicat n derularea activitilor

monitoriznd n principal: activitile; stadiul realizrii planurilor; costurile i evoluia lor i
rezultatele proiectului.
Monitorizarea este totodat instrumentul ce permite raportarea rezultatelor tuturor factorilor de

decizie i prilor interesate. Informaiile i datele obinute ca urmare a activitii de
monitorizare a proiectului permit luarea de decizii, ajustri i optimizri n implementarea
proiectului, corectarea neconcordanelor i neconformitilor, modificarea planului de activiti.
Monitorizarea urmrete obinerea de date i informaii privind: stadiul i evoluia proiectului;

gradul de ndeplinire a indicatorilor i de obinere a rezultatelor; gradul de veridicitate a
procedurilor de feedback; modificarea factorilor externi; modul de realizare a coreciilor;
evoluia parteneriatului; reaciile finanatorului; tendine socio-economice; gradul de utilizare a
resurselor; activitatea i rezultatele echipei de proiect.
Aprecierea stadiului i evoluiei proiectului, a tendinelor i performanelor, verificarea

rezultatelor n corelaie cu obiectivele urmrite, evoluia parteneriatului proiectului, dar i
celelalte date i informatii, conduc la aciuni de ajustare i corectare, pentru implementarea
optim a proiectului.
n procesul de monitorizare trebuie analizate urmtoarele probleme:
situaia implementrii n raport cu planificrile i previzionrile i modul de soluionare n

cazurile de ntarzieri, implementare n grafic sau implemenatare superioar prevederilor
obinerea rezultatelor: acestea corespund celor planificate, nu corespund celor planificate sau
sunt superioare celor planificate. Pot fi exploatate n mod avantajos? Cum?
cauzele neconformitilor i condiiile de acceptare a neconformitilor
n cazul apariiei de rezultate neconforme fa de planificarea iniial se procedeaz la:

aplicarea de aciuni corective, aplicarea de aciuni preventive pentru eliminarea cauzelor
abaterilor viitoare sau modificri n vederea obinerii de rezultate pozitive din exploatarea
pozitiv a neconformitilor.
Mecanismul astfel creat este eficace deoarece se realizeaz feedback-ul necesar pentru corecia
neconformitilor n timp util. n cazul n care neconformitile apar datorit unor riscuri
anticipate n faza de planificare se vor aplica acele aciuni corective prevazute iniial i o serie
de aciuni preventive pentru eliminarea unor noi neconformiti.
Controlul proiectului i aciunile corective permit implementarea cu succes a proiectului i

atingerea obiectivelor propuse. Monitorizarea conduce la eficacitate i la finalizarea n timp util
a proiectului. Este de reinut c n cazul unor neconformiti majore se impune stoparea
proiectului, pentru a se evita consumul inutil de resurse
1.3.4 Propunerea de soluii pentru rezolvarea problemelor aprute
Analiza variaiei programului, mpreun cu revizuirea rapoartelor de progres, rezultatele

msurtorilor de performan i modificrile coninutului proiectului sau a programului de
execuie pot avea ca rezultat cereri de schimbare a programului de execuie sau a variantei de
referin a coninutului i/sau alte componente ale planului de management al proiectului.
Cererile de schimbare sunt revizuite i aprobate n cadrul procesului de control integrat al

schimbrilor.
Aciunile preventive pot include schimbri recomandate pentru a elimina sau a reduce
probabilitatea variaiilor negative ale programului de execuie.
Documentele proiectului care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:
Datele programului de execuie - pot fi elaborate noi diagrame de reea ale proiectului pentru
a ilustra duratele aprobate rmase i modificrile aprobate pentru programul de execuie. n
unele cazuri, ntrzierile din programul de execuie a proiectului pot fi att de grave, nct este
necesar dezvoltarea unui nou program de execuie int cu date prognozate de start i de
finalizare pentru a furniza date realiste pentru conducerea lucrrilor, pentru msurarea
performanei i pentru evaluarea progresului;
Programul de execuie a proiectului - o actualizare a planificrii timpului n proiect va fi

generat de programul de execuie populat cu datele actualizate pentru a reflecta schimbrile
datelor planificate i pentru a realiza managementul proiectului;
Registrul riscurilor - registrul riscurilor i planurile de rspuns la risc asociate acestora pot fi
actualizate n funcie de riscurile care pot s apar n urma unei tehnici de comprimare a
planificrii timpului.
C APITOLUL 2. P ROCESELE DE M ONITORIZARE , E VALUARE I I MPACT
2.1. Monitorizare i evaluare: definiii i descriere a proceselor
Activitile administrative curente derulate n cadrul instituiilor administraiei publice centrale

sau locale cuprind o serie de tipuri de raportri a cror relevan i importan n derularea
procesului de implementare a unor politici/program/proiecte este diferit. O prim categorie de
rapoarte se refer la acele rapoarte care conin date neprelucrate cu privire la desfurarea unor
activiti. Aceste rapoarte au un titlu informativ, fiind utilizate n luarea deciziilor manageriale
de ordin operaional. Rapoartele din aceast categorie au un caracter administrativ formal i
corespund ndeplinirii unor proceduri administrative specifice. Din aceast categorie fac parte
notele ctre managementul unei instituii (conin detalii administrative referitoare la modul n
care au fost derulate anumite activiti i rezultatele acestora), minute ale diverselor ntlniri
derulate n cadrul unei instituii, rapoarte ad-hoc corespunztoare derulrii unor proceduri etc.
Aceste rapoarte au rolul de a oferi informaii punctuale cu privire la modul n care anumite
activiti s-au desfurat i nu prezint judeci de valoare sau opinii cu privire la modul n care
respectivele activiti au fost desfurate n raport cu obiectivele urmrite.
O a doua categorie de rapoarte utilizate n activitatea administraiei publice se refer la cele

colectate n cadrul unor activiti necesare implementrii unor politici publice, programe i
proiecte cu scopul de a observa n ce msur aceste activiti au condus la atingerea unor
obiective specifice sau generale ale acestor politici publice/programe/proiecte. Rapoartele de
monitorizare de acest tip sunt mai descriptie i acoper informaii mai detaliate, urmrind
modalitatea n care obiectivele au fost atinse prin atingerea indicatorilor de msurare a atingerii
obiectivelor. au un coninut mai detaliat i au n vedere modul n care obiectivele au fost
atinse. Rapoartele de aceast natur pot fi elaborate att pe parcursul implementrii (interim)
ct i dup finalizarea implementrii (ex-post). Rapoartele de acest tip in de un demers
structurat de monitorizare a implementrii proiectelor i programelor, demers ce se refer la
etapa de Monitorizare i Evaluarea.
Procesul de monitorizare - evaluare are rolul de a genera nvare, n primul rnd. n egal
msur are ca scop msurarea eficienei i eficacitii unei intervenii de politici, program sau
proiect. Evaluarea de la finalul procesului de implementare va stabili n ce msur scopul i
obiectivele iniial stabilite au fost atinse. Monitorizarea i evaluarea au de asemenea un rol
esenial n ajustarea interveniilor publice pe parcursul desfurrii lor. Evaluarea i
monitorizarea reprezint un proces de management, proces esenial n utilizarea performant a
bugetelor publice. Activitatea de evaluare se afl n strns legtur cu managementul
operaional performant, fiind o funciune a managementului organizaional. Pentru ca acest
proces de management s fie complet, nainte de a stabili cadrul de evaluare, la nivel
organizaional, managerii trebuie s i defineasc obiectivele, activitile i bugetele. Odat
definite programele bugetare i proiectele pot fi stabilii indicatorii de performan pentru
msurarea rezultatelor dezirabile. Indicatorii msurai, conform documentelor Uniunii
Europene, pot fi de input, output, result. Aceti indicatori sunt utili pentru controlul financiar i
pentru atingerea rezultatelor programat a fi atinse ca urmare a efectului realizat al
implementrii interveniilor.
Monitorizarea este activitatea de colectare de informaii n legtur cu modul n care este

implementat politica, programul sau proiectul, sprijin luarea unor decizii de corectare pe
parcurs. n aceast etap pot fi utilizate att genul de rapoarte operaionale descrise mai sus ct
i cele care compar rezultatele intermediare ale unor activiti cu obiectivele finale ale
politicii/programului/proiectului.
Evaluarea formularea unor concluzii pe baza rapoartelor de monitorizare i a analizelor

suplimentare care stabilesc, n special, impactul asupra grupurilor int. Rapoartele realizate n
aceast etap conin judeci de valoare n ceea ce privete modul n care rezultatelor unor
activiti specifice contribuie la atingerea obiectivelor identificate iniial.
Monitorizarea i evaluarea urmresc n principal urmtoarele aspecte:

o Modificri instituionale ca urmare a implementrii politicilor;
o Modificri n situaia grupurilor int;
o Costuri;
o Modul n care au fost desfurate activitile, dac exist ntrzieri i care sunt motivele
acestora;
o Concordana rezultatelor cu obiectivele stabilite iniial.
Beneficiile monitorizrii nu se limiteaz numai la nivelul managementului i raportrii.
Procesul de monitorizare poate fi folosit ca un catalizator care menine implementarea unei
politici publice n coordonatele stabilite iniial. Monitorizarea poate contribui i la creterea
legitimitii i asigurarea responsabilizrii celor implicai precum i a sustenabilitii politicii.
Urmrirea planului de aciune constituie un element de baz n desfurarea activitilor de

monitorizare.
Este foarte important ca n momentul formulrii politicilor publice (programelor, strategiilor
etc.) s se defineasc o serie de evenimente majore / piloni (engl. milestone events) n
procesul de implementare. Acest lucru faciliteaz mprirea politicii pe mai multe componente
importante care sunt mai uor de neles i de abordat. De asemenea se recomand implicarea
partenerilor i a celorlali stakeholderi n aceast etap pentru a profita de experiena i
expertiza pe care acetia le dein. n acest sens se pot organiza focus grupuri, ateliere de lucru,
mese rotunde, etc.
n contextul noului management public, evaluarea permite msurarea performanei, genernd,

prioritizare superioara a alocrilor financiare si un management mai eficient in sectorul public.
Printre avantajele msurrii performanei se numr:
mbuntete calitatea general a elaborrii politicilor i planificrii bugetare oferind

mai multe informaii privind domenii prioritare, politici sectoriale ca i programe
bugetare
ofer un mecanism pentru stabilirea de obiective clare si pentru monitorizarea stadiului
de implementare (signaling device);
orienteaz managementul spre atingerea rezultatelor i mbuntirea eficientei;
mbuntirea transparenei i oferirea de informaii pentru ceteni pltitori de taxe -
privind utilizarea fondurilor publice
STRATEGIA M&E (Planul pentru CE trebuie i CUM trebuie realizat)
Rafinare reciproc
Plan
Rafinare, Perfecionare Continu
Dezvoltarea Informare
sistemului Operaional
M&E
Date din teren
Colectarea i
Gestionarea
Rezultatele
Informaiilor
specifice,
generale i
impacturile
Definiii:
Evaluarea nseamn aprecierea sistematic i obiectiv a unui proiect, program sau politici
finalizate, incluznd design-ul, implementarea i rezultatele acestora. Scopul este acela de a
determina relevana i atingerea obiectivelor, dezvoltarea, eficiena, eficacitatea, impactul i
sustenabilitatea. Evaluarea trebuie s conin informaii care sunt credibile i utile, perminnd
ncorporarea unor lecii nvate n procesul de decizie. (OECD/DAC 2002, 21).
Monitorizarea poate fi definit ca un proces de colectare a datelor, care permite urmrirea

dac activitile unui proiect se desfoar conform planului, n limitele bugetare alocate i
respectnd restriciile temporale.
Pentru perioada 2014-2020, Comisia European2 a simplificat i unificat cadrul de evaluare i
monitorizare prin reglementarea CPR (Regulamentul privind Regulile Comune), care, la
articolul 56 3 , indic o schimbare de filosofie, fcd trecerea de la orientarea programelor
dinspre procesul de implementare ctre atingerea unor inte de performan. Aceste inte vor fi
urmrite pe tot parcursul procesului de derulare a ESI n Statele Membre, prin intermediul
Planurilor de Evaluare la nivelul unui Program sau mai multor Programe Operaionale.
Obligaiile de evaluare se regsesc n cerinele ferme privind respectarea unui calendar de
evaluare. Conform cerinelor CSR, n termen de 1 an de la adoptarea unui Program
Operaional3 autoritile de management au obligaia transmiterii planului de evaluare ctre
Comisia European.
Un alt aspect important al noii perioade de programare vizeaz obligaia fiecrui Program
Operaional de a fi evaluat prin raportare la prioritile tematice aferente Acordurilor de
Parteneriat, regsite n Strategia EUROPA 2020. Aceste evaluri vor stabili aportul fiecrui
program la atingerea acestor prioriti, furniznd informaii pentru modificarea, pstrarea sau
renunarea la anumite tipuri de intervenii.
Putem observa c noua programare ESI pune un mai mare accent pe specificitatea interveniilor
i pentru un cadru de performan mai clar i eficace. Acest lucru transpare i din cerina ca
Statele Membre s includ n planul de evaluare msurarea de cel puin 2 ori n perioada 2014-
2020 a atingerii indicatorilor propui: eficien, eficacitate i impact. Aceste cerine vin pe un
structur instituional n care se solicit crearea unui Cadru de Evaluare (Evaluation
Framework), cadru alctuit dintr-o serie de elemente: funcia de evaluare (roluri clar stabilite
referitoare la realizarea evalurii); procesul de evaluare (responsabilitile organismelor
implicate, funciile Grupului de Coordonare Steering Group, Grupurile de Lucru Tehnice,
Comitetul de Monitorizare, etc); implicarea partenerilor n proces i consultarea acestora asupra
concluziilor generate n procesul de evaluare; existena expertizei pentru realizarea evalurii,
inclusiv modalitatea de asigurare a neutralitii evaluatorilor independeni; formarea
reprezentanilor autoritilor de management; asigurarea bugetrii pentru evaluare; asigurarea
unei strategii de comunicare optimale; stabilirea unui plan de asimilare a rezultatelor evalurii
n programarea continu a obiectivelor de finanare; asigurarea calitii.
2
Guidance document on Monitoring and Evaluation for Cohesion and Regional Policy, Concepts and
Recommendations, EC 2014
3
Articolul 114-1
2.2. Introducere n procesul de monitorizare i evaluare, deosebiri/
complementaritate
Evaluarea interveniilor finanate de ESI devine o cheie de bolt pentru ntreg procesul, oferind
o nou cheie de abordare a programelor operaionale i a proiectelor, att din partea
autoritilor ct i a beneficiarilor. Orientarea pe performan poate conduce la modificarea
unor alocri financiare n condiiile n care anumii indicatori nu sunt atini. De aceea, succesul
noii perioade depinde foarte mult de modalitatea n care etapele managementului programelor
sunt corelate unele cu altele. De aceea Programarea, ca etap necesar i obligatorie n
implementarea ESI, trebuie s utilizeze rezultatele procesului de Evaluare i Monitorizare. Ne
referim aici la utilizarea evalurii i monitorizrii la nivel de Program. Att pentru Evaluare de
Program ct i pentru Evaluarea la nivel de Proiect, structura de mai jos ofer o hart a
procesului.
Acest proces pornete odat cu identificarea nevoii i cu programarea interveniilor ce urmeaz
a fi ulterior evaluate. Astfel, definirea clar a nevoilor, proces realizat prin intermediul evalurii
ex ante, permite ca rezultatele dorite s fie stabilite dup o identificare a problemelor, o definire
a obiectivelor i stabilirea indicatorilor de referin (baseline). Odat indicatorii de referin
stabilii, definii specific i purtnd valori concrete, se poate trece la faza de implementare. Aici
avem o serie de Operaiuni/Proiecte care au bugete asociate i care genereaz rezultate.
Procesul de Monitorizare i Evaluare se ocup cu colectarea i evaluarea rezultatelor concrete
obinute n timpul procesului de implementare i dup finalizarea acestui proces.
Sursa: Indicatori de rezultat, realizare imediat i impact n cadrul proceselor de programare,
monitorizare i evaluare, Comisia European, Guidance Document on Monitoring and Evaluation,
2014
Conform documentelor realizate de Comisie, abordarea n ceea ce privete monitorizarea i

evaluarea trebuie s in cont de rolul celor dou funcii n management. Monitorizarea are
rolul de a asigura o implementare eficient a programului, prin rolul su operaional. Evaluarea
are att rolul de a sprijini managementul prin judecile realizate cu privire la bunul mers al
implementrii din perspectiva rezultatelor atinse dar i de a permite asigurarea unui proces de
implementare eficient i eficace.
Monitorizarea n contextul ESI se aplic n dou situaii: una de tip micro i alta de tip macro.
La nivel micro, monitorizarea vizeaz urmrirea indicatorilor de realizare imediat (output)
pentru a asigura un control corespunztor al implementrii. La nivel macro, monitorizarea
vizeaz urmrirea indicatorilor de politici, cei de efect mijlocit al interveniei (policy
monitoring).
Evaluarea ca proces se poate referi la politici, la programe sau la proiecte. n funcie de aceste
niveluri ale interveniei, se vor utiliza diverse tehnici. Diferenele ntre evaluarea de program i
evaluarea de proiect sunt diferite n funcie de tipul i nivelul indicatorilor urmrii (rezultat vs
realizare imediat) dar i de bugetul, expertiza implicat, grupurile int vizate. Celor trei tipuri
de situaii evaluate le corespund trei tipuri de indicatori:
Pentru evaluarea de politici urmrim indicatori de impact

Pentru evaluarea de program avem indicatori de rezultat
Pentru evaluarea de proiect avem indicatori de realizare imediat i rezultat
Pentru perioada 2014-2020, Comisia European solicit Statelor Membre realizarea evalurilor
de program conform unui plan de evaluare, n baza indicatorilor comuni de impact la nivelul
tuturor Programelor Operaionale. Acetia corespund prioritilor tematice.
Scopul evalurii este acela de a:
Indica n ce msur rezultatele implementrii corespund cu cele stabilite iniial

Arta care este raportul dintre costuri i rezultate
Furniza informaii cu privire la respectarea termenelor i coninutului activitilor
Msura impactul asupra grupurilor int
Msura eficiena si eficacitate unei politici publice
Analiza modul n care diferite activiti prevzute au condus la ndeplinirea scopului
iniial
Ajusta intervenia pe msur ce aceasta este implementat
Scopul monitorizrii este acela de a observa:
Ce modificri instituionale au survenit n timpul implementrii

Cum s-a modificat situaia grupurilor int vizate
Situaia costurilor implementrii la un moment dat
Plierea pe planul de aciune/calendarul activitilor din perspectiva respectrii
termenelor i coninutului activitilor
Dac exist ntrzieri/dificulti n realizarea activitilor i care sunt factorii
determinani
Observm aadar c cele dou activiti sunt mai degrab complementare dect diferite. Dac
pentru perioada 2007-2013 logica a fost mai degrab orientat ctre procesul de monitorizare i
control al input-urilor, perioada 2014-2020 se concentreaz pe procesul de atingere a
rezultatelor i pe impact. Astfel, Evaluarea devine scopul final al activitii, datorit necesitii
ca tot procesul s aib o finalitate n ceea ce privete atingerea rezultatelor programate iniial.
Aceast schimbare de strategie restabilete rolul corect al Monitorizrii i Evalurii, cu
Monitorizare ca mijloc al Evalurii i Evaluarea ca mijloc de asigurarea a atingerii indicatorilor
de performan.
Ciclul circular de monitorizare i evaluare se finalizeaz prin utilizarea rezultatelor evalurii

pentru programarea corect a fazei urmtoare de implementare sau pentru corijarea n procesul
de implementare a unor erori. Acest model ciclic trebuie avut n vedere pentru procesele de
Evaluare i Monitorizare.
Monitorizarea de Program pentru noua perioad de programare este construit pe trei tipuri de
indicatori:
- Indicatori financiari obligatorii n noul Cadru de Performan conform

regulamentului comun ei se refer la cheltuielile eligibile certificate n sistemul
financiar contabil. Indic progresul fiecrei Operaiuni sau Program raportat la costurile
eligibile
- Indicatori de realizare imediat definii anterior msoar efectul imediat al
interveniilor
- Indicatori de rezultat indicatori care msoar efectul mediat al interveniilor
2.3. Monitorizarea proiectelor n vederea Evalurii
Monitorizm4 doar ceea ce dorim s evalum. Evalum doar ceea ce este absolut necesar.
Pentru o abordare detaliat a proceselor de MONITORIZARE i EVALUARE ar trebui s

pornim de la faptul ca alocarea fondurilor la nivelul UE se face in baza unor principii5. Unul
4 Ghid practic de Monitorizare, Evaluare i Control, ANFP, 2008

5 Principiile de baza sunt: principiul programrii, al parteneriatului, al adiionalitii, al monitorizrii, controlului si al
evalurii.
dintre aceste principii este principiul monitorizrii, evalurii i controlului.
Principiului monitorizrii, evalurii i controlului stabilete faptul ca fiecare Stat Membru (SM)
are atribuii administrative i are obligaia de a desemna o autoritate naional corespunztoare
fiecrui program al fondurilor structurale i Comitete de Monitorizare. Acestea asigur
coordonarea instrumentelor structurale, precum i urmrirea eficacitii i calitii
implementrii asistenei comunitare, modul de utilizare i impactul acesteia, cu respectarea
prevederilor comunitare n materie.
In baza acestui principiu, fiecare Comitet de Monitorizare6 aferent fiecrui Program

Operaional Sectorial n parte are ca rol principal monitorizarea eficacitii i calitii
implementrii programului respectiv. Din acest Comitet de Monitorizare fac parte reprezentani
ai ministerelor cu rol de Autoritate de Management, ai asociaiilor patronale i profesionale
relevante pentru domeniile finanate prin respectivul POS, ai societii civile i ONG-urilor
active n domeniul specific, ai Comisiei Europene i ai instituiilor financiare internaionale.
Sursa7: Formare continu a personalului implicat n gestionarea Fondurilor

Structurale i de Coeziune
Continund analiza noastr, la nivelul individual al aplicantului/ beneficiarului, putem afirma

ca Monitorizarea8 este procesul continuu de colectare a informaiilor relevante despre modul
6 Exist:
o un comitet de monitorizare pentru Cadrul de sprijin comunitar
o cte un comitet de monitorizare pentru fiecare program operaional
7 , Publicat de: WYG International

8 Ghid de Monitorizare si Evaluare, GUVERNUL ROMNIEI, Secretariatul General al Guvernului Direcia Politici Publice,
2009
de desfurare [..] al unui proiect, n timp ce evaluarea este un proces ce folosete informaiile
obinute pe parcursul monitorizrii cu scopul de analiza modul n care acesta i-a atins inta i
a avut eficiena scontat. Cu siguran este insuficient sa consideram ca activitile de
monitorizare i cele de evaluare sunt doar nite activiti calendaristice, periodice iar principala
diferen intre ele este cea legata de momentul la care au loc si de modul in care derularea
uneia determina succesul celeilalte.
Obiectivul avut in vedere este acela de explica rolul i necesitatea activitilor de monitorizare
i evaluare in procesul de implementare al proiectelor cofinanate din fonduri structurale. Din
aceasta perspectiva monitorizarea este adeseori confundat cu activitile de audit sau de
control. Sursa acestei nelegeri deformate este pe de o parte lipsa unor cunotine temeinice iar
pe de alta faptul ca activitile de audit i control desfurate n prezent la nivelul administraiei
publice din Romnia sunt axate ndeosebi pe modul n care resursele sunt folosite n
conformitate cu reglementrile n vigoare, cu regulamentele sau procedurile oficiale ale
instituiei.
Pornind de la afirmaia:
Despre proiectele finanate prin Instrumente Structurale9 se poate spune c beneficiaz de o
dubl monitorizare, de o dubl evaluare, n unele situaii chiar de un dublu audit: sunt etape
care sunt efectuate att de ctre sau la iniiativa echipei de management a proiectului, a
beneficiarului de fonduri nerambursabile, ct i la iniiativa finanatorului ca parte a
procesului de management al Instrumentelor Structurale n ansamblu, i n particular a
procesului de gestionare a unui anumit Program Operaional cel n cadrul cruia este
finanat proiectul.
semnalm aparenta dublare a acestor activiti att n interiorul entitii ce implementeaz

proiectul ct si ca urmare a raporturilor juridice existente cu OI/ AM, corespondente POS din
care face parte operaiunea analizat.
Monitorizarea se realizeaz att de ctre Beneficiarul de finanare ct i de ctre finanator

(direct sau prin OI) i le permite acestora s identifice poteniale problemele nainte de
apariia acestora sau imediat dup aceea.
Din aceasta perspectiva monitorizarea este sursa leciilor nvate pentru restul implementrii
proiectului i/ sau pentru alte proiecte de acelai tip i reprezint un instrument de management
9 Sursa: Ghid de bune practici n domeniul achiziiilor publice aferent proiectelor finanate din instrumente
structurale
al implementrii proiectului.
La nivelul Beneficiarului monitorizarea stadiului implementrii proiectului se realizeaz prin:
o Reuniuni/ ntlniri de management ale proiectului
o Elaborarea rapoartelor de progres,
iar la nivelul finanatorului pot fi prezentate ca instrumente de monitorizare:
o Verificarea rapoartelor de progres
o Derularea de vizite de monitorizare.
o Reuniunile/ ntlnirile de management ale proiectului
Spre deosebire de audit i control, activitatea de monitorizare const n:

o colectarea continu a informaiei despre stadiul implementrii unei intervenii
(proiect) cu scopul de a corecta deficienele:
o evaluarea progreselor intermediare i n oferirea de informaii despre evoluia
indicatorilor de performan.
Principalul scop al procesului de monitorizare este reprezentat de analiza fazei de implementare
i de identificarea posibilelor deviaii de la scopurile stabilite iniial si prin derularea acesteia se
asigur colectarea informaiilor i a datelor statistice precum i utilizarea indicatorilor relevani
i msurabili prin intermediul crora s poat fi urmrit procesul implementrii. Prin
intermediul procesului de monitorizare se obin astfel informaii referitoare la modul n care
resursele alocate i aciunile derulate i-au atins inta.
Procesele de monitorizare i evaluare sunt ntr-o strns conexiune cu procesul de planificare.
Astfel, dac nu sunt stabilite obiective msurabile, rezultate ale aciunii i rezultate,
monitorizarea i evaluarea nu i pot ndeplini scopul propus, acela de a ajusta/ calibra/ corecta
implementarea interveniei propuse. De asemenea, activitile de monitorizare i evaluare
depind de frecvena cu care sunt modificate/ ajustate obiectivele i rezultatele estimate.
Sursa: Manual Expert Implementare Fonduri Structurale si de Coeziune/ SMIS 48159

n unele cazuri, schimbarea acestora va determina modificarea indicatorilor utilizai n
procesele de monitorizare i evaluare. Ajustarea repetat a indicatorilor de monitorizare i
evaluare poate duce la apariia unor dificulti n elaborarea rapoartelor, la interpretare greit a
datelor i la analizarea eronat a rezultatelor unei intervenii. Tocmai din acest motiv
modificarea/ ajustarea indicatorilor stabilii iniial se face doar prin act adiional si cu
meninerea scopului proiectului.
2.1.1. Colectarea datelor
Dintr-o perspectiva simplificata dar funcional monitorizarea poate fi definita ca fiind

procesul continuu de colectare al informaiilor relevante despre modul de derulare al
proiectului, n timp ce evaluarea este un proces care folosete informaiile obinute pe
parcursul monitorizrii cu scopul de analiza modul n care proiectul i-a atins inta i a avut
eficiena scontat.
Monitorizarea se face prin colectarea i analizarea datelor financiare i materiale (fizice).
Datele se obin pe durata implementrii proiectului iar ulterior, prin aciuni ex-post, se
reconfirma valabilitatea acestora. O slab calitate a rapoartelor de monitorizare i evaluare se
datoreaz problemelor legate de dificultatea colectrii informaiilor i a acurateei acestora.
De asemenea nu este de neglijat faptul c n procesul de transmitere i colectare a informaiei

pot aprea distorsiuni care s prezinte o imagine fals asupra realitilor referitoare la progresul
proiectului. Distorsionarea informaiei poate fi cauzat i de presiunea resimit n legtur cu
rezultatul monitorizrii i al evalurii, de presiunea temporal care presupune colectarea unei
cantiti mari de informaii corecte, ntr-un orizont temporal relativ scurt.
Metodele de monitorizare, evaluare i colectare a datelor au n vedere ntrirea capacitii de
obinere i utilizare a informaiei, n scopul realizrii unor analize ct mai exacte. Procesele de
monitorizare i evaluare presupun att colectarea i folosirea informaiei existente, ct i
producerea i utilizarea unor informaii noi. Metodele de colectare a informaiei se utilizeaz
att pentru cutarea, ct i pentru producerea informaiei. Producerea informaiei presupune
cercetarea datelor deja existente i identificarea nevoii de noi informaii.
Astfel pe lng activitatea de colectare de informaie relevant nu trebuie neglijat nici

activitatea de interpretare a datelor.
2.1.2. Analiza datelor colectate
Majoritatea proceselor de monitorizare i evaluare efectuate la nivelul entitilor ce

implementeaz proiecte cofinanate din fonduri structurale se opresc doar la primul nivel, cel de
analiza cantitativ a rezultatelor, fr a lua n calcul i necesitatea analizelor calitative. Prin
concentrarea pe indicatorii cantitativi se pot scpa din vedere anumite aspecte de care trebuie s
se in cont n evaluarea rezultatelor si impactului proiectului.
n afar de cifrele statistice i de raportul existent ntre costurile i beneficiile interveniei

trebuie s se in cont i de percepiile beneficiarilor asupra rezultatelor obinute. n urma
procesului de monitorizare i evaluare pot fi identificate o serie de probleme legate de
implementarea proiectului n conformitate cu planul stabilit. Identificarea eventualelor
probleme poate necesita utilizarea unor indicatori calitativi.
De asemenea, n cadrul proceselor de monitorizare i evaluare se remarc sensibilitatea

activitii de identificare a indicatorilor care s ateste performana, atingerea rezultatelor
proiectului, precum i o lips de detaliere a msurilor de implementare (planului de aciune)
menite s concretizeze propunerea de proiect, ceea ce evideniaz lipsa de planificare i de
coeren a aciunilor. Indicatorii pot fi definii ca variabile cantitative sau calitative care
furnizeaz mijloace simple i de ncredere pentru msurarea rezultatelor aciunilor implicate de
implementarea proiectelor.
In multe situaii se pot identifica mai multe tipuri de indicatori ce definesc aceeai variabil,
ceea ce face dificil de analizat care dintre indicatorii definii au relevana pentru monitorizarea
rezultatelor. Datorit dependentei dintre indicatori i obiective este de dorit s se foloseasc mai
seturi de indicatori pentru acelai obiectiv/ rezultat sau un indice combinaia a doi sau mai
muli indicatori care mpreun furnizeaz o mai bun msurare a aciunilor i rezultatelor dect
indicatorii individuali separai.
Astfel putem concluziona ca monitorizarea i evaluarea sunt procese corelate i
interdependente motiv pentru care in contextul ciclului de proiect (PCM), att monitorizarea cat
i evaluarea depind de etapele de identificare, formulare a problemei i de cea a alegerii celei
mai bune alternative. Din perspectiva activitilor de analiza a datelor colectate putem ncerca o
alta modalitate de definire a procesului de monitorizare:
Monitorizarea10 este procesul de colectare periodic i analiz a informaiei cu scopul de
fundamenta procesul de luare a deciziei de ctre cei abilitai, asigurnd transparena n luarea
deciziei i furniznd o baz pentru viitoarele aciuni de evaluare.
n elaborarea evalurilor este necesar utilizarea informaiilor relevante colectate n urma

activitii de monitorizare. Pentru a putea menine acurateea datelor obinute n urma
procesului de monitorizare este necesar o colectare sistematic i atent a acestora.
In cele ce urmeaz vom prezenta o lista a principalelor metode de analiza a datelor i
informaiilor colectate n procesul de evaluare. Aceasta list nu este restrictiv i nici nu
intenioneaz s fie astfel, elementele menionate fiind de multe ori complementare, fie
substituibile. Unele metode au o aplicabilitate mai larg, n timp ce altele au o utilizare
limitat. Alegerea uneia sau alteia dintre metodele prezentate n continuare depinde de o serie
de factori specifici avui n vedere precum scopul monitorizrii i al evalurii, entitile crora
le este adresat, cost, durata, momentul la care este utilizat etc.
2.1.2.1.Metode cantitative
Metodele cantitative furnizeaz informaii referitoare la caracteristici numerice, msurabile i
cuantificabile ale rezultatelor interveniilor cofinanate din fondurile structurale si de coeziune.
De multe ori datele cantitative se organizeaz n statistici, tabele i grafice. Au capacitatea de a
oferi o viziune de ansamblu sau de natura fizica asupra performanei/ rezultatelor proiectelor.
2.1.2.1.1. Analiza Cost-Beneficiu

Analiza cost-beneficiu are n vedere stabilirea raportului ntre costurile i beneficiile diferitelor
alternative avute n vedere. Aceasta metod poate fi folosit att n cazul evalurilor ex-ante, ca
modalitate de a decide n favoarea unei variante i n detrimentul alteia, ct i n cazul evalurii
ex-post, ca modalitate de evaluare a performanelor interveniei fcute.
n cadrul analizei cost-beneficiu sunt avute n vedere o serie de etape. Astfel, analiza cost-
beneficiu trebuie s determine grupurile int (cine pltete i cine beneficiaz), apoi se
determina valoarea monetar a tuturor costurilor i beneficiilor pe termen lung iar n final se
determina raportul dintre costurile i beneficiile aciunii (raportul cost/beneficiu).
Din cauza concentrrii metodei asupra valorii monetare a raportului dintre costuri i beneficii,
analiza cost-beneficiu are o aplicabilitate restrnsa. Aceasta poate fi utilizat atunci cnd se
2009
decide asupra unui proiect de construire al unei osele pentru a determina costurile i
beneficiile pe care aceast investiie le va avea pe un orizont de timp ndelungat. 11
Cu toate acestea, analiza cost-beneficiu nu poate reprezenta principala modalitate de evaluare a
unei intervenii publice deoarece sunt dificil de determinat valorile monetare ale tuturor
beneficiilor i costurilor politicilor publice. Dac se ncearc evaluarea unor proiecte cu impact
social pe baza analizei cost-beneficiu se poate ajunge la situaia n care concluziile acestei
analize nu sunt credibile. Costurile i beneficiile interveniilor cu caracter social sunt dificil de
identificat i cuantificat, datorita gradului mare de subiectivism in stabilirea ipotezelor si a
scenariilor de estimare.
2.1.2.1.2. Analiza cost-eficacitate
Analiza cost-eficacitate permite luarea n considerare a tuturor costurilor i beneficiilor

relevante ale unui numr variat de proiecte ale autoritilor publice. Costurile proiectului sunt
evaluate n termeni monetari n timp ce beneficiile sunt msurate prin apelul la valori non
monetare - de exemplu beneficiile generate de mbuntirea strii de sntate a populaiei ntr-
o anumita arie)
Analiza cost-eficacitate se utilizeaz atunci cnd este dificil de cuantificat valoarea monetar
total a beneficiilor. Pentru a se putea face comparaia ntre diferite alternative posibile pentru
rezolvarea unei anumite probleme se apeleaz la calcularea costului unei uniti de beneficiu.
Dup estimarea acestui parametru se poate face o alegere fundamentata ntre variantele avute in
vedere.
2.1.2.1.3. Metode experimentale
Metodele experimentale presupun o cercetare riguroas ce poat determina legtura dintre o

implementarea unui proiect de ctre autoritile publice i rezultatul obinut, bazndu-ne pe
analiza cantitativ. n cadrul procesului de evaluare se urmrete modul n care implementarea
unui proiect a schimbat sau nu starea de fapt existent anterior deciziei de implementare.
Compararea se poate face prin mprirea aleatorie a populaiei int n dou grupuri. Grupul
de tratament reprezint un grup ai crui membri beneficiaz de rezultatele implementrii unui
proiect, iar grupul de control reprezint un grup ai crui membri nu beneficiaz de rezultatele
11
De regula ntre 25 i 30 ani
aceluiai proiect. Metoda experimental recurge la compararea situaiei celor dou grupuri
pentru a putea determina ce efect a avut implementarea proiectului ntr-un anumit domeniu i
pentru a determina ce schimbri au survenit n urma implementrii unei politici12.
Avantajul principal al acestei metode este legat de uurina n interpretarea datele. Dezavantajul
unei astfel de metode const n faptul c poate produce inechitate i discriminare. Un alt
dezavantaj al metodei l reprezint durata mare necesara pentru culegerea informaiilor
relevante. n plus, in situaia n care pe parcursul implementrii unei proiectului apar schimbri
semnificative exist posibilitatea distorsionrii rezultatelor.13
2.1.2.1.4. Metode cvasi experimentale14
Dificultile asociate aplicrii metodelor experimentale au condus spre adoptarea unor metode
cvasi experimentale de colectare a informaiei necesare n procesul de monitorizare.
Metodele cvasi experimentale se folosesc n evaluare atunci cnd nu este posibil construirea
aleatorie a grupurilor de tratament i a celor de control. Apelul la aceste metode presupune
existenta unor similariti ntre grupurile de tratament i cele de control care vor fi selectate
ulterior implementrii proiectului. n cadrul metodei cvasi experimentale se apeleaz la
mijloace statistice de analiz a diferenelor aprute ntre grupurile de tratament i cele de
control. Principalul beneficiu al metodelor cvasi experimentale const n faptul c se bazeaz
pe sursele de date existente, ceea ce face ca aplicarea lor s fie mai ieftin i mai rapid.
Principalele dezavantaje ale metodei constau n faptul c veridicitatea rezultatelor este sczut
atunci cnd metodologia se bazeaz n msur mai mic pe statistic, c metodele pot fi
complexe din punct de vedere statistic i c apar probleme legate de selecie.
12
Exemplu: decizia de implementare a unui proiect prin care s se reduc poluarea apelor ntr-o anumit zon prin
construcia unei staii de epurare. Se aleg dou arii situate una in vecintatea alteia cu condiii relativ similare, una n
care se va implementa proiectul i alta n care nu va beneficia de rezultatele proiectului. Dup implementarea proiectului
se vor cerceta comparativ o serie de indicatori, astfel nct s fie determinate diferenele rezultate in urma implementrii
13
Exemplu: Variaii ale populaiei in zona de interes
2009
2.1.2.2. Metode calitative
Metodele calitative ofer informaii despre procesele i comportamentele/ atitudinile ce apar n

contextul implementrii unei intervenii publice valabile si in cazul celor cofinanate din
fonduri structurale. nelegerea comportamentelor i proceselor se face prin comunicarea
direct cu actorii implicai att din partea autoritilor cat si din partea grupurilor inta vizate de
implementarea proiectului. Prin metodele calitative se poate determina de asemenea percepia
pe care o au beneficiarii n legtur cu un program i pot fi aflate diferite sugestii necesare
pentru mbuntirea acestuia. Metodele calitative au avantajul de a fi flexibile, uor adaptabile
fiecrei categorii de proiecte in parte.
Pe de alt parte ns, metodele calitative pot distorsiona informaia din cauza caracterului
subiectiv al colectrii datelor cauzat de subiectivismul manifestat in procesul de colectare al
informaiilor. O alt problem a metodelor calitative ine de faptul c acestea pot s nu fie
statistic semnificative, iar rezultatele lor s nu fie general valabile.
2.1.3. Feedback/Alocare de resurse
In ultima perioada s-a acumulat o experien valoroas n domeniu implementrii proiectelor cu

finanare comunitar i/sau internaional de diverse tipuri, proiecte ce impun standarde i
proceduri clare cu privire la monitorizare i evaluare, cu scopul de a asigura transparena i
eficien n cheltuirea fondurilor alocate.
La o analiza a datelor rezultate pot fi identificate trei tipuri majore de probleme ce pot fi
identificate ca urmare a proceselor de monitorizare si evaluare. Principalele categorii de
probleme identificate n cazul administraiei publice sunt:
o deficiene instituionale;
o lipsa resurselor;
o probleme structurale ale proceselor de monitorizare i evaluare.
In ceea ce privete prima i ultima categorie exist proceduri de identificare/ corectare precum
i instituii bine definite ce au n atribuii diminuarea impactului acestora. Avem n vedere
actualizarea permanenta a procedurilor fcut att de ctre AM ct i de ctre OI programelor
operaionale active.
Eventualele probleme structurale ale proceselor de monitorizare i evaluare sunt astfel corectate
permanent de ctre AM prin intermediu OI sau direct prin utilizarea unor proceduri actualizate,
formalizate i verificate pentru ambele tipuri de activiti.
Ne vom concentra atenia pe categoria de probleme reprezentata de lipsa resurselor, categorie

ce poate fi identificat n urma proceselor de monitorizare/evaluare.
Dorim s aducem n atenie, n primul rnd, principalele categorii de resurse implicate n

implementarea proiectelor cofinanate din fonduri structurale:
o Resurse financiare
o Resurse logistice
o Resurse umane
Prin feedback-ul oferit n urma evalurii se obin informaiile necesare alocrii/ realocrii de
resurse. Aceasta categorie de informaii este utila att intern, entitii ce i monitorizeaz
propriile intervenii ct si AM/OI, pentru o evaluare att a capacitaii beneficiarului de a
implementa intervenia propusa ct i a angajamentului acestuia n procesul impus de aceasta
aciune.
In ceea ce privete monitorizarea propriei activiti, aceasta categorie de probleme identificate,

permite o evaluare corect a resurselor implicate de implementarea unui proiect n cazul unei
evaluri ex-ante dar i o calibrare/recalibrarea a necesarului de resurse, n situaia n care
procesul de evaluare are loc pe durata procesului de implementare. De asemenea n cazul
evalurilor ex-post concluziile ce rezulta pot fi utilizate n aciunile viitoare iniiate de
autoritate public.
2.4. Evaluarea proiectelor i programelor/ Impactul proiectelor/Etapele
procesului de evaluare
2.4.1. Metode i tehnici de evaluare
Evaluarea reprezint o funcie cheie a managementului de program sau proiect, datorit faptului
c ofer faptului c ofer informaii cu privire la rezultatul atins al interveniei sau referitor la
greelile de management pe parcursul implementrii, indicnd astfel soluiile de corijare a
greelilor i atingerii rezultatelor stabilite iniial.
Pentru a putea avea o imagine i mai clar a modului n care funcia organizaional de
Evaluare este realizat, indicm mai jos o alt definiie, de natur s indice cum are loc
procesul de evaluare:
Una dintre cele mai interesante definiii, oferit din perspectiva cercetrii n domeniul tiinelor
sociale, este cea a lui Rossi i Freeman:
"Evaluarea este aplicarea sistematic a procedurilor de cercetare social pentru aprecierea

conceptului, designului, modului de implementare i utilitii unui program de intervenie
social. (...) Cu alte cuvinte, evaluarea implic utilizarea metodelor de investigaie social
pentru a emite judeci si a mbunti planificarea, monitorizarea i eficiena programelor de
sntate, educaie, calitatea vieii .a." (1985, pag. 19).
Aadar, pentru a putea realiza procesul de Evaluare, este necesar s urmm paii monitorizrii
anterioare, dup ce, n prealabil, am realizat design-ul de evaluare al ntregului demers. n
contextual ESI, evaluarea se poate referi la:
- Evaluare de Program/Intervenie
- Evaluare de Proiect
- Evaluri de management (capacitate administrativ) corelate cu indicatorii de
program/proiect
n ceea ce privete Evaluarea de Program Operaional, exist dou mari abordri utilizate:
1. Abordarea de tip teoretic abordare ce urmeaz logica interveniei i rspunde

ntrebrilor de tip de ce i cum? Aceast abordare se bazeaz pe metode de tipul
analizei procesuale i utilizeaz mijloace precum: analiza literaturii i datelor, sondaje,
interviuri, focus grupuri, etc
2. Abodarea/Evaluarea de tip contrafactual, posibil n intervenii de tipul: trainigului,
proiecte de dotare a companiilor cu echipamente, etc. Evaluarea contrafactual necesit
grupuri clar identificabile i efecte /rezultate care s poat fi atribuibile finanrii
/proiectului respective.
Cerinele legale privind evaluarea includ utilizarea Indicatorilor Comuni. Acetia au fost creai
pentru a agrega informaia la nivelul Statelor Membre i la nivelul unui singur Stat Membru.
Acetia se refer mai ales la investiii frecvente realizate i finanate din FEDR i Fondul de
Coeziune. Sunt indicatori de activitate. Regulamentele menioneaz faptul c Statele Membre
vor utiliza indicatorii comuni atunci cnd este adecvat (art. 6, Regulament FEDR; art. 5,
Regulament Fond de Coeziune; etc). "De exemplu, Ghidul de Evaluare menioneaz exemplul
referitor la programul care nu finaneaz construcia de drumuri, atunci un indicator de tipul
construcia de drumuri nu este aplicabil.
Evaluarea Programelor Operaionale este aadar un proces care utilizeaz input-uri

informaionale din activitatea de monitorizare, un proces cu trei etape de evaluare:
- Evaluare Ex Ante (nainte de adoptarea Programului Operaional)

- Evaluare Intermediar (n timpul implementrii PO)
- Evaluare Ex Post (dup finalizarea implementrii PO)
Oricare dintre cele 3 tipuri de evaluri de program poate fi divizat n dou componente:
- inta i Scopul, dat de momentul evalurii i tipul de indicatori vizai

- Managementul procesului de evaluare
Aceste documente sunt solicitate n mod obligatoriu de ctre Comisie, fiecare Stat Membru prin
Autoritile de Management avnd rolul de a furniza un numr de evaluri n perioada i la
finalul perioadei de implementare a programrii respective.
Evaluarea Programului urmrete o actualizare a progresului programului n funcie de

obiectivele asumate i indicatori, plecnd de la constatrile i recomandrile precedentului
exerciiu de evaluare, msurnd n principal eficacitatea i eficiena interveniilor i realizarea
unui set de recomandri managerial-procedurale care s sporeasc performana programului i
s scad riscul de dezangajare.
Criteriile ce stau la baza evalurii au o importan major n logica acestei evaluri.
Acestea sunt:
o Eficiena implementrii i a managementului programului i a managementului fiecrei

Axe n parte n atingerea obiectivelor de program i a indicatorilor raportat la resursele
umane, financiare, tehnice implicate.
Se refer la analiza operaiunilor, n toate fazele: lansare, depunere, evaluare,

selecie, contractare, monitorizare, verificare, rambursare, pli efectuate.
Se analizeaz i eficiena sistemului de gestionare din punctul de vedere al

respectrii i ndeplinirii atribuiilor proprii, aa cum sunt prevzute n descrierea de
sistem aferent, att la nivelul fiecrei axe prioritare ct i la nivel de program.
o Eficacitatea programului i progresului la momentul de referin la care este realizat

evaluarea, prin prisma gradului de ndeplinire a indicatorilor fizici i financiari propui.
Presupune analiza eficacitii sistemului de gestionare din punctul de vedere al

gradului de respectare i indeplinire a atribuiilor proprii, pentru fiecare ax
prioritar i program, n ansamblul su.
Pentru a putea evalua n mod corespunztor acest criteriu, o serie de precondiii trebuie s fie
ndeplinite:
o intele s fie adecvate
o indicatorii s fie adecvai
o informaiile s fie corecte i din surse credibile
Relevana interveniilor, a grupurilor int, a nevoii - este un criteriu extrem de

important mai ales din perspectiva adecvrii obiectivelor la situaia actual, presupune
monitorizarea continu a implementrii i a contextului n care politicile au fost
programate. Evaluarea relevanei, mai ales n Evalurile Intermediare, ofer
posibilitatea realizrii de modificri n Programul Operaional care s conduc la
obinerea rezultatelor programate i impactului
Demersul metodologic de evaluare a Programului Operaional este completat cu ajutorul
acestor criterii, detaliate prin ntrebri de evaluare:
Criteriu de evaluare ntrebare de evaluare
Eficien Au fost realizai indicatorii n termenul propus iniial? Daca nu, care
au fost motivele?
Implementarea programului a fost realizat eficient?
Exist risc de dezangajare a sumelor alocate? Dac da, care sunt

motivele i care sunt operaiunile cu cel mai mare risc de
dezangajare?*
Care ar fi calendarul optim de implementare care s permit absorbia

complet, fr dezangajare?
Managementul este eficient? Dac nu, care sunt motivele?
Care sunt principalele probleme, constrngeri i puncte slabe ale

sistemului de gestionare al POS CCE?
Este eficient sprijinul asistenei tehnice pentru managementul

programului? Este acesta suficient?
Au fost luate msurile cele mai adecvate pentru mbuntirea

absorbiei fondurilor alocate?*
Ce parametri i tendine pot fi identificate n disponibilitatea

personalului, pe care politica resurselor umane ar fi trebuit s le ia n
considerare?
Eficacitate n ce masur obiectivul programului/indicatorii Axelor Prioritare au

fost atini/sunt pe cale s fie atini?
Care sunt factorii interni i externi care au contribuit la
Criteriu de evaluare ntrebare de evaluare
realizarea/nerealizarea obiectivelor/indicatorilor?
Ce parametri i tendine pot fi identificate n performana

personalului, pe care politica resurselor umane ar fi trebuit s le ia n
considerare?*
Din punct de vedere Managerial, evaluarea de program se organizeaz pe faze ale evalurii, aa
cum se precizeaz i n Recomandrile Comisiei Europene.
Faze ale evalurii Explicaii

I. Organizarea
evalurii n aceast faz se vor clarifica toate aspectele importante ale evalurii,
(coincide cu se vor stabili tipurile de informaii necesare i sursele de documentare,
proiectarea se vor planifica n detaliu toate activitile de evaluare i se vor stabili
evalurii din CdS) metodele, tehnicile i instrumentele necesare pentru a rspunde tuturor
ntrebrilor formulate.
II. Colectarea
informaiilor n aceast faz implicarea factorilor interesai va fi major, pentru a
obine un volum suficient de informaii relevante i credibile, din care
s se poat desprinde constatrile evalurii. Colectarea va fi realizat
att n birou, ct i n teritoriu i va include factori interesai de la nivel
central, regional i local, innd cont de natura operaiunilor finanate i
de tipul de beneficiari.
III. Analizarea
informaiilor n aceast faz se va face, n principal, analiza informaiilor colectate
n faza anterioar i se vor desprinde principalele constatri.
IV. Formularea
concluziilor i Faza IV include i diseminarea rezultatelor evalurii, n cadrul
recomandrilor ntlnirilor de la nivelul Comitetului de Monitorizare.
Implementarea recomandrilor va depinde de Comitetul de

Monitorizare i de Beneficiar. Se elaboreaz un calendar de
implementare, agreat de comun acord cu prile responsabile, innd
Faze ale evalurii Explicaii
cont de obiectivele de program asumate.
Evaluarea de program este un nivel de analiz pentru ca Statele Membre s respecte

Regulamentele Europene n vigoare pentru 2014-2020. La nivel micro, evaluarea de proiect
reprezint demersul de baz n ceea ce privete activitatea de evaluare, gestionat de Autoritile
de Management, cu sprijinul specialitilor n evaluare i corelat cu celelate funciuni din
procesul de management al ESI.
Evaluarea i selecia Proiectelor este etapa imediat ulterioar procesului de Programare a

Programelor Operaionale. Fiecare Autoritate de Management va elabora i furniza public
documentele aferente etapei de Evaluare i Selecie, respectiv proiectul Ghidului solicitantului,
Fia de proiect, Cererea de finanare (i anexele acesteia), Lista de verificare administrativ i
eligibilitate i Grila de evaluare.
Astfel, procesul implic existena a dou documente cheie asociate cu cele dou faze ale
Evalurii:
Etapa 1. Lista de verificare administrativ Evaluarea administrativ i de eligibilitate
Aceasta reprezint prima faz a evalurii, cunoscut i ca etapa de evaluare administrativ,

unde o serie de cerine i condiii administrative impuse Beneficiarului, sunt centralizate pentru
a asigura accesul n urmtoarea etap de evaluare. Printre criteriile de admisibilitate, la nivelul
Programelor Operaionale se utilizeaz: date despre aplicant i forma sa de organizare;
informaii despre istoricul Beneficiarului; respectarea anumitor cerine formale: semnturi,
tampile, documente, legalizri, etc.
Etapa 2. Grila de evaluare Evaluarea tehnico-economic
n funcie de tipul de proiect, de existena unui studiu de fezabilitate sau doar a unui plan de
afaceri, grila de evaluare va fi diferit. Grila de evaluare este un formular tip, diferit de la un
Program Operaional la altul, care cuprinde indicatorii cheie de evaluare a proiectelor,
asigurnd corelarea ntre indicatorii de Program i indicatorii stabilii n fiecare proiect finanat,
astfel nct fiecare proiect s poat fi evaluat i difereniat fa de alte proiecte, n funcie de ct
de bine acest proiect conduce la atingerea indicatorilor de rezultat sau realizare imediat
propui la nivelul unei anumite Axe/Program Operaional.
Criteriile utilizate pentru proiectele care acced n aceast etap de evaluare vor fi bazate pe
cerinele recomandrilor Comisiei Europene din documentele de specialitate, urmrind
indicatori cheie pentru perioada de programare 2014-2020. Putem desprinde Seciunile cheie
din Grilele de evaluare tehnico-economic, seciuni de tipul:
1. Relevan
Se evalueaz dac Beneficiarul rspunde prin proiectul su Obiectivelor programului /Axei. Se

verific daca prin obiectivele sale proiectul contribuie la realizarea obiectivelor PO,
politicilor i strategiilor naionale, regionale sau locale.
2. Metodologie/PM
Se poate evalua modul de formulare a obiectivelor, descrierea competenelor de PM i rolurile

echipei, se realizeaz o planificare eficient a activitilor. Analiza riscurilor poate intra n acest
criteriu compozit de evaluare. De asemenea, se pune accent pe indicatorii privind dezvoltarea
durabil, egalitatea de anse.
3. Cost Eficien
Mai ales pentru proiectele de investiii, criteriul se refer la claritatea bugetului, la corelarea
activitilor cu bugetele propuse, la fundamentarea financiar a costurilor, a dimensionrii
corecte a costurilor i rezultatelor (input-uri corelate cu ouput-uri), etc.
4. Sustenabilitate
Este o component cheie a evalurii i a grilei, viznd aspecte precum: analiza de pia i
marketing, strategiile aferente. Alt subcriteriu se refer la sustenabilitatea financiar modul n
care se asigur fluxurile financiare dup finalizarea proiectului pentru perioada de
sustenabilitate (minim 3 ani dup finalizarea contractului de finanare). Un subcriteriu
important se refer i la sustenabilitatea financiar, referitor mai ales la sursele fluxurilor
financiare i managementul proiectului rezultat.
Etapa de evaluare a proiectelor se finalizeaz cu selecia proiectelor care au primit cel mai mare
punctaj pn la proiectele care au primit punctajul minim solicitat n cadrul Apelului de
Proiecte. n perioada de programare 2007-2014, majoritatea punctajelor s-au referit la intervalul
minimal de 60 puncte i pn la 100 de puncte.
- Cine realizeaz evaluarea?
Autoritile de Management au responsabilitatea alocrii bugetelor i programrii evalurilor

prin intermediul Planului de Evaluare. Evaluarea poate fi continu sau cu un termen prestabilit
de depunere, electronic sau fizic. Autoritile de Management externalizeaz de regul
Evaluarea, mai ales datorit faptului c este necesar atragerea specialitilor sectoriali n funcie
de tipul de proiecte finanat.
- Stabilirea intelor evalurii - indicatorii de performan
Indicatorii de performan reprezint inte de natur financiar i nefinanciar folosite pentru

cuantificarea obiectivelor care reflect performanele strategice ale unui program sau proiect.
Indicatorii de proiect sunt definii i asumai pentru a deini starea actual i a ajuta la
prescrierea unor aciuni viitoare. Pentru ca indicatorii s fie monitorizabili i evaluabili, acetia
ar trebui s dein cel puin o serie de caracteristici cheie:
- S fie Specifici
- S fie Msurabili
- S fie Accesibili (ca pre al colectrii i existenei sursei de date)
- S fie n acord cu indicatorii Programului Operaional i Strategiilor de domeniu
Dac sunt sprijinii de colectarea de date factuale e.g. sondaje oficialeanaliz i raportare,
indicatorii permit urmrirea progreselor, furnizarea de dovezi pentru rezultatele obinute i
permit luarea unor msuri de corectare pentru mbuntirea implementrii de la nivelul
proiectelor.
Indicatorii difer n funcie de natura proiectelor. Un indicator este o component cheie a unui
obiectiv msurabil, care este format dintr-o direcie, o referin, o int i un cadru de timp. n
exemplul Creterea venitului mediu pe client de la 70 RON la 95 RON pn la finalul lui 2008
", Venitul mediu pe client este indicatorul de rezultat formulat..
Pentru a putea susine implementarea acestora, extrem de important este procesul formulrii
indicatorilor de referin (de intrare/input). Adar, n faza de redactare a problemelor pentru
care proiectul este realizat, este foarte bine ca intrrile s fie corect stabilite, prin statistici sau
alte metode de colectare. Dac indicatorii de intrare nu poart valori, atunci va fi dificil de
evaluat progresul n obinerea acestora, nu va exista standardul pentru respectivul indicator,
toate acestea putnd genera probleme n Monitorizare i Evaluare. O claritate mare a ceea ce i-
a propus Beneficiarul i ofer acestuia sprijin i ghidaj n implementare.
La ce folosesc indicatorii de performan:
o stabilirea intelor de performan
o evaluarea progreselor nregistrate n realizarea acestora.
o identificarea problemelor prin early warning care s permit luarea de msuri corective.
o necesitatea unei evaluri detaliate.
Avantaje:
metode eficiente de msurare a progreselor pentru realizarea obiectivelor.
facilitarea comparaiilor cu situaia de referin (baseline)
Dezavantaje:
indicatorii definii neclar nu pot msura corect succesul.
tendina de a defini prea muli indicatori, sau indicatori fr surse de date accesibile,
care devin prea costisitori, nepractici i nu sunt utilizai la justa valoare.
de multe ori se face un compromis ntre alegerea indicatorilor optimi sau dorii i
acceptarea unor indicatori care pot fi msurai cu datele existente.
Costuri: pot fi mai mici sau mai mari, n funcie de numrul de indicatori colectai, de frecvena
i calitatea informaiilor cutate i complexitatea sistemului.
n exerciiul de programare prezent, instrumentele ESI au la baz dou tipuri cheie de

indicatori, cuantificabile, indicatori de Result (rezultat) i indicatori de Output (Realizare).15
Tipuri de indicatori:
Indicatori de iesire (rezultate imediate). Prezint activitile realizate, cum ar fi tonele

de deeuri colectate, numrul de inspecii realizate. Aceti indicatori sunt cunoscui, de
obicei, dar nu dau informaii despre calitatea sau costurile activitii.
Indicatori de rezultat (impact). Raporteaz rezultatele i calitatea serviciilor realizate.

Aceti indicatori de msurare descriu gradul n care se realizeaz misiunea, scopul i
obiectivele. Exemplele de indicatori de rezultate sunt: evalurile satisfaciei cetenilor
i a utilizatorilor, rata combaterii infracionalitii, procentul din iluminatul stradal scos
din funciune i procentul strzilor n stare excelent i bun. Un tip deosebit de
indicatori de rezultate finale, uneori numii indicatori de calitate, prezint standardele
care sunt importante pentru clieni, cum ar fi oportunitatea. Acurateea, disponibilitatea,
sigurana, politeea, convenabilitatea, respectarea regulamentelor i funcionari
cunosctori, prietenoi i responsabili.
n completare, pot fi folosite abordri complementare, cu indicatori de eficien, intrare, etc:
Indicatori de intrare/input (factori de productie). Prezint resursele (financiare, de

personal, materiale, de echipamente) folosite pentru furnizarea unui serviciu, cum ar fi
cheltuielile bugetate, orele de munc, cantitatea de materiale i orele de folosire a
echipamentelor. Indicatorii de msurare a contribuiei pot fi uor de identificat i sunt
ntlnii deseori n bugete i rapoarte de management. Totui, acestea nu precizeaz
nimic despre ceea ce se obine cu resursele implicate.
Indicatori de eficienta. Prezinta costurile legate de (ieiri) produse i rezultate n RON

sau ore de munc per angajat per unitate. Exemplele de indicatori de msurare a
eficienei includ costul pe tona de deeuri colectate, numrul de inspecii finalizate etc.
15
http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/2014/working/evaluation_plan_guidance_en.pdf
indicatorii de msurare a eficienei, evaluai n timp, dau dovezi cu privire la tendinele
de productivitate.
Indicatori de activitate. Prezint numrul total de evenimente care au loc ntr-o anumit
perioad de timp. n mod special, acetia reprezint enunuri cu privire la calitate.
Exemple: Numrul de uniti, procese, decizii intrate n sistem.
Indicatori de stare. Descriu condiiile ntr-un anumit moment. Exemple: Numrul de

locuitori, Zona de jurisdicie n km
Etapele de baz pentru stabilirea unui set de indicatori de performan:
Specificarea obiectivelor Ce dorii s obinei?
Stabilirea intelor Ai identificat o int pentru fiecare

obiectiv?
Identificarea rezultatelor pariale Ce bunuri, servicii sau condiii v sunt

necesare necesare pentru a produce sau a asigura
ndeplinirea obiectivului?
Ce rezultat final trebuie obinut? Care este impactul dorit asupra societii?
Consultri cu utilizatorii probabili Sunt utilizatorii mulumii de relevana

informaiei? Nu uitai c nevoile
utilizatorilor variaz.
Consultri cu cei care selecteaz ali Dac o activitate sau rezultat parial face
indicatori arte dintr-un lan, facei verificri mpreun
cu cei care se ocup de selecia
indicatorilor pentru zonele conexe, pentru a
v asigura de corelarea indicatorilor.
Este disponibil informaia cerut? Verificai disponibilitatea informaiei

necesare pentru realizarea indicatorului i
posibilitile de combinare.
Beneficiile acestei informaii sunt Colectarea datelor poate fi dificil,

mai mari dect costurile legate de consumatoare de timp i resurse, deci avei
colectare? nevoie de timp pentru a avea n vedere
costurile i cerinele legate de colectarea
datelor.
2.5. Proceduri de monitorizare, revizuire16
Independent de dimensiunea sau complexitatea unui proiect, organizarea cadrului administrativ

pentru demararea i desfurarea proiectului presupune, realizarea unei succesiuni logice a
proceselor de: planificare, monitorizare, evaluare i control astfel nct proiectul s poat fi
realizat la timp, cu bugetul alocat, la nivelul de calitate programat i cu atingerea tuturor
obiectivelor propuse. Utilizarea unei abordri metodologice crete ansele de succes ale
proiectului. Din acest motiv, singura variabil n cazul folosirii unei metodologii este nivelul de
detaliere i de complexitate necesar, iar deciziile n aceast direcie aparin echipei de
management a proiectului ce lucreaz sub tripla constrngere: calitate, timp, costuri.
Avnd n vedere necesitatea planificrii activitilor i a resurselor, dar n acelai timp, innd
cont i de acurateea redus a estimrilor este important ca efortul de planificare s fie bine
ponderat pe ntreaga durat de implementare a proiectului i la nivelele ierarhice la care
detaliile de planificare sunt necesare.
Astfel pentru fiecare activitate planificat se va ntocmi o procedur. Scopul realizrii
procedurilor const n cunoaterea de ctre fiecare persoan implicat n procesul respectivei
activiti a:
o importanei activitii;
o rezultatelor ateptate la finalul activitii (cum va arta livrabilul: coninut, form,
specificaii de calitate etc.);
o resurselor necesare realizrii activitii;
o responsabilitilor fiecrui membru al echipei de proiect;
o modalitii n care va fi monitorizat i controlat activitatea;
o rapoartelor ce vor fi produse pe durata implementrii fiecrei activiti, pentru
raportarea progresului;
o metodelor folosite pentru controlul calitii i resursele care vor fi folosite n acest
sens;
o condiiilor prealabile ce trebuie satisfcute pentru ca activitatea s poat demara la
timpul stabilit n planul general al proiectului;
16Manual expert implementare fonduri, Instruire aplicat pentru continuarea ntririi capacitii instituionale a
administraiei publice din Romnia pentru o gestionare eficient a fondurilor structurale- Cod SMIS 48159
o riscurilor existente ce pot mpiedica realizarea fiecrei activiti, precum i msurile
care trebuie luate pentru a gestiona acestor riscuri.
Elaborarea, nsuirea i aplicarea procedurilor in activitatea curenta reprezint o parte integrat

a unui sistem al calitii de succes. Funcie de amploarea activitii pentru care se ntocmete
procedura avem:
o procedura de sistem = procedura care descrie o activitate sau un proces care se

desfoar la nivelul tuturor birourilor/compartimentelor/departamentelor, numite i
proceduri generale.
o procedura operaional = procedura care descrie o activitate sau un proces care se
desfoar la nivelul unuia sau mai multor birouri / compartimente/ departamente. Mai
sunt cunoscute i sub denumirile de proceduri specifice, proceduri de proces,
proceduri formalizate etc.
Pentru ca procedurile s reprezinte instrumente eficiente, trebuie s ndeplineasc un numr

minimal de condiii eseniale:
o sa fie scrise i formalizate pentru fiecare activitate principal n parte;
o sa fie simple i specifice;
o sa fie actualizate n mod permanent;
o sa fie aduse la cunotina executanilor, disponibile i accesibile managerului,
salariailor, dar si terilor;
o sa fie nelese i corect aplicate;
o s nu fie redundante.
n forma cea mai simpl o procedur este alctuit din trei pri:
o text:
o este reprezentat de textul documentului n cauz
o aceasta parte prezint criteriile (i uneori metodele) de operare si control a
procesului/activitii care face subiectul procedurii documentate
o scheme/ diagrame:
o este reprezentat din grafice sau desene
o are ca principal scop clarificarea n mod succint a unei probleme
o formulare:
o este reprezentata prin diverse tipizate (tabele).
o prin completarea tipizatelor se asigur apariia nregistrrilor (prin care se
confirm operarea i/sau controlul procesului descris n procedura
documentat).
Componenta text va avea cel puin urmtoarele seciuni:

o scop i domeniu de aplicare - scopul pentru care a fost alctuit procedura precum i
domeniul pentru care aceasta este valabil;
o definiii, prescurtri, simboluri - sunt prezentate concret acele elemente care concur
la nelegerea procedurii;
o documente de referin - sunt enumerate documentele n raport cu care s-a alctuit
procedura sau acele documente la care se face referire n textul acesteia;
o procedura (sau operarea i controlul procesului) - se prezint concret modul n care se
desfoar i se controleaz activitatea/procesul descris n procedur;
o responsabiliti - se prezint cine este responsabil pentru planificarea, organizarea,
coordonarea, efectuarea, controlarea i evaluarea activitilor prezentate n procedur;
o nregistrri - se prezint tipizatele (tabelele) care stau la baza nregistrrilor, modul cum
se realizeaz nregistrrile care confirm desfurarea activitii/procesului conform cu
cerinele stabilite, precum i modul cum sunt inute nregistrrile sub control;
o anexe - sunt enumerate schemele i formularele procedurii documentate.
In lumina celor prezentate apare ca o consecina directa necesitatea revizuirii periodice a

procedurilor de monitorizare pe durata de implementare a proiectelor. In plus ar fi de accentuat
faptul ca o entitate ce implementeaz simultan mai mult de un proiect ar trebui sa formalizeze
proceduri de monitorizare separate pentru fiecare proiect in parte in funcie de specificul
activitilor de implementare. Este recomandat ca revizuirea procedurilor de monitorizare si
evaluare s se fac semestrial sau ori de cate ori apar modificri substaniale, ce fac necesar
aceasta operaiune.
Cu toate acestea am dori s menionm faptul c revizuirea nu poate implica modificri radicale
ce pot crea fracturi logice n fluxul de informaii colectate i care pot afecta negativ proiectul. O
revizuire semestriala a procedurilor de monitorizare precum i ori de cte ori apar modificri
substaniale ale condiiilor de implementare impuse de schimbarea legislaiei comunitare sau
naionale sau de reglementari specifice impuse de AM/OI ar trebui sa fie suficient pentru
asigurarea celor mai bune condiii de monitorizare i evaluare pe perioada de implementare a
proiectului. Un aspect pe care de asemenea am dori s l punctm este cel referitor la
necesitatea de a elabora proceduri diferite de monitorizare pentru perioada de implementare a
proiectului i pentru perioada ulterioar finalizrii procesului de implementare cnd obligaiile
beneficiarului se menin conform prevederilor contractului de finanare.
2.6. mbuntirea rezultatelor si indicatorilor proiectului.
Independent de natura proiectului implementat, dar corelat cu misiunea administraiei publice

se monitorizeaz si evalueaz:
o Relevana
o Eficacitatea
o Eficiena
o Impactul
o Durabilitatea beneficiilor
o Probleme aprute in implementare
In fond scopul final al evalurii este mbuntirea activitii curente sau a celor similare din
viitor, prin identificarea de:
o Msuri de corecie/ ajustare
o Lecii nvate
Vom face o scurt trecere in revista a principalelor inte avute de derularea proceselor de
monitorizare si evaluare.
Relevana
Obiectivele propuse printr-o activitate/ proiect/ program/ strategie sunt relevante, adic se
adreseaz unei nevoi reale, stringente?
exemplu: intervenie ce vizeaz reducerea omajului ntr-o anumit arie avut n vedere. Pentru
perioada ex-ante ntrebarea la care trebuie sa rspundem este - reprezint nivelul i dinamica
omajului, comparativ cu media naional, un semnal att de ngrijortor, nct s justifice
alocarea unor resurse i lansarea unei intervenii?
Altfel spus, este problema att de grav, nevoia att de mare nct s justifice intervenia
i un anumit nivel de resurse alocat?
Trebuie avut n vedre faptul ca o abordare corect va implica utilizarea acestei ntrebri i
ulterior implementrii interveniei.
Eficacitate
In ce msura ne atingem obiectivele specifice? Abordarea adoptat reprezinta cea mai eficace
modalitate de a rezolva nevoia?
exemplu: nevoia identificata la nivel local este reducerea omajului iar obiectivul stabilit este
dezvoltarea ofertei de programe de recalificare, n ce msur aceasta oferta a fost
mbuntit dar i daca acest obiectiv reprezint cea mai eficace metod de a reduce omajul
sau exista i alte metode care ar trebui luate n considerare?
ntrebarea principal avut n vedere este deci: intervenie identificata este cea mai bun ca
adresabilitate pentru rezolvarea problemei avute n vedere?
Eficiena
Raportul resurse investite/ rezultate obinute este mulumitor?
In mod evident pentru a putea avea un rspuns corect ar trebui ca acesta s se raporteze la nite
standarde sau obiective pre-definite?
exemplu: dac prin proiectul propus am crea noi locuri de munc i fiecare nou loc de munc
astfel creat ar costa 25,000.00 de lei, este acest cost/loc de munc justificat n raport cu nite
standarde naionale sau europene?
In mod evident o astfel de abordare ar trebui sa tina cont si de caracteristicile locului de munca
nou creat, nivelul studiilor, impactul pe piata locala a locurilor de munca etc
Impact
Impact, beneficii vizibile problema sau nevoia de la care am pornit este ameliorata?
Intervenia propusa reuete s contribuie la obiectivul general avut in vedere ?
Reabilitarea i extinderea unei coli a dus la mbuntirea proceselor educaionale i a
accesului la acestea n zona de interes?
Durabilitate
Ct de mult rezist n timp rezultatele i beneficiile obinute, n raport cu nite standarde sau
obiective predefinite?
Cum putem mri ansele ca rezultatele i beneficiile obinute s dureze mai mult?
Care este capacitatea proiectului dar i a beneficiarului de asigura funcionarea proiectului i
eventuala lui dezvoltare dup finalizare perioadei de finanare
exemplu: dac am creat noi locuri de munc, ct timp vor exista acestea?
Ii va putea genera proiectul resursele necesare pentru a asigura salariilor acestor persoane?
Probleme aprute n implementare

Ce probleme ntmpinm in implementare? Care sunt cauzele?
o Msuri corective
o Ce msuri corective trebuie luate?
o Cum pot fi acestea implementate?
Lecii nvate
Ce experiene pozitive am acumulat n timpul implementrii?
Cum pot fi experienele pozitive multiplicate n activitatea viitoare?
In mod practic procesele de monitorizare i evaluare duc ctre optimizarea rezultatelor precum
i ai indicatorilor proiectului i contribuie la promovarea de bune practici n domeniul specific
al proiectului cruia i se aplic.
2.7. Optimizarea proceselor de monitorizare si evaluare.
Prin derularea proceselor de monitorizare i evaluare se produce trecerea de la o abordare

tradiional, bazat pe control, spre o abordare bazat pe colectarea/ interpretare continua de
date i informaii n scopul msurrii performanei si a optimizrii permanente a proceselor.
Scopul activitilor de monitorizare i evaluare este astfel acela de a utiliza date i informaii
relevante pentru a mbunti procesul de implementare al unui proiect .
Activitile de monitorizare i evaluare se deosebesc de activitile de control, din aceasta
perspectiva, prin aceea c stabilesc trecerea de la controlul exclusiv al resurselor alocate
(metoda preponderent bazata pe evaluri numerice) la raportarea i revizuirea bazat pe
interpretarea rezultatelor i la creterea responsabilitii i a capacitii manageriale la nivelul
instituiilor publice.
Att procesele de monitorizare cat si cele de evaluare i manifesta astfel caracterul recurent
prin care se produce o rafinare si perfecionare a instrumentelor utilizate pe msura ce acesta
ofer rezultate. Cu cat mecanismele de monitorizare si evaluare sunt testate in mai multe
situaii reale, reprezentate de implementarea unor proiecte cofinanate din fonduri structurale si
de coeziune, cu att procedurile, mecanismele sunt revizuite astfel nct creterea rigorii
proceselor duce la o diminuare a diferenelor dintre rezultatele evalurii si situaiile reale
analizate.
C APITOLUL 3. R ISCURI , S USTENABILITATEA P ROIECTELOR , T EME
O RIZONTALE . E XEMPLE D E B UNE P RACTICI
3.1. Managementul riscurilor asociate proceselor de monitorizare i evaluare.
Introducere
n managementul de proiect, riscul este definit ca un eveniment sau o situaie incert care, n
cazul n care se manifest, are un efect negativ asupra obiectivelor proiectului. Riscul este
posibilitatea de a nu realiza indicatorii asumai n cererea de finanare, de a avea costuri
excedentare celor planificate i de a nu respecta limitele de timp impuse proiectului, pentru c
s-a ntmplat ceva neateptat sau pentru c ceva planificat nu a avut loc. Toate proiectele au un
grad de risc!
Managementul riscurilor este procesul de identificare a riscurilor posibile, evaluare a
impactului lor asupra proiectului, dezvoltarea i implementarea unui plan de minimizare a
efectelor negative. Managementul riscurilor n cadrul unui proiect trebuie s fie un proces
desfurat pe ntregul ciclu de via al proiectului, prin care riscurile sunt identificate, analizate
pentru a formula rspunsurile adecvate pentru fiecare risc. Managementul riscurilor nu elimin
riscurile ci ofer cea mai bun ans s ndeplinii cu succes proiectul n ciuda incertitudinilor
ce intervin dintr-un mediu n schimbare. Managementul riscurilor reprezint una din
componentele eseniale ale managementului unui proiect.
Managementul riscurilor este considerat tot mai frecvent ca o funcie general a
managementului unei organizaii.
n contextul managementului proiectelor, managementul riscurilor are un dublu scop : de a
urmri identificarea evenimentelor probabile care pot avea un impact nedorit asupra
rezultatelor proiectului i de a preveni / corecta.
3.1.1. Registrul riscurilor asociate proceselor de monitorizare i evaluare
Managementul de proiect se realizeaz prin aplicarea i integrarea corespunztoare a

proceselor de management de proiect grupate logic, clasificate n cinci grupe de proces
iniiere, planificare, execuie, monitorizare i control i de nchidere. Procesele de
monitorizare i control sunt necesare pentru a urmri i revizui progresul i performana
proiectului; pentru a identifica etapele n care sunt necesare modificri ale planului de
implementare i de a iniia modificrile corespunztoare. Aceste procese sunt urmtoarele :
- controlul integrat al schimbrilor (coordonarea schimbrilor pe parcursul ntregului
proiect);
- verificarea i controlul schimbrilor asupra ariei de cuprindere a proiectului;
- controlul planificrii n timp a proiectului (controlul schimbrilor asupra planificrii
n timp);
- controlul costurilor (controlul schimbrilor asupra bugetului aprobat al proiectului);
- controlul de calitate (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a se
determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect i
identificarea cilor de eliminare a cauzelor care pot afecta performanele cerute);
- raportarea performanelor (colectarea i diseminarea informaiilor referitoare la
performanele proiectului);
- monitorizarea i controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale, identificarea de
noi riscuri, executarea planurilor de reducere a riscurilor, precum i evaluarea
rezultatelor acestora asupra ntregului ciclu de via al proiectului).
Activitile implementate n cadrul proiectului pot fi mprite n dou categorii majore pentru o
mai uoar nelegere a fazelor de implementare, respectiv activiti generale i activiti
specifice, printre care i monitorizarea, controlul i evaluarea proiectului.
Activitile specifice de monitorizare, control i evaluare a unui proiect sunt urmtoarele :
- monitorizarea respectrii Contractului de finanare i a Graficului de implementare
- ntocmirea i transmiterea Rapoartelor ctre finanator (de progres)
- realizarea de analize a timpului i a costurilor pentru activitile programate i realizate
- evaluarea gradului de ndeplinire a scopului i rezultatelor proiectului
- asigurarea colectrii, pstrrii i arhivrii documentelor.
Instrumentele de management de proiect recomandate pentru activitile specifice de

monitorizare, control i evaluare sunt urmtoarele :
Sistem de monitorizare, raportare i evaluare
Raport de progres, Fi de asisten
Plan de aciune pentru implementarea msurilor dup control.

Identificarea riscurilor asociate proceselor de monitorizare i evaluare
Proiectele sunt supuse la dou mari categorii de riscuri :
- riscuri generale la care sunt supuse, de regul, toate proiectele
- riscuri specifice proiectului determinate de caracteristicile specifice ale proiectului.
Exemple de categorii de riscuri generale :
1. riscuri legate de planificare proiectului
2. riscuri legate de managementul proiectului
3. riscuri legate de personalul implicat n implementarea proiectului
4. riscuri organizaionale
5. riscuri legate de partenerii din proiect (dac proiectul se implementeaz n

parteneriat)
6. riscurile legate de consultana extern
7. riscuri legate de echipamente
8. riscuri externe
9. riscuri de for major
Cteva exemple de categorii de riscuri specifice (depind de tipul proiectului, programul de

finanare, numrul de parteneri, subcontractani etc):
1. riscuri legate de formarea echipei de implementare a proiectului
2. riscuri legate de organizarea activitii de comunicare n cadrul proiectului
3. riscuri legate de stabilirea modalitilor de control-evaluare a activitii membrilor

echipei de implementare
4. riscuri legate de lansarea proiectului
5. riscuri legate de evenimentele de informare a grupului int i a prilor interesate

asupra obiectivelor i activitilor proiectului
6. riscuri legate de organizarea i derularea activitilor cu grupul int al proiectului i
de elaborarea de materiale pentru grupul int material didactic, materiale
informative, ghiduri (n perioada de programare 2007-2013 - specific POS DRU, PO
DCA, POAT)
7. riscuri legate de evaluarea proiectului
8. riscuri legate de monitorizarea proiectului
9. riscuri legate de diseminarea rezultatelor proiectului.
Pentru a identifica riscurile asociate proceselor de monitorizare i evaluare din cadrul unui
proiect, ne vom raporta la activitile specifice de monitorizare, control i evaluare desfurate
n mod obinuit de echipa de implementare a unui proiect :
- monitorizarea respectrii Contractului de finanare i a Graficului de implementare a
proiectului
- ntocmirea i transmiterea rapoartelor de progres ctre finanator
- realizarea de analize a timpului i a costurilor pentru activitile programate i realizate
- evaluarea gradului de ndeplinire a obiectivelor i rezultatelor proiectului
- asigurarea colectrii, pstrrii i arhivrii documentelor de implementare.
Riscuri asociate proceselor de monitorizare i evaluare

Categorie de risc Denumire risc
Riscuri legate de Necunoaterea prevederilor Contractului de finanare, a anexelor
monitorizarea respectrii la acesta (inclusiv cererea de finanare)
Contractului de finanare i Neutilizarea instrumentelor de monitorizare a proiectului (plan
a Graficului de de monitorizare, calendare lunare de activitate, planuri de
implementare a proiectului urmrire, rapoarte de activiti, ntlniri de monitorizare
periodic i ad-hoc, la nivel de echip de proiect sau parteneriat)
sau proceduri de monitorizare (n special la proiectele complexe)
Lipsa alocrii responsabilitii la nivelul echipei de
implementare n ceea ce privete monitorizarea i evaluarea
proiectului
Resurse umane care nu au experien n implementarea de
proiecte / insuficiente / indisponibile cnd este nevoie de ele /
dezinteresate pentru a implementa activitile proiectului la un
nivel calitativ corespunztor
Activitilor de monitorizare i evaluare nu li se acord
importana cuvenit de ctre echipa de implementare
Subcontractorii (firmele de consultan n managementul
proiectului / dirigintele de antier) nu i ndeplinesc sarcinile
conform obligaiilor contractuale asumate
Procesul de monitorizare nu ncepe din momentul semnrii
contractului de finanare
Procesul de monitorizare nu se desfoar pe toat durata de
implementare a proiectelor
Aplicarea defectuoas a prevederilor cererilor de finanare
(termene de desfurare a activitilor, ndeplinirea indicatorilor
asumai prin proiect, msurile de informare i publicitate,
ntrzieri n organizarea procedurilor de achiziii etc.)
Abateri de la graficul de implementare aprobat cu privire la
activitile implementate n perioada raportat, fr ca
finanatorul s fi fost notificat n acest sens
Nu sunt monitorizate riscurile, mai ales cele nou aprute pe
durata de implementare a proiectelor
Implementarea necorespunztoare a msurilor de monitorizare,
beneficiarii aplicnd msuri corective cu ntrziere, ceea ce
afecteaz implementarea normal a proiectului
Riscuri legate de ntocmirea Necunoaterea prevederilor manualului operational al
i transmiterea rapoartelor beneficiarului specific programului de finanare i a
de progres ctre finanator instruciunilor emise de finanator cele care se refer la
monitorizarea i evaluarea proiectului
Echipa de implementare nu este la curent cu versiunile
actualizate ale manualelor de implementare i instruciunilor
emise de finanator
La nivelul echipei de implementare nu sunt alocate :
responsabilitatea elaborrii rapoartelor de progres,
responsabilitile emiterii unui punct de vedere asupra formei
finale a acestora (dpdv financiar, achiziii, tehnic) i a verificrii
lor de managerul de proiect
Timp insuficient acordat elaborrii i verificrii de ctre echipa
de proiect a rapoartelor de progres
Neverificarea de ctre echipa de implementare a beneficiarului a
rapoartelor de progres elaborate de consultani
Nerespectarea termenelor pentru depunerea rapoartelor de
progres la finanator
Completarea necorespunztoare a rapoartelor de progres (sub
aspectul indicatorilor realizai, activitilor desfurate i
rezultatelor atinse; descrierea sumar i neconcludent a
activitilor desfurate; lipsa documentelor suport justificative
pentru activitile raportate sau transmiterea acestora incomplet
sau necorespunztor)
Lipsa unor / tuturor documentelor justificative pentru activitile
declarate n rapoartele ctre finanator ca fiind ndeplinite
Colectarea de informaii incomplete sau incorecte despre
derularea proiectului i despre consumul de resurse (umane,
financiare, materiale)
Membrii echipei de implementare sunt nlocuii pe durata
derulrii proiectului
Riscuri legate de realizarea Prelungirea unor activiti din proiect, care poate afecta durata
de analize a timpului i a de implementare a proiectului
costurilor pentru activitile Depirea costurilor pentru anumite activiti din proiect
programate i realizate Prelungirea unor activiti din proiect
Neutilizarea rezultatelor procesului de monitorizare pentru a
identifica problemele poteniale nainte de apariia acestora sau
imediat dup aceea
Riscuri legate de evaluarea Nu este efectuat n mod regulat (periodic) evaluarea
progresului proiectului, astfel nct s poat fi realizate aciuni
gradului de ndeplinire a
corective la momentul oportun, n vederea atingerii obiectivelor
obiectivelor i rezultatelor proiectului, n condiiile ncadrrii n bugetul alocat i durata de
implementare stabilit
proiectului
Nu se efectueaz controlul proiectului, astfel nct s fie luate
msuri la momentul oportun, iar atunci cnd se iau, msurile
luate s duc la atingerea obiectivelor proiectului
Nu sunt clar definite n echipa de implementare
responsabilitile cu privire la evaluarea proiectului
Deficiene n monitorizarea i controlul activitilor i
rezultatelor realizate n raport cu cele planificate, din punct de
vedere a calitii
Rezultatele monitorizrii nu sunt valorizate ca surs important
de informaii privind leciile nvate pentru perioada urmtoare
a implementrii proiectului
Riscuri referitoare la Nu sunt clar definite n echipa de implementare
asigurarea colectrii, responsabilitile cu privire la colectarea documentelor de
pstrrii i arhivrii implementare, pstrarea lor i arhivarea pe durata implementrii
documentelor de proiectului
implementare Nu exist procedur de colectare, pstrate i arhivare a
documentelor proiectului
Nu se cunoate i nu se aplic de ctre membrii echipei de
implementare prevederile procedurii de colectare, pstrate i
arhivare a documentelor proiectului
Nu sunt verificate documentele care fac dovada realizrii
activitilor din proiect (livrabile)
Neactualizarea Nomenclatorului arhivistic al beneficiarului cu
dosarele specifice proiectului i necorelarea duratelor de pstrare
a documentelor proiectului cu obligaiile beneficiarului conform
contractului de finanare i cerinelor finanatorului
Virusarea sistemelor informatice ale membrilor echipei de
implementare
Pstrarea i manipularea necorespunztoare a documentelor
proiectului
Lipsa sau insuficienta dotare a echipei de implementare cu
echipamente IT i birotic
Incendii, inundaii sau alte catastrofe
Nu au fost pstrate (documentate) informaiile cheie pe durata
implementrii proiectului.
O parte dintre aceste riscuri au fost semnalate de finanatori n perioada de programare 2007-
2013 i aduse n atenia beneficiarilor cu diverse ocazii (sesiuni de informare/instruire cu
beneficiarii, asisten tehnic) i sub diferite forme, inclusive ghiduri i recomandri de
implementare.
Registrul riscurilor asociate unui proiect conine urmtoarele informaii :
- lista riscurilor identificate
- cauzele de baz ale fiecrui risc identificat
- lista rspunsului potenial la fiecare risc identificat (aciunea pentru tratarea riscului)
- categoriile de risc reactualizate (identificarea riscurilor poate duce la noi categorii de

risc)
3.1.2. Riscuri ce pot afecta sustenabilitatea proiectului i realizarea indicatorilor de

monitorizare ex-post

Riscuri legate de respectarea Nu este elaborat i comunicat organizaiei beneficiar de FSC
Contractului de finanare n 2007-2013 un plan de asigurare a sustenabilitii proiectului,
etapa de monitorizare post- n condiiile obligaiilor asumate prin contractul de finanare
implementare i cererea de finanare
Nu este organizat la nivelul beneficiarului activitatea de
monitorizare ex-post (post-implementare)
Structura organizatoric a beneficiarului cu rol n asigurarea
sustenabilitii proiectului nu cunoate prevederile planului
de asigurare a sustenabilitii, nefiind informate cu privire la
obligaiile pe care le au n acest scop
Lipsa de monitorizare post-implementare din partea
beneficiarului
- procesul de monitorizare nu continu i dup finalizarea
proiectului, pe o durat de timp conform contractului de
finanare
Riscuri organizaionale (redefinire a organizaiei sau
resubordonare)
Riscuri politice
Riscuri legate de realizarea Echipa de implementare a proiectului nu a comunicat
indicatorilor de monitorizare organizaiei care sunt indicatorii de monitorizare ex-post
ex-post Nu este documentat corespunztor realizarea indicatorilor de
monitorizare n perioada post-implementare
Riscuri referitoare la pstrarea Documentele proiectului nu sunt pstrate i arhivate
i arhivarea documentelor corespunztor n perioada post-implementare a proiectului
proiectului Nerespectarea duratelor de pstrare a documentelor
proiectului, conform contractului de finanare i cerinelor
finanatorului
Riscuri referitoare la pregtirea Nu se cunosc obligaiile contractuale ale beneficiarului n
beneficiarului pentru verificri ceea ce privete
n perioada post implementare Nu sunt pregtite corespunztor vizitele din partea
finanatorului sau ale altor organisme naionale (Autoritatea
de Audit din cadrul Curii de Conturi a Romniei) sau
europene resurse umane, documentele proiectului, investiia
realizat prin proiect
Riscuri referitoare la utilizarea Nu sunt asigurate resursele umane i financiare pentru
investiiei realizate pe durata asigurarea sustenabilitii reale conform obligaiilor asumate
proiectului (personal calificat, de beneficiar prin contractul de finanare
mentenan, materiale Lipsa personalului calificat pentru operarea investiiei
consumabile) Lipsa de interes a grupului int vizat prin proiect
Riscuri referitoare la Nu sunt cunoscute obligaiile contractuale referitoare la
respectarea obligaiilor msurile de publicitate i informare asumate de beneficiar i
contractuale n ceea ce privete prevederile Manualului de Identitate Vizual specific
msurile de publicitate i programului de finanare
informare Beneficiarul nu a stabilit responsabiliti interne pentru
monitorizarea activitii i calitii materialelor realizate de
prestatorii de servicii de publicitate i informare n perioada
post-implementare (personal, atribuii, procedur
monitorizare)
Beneficiarul nu monitorizeaz corespunztor activitatea i
calitatea materialelor realizate de prestatorii de servicii de
publicitate i informare n perioada post-implementare
(avizarea materialelor)
Site-ul proiectului (dac exist o asemenea obligaie) nu este
accesibil grupului int (nu este gzduit / nu este actualizat /
nu respect cerinele din Manualul de Identitate vizual / nu
conine informaii relevante etc.)
Site-ul proiectului (dac exist o asemenea obligaie) nu este
accesibil grupului int (nu este gzduit / nu este actualizat /
nu respect cerinele din Manualul de Identitate vizual / nu
conine informaii relevante etc.)
3.1.3. Planul de gestionare a riscurilor n perioada post-implementare a proiectelor
Etapele n gestionarea riscurilor n cadrul unui proiect (procedura de gestionare a

riscurilor):
- descrierea contextului;
- definirea riscurilor i clasificarea lor, inclusiv definirea responsabilitilor/
responsabililor cu managementul riscurilor n cadrul echipei de implementare
- identificarea riscurilor;
- evaluarea / analiza cantitativ i calitativ a riscurilor i ierarhizarea riscurilor;
- planificarea rspunsurilor la risc (elaborarea planului de management al riscurilor);
- asumarea i implementarea planului de management al riscurilor de ctre echipa de
implementare;
- monitorizarea permanent a riscurilor, controlul rspunsului la riscuri i
corectarea/mbuntirea planului iniial de management al riscurilor
- formare standard pentru registrul de riscuri, planul de management al riscurilor i fia
de alert la riscuri.
Planul de management al riscurilor presupune strategii de minimizare a posibilelor consecine
negative pe care situaiile incerte le-ar putea avea asupra proiectului. Se recomand realizarea
unui Plan de management al riscurilor nc din faza de elaborare a cererii de finanare,
actualizarea lui la nceputul implementrii proiectului (etapa iniial de organizare a echipei de
implementare) i actualizarea lui n mod continuu, pe toat durata implementrii proiectului.
Planul de management al riscurilor este parte integrant din Planul de management al
proiectului, acoperind riscurile interne i riscurile externe ale proiectului.
La nivelul echipei de implementare a proiectului, managerul de proiect trebuie s stabileasc
cine are atribuii de revizuire periodic a Planului de management al riscurilor i de actualizare
a lui pe toat perioada de implementare a proiectului, astfel nct acesta s corespund n orice
moment riscurilor reale cu care se confrunt proiectul.
Planul de management al riscurilor se comunic ntregii echipe de implementare a proiectului i
tuturor prilor interesate n bunul mers al proiectului.
Prin contractul de finanare ncheiat, beneficiarul are obligaii n perioada de monitorizare
post-implementare a proiectului. De aceea, este recomandat elaborarea unui Plan de gestionare
a riscurilor n perioada post-implementare a proiectelor, care s aib n vedere toate riscurile
identificate de echipa de implementare ca putnd afecta sustenabilitatea proiectului i realizarea
indicatorilor de monitorizare ex-post.
n acest context, este recomandat organizarea activitii de monitorizare ex-post la nivelul
beneficiarului, care poate aborda urmtoarele problematici :
- organizarea i funcionarea unitii de implementare a proiectelor a beneficiarului n
perioada ex-post
- recepionarea obiectivelor de investiii i includerea lor n patrimoniul beneficiarului /
partenerilor
- mentenana obiectivelor de investiii
- organizarea vizitelor de monitorizare interne n perioada ex-post
- organizarea vizitelor de monitorizare externe n perioada ex-post i implicarea n
vizitele de monitorizare ale finanatorului
- pstrarea i arhivarea documentelor
- meninerea pistelor de audit (pista de audit - stabilirea fluxurilor informaiilor,
atribuiilor i responsabilitilor referitoare la acestea, precum i a modului de arhivare a
documentaiei justificative complete, pentru toate stadiile desfurrii unei aciuni, care
s permit, totodat, reconstituirea operaiunilor de la suma total pn la detalii
individuale i invers Legea 672/2002 privind auditul public intern, republicat).
3.2. Managementul proiectului - probleme privind procesele de monitorizare i
evaluare identificate n perioada de programare 2007-2013. Solutii de
remediere.
n perioada de programare 2007 - 2013 s-a acumulat o experien valoroas pe baza

implementrii proiectelor finanate din diferite programe, proiecte care impun standarde i
proceduri clare cu privire la monitorizare si evaluare, cu scopul de a asigura transparena i
eficiena n cheltuirea fondurilor alocate.
Concluziile acestei experiene sunt utile n msura n care ele sunt orientate i spre identificarea
problemelor majore privind procesele de monitorizare i evaluare:
utilizarea excesiv a resurselor prevzute n proiecte;
neatingerea obiectivelor propuse prin cererea de finantare;
nerealizarea indicatorilor propusi;
lipsa controlului administrativ adecvat al proiectului;
lipsa unei culturi consolidate a monitorizrii i evalurii bazate pe performan,

transparen, eficien i eficacitate.
Rapoartele de evaluare pe diferite programe de finantare au inventariat si clasificat problemele

identificate n urmatoarele grupe majore:
Probleme referitoare la deficiene instituionale
Informaia referitoare la aciunile ntreprinse i rezultatele obinute este dificil de
obinut i utilizat;
Activitile de monitorizare i evaluare nu sunt percepute ca activiti curente i

sistematice;
Activitile de monitorizare i evaluare sunt mai degrab impuse de condiiile cerute

pentru derularea proiectelor;
Nu exist planuri sau activiti comune de monitorizare i evaluare interinstituional a

programelor i proiectelor;
Suport administrativ sczut pentru activitile de monitorizare i evaluare.
Solutii de remediere
Comunicarea slab dintre instituiile implicate n proiect ngreuneaz procesul de colectare a
informaiilor i a elaborrii programelor de monitorizare i evaluare a proiectelor care implic
intervenia mai multor actori, astfel incat procesul de comunicare eficienta intre toti actorii
implicati in proiect trebuie sa fie o prioritate.
nc din faza de identificare i formulare a problemei trebuie avut n vedere o definire ct mai
exact a domeniilor vizate de proiectul propus, precum i a obiectivelor, activitilor i
rezultatelor.
Daca sistemul de indicatori nu este clar definit, exist posibilitatea apariiei unor distorsiuni n
procesul de evaluare. Cu ct problema este mai clar definita, cu att este mai uor s se
identifice indicatori relevani pentru monitorizarea implementrii i evaluarea rezultatelor.
O alt solutie de imbunatatire a activitilor de monitorizare i evaluare este cea a consolidarii
suportului administrativ. Crearea unui sistem de monitorizare i evaluare bazat pe performan
care s aduc mai mult transparen, responsabilitate i vizibilitate asupra proiectelor
implementate este vzut deseori ca o ameninare a status quo-ului administrativ.
Probleme structurale ale proceselor de monitorizare i evaluare

Nu se face diferena ntre activitile de monitorizare i cele de evaluare.
Lipsa unui flux integrat i a unui management clar al documentelor de proiect att n
interiorul organizaiei ce implementeaza proiectul, ct i ntre partenerii de proiect.
Preponderena activitilor de audit i control n raport cu cele de monitorizare i

evaluare.
n mod constant se pune accent pe indicatorii cantitativi / numerici n detrimentul celor

calitativi.
Monitorizarea este procesul continuu de colectare a informaiilor relevante despre modul de

desfurare a proiectului, n timp ce evaluarea este un proces care folosete informaiile
obinute pe parcursul monitorizrii cu scopul de a analiza modul n care un proiect i-a atins
inta i a avut eficiena scontat.
Activitile de monitorizare i cele de evaluare sunt mai degrab percepute sub forma unor
simple activiti calendaristice, periodice, de supraveghere a implementrii.
Calitatea slab a rapoartelor de monitorizare i evaluare se datoreaz problemelor legate de
dificultatea colectrii informaiilor i a acurateii acestora.
n urma procesului de monitorizare i evaluare pot fi identificate o serie de probleme legate de
implementarea proiectului n conformitate cu planul stabilit. Identificarea eventualelor
probleme poate necesita utilizarea unor indicatori calitativi.
De asemenea, n cadrul proceselor de monitorizare i evaluare se remarc lacune n
identificarea indicatorilor care s ateste performana rezultatelor proiectului, precum i o lips
de detaliere a msurilor de implementare (planului de aciune) menite s concretizeze
propunerea de proiect, ceea ce evideniaz lipsa de planificare i de coeren a aciunilor.
Soluii de remediere
Soluiile de remediere trebuie adaptate problemelor identificate, astfel ncat acestea s fie
evitate n noul ciclu de finanare: contientizarea privind funciile i rolul activitilor de
monitorizare i evaluare; eliminarea confuziilor dintre acestea i funciile de control, audit i
planificare; constituirea unor baze de date actualizate; utilizarea efectiv a informaiilor
obinute prin monitorizare i evaluare; dezvoltarea unor metodologii sectoriale i a resurselor
necesare (umane i financiare) pentru a susine aceste procese.
3.3. Evaluarea sustenabilitatii proiectelor.
Sustenabilitatea este acel criteriu care aduce unui proiect credibilitate, certitudinea
continuitii la finele perioadei de implementare i, nu n ultimul rnd, plus valoare att pentru
instituia prin care a fost derulat proiectul ct i pentru beneficiarii indireci.
n accepiunea Comisiei Europene sustenabilitatea reprezinta: capacitatea beneficiilor

generate de proiect de a continua s existe i dup epuizarea finanrii externe(Sursa:
http://www.fonduri-ue.ro/poat/upload/fis_docs/manual_formare.pdf ).
Un proiect este sustenabil dac:
rezultatele estimate ale aciunii au un efect multiplicator;
exist capacitate i voin din partea instituiilor de implementare/a beneficiarilor de a

pstra beneficiile proiectului dup perioada de implementare;
beneficiile proiectului depesc costurile, iar proiectul reprezint o investiie viabil pe

termen lung.
Aspecte eseniale ale evalurii sustenabilitii proiectului
Instituional care vizeaz n toate cazurile continuarea colaborrii ncepute ntre leader-ul de
proiect i parteneri dup finalizarea proiectului cu performane mbuntite, urmare a
cunotinelor i deprinderilor dobndite n perioada implementrii proiectului, a deprinderii de
lucru n echip. Strategia campaniei de informare i contientizare a grupului int i a
publicului larg, suportul de curs, resursele materiale achiziionate prin proiect ce pot fi utilizate
pentru bunul demers al instituiei care a beneficiat de fonduri i dup ncheierea contractului de
finanare, nu n ultimul rnd experiena acumulat de ctre echipa de proiect pe parcursul
derulrii au menirea de a aduce plus valoare instituional;
Tehnic vizeaz progresul fizic i procedural nregistrat dup finalizarea proiectului i
modalitatea de realizare a mentenanei post implementare;
Financiar majoritatea proiectelor implementate sunt generatoare de venit. Instituia dup
implementarea proiectului, va avea capacitatea de a se autofinana din surse generate n
perioada de derulare a proiectului sau care urmeaz a fi generate, astfel nct s nu apar riscul
de a rmne fr lichiditi n viitor;
Integrat ntruct prin intermediul proiectului rezultatele i experiena acumulat n cadrul
proiectului pot fi integrate n Strategia de Dezvoltare i performan Administrativ a
solicitantului n perioada ulterioar finalizrii proiectului.
Dac pentru proiectele de investiii ale agenilor economici, planul de afaceri i studiul de
fezabilitate sunt documente care detaliaz elementele de sustenabilitate; pentru proiectele de
resurse umane trebuie detaliat cum i dac structura de instruire/formare/educare realizat
peparcursul proiectului va continua s fie operaional i dup finalizarea acestuia. Pentru a
demonstra sustenabilitatea proiectului, beneficiarul trebuie s menioneze cum se va realiza
transferul ctre alte persoane aflate n cutarea unui loc de munc, care doresc s treac de la
statutul de persoan inactiv la cea de persoan ocupat, va trebui s prezinte gama de
programe autorizate oferite, modalitatea concret de cretere a gralui de ocupabilitate n
societate.
Proiectele menite s dezvolte resursele umane au n primul rnd o dimensiune social i, de
aceea, ancorarea lor se face n principal n mediul social fr a pune un accent deosebit pe
protecia mediului natural. n acest tip de proiecte trebuie avut n vedere i prezentat n
cererea de finanare sustenabilitatea lor pentru mediul social.
Documentele care sunt ntocmite i/sau cu care se lucreaz ntr-un proiect i care trebuie
colectate pentru a atesta desfurarea activitilor asumate prin cererea de finanare n funcie
de complexitatea sau de domeniul de implementare au o structur diferit:
- documente tehnice - documente care justific activiti i rezultate ale proiectului, de
ex. autorizaia pentru un curs de formare, organigrama unei firme de exerciiu; sau
privind managementul proiectului, de ex. planul de monitorizare interna al unui proiect;
- documente financiare - documente care justifica plile efectuate pentru
implementarea activitilor proiectului: facturi, nsoite de chitane/bonuri fiscale/ordine
de plat;
sau
- documente realizate anterior desfurrii activitii (de ex, agenda unei ntlniri,
proceduri);
- documente realizate n timpul unei activiti (de ex. lista de prezen la un curs, minuta
unei ntlniri de management);
- documente realizate dup o activitate (de exemplu un raport de activitate al unui
expert);
sau
- documente de proces (care atest desfaurarea unei activiti, de ex. o list de prezen,
un timesheet, fotografii la un eveniment de informare);
- documente de rezultat/produs (care sunt rezultatul unei activiti, de exemplu o foaie
de flipchart completat, un studiu de inserie, un chestionar, un suport de curs).
Criteriul de sustenabilitate arat dac exist probabilitatea ca rezultatele pozitive ale proiectului
s continue i dup terminarea perioadei de finanare extern i totodat, dac impactul pe
termen lung al programului asupra procesului mai amplu de dezvoltare poate fi meninut la
nivel de sector, regiune sau ar.
Beneficiarii fondurilor comunitare trebuie s ntreprind toate demersurile n vederea asigurrii
sustenabilitii aa dup cum au prevzut n cererea de finanare transmis i aprobat de
AM/OI responsabil.
Planul de asigurare a sustenabilitii proiectelor n perioada post-implementare

Planul de sustenabilitate cuprinde o planificare de ansamblu a tuturor elementelor ce contribuie
la asigurarea sustenabilitii proiectului i dezvoltarea comunitii, dupa implementarea
acestuia.
Rezultatele analizei, pentru orizontul de timp luat n considerare, trebuie s ilustreze
capacitatea resurselor financiare de a acoperi necesitile mentinerii rezultatelor proiectului
respectiv, att n ceea ce privete asigurarea continuitii activitii, ct i n ndeplinirea
obligaiilor financiare.
Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale ale planului de asigurare a
sustenabilitatii se impart in trei mari categorii:
o Obiectivele organizationale reprezinta viziunea asupra dezvoltarii
organizatiei
o Obiectivele sociale, se refera la impactul social al activitatilor
proiectului
o Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in
vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte
categorii de stakeholderi majori )
Prin planul de asigurare a sustenabilitatii se urmareste:

Identificarea de soluii viabile pentru mentinerea si multiplicarea rezultatelor
proiectului implementat;
Implicarea activa a unui numr important de persoane i tipuri de organizaii care s
susin i s contribuie la dezvoltarea i implementarea elementelor de sustenabilitate a
proiectului;
Facilitarea identificrii potenialilor actori care sa fie capabili s contribuie activ la
multiplicarea rezultatelor proiectului;
Realizarea unei analize financiare a rezultatelor proiectului, la sfarsitul perioadei
obligatorii de monitorizare
Modul de intocmire a Planului de sustenabilitate
Planul de sustenabilitate trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari cheie:
A) LA NIVEL FINANCIAR
ntrebri cheie:
1. Ce anume dorim s sprijinim n continuare?
2. Ct v cost / ce resurse financiare ne sunt necesare?
3. Care sunt resursele financiare de care dispunem i pentru ce perioad?
4. Ct din resursele financiare ne lipsete?
5. Care sunt sursele de finanare existente pentru proiectul nostru?
6. Care sunt sursele poteniale de finanare / oportunitile de finanare?
7. Cum pot fi atrase fondurile?
B) LA NIVEL INSTITUTIONAL
ntrebri cheie:
1. Ce anume ofer proiectul nostru, pe cine deservete, care este programul de lucru?
2. Cum rspunde proiectul nostru nevoilor beneficiarilor, grupurilor int, partenerilor i ale
comunitailor noastre?
3. Care este viziunea proiectului nostru i care sunt rezultatele pe care acesta i propune s le
obin?
4. Care sunt, din punctul de vedere al capacitii organizaionale a proiectului, punctele noastre
tari i punctele noastre slabe?
5. Ce sisteme de management financiar, al resurselor umane i informaional utilizam?
6. Cine sunt partenerii notri comunitari/colaboratorii/susintorii? Cum sprijin acetia
proiectul? Ce rol joac acetia n asigurarea sustenabilitii proiectului?
7. Ce oportuniti i constrngeri exist n mediul extern i care ar putea influena consolidarea
instituional a proiectului nostru?
8. Care sunt prioritile noastre pentru ntrirea capacitii organizaionale a proiectului i
pentru mbuntirea sprijinului comunitii?
C) LA NIVELUL POLITICILOR
ntrebri cheie:
1. Care este rolul proiectului nostru n relaie cu politicile publice? Cum poate contribui
proiectul nostru la ajustarea/elaborarea, implementarea i evaluarea politicilor publice?
2. Cum contribuie proiectul nostru la participarea cetenilor n procesul de luare a deciziilor?
3. Cum vor fi pstrate, consolidate i multiplicate bunele practici ale proiectului nostru?
4. Care sunt prioritile?
5. Cine sunt factorii de decizie?
6. Cum influeneaz proiectul nostru factorii de decizie din comunitate?
7. Care sunt cele mai bune abordri?
3.4. Metode de monitorizare a sustenabilitii n perioada post-implementare a

proiectelor
n perioada de dup finalizarea implementrii activitilor proiectului se urmrete ca proiectele

s i menin indicatorii de realizare, s respect egalitatea de anse i nediscriminarea,
dezvoltarea durabil i condiiile contractului de finanare.
Monitorizarea sustenabilitii n perioada post-implementare vizeaz urmtoarele componente

(sursa: Manual Ramboll&Relians):
capacitatea de asigurare a operrii investiiei - dup finalizarea

proiectului, conform cerinelor finanatorului
sustenabilitate financiar - flux net cumulat de numerar pozitiv, pe
perioad de analiz
sustenabilitate organizaionala - echipa de management i experii tehnici
sustenabilitate tehnic - mentenana post-implementare
Instrumente de management de proiect pentru monitorizarea sustenabilitii:
Planul de asigurare a sustenabilitii

Situaie centralizat cu aciuni ntreprinse pentru sustenabilitate
Proces verbal de transfer al proiectului i al rezultatelor acestuia
Metodele de monitorizare au elemente comune tuturor programelor de finanare, cu unele

particulariti n funcie de sectorul finanat.
De exemplu, monitorizarea proiectelor finantate n ciclul trecut 2007 2013 prin POSCCE se
face de ctre Organismul Intermediar (OI), n vederea urmririi ndeplinirii indicatorilor
stabilii prin contract pentru msurarea obinerii rezultatelor prevzute.
Monitorizarea const n urmrirea progresului fizic i procedural nregistrat n implementarea
proiectului i n colectarea i introducerea n SMIS (Sistemul Unic de Management al
Informaiilor) a tuturor informaiilor legate de proiect.
Procesul de monitorizare ncepe din momentul semnrii contractului de finanare i se termin
la 3 ani dup finalizarea proiectului.
Pentru perioada post-implementare:

raport privind durabilitatea investiiei, anual, la data de 15 ianuarie al
anului urmtor pentru anul anterior de raportare, timp de trei ani dup
finalizarea activitilor proiectului.
Rapoartele vor fi completate n conformitate cu formularele prevzute in Anexele IV la

contract.
Raportul privind durabilitatea investiiei este documentul standard care atest faptul c
investiia fcut prin proiect nu a suferit modificri substaniale n perioada ultimilor 3 ani de la
finalizare, n conformitate cu Art. 57 alin.(1) din Regulamentul Comisiei Europene (EC) Nr.
1083/2006).
Pentru realizarea monitorizrii fizice a proiectelor, OI-ul va desfura urmtoarele activiti:
a) verificarea coninutului documentelor de raportare (rapoartele de progres
trimestriale i raportul final) elaborate i transmise de ctre beneficiar (activiti
desfurate/progresul fizic);
b) vizite de monitorizare care i propun verificarea stadiului fizic al implementrii

proiectului la faa locului/sediul beneficiarului (anuntate i ad-hoc).
c) c) monitorizarea durabilitii investiiei (rapoarte de durabilitate anuale timp de

3 ani dup ncheierea implementrii proiectului )
Monitorizarea sustenabilitatii proiectelor finantate prin POR

n conformitate cu dispoziiile art. 57 din Regulamentul (CE) nr. 1083/2006 Autoritatea de
Management sau, prin delegare, Organismul Intermediar trebuie s se asigure c toate
contribuiile din fonduri se atribuie proiectelor numai n cazul n care, n termen de trei ani de la
ncheierea acestora, proiectele cofinanate nu au fost afectate de nici o modificare important:
(a) care s le afecteze natura sau condiiile de aplicare sau s confere un avantaj inadecvat
unei ntreprinderi sau unui organism public; i
(b) care rezult dintr-o schimbare n natura proprietii unui element de infrastructur sau
din ncetarea unei activiti de producie.
Beneficiarii au obligaia de a informa anual i de a transmite la Organismul Intermediar cu

privire la orice modificare substanial aprut n sensul art. 57 din Regulamentul CE nr.
1083/2006 prin completarea Raportului privind durabilitatea investiiei.
Scopul verificrii durabilitii investiiei este de a se asigura c pentru o perioad de minimum
3 ani dup finalizarea proiectului, nu au aprut modificri substaniale.
3.4.1. Indicatori de monitorizare post-implementare
n baza documentelor obligatorii de ntocmit pe timpul implementrii i a concluziilor vizitelor

de monitorizare, oficializate n rapoartele aferente, se evalueaza rezultatele proiectului:
indicatori de rezultat imediat (output indicators) msoar rezultatele de natur fizic
ale proiectului:
- dac ne referim la construcia unei reele de alimetare cu ap lungimea reprezint un
indicator imediat, este un rezultat obinut,
- dac avem n vedere un proiecte axat pe economie social, atunci numrul de cursani
reprezint un indicator imediat;
indicatori de rezultat (result indicators) permit msurarea rezultatelor n termeni
reali:
- dac ne referim la construcia unei reele de alimentare cu ap - timpul redus pentru
cratul gleilor cu ap, reprezint o economie de timp, deci un indicator de rezultat,
- dac avem n vedere un proiecte axat pe economie social, atunci numrul de cursani
care au absolvit cursul i au primit i certificatul de absolvire reprezint un indicator de
rezultat;
indicatori de impact (impact indicators) - permit msurarea rezultatelor n termeni
reali:
- dac ne referim la construcia unei reele de alimentare cu ap - reducerea numrului
de accidentri n timpul scoaterii i cratului gleilor cu ap, reducerea numrului de
mbolnvire ca urmare a cratului de greuti, a cratului prin frig ploaie, etc. reprezint
indicator de impact,
- dac avem n vedere un proiecte axat pe economie social, numrul de absolveni care
s-au angajat reprezint un indicator de impact.
Indicatorii de rezultat sunt monitorizai n perioada post-implementare, dar ndeplinirea
acestora trebuie pregtit nc din perioada de implementare (ex: creterea numrului de
persoane angajate ca urmare a realizrii activitilor prevzute n contract)
Rapoarte privind durabilitatea investiiei / sustenabilitatea proiectului transmise anual de
beneficiari pe o perioad de 3 ani sau 5 ani dup finalizarea implementarii proiectului.
Raportul privind durabilitatea investitiei / sustenabilitatea proiectului - atesta faptul ca
investitia facuta prin proiect nu a suferit / a suferit modificari substantiale pe o perioada de 3 ani
sau 5 ani de la finalizarea proiectului (in conformitate cu art. 57 din Regulamentul General al
CE 1083/2006).
Beneficiarii au obligaia de a comunica anual, pe o perioada de 3 ani sau 5 ani dup finalizarea
implementrii, AM/OI orice modificare substanial intervenit la operaiunea finanat,
precum schimbari n condiiile de folosin a activului respectiv sau n natura proprietii
(raportare standard).
In situaia n care beneficiarul nu realizeaz integral indicatorii de realizare asumai prin
contract, dar obiectivul proiectului este atins, finanarea nerambursabil acordat va fi redus
proporional, cu excepia cazurilor justificate.
In cazul n care Beneficiarul nu realizeaz integral indicatorii de realizare asumai prin contract
i obiectivul proiectului nu este atins, finanarea nerambursabil va fi retrasintegral.
Indicatorii de rezultat sunt referina ndeplinirii cu succes a obiectivelor contractului.
Beneficiarul are obligaia s raporteze ndeplinirea indicatorilor de rezultat pe toat perioada de
durabilitate a proiectului, ncepand cu anul urmtor celui n care s-a finalizat proiectul.
3.4.2. Transferul proiectului i rezultatelor proiectului ctre beneficiarul finanrii
Dup finalizarea procesului de implementare, are loc transferul proiectului ctre beneficiarul
finanrii. Dreptul de proprietate, inclusiv drepturile de proprietate industrial i intelectual
asupra rezultatelor proiectului i asupra rapoartelor i altor documente referitoare la proiect, i
aparin Beneficiarului.
ncheierea proiectului vizeaz att predarea rezultatelor beneficiarului, ct i ncheierea
administrativ a acestuia. n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie toate angajamentele
avute cu finanatorul, cea mai important activitate revine managerului de proiect i este legat
de realizarea raportului final al proiectului.
n funcie de procedurile finanatorului se pot identifica formulare de raportare foarte complexe
sau unele extrem de simple care se completeaz pe parcursul a cteva pagini. n aceste
documente trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare i trebuie
raportate toate activitile care au fost prevzute. Eventualele neconcordane (dintre proiectul
propus i activitile realizate) trebuie explicate.
De regul, raportul final include dou pri: raportul narativ (tehnic), care trebuie s conin o
prezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul i care cuprinde aspecte legate de
obiectivele i activitile din cadrul proiectului, rezultatele atinse, piedici sau probleme aprute
pe parcursul implementrii proiectului, planuri de continuare a proiectului i raportul financiar,
care trebuie s arate clar i precis cum au fost utilizate fondurile n cadrul proiectului i cum au
fost decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare.
Finalizarea ntr-o manier organizat a proiectului permite tuturor participanilor s nvee din
greeli i s valorifice beneficiile obinute prin participarea la realizarea proiectului.
3.4.3. Organizarea activitii de monitorizare ex-post la nivelul beneficiarilor
Prin cererea de finanare beneficiarii se oblig s menin destinaia i s asigure exploatarea i

mentenana echipamentelor achiziionate i lucrrilor efectuate n cadrul proiectului pentru o
anumit perioad de timp de la finalizarea proiectului (3 ani sau 5 ani, n functie de programul
de finanare).
Activitile specifice desfurate pentru asigurarea sustenabilitatii
o Asigurarea pstrrii documentelor
o Organizarea pentru furnizarea documentelor n cadrul verificrilor ex-

post
o Documentarea leciilor nvate i a bunelor practici
o Dezvoltarea i implementarea unui plan de msuri pentru asigurarea

sustenabilitii
o Transferul know how-ului, echipamentelor i rezultatelor proiectului

Autoritile de Management urmresc n timpul monitorizarilor ex-post, alturi de gradul de
ndeplinire al indicatorilor prevzui a fi realizai dup finalizarea proiectului i sustenabilitatea
acestuia.
Monitorizarea ex-post a proiectelor se efectueaz dup ultima plat a Autoritii contractante
ctre Beneficiar i se desfoar n perioada de monitorizare de 5 ani sau 3 ani, n conformitate
cu prevederile art. 56 din Regulamentul CE nr. 1198/2006.
Operaiunea nu trebuie s sufere, n termenul precizat de la data deciziei de finanare a
autoritilor naionale competente sau a autoritii de gestionare, vreo modificare substanial:
- care le afecteaz natura sau condiiile de punere n aplicare sau care acord
unei firme sau unui organism public un avantaj necuvenit, sau
- care rezult dintr-o schimbare a naturii proprietii unui element de
infrastructura sau din ncetarea sau relocalizarea unei activiti de producie.
Spriiinul financiar acordat va fi recuperat, dac proiectul a suferit o modificare n sensul
celor mai sus menionate, n perioada ex-post.
Dupa efectuarea plii finale ctre Beneficiar, personalul responsabil va verifica pe teren
proiectele finalizate, conform unui plan de monitorizare i se va asigura de respectarea tuturor
clauzelor contractuale referitoare la mentinerea rezultatelor proiectului dupa incetarea finanrii
nerambursabile, pe perioada precizat, n funcie de programul de finanare.
Monitorizarea ex-post asupra proiectelor finalizate se efectueaz fr a se depai perioada de 5
ani sau 3 ani, cu condiia ca, n cazul proiectelor de investiii, contractuI de finantare sau actele
adiionale la acesta s nu prevad alte termene.
Instruciuni de monitorizare ex-post pentru beneficiarii POSCCE

Avei obligaia s pstrai pe o perioad de 5 ani de la nchiderea oficial/parial a POS CCE i
s punei la dispoziia Organismului Intermediar, Autoritii de Management, Autoritii de
Certificare i Plat, Autoritii de Audit, Comisiei Europene i oricrui alt organism abilitat de a
efectua verificri asupra modului de utilizare a finanrii nerambursabile, toate documentele
originale aferente proiectului, inclusiv cele referitoare la inventarul asupra activelor dobndite
prin Instrumentele Structurale.
Procesul de monitorizare ncepe din momentul semnrii Contractului de finanare i se termin
la 36 / 60 de luni dup finalizarea proiectului, n funcie de tipul solicitantului.
Pe parcursul implementrii proiectului, acesta va fi ndeaproape urmrit de ctre Ofierul de
Monitorizare desemnat de OI / AM.
La scurt timp dup semnarea contractului beneficiarul va fi contactat de Ofierul de
Monitorizare, pentru discutarea condiiilor de implementare, calendarul activitilor i pentru
confirmarea termenelor la care vor fi depuse cererile de rambursare.
Nendeplinirea indicatorilor asumai prin Contractul de finanare poate conduce la
retragerea finanrii acordate, proporional cu gradul de nendeplinire.
n conformitate cu prevederile asumate prin contract, beneficiarul are obligaia s depun la
Organismul Intermediar / Autoritatea de Management urmtoarele documente:
Rapoarte de progres trimestriale - pe toat durata de implementare a
proiectului;
Raportul final al proiectului nsoit de cererea de rambursare;
Rapoarte anuale privind durabilitatea investiiei, timp de 3 ani / 5 ani
(dup caz) dup finalizarea proiectului.
3.5. Respectarea temelor orizontale n implementarea proiectelor finanate prin
FSC 2007-2013 si FESI 2014-2020.
Temele orizontale sunt prioriti agreate la nivelul Statelor Membre ale Uniunii Europene,
ncorporate, sub diferite forme, n toate politicile Uniunii Europene.
Temele orizontale sunt cerine obligatorii ale Comisiei Europene pentru toate proiectele i sunt
prezente att n Cererea de finanare, ct i ulterior, pentru proiectele selectate pentru finanare,
n fazele implementrii i monitorizrii proiectelor.
Angajamentele Romniei n ceea ce privete implementarea acestor prioriti se reflect i n
sprijinirea acelor proiecte care contribuie la atingerea obiectivelor care se refer i la temele
orizontale.
Alturi de aspecte precum managementul de proiect, selecia grupurilor int, achiziiile, care
sunt prin excelen aciuni transversale, principiile de baz ale funcionrii unui proiect trebuie
s respecte i aspectele legislative legate de eficiena utilizrii resurselor, accesul egal i
nediscriminatoriu la munc i recompens, la aciuni de sprijin i formare, drepturile omului,
integritatea i demnitatea persoanei etc., n spe aa numitele teme orizontale.
Pentru fiecare program operaional, n ghidurilor solicitantului se specific care sunt temele
orizontale care trebuie respectate de solicitani (n faza de elaborare a cererii de finanare) iar n
contractele de finanare i n manualele i instruciunile de implementare se menioneaz care
sunt obligaiile beneficiarilor cu privire la temele orizontale.
n perioada elaborrii prezentului manual, o parte dintre beneficiarii FSC 2007-2013 sunt n
etapa de finalizare a proiectelor, iar potenialii beneficiari ai FESI 2014-2020 se pregtesc
pentru apelurile de selecie (lansate deja n cadrul PO CA 22 mai 2015 i PNDR 25 martie
2015).
3.5.1. Aspecte practice referitoare la respectarea temelor orizontale n implementarea

proiectelor finanate prin FSC 2007-2013
Temele orizontale specifice FSC 2007-2013

- Egalitatea de anse
- Dezvoltare durabil
- Inovare i TIC
- Imbtrnire activ
- Abordare transnaional
- Abordare interregional.
Pentru toate temele orizontale menionate n Ghidurile solicitantului, beneficiarii au detaliat n
Cererile de Finanare modul de aplicare i msurile concrete de respectare a acestora.
Toi beneficiarii au trebuit s asigure, pe toat perioada de implementare a proiectului,
respectarea temelor orizontale specifice programelor de finanare, conform contractelor de
finanare ncheiate i cererilor de finanare aprobate.
Echipele de management a proiectelor, conduse de managerii de proiect, au fost responsabile
cu monitorizarea i controlul desfurrii activitilor pentru obinerea rezultatelor prevzute,
respectiv realizarea indicatorilor precizai n Cererea de Finanare, inclusiv respectarea temelor
orizontale prevzute n contractele de finanare (cererile de finanare fiind anexe la contractele
de finanare).
Pe durata implementrii proiectelor, beneficiarii au menionat n rapoartele de progres
(intermediare i final) transmise finanatorului modul de respectare a regulilor impuse de
temele orizontale.
Finanatorul a verificat la sediul beneficiarilor / locul investiiei aspectele referitoare la temele
orizontale, aa cum acestea au fost prezentate n cererea de finanare aprobat. Finanatorul s-a
asigurat astfel c ceea ce au declarant beneficiarii n cererea de finanare privind promovarea
temelor orizontale a fost respectat n implementarea proiectelor. De asemenea, finanatorul s-a
asigurat c legislaia naional i comunitar relevant pentru domeniul temelor orizontele a
fost respectat de beneficiari.
Finanatorul are dreptul de a efectua controale oricnd pe toat perioada de implementare a
proiectului, precum i dup ncheierea contractului de finanare, conform contractului de
finanare. Cu ocazia acestor controale, finanatorul poate verifica i modul n care beneficiarii
au respectat obligaiile referitoare la temele orizontale, conform contractului de finanate i
legislaiei naionale i comunitare relevante.
3.5.2. Exemple de teme orizontale specifice FSC 2007-2013
Temele orizontale sunt specifice fiecrui program operaional n parte (dpdv al activitilor
eligibile care contribuie la promovarea acestor teme orizontale), iar la nivel de program
operaional, fiecrui Domeniu Major de Intervenie / Operaiuni.
Dintre programele operaionale des accesate de beneficiarii publici n perioada de programare
2007-2013, enumerm cteva exemple :
POR 2007-2013 (conform Documentului Cadru de Implementare a POR 2007-2013, versiunea

17 din iunie 2014)
Axa Prioritar 1: Sprijinirea dezvoltrii durabile a oraelor - poli urbani de cretere
Domeniul major de intervenie (DMI) 1.1: Planuri integrate de dezvoltare urban
Dezvoltarea durabil - domeniu major de intervenie care a coninut activiti care au condus la
mbuntirea mediului n zonele urbane prin : crearea de spaii verzi, ncurajarea transportului
ecologic, reabilitarea arealelor degradate (terenuri degradate, situri poluate neutilizate etc.),
reabilitarea infrastructurii urbane publice uzate, reabilitarea termic a locuinelor sociale etc.
Egalitatea de anse au fost finanate investiii n infrastructura social, inclusiv n
asigurarea unor locuine sociale de bun calitate, care s contribuie la promovarea
incluziunii sociale. O atenie special s-a acordat persoanelor aparinnd minoritii rome,
pentru a le ajuta s se integreze pe piaa muncii i a le asigura condiii optime de locuire.
Domeniul major de intervenie 1.2: Sprijinirea investiiilor n eficiena energetic a

blocurilor de locuine
Dezvoltarea durabil - acest domeniu major de intervenie conine activiti care au condus la
mbuntirea mediului n zonele urbane prin reabilitarea termic a locuinelor.
Egalitatea de anse au fost finanate investiii n blocurile de locuine n care se
concentreaz populaie cu venituri reduse i categorii de familii marginalizate i
vulnerabile, care vor contribui la promovarea incluziunii sociale.
PO DCA 2007-2013 (conform Documentului Cadru de Implementare a PO DCA 2007-2013,

versiunea 5 din noiembrie 2011), Axa Prioritar 1: mbuntiri de structur i proces ale
managementului ciclului de politici publice, DMI 1.2: Creterea responsabilizrii administraiei
publice
Dezvoltare durabil - pentru a respecta cerinele legislaiei comunitare i pentru a contribui la
realizarea unei economii europene echilibrate, durabile i inovative, conceptul dezvoltrii
durabile trebuie abordat n cadrul tuturor proiectelor finanate din fonduri structurale.
Prin urmare, operaiunile finanate n cadrul acestui domeniu major de intervenie vor urmri
respectarea principiilor dezvoltrii durabile pe parcursul diferitelor etape de implementare,
lund n considerare aspecte privind mediul nconjurtor (de ex. diminuarea impactului negativ
asupra mediului).
Proiectele trebuie s abordeze toate cele trei dimensiuni ale conceptului dezvoltrii durabile i
anume dimensiunea ecologic, economic i social.
Egalitate de anse - reprezint un drept fundamental, o valoare comun i un obiectiv cheie al
Uniunii Europene, fiind n acelai timp o piesa central a strategiei nediscriminatorii i o
condiie absolut necesar pentru ndeplinirea obiectivelor de cretere, ocupare a forei de munc
i coeziune social la nivelul UE.
Astfel, solicitanii vor respecta prevederile legislaiei n vigoare cu privire la egalitatea de anse
i de tratament ntre femei i brbai n domeniul muncii, egalitii de anse i nediscriminare.
n implementarea proiectelor vor fi avute n vedere toate politicile i practicile prin care s nu
se realizeze nicio deosebire, excludere, restricie sau preferin, indiferent de: ras,
naionalitate, etnie, limb, religie, categorie social, convingeri, gen, orientare sexual, vrst,
handicap, boal cronic necontagioas, infectare HIV, apartenen la o categorie defavorizat,
precum i orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrngerea, nlturarea recunoaterii,
folosinei sau exercitrii, n condiii de egalitate, a drepturilor omului i a libertilor
fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege, n domeniul politic, economic, social i
cultural sau n orice alte domenii ale vieii publice.
POS DRU 2007-2013 (conform Documentului Cadru de Implementare a POS DRU 2007-
2013, versiunea din mai 2013), AXA PRIORITAR 1 Educaia i formarea profesional n
sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
DMI 1.1 Acces la educaie i formare profesional iniial de calitate
Egalitatea de anse - n cadrul acestui DMI, aceast tem este abordat prin obiectivele
urmrite, tipurile de proiecte i activitile finanate. Astfel, acest DMI urmrete crearea, la
nivel sistemului de educaie i formare profesional iniial, a condiiilor necesare pentru
asigurarea accesului egal la competenele cheie i profesionale i la educaie de calitate pentru
toi. Pentru atingerea eficient a acestor obiective, activitile avute n vedere, att la nivel de
sistem, ct i la nivel de furnizori de educaie i EFP iniial, vor consta n: dezvoltarea i
implementarea instrumentelor specifice educaiei incluzive i ceteniei active, mbuntirea
serviciilor de orientare i consiliere (inclusiv mbuntirea accesului la aceste servicii),
campanii de contientizare, dezvoltarea curriculum-ului n scopul asigurrii/furnizrii
competenelor cheie i a abilitilor de dezvoltare personal pentru toi elevii. Curriculum-ul
dezvoltat cu finanare FSE va avea o abordare incluziv (egalitatea de gen, nediscriminarea,
egalitatea de anse). La nivel de sistem, pentru combaterea discriminrii i segregrii n
educaie i pentru generalizarea practicilor i atitudinilor incluzive, sesiunile/modulele de
formare specific vor include componente specifice referitoare la egalitatea de gen, egalitatea
de anse, nediscriminare i respectul pentru diversitate.
Dezvoltarea durabil acest DMI rspunde acestei teme orizontale, n special prin activiti
eligibile cum ar fi: dezvoltarea curriculum-ului, campanii de contientizare, formare specific
care vor include principiile dezvoltrii durabile. Proiectele care urmresc promovarea ceteniei
active vor contribui, de asemenea, la integrarea principiilor dezvoltrii durabile n educaie i
formare profesional iniial, prin creterea gradului de contientizare asupra proteciei
mediului.
3.5.3. Temele orizontale specifice FESI 2014-2020
Aceste teme sunt menionate in ghidul solicitantului i solicitanii trebuie s in cont de ele la
completarea formularelor cererilor de finanare pe care le depun n cadrul apelurilor de selecie
de proiecte FESI 2014-2020. Solicitanii vor detalia n cererea de finanare modul n care
proiectelor propuse contribuie la respectarea temelor orizontale specifice programului de
finanare. Totodat, solicitanii trebuie s se asigure c aceste teme orizontale sunt respectate i
n cazul implementrii contractelor de lucrri/ servicii/ furnizare pe care le vor ncheia n
vederea realizrii obiectivelor proiectelor propuse spre finanare prin FESI 2014-2020.
Dintre programele operaionale des accesate de beneficiarii publici n perioada de programare

2007-2013, abordm mai jos, ca studii de caz, temele orizontale din POR 2014-2020 i PO CA
2014-2020.
3.5.3.1. Temele orizontale abordate de POR 2014-2020

- egalitatea de anse i nediscriminarea
- dezvoltare durabil - protecia mediului i eficiena energetic
- societatea informaional i noile tehnologii
n etapa de elaborare a cererii de finanare, un solicitant va avea n vedere urmtoarele aspecte

referitoare la temele orizontale abordate de POR 2014-2020 :
Egalitatea de anse solicitantul trebuie s sublinieze modul n care principiul privind
egalitatea de anse i nediscriminarea este integrat n elaborarea i implementarea proiectului,
fie n activitile, fie n managementul proiectului, menionnd orice component specific care
arat acest lucru (e.g. adaptarea infrastructurii/ echipamentelor pentru accesul persoanelor cu
dizabiliti).
Protecia mediului i eficiena energetic solicitantul trebuie s explice modul n care
proiectul contribuie la maximizarea beneficiilor i reducerea efectelor negative asupra mediului
nconjurtor, inclusiv msuri de promovare a eficienei energetice. Unde este cazul,
solicitantulva prezenta modul n care proiectul propus se ncadreaz n politica organizaiei de
protecie i mbuntire a mediului nconjurtor.
Societatea informaional i noile tehnologii solicitantul trebuie s explice modul n care
proiectul contribuie la introducerea noilor tehnologii i/sau a soluiilor informatice sau la
creterea gradului de utilizare a noilor tehnologi/ soluiilor informatice n procesul de
producie/prestare servicii/construcii.
n etapa de evaluare i selecie a proiectelor, dac, pe parcursul evalurii tehnice i financiare,

evaluatorii constat c exist aspecte n prezentarea proiectului care au influen asupra
implementrii sale, printre care i incertitudine cu privire la implementarea corespunztoare i
atingerea rezultatelor proiectului inclusiv n ceea ce privete temele orizontale, vor face
recomandri fundamentate pentru mbuntirea proiectului (abordare n cadrul POR 2014-
2020).
n etapa de implementare a proiectelor, modul n care vor fi respectate principiile i legislaia n
domeniul temelor orizontale, va fi monitorizat att pe durata de implementare a proiectului, ct
i dup finalizarea acestuia.
Prin contractul de finanare POR 2014-2020, beneficiarii vor avea obligaia de a respecta
prevederile cuprinse n Cererea de finanare i anexele la aceasta, referitoare la asigurarea
conformitii cu politicile Uniunii Europene i naionale, privind achiziiile publice, ajutorul de
stat, egalitatea de anse, dezvoltarea durabil, informarea i publicitatea.
3.5.3.2. Temele orizontale abordate de PO CA 2014-2020 (PO CA 2014-2020, pag.156-158)

- dezvoltarea durabil
- egalitatea de anse i nediscriminarea
- egalitatea de gen
Dezvoltarea durabil descrie aciunile specifice pentru soluionarea cerinelor de protecie a
mediului, eficienei resurselor, diminuarea i adaptarea la schimbrile climatice, rezistena la
dezastre, prevenirea i gestionarea riscului n selectarea operaiilor. Protecia mediului,
promovarea echitii i coeziunii sociale, prosperitatea economic, precum i respectarea
angajamentelor internaionale sunt obiective importante ale Strategiei UE de Dezvoltare
Durabil, i care au fost transpuse n plan naional prin adoptarea Strategiei Naionale de
Dezvoltare Durabil, Orizont 2013-2020-2030.
Interveniile susinute de POCA i anume cele privind promovarea i facilitarea utilizrii TIC n
activitatea autoritilor i instituiilor publice sprijinite vor contribui, de asemenea, la
respectarea principiilor de protecie a mediului i la susinerea dezvoltrii durabile, la toate
palierele - naional, regional i local.
Activitile programului vor urmri principiul dezvoltrii durabile, n timpul diferitelor etape :
de selecie, implementare, monitorizare i evaluare ale proiectelor lund n considerare aspecte
privind mediul nconjurtor. Mai mult, se are n vedere ca fiecare modul de formare s acorde
atenie deosebit att contientizrii n ceea ce privete importana proteciei mediului i
dezvoltrii durabile, ct i instruirii n domeniul problemelor de mediu.
Totodat, AM va promova aciuni de cretere a gradului de contientizare privind importana
proteciei mediului i promovrii dezvoltrii durabile i va oferi sprijin beneficiarilor n
definirea i implementarea de aciuni n acest sens.
Egalitatea de anse i nediscriminarea - descrie aciunile specifice de promovare a egalitii

de anse i prevenire a discriminrii de gen, pe criterii de origine rasial sau etnic, religie sau
credin, handicap, vrst sau orientare sexual n timpul pregtirii, proiectrii i implementrii
programului operaional i, n special, n legtur cu accesul la finanare, lund n considerare
nevoile diferitelor grupuri-int expuse riscului acestor tipuri de discriminare i, mai ales,
cerinele pentru asigurarea accesibilitii pentru persoanele cu handicap.
Egalitatea de gen descriere contribuia programului operaional la promovarea egalitii de

gen i, dac este cazul, aranjamentele prin care se asigur integrarea acestei perspective la
nivelul programului operaional i al operaiunilor.
Programul operaional va avea o abordare pro-activ n promovarea egalitii de anse i a
discriminrii, precum i a egalitii de gen, att n timpul pregtirii, proiectrii i implementrii
acestuia, ct i la nivel de operaiuni (proiecte).
n implementarea programului :
- Planul de comunicare al POCA va include msuri care s asigure accesul tuturor potenialilor
beneficiari ai POCA la informaiile privind programul i oportunitile i condiiile de finanare
oferite de acesta.
- AM se va asigura c operaiunile selectate spre finanate din POCA respect, susin i
promoveaz iniiativele cu impact pozitiv din perspectiva asigurrii egalitii de anse, de gen i
nediscriminare prin stabilirea unor criterii de eligibilitate i de evaluare a proiectelor care s
aib n vedere aceste aspecte;
- AM va oferi ndrumare potenialilor beneficiari privind modul n care trebuie avute n vedere
principiile privind egalitatea n conceperea proiectului, precum i modul de stabilire i
msurare a obiectivelor privind egalitatea de gen, de anse i nediscriminarea;
- AM va desemna din rndul personalului propriu responsabili n domeniul egalitii de anse,
de gen i a nediscriminrii, iar personalul care va asigura beneficiarilor asisten de tip help-
desk va beneficia de instruire n domeniul egalitii de anse, de gen i nediscriminrii;
- AM va monitoriza i va raporta aciunile specifice ntreprinse pentru promovarea principiilor
privind egalitatea de anse, de gen i nediscriminarea;
- AM va populariza bunele practici n domeniul egalitii de anse, de gen i nediscriminrii
identificate n proiectele finalizate sau n derulare n vederea multiplicrii acestora n rndul
potenialilor beneficiari;
- Planul de evaluare al POCA va include o evaluare n prima parte a implementrii
programului, n care se va urmri modul n care sistemul integreaz principiile de egalitate de
anse, de gen si nediscriminare i dac sunt create condiiile pentru o implementare adecvat a
acestora, precum i o evaluare n a doua parte a perioadei de programare, care se va concentra
pe eficacitatea msurilor ntreprinse.
3.5.3.3. Temele orizontale abordate de PO CU 2014-2020 (Ghidul solicitantului condiii

generale, proiect 19 iunie 2015)
Principii/teme orizontale - teme care contribuie la atingerea obiectivelor Strategiei Europa 2020
i pe care PO CU le abordeaz transversal n cadrul axelor prioritare. Temele orizontale din
POCU sunt :
- dezvoltarea durabil
- egalitatea de anse i non-discriminarea
- utilizarea TIC i contribuia la dezvoltarea de competene digitale.
Eligibilitatea proiectului
Pentru a putea beneficia de finanare n cadrul POCU, proiectul propus trebuie s ndeplineasc
urmtoarele cerine (condiiile trebuie ndeplinite cumulativ) :
- Proiectul trebuie s descrie modul n care sunt respectate temele orizontale ale UE
(dezvoltare durabil, egalitate de anse, nediscriminare, cooperare transnaional)
- Proiectul trebuie s descrie modul n care sunt respectate temele secundare ale UE (utilizare
TIC, inovare social)
Teme orizontale
Temele orizontale vizate n cadrul POCU 2014-2020 (conform capitolului XI din POCU) sunt:
- Dezvoltarea durabil - orientarea ctre o economie a UE competitiv i cu emisii sczute de
dioxid de carbon are implicaii inclusiv din perspectiva pregtirii i ocuprii forei de munc.
Necesitatea de mbuntire a cunotinelor i abilitilor n domeniul dezvoltrii durabile poate
contribui la utilizarea eficient a resurselor i furnizarea de produse i servicii cu impact redus
asupra mediului, susinerea locurilor de munc verzi i
asigurarea competenelor necesare pentru aspectele de mediu n economie. Dezvoltare durabil
reprezint totalitatea formelor i metodelor de dezvoltare socio-economic care se axeaz n
primul rnd pe asigurarea unui echilibru ntre aspectele sociale, economice i ecologice i
elementele capitalului natural. Posibile modlaiti de
promovare a dezvoltrii durabile n cadrul POCU sunt susinerea de module de cursuri,
aplicabile domeniului n care activeaz participanii.
Egalitatea de anse i non-discriminarea - promovarea egalitii de anse, combaterea
discriminrii pe criterii de origine rasial sau etnic, religie sau credin, handicap, vrst sau
orientare sexual i a dificultilor de acces de orice tip i asigurarea accesului egal la serviciile
de interes general va fi urmrit cu prioritate n implementarea programului. Pentru a respecta
principiul Egalitate de anse n cadrul proiectelor finanate prin POCU, solicitantul va asigura
accesul egal al femeilor i brbailor la analiza de nevoi, la includerea n categoria de grup int
i la serviciile oferite prin proiect, dar innd cont i de specificul deprinderilor pe care i le
formeaz (preponderent feminine sau masculine).
Cooperarea transnaional. Solicitantul trebuie s justifice necesitatea cooperrii
transnaionale, contribuia la rezultatele proiectului, diferena fa de un parteneriat cu o entitate
naional.
3.6. Lecii nvate, bune practici i factori de succes n monitorizarea, evaluarea

i asigurarea sustenabilitii proiectelor implementate n perioada de
programare 2007 2013.
Pentru ca Romnia s nregistreze un grad ct mai mare de absorbie a fondurilor europene n

perioada de programare 2014-2020 este necesar o foarte bun colaborare ntre toi factorii
implicai (MFE, AM-uri, OI-uri, poteniali beneficiari) nc de la nceputul primelor apeluri de
selecie i s se in cont de leciile nvate i bunele practici dobndite att de finanatori ct
mai ales de beneficiarii FSC 2007-2013.
n perspectiva elaborrii viitoarelor proiecte, recomandm solicitanilor s se documenteze cu
privire la leciile nvate, bunele practici i factorii de succes n implementarea proiectelor
finanate prin FSC 2007-2013. Printre cele mai importante surse de documentare recomandate
viitorilor beneficiari de FESI 2014-2020 sunt urmtoarele categorii de informaii aferente
perioadei de implementare 2007-2013 :
- materiale elaborate de finanatori (AM / OI) din practica monitorizrii proiectelor finanate
prin FSC 2007-2013, de tipul greeli frecvente n implementarea unui proiect / sinteze cu cele
mai frecvente problem aprute n implementarea proiectelor / ghiduri de implementare
- manualele de implementare a proiectelor, specifice fiecrui program de finanare FSC 2007-
2013
- ghiduri de implementare a proiectelor, elaborate de finanator pe parcursul perioadei de
programare
- evalurile intermediare ale Programelor Operaionale pentru perioada 2007 2013
- manualele de curs realizate n cadrul unor proiecte de asisten tehnic finanate prin POAT
2007-2013
- materiale elaborate de finanatori (AM/OI) i prezentate n cadrul unor sesiuni / seminarii de
informare/ instruire a beneficiarilor pe anumite tematici din domeniul managementului de
proiect, care au generat probleme n implementare
- bune practici recomandate de finanatori (postate pe site-uri ale programelor operaionale, ale
AM/OI, brouri, prezentri la conferinele anuale privind stadiul implementrii programelor
operaionale)
- sinteze realizate de beneficiarii FSC 2007-2013 cu privire la bunele practici n implementarea
proiectelor (organizaii care au implementat multe proiecte, finanate prin mai multe programe
operaionale, cu echipe de implementare proiecte stabile dpdv al personalului implicat).
3.6.1. Erori ale beneficiarilor n monitorizarea, evaluarea i asigurarea sustenabilitii

proiectelor n perioada de programare 2007-2013.
n etapa de elaborare a cererii de finanare

- nu se acord suficient atenie proceselor de monitorizare i evaluare (alocare de resurse
umane)
- nu este proiectat mecanismul de monitorizare nc din faza de planificare a proiectului
- nu sunt luate n considerare toate riscurile care pot afecta sustenabilitatea proiectului
- pentru proiectele n parteneriat, nu totdeauna procesele de consultare n vederea
elaborrii cererilor de finanare au n vedere procesele de monitorizare, evaluare i control (la
nivel de parteneriat)
- nu se cunoate suficient complexitatea activitilor poziiilor din echipa de
implementare a proiectelor (apreciere nerealist a activitii din proiect, cumulat cu activitatea
din funcia de baz)
- nu se ine cont ntotdeauna de toate particularitile instituiilor publice ca beneficiari
de FSC
- documentaii tehnice pentru proiectele de infrastructur care au generat probleme n
implementare
- planificare defectuoas;
- sarcini/indicatori supraestimai;
- subevaluarea necesarului de resurse;
- proiecte neincluse ntr-un program extins sau politic;
- stabilirea unor scopuri optimiste pentru atragerea finanrii;
n etapa de execuie, monitorizare i control a proiectelor
- beneficiarii nu cunosc rolul i avantajele procesului de monitorizare ntr-un proiect
(instrument de planificare i management, realizare supraveghere continu, furnizare feedback
periodic, ajut la identificarea problemelor la timp, sprijin luarea de msuri corective pe
parcursul implementrii, sprijin buna planificare a activitilor, sprijin revizuirea i luarea
deciziilor, sprijin evaluarea eficient)
- procesul de monitorizare nu ncepe din momentul semnrii contractelor de finanare
- procesele de monitorizare, evaluare i control nu se desfoar pe toat durata de
implementare a proiectelor (nu este contientizat faptul c monitorizarea face parte din
managementul zilnic al proiectului)
- nu se folosesc suficient instrumente de monitorizare a proiectelor (plan de
monitorizare,
calendare lunare de activitate, planuri de urmrire, rapoarte de activiti, ntlniri de
monitorizare periodic i ad-hoc, la nivel de echip de proiect sau parteneriat) sau
proceduri de monitorizare (la proiectele complexe)
- nu sunt clar definite n echipele de management responsabilitile cu privire la
monitorizarea i evaluarea proiectelor
- implementarea msurilor de monitorizare se face uneori necorespunztor, beneficiarii
aplicnd msuri corective cu ntrziere, ceea ce afecteaz implementarea normal a
proiectului (uneori, monitorizarea este perceput mai mult ca un mecanism de control dect ca
un instrument de management)
- nu este efectuat n mod regulat (periodic) evaluarea progresului proiectului, astfel
nct s poat fi realizate aciuni corective la momentul oportun, n vederea atingerii
obiectivelor
proiectului, n condiiile ncadrrii n bugetul alocat i durata de implementare stabilit
- nu se efectueaz controlul proiectului, astfel nct s fie luate msuri la momentul
oportun, iar atunci cnd se iau, msurile luate s duc la atingerea obiectivelor proiectului
- monitorizarea proiectelor nu este abordat n toate cele 3 dimensiuni ale sale (tehnic
msoar realizrile i rezultatele atinse raportat la cele propuse; financiar : msoar gradul de
utilizare a bugetului proiectului; procedural : msoar gradul de implementare a activitilor
i etapelor proiectului raportat la planificarea aprobat prin cererea de finanare)
- nu sunt monitorizate riscurile, mai ales cele nou aprute pe durata de implementare a
proiectelor
- nu sunt pregtite corespunztor vizitele din partea finanatorului sau ale altor
organisme
naionale (Autoritatea de Audit din cadrul Curii de Conturi a Romniei) sau europene
(vizite la faa locului, vizite de monitorizare)
- nu sunt rerespectate termenele pentru depunerea rapoartelor ctre finanator
- completarea necorespunztoare a rapoartelor ctre finanatori (sub aspectul indicatorilor
realizai, activitilor desfurate i rezultatelor atinse; descrierea sumar i neconcludent a
activitilor desfurate; lipsa documentelor suport justificative pentru activitile raportate sau
transmiterea acestora incomplet sau necorespunztor
- abateri de la graficul de implementare aprobat cu privire la activitile implementate n
perioada raportat, fr ca finanatorul s fi fost notificat n acest sens;
- implicarea beneficiarilor n implementarea proiectelor, fr a deine competenele
necesare
- lipsa unor / tuturor documentelor justificative pentru activitile declarate n rapoartele
ctre finanator ca fiind ndeplinite
- erori n aplicarea prevederilor cererilor de finanare (termene de desfurare a
activitilor,ndeplinirea indicatorilor asumai prin proiect, msurile de informare i publicitate,
ntrzieri n organizarea procedurilor de achiziii etc.)
- deficiene n monitorizarea i controlul activitilor i rezultatelor realizate n raport cu cele
planificate, din punct de vedere a calitii
- rezultatele monitorizrii nu sunt valorizate ca surs important de informaii privind leciile
nvate pentru perioada urmtoare a implementrii proiectului precum i pentru alte proiecte
n domeniu
- nu totdeauna factorii interesai n proiect (att la nivelul proiectului ct i la nivelul grupului
int) utilizeaz rezultatele procesului de monitorizare pentru a identifica problemele poteniale
nainte de apariia acestora sau imediat dup aceea
- evalurile nu evidenieaz i extrag leciile nvate
Erorile din perioada de implementare a proiectului pot conduce la:
- ntrzieri excesive n implementarea proiectului (exemple : refacerea unor documentaii
tehnice, modificri de soluii tehnice, reluarea unor proceduri de achiziii publice)
- corecii financiare (exemplu : aplicarea incorect a procedurilor de achiziii publice)
n etapa de finalizare a proiectelor
- nu este elaborat i comunicat organizaiei beneficiar de FSC 2007-2013 un plan de asigurare a
sustenabilitii proiectului, n condiiile obligaiilor asumate prin contractul de finanare si
cererea de finanare
- structura organizatoric a beneficiarului cu rol n asigurarea sustenabilitii
- nu totdeauna se face o evaluare a rezultatelor i impactului proiectului asupra grupului int
vizat
- evalurile finale ale proiectelor nu conin ntotdeauna lecii nvate i bune practici (pentru a
fi aplicate n viitoarele proiecte ale organizaiei) i nu recomand modul de valorizare pe viitor
a rezultatelor obinute prin implementarea proiectelor (inclusive continuarea prin alte proiecte)
n etapa post-implementare a proiectelor
- procesul de monitorizare nu continu i dup finalizarea proiectului (perioada post-
implementare), pe o durat de timp conform contractului de finanare
- nu sunt pregtite corespunztor vizitele din partea finanatorului sau ale altor organisme
naionale (Autoritatea de Audit din cadrul Curii de Conturi a Romniei) sau europene (vizite
post-implementare)
- departamente din structura organizatoric a beneficiarului cu rol n asigurarea sustenabilitii
nu sunt informate cu privire la obligaiile pe care le au n acest scop
- nu sunt asigurate totdeauna resursele umane i financiare pentru asigurarea sustenabilitii
reale conform obligaiilor asumate de beneficiar prin contractual de finanare
- resursele umane implicate n proiecte finalizate nu mai sunt implicate i n alte
proiecte ale organizaiei.
3.6.2. Lecii nvate de beneficiarii FSC 2007-2013
Din perspectiva autoritilor de management / organismelor intermediare, principalele lecii

nvate n perioada de programare 2007-2013 au fost avute n vedere la elaborarea
programelor operaionale aferente perioadei 2014-2020 (de exemplu : simplificarea
procedurilor de sistem; strategie de asisten tehnic realist i flexibil; indicatori de program
mai clar formulai i detaliai, astfel nct valorile raportate de beneficiari s fie relevante;
reducerea duratei de timp necesare pentru evaluarea i selecia proiectelor, astfel nct s se
micoreze timpul ntre depunerea proiectului i implementarea acestuia etc.).
Din perspectiva viitorilor beneficiari ai FESI 2014-2020, instituiile publice reprezentnd o
important categorie de beneficiari ai FSC 2007-2013, aducem n atenie urmtoarele lecii
invate de beneficiari din implementarea proiectelor finanate n perioada de programare 2007-
2013, care pot asigura succesul proiectelor viitoare :
Elaborarea cererii de finanare :

- o cerere de finanare planificat n mod fezabil determin o implementare i o monitorizare
eficiente i minimizarea impactului obstacolelor aprute pe durata implementrii;
- un proiect bine documentat, bazat pe necesiti reale, permite stabilirea scopului, obiectivelor,
activitilor i indicatorilor astfel nct monitorizarea, evaluarea i sustenabilitatea real s fie
facil de realizat i asigurat
- mbuntirea documentaiilor tehnice pentru proiectele de infrastructur, prin
responsabilizarea proiectanilor
Echipa de implementare din partea beneficiarului i a partenerilor
- procedurile de lucru, instrumentele predefinite de monitorizare i raportare, managementul
riscului vor asigura calitatea implementrii proiectului;
- susinerea echipei de implementare de ctre structurile de specialitate din instituia beneficiar
(suport tehnic n domeniul achiziiilor publice, economic-financiar, IT, juridic etc.) nc din
faza de elaborare a cererii de finanare
- o bun colaborare a beneficiarului i partenerilor si cu consultanii implicai n elaborarea
dosarului cererii de finanare
- continuitate echip elaborare cerere de finanare echip implementare proiect
Prevenirea ntrzierilor i blocajelor n implementare
- planificarea activitilor proiectului n strns concordan cu timpul i resursele alocate
procedurilor legale (precum : achiziiile publice, msurile de publicitate i informare, cererile
de rambursare etc.)
- estimarea corect a tipului procedurii de achiziie public care trebuie aplicat (termene de
derulare diferite).
O monitorizare atent!
- monitorizarea i raportarea constant a proiectului:
- corelarea realizrii activitilor cu bugetul aprobat;
- gradul de ndeplinire al obiectivelor;
- gradul de ndeplinire a rezultatelor i indicatorilor
- manier cuantificabil !
- monitorizarea contractelor de livrri bunuri / prestri servicii / execuie lucrri ncheiate
- nu doar n legtur cu livrabilele recepionate!
- respectarea termenelor
- gestionarea relaiei cu subcontractorii / experii
- calitatea bunurilor recepionate / serviciilor prestate / lucrrilor executate
- dezvoltarea i operaionalizarea unui sistem de monitorizare bine definit care a permis
realizarea de prognoze financiare privind utilizarea fondurilor i atingerea indicatorilor
programai, precum i coordonarea ntre diferitele investiii susinute din fonduri publice n
scopul concentrrii resurselor i maximizrii impactului.
Respectarea cerinelor finanatorului
- respectarea prevederilor Manualului de implementare i a instruciunilor emise de finanator
pe toat durata proiectului, inclusiv instruciunile emise pe durata implementrii proiectului;
- respectarea recomandrilor finanatorului din rapoartele vizitelor de monitorizare n teritoriu
sau a verificrilor suplimentare;
Management de proiect STRATEGIC !
- pstrarea unui nivel extins de flexibilitate/adaptabilitate pe durata implementrii proiectului
pentru depirea obstacolelor aprute
- utilizarea strategic a instrumentelor legale (notificri, acte adiionale, etc)
- planuri de prevenire/reducere a efectelor riscurilor identificate la nivelul implementrii;
Aceste lecii nvate sunt preluate de la organizaii cu o bogat experien instituional n
atragerea, implementarea i monitorizarea proiectelor finanate prin mai multe programe
operaionale aferente perioadei de programare 2007-2013 i care au implementat proiecte
recunoscute de finanatori ca fiind de bun practic, cu elemente certe de noutate, cu rezultate
i impact asupra grupurilor inte vizate.
Luarea n considerare a acestor lecii nvate de ctre viitorii beneficiari FESI 2014-2020
asigur premisele pentru ca acetia s evite n implementare :
obinerea de performane sczute
ntrzieri
depiri de buget (cheltuieli neeligibile)
abateri procedural (corecii financiare)
3.6.3. Bune practici n monitorizarea, evaluarea i asigurarea sustenabilitii proiectelor
implementate n perioada de programare 2007 2013
Bune practici n monitorizarea i evaluarea proiectelor

- dezvoltarea capacitii instituiilor publice cu privire la elaborarea i implementarea de
proiecte
- existena n instituiile publice a unor persoane (uniti de elaborare i implementare a
proiectelor) cu expertiz corespunztoare este esenial
Bune practici n asigurarea sustenabilitii proiectelor
- Planificarea sustenabilitii nc din faza de elaborare a cererii de finanare
- Luarea n considerare a tuturor aspectelor sustenabilitii (instituional, tehnic, financiar,
integrat).
- Integrarea instituional a rezultatelor proiectelor
- Transferarea rezultatelor proiectelor ctre alte proiecte implementate de beneficiar / alte
organizaii (efect multiplicator)
- Existena capacitii i voinei beneficiarilor de a pstra beneficiile proiectelor dup
finalizarea lor
- Beneficiari care au avut o viziune pe termen lung
- Beneficiari care au promovat responsabilitatea i ataamentul (ownership) fa de proiecte i
rezultatele acestora
- Beneficiari care au dorit s dezvolte o relaie constructiv i pe termen lung cu toate prile
interesate (stakeholders)
- Valorificarea resurselor umane formate n cadrul proiectelor finalizate prin includerea
acestora n alte proiecte, finanate din resurse proprii sau atrase de ctre beneficiar, proiecte n
care vor avea sarcini n domeniul managementului de proiect sau ca experi (exemplu :
formatori)
- Transferarea de ctre echipa de management a rezultatelor proiectului ctre beneficiar i
pregtirea pentru perioada de monitorizare post-implementare (n care se verific i
sustenabilitatea proiectului, conform cererii de finanare)
- Crearea de modele i exemple de succes;
- Crearea de parteneriate n vederea extinderii i diseminrii rezultatelor proiectului;
- Transfer al rezultatelor si know-how;
- Integrarea rezultatelor n strategia organizaiei.
3.6.4. Factori de succes n monitorizarea, evaluarea i asigurarea sustenabilitii proiectelor
implementate n perioada de programare 2007 2013
n etapa de elaborare a cererii de finanare

Proprietatea proiectului Ownership;
Relevana;
Eficacitatea;
Eficiena;
Durabilitate
O bun colaborare ntre beneficiar, parteneri, consultani i cei interesai
Fundamentarea necesitii proiectului utiliznd toate sursele de informare disponibile
Viziune i strategie clar din faza de elaborare a cererii de finaare ;
Obiective clare, stabile i bine definite;
Ateptrile tuturor celor implicai, resursele i planificarea s fie realiste;
O documentare foarte bun a proiectului, care permite identificarea celei mai potrivite
metode de abordare. Surse de informare utile : publicaii, studii, analize si cercetri,
site-uri web ale altor proiecte, informaii din domenii complementare.
A se ine cont de alte proiecte n implementare sau finalizate, n domeniul vizat sau n
alte domenii, ntruct din acestea se pot extrage lecii importante
Realizarea i utilizarea analizei SWOT. n revizuirea proiectelor, utilizarea analizei

SWOT s-a dovedit util atta timp ct informaiile colectate au fost utilizate ca linii
directoare i nu doar ca material fr utilitate n activitatea de planificare.
Este foarte important acordarea timpului necesar nelegerii nevoilor grupului int
vizat;
Discuiile cu instituiile care pot fi incluse n proiect pot duce la idei de bun calitate,
pot stabili structuri efective de cooperare i finaliza detalii proiectului.
Echipa de implementare trebuie stabilit nc din etapa elaborrii cererii de finanare
Experiena echipei de proiect poate fi esenial pentru dezvoltarea de noi idei - nainte,
n timpul si dup finalizarea proiectului.
Implicarea echipei de implementare n toate fazele reprezint o surs de inspiraie ct si

un mod de verificare a viabilitii conceptului;
Sunt foarte utile ntlniri de lucru i alte abordri similare, pentru a se beneficia de
experiena i cunostinele echipei att n pregtirea proiectului ct i de-a lungul
implementrii;
Evaluarea proiectului trebuie gndit i pregtit nc din faza de planificare i execuie

a proiectului, nu trebuie lsat totul pentru faz de finalizare a proiectului;
Includerea numai a indicatorilor relevani pentru proiect, care s asigure msurarea

atingerii obiectivelor (care trebuie s fie SMART)
Alegerea unor valori plauzibile, cu probabilitate foarte ridicat a valorilor int pentru
indicatori, n scenarii nu foarte optimiste
utilizarea unor estimri credibile n elaborarea previziunilor, pe baza unor studii, date
statistice publice
Identificarea din timp a partenerilor
Implicarea partenerilor n pregtirea i elaborarea proiectului
Studierea cu atenie i n ntregime a ghidului solicitantului i a legislaiei aferente
Corelarea coerent a obiectivelor propuse cu recomandrile finanatorului, n vederea

realizrii indicatorilor stabilii prin programul de finanare.
n etapa de implementare a proiectului

Comunicare;
Consens;
Cooperare;
Creativitate.
Toi membrii echipei de implementare trebuie s aib aceeai imagine despre proiect;
Asigurarea unei structuri adecvate a echipei de implementare (resurse umane suficiente,

cu experien, cu atribuii clare n echipa de proiect), cu persoane care s contribuie
efectiv i substanial n implementarea proiectului
Planul de activiti realist, cu rezerve de timp suficiente
Identificarea problemele din timp i reacie rapid i corect;
Monitorizarea i evaluarea execuiei;
Adaptarea planurilor la realitate / modificri;
nvarea din leciile fiecrui proiect, situaie, eveniment;
Gestionarea modificrilor si riscurilor;
Buna comunicare/colaborare ntre factorii interesai;
Plan de aciune bine definit;
Adaptarea proiectului astfel nct acesta s completeze activitile deja derulate sau n
derulare i s rspund altor nevoi ale grupului int vizat dect celor deja satisfcute
Implicarea echipei de implementare i motivarea indivizilor pot deveni un factor

important de inovare
A nu se uita pe parcursul implementrii rezultatele analizei iniiale a nevoilor i

obiectivele propuse;
Respectarea procedurilor de monitorizare i raportare ale finanatorilor
Adaptarea continu la condiiile economice i legislative n schimbare
Aplicarea unui management de proiect performant
Comunicarea eficient i buna colaborare cu factorii implicai : finanator, furnizori,
consultani, bnci etc
3.7. Perioada de programare 2014 2020 aspecte referitoare la monitorizarea

i sustenabilitatea proiectelor.
Identificarea i eliminarea sarcinilor administrative inutile asupra beneficiarilor sunt importante

pentru crearea condiiilor optime pentru utilizarea eficient, eficace i transparent a fondurilor
ESI, reducerea costurilor administrative reprezentnd o prioritate important pentru Romnia n
perioada de programare 2014-2020. nc din faza de programare a perioadei 2014-2020, au fost
avute n vedere o serie de msuri de mbuntire a procesului de absorbie :
- simplificarea i predictibilitatea cadrului legal (inclusiv a procedurilor aplicate)
- mbuntirea calitii ghidurilor solicitantului
- simplificarea sistemului de monitorizare i evaluare a proiectelor
- mbuntirea comunicrii cu beneficiarii
- introducerea unui sistem electronic de coresponden cu beneficiarii
- mbuntirea sistemului de management al riscului
- armonizarea procedurilor utilizate n diferite programe finanate cu fonduri UE.
nc din perioada de programare 2007-2013 au fost adoptate o serie de msuri pentru reducerea
sarcinii administrative asupra beneficiarilor i sprijinirii acestora, care au avut un impact
semnificativ asupra creterii absorbiei (reducerea timpului de procesare a cererilor de
rambursare; instituirea mecanismului de decontare a cererilor de plat; elaborarea ghidului
privind principalele riscuri identificate n achiziiile publice; revizuirea manualelor de
implementare i a procedurilor interne ale AM/OI n scopul de a reduce ncrcarea
administrativ a beneficiarilor; efectuarea de vizite de asisten la beneficiari; organizarea unor
sesiuni de informare pentru beneficiari; diseminarea proiectelor de bun practic etc.).
Programele Operaionale aferente perioadei de programare 2014-2020 aduc cteva nouti
pentru potenialii beneficiarii, cu impact i asupra aspectelor referitoare la monitorizarea i
sustenabilitatea proiectelor. Pe lng msurile deja instituite n perioada de programare 2007-
2013, n perioada 2014-2020, msurile de reducere a sarcinilor administrative pentru
beneficiarii FESI vor viza urmtoarele (cteva exemple din programele operaionale accesate
de beneficiarii publici n perioada de programare 2007-2013) :
a) n cazul POR 2014-2020
Include de dou ori mai multe axe, o alocare financiar aproape dubl fa de perioada
anterioar de programare bugetar, tipuri noi de investiii i, cel mai important, inte i
indicatori de proiect mai clar definii i strict monitorizai fa de Regio 2007-2013, care era
mai flexibil n ceea ce privete indicatorii de proiect. POR 2014-2020 aduce un nou mod de
lucru, prin simplificarea sistemului de implementare :
- scurtarea perioadei de evaluare i selecie, prin cumularea unor etape (de exemplu : vizita la
faa locului se va realiza n etapa de evaluare tehnic i financiar);
- reducerea timpului alocat parcurgerii etapelor procedurale anterioare semnrii contractului;
- reducerea numrului de documente necesare;
- acordarea de punctaj suplimentar proiectelor aflate n faz avansat de execuie;
- atribuirea finanrii n baza studiului de fezabilitate sau a documentaiei de avizare a lucrrilor

de intervenie;
- utilizarea unui model de contract standard pentru toate prioritile de investiie ale
programului;
- decontarea cererilor de plat, adiacent procedurii de rambursare - o schimbare deja

implementat pentru Regio 2007-2013, care a dus la creterea nivelului de absorbie.
b) n cazul PO CA 2014-2020
- realizarea unui sistem informatic dedicat pentru monitorizarea proiectelor, compatibil cu alte
programe informatice care se realizeaz sau exist la nivel naional i trecerea la sistemul
electronic de schimb de date;
- realizarea unor ghiduri i manuale pentru ndrumarea solicitanilor/beneficiarilor clare i
cuprinztoare i diseminarea bunelor practici identificate n implementarea proiectelor;
- preocupare constant pentru identificarea implicaiilor procedurilor interne (evaluare,
contractare, monitorizare, validare, verificare etc.) asupra beneficiarilor i simplificarea
acestora n consecin;
- simplificarea cererii de finanare i reducerea documentelor suport solicitate la depunerea
acesteia, asigurarea din timp a evaluatorilor externi, astfel nct s nu mai existe ntrzieri n
evaluarea cererilor de finanare;
- continuarea oferirii de suport de tip help-desk beneficiarilor, intensificarea vizitelor de
monitorizare i a asistenei pentru fiecare proiect;
- reducerea raportrilor i analizelor solicitate beneficiarilor i evitarea solicitrii repetate ale
acelorai documente n diferite stadii ale implementrii proiectului;
- reducerea i simplificarea documentelor solicitate la rambursarea cheltuielilor;
- meninerea unui nivel ridicat de competen la nivelul autoritii de management prin
formarea continu a personalului;
- pe site-ul oficial al AM POCA se va crea o seciune dedicat studiilor finanate din PODCA.
c) n cazul PO CU 2014-2020
- opiunile de costuri simplificate, acestea fiind prevzute a fi utilizate n implementarea POCU,
avnd ca obiectiv reducerea numrului de documente necesare pentru justificarea cheltuielilor,
precum i accelerarea procedurilor de raportare i control.
- dup semnarea contractelor de finanare, informaiile i asistena pentru beneficiarii POCU va
fi acordat de AM/OI cu ajutorul unei reele de informare gestionate de MFE, care va fi
format din 41 de puncte de informare (la nivelul fiecrui jude), crendu-se un cadru integrat i
simplificat pentru obinerea de informaii comprehensive i accesibile privind posibilitile de
finanare din FESI i alte fonduri, precum i consiliere.
Referitor la monitorizarea proiectelor, sunt de adus n atenie cteva aspecte importante pentru
viitorii beneficiari, multe dintre ele aplicndu-se i n perioada de programare 2007-2013, lund
ca exemplu POR 2014-2020 :
a.1. conform proiectului de Ghid al solicitantului condiii generale de accesare a fondurilor
din mai 2015 :
- monitorizarea proiectelor se refer la activitatea de urmrire a implementrii
activitilor prevzute n contractul de finanare, a indicatorilor asumai n cadrul
proiectului. Indicatorii de realizare comuni i specifici POR sunt obligatorii pentru
fiecare proiect.
- monitorizarea ex-post a contractelor de finanare - n urma finalizrii contractelor

de finanare, n cazul unei investiii n infrastructur sau producie, solicitantul
trebuie s menin investiia realizat din contribuia din fonduri FESI pe o perioad
de cinci ani de la efectuarea plii finale sau n termenul prevzut de normele privind
ajutorul de stat. Termenul anterior menionat se reduce la trei ani n situaii n care
prin proiect se vizeaz meninerea investiiilor sau a locurilor de munc create de
IMM-uri. n cuprinsul termenelor anterior menionate, beneficiarii au obligaia:
- de a pstra i de a pune la dispoziia organismelor abilitate, inventarul asupra

activelor dobndite prin POR
- de a acorda dreptul de acces la locurile i spaiile unde se implementeaz sau a
fost implementat proiectul, inclusiv acces la sistemele informatice, precum i la toate
documentele i fiierele informatice privind gestiunea tehnic i financiar a proiectului.
- echipa de implementare a proiectului - dac este cazul, n cadrul cererii de
finanare se vor include criteriile de selecie ale firmei care va gestiona proiectul,
respectiv atribuiile pe care aceasta le va avea n implementarea i monitorizarea
proiectului, n relaia cu beneficiarul, OI i AM.
n cazul n care nu se recurge la serviciile unei firme de consultan n gestionarea proiectului

finanat prin POR 2014-2020, n cadrul cererii de finanare se vor meniona sub form tabelar
posturile, persoanele cu atribuii n gestionarea proiectului, precum i competena acestora. Se
recomand ca echipa de implementare a proiectului s fie format din cel puin 2 persoane cu
atribuii legate de managementul tehnic i financiar al proiectului. Atribuiile echipei de
implementare din partea solicitantului cu serviciile prestate de firmele de management nu se
pot suprapune.
- evaluarea i selecia proiectelor - dac, pe parcursul evalurii tehnice i financiare,
evaluatorii constat c exist aspecte n prezentarea proiectului care au influen
asupra implementrii sale (e.g. buget incorect, necorelat cu activitile, buget supra
sau subestimat, capacitate operaional insuficient, mecanisme i capacitate de
monitorizare insuficiente, incertitudine cu privire la implementarea corespunztoare
i atingerea rezultatelor proiectului, inclusiv n ceea ce privete temele orizontale),
vor face recomandri fundamentate pentru mbuntirea proiectului.
- monitorizarea realizrii activitilor proiectului i ndeplinirea indicatorilor -

AMPOR i/sau OI din cadrul Ageniilor de Dezvoltare Regionale monitorizeaz
ndeplinirea indicatorilor stabilii prin cererea de finanare pentru msurarea
atingerii rezultatelor i obiectivelor Proiectului. Monitorizarea progresului
implementrii proiectului se realizeaz prin verificarea rapoartelor de progres i a
cererilor de rambursare transmise de ctre beneficiari i prin realizarea de vizite la
faa locului. Verificarea pe teren se realizeaz de ctre OI, iar AM POR va efectua
verificri la faa locului prin sondaj, pe baza unei analize de risc stabilite la nivelul
AM POR. AM POR i/sau alte structuri care reprezint Ministerul Dezvoltrii
Regionale i Administraiei Publice, cu atribuii de control / verificare / audit a
finanrilor nerambursabile din fondurile structurale pot efectua misiuni de control
pe perioada de implementare a proiectului, ct i pe durata contractului de finanare,
inclusiv pn la expirarea termenului de 5 ani de la data nchiderii oficiale a
Programului Operaional Regional.
a.2. conform proiectului de Formular de cerere de finanare din mai 2015 :

- printre activitile proiectului ce se vor realiza dup depunerea cererii de finanare
enumerm :
- Activitatea de monitorizare a contractelor de achiziie ncheiate
- Activitatea de raportare n cadrul proiectului
- referitor la indicatori, solicitantul trebuie s completeze valoarea prognozat a
acestora, iar acolo unde este necesar se va detalia i modul de monitorizare a
indicatorului. Se atrage atenia solicitanilor c valorile preconizate trebuie s fie
realiste, realizabile i msurabile.
a.3. conform proiectului de Contract de finanare (model standard) din mai 2015 :
- printre anexele Contractului de finanare este i Anexa III Monitorizarea i
raportarea n cadrul Contractului de finanare, care detaliaz modul n care OI i
AM POR realizeaz monitorizarea realizrii obiectivelor stabilite prin contract. n
cadrul acestei anexe sunt punctate urmtoarele aspecte :
Articolul 1 Monitorizarea implementrii contractului de finanare:

(1) AM POR/ OI monitorizeaz ndeplinirea indicatorilor stabilii n Anexa VI - Cererea de
finanare i anexele la aceasta pentru msurarea atingerii rezultatelor i obiectivelor asumate
de ctre Beneficiar.
(2) AM POR i/sau alte structuri care reprezint Ministerul Dezvoltrii Regionale i
Administraiei Publice, cu atribuii de control / verificare / audit a finanrilor nerambursabile
din fondurile structurale, pot efectua misiuni de control pe perioada de implementare a
proiectului, ct i pe perioada de valabilitate a contractului de finanare, inclusiv pn la
expirarea termenului de 5 ani de la data nchiderii oficiale a Programului Operaional Regional.
(3) AM POR/ OI monitorizeaz progresul implementrii contractului de finanare prin:
a. Verificarea rapoartelor de progres i a cererilor de rambursare transmise de ctre beneficiari;
b. Realizarea de vizite la faa locului consemnate n rapoarte.
Articolul 2 Verificarea i controlul n cadrul contractului de finanare:

(1) Respectarea legislaiei naionale privind achiziiile publice efectuate de Beneficiar n cadrul
Contractului de finanare va fi verificat de OI i/sau alte structuri care reprezint MDRAP,
UCVAP i ANRMAP.
(2) OI va verifica 100% toate documentele ce nsoesc rapoartele de progres i cererea de
rambursare.
(3) Verificarea pe teren se realizeaz de ctre OI la prima cerere de rambursare, la momentul
avizrii a 40% din valoarea contractului de finanare i la cererea final, astfel nct aceste
cereri de rambursare vor fi nsoite de cte un raport de vizit la faa locului.
(4) AM POR va efectua verificri la faa locului prin sondaj, pe baza unei analize de risc
stabilite la nivelul AM POR.
Articolul 3 Raportarea n cadrul contractului de finanare:

(1) Beneficiarul va transmite rapoarte de progres trimestrial care vor cuprinde informaii
referitoare la activitile desfurate, stadiul de realizare la momentul raportrii, rezultatele
pariale/ finale obinute, rezultate anticipate indicatori de realizare.
Referitor la sustenabilitatea proiectelor, sunt de adus n atenie cteva aspecte importante

pentru viitorii beneficiari, multe dintre ele aplicndu-se i n perioada de programare 2007-
2013, lund ca exemplu POR 2014-2020 :
a. conform proiectului de Ghid al solicitantului condiii generale de accesare a
fondurilor din mai 2015:
- evaluarea tehnic i financiar se va realiza n baza grilei de evaluare, care va cuprinde printre
criteriile generale de evaluare tehnic i financiar i pe acela al calitii, maturitii i
sustenabilitii proiectului. Sustenabilitatea proiectului este un criteriu de evaluare ce
confirm faptul c proiectul dispune de condiiile, de resursele i de structurile necesare s
existe i dup ncheierea finanrii, multiplicnd efectele pozitive ale investiiei iniiale. n
funcie de specificul fiecrei prioriti de investiie, acest criteriu se refer la posibilitatea
solicitantului de a susine financiar i tehnic investiia dup perioada de valabilitate a
contractului de finanare.
b. conform proiectului de Formular de cerere de finanare din mai 2015 :
- solicitanii vor trebui s precizeze la capitolul sustenabilitatea proiectului modul

n care proiectul se va auto-susine financiar dup ncetarea finanrii solicitate prin
cererea de finanare, capacitatea de a asigura operarea i ntreinerea investiiei dup
finalizare (entiti responsabile, fonduri, activiti, orizont de timp), precum i de
meninere i/sau cretere a gradului de ocupare a structurii i a locurilor de munc
nou create.
Bibliografie
o Broura Evaluarea component esenial n procesul european de formulare i

implementare a interveniilor publice realizat de Ministerul Finanelor Publice
Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar-Unitatea Central de
Evaluare
o Broura 10 Poveti de succes pe tema Egalitii de anse realizat n cadrul
contractului Evaluarea modului n care prevederile din domeniul oportunitilor egale
au fost transpuse n Cadrul aferent Instrumentelor Structurale din Romnia
o Contracte de finanare i anexele la acestea (PO DCA 2007-2013, POR 2007-2013,
POS DRU 2007-2013; PO CA 2014-2020, POR 2014-2020, PO CU 2014-2020)
o Documentele cadru de implementare ale POR 2007 2013, PO DCA 2007-2013, POS
DRU 2007-2013, ultimele versiuni
o Ghidul ansamblului de cunotine ale Managementului de Proiect PMI PMBOK -
ediia a Va, 2013
o Ghid practic de Monitorizare, Evaluare i Control, ANFP, 2008
o Ghid de Monitorizare si Evaluare, GUVERNUL ROMNIEI, Secretariatul General al
Guvernului Direcia Politici Publice, 2009
o Ghid de bune practici n domeniul achiziiilor publice aferent proiectelor finanate din
instrumente structurale, RELIANS CORP SRL&GLOBAL SERVICES GROUP SRL
o Ghid de evaluare a sistemului de control intern n entitile publice, Curtea de Conturi,
2011
o Ghidul Solicitantului pentru proiecte n cadrul diferitelor domenii majore de interventie
ale POR 2007-2013, PO DCA 2007-2013, POS DRU 2007-2013
o Glosar de termeni publicaie editat de Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i
Locuinelor, n octombrie 2007
o Greeli frecvente ntlnite n dosarul cererilor de rambursare pentru proiectele
cofinanate n cadrul POS CCE - www.fonduri.mcsi.ro
o Greeli frecvente ntlnite n dosarul cererilor de rambursare pentru proiectele
cofinanate n cadrul PODCA - www.fonduriadministraie.ro
o Lorenzo Allio, Emanuel Rauta, Ghid de Politici Publice la nivelul MAI, 2011
o Legea nr. 672/2002, privind auditul public intern
o Manualul Beneficiarului pentru diverse programe operaionale aferente perioadei de
programare 2007-2013 (POR, PO DCA, POS DRU)
o Manual Formare continu a personalului implicat n gestionarea Fondurilor
Structurale i de Coeziune, WYG International
o Manual Managementul ciclului de proiect Blueprint International, 2003 ISBN 973-
86539-1-6 elaborat n cadrul proiectului Phare RO-0006.18.02 Formarea
funcionarilor publici din administraia local n afaceri europene i managementul
ciclului de proiect, implementat de Institutul European din Romnia n colaborare cu
human dynamics n anul 2003.
o Outcome indicators and targets towards a new system of monitoring and evaluation in
EU Cohesion Policy, 2011, Barca Report
o Regulament General (UE) Nr. 1303/2013 al Parlamentului European i al Consiliului
din 17 decembrie 2013 de stabilire a unor dispoziii comune privind Fondul european
de dezvoltare regional, Fondul social european, Fondul de coeziune, Fondul european
agricol pentru dezvoltare rural i Fondul european pentru pescuit i afaceri maritime,
precum i de stabilire a unor dispoziii generale privind Fondul european de dezvoltare
regional, Fondul social european, Fondul de coeziune i Fondul european pentru
pescuit i afaceri maritime i de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006 al
Consiliului
o Regulament FEDR (UE) Nr. 1301/2013
o Regulament Fondul de Coeziune (UE) Nr. 1300/2013
o Regulament FSE (UE) Nr. 1304/2013
o Rapoarte anuale de implementare programe operaionale 2007-2013
o Raportul public pe anul 2013 al Curii de Conturi a Romniei
o Raport Strategic Naional 2012
o Procedurile operaionale ale instituiilor implicate n gestionarea fondurilor europene
o Peter H. Rossi, Mark W. Lipsey, Howard E Freeman, SAGE Publications, 2004 - Social
Science - 470 pages
o Probleme frecvente ale Beneficiarilor n implementarea proiectelor aflate n gestiunea
AM/OI POSDRU
o Programele Operaionale 2014-2020 (POR, PO CA, PO CU);
o Proiecte finanate n perioada de programare 2007-2013 (POR, PO DCA, POS DRU,
POS Mediu, POAT).
o The Programming Period 2014-2020. Guidance Document on Monitoring and
Evaluation. Concepts and Recommendations. Regional and Urban Policy. European
Commission
Surse web:
http://ec.europa.eu/esf/main.jsp?catId=62&langId=ro
http://www.mie.ro/_documente/phare2003/dezv_afaceri/training/Manual_project_mana
gement_ro.pdf
www.fonduri-ue.ro
www.inforegio.ro
www.posmediu.ro
www.fonduriadministratie.ro
www.fonduri-ue.ro/posdru/
www.fonduri-ue.ro/poscce/
www.poat.ro
www.anfp.gov.ro
www.curteadeconturi.ro
www.dna.ro

Manual Modul 3 - Expert Evaluare

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Modul 3 - Expert Evaluare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

EXPERT MONITORIZARE, EVALUARE,

AGENIA NAIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI

1.1 Elemente privind managementul proiectelor finanate n cadrul instrumentelor structurale............. 8

1.1.1 Cadrul de politici ........................................................................................................................ 8

1.1.2 Concepte privind instrumentele structurale ................................................................................ 12

1.1.3. Programele i Proiectele, principalele legturi i diferene ........................................................... 16

1.1.4. Obiectivele i indicatorii de program/proiect. Legtura dintre acestea. .......................................... 20

1.2 Stabilirea cerinelor de management integrat al proiectului .......................................................... 22

1.2.1 Etape i grupe de procese din managementul proiectelor .............................................................. 22

1.2.2. Stabilirea scopului i a obiectivelor proiectului ........................................................................... 29

1.2.3. Stabilirea indicatorilor de proiect i a intelor aferente acestora.................................................... 36

1.2.4. Rolul monitorizrii i evalurii ................................................................................................... 38

1.3 Managementul timpului ............................................................................................................... 48

1.3.1 Identificarea i prioritizarea activitilor i evenimentelor cheie ale proiectului ............................... 49

1.3.2 Elaborarea planului detaliat al proiectului .................................................................................. 53

1.3.3 Monitorizarea i adaptarea planului proiectului pentru a corecta devierile ..................................... 58

1.3.4 Propunerea de soluii pentru rezolvarea problemelor aprute........................................................ 60

2.1. Monitorizare i evaluare: definiii i descriere a proceselor ..................................................... 62

2.2. Introducere n procesul de monitorizare i evaluare, deosebiri/ complementaritate .................. 67

2.3. Monitorizarea proiectelor n vederea Evalurii ...................................................................... 70

2.1.1. Colectarea datelor ................................................................................................................. 75

2.1.3. Feedback/Alocare de resurse .................................................................................................. 80

2.4. Evaluarea proiectelor i programelor/ Impactul proiectelor/Etapele procesului de evaluare ..... 82

2.4.1. Metode i tehnici de evaluare ................................................................................................. 82

2.5. Proceduri de monitorizare, revizuire ..................................................................................... 93

2.6. mbuntirea rezultatelor si indicatorilor proiectului. ........................................................... 96

2.7. Optimizarea proceselor de monitorizare si evaluare. .............................................................. 98

3.1. Managementul riscurilor asociate proceselor de monitorizare i evaluare. ..............................100

3.1.1. Registrul riscurilor asociate proceselor de monitorizare i evaluare ...........................................100

3.1.3. Planul de gestionare a riscurilor n perioada post-implementare a proiectelor ................................108

3.3. Evaluarea sustenabilitatii proiectelor. ..................................................................................112

3.4. Metode de monitorizare a sustenabilitii n perioada post-implementare a proiectelor ...........117

3.4.1. Indicatori de monitorizare post-implementare .............................................................................119

3.4.2. Transferul proiectului i rezultatelor proiectului ctre beneficiarul finanrii .................................120

3.4.3. Organizarea activitii de monitorizare ex-post la nivelul beneficiarilor .........................................121

3.5.2. Exemple de teme orizontale specifice FSC 2007-2013 ..................................................................125

3.6.2. Lecii nvate de beneficiarii FSC 2007-2013 .............................................................................137

1.1 Elemente privind managementul proiectelor finanate n cadrul instrumentelor

1.1.1 Cadrul de politici

Politica de ajutor regional

Politica agricol comun (PAC)

n 1991, Consiliul European de la Maastricht a adoptat Carta comunitar a drepturilor sociale

Politica de Coeziune 2014-2020

Bazndu-se pe experienele realizrilor nregistrate cu ajutorul instrumentelor financiare din ciclurile

n ce domenii se acord finanare prin Fondurile Structurale i de Investiii Europene?

Fondul Social European.

FSE va finana proiecte n 5 arii principale:

Fondul european agricol pentru dezvoltare rural.

Pentru perioada 2014-2020, fondul:

Modalitatea de acordare a fondurilor structurale este pe baz de programe, ce in cont de

Noiuni privind proiectele i programele.

Spre deosebire de proiect, un program:

Proiectul este un proces ce presupune:

Caracteristicile specifice ale proiectelor:

4. Complexitate: proiectele apeleaz la diverse abiliti n materie de planificare i implementare,

Datorit gradului de unicitate i complexitate a proiectelor, precum i a dificultilor care apar n

1.1.4. Obiectivele i indicatorii de program/proiect. Legtura dintre acestea.

1.2.1 Etape i grupe de procese din managementul proiectelor

Concepte privind managementul proiectelor

Apariia i dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate n special de iniierea i

n abordarea problematicii generale a managementului proiectelor, se au n vedere urmtoarele tendine:

Creterea numrului organizaiilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea i

Domeniile PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide, apreciate ca tradiionale n

Managementul Ciclului De Proiect (PCM). Principiile PCM.