Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Manual Licenta Management 2012 PDF
Manual Licenta Management 2012 PDF
PROGRAMUL DE STUDIU:MANAGEMENT
CRAIOVA
2012
CUPRINS
Capitolul1. Managementulproduciei.. 5
Capitolul2. Managementulcalitii. 26
Capitolul3. Managementulvnzrilor 46
Capitolul4. Managementulcumprrilor 64
Capitolul5. ManagementulIMMurilor. 80
Capitolul6. Managementpublic. 101
Capitolul7. Managementulresurselorumane. 121
Capitolul8. Comunicareinegocierenafaceri 140
Capitolul9. Strategiimanageriale. 161
Capitolul10. Analizaeconomicofinanciarafirmei.... 182
Pachetul 1.
MANAGEMENTUL PRODUCIEI I CALITII
4
CAPITOLUL 1.MANAGEMENTUL PRODUCIEI
1.1. TIPURILE PRODUCIEI INDUSTRIALE
Tipul produciei industriale se definete ca fiind ansamblul elementelor sau trsturilor
care caracterizeaz modul specific de organizare a activitii productive n ntreprinderea
respectiv.
Exist trei tipuri ale produciei industriale:
producia n mas
producia de serie;
producia de unicate.
5
ntrirea disciplinei n munc i folosirea ntregului timp de lucru, datorit legturilor
stricte de interdependen care se creeaz ntre locurile de munc (fiecare loc de
munc din linie fiind furnizor i beneficiar n raport cu locurile de munc vecine).
Fluxul tehnologic va fi n acest caz cel mai simplu posibil.
Forma superioar a organizrii produciei n flux este aceea a liniilor tehnologice cu
flux continuu.
Linia tehnologic cu flux continuu se caracterizeaz prin continuitatea fluxului
tehnologic, adic printr-o transmitere ritmic uniform a obiectelor de la o operaie la alta.
Transmiterea obiectelor se poate face fie individual (bucat cu bucat), fie n cantiti
mici, egale, denumite loturi de transport. Aceast din urm modalitate de transmitere (care
se practic, mai ales n cazul pieselor mrunte) prezint avantajul c eventualele abateri ()
ale duratelor efective ale operaiilor fa de cele alocate se compenseaz n cadrul lotului de
transport, fr a afecta ritmicitatea funcionrii liniei.
Liniile cu flux continuu pot funciona cu tact (cadene) impus (reglementat) i cu tact
liber.
Tactul de lucru al liniei () reprezint cadena de lucru a acesteia i se definete ca
intervalul de timp (de regul n minute) la care linia livreaz dou piese consecutiv sau dou
loturi consecutive de piese, trecute prin toate operaiile.
Tactul de lucru al liniei se stabilete potrivit relaiei:
Td 480 Ns (1 k )
= =
Pt Pf
n care:
Td reprezint fondul de timp disponibil zilnic al liniei,
n minute;
Pf - programul de fabricaie zilnic al liniei, n buci;
Ns - numrul de schimburi pe zi n care lucreaz linia;
k - coeficientul ntreruperilor reglementate
n funcionarea liniei.
Dac transmiterea pieselor de la o operaie la alta de pe linie se face sub forma loturilor
de transport de mrime l, atunci se va calcula un tact pe lot (l), cu formula:
Td
l = l
Pf
Pe baza determinrii tactului de lucru se pot stabili i al i parametri ai liniilor n flux
continuu dup cum urmeaz:
Ritmul fabricaiei sau cadena orar (R):
60
R=
Se exprim n buci / or.
Numrul locurilor de munc (maini) la fiecare operaie (Mj)
Acestea se calculeaz n funcie de natura liniei tehnologice.
n cazul liniilor tehnologice monovalente:
tj
Mj =
iar n cazul liniilor tehnologice polivalente:
t ij
M ij =
i
Pasul conveiorului (d)
Reprezint distana, n metri, dintre dou obiecte consecutive de pe conveior. Mrimea
acestui parametru depinde de gabaritul obiectelor ce se execut pe linie i de distanele dintre
maini, aceste distane fiind impuse de normele de securitatea muncii.
6
Viteza conveiorului (v)
La liniile deservite de conveioare cu mers continuu, viteza acestora trebuie stabilit
astfel nct s serveasc drept mijloc de meninere a tactului de lucru stabilit, adic:
d
v= metri/minut
n cazul n care conveiorul are o micare periodic cu opriri pe durata executrii
operaiilor, viteza acestuia, la repunerea n micare, va depinde exclusiv de posibilitile
tehnice de acionare, urmrindu-se ca transferul obiectelor de la o operaie la alta s se fac n
timpul cel mai scurt. n acest caz, la stimularea meninerii tactului de lucru contribuie diferite
mijloace de semnalizare, care avertizeaz cu puin nainte de pornirea conveiorului.
Zona de lucru a muncitorului sau echipei (Zlj)
La conveioarele de lucru cu micare continu, la care operaiile au loc chiar pe
conveior, concomitent cu micarea obiectului, din mers, trebuie stabilit, la fiecare operaie,
zona de lucru a muncitorului (echipei) care execut acea operaie.
Zona de lucru reprezint poriunea, de-a lungul conveiorului, n metri, n limitele creia
muncitorul, deplasndu-se odat cu obiectul, execut operaia, dup care revine la punctul
iniial (de la intrarea n zon).
Mrimea zonei de lucru la operaia j, n metri (Zlj), se determin dup formula:
tj
Zl j = d sau Zl j = v t j
Stabilirea zonei de lucru are un dublu scop: stimularea meninerii tactului la fiecare
operaie i evitarea ptrunderii muncitorului n zona n care se execut o alt operaie, ceea ce
ar putea provoca accidente ori perturbri ale procesului de munc.
Liniile tehnologice att monovalente, ct i polivalente, se pot organiza cu tact impus
dac n afara condiiei de ncrcare a liniei se realizeaz i condiiile urmtoare:
pentru liniile monovalente:
t j = k
pentru liniile polivalente:
t ij = k i
n care:
j = 1,m reprezint operaiile care se execut pe linie;
i = A, N nomenclatura liniei;;
tactul de lucru (minute);
k un numr ntreg;
Aceasta nseamn c duratele operaiilor sunt egale cu tactul sau reprezint un
multiplu al acestuia.
n acest caz, sincronizarea transferului pieselor de la o operaie la alta se va asigura prin
repartizarea pieselor la operaiile cu duratele multiple de tact, pe un numr de maini n
acelai multiplu, adic:
tj
Mj =k =
unde:
Mj reprezint numrul de maini necesare executrii operaiei j.
Aceasta nseamn c liniile tehnologice cu flux continuu i tact impus se caracterizeaz
prin urmtoarea proporionalitate:
t1 t t
= 2 =L= m =
M1 M 2 Mm
7
Realizarea acestor condiii de sincronizare a lucrului poate impune cumularea unor
operaii concepute iniial ca operaii distincte ntr-o singur operaie care s poat fi executat
pe un anumit loc de munc.
Dimpotriv, s-ar putea s fie necesar ca anumite operaii s fie descompuse n faze, iar
unui loc de munc s-i fie atribuite numai una sau unele operaii fazele respective vor
deveni operaii de sine stttoare.
Se impune, n acest caz, modernizarea mainilor, proiectarea de noi S.D.V.uri care s
scurteze duratele operaiilor.
8
n funcie de duratele ciclului de fabricaie ale produselor i de mrimile lotului, putem
afla n fabricaie, la un moment dat fie: un singur lot de produse; mai multe loturi de produse
de acelai fel (dar care, evident, se gsesc n stadii diferite ale fabricaiei); mai multe loturi de
produse diferite.
Mrimea lotului de fabricaie este determinat de mai muli factori unii dintre acetia
exercitnd o influen contradictorie n acest sens. Aceti factori se grupeaz astfel:
Factori care impun maximizarea lotului:
cerina asigurrii condiiilor pentru o productivitate superioar (un lot mare asigur o mai
mare continuitate n munc a muncitorilor, n executarea acelorai sarcini ndemnare
sporit);
cerina reducerii costului produsului pe seama cheltuielilor de pregtire-ncheiere.
Factori care impun minimizarea lotului:
necesitatea folosirii eficiente a activelor circulante; un lot mic nseamn o mas mai
redus de active circulante imobilizate sub forma produciei neterminate; un lot mic o
durat mai redus a ciclului de fabricaie, deci, imobilizarea pe o perioad mai scurt a
activelor circulante (rezult deci, c prin micorarea lotului se mrete viteza de rotaie a
activelor circulante);
limitarea spaiilor intermediare de depozitare a semifabricatelor.
Exist ns i factori care nu impun minimizarea sau maximizarea lotului, ci acioneaz
n sensul determinrii unei anumite mrimi de lot:
cerinele beneficiarilor (cele dou pri vor conveni cantitile i perioadele din an cnd se
vor livra produsele);
folosirea integral a capacitii mijloacelor de transport (lotul trebuie astfel dimensionat,
nct la expedierea ctre beneficiar, s se utilizeze integral capacitatea de transport a
mijloacelor folosite);
durabilitatea unor S.D.V.-uri utilizate n prelucrarea produselor ce compun lotul respectiv.
n fapt, la determinarea mrimii lotului de fabricaie nu se poate ine seama de ntregul
complex de factori, ci, n funcie de condiiile specifice, vor fi luai n considerare factorii cu
influena cea mai important.
Astfel, pentru ntreprinderile constructoare de maini este recomandat urmtoarea
formul, care ine seama de doi factori cu aciune contrar:
9 cerina reducerii cheltuielilor de pregtire-ncheiere pe unitatea de produs (maximizarea
lotului);
9 cerina reducerii pierderilor care s-ar datora unei imobilizri neraionale de active
circulante sub forma produciei neterminate (minimizarea lotului).
b * Q
L =
c p
c m + *
2
n care:
b reprezint cheltuieli de pregtire-ncheiere (lei/lot);
Q cantitatea anual n care se fabric produsul (buc/an);
cm cheltuieli materiale directe (lei/buc);
cp cheltuieli de prelucrare (salarii, energie electric etc., lei/buc);
dobnda la creditul bancar pentru completarea nevoilor de active circulante.
Fiind stabilit mrimea lotului de fabricaie pentru un anumit produs, se poate calcula
numrul de loturi (numrul de lansri) n anul respectiv (nl):
Q
nl =
L
9
Pornind de la mrimea lotului se va stabili perioada de repetare a lansrilor (R) n zile
calendaristice, (intervalul mediu ntre dou lansri n fabricaie din produsul respectiv):
360
R =
n l
Acest indicator este indispensabil n legtur cu ealonarea calendaristic a programului
anual de producie al ntreprinderii.
Numrul loturilor de produse sau piese de acelai fel care se afl concomitent n
fabricaie depinde direct proporional de durata ciclului de fabricaie a unui lot (Dcf) i invers
proporional de periodicitatea lansrilor (R).
Raportul dintre cele dou mrimi (Dcf si R) reprezint indicele densitii fabricaiei:
D cf
Id =
R
Acest indice este specific fiecrui fel de produse, avnd n vedere c, n general, Dcf i
R sunt diferite de la un sortiment de produse la altul.
Cunoaterea Id, adic a numrului normal de loturi identice care trebuie s se afle
concomitent n fabricaie, este foarte important n legtur cu asigurarea ritmicitii
fabricaiei.Se poate spune c pe msur ce densitatea (normal) a produciei este mai mare
(aceasta n general, la ntreprinderile care fabric produse complexe, cu ciclul lung), cu att
mecanismul desfurrii produciei este mai complex, impunnd un grad mai nalt de
coordonare calendaristic a fabricaiei n cadrul seciilor i atelierelor ntreprinderii i ntre
acestea.
Este o producie la comand , comanda venind din partea unui beneficiar din ar sau
a unui partener extern.
ntreprinderea cu un asemenea tip de producie are un anumit profil de fabricaie - este
orientat spre un anumit gen de produse: maini-unelte speciale, utilaj petrolier, utilaj minier,
chimic, nave etc., dar nomenclatura concret a produciei pentru un an (sortimentele, precum
i cantitile), se vor preciza doar la contractarea cu diverii beneficiari.
Dei tipul produciei la care ne referim se numete producie de unicate, aceast
denumire nu trebuie neleas ad-litteram: un anumit produs poate fi executat, ntr-adevr, ca
unicat (ntr-un singur exemplar), dar poate fi fabricat i n cteva exemplare. n practic se
consider, de regul, producie de unicate fabricarea a pn la 10 produse identice.
Principalele caracteristici ale produciei de unicate sunt urmtoarele:
nomenclatura produciei este divers, iar fiecare produs se execut ntr-o cantitate redus,
sau ca unicat;
produsul nu se repet sau dac se repet, aceasta are loc neperiodic, atunci cnd se
primete o nou comand, iar repetarea nu va fi identic, pentru c produsul se va fabrica
ntr-o concepie constructiv schimbat fa de prima comand;
fiind vorba de produse complexe din punct de vedere tehnic, ciclurile de fabricaie ale
acestora sunt lungi (putnd chiar depi 12 luni);
ca i la producia de serie mic i mijlocie, seciile ntreprinderii sunt specializate
tehnologic, iar utilajul este amplasat pe grupe, datorit marii diversiti a fluxurilor
tehnologice;
frecvena opririlor mainilor pentru noi reglri este mare, iar gradul de ncrcare al
acestora pe parcursul anului variaz sensibil datorit trecerii de la o comand la alta -
fiind vorba de produse care difer din punct de vedere constructiv i tehnologic;
calificarea muncitorilor este mai ridicat dect a celor care lucreaz n producia de serie,
att datorit complexitii operaiilor, ct i faptului c acestea nu au un caracter repetitiv
(nu se execut identic de la un produs la altul).
10
n producia de unicate, unitatea de programare, lansare n fabricaie i urmrire a
produciei este comanda intern - pe care o emite compartimentul de programare ctre seciile
de fabricaie.
O comand intern poate cuprinde comanda unui singur beneficiar (n totalitate sau
numai o parte a ei - potrivit prevederilor contractelor privind ealonarea livrrilor) sau
comenzile mai multor beneficiari - dac se refer la produse identice;
Deci, dac n producia de serie produsele se lanseaz n fabricaie pe loturi (n cantiti
mari sau relativ mari i cu o anumit periodicitate), n producia de unicate, lansarea se face
pe comenzi, n cantiti reduse i neperiodic.
Lansarea n fabricaie pe comenzi imprim produciei de unicate o particularitate care nu
se ntlnete la producia de serie, aceea a unui paralelism ntre pregtirea tehnologic a
fabricaiei i fabricaia propriu-zis a unei ntreprinderi. n condiiile produciei de serie,
deoarece produsul se execut n cantiti mari sau relativ mari i mai muli ani la rnd,
pregtirea fabricaiei constituie o etap distinct, n ntregime premergtoare fabricaiei
propriu-zise. Cu alte cuvinte, produsul este introdus n fabricaie curent, de serie, numai
dup ncheierea, n toate detaliile, a lucrrilor de pregtire tehnologic. Efectuarea de la
nceput a pregtirii n toate amnuntele, se justific, aadar, prin continuitatea fabricrii
ulterioare a produsului. Dar, n condiiile produciei de unicate aceast separare n timp,
aceast delimitare a pregtirii fabricaiei i a fabricaiei nu s-ar justifica. Fiecare comand
necesit o pregtire specific, iar aceasta privete o cantitate redus de produse sau un unicat;
or, a atepta, n cazul fiecrei comenzi, efectuarea n ntregime a pregtirii, nainte de lansarea
n fabricaie, nseamn a prelungi nepermis durata de execuie a comenzii. Mai adugm i
faptul c pregtirea - care se realizeaz n cadrul atelierului de proiectare tehnologic al
ntreprinderii - continu i n seciile de fabricaie, n cursul execuiei comenzii, n sensul c
modul de efectuare a operaiilor se stabilete chiar la locurile de munc, de ctre tehnologi i
maitri, mpreun cu muncitorii respectivi, dup care se trece la executarea lor.
Exist, prin urmare, o ntreptrundere, o suprapunere n timp a pregtirii fabricaiei i a
fabricaiei comenzii.
O astfel de mbinare a lucrrilor de pregtire i a fabricaiei, ridic probleme foarte
complexe pentru organizarea i programarea produciei:
n primul rnd, se cere o asemenea ealonare calendaristic a diferitelor comenzi din
programul anual de producie care s in seama de capacitatea atelierului de proiectare
tehnologic i de capacitile de producie ale seciilor de fabricaie, nct s se realizeze
o ncrcare ct mai uniform a acestora pe tot parcursul anului;
apoi, pentru fiecare comand de produse trebuie stabilite termene intermediare de execuie
- pe subansamble i pe faze ale procesului tehnologic - corelate cu termenul de livrare
contractual, care s permit un control al mersului comenzii i s avertizeze n cazul
eventualelor perturbri (termenele pe grafic de la dreapta la stnga);
n cazul seciilor, lucrrile trebuie repartizate pe locurile de munc innd seama de
cerinele tehnologice ale fiecrei comenzi - o repartizare care deci, nu va fi de fiecare dat
aceeai; totodat, va trebui s se in seama de posibilitile de ncrcare a locurilor de
munca n respectiva perioad calendaristic - de disponibilitile de fond de timp ale
mainilor.
Rezult, din cele artate, c producia de unicate este, sub aspect organizatoric, mult mai
complex comparativ cu aceea de serie - unde exist o anumit repetabilitate n fabricarea
diferitelor produse.
Totodat, producia de unicate este i mai puin eficient dect producia de serie,
tocmai datorit lansrii n fabricaie pe comenzi, n cantiti reduse. Din aceast cauz:
productivitatea muncii este mai sczut, muncitorii neavnd continuitate n munc, n
executarea aceleiai sarcini de producie;
11
la aceasta contribuie i opririle frecvente ale mainilor pentru noi reglri, necesitate de
trecerea de la unele componente ale comenzii la altele;
cheltuielile de pregtire a fabricaiei care, n general sunt aceleai ca mrime, indiferent
de volumul produciei - revin ntr-o cot parte ridicat pe unitatea de produs.
Totui, producia de unicate are o justificare obiectiv - aceea c, n ceea ce privete
anumite produse (nave, maini-unelte speciale etc.) nevoile interne ale unei economii
naionale, ca i posibilitile de export sunt limitate, fabricarea unor asemenea produse
neputnd lua un caracter de serie.
12
Ciclul de fabricaie
Procese naturale
Procese de munc (fermentare, uscare, ntreruperi normale
uscare, dospire) ale ciclului tehnologic
ntreruperi n cursul
Operaii Operaii ntreruperi n cadrul zilei care nu afecteaz ntreruperi de
tehnologice auxiliare schimburilor de lucru schimbul de lucru zile ntregi
13
1.2.2. Determinarea duratei ciclului tehnologic
14
concomiten n execuia operaiilor i, din aceast cauz, printr-o durat minim a ciclului
tehnologic.
Fiecare pies, trecut printr-o operaie, este transmis imediat la operaia urmtoare,
fluxul tehnologic fiind continuu i ritmicitatea produciei maxim, durata ciclului tehnologic
va fi hotrt de cantitatea pieselor i de tact, i n mai mic msur de duratele operaiilor,
pentru c aa cum vom vedea t j este acelai oricare ar fi volumul produciei.
Vom presupune c cele 6 piese se prelucreaz pe o linie tehnologic cu = 10 minute.
t1 = 20; t2 = 40; t3 = 10 i t4 = 10.
Se observ c se ndeplinete condiia
tj
tj = K . , ceea ce permite M j =
20 40 10 10
Deci: Mop1 = = 2; Mop2 = = 4; Mop3 = = 1; Mop4 = =1
10 10 10 10
Relaia de calcul a duratei ciclului tehnologic este urmtoarea:
m
Dctp = t j + (p 1)
j=1
n care:
reprezint tactul de lucru al liniei, n minute.
Dac P = 6000 buc. (mai aproape de realitate), Dctp = 80 + 10.5999 = 60.070 minute -
hotrt de tact i de cantitate i n mai mic msur de duratele operaiilor.
n cazul n care piesele nu se transmit individual de la o operaie la alta, ci pe loturi de
transport, formula trebuie adaptat astfel:
m P
Dctp = l t j + l 1
j=1 l
unde:
l reprezint mrimea lotului de transport, n buci;
l - tactul de lucru al liniei, n minute.
Formulele de mai sus, care nu iau n calcul i durata transportului piesei de la o
operaie la alta, pot fi utilizate, ca atare, la conveioarele de lucru cu micare continu, unde
operaiile se execut din mers, fr luarea obiectului de pe transportor. n cazul acesta, deci,
operaia j i transportul obiectului ctre operaia j+1 au loc concomitent, transportul
neinfluennd durata ciclului tehnologic.
n ceea ce privete, ns, liniile tehnologice deservite de transportoare distribuitoare
(cu micare continu), - trebuie avut n vedere i durata transportului primei piese la toate
L
operaiile, adic:
v
Durata ciclului tehnologic va fi:
m
L
Dctp = t j + v + (P 1)
j =1
Cu excepia primei piese, piesele urmtoare vor iei de pe linie conform tactului,
deoarece execuia operaiilor i transferul pieselor se suprapun n timp - unele piese se afl n
lucru, iar altele pe transportor n curs de deplasare la operaiile urmtoare.
i n cazul transmiterii pieselor pe loturi de transport, durata transferului primului lot,
L
la toate operaiile, este tot , iar durata ciclului tehnologic va fi:
v
15
n L P
Dct p = l t j + + l 1
( l) v l
j=1
n care:
l reprezint mrimea lotului de transport, n buci;
l - tactul liniei, n minute/lot (pachet);
L - lungimea conveiorului, n metri;
v - viteza conveiorului, n metri/minut.
Suma primilor doi termeni arat timpul necesar obinerii primului pachet de piese.
P
Toate celelalte loturi de transport (pachete) 1 vor fi livrate la intervale de l minute.
l
n condiiile produciei de serie mic i mijlocie, mainile fiind amplasate pe grupe,
posibilitile de paralelism n executarea operaiilor sunt mai reduse dect la producia n flux.
Forma specific de mbinare a operaiilor este mbinarea paralel-succesiv, care se realizeaz
dup urmtoarele reguli:
a) dac operaia care urmeaz este mai lung sau egal ca durat cu operaia
precedent, ea poate ncepe imediat ce prima pies a trecut prin operaia precedent;
b) dac, ns, operaia urmtoare este mai scurt, ea nu ncepe imediat, ci cu o anumit
ntrziere (decalaj) fa de operaia precedent,
D j+1 / j, dac t j+1 < t j
Aceast ntrziere este necesar obinerii de la operaia precedent a unei cantiti
suficiente de piese, nct la operaia urmtoare, odat aceasta nceput, s se asigure
continuitatea lucrului, s se evite intermitenele n funcionarea locului de munc.
Durata ciclului tehnologic, n acest caz, se va determina cu formula:
m
Dct p s = t j + D j+1 / j + t m (P 1)
j=1
unde:
Dj+1/j reprezint decalajul operaiei j+1 fa de operaia j, n minute;
tm - durata ultimei operaii.
Calculul decalajelor se realizeaz potrivit relaiei:
( )
D j+1 / j = t j t j+1 (P 1)
Prezint importan stabilirea acestor decalaje pentru programarea ncrcrii
mainilor.
16
ctre echipe specializate pe operaii - echipe care se succed de la un produs la altul potrivit
unui tact de lucru.
n ceea ce privete montajul pe conveior, acesta este ntotdeauna un montaj specializat
cu tact de lucru.
innd seama de aceste precizri, rezult dou modaliti de determinare a duratei
ciclului de montaj:
1) Montaj staionar nespecializat
P
m
Dcm = t j
r
j=1
iar
S
r=
s
unde:
P reprezint mrimea lotului sau comenzii de produse;
r - numrul produselor care se pot asambla concomitent, n funcie de suprafaa halei de
montaj (s) i de suprafaa necesar pentru montarea unui produs (s);
tj ( )
- durata operaiei de montaj j = 1, m , n minute.
Se ntlnete de regul, la producia de serie mic i unicate.
2. Montajul specializat fie staionar, fie pe conveior este un montaj executat n flux.
Se va folosi, formula cunoscut:
m
Dcm = t j + (P 1)
j=1
Se ntlnete la producia n mas i serie mare i se caracterizeaz prin mbinarea
paralel a operaiilor.
1.3.CAPACITATEA DE PRODUCIE
17
Capacitatea de producie se exprim, de regul, sub forma unui volum fizic de
produse finite, folosindu-se n acest scop unitile de msur din planul de producie
al ntreprinderii: buci, tone, metri ptrai etc.
n cazul ntreprinderilor cu producie de serie mic i unicate, datorit
diversitii nomenclaturii produciei i a instabilitii acesteia n timp se ntmpin
greuti n evaluarea unor factori care influeneaz mrimea capacitii de producie,
aceasta se va exprima n uniti valorice.
Sunt ns i cazuri n care este mai concludent determinarea capacitii de
producie nu n produse finite, ci sub forma cantitii maxime de materie prim ce
poate fi prelucrat n perioada considerat. Este cazul acelor ntreprinderi care
prelucreaz materii prime similare dar care pot avea un coninut n substan util
variabil.
Importana cunoaterii mrimii capacitii de producie este necesar pentru
anumite considerente, printre care cele mai semnificative sunt: identificarea
rezervelor de cretere a produciei; adoptarea celor mai bune soluii de specializare i
cooperare n producie; stabilirea produciei ce poate fi vndut i, n consecin,
concretizarea relaiilor cu furnizorii i clienii etc.
Capacitatea de producie este determinat de un complex de factori, dintre care
numai unii sunt cuantificabili i, deci, pot fi luai nemijlocit n calculul capacitii de
producie. Aceti factori, denumii convenional, factori direci sau cantitativi sunt:
numrul utilajelor i mrimea suprafeelor de producie; indicatorul de utilizare
extensiv a utilajului sau, respectiv, a suprafeelor de producie; indicatorul de
utilizare intensiv a utilajului sau, respectiv, a suprafeelor de producie.
n cealalt categorie, a factorilor indireci sau calitativi, se ncadreaz:
calitatea proceselor tehnologice folosite, fiabilitatea utilajului de producie, formele
de organizare a produciei i a muncii, caracteristicile materiilor prime utilizate etc.
Influena unor asemenea factori asupra mrimii capacitii de producie nu poate fi
cuantificat ca atare, ci ea se exprim prin intermediul factorilor direci.
n principiu, la determinarea capacitii de producie a ntreprinderii trebuie
luat ntregul parc de utilaje de producie existent, inclusiv mainile i instalaiile
aflate n reparaii sau n curs de modernizare, chiar dac ele sunt scoase temporar de
pe fundaie.
Fac excepie de la aceast regul: utilajul seciilor mecano-energetice, de
sculrie i a celorlalte secii auxiliare, ntruct acesta nu servete la fabricarea de
produse sau la executarea de lucrri prevzute n planul de producie al n
ntreprinderii (n aceeai categorie se nserie i acel utilaj care, dei instalat n
seciile de producie, este folosit n mod permanent la executarea de lucrri de
specificul seciilor auxiliare, destinate nevoilor interne ale ntreprinderii); utilajele a
crui casare a fost aprobat, datorit strii avansat de uzur; utilajele de rezerv
(existent la unele ntreprinderi pentru nlocuirea temporar a celui care intr n
reparaii sau este supus modernizrii); utilajele inute n conservare datorit
schimbrilor n nomenclatura sau structura produciei, ori faptului c nu mai
corespunde noilor procese tehnologice aplicate n ntreprindere.
n seciile unde specificul muncii nu l constituie lucrul la utilaje, cum este
cazul formrii-turnrii manuale a pieselor sau montajului manual, capacitatea de
producie este determinat de mrimea suprafeei tehnologice de producie , adic
suprafaa afectat executrii operaiilor tehnologice.
Indicatorul de utilizare extensiv reprezint fondul de timp de funcionare al
utilajului sau de folosire a suprafeelor de producie. Mrimea acestui fond depinde
de durata perioadei de timp considerat (an, trimestru, lun), de pierderile anticipate
datorate regimului de lucru i reparaiilor utilajului.
18
n funcie de gradul de cuprindere al indicatorului de utilizare extensiv se
deosebesc mai multe categorii de fond de timp.Cel care se ia n calculul capacitii de
producie poart denumirea de fond de timp disponibil . Acesta se obine prin
diminuarea fondului de timp nominal (egal cu fondul de timp calendaristic mai puin
timpul aferent smbetelor, duminicilor i srbtorilor legale) cu timpul aferent
reparaiilor i reviziilor tehnice planificate i timpul de ntreruperi tehnologice
normale.
Indicatorul de utilizare intensiv exprim producia maxim-posibil pe un
utilaj sau pe o unitate a dimensiunii sale caracteristice, ntr-o unitate de timp.
Indicatorul se poate calcula, fie pe baza caracteristicilor tehnico-economice stabilite
de constructorul utilajului i nscrise n fia tehnic a acestuia, fie n funcie de
realizrile de vrf din anul precedent, consemnate n evidenele proprii ale
ntreprinderii.
Calculul capacitii de producie se face pe verigi de producie , prin verig
de producie nelegndu-se utilajele individuale (unicate) sau grupele de utilaje de
aceleai tipuri i dimensiuni, atelierele i seciile de producie ale ntreprinderii.
Capacitatea de producie a seciei este determinat de capacitatea verigii
(atelierului, utilajului) conductoare pe secie; capacitatea de producie a
ntreprinderii n ansamblu este determinat de capacitatea seciei conductoare pe
ntreprindere.
n general, ca verig conductoare trebuie ales acel utilaj sau atelier din secie
i acea secie care constituie un loc cheie , hotrtor n procesul de fabricaie, de
care depinde n cea mai mare msur potenialul productiv al ntreprinderii.
19
T
Q = Qi Q
12
n care:
T reprezint numrul de luni pn la sfritul anului de cnd s-a produs
modificarea.
Plan de producie (q) ;
Indicele planificat de utilizare a capacitii de producie ( I Q ) :
q
IQ = 100
Q
20
Altfel spus, fiabilitatea se exprim prin funcia care red probabilitatea ca
timpul T de funcionare fr defeciuni s depeasc timpul t prescris (dinainte
stabilit), adic:
R ( t ) = P ( T > t ) fiind o probabilitate cu valoarea cuprins ntre 0 i 1
i =1
TBF =
n
Acest indicator exprim gradul de omogenitate sub aspectul fiabilitii.
rata medie a cderilor ( ) , evideniaz numrul de defectri pe or i se poate
determina astfel:
1
=
MTBF
21
Din experien a rezultat c , de-a lungul existenei produsului, variaz
potrivit unei curbe denumit curba cada de baie
Aceast evoluie permite distingerea a trei etape n viaa produsului, etape ce
se deosebesc att prin frecvena cderilor ct i prin cauzele ce provoac defectele.
Prima etap este denumit perioada cderilor precoce (timpurii) sau perioada
infantil a vieii produsului . Se caracterizeaz printr-un nivel ridicat al ratei cderilor
(produsul se defecteaz frecvent). Cauzele pot fi: erori de proiectare a produsului;
erori n elaborarea procesului tehnologic, de execuie sau exploatarea incorect a
produsului de ctre utilizator. Erorile de proiectare pot fi eliminate prin
experimentarea prototipului; erorile de tehnologie sau execuie pot fi depistate prin
experimentarea seriei zero, iar erorile de exploatare la utilizator pot fi eliminate prin
instruciunile de exploatare stabilite de productor i precizate n cartea tehnic ce
nsoete produsul.
A doua perioad, denumit perioada de funcionare normal a produsului , este
perioada cea mai lung i se caracterizeaz prin aceea c se menine la un nivel
sczut i aproximativ constant; defectrile produsului n acest interval se datoreaz
unor factori aleatori, nesemnificativi; este perioada cea mai important din viaa
produsului pentru care, de regul, se fac studiile de fiabilitate operaional.
A treia perioad este cea de mbtrnire a produsului , cnd rata cderilor
tinde s creasc din nou, iar repararea produsului devine ineficient, motiv pentru
care acesta se caseaz.
Funcia fiabilitii (R(t)) este indicatorul care rspunde direct noiunii de
fiabilitate, dar necesit calcularea prealabil a indicatorilor prezentai anterior i
reprezint probabilitatea ca produsul s funcioneze fr cderi o perioad de timp t,
dinainte stabilit, adic:
R(t)=P(T>t)
Pe aceast probabilitate, se ntemeiaz termenul de garanie pe care
ntreprinderea productoare l acord utilizatorilor.
Dac distribuia timpilor de bun funcionare (sau a cazurilor de bun
funcionare) se face dup o funcie exponenial, deci experimentul privete perioada
de funcionare nominal cu aproximativ constant, atunci:
t
R ( t ) = e t
sau R(t) = e MTBF
unde:
R(t) i reprezint probabilitatea funcionrii fr cderi a componentei i, pe o
perioad de timp dat.
Aceast relaie de calcul are la baz dou supoziii: defectarea oricrei
componente determin cderea ansamblului (a produsului) i fiabilitatea unei
componente nu depinde de fiabilitatea altor componente.
22
Ambele supoziii, dei nu sunt n ntregime corecte, sunt admise tocmai pentru
c permit caracterizarea cu o aproximaie convenabil a fiabilitii produsului prin
fiabilitatea unor componente ale sale.
Fiabilitatea produselor complexe poate fi ridicat cu ajutorul redundanei
acestora. Un produs este redundant cnd pe lng o oarecare pies de baz care
ndeplinete o anumit funcie, acesta este echipat cu una sau mai multe piese
similare de rezerv ndeplinnd sau purtnd aceeai funcie.
Dup modul cum se realizeaz, redundana poate fi pasiv sau activ.
Se vorbete despre o redundan pasiv cnd piesa de rezerv intr n
funciune numai n momentul n care se defecteaz piesa de baz.
Redundana activ se realizeaz n cazul n care piesa de rezerv funcioneaz
concomitent cu piesa de baz, fiind supus acelorai solicitri.
Estimarea fiabilitii produselor n faza de fabricaie se face utiliznd diferite
planuri de ncercri de fiabilitate . Ipoteza statistic care se testeaz cnd se
efectueaz controlul fiabilitii este ipoteza c fiecare element supus verificrii a fost
realizat n conformitate cu specificaiile.
Pentru a testa ipoteza fcut se utilizeaz metodele de ncercri prin sondaj.
n funcie de parametrul care st la baza deciziei, se folosesc dou tipuri de
ncercri:
ncercri cenzurate (K), la care experimentul se oprete n momentul cnd din
cele n produse care alctuiesc eantionul au czut K produse, unde K este un
numr dinainte stabilit;
ncercri limitate sau trunchiate (T), la care experimentul se oprete dup ce a
trecut de o anumit perioad de timp T, stabilit n prealabil.
Ambele tipuri de ncercri se pot efectua:
cu nlocuirea componentelor czute (C);
fr nlocuirea componentelor czute (F).
Avnd n vedere aceste tipuri de ncercri se pot identifica urmtoarele planuri
de ncercri de fiabilitate:
planuri cenzurate de ncercri fr nlocuirea componentelor czute: [n , F, K ] ;
planuri cenzurate de ncercri cu nlocuirea componentelor czute: [n , C, K ] ;
planuri trunchiate de ncercri fr nlocuirea componentelor czute: [n, F, T] ;
planuri trunchiate de ncercri cu nlocuirea componentelor czute: [n , C, T ] .
Scopul utilizrii acestor planuri de ncercri de fiabilitate este acela de estima
timpul mediu de bun funcionare (MTBF) pentru un lot de produse fabricate i pe
baza acestuia, fiabilitatea lor.
Planurile de ncercri cenzurate se utilizeaz, n general, pentru produsele cu o
fiabilitate mic (care se defecteaz frecvent), cale trunchiate se folosesc pentru
produsele cu o fiabilitate mai mare.
Utiliznd un plan de ncercri de tipul [n , F, K ) n vederea estimrii fiabilitii a
n produse identice, stabilite pe baza metodelor de eantionare, dintr-un lot de
fabricat, cele n produse vor fi puse n funciune simultan, experimentul se va opri n
momentul n care se nregistreaz cderea a K produse, dinainte stabilit, atunci:
t 1 + t 2 + ........ + t K 1 + t K + ( n K ) t K
MTBF =
n unde:
t 1 ,t 2 ,.......,t K reprezint timpii de bun funcionare, n ore, pn la defectare a
fiecrui produs.
n situaia folosirii unui plan de ncercri de tipul [n , C, K ) , experimentul va
ncepe prin punerea simultan n funciune a celor n produse, iar n momentul
defectrii unuia se nlocuiete cu altul nou; experimentul se oprete cnd s-au
nregistrat cele K cderi stabilite iniial, astfel:
23
n tK
MTBF =
n + K 1
n cazul planurilor de ncercri de tipul [n, F, T ) , mrimile n i T se fixeaz
dinainte, iar numrul cderilor K aprute n intervalul de timp stabilit T, constituie
variabila aleatoare.
t 1 + t 2 + ........ + t K 1 + t K + ( n K )T
MTBF =
n
Dac se utilizeaz un plan de ncercri de tipul [n , C, T ) , atunci:
nT
MTBF =
n+K
24
unui produs de tipul respectiv trebuie calculat ca o medie aritmetic ponderat, dup
formula:
r
ti i
i =1
MTR = r
i
i =1
n care:
i=1,n - componentele produsului;
ti - durata medie a unei reparaii pentru componenta de tipul i, ore;
i - rata cderilor componentei i (frecvena orar a defectrilor).
rata medie a reparaiilor ( ) reprezint frecvena medie a reparaiilor la
produsele de acelai fel n unitatea de timp (numrul mediu de deserviri n
unitatea de timp), adic:
1
=
MTR
Caracterizarea cea mai complex a calitii produsului care ine seama, att de
fiabilitatea, ct i de mentenabilitatea acestuia, se face prin indicatorul
disponibilitatea produsului (D).
Disponibilitatea produsului arat, n mrime relativ, msura n care acesta se
afl la dispoziia utilizatorului- deci n stare de funcionare- pe ntreaga sa durat de
via, adic:
MTBF
D= =
MTBF + MTR +
Pentru produsele nereparabile, disponibilitatea se confund cu fiabilitatea
acestora.
BIBLIOGRAFIE
25
CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL CALITII
n cadrul economiei globale a acestor ani, consumatorii pot alege produse i servicii
oferite de diferii productori. Ceea ce va distinge ntotdeauna un productor de concurenii
si este raportul calitate/pre. Cu ajutorul calitii firma productoare ctig reputaie pe
pia, n lipsa ei, ansele desfurrii unor activiti pe termen lung sunt limitate.
n epoca noastr totul se schimb, chiar i semnificaia cuvintelor. Acesta este i cazul
special al cuvntului calitate.
Dintre numeroasele sensuri ale cuvntului calitate, dou capt o importan deosebit
att din punct de vedere economic, ct i al managementului.
ntr-o prim viziune, calitatea reprezint acele caracteristici ale produsului care
corespund cerinelor clientului, asigurnd satisfacerea acestuia.
Privit din acest punct de vedere, calitatea este orientat spre venit, scopul unei caliti
superioare fiind asigurarea unei satisfacii ridicate a clientului, rezultatul reprezentndu-l
creterea venitului.
Pe de alt parte, ns, asigurarea unor caracteristici superioare i numeroase ale calitii
necesit de obicei o investiie i implic astfel o cretere a costurilor. De aceea, o calitate
superioar "cost mai mult".
Din punctul de vedere al celei de-a dou viziuni, calitatea reprezint eliberarea de
deficiene, constnd n eliminarea erorilor care necesit reluarea unor pri ale proceselor de
producie sau care au ca rezultat eecul produsului, nemulumirea sau reclamaii din partea
clientului. Pe aceast baz, calitatea este orientat ctre costuri.
Scopul unei caliti superioare este lipsa defectelor iar, n aceast situaie, o calitate
superioar "cost, de obicei, mai puin".
Pe baza celor dou viziuni ale calitii, se poate observa orientarea acesteia ctre diferite
elemente ale procesului economic: produs, proces de producie, costuri sau utilizator.
Astfel, din punctul de vedere al produsului, calitatea reprezint ansamblul
caracteristicilor de calitate ale acestuia. Diferenele de ordin calitativ dintre produse se
reflect n diferenele care apar ntre caracteristicile acestora.
n cazul procesului de producie, calitatea este privit din punctul de vedere al
productorului. Pentru fiecare produs exist cerine specificate, care trebuie ndeplinite.
Produsul este considerat "de calitate" atunci cnd corespunde specificaiilor.
Orice abatere de la specificaii nseamn o diminuare a calitii. Dar, pentru un
utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specificaiilor s nu fie un produs de
calitate.
Calitatea produselor poate fi definit prin intermediul costurilor i, implicit, al
preurilor la care sunt comercializate. Un produs este considerat "de calitate" atunci cnd
ofer anumite performane (caracteristici de calitate) la un nivel acceptabil al preului.
Potrivit orientrii spre utilizator, calitatea reprezint aptitudinea produsului de a fi
corespunztor pentru utilizare. Fiecare client are preferine individuale, care pot fi satisfcute
prin caracteristici de calitate, diferite ale produselor.
Caracteristicile de calitate prin intermediul crora se asigur operaionalizarea calitii
produselor i la care se face adesea referire n literatura de specialitate sunt reprezentate de:
caracteristici de baz; caracteristici complementare; fiabilitatea (sigurana n exploatare);
conformitatea cu prototipul; durabilitatea (utilizarea un timp ct mai ndelungat fr a fi
nevoie de reparaii); mentenabilitatea (uurina ntreinerii); caracteristici estetice; calitatea
perceput de client;
n evaluarea calitii produselor pot fi luate n considerare fie oricare dintre aceste
dimensiuni, sau pot fi intercorelate n funcie de situaia dat.
26
2.1. Managementul calitii i procesele specifice
Managementul calitii este partea component a managementului unei organizaii
n care planificarea strategic, alocarea resurselor i alte activiti sistematice
(planificarea, activitile operaionale, evaluarea i controlul calitii) sunt ndreptate
ctre atingerea calitii.
Juran a definit managementul calitii pornind de la procesele sale care alctuiesc, n
viziunea proprie, trilogia calitii (figura 2.1.). Aceasta este alctuit din: planificarea
calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii. Caracteristica de baz a acestor trei
procese este reprezentat de interdependena lor.
Vrf sporadic
mbuntirea calitii
40
Zona iniial a
Costul Calitii Reduse
controlului calitii
20 Noul spaiu al
Controlului
Calitii
operaiilor
Iniierea
Pierderea cronic
(oportunitate pentru
mbuntire)
0
Timp
Figura 2. 1. Trilogia calitii
Fiecare dintre cele trei procese urmrete totodat o secven inamovabil i invariabil
de pai, aplicabil n aria corespunztoare, indiferent de ramura industrial, funciune, cultur
sau orice alt element.
I. Diagrama trilogiei lui Juran este un grafic care poziioneaz timpul pe axa X i costul
calitii inferioare pe axa Y.
II. Activitatea iniial este planificarea calitii. Proiectanii determin clienii i
cerinele acestora, crend apoi proiecte ale proceselor i produselor care s corespund
cerinelor clienilor. n final, ei prezint proiectele executanilor. Executai procesul,
creai caracteristicile produselor i ndeplinii cerinele clienilor.
III. Operaiile sunt declanate.
IV. Curnd, dup momentul declanrii operaiilor, se observ c procesul desfurat nu
este realizat n proporie de 100% aa cum fusese planificat. Adesea, mai mult de 20%
din activitile realizate trebuie reluate datorit deficienelor nregistrate la nivelul
calitii.
V. Pierderea nregistrat este cronic (repetitiv). Motivul apariiei acestei pierderi se
datoreaz procesului de producie care a fost planificat i proiectat n acest mod
(prevznd o anumit marj de pierdere).
27
VI. Dac se respect pas cu pas toate conveniile prestabilite n proiect, atunci executanii
nu vor putea elimina pierderea repetat. De aceea, ei trebuie s iniieze controlul
calitii pentru a preveni nrutirea situaiei.
VII. De asemenea, de-a lungul cursului pierderii cronice se observ un vrf sporadic care
crete nivelul pierderilor la peste 40%. Apariia acestuia se datoreaz unor evenimente
neprevzute cum ar fi eecuri sau ntreruperi ale proceselor sau erori umane. Ca parte
integrant a controlului calitii vor fi luate msuri, aciuni corective, pentru a se
reveni la starea iniial a nivelului erorilor (nivelul cronic planificat) de aproape 20%.
VIII. Totodat, de-a lungul noului curs de la vrful sporadic, pierderea cronic a fost adus
la un nivel mult inferior celui original. Acest rezultat pozitiv se datoreaz celui de-al
treilea proces al trilogiei, mbuntirea calitii.
De fapt, din grafic se poate observa c pierderea cronic a reprezentat o oportunitate
pentru mbuntire, iar paii descrii au fost parcuri pentru realizarea mbuntirii calitii.
Cnd graficul trilogiei lui Juran este utilizat pentru a determina deficienele produselor,
pe axa vertical sunt reprezentate elemente cum ar fi costul calitii inferioare; rata erorilor;
procentul defectelor.
Pe aceast ax valoarea superioar este 0, iar intervalul (0, +N) cuprinde valori
inferioare din punctul de vedere al calitii. Rezultatele reducerii deficienelor sunt reducerea
costului calitii inferioare, reducerea nemulumirii clienilor .a.
Cnd graficul trilogiei lui Juran este utilizat pentru a determina caracteristicile
produselor, scala vertical se modific. n acest caz, pe aceasta pot fi prezentate elemente cum
ar fi procentul aprovizionrii la timp; nr. produse vndute la 1000 produse fabricate etc.
Pentru acest tip de grafic, intervalul (0, +N) indic valori superioare, n timp ce, privit
generic, axa Y reprezint de fapt capacitatea produsului de a se vinde.
n plus, etapele managementului calitii sunt nsoite de costurile calitii, pe care
Juran le-a grupat n patru categorii:
Costurile interne ale defectelor/erorilor costurile aprute ca urmare a
identificrii unor defecte naintea livrrii produsului ctre client;
Costurile externe ale defectelor/erorilor costurile aprute ca urmare a
identificrii unor defecte dup livrarea produsului ctre client;
Costurile de evaluare costurile activitilor de evaluare a gradului de
conformitate a produsului cu cerinele stabilite;
Costurile de prevenire costurile datorate activitilor de prevenire sau reducere a
defectelor.
De subliniat este faptul c toate cele patru categorii de costuri ale calitii sunt legate
att de mediul produciei ct i de cel al serviciilor.
28
Prima componenta a lacunei calitatii este lacuna intelegerii, adica neintelegerea
cerintelor clientului. Uneori acesta lacuna apare deoarece producatorul pur si simplu nu tine
seama de clienti (cine sunt si care le sunt cerintele). Mult mai adesea, lacuna apare deoarece
firma producatoare are o incredere eronata in capacitatea sa de a intelege cu exactitate ce vrea
clientul.
De asemenea, un alt tip de lacuna, cea a perceptiei, este generata de esecul intelegerii
clientului si a cerintelor sale.
Al treilea tip este reprezentat de lacuna proiectarii. Chiar daca exista o cunoastere
perfecta a cerintelor si perceptiilor clientului, numeroase firme vor da gres in ceea ce priveste
crearea unor proiecte pentru bunurile si serviciile produse care sa corespunda in intregime
cunoasterii clientilor si a cerintelor acestora. O parte a esecului este generata de faptul ca
oamenii care intr-adevar inteleg clientii, cerintele si perceptiile acestora, sunt izolati de cei
care proiecteaza sau produc. In plus, proiectantilor le lipsesc adesea instrumentele simple cu
ajutorul carora sa combine propria experienta tehnica cu o intelegere a cerintelor clientilor
pentru a crea un produs cu adevarat superior.
Lacuna procesului reprezinta tipul pe baza caruia numeroase proiecte reusite vor fi
supuse esecului deoarece procesul prin care sunt create produsele sau livrate serviciile nu este
capabil sa se conformeze proiectului.
Ultimul tip este cel al lacunei operatiilor. Mijloacele prin care procesul este aplicat si
controlat pot crea deficiente suplimentare in cadrul livrarii produsului sau serviciului finit.
Asa cum s-a mentionat, intre fiecare tip de lacuna si pasii planificarii calitatii, exista
legaturi stranse, pe baza carora sunt eliminate sau diminuate lipsurile.
Primul pas, stabilirea proiectului, furnizeaza obiectivele clare, directia si infrastructura
necesare pentru eliminarea lacunelor calitatii. Urmatorul pas prevede identificarea
sistematica a tuturor clientilor. Este imposibil sa se elimine lacuna intelegerii daca mai
persista incertitudinea sau ignoranta in ceea ce priveste identitatea clientilor.
Descoperirea cerintelor clientilor furnizeaza intelegerea completa necesara pentru a
proiecta un produs care sa satisfaca toate aceste cerinte. De asemenea, perceptiile clientilor
sunt evaluate in mod explicit astfel incat lacuna perceptiei sa fie evitata.
Pasul crearii produsului utilizeaza atat instrumentele planificarii calitatii cat si
tehnologia ramurii pentru a crea un proiect care sa indeplineasca cerintele clientilor,
eliminand astfel lacuna proiectarii. Lacuna procesului este eliminata prin crearea procesului.
Tehnicile planificarii calitatii asigura faptul ca procesul este capabil sa furnizeze produsul asa
cum a fost proiectat.
In sfarsit, lacuna operatiilor este eliminata prin intermediul elementelor de control ale
procesului care il mentin operand la intreaga sa capacitate. De asemenea, eliminarea cu
succes a lacunei operatiilor depinde de transferul eficient al proiectelor catre fortele de
productie.
29
Zona centrala a diagramei este un tabel cu doua intrari: pe linie sunt mentionate
cerintele clientilor, iar pe coloana, caracteristicile de calitate care raspund cerintelor.
La intersectia liniilor cu coloanele este pusa in evidenta corespondenta dintre asteptarile
clientilor si caracteristicile de calitate ale produsului. Cu ajutorul aceastei matrici a relatiilor
se pot stabili deficientele privind caracteristicile specificate, acestea putand fi eliminate
inaintea utilizarii specificatiilor in procesul realizarii produselor.
Metoda QFD este aplicata in patru faze:
1. se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului, pe baza cerintelor clientilor;
2. pornind de la aceste caracteristici, se stabilesc caracteristicile componentelor produsului;
3. rezultatul specificatiilor componentelor este reprezentat de cerintele procesului de
prelucrare;
4. pe baza acestor cerinte sunt stabilite mijloacele de realizare si verificare a produsului.
Stare Eroare i Analiza Efectelor - Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)
FMEA este o metoda de analiza a defectarilor potentiale ale unui produs sau proces, in
scopul planificarii masurilor necesare pentru prevenirea aparitiei acestora. Prin aplicarea
acestei metode se diminueaza riscul aparitiei defectelor in proiectarea si realizarea produselor,
reducandu-se de asemenea costurile aferente etapelor mentionate.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
1. Identificarea functiilor produsului (procesului) analizat, evidentierea defectelor
potentiale, evaluarea gravitatii lor si stabilirea cauzelor si a masurilor care trebuie luate
pentru a preveni aparitia defectelor;
2. Analiza defectelor, inventariind toate defectele potentiale si stabilind modul de
defectare;
3. Evaluarea efectelor si a importantei defectelor, prin prisma a doua criterii: probabilitatea
de aparitie "A" si probabilitatea de detectare "D". In ceea ce priveste evaluarea
importantei "I" a defectelor se tine seama de anumite reguli si scari de notatie.
Pe baza lui A si D si a lui I se determina coeficientul de risc CR:
CR = A D I
Acest coeficient ia valori intre 0 si 1000. Se considera ca sunt necesare masuri pentru
prevenirea defectelor potentiale atunci cand CR este mai mare decat 100.
30
Diagramele Cauz-Efect, Stratificarea, Histogramele, Graficele i diagramele de control
Shewhart, Diagramele de dispersie i listele de verificare) n trei categorii, afirmnd c
metodele intermediare i avansate sunt destinate specialitilor, iar metodele elementare trebuie
nsuite de ntregul personal al firmei. n plus, Diagramele Pareto i Diagramele Cauz-
Efect (Ishikawa sau Fishbone), erau utilizate ca instrumente sistematice pentru descoperirea,
sortarea i documentarea cauzelor variaiei calitii la nivelul proceselor de producie.
ncepnd cu 1997, japonezii au nlocuit "controlul calitii totale" cu "managementul
calitii totale" pentru a se alinia terminologiei universal folosite. n plus, de cele mai multe
ori, controlul i asigurarea calitii sunt privite ca un tandem. Cele dou concepte au n
comun urmtoarele elemente:
ambele evalueaz performana;
ambele compar performana cu obiectivele;
ambele acioneaz asupra diferenelor;
Oricum, ele difer unul de altul prin:
Controlul calitii:
1. scopul fundamental este meninerea controlului;
2. performana este evaluat i comparat cu obiectivele de-a lungul operaiilor;
3. informaiile rezultate sunt obinute i utilizate de ctre executani.
Asigurarea calitii:
1. scopul fundamental este verificarea meninerii controlului;
2. performana este evaluat dup ncheierea operaiilor;
3. informaiile rezultate sunt furnizate att executanilor ct i altor entiti care le solicit
(managementul funcional sau de la nivelul superior, clienii, organismele de control,
guvernamentale, legale etc.)
Caracteristic procesului controlului calitii este faptul c acesta include "curba
feedback-ului" (feedback loop). Aceast curb este un element universal, fundamental pentru
orice problem aprut la nivelul controlului calitii. Se aplic tuturor tipurilor de operaii din
industria bunurilor sau serviciilor, care genereaz sau nu profit, tuturor nivelurilor ierarhice,
de la directorul executiv la angajaii de pe nivelurile inferioare ale organizaiei.
n figura urmtoare, sunt prezentate etapele controlului calitii i curba feedback-ului.
Alegerea subiectului
controlului calitii
Stabilirea standardelor
de performan
Msurarea
performanei actuale
Feedback loop
Compararea Coresp
cu standardele
Necoresp
Aplicarea aciunilor corective
asupra diferenelor
31
2.1.3. mbuntirea calitii
32
Chiar dac n trecut, mbuntirea continu specific celor dou tipuri de calitate a avut
niveluri diferite de dezvoltare (muli manageri au acordat i nc acord o importan mai
mare creterii vnzrilor dect reducerii costurilor), acest proces este necesar ambelor tipuri
de calitate avnd n vedere faptul c acestea sunt supuse presiunii competitivitii.
Primele standarde ISO 9000 (create, revizuite i mbuntite de Comitetul Tehnic 176 al
ISO) au aprut n 1987 i erau alctuite din ISO 9000, 9001, 9002, 9003 i 9004.
ISO 9000 definea i prezenta conceptele fundamentale ale calitii, furniznd linii
orientative n ceea ce privete selectarea i aplicarea fiecrui standard;
ISO 9001 prezenta un model al asigurrii calitii produsului/serviciului n fazele de
proiectare, dezvoltare, producie, instalare i service;
ISO 9002 prezenta un model al asigurrii calitii n fazele de producie i instalare a
sistemelor fabricate;
ISO 9003 prezenta cerinele asigurrii calitii n fazele de control i testare final;
ISO 9004 prevedea linii orientative n aplicarea standardelor pentru managementul i
sistemele calitii.
ISO 9000 i ISO 9004 reprezentau standarde de baz i cu un caracter orientativ,
descriind elementele necesare pentru ndeplinirea cerinelor subliniate de standardele ISO
9001, 9002 i 9003.
Datorit modificrilor ample care au loc n cadrul economiilor n continu schimbare, s-
a prevzut ca standardele ISO 9000 s fie revzute i modificate din cinci n cinci ani.
Dup 1987 au fost publicate numeroase standarde suplimentare astfel nct, n prezent,
intervalul de numerotare al acestora a depit 10000 (ISO 10000).
n anii 1994, 2000, 2005 i 2008 au avut loc verificarea i mbuntirea standardelor.
Dup verificarea din 1994, standardele s-au aflat ntr-o faz tranzitorie. Viziunea 2000 a
33
propus 4 obiective prin care standardele ISO 9000 sunt meninute la un nivel ce le permite
satisfacerea continu a cerinelor pieei:
universalitatea: adoptarea i utilizarea standardelor la nivel mondial;
compatibilitatea curent: utilizarea n paralel fr s duc la apariia de conflicte ntre
cerinele specifice;
compatibilitatea viitoare: revizuiri de perspectiv realizate cu acceptul utilizatorilor;
flexibilitatea viitoare: utilizarea unei arhitecturi care permite ncorporarea cu uurin
de noi caracteristici.
Astfel, n 2000 (noiembrie 1999), ca urmare a celei de-a doua verificri creia i-au fost
supuse, standardele ISO 9000 au suferit urmtoarele schimbri majore:
cele trei standarde ISO 9001, 9002 i 9003 au fost reunite ntr-un singur standard, ISO
9001;
standardele au fost orientate cu precdere ctre metodele de mbuntire continu i
ctre managementul i planificarea resurselor;
structura standardelor a fost modificat.
s-a urmrit usurina n utilizare, limbaj clar, usor de tradus si de neles;
compatibilitatea cu standardele din seria ISO 14000 (pentru managementul de mediu)
si mai nou cu ISO 22000 (pentru managementul siguranei alimentelor), OHSAS
18001 (sigurana i securitate n munc);
focalizarea mai mare asupra mbunatairii continue si a satisfaciei clientului.
Efectul schimbrilor a fost reprezentat de accentul deosebit pus pe resursele umane i
materiale, pe satisfacia clientului i pe mbuntirea organizaional.
n prezent, familia ISO 9000 cuprinde urmtoarele standarde principale:
1) ISO 8402 (Vocabularul Calitii);
2) ISO 9000:2006 (Concepte i Terminologie ale Managementului i Asigurrii
Calitii);
3) ISO 9001:2008 (Cerine ale Asigurrii Calitii);
4) ISO 9004:2000 (Linii orientative pentru Managementul Calitii Organizaiilor);
5) ISO 10011 :1994 ( Linii orientative pentru Auditul Sistemelor de Management al
Calitii).
6) ISO19011:2003 Ghid pentru auditarea Sistemelor de management al calitaii si/sau al
mediului.
Dintre acestea, doar standardul ISO 9001 este un standard care asigur certificarea i
nregistrarea, celelalte fiind folosite doar n scopuri de informare i orientare.
34
Cele dou tipuri de standarde snt diferite (separate) i complementare, dnd certitudinea
c produsele vor ndeplini cerinele calitii.
Unele dintre standardele familiei ISO 9000 conin cerine, iar altele conin linii
directoare. Astfel, ISO 9001 prevede cerinele calitii, definind modele ale sistemului
calitii folosite n scopul asigurrii calitii.
Textul acestui standard este conceput n termenii verbului "voi ../vom ..", cu sensul c
elementele formulate sunt obligatorii.
ISO 9004 descrie toate liniile directoare cu ajutorul crora poate fi dezvoltat i
implementat un sistem al calitii. Textul acestui standard este frazat n termenii verbului "o
s .../ar ..." cu sensul c elementele definite reprezint recomandri.
Aria ISO 9004 este mai larg dect cea a ISO 9001, deoarece acoper nu numai
caracteristicile sistemului calitii care dau ncredere clientului n calitatea produsului, dar i
acele caracteristici necesare eficienei organizaionale.
Odat cu modificarea care a avut loc n anul 2000 (noiembrie 1999), standardele ISO
9000 au cptat o nou structur. Astfel, n prezent standardele care alctuiesc familia ISO
9000 sunt trei: ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000. Ca i n trecut, ISO
9001:2000 cuprinde cerine care trebuie respectate, incluznd fostele ISO 9001, 9002 i 9003,
iar standardele ISO 9000 i 9004:2000 cuprind linii orientative (directoare). Ceea ce trebuie
subliniat este faptul c aceste trei standarde sunt standarde de proces i nicidecum standarde
de produs, aplicndu-se tuturor tipurilor de organizaii din toate ramurile i ariile.
35
produsul sa fie competitiv din punct de vedere al pretului.
el nu garanteaza calitatea. Fiecare angajat al firmei are un mandat in baza caruia ridica si
mentine integritatea sistemului si este responsabil pentru obtinerea calitatii.
Terminologie specifica
Sistemul calitatii reprezinta structura organizatorica, procedurile, procesele si
resursele necesare pentru implementarea managementului calitatii.
Managementul calitatii reprezinta managementul tuturor functiilor si activitatilor
necesare pentru a obtine calitatea. El include definirea politicii calitatii si organizarea si
implementarea in vederea asigurarii si controlului calitatii pentru toate serviciile interne si
externe, procesele si produsele.
Controlul calitatii se refera la ansamblul de actiuni operationale care permite, pe
rand, conducerea unui proces si eliminarea neconformitatilor sau abaterilor in raport cu
ceea ce era asteptat. Se poate adauga ca procesul de control al calitatii urmareste detectarea
si corectarea erorilor in cadrul procesului de obtinere a produsului.
In acelasi timp, asigurarea calitatii reprezinta toate acele actiuni planificate si
sistematice, necesare pentru a da incredere in faptul ca bunurile sau serviciile vor
satisface cerintele date.
Multi producatori sunt mai familiarizati cu controlul calitatii si cu elementele sale
caracteristice, reprezentate de detectarea si corectarea erorilor, decat cu asigurarea calitatii si
orientarea sa catre prevenirea producerii erorilor.
Controlul calitatii priveste insusi produsul realizat, in timp ce asigurarea calitatii se
refera la integritatea si validitatea procesului care conduce la obtinerea produsului. In
concluzie, asigurarea calitatii reprezinta un proces proactiv si preventiv, in timp ce controlul
calitatii este un proces reactiv, de detectare si corectare a erorilor produsului. Principalul
dezavantaj al controlului calitatii este reprezentat de faptul ca acesta reprezinta un proces
reactiv, ce determina si corecteaza erorile dar nu preintampina producerea lor inca de la
debutul procesului.
Asigurarea calitatii este ansamblul de activitati prestabilite si sistematice utilizat in
cadrul sistemului calitate si dezvoltat pornind de la nevoile de satisfacut, pentru a da incredere
si siguranta in faptul ca o entitate va satisface exigentele de calitate.
Asigurarea calitatii furnizeaza proceduri predeterminate pentru a asigura satisfacerea
nevoilor exprimate de utilizatori, proprietari si organizatie. Ea nu are caracter de lege dar
include toate standardele si procesele de planificare si monitorizare, evaluand si recomandand
imbunatatiri sau modificari ale mediului.
Asigurarea calitatii ar trebui sa fie independenta de subiectele sale, pentru o mai buna
asigurare a obiectivitatii.
36
elaborarea unor proiecte care sa permita realizarea produselor potrivit specificatiilor la
un cost optim.
ISO 9000 defineste pasii de urmat conform standardelor internationale pentru obtinerea
unui sistem calitate. Proiectarea si implementarea unui sistem calitate ISO 9000 sunt activitati
importante, calitatea unui produs fiind in functie de procesul de proiectare si cel de realizare.
Orice angajat, implicat in fabricarea unui produs, de la vanzatori pana la ingineri, contribuie la
realizarea calitatii sistemului. Astfel, orice departament al companiei are anumite
responsabilitati in ceea ce priveste calitatea. Deja, multe dintre elementele unui sistem calitate
ISO 9000 exista in cadrul mai multor companii, dar responsabilitatile sunt impartite intre
departamente, adesea depasind granitele acestora si sunt coordonate astfel incat sa furnizeze
un nivel de control necesar pentru a le asigura conformitatea cu normele ISO 9000.
In conformitate cu ISO 9000, sistemul calitate ar trebui sa fie proiectat pentru a utiliza
cat mai mult posibil din structura existenta a companiei. Managementul si controlul fiecarui
element al sistemului vor reveni unui departament sau unei anumite persoane, iar
implementarea sistemului va necesita angajamentul managerilor de nivel superior si dorinta
de a se implica a fiecarui departament din companie.
37
acum. Aceasta faza necesita un canal de comunicatie deschis permanent, cu caracter constant,
intre experti si firme printr-o persoana de legatura stabilita de catre companie. Toate acestea
vor sta la baza asigurarii unui caracter efectiv al documentatiei intocmita prin utilizarea
informatiilor aflate in continua miscare.
Faza 3
In completare la faza a doua, copiile proiect ale politicilor si procedurilor, ale
manualelor cu instructiuni de desfasurare a activitatii vor fi pregatite pentru revizuire si
aprobare de catre angajatul companiei. Organizatia va putea revizui si aproba manualele
pentru a se asigura de faptul ca acestea descriu cu acuratete activitatile care vor fi desfasurate.
De-a lungul unei a treia intalniri, expertii vor revizui manualele sistemului calitatii impreuna
cu angajatul companiei si cu reprezentanti ai echipei manageriale si vor compara continutul
manualelor cu practicile intregii organizatii. Schimbarile finale vor fi facute la manualele
aflate in pregatire pentru completarea acestora si obtinerea textului final. Manualele
completate vor furniza baza pentru echipa de pregatire in a patra faza a proiectului.
Faza 4
In cadrul acestei faze, angajatii vor fi antrenati pe baza unui set complet de politici,
proceduri si instructiuni de munca care compun sistemul calitate, revizuindu-se in mod
detaliat politicile, procedurile si instructiunile de munca. Tot acum angajatii companiei au
posibilitatea sa evalueze si sa amendeze documentatia, acesta reprezentand elementul final
care sta la baza realizarii unui audit al sistemului. Procesul de audit va include o evaluare a
principalelor motive ale esecului si va cauta sa elimine aceste potentiale capcane.
Fiecare dintre sesiunile de lucru si pregatire (doua ore aproximativ) va fi realizata pentru
grupuri de angajati ai unui departament din cadrul organizatiei. Aceasta faza a programului
este optionala si poate fi realizata de catre angajati din interiorul organizatiei fara sa se
apeleze la experti.
Faza 5
Faza finala a proiectului este alcatuita dintr-o simulare a unui audit cu trei participanti al
sistemului calitate. Odata ce sistemul a fost implementat pentru un minimum de 30 de zile,
angajatii pregatiti vor desfasura un numar de audituri interne ale elementelor sistemului
calitate.
In cadrul acestui proces, expertii vor avea responsabilitatea unui audit complet de pre-
certificare al sistemului calitate. Acest audit detaliat va include o revizuire a manualelor
procedurilor si politicilor ca si un audit complet al operatiei actuale. Procesul este proiectat sa
ofere organizatiei oportunitatea de a corecta orice problema potentiala din sistem inainte ca
certificarea auditului actual sa aiba loc. De asemenea, furnizeaza o imagine a modului in care
procesul de certificare a auditului actual va avea loc.
Auditul pre-certificare va include:
o revedere a manualelor ce cuprind politicile si procedurile in scopul determinarii
conformitatii cu cererile certificarii ISO;
un audit pre-certificare localizat care utilizeaza metodele standard ale unui audit cu
trei participanti;
un raport scris al schimbarilor recomandate in urma auditului pentru orice
neconformitate care ar putea impiedica procesul certificarii.
Pasul urmator este reprezentat de inregistrare care va avea ca responsabilitate auditul
certificarii. Decizia cine va desfasura certificarea este lasata pentru ultima parte a procesului
pentru a asigura faptul ca auditorul poate realiza cerintele companiei. Acesta este cel mai
critic pas al procesului si implica actualul audit cu trei participanti al sistemului calitate.
Costul si durata acestei componente sunt in intregime dependente de fiecare companie si de
autoritatea care va realiza inregistrarea.
Elementul final il reprezinta implementarea oricarei ajustari a sistemului calitate bazata
pe comentariile auditorilor. Expertilor nu le revine responsabilitatea acestui serviciu in cadrul
38
acestei faze si vor lucra impreuna cu compania pentru a asigura faptul ca toate ajustarile sunt
realizate astfel incat sa includa nevoile auditului.
39
controlul si continua intretinere a produsului. Auditul extern tinde sa se focalizeze asupra
competentelor si aptitudinilor personalului, asupra instalatiilor si instrumentelor de control,
asupra sistemului de control si a documentatiei sale.
Desi auditurile externe sunt conduse de catre clienti asupra furnizorilor lor, uneori este
benefic pentru client sa angajeze prin contract un auditor independent al calitatii. Aceasta
actiune ajuta la promovarea unei imagini obiective si "oneste" din partea clientului. Auditorul
angajat de client este un expert. El verifica conformitatea capacitatii furnizorului cu exigentele
clientului, inainte de a estima probabilitatea deficientelor si a zonelor susceptibile de
producerea unor erori.
Auditul cu trei participanti
Comparat cu auditul intern si extern, unde auditorii nu sunt independenti, auditul cu trei
participanti are un caracter obiectiv. Acesta reprezinta o evaluare a unui sistem calitate al unei
organizatii condusa de un auditor sau de un grup de auditori independent, din afara. O terta
organizatie denumita in unele state organism de certificare iar in altele inregistrator
conduce un audit formal in cadrul unei firme furnizor pentru a stabili conformitatea cu
standardul/standardele sistemului calitatii. Cand se determina faptul ca firma furnizoare aplica
un sistem al calitatii in conformitate cu standardul/standardele corespunzatoare, terta
organizatie va emite firmei auditate un certificat si inregistreaza sistemul calitate al acesteia
intr-un registru public. Astfel, termenii certificare si inregistrare au acelasi inteles pe
piata, deoarece ei reprezinta doi pasi succesivi prin care se realizeaza combinarea aceluiasi
proces. Pentru a-si mentine statutul (inregistrat in registrul public) organizatia furnizoare
trebuie sa fie supusa unor audituri de verificare periodice de catre inregistrator. Aceste
audituri sunt adesea conduse din jumatate in jumatate de an. Ele pot fi mai putin cuprinzatoare
decat un audit plin. De aceea, acesta din urma este realizat dupa un anumit numar de ani (2-
3 ani).
Procesul de certificare sau inregistrare sub ISO 9000 precum si mentinerea
statutului, odata ce a fost obtinut, cuprinde urmatorii pasi:
Pasul 1. Companiile care doresc sa obtina certificarea trebuie sa trimita o scrisoare de
intentie care contine cererea lor organismului de certificare. Printre elementele de care se tine
seama la alegerea unui organism de certificare, se pot enumera urmatoarele:
Procesul de acreditare al organismului de certificare precum si rezultatul acestuia
sunt acceptate pe piata (pietele) unde firma isi desfasoara activitatea;
Imaginea de pe piata a organismului de certificare;
Oferta pentru valoarea taxelor de certificare si de audit.
Pasul 2. Auditorul organismului de certificare va intilni managerii companiei
pentru a capata o imagine si o intelegere detaliate ale proceselor acesteia. In mod
normal, procesul de audit al certificarii este initiat printr-o revizuire a manualului calitatii si
a procedurilor companiei de catre auditorul organismului de certificare, urmarindu-se
acoperirea cerintelor standardului ISO 9000 de catre manual. Acest proces este cunoscut ca
un audit de adecvare sau auditul de revizuire a documentelor.
Auditorul comunica managerilor companiei toate lipsurile (neconformitatile) descoperite
in documente, in vederea eliminarii acestora si a re-revizuirii documentelor, daca va mai fi
necesar. Organismul de certificare va examina de asemenea, acolo unde este relevant,
justificarea din manualul calitatii pentru excluderea anumitor procese de realizare a
produsului (ex., daca la nivelul companiei nu se realizeaza design-ul produsului, pot fi excluse
cerintele clauzei 7.3 a standardului ISO 9001:2000, dar excluderea trebuie explicata in
manual). Astfel de excluderi trebuie sa fie acceptate de organismul de certificare.
Pasul 3. Dupa finalizarea satisfacatoare a auditului de revizuire a documentelor,
auditorii vor initia cea de-a doua parte a procesului de audit, la o locatie din interiorul
companiei, la o data si o ora prestabilite impreuna cu managerii companiei auditurile de
certificare nu reprezinta vizite surpriza. Auditul va incepe cu o intilnire de deschidere. In
timpul acestei vizite, auditorii vor explica managerilro modul cum va fi condus procesul
40
de auditare precum si locul si modul cum rezultate obtinute vor fi communicate
managerilor.
Pasul 4. Auditorii vor stringe dovezi ale conformitatii/neconformitatii prin intermediul
unor activitati de observare; examinind proceduri/inregistrari; observind conditiile de
administrare/gospodarire prin intervievarea managerilor si a personalului implicat
folosind esantionarea. Informatiile obtinute prin interviuri sunt verificate sau testate de
catre auditori prin stringerea acelorasi informatii de la alte surse. Auditorii veziteaza si
verifica conformitatea cu sistemul de management al calitatii la nivelul tuturor
departamentelor si functiunilor asociate.
Pasul 5. Dovezile/marturiile/probele strinse de catre auditori sunt comparate cu criteriile
auditului (politicile si obiectivele companiei, manualele, procedurile, instructiunile,
contractele, regulile, etc.) iar rezultatele auditului, incluzind neconformitatile (NCti), daca
exista, sunt clarificate si raportate managerilor la incheierea auditului de locatie, in cadrul
unei intilniri formale cu managementul, denumita intilnire de incheiere. Neconformitatile
sunt clasificate de catre auditori ca majore sau minore. Se noteaza de asemenea
Observatiile.
O neconformitate majora indica faptul ca:
La nivelul firmei a survenit esecul fir la implementarea unei parti, fie a intregului sistem
de management al calitatii;
Un departament a companiei nu a reusit sa implementeze sistemul de management al
calitatii aplicabil la acest nivel;
Determinarea unui numar redus de neconformitati cu cerintele sistemului de
management al calitatii.
O neconformitate minora este un incident izolat al unui esec de a corespunde cu un
proces predefinit sau cu o anumita cerinta a unui sistem de management al calitatii. O
observatie indica faptul ca, in cazul in care situatia descoperita in timpul auditului nu este
eliminata/imbunatatita va conduce, in viitor, la o neconformitate. Cind se descopera o
neconformitate majora, recomandarea pentru certificare este aminata pina in momentul
in care rezultatul unei actiuni corective va fi verificat printr-un audit follow-up.
Pasul 6. Seful echipei de audit decide pe baza recomandarilor de certificare ale
echipei. Aceste recomandari sint comunicate verbal companiei in cadrul intilnirii de inchidere.
Pasul 7. Pe baza recomandarilor auditorului sef si dupa o revizuire independenta a
acestora de catre organismul de certificare, acesta din urma va elibera organizatiei un
certificat. Certificatul acopera obiectivul specific al firmei si produsele sau serviciile
pentru care firma a implementat un sistem de management al calitatii.
Pasul 8. Certificatul este initial acordat pentru o perioada de trei ani. In acest timp,
organismul de certificare va efectua audituri periodice de supraveghere (o data sau de doua ori
pe an) la date stabilite de comun acord. Un plan de audit pentru trei ani indicind obiectivul
auditului in fiecare audit de supraveghere este transmis in avans companiei de catre
organismul de certificare. Aceste audituri sunt planificate astfel incit toate aspectele
sistemului de management al calitatii sunt auditate pe o perioada de trei ani. Un audit de
recertificare este executat dupa trei ani trecind prin pasii 2 pina la 7.
Pasul 9. In timpul perioadei de certificare, organismul de certificare poate verifica
inregistrarile legate de reclamatii cu privire la calitate facute de clienti, fie direct firmei sau
organismului de certificare si sa verifice daca firma actioneaza astfel incit sa elimine cauza
acestor reclamatii.
41
Aceste standarde acord o importan mare elaborrii i administrrii documentelor
specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovad tangibil c procesele au
fost definite, procedurile au fost elaborate i aprobate, iar modificrile sunt inute sub control.
De asemenea, existena acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformitii
sistemului calitii cu standardul de referin i confirmarea implementrii efective a
sistemului (este cazul, de exemplu a auditului intern de calitate).
Rolul documentelor pentru implementarea i aplicarea sistemului de calitate const n:
obinerea conformitii cu standardele;
asigurarea pregatirii angajatilor pentru cunoaterea modului de aplicare a sistemului de
calitate;
asigurarea repetabilitii i trasabilitii;
furnizeaz dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calitii.
Amploarea documentaiei difer n funcie de mrimea i obiectul activitii,
complexitatea proceselor i interaciunea acestora, pregtirea angajatilor etc. Conform
standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calitii sunt:
1. Politica i obiectivele referitoare la calitate;
2. Manualul calitii;
3. Procedurile documentate cerute de standardele de referin;
4. Instruciunile de lucru (formulare, planurile calitii, specificaii, nregistrri etc.);
Este un document unic, specific fiecrei firme, n care se descrie standardul de referin
i sistemul de calitate implementat. De asemenea, prezinta politica in domeniul calitatii si
descrie sistemul calitatii unei organizatii, fiind un element de referinta permanent in
implementarea si mentinerea acestuia.
Titlul si obiectul manualului reflecta domeniul sau de aplicare.
Manualul calitatii se refera la toate activitatile intreprinderii sau numai la unele dintre
ele. In cazul intreprinderilor mari exista mai multe manuale ale calitatii: pentru intreaga
intreprindere, pentru fiecare unitate functionala sau manuale specializate. O intreprindere
poate elabora un manual al calitatii pentru uz intern si altul pentru uz extern.
Cel pentru uz intern, denumit ,,Manualul de management al calitii", conine informaii
confideniale (referitoare la tehnologii, metode, inovaii etc.) la care nu au acces clienii. Cel
de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calitii" este manual de prezentare destinat
clienilor i conine informaii care s le dea ncrederea c firma are abilitatea s fabrice
produsele la nivelul de calitate cerut.
n general manualul calitii are forma unui dosar, la care pe copert se trece titlul i
obiectul manualului, iar n interior se prezint coninutul, care include cuprinsul, unde se
indic: numrul i titlul capitolului, pagina, numele i semntura celui care a elaborat
manualul, modificrile efectuate, angajamentul managementului i politica de calitate,
obiectivele, referiri la proceduri.
De asemenea, se face o scurt prezentare a firmei, sunt prezentate responsabilitile i
regulamentul de funcionare, documentele de referin pentru aplicarea sistemului de calitate,
se prezint lista documentelor la care se fac referiri n manual, dar nu sunt cuprinse n acesta
(de exemplu standardele).
Cuprinsul mai conine prezentarea sistemului de management al calitii, unde sunt
descrise toate procesele realizate n cadrul firmei i interaciunea dintre acestea, dispoziii
referitoare la analiza, actualizarea i administrarea manualului calitii, abrevieri, anexe cu
lista procedurilor i instruciunilor etc.
ntruct la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiz
a modului n care au fost ndeplinite cerinele standardului de referin, este recomandat ca
42
manualul s fie structurat pe capitolele din standard i s se arate cum se realizeaz fiecare
capitol.
Prezentarea coninutului manualului calitii unei firme
Cuprinsul manualului
Cap. I- Generaliti
1. declaraia managerului;
2. administrarea manualului calitii;
3. lista de difuzare a manualului calitii;
4. terminologie; documente de referin;
5. fia de nregistrare a modificrilor;
6. fia de eviden a ediiilor manualului calitii;
Cap. II- Prezentarea firmei
Cap.III - Descrierea sistemului calitii
1. politica n domeniul calitii;
2. responsabiliti i autoritate n domeniul calitii;
3. documentele sistemului calitii;
4. organizarea activitilor referitoare la calitate;
5. analiza calitii efectuat de conducerea STE.
Cap. IV- Elementele sistemului calitii corespunztor modelului ales ca referin.
Anexe:
1. proceduri
2. instruciuni de lucru
3. alte documente ale calitii
Fiecare capitol din manual este prefaat de o pagin de introducere semnat de
conducerea firmei i de eful compartimentului Calitate". Capitolul are un cuprins care
indic codul i denumirea seciunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagin fiind
identificat prin numr, ediie curent i data ediiei. Pagina de introducere a fiecrui capitol
se reface cu ocazia modificrilor care se fac n cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de
introducere a manualului i cuprinsul se rediteaz la fiecare modificare fcut n manual.
Redactarea i administrarea manualului calitii
Este recomandat ca manualul s fie elaborat de catre angajatii firmei. Aceast cale
prezint avantajul unei mai bune cunoateri a situaiei din interior. Responsabilitatea
redactrii i administrrii revine de regul managerului compartimentului ,,Calitate". n cazul
elaborri mai multor manuale, pe compartimente sau a unor manuale specializate, aceast
responsabilitate revine compartimentului implicat. Dac manualul se ntocmete pentru mai
multe compartimente din firma, atunci managerul compartimentului ,,Calitate" va desemna
unul dintre compartimente ca responsabil.
n cazul elaborrii manualului de ctre managerul compartimentului ,,Calitate", acesta
va reine originalul manualului i o copie pe care se vor face modificrile pentru actualizare.
Celelalte copii sunt difuzate sub control strict, compartimentelor interesate.
Administrarea manualului calitii se realizeaz de compartimentul Calitate" prin
verificari periodice. Orice modificare ulterioar este nscris ntr-un document de modificare
aprobat de managerul calitii i de conducerea de vrf a firmei. Modificrile fcute cu ocazia
verificarilor periodice vor fi incluse n modificrile rezultate n urma verificarilor anuale ale
manualului.
2.4.2. Procedura
Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Ele
pot fi prezentate in scris fiind numite proceduri scrise sau documentate "documented
procedures". Procedurile sistemului calitatii "documented quality system procedures"
reprezinta forma documentatiei de baza utilizate in cazul implementarii unui sistem al
43
calitatii, potrivit standardelor ISO 9000. Ele descriu, fara detalii tehnice, obiectivele si modul
de desfasurare a diferitelor activitati cu incidenta asupra calitatii, precum si responsabilitatile,
autoritatea si relatiile dintre persoanele care coordoneaza, realizeaza, verifica sau analizeaza
activitatile respective.
Rolul procedurilor n managementul calitii este de a reglementa activitile importante
pentru calitate, astfel nct acestea s poat fi msurabile i inute sub control. Se poate
aprecia c procedurile sunt i un instrument important prin care firmele i pot identifica
situaia n domeniul calitii i instrui salariaii pentru realizarea cerinelor sistemului calitii.
Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise sau
fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe activiti.
Procedurile pot fi de lucru (prezinta o singura activitate), proceduri de sistem, proceduri
operaionale de ncercare, proceduri de inspecie etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram etc., n funcie de
specificul firmei i al procesului descris.
Prima pagin a unei proceduri conine, n general, urmtoarele informaii: titlul, codul,
numele i semntura celor care au ntocmit-o i au aprobat-o, numrul exemplarului, ediia i
data acesteia. n ceea ce privete cuprinsul, asa cum se recomand n standardul ISO 10013, o
procedur fundamentat trebuie s conin: referiri la politica calitii, scopul (de ce a fost
scris), obiectul (descrierea domeniului pe care l acoper), responsabiliti, metode folosite,
documente de referin, nregistrri, anexe etc. n procedur se definesc elementele de intrare-
ieire i, foarte important, cum se msoar caracteristicile elementelor de proces i indicatorii
de performan folosii n acest scop. De asemenea se menioneaz metodele de inere sub
control a proceselor i modul de identificare a documentelor, necesitile de resurse ale firmei
etc.
44
PACHETUL 2.
MANAGEMENTUL FUNCIUNII COMERCIALE
45
CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL VNZRILOR
3.1. Structura i tipologia forei de vnzare
Definirea forei de vnzare: grupul de persoane care reprezint ntreprinderea i care
au ca sarcin explicit i principal s vnd produsele sau serviciile acesteia, prin contactul
cu cumprtorii poteniali (prospecii), cu distribuitorii sau cu prescriptorii.
Pentru a reui n aceast activitate de vnzri se impune respectarea unor reguli de baz:
ntotdeauna se va porni de la cunoaterea nevoilor clienilor, aa nct produsul/serviciul
oferit acestuia s corespund nevoii sale i s-i confere beneficii;
ce se vinde sunt de fapt, beneficiile clienilor i nu produsele/serviciile;
ntre cele dou pri implicate, vnztorul i cumprtorul, trebuie s existe un proces de
comunicare bine construit i care s funcioneze perfect;
meseria de vnztor trebuie privit ca o adevrat art sau chiar ca un mod de via,
deoarece solicit implicare maxim;
satisfacerea clientului este un punct central n activitatea de vnzare. Orice aciune va fi
ntreprins cu scopul de a atinge acest obiectiv, urmrindu-se un plan de satisfacere a
acestuia bine pus la punct;
relaia care se construiete ntrevnztor i cumprtor trebuie s fie o relaie de tip ctig-
ctig, n care ambele pri implicate obin beneficii;
niciodat clientul nu trebuie nelat! Dac vnztorul nu este convins de calitatea
produsului/serviciului, de beneficiile oferite de acesta, atunci acest lucru va fi comunicat
clientului i acesta va fi nencreztor, nehotrt. Mai mult, promisiunile care nu pot fi
ndeplinite vor conduce la destabilizarea relaiei dintre cei doi parteneri;
vnztorul trebuie s zugrveasc imagini clare i ct mai reale care s-i permit clientului
s ia decizia de cumprare;
tehnicile de vnzare utilizate trebuie s conduc ctre obinerea vnzrii, dar dei acestea
sunt adevrate scenarii de vnzare nu trebuie s manipuleze clientul;
reputaia vnztorului este un atu forte acestuia i de aceea, aceasta trebuie construit n
timp, n mod contient i activ;
comunicarea dintre cei doi parteneri se bazeaz att pe transmiterea informaiilor (n
ambele sensuri), dar mai ales pe ascultarea dorinelor i nevoilor clientului;
obieciile clientului se trateaz cu mare atenie , utilizndu-se tehnici speciale;
onestitatea, lipsa exagerrii, flexibilitatea, creativitatea, perseverena, iniiativa sunt doar
cteva dintre cele mai importante caracteristici cerute unui agent de vnzri.
Aceste reguli de baz constituie un adevrat cod al reuitei pentru cei ce doresc s-i
construiasc o carier de succes n vnzri. Cu ct mediul competiional este mai dinamic,
cu att abilitile n vnzri vor fi avantaje sigure pentru cei ce le dein.
46
Pentru a asigura rennoirea clientelei, el trebuie s capteze premanent semnalele pieei. De
asemenea, descoper nevoile clienilor i prospecilor, se afl n stare de veghe comercial
i prospecteaz mediul su. El transmite toate aceste informaii ctre conducere.
Anumite funcii mai specifice sunt desemnate n mod curent prin termenii urmtori:
delegatul comercial: prezint i asigur promovarea gamei de produse a ntreprinderii
sale n rndul prescriptorilor. El nu nregistreaz n mod direct comenzi. Exemplu: delegat
medical, delegat juridic, delegat constructor.
inginerul comercial: aceast denumire este frecvent folosit atunci cnd vnzarea este
complex, fie c este vorba de prezentri a unor activiti eminamente intelectuale sau de
vnzare de servicii sau soluii complexe. Exemplu: sectorul informatic.
tehnician comercial: denumirea este folosit atunci cnd produsul este foarte tehnic i
cnd competena vnztorului este absolut necesar. Ex: comercializarea de produse,
subansamble de hidraulic industrial.
promotor de vnzri (merchandiser): viziteaz cumprtorii formai din mari
magazine (METRO, BILLA, etc.) i asigur promovarea produselor firmei sale. El negociaz
aranjarea produselor n spaiul de expunere i de vnzare pentru a susine imaginea firmei n
rndul clienilor.
b) eful vnzrilor: eful vnzrilor angajeaz, anim, controleaz i fomeaz profesional
o echip de comerciali, asigurnd misiunile de vnzri n rndul clienilor firmei sale. El
analizeaz activitatea echipei i furnizeaz regulat informaii asupra pieei ctre Direcia
Comercial. Responsabil pentru realizarea obiectivelor de vnzri n regiunea sa, el decupeaz
i atribuie sectoare de lucru pentru vnztori. n funcie de mrimea ntreprinderii, se poate
vorbi de ef al vnzrilor, responsabil al vnzrilor sau ef de zon. n funcie de mrimea
forei de vnzare i de numrul de vnztori administrat, eful vnzrilor poate avea un
superior ierarhic la nivel regional. El se numete ef de vnzri regional, director regional,
director de sucursal.
c) Director de vnzri: responsabil cu animarea echipelor pe teren i n legtur direct cu
Direcia Comercial, directorul de vnzri este nsrcinat cu aplicarea politicii comerciale la
nivelul reelei de vnzare. El fixeaz obiectivele pentru directorii regionali n cadrul
obiectivelor naionale i negociaz condiiile de vnzare cu diferii cumprtori intermediari
(centrele de cumprare, COMAT). Adesea, directorul de vnzri este responsabil cu
negocierile desfurate cu clienii mari ai ntreprinderii.
d) Directorul comercial: legat direct de Direcia General, el definete strategia general a
firmei (alegerea produselor care vor fi dezvoltate, stabilete aciunile de comunicare, alege
circuitele de distribuie care vor fi privilegiate, elaboreaz politica de pre, se ocup de
segmentarea clientelei). El analizez rezultatele comerciale ale ntreprinderii i anume:
realizarea obiectivelor, propune aciuni concrete pe teren i stabilete bugetele echipelor de
vnzare. Pune n aplicare politica de recrutare n strans legtur cu Direcia Resurselor
Umane i cu Directorul Vnzrilor. n anumite ntreprinderi exist i funcia de Director
General al Vanzrilor care organizez dezvoltarea concret a firmei (fora de vnzare,
marketingul, managementul vnzrilor i comunicarea).
Directorul comercial internaional: este foarte important atunci cnd fuziunile, dislocrile
i achiziiile de noi afaceri oblig ntreprinderea s reflecteze la strategia internaional
privind mrcile sale.
n general, aciunile sunt urmrite pe teren de ctre Direcia Vnzrilor prin directorii de
vnzri i vnztorii care se afl n contact direct cu clienii. O politic comercial coerent i
eficace pretinde structurarea forei de vnzare a ntreprinderii pe regiuni, pe produs, pe client
sau pe activitate.
A. Structura geografic sau generalist.
47
a) Principii
Fiecare vnztor are repartizat un sector geografic, adic un teritoriu, n care el reprezint
ntreprinderea n rndul clientelei. Aceasta este cea mai frecvent formul de organizare a
forei de vnzare. Fiecare membru al echipei este responsabil pentru ntreaga activitate
comercial de pe teritoriul su.
Director de vnzri
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Vnztori Vnztori
Figura 3.1. Membrii echipei de vnzare
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
48
b) Avantaje i inconveniente ale structurii pe produs
Acest tip de structur prezint la rndul su avantaje i inconveniente att pentru
ntreprindere ct i pentru clieni.
49
D. Structura pe activiti
A vinde nseamn a gsi clieni, a identifica nevoile lor, a rezolva problemele, a negocia, a
ncheia o afacere, a asigura urmrirea afacerii i a fideliza clienii. Astfel, ncheierea unui
ciclu de vnzare face necesar realizarea diferitelor faze, i anume: cucerirea clienilor,
negocierea contractului i fidelizarea. Aceste etape diferite ale vnzrii presupun activiti
diverse care necesit competene foarte precise. Deci, este preferabil alegerea unor
specialiti.
n etapa de ctigare a clienilor, comercialii nsrcinai cu prospectarea sunt
vntorii sau aductorii de afaceri. Ei contacteaz prospecii prin telefon (formeaz celula
de televnztori) sau prin deplasare din poart n poart.
Pentru negociere, cresctorii realizeaz discuii privind vnzarea, negociaz cu
clienii i ncheie afaceri.
Fidelizarea este ncredinat unei structuri specializate care realizeaz aciuni de
marketing direct, de relaii publice, de exemplu.
Numrul de vnztori =
Nr. de vizite de pe an necesare pentru contactarea tuturor clienilor
= Numrul potenial de vizite pe vnztor i pe an
50
Regiunea de vnzare reprezint teritoriul pe care acioneaz mai muli vnztori sub
tutela unui responsabil (ef de vnzri, ef de regiune, director regional, responsabil de
district, director de sucursal, etc.). O regiune grupeaz mai multe sectoare. n fiecare regiune
Direcia Comercial amplaseaz o structur (birou, agenie, sucursal, etc.) cu un responsabil.
B. Calitile unui bun sector
innd seama de particularitile regiunii, ale produselor, ale clienilor, responsabilul
comercial trebuie s fie foarte atent atunci cnd delimiteaz sectoarele pentru ca acestea s fie
echilibrate, adic:
51
3.3. Tipurile de for de vnzare
ntreprindere Clieni
52
Vnztorii se deplaseaz la clieni, la n general, absolvenii de
prospeci i iau adesea iniiativa coli postliceale prefer s
contactului (stabilirea de ntlniri, lucreze ca vnztori itinerani.
Itinerant organizarea de turnee, negociere ...) Este cazul distribuiei cu
caracter promoional a unor
ntreprindere Clieni bunuri de larg consum
nealimentare.
53
5. VRP sunt legai de angajator prin Contractul de munc indic cu precizie:
angajamente ce determin natura - produsele de comercializat;
prestrilor de servicii sau a - categoriile de clieni;
mrfurilor oferite la vnzare ori - sectorul atribuit (delimitarea teritoriului sau a
cumprare. Li se stabilete regiunea categoriei de clieni);
n care trebuie s acioneze i - forma de remunerare propus.
clienii i prospecii de care se ocup
i li se stabilete indicele de
remunerare.
Chiar dac toate clauzele de mai sus nu figureaz n mod expres n contract, ele sunt
impuse vnztorului.
C. Agentul comercial
Agentul comercial poate fi o persoan fizic sau juridic i ndeplinete calitatea de
mandatar nsrcinat s negocieze i eventual s ncheie contracte de vnzare-cumprare sau de
locaie, n numele i pentru folosul productorilor, industriailor, comercianilor sau a altor
ageni comerciali.
El i exercit activitatea cu titlu de profesiune independent. Nu are legtur de
subordonare juridic cu mandantul su (ntreprinderea pentru interesul creia intervine) i
poate angaja el nsui vnztori salariai. Are totui obligaia de a-i executa mandatul dup
instruciunile generale care i-au fost date i trebuie s dea socoteal asupra gestiunii sale.
ntreprinderea poate alege ntre distribuirea produselor sale printr-o reea direct sau
delegarea unei pri sau a tuturor operaiunilor de distribuie, ceea ce reprezint o reea
indirect. Fiecare formul prezint avantaje i inconveniente:
54
3.5. Ierarhizarea obiectivelor vnztorului
Pornind de la orientrile generale definite de ctre conducerea ntreprinderii, diferitele
niveluri ierarhice descompun aceste obiective pn la nivelul activitii vnztorului.
Obiective generale
Direcia general Termen lung
Obiective individuale.
Cote de vnzare Termen scurt
Vnztori
Un bun obiectiv comercial este precis, accesibil, stimulativ, echitabil i adaptat la fiecare
vnztor.
A. Un obiectiv precis
Un obiectiv bine definit constituie un act pentru vnztor.
55
3.6.2. Diferite tipuri de obiective
56
Tabelul 3.13. Formele obiectivelor cifra de afaceri
Avantaje Incoveniente
Simplu de stabilit; Nu ia n considerare marjele
Uor de neles; (costurile legate de vnzri), fluctuaiile de
Poate fi direct pre (cifra de afaceri poate crete fr
utilizat pentru remunerare efortul vnztorului datorit preului);
ntreprindere
(pe baz de comision n Poate incita vnztorul s
funcie de obiectiv); priviligieze produsele care se vnd uor.
Permite prevederea
cifrei de afaceri totale.
Uor de neles; Activitatea nu este orientat spre
Las vnztorului o domenii precise.
autonomie n munca sa;
Fora de
vnzare Permite vnztorului
s-i prevad remunerarea i
aceasta este legat de
obiectiv.
Puncte. Pentru fiecare vnztor se fixeaz un anumit numr de puncte n scopul realizrii
unor sarcini precise.
Exemplu. Obiectiv lunar 250 puncte; fiecare nou client reprezint 5 puncte; 100.000
euro cifr de afaceri este echivalent cu 10 puncte; 2 puncte pentru un prospect nou.
57
Tabelul 3.1.5. Formele obiectivelor - puncte
Avantaje Incoveniente
Permite combinarea mai multor Calcule complexe atunci
factori pentru atingerea aceluiai cnd numrul de criterii
obiectiv; combinate este ridicat;
Permite orientarea activitii Conceperea baremului de
vnztorilor spre sarcini diferite. puncte este dificil cnd se
ntreprindere urmrete un echilibru ntre
criterii;
Este dificil adaptarea
baremului n funcie de
conjunctur.
Avantaje Incoveniente
Permite o bun orientare a Gestionarea este
muncii; complex n cazul unor criterii
Las vnztorului o autonomie n numeroase care sunt combinate
Fora de organizarea sa; ntre ele.
vnzare Permite prevederea remuneraiei
atunci cnd este legat de atingerea
obiectivului (exemplu: prima calculat n
funcie de valoarea atribuit unui punct).
Marja. Obiectivul este definit n procent de marj, care trebuie atins sau depit, la nivel
global sau pe produs.
58
Tabelul 3.17. Formele obiectivelor productivitatea
Avantaje Incoveniente
Permite msurarea eficacitii Gestiunea greoaie a
muncii vnztorului; tablourilor de bord;
ntreprindere Permite orientarea sarcinilor Aplicarea de proceduri
vnztorului spre alte domenii dect eficace de transmitere a
simpla luare a unei comenzi. informaiilor.
Sensibilizeaz vnztorii la Sentiment de
productivitatea muncii lor (organizarea supraveghere adesea ru
Fora de timpului, a turneelor etc.) perceput de ctre vnztori;
vnzare Munc suplimentar
datorat inerii tablourilor de bord
i a transmiterii de informaii.
Pentru vnztor aceast analiz const n studierea timpului consacrat realizrii fiecrei
misiuni i n a nota pe planul su diferitele sarcini ndeplinite or de or.
59
Vnztorul poate s diminueze aceste pierderi de timp reproabile lui prin:
- pregtirea mai eficace a vizitelor;
- delegarea sarcinilor.
Autodiagnosticul pune n eviden disfunciile eventuale n gestiunea timpului
vnztorului i permite reorientarea aciunii acestuia.
Aceasta se poate realiza prin clasificarea sarcinilor dup urgen pe de o parte, i nivel de
importan, pe de alt parte.
Sarcini de tipul 1 (foarte urgente, foarte importante) acestea trebuie realizate imediat de
ctre comercial.
Sarcini de tipul 2 (foarte urgente, dar puin importante) trebuie s fie efectuate imediat,
ele pot face obiectul unei delegri care va fi urmat fr ntrziere de un control.
Sarcini de tipul 3 (foarte importante, dar puin urgente) acestea pot fi ealonate i trebuie
s fie planificate n timp. Datorit importanei lor, vor fi realizate de ctre vnztor.
Sarcini de tipul 4 (puin importante i puin urgente) vor fi delegate
Figura3.5. Tipurile de sarcini
3.8.2. Delegarea
Aceasta nseamn atribuirea executrii unei sarcini ctre un colaborator n scopul reducerii
propriei sale sarcini de munc. Delegarea este o dovad de ncredere vizavi de colaboratorul
implicat, cruia i se recunosc astfel capacitile i aptitudinile. Mai este i un mijloc de
responsabilizare a colaboratorului. Delegarea este supus unor reguli stricte i anume:
- ofer mijloacele de ndeplinire a misiunii care este delegat (timp, mijloacele
materiale i financiare);
- definete i explic clar obiectivele de atins;
- formalizarea instruciunilor;
- fixarea unei scadene (unor termene) de realizare a misiunii delegate;
- controlul permanent privind ndeplinirea misiunii ncredinate;
- disponibilitate pentru a-l ajuta pe colaborator dac este cazul;
- ncurajarea colaboratorului i mulumirile aduse acestuia.
60
3.8.3. Planificarea
61
3.10.1. Partea fix
3.10.2. Comisionul
3.10.3. Prima
Ca sum de bani vrsat vnztorului, prima este adesea atribuit pentru realizarea unui
obiectiv. Ea permite ntreprinderii s orienteze eforturile comercialilor si spre obiective
calitative i cantitative.
Nu exist niciodat prim izolat. Cel mai adesea este asociat unei remunerri fixe.
Exist dou modaliti de atribuire a primelor, i anume: prime fixe i prime pe cote.
62
3.11. Alte forme de remunerare
Aceste forme se refer la:
- cointeresarea vnztorilor n beneficiile realizate de ntreprindere (participarea la
relizarea beneficiului);
- remuneraii indirecte;
- rambursarea cheltuielilor, care se realizeaz n dou feluri: la nivel real i forfetar.
Bibliografie
Balaure et al., Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000
Futrell C.M., Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI EDUCATIONAL, Bucureti, 2008
Hamon C., Lezin P., Toullec A., Gestion et management de la force de vente, Dunod, Paris,
2000
Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997
Meghian Gh., Stancu I., Managementul vnzrilor, Ed. Sitech, Craiova, 2008
Meghian Gh., Nistorescu T., Bazele marketingului, Ed. Economic, Bucureti, 1998
Stancu I., Managementul Vnzrilot, Ed. Sitech, Craiova, 2009
Stancu I., Conducerea Echipei De Vnzri: Teorie i Practic, Ed. Universitaria, Craiova,
2005
63
CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL CUMPRRILOR
4.1. Norma de consum de resurse materiale concept i structur
Norma tehnic de consum reprezint cantitatea maxim de materii prime noi i
refolosibile, combustibili, energie etc. admis a fi consumat pentru fabricarea unei uniti de
produs, executarea unei uniti de lucrare sau prestaie de serviciu, n condiii tehnice,
tehnologice i organizatorice precizate.
Norma tehnic de consum se poate stabili utiliznd relaiile:
Nc = Nct + Nrpnt
Nc = Cn + Nrpt + Nrpnt
Nc = Cn +Nrt + Pt + Nrtn + Pnt
64
4.2. Principalele implicaii ale reducerii consumurilor de materiale
Normarea consumurilor de materiale are o importan economic deosebit pentru
fiecare unitate economic, influena pozitiv manifestndu-se att n organizarea intern a
procesului de producie ct i n activitatea economic de ansamblu.
Prin intermediul normrii consumurilor de materiale se asigur:
O concordan perfect ntre volumul de producie programat i cantitile de
materiale necesare fabricrii acestuia;
Condiionarea formrii unor stocuri normale, minim necesare;
Posibilitatea efecturii unui control operativ asupra consumului de materiale n
procesul de fabricaie, favoriznd identificarea cauzelor care provoac pierderi
materiale, fie de natura tehnologic sau netehnologic.
Normarea tiinific a consumurilor de materiale este considerat principala cale de
reducere a acestora.
Folosirea raional a resurselor materiale realizat prin intermediul normrii
determin consecine economice deosebit de favorabile asupra ntregii activiti economice i
financiare a unitii.
Astfel reducerea consumurilor de materiale determin efecte pozitive asupra
urmtorilor indicatori:
Volumul fizic al produciei;
Productivitatea muncii;
Costurile de producie;
Viteza de rotaie a capitalului circulant.
Influena asupra volumului de producie comport dou aspecte:
n cazul unui volum de producie determinat, reducerea consumurilor specifice are ca
efect diminuarea necesarului de resurse materiale. Afirmaia este pus n eviden de relaia:
Se tie c Npl = Nc Q
Nc Q Nc
Iar, =
Npl Nc
n care :
n care:
Q volumul fizic al produciei posibil de fabricat din cantitatea de materiale
asigurat (M) in condiiile normei de consum Nc;
Q sporul fizic de producie obinut ca urmare a economiei fizice de material
determinat de reducerea normei de consum Nc cu Nc.
65
Se impune a preciza faptul c, reducerea normei de consum va determina o cretere a
volumului produciei superioar celei de reducere a consumului unitar.
Deci,
Q N c
f
Q Nc
Influena reducerii normelor de consum asupra productivitii muncii poate fi
pus n eviden la nivel de unitatea economic utiliznd relaiile:
Npl Q T
Q= ;W = sau ; T = t u Q
Nc T Q
n care:
Npz
Q + Q =
Nc Nc
iar, T ' = (Q + Q )( t u t u )
T,
deci, W + W =
q + Q
Q + Q
sau W + W =
T,
n care:
T reprezint timpul necesar pentru fabricarea volumului de producie (Q+Q) n
condiiile timpului unitar redus cu tu;
Reducerea timpului unitar de prelucrare este favorizat de o asigurare cu materiale de
dimensiuni i configuraii ct mai apropiate de cele ale produselor finite pentru obinerea
crora sunt utilizate.
Influena reducerii normelor de consum asupra vitezei de rotaie a capitalului
circulant este determinat de corelaia indirect care exist ntre cei doi indicatori.
Evidenierea acestei legturi se face pornind de la relaia de calcul a vitezei de rotaie Vrz n
zile:
S pv 360
Vrz =
Nplv
n care:
Spv - stocul mediu de producie n expresie valoric;
Nplv - necesarul de consum valoric de materiale aferent perioadei de gestiune
considerat.
66
Pentru calculul stocului mediu se folosete ca element principal consumul mediu
zilnic de materiale. Acest indicator se fundamenteaz avnd n vedere volumul fizic al
produciei i normele de consum prin necesarul propriu-zis de materiale.
Dar, reducerea normei de consum va avea ca urmare dimensionarea necesarului de
materiale, pentru realizarea programului de fabricaie i deci, a consumului mediu zilnic. Pe
baza acestui indicator se redimensioneaz stocul de producie fizic, pe elemente componente
i pe total la un nivel mai mic, reducndu-se astfel i valoarea acestui indicator (micorndu-
se durata unei rotaii crete numrul de rotaii n cadrul perioadei de gestiune considerate, fapt
ce echivaleaz cu accelerarea vitezei de rotaie a capitalului circulant).
Influena reducerii normelor de consum asupra costurilor de producie are o
semnificaie deosebit dat fiind faptul c ponderea cheltuielilor cu materiile prime i
materialele este cea mai important n raport cu celelalte elemente.
Corelaia dintre reducerea normelor de consum i costurile de producie este
evideniat de relaia:
K=
100
n care:
67
necesitatea formrii de stocuri. Natura situaiilor i factorilor specifici determin i tipologia
stocurilor care se constituie.
Astfel, situaiile de for major (seisme, inundaii, stare de necesitate, caracterul
deficitar al resurselor) determin formarea de stocuri sub forma rezervei de stat la resurse
strategice i de alt natur; periodicitatea produciei la furnizor sau a transportului determin
formarea de stocuri curente la utilizatori; apariia unor dereglri, perturbaii n livrrile de la
furnizori sau n transport determin formarea de stocuri de siguran la beneficiari;
ntreruperea exploatrii sau a transportului, urmare a condiiilor naturale i de clim,
determin formarea stocurilor de iarn; necesitatea condiionrii materialelor naintea trecerii
n consum presupune constituirea stocurilor de pregtire sau condiionare.
Indiferent de situaie sau de factorul de influen, aciunea nu exclude efectuarea de
analize i calcule economice care s contureze strategia i politica n domeniul formrii
stocurilor de la o etap la alta n funcie de noile condiii care apar pe piaa intern i
internaional de resurse materiale, de mutaiile n structura consumului sau n potenialul de
furnizare a lor.
Aadar, agenii economici trebuie s stabileasc tipurile de stocuri care trebuie
constituite pentru fiecare resurs material i nivelul acestora. Opiunile pentru un tip sau altul
de stoc, pentru o mrime sau alta sunt condiionate de rspunsul la ntrebarea: ce avantaje i
ce pierderi se nregistreaz dac se stocheaz mai mult sau mai puin, pentru perioade mai
scurte sau mai lungi de timp?.
Pentru desfurarea normal a activitii specifice, unitile economice din industrie
i constituie diferite categorii de stocuri n funcie de condiiile de aprovizionare, de natura
resurselor materiale, de caracteristicile proceselor tehnologice, de organizarea structural a
subunitilor de consum i dispersia teritorial a acestora, de strategia i politica adoptate n
formarea stocurilor n raport cu factorii care le condiioneaz.
n general, la nivelul acestor uniti se prevede constituirea n mod obinuit a stocului
curent i cu titlu de excepie a socului de siguran, de condiionare, de transport intern i de
iarn. Aceste stocuri ndeplinesc aceeai funcie dar pentru condiii diferite.
Stocul curent reprezint cantitatea de materii prime i materiale care se acumuleaz
n depozitele de aprovizionare ale unitii economice n scopul acoperirii cererilor pentru
consum n volumul, structura i ritmicitatea care i sunt caracteristice, n intervalul dintre dou
aprovizionri succesive. Este stocul care se formeaz n mod obinuit n ntreprinderi pentru
alimentarea consumului n funcie de natura acestuia. Este o mrime dinamic care pe
parcursul formrii i utilizrii nregistreaz diferite nivele: maxim, mediu, minim.
Stocul de siguran reprezint cantitatea de materii prime i materiale care se
acumuleaz n depozitele de aprovizionare ale unei uniti economice, n scopul asigurrii
continuitii alimentrii ritmice a consumului pe perioada epuizrii stocului curent i
ntrzierii rentregirii acestuia ca urmare a apariiei unor dereglri, perturbaii n livrrile de la
furnizori sau n transport.
Constituirea stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de resurse
materiale n stoc i o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate n cumprarea
acestora, situaie care amplific fenomenul economic negativ specific stocrii n general. Ca
urmare, factorii de decizie din ntreprindere nu vor recurge la iniiativa de a constitui stoc de
siguran pentru orice resurs material i n orice condiii. De regul, un asemenea stoc se
prevede pentru formare la materiile prime de baz a cror lips condiioneaz direct
continuitatea activitii productive a ntreprinderii, iar sursa de furnizare se afl la o distan
relativ mare (care nu permite rezolvarea unei probleme de aprovizionare n timp scurt).
Consumul din stocul de siguran se face dup analize prealabile ale situaiilor care
impun aciunea, la nivelul conducerii asigurrii materiale, pentru a se stabili msuri eficiente
de meninere a ritmului prestabilit al aprovizionrilor. Consumarea din stocul de siguran
oblig la rentregirea acestuia din livrrile imediat urmtoare. Evidena scriptic a acestui tip
de stoc se ine distinct de celelalte categorii, n cadrul fielor de magazie.
68
Stocul de pregtire sau de condiionare reprezint cantitatea de materiale care se
acumuleaz n depozitele de aprovizionare ale unitii industriale pentru a fi staionate o
perioad de timp n vederea aducerii acestora, prin operaii de condiionare, la parametrii
fizico-chimici care s permit prelucrarea lor corespunztor condiiilor impuse de normele
tehnologice. Dup condiionare materialele se trec n stoc curent pentru utilizare pe
destinaiile de consum respective.
Stocul pentru transportul intern reprezint cantitile de resurse materiale care se
acumuleaz n depozitele i magaziile subunitilor de consum ale unitii industriale n
scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliberrii i transportului materialelor de
la depozitul central (consum) la destinaiile de folosire. Situaia este specific majoritii
unitilor care au n structura lor mai multe subuniti care consum aceleai resurse i sunt
alimentate de la un depozit central. Aceeai situaie este specific i unitilor economice care
au subunitile de consum amplasate dispersat n teritoriu i la distan relativ mare fa de
depozitul central care le alimenteaz cu materiale.
De precizat faptul c asemenea stocuri pot sau nu fi constituite ca o mrime distinct
de stocul curent. Formarea acestui stoc separat de cel curent amplific volumul imobilizrilor
n stoc i ca urmare scderea eficienei utilizrii fondurilor ntreprinderii. Prin ealonarea
raional, cantitativ i n timp a stocului curent pe punctele de consum se poate preveni
situaia prezentat mai sus.
Stocul de iarn reprezint cantitatea de materiale care se acumuleaz n depozitele
de aprovizionare ale unitilor industriale n scopul alimentrii continue a consumului pe
perioada de ntrerupere a exploatrii i/sau transportului unor resurse ca urmare a condiiilor
naturale i de clim.
Formarea stocurilor de iarn se realizeaz n perioadele de presezon prin acumulri
ealonate n limitele necesarului de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarn (se poate
avea n vedere constituirea i a unui stoc de siguran specific pentru cazul neprevizibil de
prelungire a perioadei de ntrerupere a furnizrii sau a transportului resurselor materiale).
Consumul din stocul de iarn se realizeaz n cadrul perioadei de sezon luat n calcul n
concordan cu ritmul, volumul i natura cererilor avute n vedere pentru acoperire.
69
suplimentar din partea furnizorului, ceea ce nu ntotdeauna i este favorabil. De asemenea,
livrarea la intervale impuse de strategia servirii simultane poate deveni uneori neeconomic
pentru clieni, n special, pentru cei care solicit cantiti mici sau foarte mici de resurse
materiale. Ca urmare, negocierile referitoare la stabilirea intervalelor de livrare ntre furnizor
i clieni trebuie s aib n vedere asemenea aspecte, rezultatele urmnd a evidenia corelarea
intereselor ambilor parteneri.
Natura influenei celor dou strategii trebuie avut n vedere de client (consumator)
chiar n cadrul planului de organizare intern a activitii de alimentare a subunitilor de
consum de la depozitele centrale proprii; aceasta n sensul extinderii servirii simultane care
contribuie la formarea unor stocuri mici la nivelul subunitilor de consum, prevenindu-se
astfel amenajarea de spaii de depozitare prea mari.
Cantitatea minim care poate fi comandat (n cumprrii) de un client unui
furnizor n condiii economice avantajoase sau la preuri accesibile. De regul, aceasta este
stabilit de productor, ca reprezentnd limita sub care fabricaia unui produs ar antrena
cheltuieli de producie mai mari i implicit preuri de vnzare mai ridicate. Acest factor
defavorizeaz solicitanii de cantiti mai mici (inferioare acestei limite) care, dac s-ar
aproviziona la nivelul sau peste aceste limite, ar trebui s-i constituie stocuri mai mari dect
cele necesare n perioada imediat, ceea ce ar conduce la amplificarea eforturilor
investiionale att la cumprare, ct i n depozitarea-pstrarea materialelor.
Pentru a se evita o asemenea situaie nefavorabil, consumatorii de cantiti mici se
pot aproviziona prin uniti en gros, care colecteaz mai multe comenzi de la mai muli
clieni. Se creeaz astfel de condiii ca, prin cumulare, cantitatea rezultat care trebuie
comandat unui productor s ntruneasc condiia de a depi limita minim impus pentru a
fi produs i vndut la un pre accesibil. La fel se interpreteaz cantitatea minim livrabil
n condiiile acordrii de rabat comercial sau de bonificaii din partea furnizorilor.
Capacitatea de transport a mijloacelor folosite la transportul resurselor materiale n
corelaie cu distana de transport; corelarea impus de factor asigur realizarea procesului de
transport al resurselor materiale cu cheltuieli ct mai mici. n consecin, mrimea stocurilor
este condiionat n anumite cazuri de capacitatea de transport, n special, pentru resursele
materiale care se asigur din import, ca i n cazul celor pentru care n totalul cheltuielilor de
aducere i stocare, cele aferente transportului dein ponderea esenial.
Condiiile naturale de clim determin, de regul, formarea stocurilor de iarn la
resursele materiale a cror exploatare sau transport se ntrerupe ca urmare a influenei
nefavorabile specifice sezonului de iarn. Nivelul de constituire a stocurilor sezoniere de acest
tip va depinde direct de durata perioadei de sezon i de mrimea probabil a consumului
aferent acesteia.
Proprietile fizico-chimice influeneaz n sensul c limiteaz durata de stocare n
timp a resurselor materiale perisabile a celor cu termene de garanie scurte sau a celor care,
prin compoziia i structura specific, se degradeaz, dac sunt staionate n stocuri pe o
perioad mai mare de timp dect cea admis de caracteristicile specifice.
Capacitatea de depozitare disponibil sau care poate fi nchiriat, limiteaz cantitatea
maxim de material ce poate fi stocat la un moment dat. Stocarea peste aceast limit nu se
poate face normal dect prin extinderea spaiilor de depozitare i amenajarea corespunztoare
a acestora. Se are n vedere i eventualitatea nchirierii de spaii suplimentare de la teri dac
efortul investiional pentru plata chiriilor i a altor cheltuieli se justific economic.
Volumul i structura produciei condiioneaz direct structura material a stocurilor
i indirect (prin necesarul de resurse pentru realizarea programelor de producie i consumului
mediu zilnic) nivelul de formare a acestora.
Normele de consum sau consumurile standard influeneaz indirect (prin acelai
necesar i consumurile medii zilnice) nivelul de constituire a stocurilor.
Volumul pe structur al produciei i normele de consum fac parte din categoria de
indicatori care:
70
a) pe de o parte, intr n corelaie cu stocul de producie privit ca un indicator
folosibil n aprecierea activitii economice a ntreprinderilor;
b) pe de alt parte, se transpun n factori de influen indirect sau, dup caz,
direct a nivelului i structurii stocurilor prevzute pentru constituire.
Durata de comand-aprovizionare condiioneaz nivelul de formare a stocurilor de
siguran.
Durata de condiionare-pregtire a resurselor materiale care intr sub inciden
influeneaz nivelul de formare a stocurilor de aceast natur.
Durata estimat a sezonului de iarn condiioneaz nivelul de formare a stocului
de iarn.
Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare impun formarea stocurilor
pe criterii economice.
Periodicitatea fabricaiei la productori condiioneaz intervalul minim la care se
pot aproviziona resursele materiale de la sursa direct, n sensul c acesta nu poate fi mai mic
fa de intervalul de reluare a produciei sau de ciclul de fabricaie al produselor la asemenea
uniti. Deci, intervalul ntre dou reaprovizionri succesive, care st la baza dimensionrii
stocului, nu poate fi mai mic dect intervalul de reluare a produciei. Factorul nu influeneaz
acei consumatori care se aprovizioneaz de la uniti en gros, care i pot crea stocuri la
dimensiuni ce pot permite furnizarea continu, indiferent de intervalul de rentregire a
acestora.
Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influeneaz volumul stocurilor
care se formeaz la nivelul subunitilor de consum ale ntreprinderii sub forma de stocuri
pentru transport intern. Aciunea este mai accentuat n cadrul unitilor economice care au
subuniti de consum dispersate pe amplasamente diferite, aflate la distane apreciabile.
Pentru minimizarea stocurilor de acest gen este necesar, alturi de alte msuri, aplicarea
strategiei de servire simultan a punctelor de consum de la stocul central sau comun.
71
aprovizionri, depinde mrimea lotului de livrare. Acest element mbrac, n practica i teoria
economic de specialitate i denumirea de lot de aprovizionare sau cantitate comandat
(cantitatea de comand-aprovizionare).
Parametrii de timp care intervin n procesele de stocare:
Perioada de gestiune care, de obicei, se consider a fi de un an (convenional 360
zile); ea poate fi delimitat i la nivel de semestru sau trimestru, n funcie de specificul
activitii unitii economice (cu producia continu sau sezonier), de natura cererii pentru
consum, de caracteristicile surselor de furnizare sau de condiiile de transport etc.
Intervalul de timp ntre dou aprovizionri succesive reprezint perioada de timp
care se scurge ntre o intrare anterioar de resurs material n unitatea economic i cea
imediat urmtoare, sau ntre dou rentregiri succesive ale stocului curent cu resurse de la
furnizor sau ntre dou livrri succesive ale acestui factor ctre un client sau consumator.
Durata de comand-aprovizionare reprezint timpul care se scurge din momentul
calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a iniiat aciunea de
aprovizionare) pn la sosirea partizii de materiale livrate de furnizor n depozitele unitii
cumprtoare (consumatoare), inclusiv recepia acesteia. n funcie de durata de comand-
aprovizionare i intervalul dintre aprovizionrile succesive se definesc momentele
calendaristice de lansare a comenzilor sau iniierii aciunilor de asigurare. De regul, durata de
comand-aprovizionare este constant, modificarea nregistrndu-se cnd se schimb sursa de
furnizare.
Momentul calendaristic de declanare a aciunii de aprovizionare reprezentat de
data la care se emit comenzile de aprovizionare sau se ia legtura cu furnizorul pentru
efectuarea livrrilor urmtoare programate (se poate denumi i data de aprovizionare). Acesta
poate fi programat sau neprogramat (caz n care este dependent de evoluia cererii i durata de
comand-aprovizionare).
Costurile, respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cumprarea
resurselor materiale i derularea procesului de aprovizionare-stocare (cheltuielile cu aducerea
materialelor, depozitarea, stocarea etc.); acestea se difereniaz pe urmtoarele categorii:
Costul cumprrii (de achiziie) prin care se exprim valoarea cantitii de resurs
prevzut pentru achiziionarea la un moment dat sau pe ntreaga perioad de gestiune; sau
rezultatul produsului dintre cantitatea fizic achiziionat i preul (negociat) de vnzare al
furnizorului, stabilit n funcie de condiia franco acceptat de cei doi parteneri, dup caz.
Este un cost care nu influeneaz calculele de optimizare a comenzilor de aprovizionare-
stocare (cu excepia situaiilor n care, pentru anumite niveluri ale cumprrilor fizice
cantitilor fizice aprovizionate furnizorii acord rabaturi comerciale sau bonificaii).
Costul de lansare a comenzii care include toate cheltuielile care se fac ncepnd cu
ntocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile de transport ale lotului de
livrare, inclusiv cu deplasrile de delegai ai cumprtorului la furnizor. n general aceste
cheltuieli se precizeaz ca o sum global pe un lot comandat sau pentru o comand. n acest
caz se include numai acele cheltuieli pe care le face cumprtorul din momentul iniierii
aciunii de comand-aprovizionare (emitere i transmitere comand, telex, fax, telefon etc.) i
pn la sosirea lotului comandat la destinaie (exclusiv costul cumprrii).
Costul de stocare care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie efectuate sau care
trebuie suportate pe timpul staionrii resurselor materiale n stoc, i anume: cheltuieli cu
primirea recepia, transportul n interiorul depozitului, de manipulare, depozitare propriu-
zis, conservare, paz, eviden, eventualele perisabiliti normale, efectul stocrii resurselor
materiale (al imobilizrii astfel a fondurilor financiare aferente dobnzi, taxe, impozite etc.);
cheltuieli cu amortizarea spaiilor de depozitare, a dotrilor aferente, a celor cu plata salariilor
lucrtorilor care i desfoar activitatea n cadrul depozitelor, cheltuieli cu uzura moral a
resurselor materiale. Costurile de stocare cuprind categorii de cheltuieli care, prin natura lor,
pot fi variabile n raport cu mrimea cantitii stocate (cum sunt de pild: dobnzile bancare
pentru creditarea cumprrii i stocrii materialelor, efectul imobilizrilor fondurilor
72
financiare, eventualele taxe, cheltuielile de conservare-pstrare sau cu uzura moral) i
convenional constante (cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe, cu paza i securitatea
contra sustragerilor sau incendiilor, cu evidena, cu iluminatul .a.).
Costul suplimentar aferent lipsei materialelor n stoc, de penalizare sau de penurie;
acesta apare la un moment dat cnd cererea este mai mare dect stocul i, deci, nu poate fi
acoperit; n acest caz, se fac cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea operativ a cererii pe
alte ci (reaprovizionrii suplimentare de la teri deintori, urgentarea sosirii mai devreme a
loturilor programate, folosirea de materii prime de alt calitate sau dimensiune-configuraie)
sau se accept lipsa de stoc, suportndu-se pierderile de profit, penalizrile sau alte cheltuieli
neeconomice ca urmare a nerealizrii sau realizrii cu ntrziere a programelor de fabricaie, a
contractelor sau comenzilor etc. ntotdeauna, epuizarea stocului nainte de sosirea unui nou lot
de materiale conduce la asemenea cheltuieli suplimentare, care cresc proporional cu partea
din cererea nesatisfcut i cu durata lipsei resursei respective.
2.Necesar pentru formarea stocului de resurse b)Surse din afara unitii economice:
materiale la sfritul perioadei de gestiune
Ssf
3.Necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe
3.Necesar total de resurse materiale pentru piaa intern i internaional de materii prime i
realizarea planului de producie specific al produse - Na
unei uniti economice (rd.1+rd.2), a
activitii generale a acesteia - Ntpl
Total necesiti de resurse materiale i Total resurse materiale i energetice de acoperire a
energetice pentru desfurarea activitii de necesitilor de consum ale unitii economice.
ansamblu a unitii economice (Ntpl) (Sp + Ari + Na)
sau
Ntpl = Ssp + Ari + Na
73
n care:
Ntpl = Npl + Ssf
Sp = Se + I C
n care:
Se - stocul existent n depozitul unitii economice;
I - intrrile de materiale n perioada curent;
C - consumurile de materiale n perioada curent;
74
Stocul de la nceputul anului are un caracter preliminat i ca urmare, la nceputul
perioadei de gestiune se impune corecia acestuia n funcie de stocul real (Sr) existent,
identificat cu ocazia inventarierii. n funcie de relaiile ce exist ntre cele dou categorii de
stocuri se vor aduce corecii i necesarului de aprovizionat.
Indicatorul alte resurse interne (Ari) se refer la diferite categorii de resurse
materiale care pot fi furnizate chiar de sectoarele proprii unitii economice (secii, ateliere)
rezultate din procesele tehnologice de prelucrare, din cele netehnologice, sub forma resturilor
materiale.
Al treilea indicator care reflect expresia final a resurselor de acoperire a necesitailor
de materiale este, necesarul de aprovizionat (Na). Acest indicator evideniaz cantitatea de
materii prime noi i materiale refolosibile care trebuie asigurat de la furnizori deci, din afara
unitii pentru acoperirea cererilor de consum ale unitii i se calculeaz cu ajutorul relaiei:
sau:
Na = Ntpl - Sp - Ari
S = Sr - Sp
n care:
S diferena ntre stocul fizic real stabilit prin inventar i cel preliminat de la
nceputul perioadei de gestiune;
Sr - stocul fizic real stabilit prin inventar.
N a1 = N a S
n care:
Na1 - necesarul de aprovizionat corectat.
75
Metoda de calcul direct presupune luarea n considerare a volumului fizic al
produciei pe structur, prevzut pentru fabricaie (Qp) i norma de consum stabilit prin
metoda de calcul tehnico-analitic (Nc). Relaia utilizat este:
Npl = Nc Qp
n cazul n care materialul se folosete pentru fabricarea mai multor tipuri de produse
sau sortimente, relaia de calcul este:
n
Npl = Nci Q pi
i=1
n funcie de modul de exprimare a volumului produciei i a normei de consum,
metoda de calcul direct se utilizeaz n dou variante, i anume:
Metoda de calcul direct pe pies, caz n care relaia de calcul este:
Npl = Ncp Q p
sau
n
Npl = Ncpi Q pi
i=1
n care :
Ncpi norma de consum pentru piesa i;
Qpi - volumul produciei pentru piesa i;
Metoda de calcul direct pe produs, caz n care se va folosi relaia:
76
Pmf
k' = 100 100
Pmf 0
iar
Npl = Ncpr Q pr N
sau
n
Npl = Ncpri Q pri Ni
i=1
Metoda de calcul direct este cea mai riguroas dintre metodele de calcul al
necesitilor, ntruct determinrile se bazeaz pe elemente certe de dimensionare a volumului
i structurii resurselor materiale necesare.
Nca norma de consum corespunztoare unui produs asemntor cu cel nou asimilat;
Qpn volumul estimat al produciei pentru produsul nou;
k coeficient care exprim diferena ntre parametrii celor dou produse (de
greutate, mrime, complexitate).
Utilizarea acestei metode conduce la obinerea unor rezultate aproximative, dat fiind
gradul relativ de exprimare a diferenelor ntre produse de ctre coeficientul de corecie.
77
Utilizarea metodei presupune parcurgerea a dou etape:
a) identificarea produsului (sortimentului) reprezentativ;
b) calculul propriu-zis al necesarului.
n
Nci Pi
i=1
Nc = n
pi
i=1
n care:
Npl = Ncsr Qp
n care:
Ncsr norma de consum corespunztoare sortimentului reprezentativ;
Qp volumul produciei respectivei grupe.
Caracterul aproximativ al metodei rezid n faptul c se presupune ca i n perioada
viitoare structura produciei s fie aceeai ca n perioada anterioar.
Npl = C k1 k2
n care :
C consumul efectiv nregistrat n perioada precedent n cazul materialului
considerat;
k1 coeficientul ce exprim modificarea volumului de producie din perioada de
gestiune fa de perioada anterioar ;
k2 coeficientul ce exprim gradul de reducere a consumurilor de materiale n
perioada de gestiune fa de perioada precedent.
Prin coninutul elementelor folosite n calcul, aceast metod are un profund caracter
statistic i ca urmare, calculul necesitilor de consum prezint dezavantajele cunoscute.
BIBLIOGRAFIE
Bailey,P. .a.,Principiile i managementul achiziilor,Ed. ARC,Chiinu, 2004
Banu,Ghe., Pricop,M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Ed. Economic,
Bucureti, 1996
Mlescu,E., Scrioteanu, A., Managementul aprovizionrii, Ed.Universitaria, Craiova,
2004
Scrioteanu, A.,Managementul cumprrilor,Ed. Universitaria,Craiova,2011
78
PACHETUL 3.
DOMENII ALE MANAGEMENTULUI
79
CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL IMM-URILOR
5.1. Elemente generale privind ntreprinderea mic i mijlocie
Abordri calitative
Abordarea calitativ surprinde mai exact realitatea socio-economic pe care o reprezint
ntreprinderea mic i mijlocie. Premisa de la care pornesc aceste definiii este aceea c
dimensiunea unei ntreprinderi nu este doar rezultanta unor factori interni ci i a unor
elemente de mediu (configuraia sectorului de activitate, contextul economic naional).
Abordarea unicriterial
Un element revine constant, dei cu intensitate diferit, n definiiile privind
ntreprinderea mic i mijlocie: latura uman. Astfel, de o manier general, IMM-ul poate fi
definit ca o entitate aflat sub autoritatea unui conductor, responsabil de toate aspectele din
ntreprindere, care este adesea proprietar i care are o via strict legat de aceast
ntreprindere1.
Conductorul (proprietarul) ntreprinderii este practic omniprezent n abordrile
calitative. Rolul su este considerat determinant n ntreprinderile mici i mijlocii.
Abordri multicriteriale
Pe lng abordrile calitative care stabilesc ca punct central al definiiilor privind IMM-
urile conductorul/proprietarul ntreprinderii, s-au dezvoltat i o serie de abordri
multicriteriale care adaug, la elementul uman, o serie de alte elemente descriptive.
80
manier independent, de a aparine unui antreprenor independent i de a nu fi ntr-o poziie
dominant pe pia. Primele dou criterii sunt, aadar, localizate la nivelul ntreprinderii, cel
de-al treilea se refer la structura de pia, exogen ntreprinderii.
Raportul Bolton
n 1971, n Marea Britanie, s-a elaborat o lucrare care a avut ca obiectiv, ntre altele,
definirea unei ntreprinderi mici, ca entitate socio-economic. Definiia ntreprinderii mici i
mijlocii, introdus de acest raport, are n vedere trei criterii: faptul c ntreprinderea trebuie s
fie condus de ctre proprietar, de o manier personalizat; ntreprinderea deine o parte de
pia relativ restrns; este independent.
Abordri cantitative
Criteriile calitative folosite n definirea IMM-urilor trebuie, de cele mai multe ori, s fie
fundamentate pe anumite studii empirice, fapt care face destul de greoi procesul de verificare
a ncadrrii unei ntreprinderi n categoria ntreprinderilor mici i mijlocii. Din raiuni de
simplificare s-au dezvoltat abordri cantitative pentru definirea IMM-urilor. n cadrul acestor
abordri dimensiunea ntreprinderilor este apreciat prin intermediul unor indicatori precum:
numrul de salariai, cifra de afaceri, totalul bilanier etc.
81
satisfacerea ambelor criterii i se poate depi unul dintre ele fr pierderea statutului de
IMM. Aceast posibilitate de alegere asigur IMM-urilor angajate n diferite tipuri de
activiti economice un tratament egal (spre exemplu o ntreprindere de comer i distribuie
care are o cifr de afaceri mai mare dect o ntreprindere de producie poate opta pentru cel
de-al doilea criteriu).
Numrul de salariai
Acest criteriu este esenial pentru a determina categoria fiecrui IMM i acoper
personalul permanent, cel cu jumtate de norm i cel temporar, incluznd:
82
salariaii;
persoanele care lucreaz pentru ntreprindere, fiind subordonate ei i care sunt
considerate ca angajai prin legislaia naional;
proprietarii-administratori;
partenerii angajai n activitile obinuite ale ntreprinderii i care beneficiaz de
avantaje financiare din partea acesteia.
Ucenicii sau elevii i studenii implicai n programe de instruire profesional, avnd
contracte de ucenicie sau de instruire profesional, nu sunt inclui n numrul de angajai. De
asemenea, nu sunt incluse/inclui nici salariatele/salariaii care se afl n concediu de
maternitate sau parental.
Numrul mediu de salariai este exprimat n uniti de munc anuale. Oricine a lucrat cu
norm ntreag n ntreprindere sau ca reprezentant al acesteia, pe parcursul ntregului an se
msoar ca o unitate. Personalul cu jumtate de norm, muncitorii sezonieri i aceia care nu
au muncit tot anul sunt considerai ca fraciuni din aceast unitate.
Cifra de afaceri net i activele totale.
Cifra de afaceri anual net este stabilit prin calcularea veniturilor pe care
ntreprinderea le realizeaz n cursul unui an din vnzri i servicii dup ce toate datoriile au
fost pltite. Ea nu trebuie s includ TVA-ul sau alte taxe indirecte3.
Activele totale se refer la valoarea bunurilor companiei (active imobilizate, active
circulante, cheltuieli n avans).
Daca o ntreprindere depete pragurile financiare stabilite pentru cifra de afaceri i
activele totale i pragurile pentru numrul mediu de salariai n cursul unui an, acest lucru nu
va afecta statutul ntreprinderii. Aceasta va pstra statutul de IMM cu care a nceput anul.
Totui, va pierde aceast ncadrare dac pragul va fi depit pe parcursul a doua exerciii
financiare anuale consecutive. n acelai mod, va ctiga statutul de IMM dac n perioada
anterioar a fost o firm mare, dar apoi a ajuns sub aceste praguri pe parcursul a dou exerciii
financiare consecutive.
Pentru a determina corect indicatorii solicitai de recomandarea european, trebuie
stabilit dac ntreprinderea analizat este autonom cea mai frecventa categorie, partener
sau legat.
83
deine mai puin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot (oricare dintre
acestea este mai mare) n una sau mai multe ntreprinderi i/sau o alta ntreprindere nu deine
mai mult de 25% din capitalul su social sau din drepturile de vot.
O ntreprindere este partener dac:
capitalul social i/sau drepturile de vot deinute la o alt firma sunt egale sau mai mari
de 25%, i/sau o alt firm deine mai mult de 25% din capitalul social sau drepturile de vot
ale firmei;
nu este legat de alt ntreprindere, aceasta nseamn printre altele, ca drepturile de
vot deinute ntr-o alt ntreprindere s nu fie mai mari de 50% ( i invers).
Cnd se determin statutul de IMM, dac o ntreprindere este partener, la datele sale
trebuie s se adauge o parte din datele financiare i cele privind numrul de salariai ale
ntreprinderii partenere. Aceasta proporie va reflecta procentul din capitalul social deinut
i/sau din drepturile de vot (oricare dintre acestea este mai ridicat).
Dou sau mai multe ntreprinderi sunt legate atunci cnd se caracterizeaz prin
urmtoarele tipuri de legturi:
o ntreprindere deine majoritatea aciunilor sau drepturilor de vot la o alt
ntreprindere;
o ntreprindere are dreptul de a numi sau demite majoritatea persoanelor din consiliul
de administraie, conducerea ntreprinderii sau organismele de supraveghere ale altei
ntreprinderi;
contractul dintre ntreprinderi sau o clauza din actul constitutiv sau statutul uneia
dintre ntreprinderi, permite uneia dintre ele s exercite o influen dominant asupra
celeilalte;
o ntreprindere are posibilitatea prin acord de a exercita controlul asupra aciunilor sau
majoritii drepturilor de vot din cealalt ntreprindere.
Cnd se determin statutul de IMM, datele ntreprinderii legate trebuie adugate integral
la cele ale ntreprinderii analizate pentru a se putea determina conformarea cu plafoanele
referitoare la numrul de angajai i indicatorii financiari prevzui n definiie.
n Romnia definiia ntreprinderilor mici i mijlocii din Recomandarea nr.
2003/361/CE a fost introdus prin Ordonana de Guvern nr. 27/2006 pentru modificarea i
completarea Legii nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor
mici i mijlocii.
84
Figura 5.5. ntreprinderea legat condiii de existen
Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf
85
Un cerc vicios leag aceste trei caracteristici: efectul de egocentrism i de
microcosmos altereaz luciditatea proprietarului-manager. Acest fapt mrete
vulnerabilitatea ntreprinderii i declaneaz/accentueaz efectul de fluture, incitndu-se
astfel proprietarul-manager s se implice suplimentar n funcionarea ntreprinderii
(amplificnd efectul de egocentrism). Prin creterea volumului de munc, proprietarul-
manager ia, evident, tot mai multe decizii (ceea ce poate conduce i la un efect de
microcosmos).
Factorii cu influen asupra evoluiei IMM-urilor sunt numeroi, dar pentru o analiz
sistematizat pot fi grupai n factori externi i factori interni ntreprinderii.
n categoria factorilor externi se includ5:
a. Evoluia general a economiei. Fiecare economie alterneaz perioadele de cretere i
de declin. n fazele de cretere, afacerile se dezvolt. n fazele de recesiune, ndeosebi firmele
noi i cele mici sunt puternic afectate (pentru c au o clientel instabil, o poziie de pia
neconsolidat, un management mai puin experimentat, posibiliti mai reduse de finanare).
Aceast abordare nu trebuie absolutizat. Sunt teoreticieni, dar i ntreprinztori, care
consider, spre exemplu, c perioadele de criz/recesiune ofer numeroase oportuniti.
b. Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este sczut, mprumuturile se acord n condiii
avantajoase pentru ntreprinztor. Cnd rata dobnzii este foarte ridicat, firmele ce apeleaz
la mprumuturi financiare devin vulnerabile. Rata ridicat a dobnzii afecteaz ndeosebi
numerarul, o problem, oricum sensibil pentru IMM-uri.
c. Accesul la capital. Existena unor programe de finanare dedicate IMM-urilor
(publice, private) faciliteaz dezvoltarea antreprenoriatului. Totui, IMM-urile au dificulti n
a accede la capital, n special n faza iniial. De cele mai multe ori, bncile prefer s acorde
mprumuturi firmelor mari, stabile, cu un istoric n afaceri. ntreprinztorul trebuie astfel s se
bazeze n mare msur pe resursele interne ale firmei. n plus, firmele mici, prin natura lor, nu
pot avea acces la surse externe de capital, cum ar fi emisiunea de aciuni sau obligaiuni.
d. Reglementrile legislative. Reglementrile legislative (n special cele de natur
fiscal) au un impact deosebit asupra dezvoltrii antreprenoriatului. n anumite state exist un
cadru legislativ care confer faciliti pentru IMM-uri (fiscale, privind finanarea, privind
nfiinarea). Pe fondul unor conjuncturi economice specifice, legislaia poate aciona i n sens
invers, diminund ansa de supravieuire n afaceri a IMM-urilor. Nu numai natura
reglementrilor, ci i stabilitatea/instabilitatea acestora, influeneaz activitatea firmelor mici.
Pe lng aceti factori (preponderent economici) care exercit influena cea mai
important asupra sectorului IMM-urilor, nu trebuie ignorat i influena altor factori precum:
economici (cursul de schimb al monedei naionale, puterea de cumprare a populaiei,
inflaia); socio-culturali (cultura economic a populaiei, nivelul de pregtire al forei de
munc, atitudinea fa de ntreprinztori); politici (stabilitatea politic, politicile economice
ale statului, strategia economic naional, funcionalitatea aparatului administrativ central i
local, corupia administraiei publice); tehnologici (sistemul naional de inovare, susinerea
guvernamental a activitii de incubare, cheltuielile guvernamentale pentru cercetare,
regimul juridic de protecie a creaiei tehnice).
86
implicarea n prea multe activiti care nu au legtur cu afacerea poate fi duntoare. Un alt
aspect foarte important l constituie comportamentul etic (cei care neal, cei care nu-i
trateaz corect partenerii de afaceri, salariaii vor ctiga doar pe termen scurt).
c. Factorul uman. Resursa uman are un rol cheie n succesul afacerii. Muli
ntreprinztori au ns probleme serioase de personal. Ei se plng de calitatea lucrului prestat,
absenteism, lipsa de loialitate, refuzul salariailor de a urma instruciunile. Cauza principal a
acestor dificulti o reprezint ignorarea personalului propriu, i pe cale de consecin lipsa de
motivare a acestuia. Un numr destul de ridicat de ntreprinztori se concentreaz asupra
problemelor de producie, de vnzri i asupra celor financiare, neglijnd problemele de
resurse umane.
6
Wtterwulghe R., La PME Une entreprise humaine, De Boeck Universit, 1998.
7
Westhead P., Wright M., Novice, portofolio and series founders: Are they different? Journal of Business Venturing, 13,
1998, pp. 173-204
8
Rogoff E. G., Lee M-S., Does firm origin matter? An empirical examination of types of small business owners and
entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996.
87
Motenitorii ntreprinztori care au motenit o afacere de la un membru al familiei
sau care au intrat n afaceri printr-o conexiune familial. Sunt mai puin preocupai de crearea
de noi produse. De asemenea, ei sunt mai puin orientai spre cretere i mai puin hotri s
aduc o contribuie n societate, urmrind ctigul financiar imediat.
Administratorii ntreprinztori care cumpr o afacere sau o franciz, motivai de
obiective financiare, lipsa altor opiuni sau de dorina de a minimiza riscul, alegnd formula
cumprrii unei afaceri deja testate. Fiind n acelai timp nclinai spre cretere, ei sunt
satisfcui de afacerea lor i se consider adevrai ntreprinztori.
O serie de factori care au influene diferite asupra indivizilor i pot determina pe acetia
s porneasc o afacere ntr-un anumit domeniu, la un moment dat.
n funcie de felul de a gndi, de a fi, de tipul nevoilor, de modul de nelegere a rolului
i valorii vieii, se poate construi o anumit categorie de motivaie care poate influena
nceperea unei afaceri.
Ca principale categorii de motivaii pentru ntreprinztori menionm:
motivaiile profesionale ofer ntreprinztorului:
a) perspectiva unei munci atrgtoare;
b) perspectiva de a face descoperiri n domeniul cercetat;
c) perspectiva de a perfeciona metode i tehnici intreprenoriale;
d) perspectiva obinerii prestigiului (profesional) ntr-un anumit domeniu.
motivaiile psihologice pot conduce la:
a) obinerea statutului i respectului social ce decurg din poziia de ntreprinztor;
b) ofer (sau permite) ctigarea unei anumite notorieti;
c) extinderea relaiilor de afaceri cu alte categorii de ntreprinztori;
d) obinerea statutului de a fi propriul stpn.
motivaiile materiale ofer ntreprinztorului:
a) posibilitatea de a obine ctiguri mari (mai mari dect n poziia de angajat);
b) asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru el i pentru familie;
c) sigurana locului de munc.
motivaiile morale asigur:
a) perspectiva de a realiza ceva deosebit;
b) perspectiva de a participa la progresul societii;
c) prilejul de a contribui la binele comunitii n care triete.
Cunoaterea motivaiei de creare a unei ntreprinderi mici i mijlocii prezint numeroase
valene practice. n primul rnd, se consider c, n funcie de motivaia nceputului, se poate
anticipa, ntr-o anumit marj, traiectoria viitoare a unei ntreprinderi.
Pe lng motivaiile amintite mai sus exist i numeroi factori care pot inhiba o
persoan n iniierea propriei afaceri. Acetia sunt9:
Incertitudinea veniturilor. Oscilaiile n evoluia afacerii pot determina fluctuaia
veniturilor. De asemenea, succesul depinde de evenimente asupra crora ntreprinztorul nu
are control.
Riscul pierderii capital investit. n cele mai multe afaceri, ntreprinztorul contribuie cu
o important sum de bani sau alte active personale. Banii sau resursele pot fi pierdute, dac
afacerea nu reuete (uneori, n funcie de forma juridic aleas pentru nfiinarea firmei,
pierderile se pot extinde i asupra averii personale).
Povara responsabilitii totale. ntreprinztorul este singurul rspunztor de succesul
sau eecul afacerii sale. Dac pentru unele persoane asumarea unor responsabiliti foarte
9
C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003, pp. 20-21; D. F. Kuratko, Introduction to
entrepreneurship, Cenage Learning, 2009, p. 39 .
88
mari poate fi un factor puternic motivator, pentru altele ea poate constitui un adevrat factor
de blocaj. De aceea, unele persoane prefer s lucreze pentru alii, limitndu-i
responsabilitatea la prescripiile din fia postului.
Riscul de carier. Una dintre preocuprile majore pe care o au persoanele ce doresc s
devin ntreprinztori este dac ele vor mai fi capabile s gseasc un loc de munc sau s se
ntoarc la vechiul loc de munc, n caz de eec. Aceast preocupare o au n special
persoanele ce au un loc de munc sigur i un salariu ridicat. De asemenea cu acest risc se pot
confrunta persoanele care au un anumit statut profesional i care aspir la obinerea unui
anumit prestigiu n domeniul n care activeaz.
Abateri de la etic. n unele ramuri, practicile de afaceri pot fi n conflict cu principiile
etice ale ntreprinztorului (fapt care poate conduce la o stare de disconfort).
Program de lucru foarte ncrcat. ntreprinztorul nu are un program de lucru fix. n
fazele de nceput ale afacerii, el trebuie s fac aproape totul, de la producie, la vnzare. Se
poate ajunge la 14-16 ore pe zi, fr zile libere, uneori fr concediu de odihn.
Deteriorarea relaiilor familiale. Implicarea n afaceri presupune un mare consum de
energie i timp din parte ntreprinztorului. Programul de lucru prelungit face s-i rmn
puin timp pentru cei apropiai. Dac au fost implicai i banii proprii, presiunea n familie
crete, iar relaiile familiale se pot deteriora, pre pe care unele persoane nu doresc s-l
plteasc.
Pierderea sntii. ntreprinztori care sufer eecuri financiare pot avea anumite
tulburri psihice, cel puin o perioad. n afar de aceasta, exist aa-numitele boli
psihosomatice dureri de cap, dureri de spate, dureri stomacale determinate de programul
de lucru foarte ncrcat.
10
Nicolescu Ov., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 191.
11
D. R. De Tienne, G. N. Chandler, Opportunity Identification and Its Role in the Entrepreneurial Classroom: A Pedagogical
Approach and Empirical Test, Academy of Management Learning and Education, vol. 3/2004
89
- descoperire fortuit;
- creare.
Cutarea activ
Corespunde viziunii neoclasice privind intreprenoriatul. Adepii teoriei neoclasice vd
piaa ca aflat n echilibru. ntreprinztorii sunt ageni economici care tulbur temporar
acest echilibru i profit de pe urma acestei tulburri.
n cadrul acestui model o activitate intreprenorial de succes au persoanele i
organizaiile cu anumite abiliti de cutare a oportunitilor. Premisa de la care pornete acest
model este aceea c o oportunitate real poate fi identificat printr-o analiz sistematic a
mediului de afaceri. n condiiile acestei premise cutarea oportunitilor se poate face prin
intermediul unor modele fundamentate pe fixarea obiectivelor, scanarea mediului, analiza
mediului concurenial, planificarea strategic. Dezvoltarea conceptelor de raionalitate
limitat i obiective satisfctoare (H. Simon) au generat modele mai realiste de identificare a
oportunitilor care uneori pot aprea sub forma unor semnale foarte discrete, greu de detectat
printr-o cutare sistematic, intuiia i creativitatea fiind mai degrab utile n acest caz.
Cutarea pasiv i descoperirea ntmpltoare
Ambele modele pornesc de la premisa c n mediu de afaceri exist anumite
oportuniti, dar acestea nu sunt vizibile pn nu sunt descoperite, motiv pentru care
indivizii i organizaiile trebuie s fie mai degrab ntr-o stare de alert permanent pentru a
ntrezri anumite oportuniti manifeste foarte discret.
Diferena major dintre cele dou perspective este c n cutarea pasiv se cere
indivizilor s acioneze n condiiile unei senzitiviti deliberate fa de mediu, abilitate care
poate fi format, n timp ce descoperirea ntmpltoare presupune o stare de alert reflex ce
permite ca descoperirile s fie fcute cnd nu sunt cutate, respectiv cnd sunt ntreprinse
diverse alte activiti curente. Ambele perspective cer flash-uri ale creativitii care s fac
legtura ntre realitatea obiectiv i posibilitile viitoare de aciune.
Crearea de oportuniti
Prin intermediul imaginaiei, un individ poate crea o oportunitate aproape din nimic.
Oportunitatea exist mai nti n mintea ntreprinztorului, abia apoi fiind transpus n
practic. n timp ce n viziunea neoclasic mediul este surs de oportuniti, iar n cutarea
pasiv i fortuit, starea de alert a indivizilor descoper oportuniti, n acest model,
individul este sursa oportunitilor.
Studiul de fezabilitate
Studiul de fezabilitate analizeaz viabilitatea unei idei de afaceri, subliniind problemele
poteniale i ncercnd s ofere un rspuns ct mai obiectiv la ntrebarea Ar trebui
implementat acest proiect? Dac un ntreprinztor realizeaz c ideea sa de afaceri nu este
viabil n nici un scenariu, acesta va economisi resurse importante dac va renuna la
respectiva idee.
Studiul de fezabilitate arat cum ar opera afacerea lund n calcul un anumit set de
ipoteze privind tehnica i tehnologia folosite (cldiri, echipamente, procesul de producie
etc.), piaa i aspectele financiare.
Realizarea unui studiu de fezabilitate presupune cunotine solide n domeniul tehnic i
financiar. Pentru aceste motive, n majoritatea cazurilor, studiile sunt realizate de consultani
din exteriorul firmei.
Un studiu de fezabilitate este de obicei realizat dup ce persoanele implicate n proiect
au identificat mai multe alternative pentru implementarea ideii de afaceri. n acest context,
prin realizarea unui studiu de fezabilitate, numrul alternativelor este de obicei rapid
diminuat. n timpul procesului de realizare a studiului pot fi investigate mai multe modaliti
90
de organizare a afacerii i de poziionare a produsului pe pia, urmnd ca scenariile viabile s
fie riguros analizate pentru a se lua o decizie final.
Structura studiului de fezabilitate este, de regul, urmtoarea: descrierea afacerii,
analiza fezabilitii comerciale, analiza fezabilitii tehnice, analiza fezabilitii financiare,
analiza fezabilitii organizaionale i concluzii.
Termenul de studiu de fezabilitate este destul de des utilizat eronat, n special de ctre
furnizorii de echipament sau tehnologie, pentru studii ale cror scop este achiziia unui
echipament sau selecia unei tehnologii. Astfel de studii pot fi considerate numai studii
tehnice sau cel mult studii-suport, pentru c nu acoper aspectele unui plan de fezabilitate ce
se refer la viabilitatea investiiei.
Planul de afaceri
Dac n urma realizrii studiului de fezabilitate ntreprinztorul consider c afacerea
este viabil i merit demarat, urmtorul pas logic este redactarea unui plan de afaceri.
Planul de afaceri este un document scris care ofer o imagine de ansamblu a companiei,
a viitorului acesteia i a situaiei sale financiare. Planul de afaceri este un document important
pentru o ntreprindere aflat n stadiul de start-up antreprenorial, dar i pentru o ntreprindere
deja existent, direcionnd activitile acesteia pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Funciile planului de afaceri
n funcie de obiectivul urmrit, planul de afaceri are n general una sau chiar toate
dintre funciile urmtoare12:
- funcia de concentrare a ideilor ntreprinztorului n termeni de definire a obiectivelor
i de evaluare a propriilor capaciti de a administra n condiii de eficien afacerea.
Aceast funcie se regsete mai ales n cazul planurilor de afaceri start-up sau de extindere,
cnd ntreprinztorul trebuie s i formeze o imagine clar despre evoluia viitoare a
proiectului urmrit (de aici i recomandarea mai multor consultani ca planul de afaceri, mai
ales cel redactat la nceputul afacerii, s fie opera antreprenorului).
- funcia de evaluare a unei noi idei de afaceri. Un plan de afaceri bine realizat
analizeaz, evalueaz, compar i clasific proiectele de investiii. Este vorba despre o
evaluare prospectiv a afacerii.
- funcia de realizare a unei evaluri retrospective a companiei. Aceast funcie se
regsete mai ales n planurile afacerilor deja existente, unde se poate vorbi despre un istoric
al firmei.
- funcia de obinere a suportului financiar sau a altor tipuri de suport. Planul de
afaceri, prin modul n care descrie afacerea i perspectivele acesteia, poate determina:
acordarea unor mprumuturi de ctre bnci sau ali furnizori, finanarea de la poteniali
investitori, dar, spre exemplu, i atragerea, n poziie neexecutiv, a unor persoane cu
experien i cu un anumit capital social.
- funcia de ghidare a managementului. Planul de afaceri creioneaz viitorul
ntreprinderii, definete strategia i stabilete obiectivele ntreprinderii.
- funcia de autoevaluare a ntreprinztorului. Planul de afaceri trebuie urmrit i la
intervale regulate trebuie constatate eventualele progrese sau problemele poteniale (datorate
deciziilor mai bune sau mai proaste ale ntreprinztorului).
12
A se vedea D. Butler, Planificarea afacerii, Editura Bic All, Bucureti, 2006, p. 1; H. Rwigema, R. Venter, Advanced
Entrepreneurship, Oxford University Press, 2005, p. 249; M. Ghenea, Antreprenoriat. Drumul de la idei ctre oportuniti i
succes n afaceri, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2011, p. 99; D. Porojan, C. Bia, Planul de afaceri, Institutul Irecson,
Bucureti, 2007, pp. 12-15.
91
Pentru ntreprinztor elaborarea unui plan de afaceri este important pentru c l poate
ajuta s evite pierderea de timp i bani i/sau se poate transforma ntr-un instrument de
management.
n ceea ce privete angajaii, planul de afaceri poate deveni un instrument de motivare.
Atta timp ct angajaii sunt informai cu privire la activitatea curent i perspectivele
ntreprinderii, vor simi c fac cu adevrat parte dintr-o organizaie i vor adera la cultura
acesteia.
Destinatarii externi
Planurile de afaceri destinate unor persoane din afara ntreprinderii sau unor instituii (n
special de finanare-creditare) sunt de dou tipuri: planuri de fundraising (pentru atragerea de
fonduri), planuri de friendraising (pentru identificarea unor poteniali parteneri).
Sintetic, principalii destinatari ai planului de afaceri i aspectele relevante care trebuie
avute n vedere pentru fiecare categorie sunt prezentate n tabelul 5.1.
92
c. Sumarul executiv (rezumatul) prezint o imagine de ansamblu a afacerii. Muli
creditori i investitori iau decizii legate de o afacere pe baza acestei seciuni.
Rezumatul trebuie s fie scurt 2-3 pagini cel mult , dar trebuie s acopere toate
aspectele importante ale afacerii. Dac interesul destinatarilor nu este captat n aceast parte,
ei nu mai continu s citeasc.
Seciunile rezumatului ar trebui s fie:
prezentarea oportunitii afacerii;
soluia propus pentru valorificarea oportunitii;
experiena, abilitile, aptitudinile echipei de management;
dimensiunea pieei i segmentul care poate fi ocupat;
necesitile financiare i strategia de recuperare a investiiei.
d. Descrierea afacerii aceast parte ar trebui s includ: forma juridic a
ntreprinderii; obiectul de activitate; calitile/avantajele produselor/serviciilor ntreprinderii
comparativ cu cele ale concurenei; structura asociailor/acionarilor; un scurt istoric al
afacerii; prezentarea sectorului de activitate.
e. Planul de marketing aceast parte trebuie s includ: descrierea pieei,
identificarea segmentului de pia int; analiza concurenei; strategia de marketing
(structurat pe cei 4 P pre, produs, promovare, plasare).
f. Planul operaional include modul n care sunt obinute produsele i sunt prestate
serviciile din portofoliul companiei. Elementele care trebuie ncorporate sunt: planul de
producie, descrierea fluxurilor tehnologice, principalele materii prime i furnizorii acestora
(cu condiiile de aprovizionare i eventual cu sursele alternative), controlul stocurilor, spaiile
i condiiile de depozitare, eventualii subcontractori.
g. Planul managerial n cadrul acestei pri trebuie precizate: descrierea echipei
manageriale; organizarea resurselor umane n cadrul afacerii; politica de management a
resurselor umane.
h. Planul financiar are rolul de a demonstra viabilitatea potenial a afacerii.
Structura sa include: un diagnostic economico-financiar (analiza veniturilor, cheltuielilor i
rezultatelor; analiza patrimoniului; calculul indicatorilor economico-financiari de
solvabilitate, de lichiditate, de echilibru financiar, de rentabilitate); prezentarea ipotezelor pe
care se bazeaz previziunile; ntocmirea situaiilor financiare previzionale (bilan, cont de
profit i pierdere, tabloul fluxurilor de numerar); identificarea riscurilor analiza de
sensibilitate.
i. Anexe aceast parte cuprinde informaii la care s-a fcut trimitere pe parcursul
planului de afaceri: CV-uri ale oamenilor cheie, studii de pia, copii dup contracte
importante, liste de preuri etc.
Din punct de vedere al destinatarilor planului de afaceri i al confidenialitii
informaiilor furnizate, se poate face urmtoarea clasificare (fiecare categorie de plan de
afaceri avnd o structur specific)13:
- versiunea confidenial prezint informaii confideniale i complete destinate unor
utilizatori speciali (top-management, asociai/acionari majoritari, un cumprtor potenial al
companiei);
- versiunea parial pune accent pe fluxul de numerar i pe structura capitalului i este
destinat investitorilor, creditorilor, angajailor;
- versiunea specific este destinat unui cititor specific, ce are o anumit necesitate
informaional (manageri de sucursal, manageri regionali, manageri naionali);
- versiunea general este ntocmit pentru analitii financiari, prin eliminarea
informaiilor confideniale.
13
D. Porojan, C. Bia, Planul de afaceri, Institutul Irecson, Bucureti, 2007, p. 33.
93
5.4. Metode de intrare n afaceri
ntreprinztorul are trei alternative principale de intrare n afaceri: iniierea unei afaceri
pe baza unei idei proprii, cumprarea unei afaceri existente, demararea unei afaceri prin
intermediul unui parteneriat.
14
C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003, pp. 73-76.
94
titular a ntreprinderii individuale rspunde pentru obligaiile sale cu patrimoniul de
afectaiune15, dac acesta a fost constituit, i, n completare, cu ntreg patrimoniul.
ntreprindere familial este ntreprinderea economic, fr personalitate juridic,
organizat de un ntreprinztor persoan fizic mpreun cu familia sa16. ntreprinderea
familial nu poate angaja tere persoane cu contract de munc.
ntreprinderea familial nu are patrimoniu propriu i nu dobndete personalitate
juridic prin nregistrarea la registrul comerului. Prin acordul de constituire a ntreprinderii
familiale, membrii acesteia pot stipula constituirea unui patrimoniu de afectaiune.
Persoana fizic autorizat reprezint persoana fizic autorizat s desfoare orice
form de activitate economic permis de lege, folosind n principal fora sa de munc.
Iniial n OUG 44/2008 se prevedea c PFA nu poate angaja cu contract de munc tere
persoane pentru desfurarea activitii pentru care a fost autorizat. Potrivit OUG
46/11.05.2011 s-a introdus posibilitatea ca PFA s poat angaja, n calitate de angajator,
tere persoane cu contract individual de munc.
PFA rspunde pentru obligaiile sale cu patrimoniul de afectaiune, dac acesta a fost
constituit, i, n completare, cu ntreg patrimoniul su.
n baza legii 31/1990 ca: societate n nume colectiv (SNC); societate n comandit
simpl (SCS); societate pe aciuni (SA); societate n comandit pe aciuni (SCA); societate cu
rspundere limitat (SRL).
95
amplu de schimbare organizaional. De asemenea, trebuie subliniat c un astfel de proces are
o perioad de realizare foarte mare.
Lipsa de onestitate a vnztorului. De multe ori, o afacere de vnzare nu este ce pare
a fi. Unii vnztori pot fi lipsii de onestitate, atunci cnd motiveaz vnzarea afacerii. De
asemenea, puini sunt vnztorii care ofer informaii nefavorabile lor.
Supraevaluarea afacerii. Elementele corporale i financiare din patrimoniul unei
ntreprinderi pot fi evaluate cu o anumit obiectivitate. Valoarea activelor intangibile (precum
imaginea firmei, fidelitatea clienilor, reele de fabricaie) este, ns, greu de stabilit cu
exactitate i adeseori poate fi supradimensionat.
17
C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003, p. 144.
96
Bootstrapping-ul reprezint o colecie de metode utilizate pentru a minimiza finanarea
din surse externe (de la bnci sau ali investitori)
Literatura de specialitate identific patru metode circumscrise bootstrapping-ului: legate
de clieni (accelerarea ncasrii facturilor, obinerea unor avansuri, acordarea de discounturi
pentru plile n numerar); legate de proprietar (folosirea crilor de credit i a mprumuturilor
de la proprietari i apropiaii acestora); utilizarea n comun a resurselor (leasing de personal,18
leasing time sharing19, externalizare); amnarea plilor (leasing de echipamente, amnarea n
limita legal a plilor privind impozitele i taxele, ntrzieri la plata furnizorilor).
Utilizarea acestor metode este difereniat pe etapele ciclului de via al ntreprinderii.
Tehnicile legate de proprietar i utilizarea n comun a resurselor se utilizeaz la nceputurile
existenei unei firme. n antitez, tehnicile legate de clieni i amnarea plilor sunt utilizate
dup ce firma are o anumit poziie pe pia i poate negocia sau impune condiiile de plat n
raporturile cu clienii i furnizorii.
Incubatorul de afaceri este o instituie care urmrete crearea unui mediu favorabil,
sustenabil, pentru firmele nou nfiinate i cele inovative cu potenial de dezvoltare20. n
general, un incubator ofer ntreprinztorilor:
sprijin practic, acces la informaiile de baz, informaii i legturi care n alt mod ar fi
inaccesibile;
camere pentru ntlniri, lobby/recepie, echipamente precum copiatoare i faxuri,
echipamente audio-video, servicii de birou i buctrie;
birouri private, mici dormitoare, laboratoare sau spaii manufacturiere;
acces la consultan tehnic i de afaceri, la o gam larg de furnizori de servicii
calificai;
un program organizat de formare, consultan one-on-one sau ndrumare
Incubatoarele pot juca astfel patru roluri principale21:
de printe" - susinnd managerii firmelor incubate att din punct de vedere tehnic
ct i material;
de mediu" - ofer posibilitatea dezvoltrii rapide a strategiilor de afaceri ale firmelor
incubate;
22
de investitor" - incubatorul aduce capital n schimbul unor aciuni ale firmelor
incubate, la fel ca i firmele cu capital mixt; diferena este c incubatorul se implic activ n
dezvoltarea firmei incubate;
de club de afaceri" - incubatorul caut i ofer oportuniti de afaceri firmei incubate,
facilitndu-i ntlnirea cu ali juctori de pe pia.
Business angels sunt investitori (persoane de afaceri de succes) care n schimbul unei
finanri primesc o parte din aciunile sau din prile sociale ale unei ntreprinderi, acetia
urmnd s ctige din aprecierea afacerii i vinderea aciunilor. Un avantaj este c aceast
finanare nu are dobnd, lucru util la demararea unei afaceri, n contextul problemelor de
cash-flow. Un alt lucru pozitiv este i know-how-ul adus de investitori care, de obicei, se
implic n industrii pe care le cunosc i astfel pot ajuta businessul. Investitorii de acest tip tind
s fie mai puin formali dect o banc sau un investitor de risc.
18
Este activitatea prin care o companie de resurse umane pune la dispoziia unei firme din alt domeniu personalul de care
aceasta are nevoie, pentru o anumit perioad.
19
Este un tip de leasing n care bunul este nchiriat n acelai timp de mai muli utilizatori, care l folosesc numai n anumite
perioade, fr a avea obligaia de plat a chiriei pentru timpul n care nu l utilizeaz.
20
http://www.incubat.ro/uploads/Publicatii_Ghid_Incubatoare_DRAFT_05_2010.pdf
21
Nicolescu Ov. (coordonator), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2003, pp. 373-374.
22
Aceast funcie este destul de slab exercitat. n general incubatoarele de afaceri ofer consultan pentru accesarea
diferitelor surse de finanare sau joac rol de broker.
97
Dezavantajul este c, de obicei, investiiile vin dup primul sau al doilea an de
funcionare a unei firme. Indiferent ct de profitabil este o idee de afaceri, foarte muli
investitori de acest tip nu sunt dispui s investeasc din momentul 0.
Mecanismul acestei forme de finanare este urmtorul: ntreprinztorul ntocmete un
plan de afacere; planul de afacere este nmnat unui potenial investitor; investitorul
analizeaz planul de afacere i se decide dac investete sau nu. Analiza planului de afacere
de ctre business angel se face n funcie de: experiena antreprenorului n domeniul n care se
ncadreaz proiectul de afaceri propus, realizrile concrete pn n prezent ale acestuia n
domeniul respectiv, reputaia n afaceri i capacitatea de asumarea necondiionat de ctre
antreprenor a unui risc alturi de business angel n proiectul respectiv.
23
Prezentarea specificului exercitrii funciilor manageriale la nivelul unui IMM este realizat dup Nicolescu, 2001, pp.
324-335.
98
Toate aceste elemente fac ca n cadrul firmei s se utilizeze numeroase elemente de
motivare moral-spiritual, cum ar fi: lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup a unor
evenimente speciale, discuii directe ntre ntreprinztor i salariai, consultarea frecvent a
personalului privind modul de soluionare a unor probleme, o anumit flexibilitate n
programul de lucru al salariailor etc.
Coordonarea este funcia managerial omniprezent n managementul antreprenorial.
Justificrile sunt multiple. Dimensiunea i complexitatea mai redus a firmelor conduse de
ntreprinztori-manageri reduc ntr-o anumit msur cerinele manageriale de natur
previzional i organizatoric, care se cer compensate printr-un plus de coordonare i
antrenare. n al doilea rnd, coordonarea implic un arsenal de metode i tehnici manageriale
sensibil mai redus comparativ cu cele dou funcii menionate, bazndu-se mai mult pe simul
relaiilor umane, flerul i discernmntul ntreprinztorilor.
Din punct de vedere instrumental-metodologic se constat, de regul, o mai redus
utilizare a edinei, metoda de coordonare predominant n firmele de dimensiuni mari, ca i a
tablourilor de bord, graficelor de lucru, schemelor de corelare a aciunilor etc. n compensaie,
ntreprinztorii-manageri folosesc pe scar larg coordonarea pe baz de discuii bilaterale cu
membrii organizaiei. Acest tip de coordonare, costisitor sub aspectul consumului de timp,
asigur o bun comunicare i se dovedete deosebit de eficace.
n planul coninutului, coordonarea antreprenorial-managerial este preponderent
acional. Latura de armonizare decizional este sensibil mai redus, datorit concentrrii
proceselor decizionale la ntreprinztorul-manager.
Specific exercitrii control-evalurii n firmele mici este participarea direct a ntre-
prinztorului-manager. Rareori se apeleaz la delegarea unor sarcini mai puin importante de
control-evaluare i aceasta, de regul, n firmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere
al coninutului, predomin controlul curent, efectuat adesea n timp real, pe msur ce se
deruleaz procesele de munc n cadrul firmei.
Definitorie pentru ntreprinztorii-manageri este concentrarea controlului asupra ac-
tivitilor operaionale ce dau profilul firmei de producie, comercializare, realizarea de
servicii. Alte activiti, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de regul,
controlate numai tangenial (i superficial uneori, cu efecte dezastruoase pentru firm).
n ceea ce privete metodologia de realizare a control-evalurii, se constat c este mai
puin sofisticat. Rareori ntreprinztorii-manageri utilizeaz standarde, norme, criterii etc.
Cel mai adesea, controlul se bazeaz pe bunul sim i pe savoir-faire-ul dobndit pe baz de
experien.
n firmele de dimensiuni foarte mici, se constat utilizarea relativ frecvent a
autocontrolului. Salariaii verific ei nii rezultatul activitii, fr intervenia ntre-
prinztorului-manager. Relaiile apropiate dintre ntreprinztorul-manager i cei civa
salariai, atmosfera care predomin, contribuie la o asemenea abordare a control-evalurii.
Utilizarea excesiv a autocontrolului poate determina o diminuare a rigurozitii sale, cu
efecte nefavorabile n planul calitii produselor i serviciilor ntreprinderii.
Bibliografie
Bia C., Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, BMT Publishing
House, Bucureti, 2005
Nicolescu Ov. (coordonator), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic,
Bucureti, 2003
Nicolescu Ov., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
Bucureti, 2001
Ogarc R., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, manual pentru nvmnt la
distan, Editura PrinXpert, Craiova, 2008
Popescu D., ntreprinztorul de succes, Editura Economic, Bucureti, 2005
Porojan D., Bia C., Planul de afaceri, Institutul Irecson, Bucureti, 2007
99
Russu C, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti,
1999
Sandu P., Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997
Sasu C.., Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003
*** Biz Financiar, Ghid practic al produselor bancare din Romnia.
*** http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf
*** Recomandarea 361/2003/CE
100
CAPITOLUL 6. MANAGEMENT PUBLIC
6.1. Particulariti ale managementului public
Noiunea de public apare pentru prima dat n opera lui ULPIAN, prin care se
desemneaz modul de organizare a statului, n contradicie cu dreptul privat, care se refer la
interesele particularilor.
tiina administraiei a aprut nc din secolul al XVII-lea, sub denumirea de tiina
cameral, n cadrul nvmntului universitar german i austriac.
Obiectul acestei tiine l reprezint studiul activitii administraiei publice locale i
centrale, principiile, formele i metodele utilizate n administraie pentru realizarea scopului
su.
Lorenz von Stein considera c tiina administraiei, ca tiin politic, nglobeaz i
dreptul administrativ, deoarece abordeaz complet fenomenul administrativ din punct de
vedere politico-juridic.
Astfel, s-au conturat o serie de principii ale administraiei publice:
1. principiul egalitii cetenilor n raport cu administraia, respectiv echitatea n
distribuirea serviciilor administraiei - nici un cetean nu poate s fie lezat, nici chiar n
cazul unor msuri de interes public, deoarece s-ar produce o inegalitate ntre el i
ceilali ceteni;
2. principiul riscului - conform acestui principiu rspunderea administraiei publice are
un caracter obiectiv, chiar dac prin actele i faptele sale a cauzat o pagub;
3. principiul relei funcionri, prin care se statueaz obligaia administraiei publice de a
aciona conform legii, n caz contrar va suporta efectele juridice ale anulrii
actelor/faptelor ilegale;
4. principiul necontradictorialitii - garanteaz aplicarea actului administrativ n
virtutea faptului c are caracter unilateral i nu implic acordul altei pri i nici
contradictorialitatea;
5. principiul sesizrii din oficiu care garanteaz aciunea din oficiu a autoritilor
administraiei publice;
6. principiul nepublicitii, conform cruia activitatea administraiei nu trebuie s fie
fcut public, cu excepia procedurilor de jurisdicie.
101
camere de comer i industrie locale i alte organizaii de sprijinire a agenilor
economici locali;
asociaii industriale, cooperaii;
fundaiile unor ntreprinderi.
Interesul public este precizat de puterea politic, fiind o reflectare a nevoii sociale,
ceea ce presupune existena unui cadru legislativ care s precizeze limitele de aciune ale
funcionarilor publici pentru satisfacerea nevoii sociale.
Interesul public are un anumit grad de generalitate, delimitndu-se de nevoia social,
deoarece implic orice necesitate social, caracterizat astfel de ctre puterea politic i
legiferat, care impune administraiei publice s desfoare o activitate specific de
coordonare, organizare, funcionare i prestare a serviciilor publice.
102
servicii publice la realizarea crora nu sunt implicate alte persoane din rndul
clienilor;
servicii publice la realizarea crora particip n mod direct i alte persoane;
servicii publice la realizarea crora sunt implicate n mod direct i alte persoane din
afar.
3. Dup nivelul la care se realizeaz:
servicii naionale;
servicii locale.
4. Din punct de vedere al formei de proprietate:
servicii publice monopolizate;
servicii publice realizate de ageni economici publici i/sau privai.
Nu orice activitate de interes public este un serviciu public, ci doar acele activiti care
sunt necesare pentru satisfacerea unor nevoi sociale apreciate de puterea politic de interes
public.
Un bun sau un serviciu public are cteva caracteristici:
non-exclusivitatea, aceast caracteristic este generat de faptul c odat ce a fost
realizat, produsul sau serviciul public este utilizat de ctre toi membrii societii.
Pentru bunul sau serviciul public dreptul de proprietate privat nu mai opereaz.
nsuirea unui beneficiu prin consumul unui bun sau serviciu public, fr a suporta un
pre, impune intervenia Statului pentru a stabili obligativitatea de plat (FREE
RIDING). O ntreprindere privat nu poate s furnizeze independent bunuri i servicii
publice, deoarece nu exist feed-back-ul utilizatorilor care pltesc ceea ce consum.
non-rivalitatea, const n aceea c indiferent de numrul utilizatorilor, cantitatea
disponibil pentru ceilali utilizatori nu se diminueaz. Din punct de vedere economic,
103
non-rivalitatea consumului unui bun sau serviciu apare atunci cnd costul marginal al
adugrii unui consumator este zero. Aceast caracteristic este generat de
indivizibilitatea factorilor de producie i se manifest la activitile de tip reea -
pot, telecomunicaii, transporturi, infrastructur.
n analiza neoclasic, preul unui bun sau al unui serviciu trebuie s fie egal cu costul
marginal pentru ca s se realizeze maximizarea profitului i a utilitii, pe cnd bunurile i
serviciile publice se produc cu un consum fix de factori de producie pe o perioad scurt de
timp.
Apare ceea ce n teoria economic este cunoscut ca fiind - monopol natural -
randamente continuu cresctoare la scal i cost marginal continuu descresctor. Cu toate
acestea, statul nu trebuie s fie unicul furnizor de bunuri i servicii publice pure.
C.V. Brown (1995) considera c bunurile publice pure pot fi disponibile fie prin
acorduri voluntare private, fie pe cale public prin intermediul bugetului. Aranjamentele
private nu sunt fezabile dect pentru grupuri mici, deoarece cu ct cresc grupurile cu att
crete posibilitatea indivizilor de a deveni "free-riders". Dar furnizarea public a bunului, via
buget, nu nseamn producia public. Sectorul public ar putea subcontracta producia la
sectorul privat".
Exist foarte puine bunuri i servicii publice pure. De aceea, dac un bun sau un
serviciu are o caracteristic ce-i confer atributul de "public", nu trebuie s fie produs n
exclusivitate n sectorul public.
Privatizarea ntreprinderilor proprietate de stat care produc bunuri sau servicii publice
prezint o serie de avantaje concretizate n aceea c se reduc cheltuielile guvernamentale fr
s se elimine serviciile publice.
Structura administraiei publice reprezint un sistem care include toate autoritile
administraiei publice locale i centrale, relaiile dintre acestea conform nivelurilor de
competen, precum i modul de organizare i funcionare a fiecrei autoriti publice n parte.
Aceast structur este ierarhizat, conducerea suprem avnd-o eful guvernului sau al
statului.
104
Repetarea unor situaii de fapt, aplicarea acelorai mijloace n situaii similare atrage
perfecionarea instrumentului de analiz i permite identificarea unor metode noi pe baza
problemelor aprute n cadrul i n afara organizaiei publice.
n funcie de obiectivele urmrite, metodele de management aplicabile n organizaiile
publice se pot grupa n 3 categorii:
1- Metode de executare.
2- Metode de organizare i funcionare.
3- Metode de cercetare.
Metode de executare
Metoda constrngerii
Metoda convingerii
105
s-a pus n vedere c n cazul n care nu i ndeplinesc atribuiile publice li se vor aplica
msuri de constrngere, de executare silit.
Convingerea n legtur cu necesitatea adoptrii sau aplicrii unei decizii administrative
presupune un proces de informare a cetenilor i funcionarilor publici direct i/ sau indirect
implicai sau interesai de coninutul unor acte normative. Un rol important revine mass
mediei.
Metoda cointeresrii
Organele statului pot s utilizeze i alte metode pentru a determina funcionarii publici
i cetenii s-i ndeplineasc obligaiile ce le revin, iar personalul implicat n sistemul public
s devina mai eficient.
Astfel, se pot acorda recompense materiale pentru realizri deosebite n propria
activitate. Stimulentele au rolul de a amplifica gradul de cointeresare a funcionarilor publici.
Metoda cointeresrii presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea
angajailor organizaiilor publice fa de realizarea intereselor publice generale. La acestea se
adaug i mijloacele utilizate de ctre stat n scopul determinrii unor persoane s respecte i
s execute corespunztor deciziile publice.
Astfel, n statele democratice se asigur condiii politice, juridice, economice, sociale
pentru ca membrii societii s manifeste o conduit corespunztoare, n deplin concordan
cu prevederile normelor statului de drept.
n statele cu o democraie real se utilizeaz metoda cointeresrii i convingerii. Prin
natura activitii publice, n aparatul de stat se folosete i metoda constrngerii, ns aceasta
este utilizat cu precauie, dup ce au fost epuizate celelalte mijloace de aciune n vederea
ndeplinirii obiectivelor.
Metoda constrngerii se utilizeaz n temeiul normelor de drept, dup un avertisment
prealabil, n sensul ca se va recurge la msuri de constrngere, explicndu-se, totodat,
necesitatea aplicrii lor. Avertizarea funcionarilor publici, a cetenilor n cauz, explicaia
dat att fiecruia, ct i opiniei publice privind necesitatea utlizrii metodei constrngerii
prentmpin nemulumirile fa de aciunile din organizaiile publice.
106
Metoda organizrii raionale a activitilor administrative
Metoda edinei
Importana metodei edinei este dat de faptul c cea mai mare parte a deciziilor
administrative sunt adoptate n cadrul grupului, respectiv prin consultarea managerilor publici
n comisii i/sau a plenului. Metoda edinei n organizaiile publice const n reunirea mai
multor persoane din sistemul administrativ, pentru un anumit interval de timp, cu scopul
soluionrii unor probleme cu caracter decizional, informaional i de analiz.
edina reprezint modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a
feed-back-ului de la un numr mare de componeni ai organizaiei publice.
Utilizarea metodei edinei presupune parcurgerea a patru etape:
1. pregtirea edinei,
2. deschiderea edinei,
3. desfurarea edinei,
4. finalizarea edinei.
107
respectarea orei de ncepere a edinei;
formularea clar a obiectivelor edinei;
prezentarea ideilor ntr-un mod pozitiv;
folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile formulate;
limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i a duratei
maxime a unei luri de cuvnt.
Aceste reguli sunt valabile, n general, pentru toate tipurile de edine ce se desfoar
n organizaiile publice, ns, n anumite tipuri de edine, unele dintre regulile menionate au
o pondere mai mare, mai mic sau chiar pot s apar unele elemente suplimentare.
Parlamentul i guvernul i desfoar activitatea, n cea mai mare parte, n cadrul unor
edine, care sunt de informare, de analiz sau decizionale.
n consecin, ori de cte ori consider necesar, Primul Ministru, Preedintele Camerei
Deputailor i/sau Preedintele Senatului reunesc minitrii, respectiv parlamentarii, pentru o
edin n plen. De asemenea, sunt frecvente situaiile n care activitatea Parlamentului se
desfoar pe Comisii i n cadrul acestora se organizeaz edine cu un numr restrns de
parlamentari care fac parte din comisiile de resort.
Metoda edinei se folosete i la nivelul administraiei publice locale de ctre
funcionarii publici ai organelor locale ai administraiei. Aceste edine au loc ori de cate ori
funcionarii publici cu funcii de conducere consider necesar.
n organizaiile publice, utilizarea metodei edinei are o serie de particulariti
determinate de specificul domeniului.
Astfel, durata unei edine poate varia de la 15 minute la 2-4 ore, n funcie de tipul
edinei i/sau de nivelul administrativ pe care se utilizeaz.
Numrul participanilor la edin variaz n funcie de nivelul pe care se utilizeaz
metoda i de tipul deciziilor administrative care urmeaz a fi adoptate.
n utilizarea acestei metode se constat o serie de abateri de la regulile menionate, ceea
ce are consecine asupra calitii deciziilor administrative, a funcionalitii sistemului
administrativ i a eficacitii managementului public.
108
Pentru o conducere eficient este necesar o foarte bun cunoatere a realitii sociale,
a intereselor sociale ce stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul sistemului administrativ.
Metoda conducerii eficiente const n stabilirea unor raporturi de munc eficiente ntre
funcionarii publici cu funcii de conducere i ceilali colaboratori i subordonai. De aceea,
funcionarii publici cu funcii de conducere trebuie s cunoasc performanele subordonailor,
s identifice cauzele n situaiile n care performanele acestora i gradul lor de implicare sunt
reduse i s intervin cu msuri concrete pentru eliminarea lor.
Utilizarea metodei conducerii eficiente presupune i anumite cunotine, aptitudini i
deprinderi specifice colaboratorilor i/sau celorlali funcionari publici, precum: capacitatea
de a nelege natura uman n toat complexitatea sa, aptitudinea de a comunica eficace,
recunoaterea inevitabilitii erorilor umane i abordarea participativ a problemelor.
Pentru o conducere eficient n organizaiile publice devine evident necesitatea ca
funcionarii publici s fie selectai dup anumite criterii i dup principiul complementaritii
n ceea ce privete pregtirea de specialitate i managerial.
Important este ca ntre funcionarii publici cu funcii de conducere, colaboratori i
subordonai s existe compatibiliti psihosociologice, premisa necesar pentru a putea
dezvolta relaii umane i profesionale normale, deoarece un rol esenial ntr-un proces de
management eficient revine comunicrii. Comunicarea trebuie s fie deschis, s se fac
direct sau indirect, ori de cte ori este necesar pentru a se asigura fondul informaional de
baz, necesar fundamentrii unor decizii administrative (hotrri, legi, decrete, ordonane
etc.) coerente, corecte, clare i conforme cu realitatea social, cu interesul social general
care le-a determinat.
109
Metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarilor publici
110
monotonia i lipsa de interes pentru activitatea prestat;
condiiile n care se desfoar activitatea, respectiv organizarea neraional a
spaiului, n sensul suprancrcrii acestuia, dotrii cu mobilier neadecvat, surse de
iluminat necorespunztoare;
particularitile activitilor desfurate, n special cele de la nivelurile inferioare ale
organizaiei publice, dar i cele ale activitilor de conducere, n care rspunderea
pentru rezultatele muncii unui grup de funcionari publici provoac tensiune nervoas.
Aciunea acestor factori este determinat att de cauze obiective: modul de exercitare a
funciilor managementului public, maniera de constituire a echipelor de munc, gradul de
ncrcare a funcionarilor cu funcii de conducere, perspectivele de promovare, ct i de
cauze subiective: emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare,
contiinciozitate, iniiativ, spirit de rspundere, capacitatea de a lucra n echip.
Acestora li se adaug factorii psihosociali ce influeneaz stilul de management i
calitatea procesului de conducere din administraia public.
n sistemul administrativ din Romnia, aceti factori nu prea sunt luai n considerare n
aciunile de raionalizare a activitii funcionarilor publici cu funcii de conducere, chiar dac
prezint utilitate practic prin influena lor asupra eficacitii managementului.
111
Experiena specialitilor n managementul public din diferite state, a demonstrat
necesitatea studierii tuturor aspectelor activitii administrative, a consecinelor pe care le are
reorganizarea administraiei publice asupra eifcienei manageriale. De aceea, minimizarea
importanei lor a condus la eecul multor ncercri de reorganizare a unor sisteme
administrative.
Pentru a se putea fundamenta cele mai adecvate decizii privind perfecionarea
administraiei sunt utilizate mai multe metode. n prealabil se elaboreaz un diagnostic
general la nivelul organizaiei publice n scopul determinrii cauzelor care au generat situaia
respectiv i ulterior, potrivit acestora, sunt formulate propuneri, posibile soluii de
mbuntire a activitii. Utilizarea metodei analizei diagnostic ar trebui s fie permanent i
s reprezinte un instrument de reglare a funcionalitii organizaiilor publice.
Orice investigaie tiinific trebuie s porneasc de la culegerea de date care ulterior
sunt supuse unei analize aprofundate n scopul formulrii unor concluzii pe baza crora vor fi
adoptate ulterior deciziile de efectuare a unor schimbri.
Astfel, prima etap pe care o presupune metoda analizei diagnostic este aceea a
documentrii prealabile asupra domeniului investigat.
Procesul de observare i culegere a datelor trebuie s vizeze, n principal, urmtoarele
aspecte:
structura organizaiei publice cu toate elementele cuprinse n organizarea structural,
urmrindu-se relaiile acesteia cu alte organe ale administraiei de stat, regulamentele
de ordine interioar, precum tipul i formele de relaii cu publicul;
sistemul informaional al organizaiei publice cu toate componentele acestuia: date,
informaii, circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor, fluxuri
informaionale, proceduri informaionale;
sistemul de decizii formulate pe nivelul ierarhic pe care se situeaz organizaia
public, ce tipuri de decizii se adopt i ce periodicitate au, fundamentul acestora,
care sunt metodele i tehnicile folosite n procesul decizional;
metodele i tehnicile de management public utilizate n cadrul proceselor desfurate
n sistem;
stilul de conducere al funcionarilor publici cu funcii de conducere;
climatul de munc n care funcionarii publici i desfoar activitatea.
Informaiile culese vor fi completate cu cele obinute prin observri directe, lansri de
chestionare referitoare la modul de desfurare a activitii n organizaiile publice analizate i
discuii cu cei care i desfoar activitatea n sistem.
Odat culese, aceste date i informaii urmeaz a face obiectul unei analize detaliate,
folosindu-se o serie de metode i tehnici preluate din alte domenii pentru a servi ca instrument
n interpretarea corect i complet a datelor obinute n urma desfurrii primei etape.
Derularea celei de a doua etape a metodei analizei diagnostic, respectiv analiza cauzal
detaliat a datelor i informaiilor presupune un proces amplu de interpretare a acestora.
Identificarea cauzelor ce au generat situaiile de fapt, pozitive sau negative, constituie o
operaie deosebit de util pentru o interpretare realist a situaiei existente, dar i pentru
fundamentarea propunerilor de mbuntire.
Este recomandabil a se identifica punctele forte i slabe ale activitii administrative.
De aceea, sunt analizate principalele categorii de informaii i date culese n prima etap,
respectiv cele referitoare la structura, sistemul informaional din organizai public, sistemul
deciziilor administrative, stilul de conducere al funcionarilor publici cu funcii n organizaia
public i informaii despre climatul organizaional din cadrul acesteia.
La final, sunt formulate propunerile de restructurare i perfecionare a activitilor
administrative desfurate n cadrul organizaiei publice lundu-se n considerare cauzele care
112
au generat situaiile critice, dificile, problemele din sistem, precum i situaiile pozitive
identificate.
Aceast abordare urmrete att, diminuarea, pn la eliminare a punctelor slabe
constatate n cadrul organizaiei publice analizate, ct i extinderea, dezvoltarea,
perfecionarea situaiilor considerate pozitive, favorabile desfurrii activitilor din
organizaia public analizat.
De aceea, trebuie urmrite mai multe criterii n derularea activitii de cercetare, cum ar
fi: diagnosticare i formularea propunerilor de redresare, restructurare i perfecionare.
Prima problema care se pune este cea a utilitii activitii cercetate. Cu alte cuvinte, se
pune ntrebarea dac existena lor se justific, dac rspund ntr-adevr unor cerine sociale
reale. Utilitatea vizeaz, mai ales, sfera serviciilor oferite cetenilor.
Criteriul utilitii se aplic nu numai la activiti de ansamblu ale instituiei cercetate, ci
i n detaliu, pentru fiecare compartiment sau operaie studiat. Cercetndu-se critic utilitatea,
se va ajunge la o concluzie privind meninerea sau desfiinarea organizaiei publice sau a unor
compartimente, a unor operaiuni. Uneori devine evident reorganizarea celor existente,
lrgirea sau restrngerea competenei unitii cercetate, a compartimentelor i persoanelor.
Un alt aspect avut n vedere pe parcursul derulrii analizei se refer la eficiena
organizaiei sau activitii cercetate.
Aceasta nseamn a raporta rezultatele la cheltuielile efectuate pentru obinerea lor. n
prezent, abordarea eficienei devine o necesitate n activitatea organizaiei publice. Nu este
suficient ca un organ al administraiei de stat s fie util din punct de vedere social. Acest
aspect este important dar nu suficient, el trebuie, totodat, s fie eficient, deci raional din
punct de vedere economico-financiar. De aceea, se urmrete i efiena costului activitii
organizaiei publice. Pe baza datelor obinute este necesar s se acioneze pentru reducerea, la
maximum, a cheltuielilor necesare desfurrii activitii organizaiei publice analizate.
Trebuie eliminat orice cheltuial care nu se justific, i/sau reduse pe ct posibil toate
celelalte cheltuieli. Evident, fr ca acestea s conduc la scderea calitii activitii i/sau
serviciului respectiv, a ndeplinirii sarcinilor i obiectivelor organizaiei publice.
Un alt criteriu important al activitii de cercetare l reprezint timpul. n condiiile
actuale, ale unei adevrate avalane de probleme pe care managementul public le are de
rezolvat, problema timpului capt valene sporite. n cazul n care rezolvrile se fac ntr-un
timp ndelungat, innd seama de diversitatea i complexitatea problemelor, apare riscul ca
acestea s nu poat fi ncheiate sau pot fi rezolvate dar cu mare ntrziere, ceea ce va afecta,
n mare msur, calitatea activitii organizaiei publice.
Descoperirea posibilitilor, menite s permit realizarea lucrrilor i prestarea
serviciilor ntr-un timp mai scurt, reprezint un proces complex i de durat, ceea ce poate
conduce la eliminarea operaiilor inutile, la implicarea mai multor organe sau compartimente
sau, dimpotriv, la reducerea numrului acestora.
Pentru cunoaterea timpului necesar, n cazul operaiilor care se repet, se va determina
un timp mediu, prin identificarea unui numr de operaii efectuate de un funcionar public
contiincios n timpul normal de lucru.
Propunerile de raionalizare, respectiv restructurare, vor fi orientate ctre organizarea
structural a organizaiei publice analizate, optimizarea circuitelor i fluxurilor informaionale
ale documentelor, modul n care sunt formulate deciziile administrative, ct i ctre stilul de
management i, implicit, climatul de munc din cadrul organizaiei publice.
Metodele managementului public prezentate constituie cteva dintre cele mai potrivite
mijloace ce stau la dispoziia funcionarilor publici pentru a-i mbunti propria activitate i
pentru a participa eficient la satisfacerea interesului public al cetenilor.
113
Lidership-ul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd o
specificitate aparte, avnd o influen major asupra organizaiei i const n abilitatea unui
cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui
anumit curs de aciune.
Michael FRANK (1993) definete lidership-ul ca fiind un proces de grup ce implic
interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop.
Lidership-ul poate fi definit ca fiind procesul prin care o persoan stabilete un scop
sau o direcie pentru care una sau mai multe persoane s acioneze mpreun, cu deplin
dedicare i competen.
La baza lidership-ului se afl spiritul de echip - starea ce reflect dorina oamenilor
de a gndi, simi i de a se comporta n vederea realizrii unui scop comun.
n teorie, orice membru al organizaiei publice poate s exercite o influen asupra
celorlali. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii i de aceea devin lideri. Pot
s apar i liderii informali, care nu au autoritate formal i trebuie s se bazeze pe simpatia
sau aprecierea profesional de care se bucur spre a exercita o anumit influen.
Spiritul de echip este definitoriu pentru procesul de lidership fiind rezultatul integrrii
urmtoarelor procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s adere colaboratorii;
derularea unor procese decizionale participative;
motivare puternic, individual i de grup n scopul realizrii elurilor comune.
n procesul de realizare a scopului, liderul este urmat de celelalte persoane n condiiile
unei puternice implicri competente i active care determin obinerea rezultatelor scontate.
n prima jumtate a secolului XX, se considera c posed lidership numai persoanele
care s-au nscut cu el, lidershipul fiind asociat marilor personaliti. n a doua jumtate a
secolului XX, concepiile teoretice i abordrile pragmatice ale lidershipului s-au schimbat
substanial. Chiar dac lidershipul presupune unele caliti native, totui printr-o pregtire
adecvat se poate asigura realizarea unui lidership eficace (Burlea chiopoiu & Lefter, 2011).
Abordarea optimist referitore la lidership se bazeaz pe faptul c, dei acesta
presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui
lidership eficace.
Warren BENNIS, preedintele Institutului de Lidership din California de sud, n
lucrarea sa, Becaming a Lider, afirma Liderii se fac, nu se nasc.
Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea lidership-ului depind de o serie de
factori determinani, precum:
caracteristicile native ale persoanei sau liderului;
pregtirea primit de lider;
situaia n care se afl liderul;
114
Pregtirea primit de lider, n raport cu aportul su la dezvoltarea lidership-ului, este
studiat pe trei niveluri:
pregtirea general - prin care se construiete baza comportamentului general
individual i social i se asigur fondul de cunotine de cultur general cu
importante efecte n plan comunicaional;
pregtirea de specialitate - confer competen i prestan personal de mare
importan n relaiile cu cei din jur;
pregtirea managerial - care are n vedere ca o component principal att
dezvoltarea calitilor native pe care se bazeaz lidership-ul, ct i formarea i
amplificarea capacitii de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor
persoane.
Rezultatul acestor procese de pregtire l constituie abilitile sociale, cunotinele de
specialitate, capacitatea decizional i comunicaional.
Situaia n care se afl sau se plaseaz liderul a fost pe larg studiat att din punctul
de vedere al contextului de ansamblu, ct i ca o condiionare situaional.
Condiionarea contextual de ansamblu reflect caracteristicile de baz ale organizaiei
publice. Calitatea oamenilor implicai, cultura lor specific, resursele existente i care pot s
fie atrase, strategia i caracteristicile decizionale reprezint factori care au un impact
important asupra sensului i modalitilor de manifestare ale lidershipului. Existena unei
compatibiliti ntre personalitatea i abordarea liderului i contextul organizaional implicat
este foarte important.
Condiionarea situaional a lidershipului este de natur strict managerial datorit
rolurilor pe care le exercit liderul n cadrul organizaiei publice.
115
simpliste (precum: "conductorii democratici conteaz mai mult pe subordonaii si dect
conductorii autocrai") nu au nici o utilitate.
FRED FIEDLER i discipolii si au pus la punct primul model al procesului de
lidership fondat pe contingene (Fiedler, 1967; Fiedler & Chemers, 1974). MODELUL DE
CONTINGEN AL LUI FIEDLER se difereniaz de modelele trsturilor de caracter i de
cele ale comportamentului conductorului, deoarece specific faptul c performana realizat
de un grup este dependent att de motivaia comportamentului liderului ct i de msura n
care acesta stpnete i influeneaz situaia. Cele trei variabile de contingen utilizate de
acest model - ambiana grupului, structura activitii i fora poziiei liderului - dac se
combin unele cu altele conduc la 8 situaii.
Ambiana grupului reflect gradul de acceptare a liderului de ctre grup. Liderul care
este acceptat de membrii grupului i care le inspir un sentiment de loialitate nu are nevoie s-
i invoce rangul pentru a obine de la colaboratorii si realizarea unei activiti. Cnd liderul
i colaboratorii si se neleg bine mpreun, exist foarte puine friciuni n cadrul grupului.
n interiorul grupurilor care-i resping liderul, problema fundamental care se pune este aceea
de a veghea pentru ca s nu apar un scurt circuit sau pentru ca activitatea s nu fie sabotat.
Structura activitii este caracterul rutinier sau nerutinier al unei activiti executate de
ctre subordonai. Este probabil ca o activitate rutinier care va avea obiective clar definite s
nu comporte faze sau proceduri, aceasta fiind uor de supravegheat i se va derula conform
unui scenariu corect. Metoda de lucru va fi precizat n detaliu i se va putea verifica dac
rezultatul este bun.
La cealalt extremitate se situeaz activitatea care nu are nimic rutinier. n aceast
situaie eful nu tie mai bine dect subordonaii cum se execut lucrarea. ntr-o afacere de
acest tip, n care obiectivele vor fi neclare, vor exista totui multiple maniere de a conduce
bine; activitatea nu poate fi realizat "la voia ntmplrii".
Cnd se vorbete de fora poziiei de lider, se desemneaz puterea acestuia n materie
de recompens i de coerciie, ca msur a legitimitii sale. n multe ntreprinderi, poziia pe
care o ocup conductorii le rezerv o putere solid; ei au autoritatea necesar de a recruta
personalul, de a impune disciplina, de a licenia salariaii. n cele mai multe organizaii care
fac apel la lucrul benevol, n comisiile i organizaiile cu vocaie social, conductorii au n
general o putere redus.
Modelul contingenei al lui FIEDLER prezint mai multe probleme (Kennedy, 1982;
Singh., 1983). n particular, criticile se refer la utilitatea CMPA, susinnd c ar fi nevoie de
unul dintre cele mai bune instrumente pentru a msura comportamentele liderilor. Pentru ei,
CMPA este un concept unidimensional; altfel spus, se subnelege faptul c indivizii puternic
motivai n realizarea unei activiti nu se intereseaz de relaiile dintre membrii grupului, i
vice-versa. Mai mult, aceste critici pretexteaz c modelul lui FIEDLER, nu ine cont de
faptul c liderii pot s influeneze att structura activitii ct i ambiana grupului, prin
cunoaterea situaiei. Astfel spus, activitatea poate s fie modificat de ctre lider, i n
consecin nu este mai mult dect o variabil a modelului n discuie.
Natura activitii, cea perceput de subordonai, poate s fie determinat n mai mare
sau mai mic msur de stilul conductorului. Astfel, liderul unui grup care realizeaz o
activitate lipsit de structur poate s utilizeze stilul su pentru a da o anumit structur
activitii.
Cu toate aceste critici, modelul de contingen al lui FIEDLER prezint patru implicaii
importante n materie de management. n primul rnd, liderii motivai prin aspectele
relaionale ale funciei lor i cei care sunt motivai de realizarea unei activiti lucreaz bine i
unii i alii, n anumite situaii, dar nu n toate.
Managerii remarcabili, care la un moment dat au fcut proba calitilor excepionale,
pot s eueze dup ce au fost promovai la un nivel superior, deoarece stilul lor de conducere
nu corespunde exigenelor noii situaii. Un exemplu de acest gen poate aprea n cazul unei
116
societi n care un reprezentant foarte eficient, recent promovat ef de vnzri, eueaz n
exercitarea noii sale funcii.
Modelul de contingen permite concluzionarea faptului c eecul unei persoane nu
indic o lips de aptitudine sau de motivaie, ci doar o neadaptare a stilului su de conducere
la noua situaie: dac activitatea sa anterioar era relativ structurat, noua sa activitatea este
probabil mult mai puin structurat.
Pornind de la principiul c fora poziiei unei persoane i acceptarea sa de ctre grup nu
a fost schimbat, modelul de contingen preconiza c aceeai persoan trebuie s adopte un
stil de conducere diferit n fiecare din aceste dou situaii diferite; altfel spus, acest cadru
trece de la o situaie care necesita un stil de lidership motivat de activitate, la o situaie care
necesit un stil motivat mai mult pe relaie.
Nu se poate afirma c liderii sunt ntotdeauna buni sau ntotdeauna slabi; deoarece, ei se
descurc foarte bine n anumite situaii i mai puin bine n altele. Cazul unui excelent ef de
atelier care se prezint mediocru n noua sa funcie de director de producie poate fi luat drept
exemplu.
Managerul de producie are puteri foarte mari (putere de recompens i de coerciie,
puteri derivate din legitimitatea i din competena sa) dintre care el trebuie s aleag pentru a-
i ndeplini misiunea. Mai mult, cnd o persoan care tie foarte bine s explice
subordonailor cum funcioneaz o main, este adesea investit cu responsabilitile efului de
producie, deoarece trebuie s dea instruciuni unui personal numeros, ceea ce i va afecta
modul de percepere a structurii activitii.
n al treilea rnd, performana liderilor depinde att de motivaiile de baz ct i de
situaia lor. n consecin, o organizaie poate s influeneze natura conducerii prin
schimbarea sistemului de recompense pus la dispoziia managerului sau modificnd situaia
de fapt.
n al patrulea rnd, liderii pot s-i influeneze propria situaie. Conductorii se pot
nva s devin cei mai buni dintre cei buni.
Adaptarea liderului este o metod de auto-nvare care utilizeaz un text de
pregtire/program, menit s-l nvee pe individ cum se poate adapta coeficientul su CMPA la
o situaia dat. Aceast adaptare necesit o acionare energic i prompt asupra situaiei, de
tipul celei care coincide cu stilul CMPA al liderului sau un transfer al acestuia la o nou
poziie n snul organizaiei.
n prezent, este unanim recunoscut faptul c puterea i politica sunt expresii distincte
ale vieii politice i se dezvolt ca un rspuns raional la un set complex de nevoi i obiective.
Exprimarea lor poate s fie benefic, dar uneori poate atinge limitele standardelor etice.
Puterea este capacitatea de a influena pe alii aflai ntr-o stare de dependen.
Din analiza atent a acestei definiii se observ faptul c puterea este capacitatea de a
influena comportamentul altora.
inta puterii este dependent de deintorul puterii, dar aceasta nu implic o relaie
dificil ntre cei doi. Uneori aceast influen se poate baza pe prietenie i colegialitate.
De exemplu, colegul dumneavoastr reprezint un suport spiritual i are puterea s v
influeneze deciziile i aciunile.
Puterea poate s fie exercitat bivalent i bidimensional n societate (poate s acioneze
att de jos n sus, ct i de sus n jos).
O particularitate a puterii se refer la faptul c ea poate s fie aplicat att indivizilor,
ct i grupurilor.
Puterea este dat de poziia pe care un individ o ocup n cadrul organizaiei, precum i
de poziia grupului n cadrul societii.
117
Legitimitatea este prima surs a puterii i depinde de poziia n ierarhie a celui n cauz.
Celelalte surse - recompensarea, coerciia, referina, expertiza - se refer la controlul unor
resurse importante.
n funcie de sursele sale, puterea poate s fie:
putere legitim;
putere de recompensare;
putere de coerciie;
putere de referin;
putere de expertiz.
Puterea legitim deriv din poziia sau postul persoanei ntr-o organizaie. Aceast
putere constituie judecata organizaiei asupra cui i este n mod formal permis s influeneze
i pe cine, fiind deseori numit autoritate.
n teorie, toi membrii egali ai unei organizaii - spre exemplu toi vicepreedinii - au o
putere legitim egal.
Dac puterea legitim funcioneaz, aceasta se datoreaz educaiei sociale a oamenilor
prin care s-a urmrit acceptarea acestei influene. Pretutindeni se invoc puterea legitim
pentru a se respecta sarcinile date de ctre superiori.
Puterea de recompensare nseamn c deintorul puterii poate s exercite influen
producnd efecte pozitive i prevenind efectele negative n interaciunea sa cu inta exercitrii
puterii. Acest tip de putere se bazeaz pe susinerea pozitiv.
Consolidarea pozitiv crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin
aplicarea sau adugarea unui stimul la situaia n discuie. Acest stimul este considerat
consolidator pozitiv care tinde s fie un lucru plcut.
Puterea de recompensare nsoete puterea legitim.
Puterea de coerciie devine accesibil atunci cnd deintorul puterii poate exercita
influen folosind pedeapsa i ameninarea.
La fel ca i puterea de recompensare, aceast putere este adesea un suport al puterii
legitime, dar nu sunt perfect corelate.
Puterea de referin apare atunci cnd deintorul puterii este simpatizat de ctre
ceilali.
Din practic s-a observat faptul c oamenii care ne sunt simpatici ne pot influena uor,
lum n considerare punctele lor de vedere sau le minimizm eecurile, cutnd, mai mult sau
mai puin, aprobarea lor.
Reprezint un factor de intens disonan psihic s avem un punct de vedere n
discrepan cu prerea unei persoane pe care o apreciem.
Puterea de referin este importat din dou motive:
primul motiv const n faptul c i are rdcinile n identificarea cu deintorul
puterii. Astfel, ea ajunge s reprezinte o surs mai realist sau mai profund pentru
putere n comparaie cu recompensa ori coerciia, care stimuleaz doar simpla
adaptare pentru a obine recompensa i a evita pedeapsa;
al doilea motiv este acela c n organizaie orice membru poate s fie simpatizat,
indiferent de sursele puterii sale, astfel c puterea de referin este accesibil tuturor.
Relaiile interpersonale de prietenie permit extinderea influenelor n organizaie,
deseori n afara canalelor de putere legitim, de recompensare sau de coerciie.
Puterea de expertiz - O persoan are putere de expertiz atunci cnd are acces la
anumite informaii sau este o expertiz pe care organizaia pune pre.
Cu ct expertiza este mai important sau mai neobinuit, cu att puterea de expertiz
devine mai accesibil celui n cauz. Acesteia i corespunde dificultatea nlocuirii i este
obinut de ctre membrii nivelelor ierarhice inferioare.
Puterea de expertiz reprezint un atu valoros pentru manageri, deoarece dintre toate
bazele puterii, expertiza este asociat, cel mai adesea, cu eficiena subordonailor. Cercetrile
118
arat c subordonaii percep femeile manageri ca fiind n stare s ajung la mai mult putere
de expertiz dect brbaii. Femeile au mai puin acces la formele de putere cu baze formale
n organizaie, iar expertiza d acces liber propriului progres. A fi mai bune dect rivalii
masculini este una din strategiile pe care le-au adoptat femeile manager pentru a ctiga
influen.
Activitile ce conduc la obinerea puterii sunt urmtoarele:
activiti extraordinare;
activiti vizibile;
activiti relevante.
Activitile extraordinare se refer la faptul c excelenta executare a unei munci de
rutin poate s fie insuficient pentru ctigarea puterii. De aceea, este foarte necesar
excelena n activiti neobinuite sau nerutiniere.
Activitile vizibile. Activitile extraordinare vor da gre n obinerea puterii dac nu
tie nimeni de ele. Cei care sunt interesai de putere sunt deosebit de buni n a identifica
aciunile vizibile i a le face publicitate.
Activitile relevante. Munca extraordinar i vizibil rateaz ctigarea puterii dac
nimnui nu i pas. Dac nimeni nu vede strdania ca fiind o soluie relevant la problemele
importante ale organizaiei, ea nu va aduga nimic la influena cuiva.
A fi la locul potrivit, la timpul potrivit este fundamental pentru obinerea puterii.
BIBLIOGRAFIE
119
Pachetul 4.
RESURSE UMANE I COMUNICARE
120
CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
7.1. Strategii i politici n domeniul resurselor umane
121
dezavantajul c poate ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal, fr a ine
seama suficient de aspectele concurenei. Este potrivit i, potenial, folositoare
organizaiilor deoarece prezint o serie de valori relevante pentru aceasta, ca de exemplu:
dorina de echitate sau dreptate; principiul performanei; realizarea personal n
cadrul i n afara muncii; relaiile sociale; informarea i comunicarea; dorina de
siguran.
3. Strategia de personal orientat spre resurse presupune inversarea raportului scop
mijloace, i anume: resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal
influeneaz considerabil strategia firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la
dezvoltarea i realizarea acesteia; departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie
informaiile necesare privind personalul i s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi
realizate cu resursele umane existente; problemele privind resursele umane sunt deja
incluse sau avute n vedere la formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de
realizare a acesteia, cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor;
B. n funcie de mrimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului potenial uman:
1. Strategia de conciliere alocarea unui nivel redus al cheltuielilor cu activitile de
personal vizeaz prevenirea sau aplanarea unor eventuale conflicte cu caracter social, care
pot s apar ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru
perfecionarea angajailor si;
2. Strategia de supravieuire constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a crui
mrime (dei insuficient) asigur coerena aciunilor de personal;
3. Strategia n salturi (heirup) se aloc sume importante pentru activitile de personal,
ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz;
4. Strategia investiional fondat pe concepia alocrii continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea potenialului uman (asemntoare cu strategia de personal
orientat spre investiii).
C. n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare
(pune accentul pe perfecionarea i dezvoltarea personalului pornind de la rolul trainingului
de acoperire a decalajului ntre performana efectiv pe post a individului i nivelul
performanei cerute de nevoile organizaiei):
1. Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a
angajatului pe post, la un anumit moment, i performana care ar fi trebuit obinut pe
postul respectiv, la acelai moment. ntruct se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a
petrecut deja, acest tip de strategie este denumit i reactiv, fiind caracteristic
organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate;
2. Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului
postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv la un alt moment
(n viitorul imediat sau previzibil). Acest tip de strategie, pe de o parte este bazat pe
previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a
personalului, iar, pe de alt parte, este adoptat de firmele care au deja o strategie global
bine definit i care consider angajaii fiind o resurs productiv important;
3. Strategia procesual are ca obiectiv central crearea unui cadru organizaional
stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile, adic realizarea unei infuzii permanente de
cunotine noi n organizaie. Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre
performana angajailor n prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat, prin
activitatea de training urmrindu-se dezvoltarea capacitii personalului de a nva
continuu. Este proprie organizaiilor al cror management este orientat spre oameni i pe
viitor, deci spre performana organizaional pe termen lung.
D. n funcie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii:
1. Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional
i const n desfurarea unor activiti care au ca scop familiarizarea cu misiunea,
strategia, obiectivele i istoricul firmei;
122
2. Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale
angajailor care sunt specifice postului lor, ea fiind adoptat destul de frecvent de
organizaiile din ara noastr, dar fr s fie susinut de alte strategii complementare
(celelalte trei);
3. Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin
utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de
mentori, pentru ali membri ai acesteia.
Concluzie: ntre diferitele tipuri de strategii din domeniul resurselor umane nu exist
bariere formale deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente ale funciunii de resurse
umane.
nalt
Potenialul de performan i dezvoltare
Angajaii cu
? performane
nalte
Angajaii cu
Angajaii
performane
problem
previzibile
nalt
Performana actual
124
pronunat i cuprind unele elemente suplimentare (n special cu caracter operaional),
deci ele nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal;
procedurile ofer mijloacele practice de implementare a strategiilor i politicilor de
personal (obiectivele conduc att la strategii, ct i la politici).
n concluzie se poate aprecia c: politicile de personal au un rol deosebit de important
n definirea contractului psihologic (reflect, de fapt, ce ateapt angajaii i patronii, unii
de la alii). ele se modific n mod continuu datorit schimbrilor din mediul firmei, trebuind
s fie realiste i mobilizatoare, s favorizeze un comportament organizaional eficace; nu
exist un punct de vedere unanim acceptat, existnd diferite formulri pentru politicile de
personal.
Politica de personal reprezint o expresie a orientrilor i direciilor defalcate din
strategia ntreprinderii, constituind un ghid i cadru de aciune, pe termen mediu, pentu toi
cei care i-au asumat responsabiliti manageriale n domeniul resurselor umane.
Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele (scopurile) i s poat s fie
aplicate este necesar s ndeplineasc o serie de cerine: s fie n concordan cu obiectivele,
strategiile i orientrile generale ale organizaiei; s acopere domeniile de activitate cele mai
importante ale funciunii de personal; s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare
la modul n care trebuie tratai oamenii; s conin prevederi i precizri care s asigure
transmiterea i nelegerea lor n cadrul organizaiei; s aib o baz real i legal, s fie n
concordan cu prevederile contractului colectiv de munc; s fie clar definite, iar persoanele
care urmeaz s le aplice s participe activ i la procesul elaborrii lor; toate politicile de
personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc; s fie
redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu-se o mare uniformitate n
nelegerea coninutului, precum i posibilitatea de a recurge la textul scris, cnd anumite
elemente scap memoriei; s fie ct mai transparente i s atrag ct mai muli manageri i
angajai la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic.
Deci, politicile n domeniul resurselor umane constituie rezultatul negocierilor explicite
sau implicite, al consultrilor la toate nivelurile i n ntreaga organizaie (inclusiv cu
reprezentanii angajailor), ceea ce faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate,
favoriznd dezvoltarea unei culturi organizaionale orientate spre angajai, a unui climat de
succes i a unui sistem relaional propice obinerii de performane.
125
- maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului
(sntatea fizic general, sntatea psihic sau emoional, aspecte speciale ale sntii
legate de alcoolism, fumat, droguri, SIDA etc.);
- dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munc, deoarece fiecare
individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de munc (orice
persoan vulnerabil poate deveni victim n caz de hruire). Hruirea (considerat ca
un comportament nedorit care provoac o stare de inconfort sau resentimente) mbrac
forme de manifestare ca: gesturi; limbaj insinuant; glume fcute n public; mesaje
jignitoare; izolarea persoanei n cauz sau refuzul de a colabora cu ea; rspndirea
zvonurilor despre viaa personal a acesteia (ostracizare) etc.
3. Politica de dezvoltare a angajailor exprim obligaia sau angajamentul organizaiei de a
dezvolta continuu calificrile angajailor, pentru a da acestora posibilitatea s-i sporeasc
permanent contribuia i s avanseze n carier;
4. Politica implicrii i participrii exprim convingerea organizaiei c antrenarea
(implicarea) ct mai profund i eficient a membrilor si este una din cile (mijloacele)
cele mai sigure n obinerea succesului competiional (acest tip de politic va reglementa i
maniera n care organizaia intenioneaz s comunice cu angajaii, plecnd de la premisa
c dac aceste comunicaii lipsesc sau sunt defectuoase, deja sunt create cauzele sau sursele
unor conflicte);
5. Politica recompenselor creeaz cadrul necesar ca o parte echitabil din valoarea nou
creat s revin angajailor, asigurnd concentrarea intereselor partenerilor sociali. Aceasta
exprim o anumit tendin colectiv, egalitar sau individual, innd seama de aspecte ca:
nivelurile i flexibilitatea sistemului de recompense; retribuirea performanei; raportul
dintre echitatea intern i extern; tipul structurii sociale.
6. Politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i
susine interesele n faa managerilor (prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de
reprezentare), aceast noiune (relaii cu angajaii) prezentnd urmtoarele coordonate: are
n vedere toate relaiile sau raporturile reciproce (att formale, ct i informale) stabilite
ntre angajai; are o sfer mai mare dect noiunea de relaii de munc (care se limiteaz
la reglementarea acestor raporturi prin intermediul negocierii);
7. Politica de protecie (de siguran i sntate) prezint felul n care organizaia
intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase;
8. Politica de utilizare indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii resurselor
umane, n general, i creterea productivitii muncii i reducerea costurilor cu personalul.
Politicile de personal se concretizeaz n programe i proceduri speciale, care, odat
puse n aplicare, trebuie nelese, acceptate de colectivele de angajai, deci credibile.
126
Etapele ce se parcurg n elaborarea i revizuirea (reformularea) politicilor n domeniul
resurselor umane sunt:
nelegerea culturii organizaionale i a valorilor acesteia (mprtite sau acceptate);
analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite, scrise i
nescrise;
analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i
codurilor oficiale de practic emise de organisme sau instituii profesionale de profil;
consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de
personal;
obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor i reprezentanilor sindicali privind politicile
de personal;
elaborarea politicilor de personal, pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii datelor i
informaiilor culese, precum i a analizei acestora.
n concluzie putem aprecia c dup aprobarea politicilor de personal, managerii trebuie
s se angajeze s sprijine aplicarea curent a acestora, astfel nct deciziile de personal (care
operaionalizeaz aceste politici) sa fie percepute ca aparinnd responsabilitii generale a
organizaiei i nu diverselor compartimente funcionale. Politicile de personal trebuie s fie
difuzate i explicate tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor. Aplicarea
politicilor de personal implic o supraveghere permanent din partea managerilor de personal,
pentru ca acetia s poat evalua, n orice moment, eficacitatea acestora.
127
necesare informaii i date din toate subdiviziunile organizatorice i de la diferite niveluri ale
managementului, iar responsabilitatea n acest domeniu revine ntregului personal.
Compartimentul de resurse umane: iniiaz i conduce activitile din domeniul
planificrii resurselor umane; stabilete programele specifice domeniului; coordoneaz
aciunile din acest domeniu; ofer asistena necesar etc..
Avantajele oferite de desfurarea corespunztoare a planificrii resurselor umane sunt
urmtoarele:
fiind strns legat de planificarea organizaional, permite o bun nelegere a influenelor
strategiei globale a organizaiei asupra resurselor umane, dar i a influenei activitilor de
personal asupra strategiei respective;
permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar, de multe ori sub
form de crize pe termen scurt sau pe alte orizonturi de timp;
managerii au o bun viziune asupra dimensionrii, structurii i repartizrii resurselor
umane, plecnd de la considerentul c acestea au rol hotrtor n ndeplinirea obiectivelor
organizaionale;
permite utilizarea i dezvoltarea eficient i echitabil a resurselor umane, deoarece
planificarea acestora precede multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor,
apreciindu-se c resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe
anse s-i planifice carierele individuale i s participe la programe de pregtire i
perfecionare;
permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, minimiznd
astfel concedierile;
recrutarea personalului este mult mai eficient, deoarece necesitile de resurse umane
sunt anticipate i identificate nainte de apariia unor probleme nedorite.
128
2. Dimensiunea temporal (orizontul temporal sau de timp) - deoarece planificarea resurselor
umane este strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp
acoperite de planurile de resurse umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer
planurile organizaionale, astfel:
dup unii specialiti n domeniu, lund ca baz planurile organizaionale pe termen
scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, se consider necesar
elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din aceste orizonturi
de timp;
dup ali specialiti n domeniu, orizonturile planificrii personalului sunt: 3-5 ani
pentru planificarea strategic, 1-3 ani pentru planificarea operaional.
Orizonturile de timp ale planificrii resurselor umane difer n funcie de: natura
organizaiei, stadiul (faza) ciclului de via n care se afl aceasta, mrimea i obiectivele
organizaiei:
n organizaiile aflate n stadiile de natere sau n faza de debut, ntr-un stadiu
elementar de dezvoltare a funciei de planificare a resurselor umane, atenia acordat
acestei activiti este redus, ea realizndu-se pe termen scurt;
organizaiile cu mult practic managerial i cu multe probleme de personal, aflate n
faza de cretere planific personalul pe termen mediu de 2-3 ani;
organizaiile aflate la maturitate cu preocupri de planificare a personalului pe termen
lung, aceast activitate devenind vital.
129
Planificarea resurselor umane ncepe, de fapt, n mod efectiv, cu determinarea
necesarului de resurse umane (prognozarea cererii de personal) care const n estimarea
cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de personal, cutndu-se rspuns la ntrebarea:
Ct de muli i ce categorii de oameni vor fi necesari n viitor pentru ndeplinirea planurilor
organizaiei?.
Aceast previziune se poate realiza folosind o multitudine de metode, mai simple sau
mai complexe, fiecare prezentnd un anumit grad de precizie, precum i anumite avantaje,
putnd fi grupate n: metode logice, intuitive; metode matematice. Unele organizaii
folosesc combinaii ale acestor metode (ex: judecile intuitive sau estimrile manageriale pot
permite formularea unor soluii sau estimarea unor valori sau variabile folosite n anumite
ecuaii previzionale).
Metodele intuitive sau estimrile manageriale (brainstorming, tehnica Delphi) au fost
primele metode folosite datorit unor avantaje precum: sunt mai simple; pot fi aplicate mai
rapid; n general, nu presupun analize sofisticate; nu sunt limitate de lipsa de date i informaii
cu caracter istoric; permit folosirea, n egal msur, att a intuiiei ct i a experienei.
Metodele matematice simple sau complexe sunt tot mai mult folosite pe msura
introducerii tehnicilor moderne de calcul, aprnd unele aspecte specifice precum: pot utiliza
unul sau mai muli factori ce au legtur cu cererea de resurse umane (ca de exemplu: tendina
cresctoare sau descresctoare de resurse umane, prognozele referitoare la producia viitoare,
vnzrile viitoare); previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivitii muncii are
la baz ipoteza c necesarul de personal crete liniar cu volumul de munc ce trebuie efectuat.
Cele mai frecvente metode de previziune a cererii de resurse umane sunt: estimrile
manageriale; metoda Delphi; analiza tendinelor; tehnicile studiului muncii.
1. Estimrile manageriale constituie cea mai tipic metod de previziune a cererii
(necesarului) de resurse umane folosit, ndeosebi, n cadrul organizaiilor mici sau a
organizaiilor care fac pentru prima dat o prognozare a cererii de resurse umane i nu dein
baza de date necesar. Ele se pot realiza:
- de sus n jos de ctre managerii de nivel superior, pe baza informaiilor primite de la
compartimentul de resurse umane;
- de jos n sus de ctre fiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avndu-se n
vedere specificul activitilor desfurate, fr a exclude posibilitatea combinrii acestor
dou metodologii; estimrile respective sunt transmise la diferite niveluri ierarhice
(manageriale) pentru a fi discutate, revizuite sau pentru a estima gradul n care necesarul
de resurse umane este afectat de ctre planurile de afaceri sau de ali factori specifici
nivelului ierarhic.
Estimrile pe baza discernmntului managerial privind necesitile viitoare de resurse
umane, trebuie, de asemenea, corelate i integrate n strategia global a organizaiei.
2. Analiza tendinelor este o metod ce estimeaz necesitile viitoare de resurse umane, din
punct de vedere cantitativ i structural, ca urmare a schimbrilor survenite. ntruct permite
obinerea unor estimri globale ale necesitilor viitoare de resurse umane, n raport cu
datele din perioadele anterioare, valoarea acestor estimri depinde de: veridicitatea
informaiilor; corectitudinea nregistrrilor; realismul estimrilor; capacitatea
evaluatorilor de a reflecta ct mai bine realitatea.
3. Tehnicile studiului muncii au n vedere ansamblul activitilor i procedurilor de cercetare
analitic a proceselor de munc, precum i stabilirea cantitii de munc necesar
ndeplinirii unei sarcini de munc n scopul obinerii unei eficiene sporite; n mod normal,
studiul metodelor de munc este ntreprins nainte de msurarea muncii;
C. Previziunea ofertei de resurse umane
Estimeaz numrul posibil de oameni ce pot fi disponibili n interiorul sau n exteriorul
organizaiei lund n considerare: pierderile; micrile interne de personal; promovrile;
absenteismul; schimbrile n programul de lucru; celelalte condiii de lucru.
130
Dup estimarea cantitativ i calitativ a cerinelor (necesitilor) viitoare de resurse
umane se trece la previziunea ofertei de personal care implic o analiz detaliat a resurselor
umane existente i o previziune a schimbrilor de personal ce vor avea loc.
Analiza ofertei de resurse umane are n vedere dou direcii principale: analiza ofertei
interne sau a personalului existent (piaa muncii intern); analiza ofertei externe sau a
personalului potenial (piaa muncii extern).
Dup unii specialiti analiza ofertei de resurse umane cuprinde urmtoarele cinci
elemente: resursele umane existente; pierderile poteniale privind resursele umane
existente datorit folosirii necorespunztoare a acestora; schimbrile poteniale privind
resursele umane existente datorit promovrilor interne; efectele absenteismului si ale
schimbrii condiiilor de munc; surse ale ofertei din interiorul firmei.
Analiza resurselor umane existente poate fi realizat sub diferite aspecte: numr,
categorii, structur, calificare, performan, flexibilitate, promovabilitate etc., innd seama de
unele ntrebri tipice la care teoria i practica managerial caut s dea rspuns n cursul
evalurii ofertei interne.
Analiza resurselor umane existente trebuie s ia n considerare raportul dintre diferite
categorii de personal i schimbrile acestora, ele evideniind tendinele aprute i domeniile
importante n care schimbrile respective pot genera probleme legate de resursele umane, ca
de exemplu: pentru analiza resurselor umane sub raportul competenelor profesionale ale
angajailor se ntocmete, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice o fi a competenelor
angajailor, n cadrul creia se fac evaluri (notaii) cu urmtoarele semnificaii: 0 - angajatul
nu deine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de munc; 1 - angajatul nu cunoate
sarcina de munc, dar are nivelul profesional de baz pentru a fi pregtit n vederea realizrii
sarcinii de munc respective; 2 - angajatul cunoate, n general, sarcina de munc (suficient);
3 - angajatul cunoate bine sarcina de munc; 4 - angajatul cunoate foarte bine sarcina de
munc.
Sarcina de munc
Numele i prenumele S1 S2 S3 S4
angajailor
D.I. 4 2 3 3
T.P. 0 4 0 3
N.V. 0 2 4 0
A.N. 0 0 0 2
. . . . .
. . . . .
131
resurse umane n funcie de: cererea total de resurse umane; informaiile oferite de
diferitele subdiviziuni organizatorice; inventarul calificrilor; schimbrile anticipate.
Prin raportarea cererii prevzute la oferta de resurse umane prevzut se poate
determina procentual surplusul sau deficitul prevzut de resurse umane: dac rezult un
deficit de resurse umane, acesta va trebui acoperit; surplusul de personal trebuie redus n timp,
impunndu-se gsirea celor mai adecvate msuri de ajustare.
Echilibrul cererii cu oferta de resurse umane se poate ncadra n una din urmtoarele
posibiliti:
oferta de resurse umane existent satisface mai mult sau mai puin cererea previzionat pe
categorii de personal; se au n vedere situaiile n care personalul existent este foarte redus
numeric sau foarte stabil;
oferta de resurse umane depete cererea previzionat pentru una sau mai multe categorii
de personal; aceast variant se ntlnete n ramurile aflate ntr-un proces de reducere a
activitii;
oferta de resurse umane este mai mic dect cererea previzionat pentru una sau mai multe
categorii de personal; aceast situaie poate s apar n majoritatea organizaiilor, ele
aflndu-se, n general, n deficit de personal calificat.
E. Elaborarea planurilor sau a programelor de aciune
Pentru a obine rezultatele dorite, dup determinarea necesitilor de resurse umane, se
elaboreaz planuri sau programe de aciune specifice domeniului; ele trebuie s conin acele
msuri necesare pentru soluionarea dezechilibrelor existente sau a tuturor problemelor legate
de necesarul de personal.
132
care prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine
cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.
Recrutarea resurselor umane poate fi privit ca o succesiune de activiti specifice
domeniului resurselor umane, absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i
organizaionale, activiti difereniate n funcie de aria de unde se desfoar asigurarea de
personal:
- din exteriorul organizaiei, cuprinznd: recrutarea, selecia i orientarea (integrarea)
personalului;
- din interiorul organizaiei, presupunnd: transferuri, promovri, recalificri, rencadrri,
restructurri, dezvoltri etc., innd seama de eventualele pensionri, demisii, concedieri i
decese.
Procesul de asigurare cu personal este constituit dintr-o serie de filtre, fiind un proces de
triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului
resurselor umane, ce desfoar succesiv: recrutare, selecie, reinere.
Toi candidaii pentru diverse posturi trebuie s cunoasc: restriciile (obstacole) la
care pot fi supui n cadrul activitilor de recrutare i selecie; la ce tipuri de interviuri vor fi
supui: tradiional, structurat, semistructurat, restructurat, situaional, fr instruciuni; dac
vor fi testai n vederea investigrii fie a unor aptitudini sau a diferitelor caracteristici fizice
(integritate corporal, for muscular, acuitate vizual i auditiv, starea sntii etc.), fie a
pregtirii profesionale.
133
i potenialii candidai;
11. criteriile politice, etnice sau de alt natur care, n mod greit, pot constitui condiii de
recrutare a personalului;
12 cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc
solicitanii posturilor vacante, rezultnd necesitatea i obligaia ca aceasta s examineze cu
atenie specificaiile posturilor respective, deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat
realizarea concordanei ntre calitile (aptitudinile i trsturile) persoanelor recrutate i
cerinele posturilor ce urmeaz s fie ocupate;
13. situaia economico-financiar a organizaiei, pornind de la realitatea c recrutarea
personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli;
14. ali factori care pot s induc unele dificulti activitii de recrutare a personalului sau pot
s mreasc artificial durata sa de realizare.
n general, procesul de angajare prezint unele caracteristici care ajut la nelegerea
particularitilor activitii de recrutare, caracteristici printre care amintim: reprezint mai
mult dect o afacere pe piaa muncii, constituind o relaie pe termen lung, deosebit de
complex i cu numeroase aspecte, n care prile interesate sunt preocupate s evite intrarea
ntr-o relaie cu un partener nepotrivit, ci s construiasc i s menin o relaie ct mai
avantajoas; este un proces bidirecional, n sensul c un candidat, viitor angajat, trebuie s
fie mulumit de patronul su (care ofer postul i recompensele asociate), dup cum i
patronul trebuie s fie mulumit de activitatea acestuia; se pot face unele greeli n cadrul
interviului de angajare (sau n negocierea iniial dintre patroni i candidai) datorit
numeroaselor circumstane care pot schimba valoarea relaiei de angajare pentru oricare din
cele dou pri, ambele trebuind s manifeste o preocupare permanent pentru pregtirea
prealabil a aciunii, precum i pentru realizarea relaiei respective de angajare numai atunci
cnd sunt satisfcute cerinele necesare.
n aceste condiii, activitatea de recrutare prezint urmtoarele particulariti:
presupune luarea n considerare a interaciunii ntre organizaie i candidai, n cadrul creia
se pot atrage sau respinge, fcnd ca activitatea de recrutare s poat fi privit att din
perspectiva organizaiei, ct i a candidatului; are la baz o comunicare n dublu sens ntre
diferite organizaii i persoane, n cadrul creia ambele pri transmit semnale referitoare la
relaia de angajare, n vederea realizrii comparaiei ntre interesele acestora.
Organizaia, prin reprezentanii si, urmrete:
- transmiterea de semnale privind imaginea (reputaia) sa, politicile sale de personal,
interesele ei, oportunitile pe care le ofer i faptul c este un loc bun unde se poate lucra,
cutnd s tenteze i s conving candidaii s accepte posturile oferite;
- obinerea de informaii de la solicitanii si care s-i ofere o imagine ct mai realist privind
potenialul acestora, despre preocuprile i experiena lor, precum i despre posturile pe care
doresc s le ocupe;
Candidaii, la rndul lor, doresc:
transmiterea de semnale care s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potrivii
(competitivi) s primeasc posturile oferite pentru angajare;
s par politicoi i entuziati pentru a-i mri ansele de obinere a ofertei;
plecnd de la cutarea rspunsului la ntrebarea De ce au anumite persoane succes n
obinerea unui post?, ei trebuie s argumenteze c sunt: metodici, bine pregtii i bine
organizai; entuziati i dornici s ctige; interesai n a gsi un loc de munc i
hotri s obin unul; bine informai despre firm i despre postul la care aspir;
pregtii s sacrifice timp i efort pentru ocuparea acelui loc de munc; capabili s
nvee din eecuri;
oferindu-i capacitile fizice i intelectuale, aptitudinile, calificrile i experiena, precum
i manifestndu-i dorina de a lucra n organizaia respectiv, ei cer s li se ofere
informaii ct mai complete i exacte pentru a putea decide n legtur cu relaia de
angajare.
134
7.3.3. Metode i surse de recrutare a personalului
135
nou, ci o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai
etape ca i pentru candidaii externi;
Avantajele cele mai concludente ale recrutrii interne sunt: organizaiile au
posibilitatea s cunoasc bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deinnd
informaii suficiente despre ei; atragerea candidailor este mult mai facil, deoarece acetia
fiind bine cunoscui (remarcai) datorit activitii prestate le pot fi oferite oportuniti
superioare fa de postul pe care-l dein n prezent; selecia este mult mai rapid i mai
eficient deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe
cunotine privind sarcinile organizaionale, ceea ce le permite reducerea timpului de
acomodare i integrare pe post; numai recrutarea intern permite obinerea calificrilor
specifice sau a cunotinelor solicitate de anumite posturi, mai ales n cadrul caracterului
special sau chiar secret al unor tehnologii, cnd se impune folosirea numai a anumitor angajai
cea au experiena necesar; timpul necesitat de orientarea i ndrumarea pe posturi a noilor
angajai este mult diminuat, concomitent cu creterea vitezei de integrare deoarece candidaii
transferai sau promovai pe noile posturi sunt mult mai informai n legtur cu organizaia
din care fac parte; motivarea crete iar climatul moral se mbuntete deoarece
promovrile sunt stimulative, constituind, totodat, recompense importante pentru muli
angajai.
Principalele dezavantaje ale recrutrii interne sunt: mpiedic infuzia de suflu
proaspt sau de snge nou i nu favorizeaz promovarea unor idei noi, ci permite
manifestarea unei inerii profesionale n faa schimbrilor; presupune, uneori n mod greit,
c angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor
pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe vechea activitate; cnd promovarea
se face, ndeosebi, pe seama vrstei i a vechimii n munc (politic ce absolutizeaz rolul
experienei fr a lua n seam competena profesional) se poate manifesta favoritismul sau
pot apare numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezisten etc.),
determinate de modul diferit de percepere a faptelor i situaiilor; dac sperana angajailor
n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici ceea ce poate conduce la
demoralizarea lor, la scderea performanelor sau, uneori, la demisii.
RECRUTAREA EXTERN
Avantajele principale ale acestui gen de recrutare sunt: cnd se cunoate bine situaia
de pe piaa muncii, permite identificarea i atragerea unui numr mare de candidai poteniali;
datorit posibilitii de a compara candidaturile interne i externe permite mbuntirea
activitii de recrutare; noi angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi
favoriznd infuzia de suflu proaspt, aducnd, totodat, o nou percepere i o nou
perspectiv pentru organizaie; prin atragerea de noi candidai competitivi permite:
mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri i
diminuarea rutinei; permite diminuarea costurilor cu pregtirea personalului datorit, n
special, unor aspecte precum: este mai ieftin, mai avantajos, mai uor i mai comod s se
angajeze personal calificat din afara organizaiei dect dezvoltarea unei pregtiri profesionale
a propriilor angajai, sau pentru a face fa unor necesiti imediate de personal corespunztor
sau pentru a realiza o dezvoltare rapid a organizaiei care necesit mult personal, este mai
rentabil s se apeleaz la recrutarea extern; n situaii dificile cnd se impun schimbri
semnificative sau deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei (care nu are
obligaii fa de celelalte persoane din interior) poate fi suficient de obiectiv n realizarea
schimbrilor respective; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei; permite
corectarea unor eventuale practici discriminatorii privind angajarea; permite satisfacerea
unor necesiti suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a
organizaiei fr a apela la personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutrii externe sunt: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor
se realizeaz mult mai dificil, innd seama pe de o parte de complexitatea pieei muncii, iar
pe de alt parte de faptul c aptitudinile i alte cerine puse n faa noilor angajai nu sunt
136
evaluate direct, ci pe baza unor referine sa a unor ntlniri de scurt durat n timpul
interviurilor; exist un risc referitor la angajarea unor candidai, care, ulterior, nu dovedesc
sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul activitilor de
recrutare i selecie; costul recrutrii personalului este mult mai mare, consumurile de
resurse bneti i de timp fiind mult mai mari datorit identificrii i atragerii candidailor de
pe o pia a muncii vast, uneori mai puin cunoscut i dificil de cunoscut; de asemenea
timpul necesar orientrii, adaptrii i integrrii pe posturi a noilor angajai recrutai de pe piaa
muncii este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n cazul unor frecvente
angajri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea
nemulumiri, descurajri, proprii angajai considernd c li se micoreaz ansele de
promovare dei ndeplinesc condiiile necesare.
Selecia resurselor umane reprezint una din activitile de baz ale managementului
resurselor umane care, de regul, se deruleaz n cadrul compartimentului de personal, dar
care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac sunt angajate persoane care,
apoi, sunt apreciate ca necorespunztoare pentru cerinele posturilor i de aceea ea poate fi
privit ca o activitate de previziune, n cadrul creia deosebirile dintre oameni trebuie puse de
acord cu deosebirile dintre cerinele posturilor (plecnd de la ideea c oamenii difer unii de
alii printr-o serie de caliti, iar posturile la rndul lor difer printr-o serie de cerine pe care
le impun candidailor). Cu ct persoanele selectate corespund mai bine posturilor oferite, cu
att mai mici sunt riscurile greelilor de selecie, iar persoanele respective vor avea contract
de angajare pe o perioad mai mare de timp.
De asemenea, selecia resurselor umane reprezint o activitate de mare responsabilitate
ntruct deciziile luate n cadrul su pot influena cursul vieii unor oameni care nu sunt
cunoscui dect din scurta lor biografie (curriculum vitae) i din convorbirea din cadrul
interviului de angajare.
n trecut era considerat o decizie mai mult informal, bazat, ndeosebi, pe preferinele
subiective ale patronului. Astzi, reprezint mai mult dect o activitate bazat, n primul rnd,
pe intuiie, care trebuie s in seama de numeroi factori externi i interni, astfel nct s
corespund nevoilor organizaionale.
Selecia reprezint aceea activitate a managementului resurselor umane ce const n
alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai potrivit (competitiv) candidat pentru
ocuparea unui anumit post de munc, integrndu-se pe deplin n sistemul de activiti proprii
procesului de asigurare cu personal a organizaiei i domeniului resurselor umane, urmnd
logic dup analiza posturilor, planificarea personalului i dup recrutarea personalului,
activiti ce constituie, de fapt, premise (condiii de baz) ale seleciei personalului.
Principiul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se
afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a
realiza obiectivele individuale i organizaionale.
Activitatea de selecie a personalului este perceput (se desfoar) n mai multe etape
prin care trec solicitanii, fiecare etap, fiind, n mod obinuit, tratat ca un obstacol, care
alege, n mod sistematic, numrul de candidai care avanseaz n etapa urmtoare: alegerea
preliminar a solicitanilor, completarea formularului de cerere de angajare, intervievarea
pentru angajare, testarea pentru angajare, verificarea referinelor, examenul medical,
interviul final, decizia de angajare, instalarea pe post.
Dup un prim interviu pentru alegerea preliminar i dup ce s-a hotrt ctre care
organizaia s se ndrepte, candidatul ia legtura cu aceasta (de obicei telefonic) dup care i
expediaz o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere
137
nsoit de o scurt biografie sau de un curriculum vitae completat cu anumite date
suplimentare.
Se impun urmtoarele precizri n legtur cu cererea de angajare: nu este tipizat, ci
se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post;
trebuie s fie foarte concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct (la obiect); se
recomand s ofere acelai tip de informaii n acelai loc, n vederea efecturii unor
comparaii ntre candidai (mai ales pentru cei ce solicit un anumit post) i s conin un
spaiu n care solicitantul ofer informaii suplimentare; reprezentantul organizaiei cruia i
s-a adresat cererea i care are competen pentru angajarea noilor solicitani, ncearc s afle:
sursa informaiei asupra postului vacant, motivul care l-a determinat pe candidat s opteze
pentru postul respectiv, motivele prsirii actualului post; va fi nsoit de curriculum vitae;
Curriculum vitae (CV) reprezint un memoriu privind activitatea anterioar a unei
persoane, care dorete s-i depun candidatura n vederea angajrii pe un anumit post n
cadrul unei companii.
Curriculum vitae (C.V.) are urmtoarele caracteristici: constituie punctul de plecare n
orice proces de selecie, mediaz de regul, ntrevederea ntre solicitanii posturilor i
reprezentanii organizaiei, constituind unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor;
trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant, att n form ct i n coninut, astfel
nct s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cunoaterea candidatului, acordndu-i
ansa unui interviu; pentru candidat redactarea lui echivaleaz cu pregtirea unui memoriu
asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen, coninnd doar informaiile
pe care candidatul le consider oportune n vederea trecerii primului obstacol n cursa pentru
angajare; trebuie s conin obligatoriu o scurt biografie, detaliind aspectele de interes
pentru un potenial angajator, respectiv prezentnd date legate de: starea civil, adres, studii,
experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile
ocupate anterior, distincii primite, etc.; pot fi menionate, de asemenea, eventualele abiliti
particulare: utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere; pentru
completarea informaiilor despre candidat se menioneaz i hobby-urile, care exprim, de
fapt, interesul pentru activiti din afara profesiei, precum i alte preferine pentru petrecerea
timpului liber; coninnd aceste informaii ofer conducerii organizaiei posibilitatea s-i
formeze o prim impresie despre solicitant, s se aprecieze dac acesta corespunde tipului de
persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze, fiind unul din cele mai practice
procedee de evaluare preliminar (bazat pe informaii biografice).
Din punct de vedere al coninutului, ntr-un CV trebuie s se regseasc urmtoarele
informaii referitor la o persoan: 1 - datele personale: numele i prenumele, adresa, datele de
contact (numrul de telefon i adresa de e-mail), data naterii, naionalitatea; 2 - obiectivele
candidatul trebuie s precizeze care sunt principalele obiective vizate prin angajarea pe postul
pe care i depune candidatura. Obiectivele reprezint scopurile cantitative sau calitative pe
care candidatul dorete s le realizeze prin angajarea sa pe un anumit post. Obiectivele pot fi
modificate sau adaptate n funcie de postul vizat; 3 - experiena sau activitatea profesional
anterioar a candidatului candidatul trebuie s menioneze locurile de munc anterioare,
preciznd perioada de angajare, numele companiei i principalele responsabiliti pe care
acesta le-a avut pe respectivul post. Din punct de vedere al organizrii, locurile de munc
anterioare pot fi prezentate n ordine cronologic descresctoare sau pe domenii de activitate;
4 - educaia i formarea (pregtirea profesional sau studii) n ordine cronologic
descresctoare vor fi menionate principalele forme de pregtire profesional pe care le-a
urmat respectivul candidat. Pentru fiecare form de pregtire profesional vor fi menionate
perioada de desfurare, instituia organizatoare i calificarea obinut care poate fi dovedit
cu ajutorul diplomei, atestatului sau certificatului de absolvire obinut; 5 - competenele n
ceea ce privete una sau mai multe limbi strine de circulaie internaional i utilizarea
computerului; 6 - abiliti i aptitudini - n cadrul acestui capitol, candidatul trebuie s
menioneze principalele abiliti, aptitudini i caliti pe care le posed n vederea desfurrii
138
activitii la nivelului postului i care se pot constitui sub forma unor puncte forte ale acestuia;
7 - hobby-urile respectiv pasiunile, preocuprile extraprofesionale ale candidatului. Aceast
rubric (capitol) are un caracter facultativ, fiind recomandat doar n situaiile n care
activitile extraprofesionale ale candidatului sunt relevante pentru postul pe care dorete s se
angajeze; 8 - referinele - menionarea persoanelor care pot oferi recomandri favorabile cu
privire la candidatul respectiv. Trebuie specificate numele i prenumele, datele de contact,
compania la care acestea lucreaz i postul sau funcia deinut n cadrul respectivei
organizaii.
Cele mai cunoscute tipuri de curriculum vitae sunt:
cronologic, organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual sau cu activitile cele mai
recente i continund n ordine cronologic invers, n care trebuie inclus tot ce pledeaz
pentru consolidarea imaginii de candidat competitiv pentru un anumit post; nu trebuie s
conin perioade neacoperite, dar eventualele perioade de discontinuitate trebuie explicate
pentru a nu lsa posibilitatea s fie interpretate n defavoarea candidatului;
funcional, presupune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor,
candidatul prezentnd posturile deinute dup preferina sa, punnd accentul pe realizrile
i deprinderile nsuite.
Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui, n
continuare, la anumite teste de angajare, care sunt elemente de evaluare, nalt specializate,
care implic sarcini de executat, precum i alte condiii (cerine), n special de aplicare i
interpretare. Acestea sunt elaborate pentru investigarea aptitudinilor sau a caracteristicilor
fizice i psihice i s-au dezvoltat ca urmare a studiilor asupra diferenelor individuale,
reprezentnd msura obiectiv i standardizat a nsuirilor psiho-fizice.
Referinele personale sau recomandrile reprezint scurte declaraii cu privire la un
anumit candidat, fcut de o ter parte asupra crora se pot face urmtoarele aprecieri:
exist opinii contradictorii asupra lor, majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar
trebui folosite deoarece au caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la
cineva care ar scrie ceva compromitor despre el; scopul lor este de a confirma datele
furnizate de candidat n cuprinsul formularului de cerere de angajare, accentul punndu-se pe
recomandrile de la locurile de munc anterioare.
Angajarea oricrui candidat trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu.
Bibliografie
Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2008
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediia a patra, Editura Economic,
Bucureti, 2003
Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997
139
CAPITOLUL 8.COMUNICARE SI NEGOCIERE IN AFACERI
8. 1. Ce inseamna a comunica?
Conceptul de comunicare uman este unul complex i o varietate de metode s-au folosit
pentru studierea lui. n majoritatea accepiunilor, termenul se refer la comportamentul uman.
Termenul de comunicare uman se definete ca fiind: schimbul de simboluri, mesaje,
informaii; procesul prin care indivizii se neleg cu ajutorul unui sistem comun de simboluri;
arta de a ne exprima ideile; tiina transmiterii informaiilor.
Din aceast definiie rezult urmtoarele caracteristici ale comunicrii umane:
140
McLuhan a lansat urmtorul slogan devenit celebru: "Media este de fapt mesajul" ("The
medium is the message"). Ceea ce a vrut s spun este c anumite media au efecte speciale
asupra nelesului mesajului; de exemplu, radioul ne permite s ne imaginm imaginile n
timp ce televiziunea prezint imaginile n mod explicit.
A. Comunicarea intrapersonal
Comunicarea intrapersonal reprezint comunicarea la nivelul fiecrui individ.
Comunicarea la acest nivel echivaleaz cu monologul interior sau comunicarea cu tine
nsui/nsi. Poate varia de la faptul de a citi notiele luate n clas, faptul de a vorbi cu tine
nsui/nsi, faptul de a gndi.
B. Comunicarea interpersonal
Comunicarea interpersonal este comunicarea ce se realizeaz ntre dou persoane
aflate fa n fa. Acest nivel de comunicare este cel mai personal. Nu orice comunicare
dintre un individ i un altul este de tip personal. Ea devine personal cnd participanii se
consider reciproc ca avnd propriile nevoi i motive (scopuri). Acest nivel este tranzacional
141
ntr-o foarte mare msur. Participanii, care au n vedere i iau n considerare nevoile
fiecruia dintre ei, vor ncerca s stabileasc o relaie reciproc avantajoas.
Acest tip de comunicare este extrem de important pentru profesii de genul: psiholog,
asistent social, agent de vnzri, dar i n dezvoltarea cu succes a relaiilor personale.
Comunicarea interpersonal nu se reduce doar la situaiile de comunicarea fa n fa.
Cea mai obinuit extensie a acestei forme de comunicare este conversaia telefonic. De
asemenea, corespondena prezint o natur foarte personal.
142
comunicare. Comunicarea n mas se face pe scar larg, iar informaia este diseminat prin
urmtoarele mijloace: tiprituri, emisiuni radio i TV, filme, reele electronice. Destinatarul
este reprezentat de audien.
Una din trsturile principale ale acestui tip de comunicare ar fi aceea c, cel mai
adesea, comunicatorul (sursa/emitorul) este de obicei o instituie: un post radio sau TV, un
ziar, o editur, un studio de film, etc. Dei indivizii (de exemplu, reporterii) au un rol
important, ntreaga producie de mesaje denot un efort colectiv. Scopurile n care activeaz
aceste instituii variaz (s ne gndim la libertatea cuvntului n rile democratice i la
cenzur n socialism). n America, cele mai multe corporaii vor s obin un profit. Aceasta
nu nseamn c nu au un rol social - de exemplu, campaniile ziarelor mpotriva politicienilor
corupi, cu toate acestea, profitul este esenial.
O alt trstur specific pentru comunicarea public este i multiplicarea rapid a
mesajelor, mai ales n cazul radio-lui i televiziunii. Aceast multiplicare, mai mult dect n
orice alt form de comunicare, nu depinde direct proporional de feedback-ul direct: cu ct
crete multiplicarea cu att scade acesta.
Sensul cuvintelor. Trim ntr-o lume a simbolurilor. Multe din percepiile noastre
despre lumea nconjurtoare (obiecte, evenimente, forme directe de comunicare) sugereaz
faptul c dincolo de caracteristicile acestor stimuli exist un neles. Camera n care v aflai
este construit i decorat ntr-un anume fel, este mobilat ntr-un anume fel, i toate acestea
sugereaz o stare specific. Hainele pe care le purtai au i ele o valoare simbolic, iar atunci
cnd le-ai cumprat ai fcut-o pentru a v conforma unui anumit stil. Zgomotele din camera
vecin sunt un indiciu c este cineva acolo. Zi de zi venii n contact cu simboluri verbale,
scrise, tiprite, simboluri textuale pe ecranul televizorului sau auditive de la radio sau
casetofon. Iar citind aceast pagin interpretai de fapt simbolurile textuale.
n toate exemplele anterioare, sensul este interpretat ca o reacie a contiinei
dumneavoastr la stimulii reprezentai de obiecte, semne, imagini, sunete, aciuni sau
evenimente din mediul nconjurtor. Valoarea simbolic a stimulilor este de fapt o asociere pe
care o facem datorit experienei, contactului direct cu aceti stimuli i mai rar datorit
procesului de nvare, de instruire ntr-un cadru instituionalizat. n copilrie am aflat spre
exemplu, c ceea ce nclm se cheam "pantofi".
Multe din teoriile despre achiziiile de limbaj erau simpliste n sensul c ncercau s
explice doar nvarea verbelor i a substantivelor, adic a cuvintelor ce puteau fi asociate
uor cu referenii lor din lumea real. Aceste teorii susineau c recompensa este factorul
cheie n procesul de nvare, de exemplu atunci cnd ludm un copil pentru c a nvat un
cuvnt nou. Teoriile recente susin c suntem genetic capabili s nvm un limbaj i c
nvnd i folosind limbajul nu facem dect s exprimm anumite sensuri pe care le atribuim
cuvintelor. n plus, nvarea unei limbi comport multe aspecte, cum ar fi regulile sintactice
de formare a pluralului, folosirea modificatorilor (adjective, adverbe), structura frazei, etc.
Toate aceste aspecte le deducem din contactul cu mediul nconjurtor (ne referim i la
normele de folosire corect a limbii). Limba pe care o nvm, fie ea francez, chinez, arab
sau romn, este limba mediului n care trim, care reprezint i o motenire cultural.
Este important de reinut c noi mbogim aceast limb pe care o vorbim adugndu-
i noi simboluri. Acestea includ gesturi, mimica feei i alte micri simbolice (limbajul
trupului), tonul vocii (pentru a exprima diverse stri de spirit: fericire, tristee, emoie, calm,
amabilitate, enervare, etc.). O meniune: lingvitii prefer termenul de limbaj pentru simboluri
asociate vorbirii i nu pentru alte metode nonverbale de simbolizare.
143
n multe din mediile de comunicare exist i caliti simbolice nonverbale. Prima
pagin a unui ziar comunic i altceva n afar de mesajul tiprit. Acelai lucru se ntmpl i
cu o scen de film, cu un program de calculator.
8.3.2.1. Lingvistica
Dup cum am vzut, capacitatea noastr de a nelege i creea simboluri verbale
complexe este o motenire genetic i cultural. Genetic, deoarece creierul uman reprezint
baza mental de nvare a unei limbi. Procesele de percepie i gndire, n mod special cele
dezvoltate pn la vrsta adolescenei, ne permit s deducem anumite norme de folosire a
limbii comunitii n care trim. Motenirea cultural este de fapt fondul lingvistic transmis
din generaie n generaie. Procesul de nvare a limbii - sunete, cuvinte, structuri
gramaticale, stilul - este reprezentat n figura nr.8.1. Aceast schem reliefeaz faptul c
atunci cnd nvm o limb, de fapt nvm reguli lingvistice, a cror descriere o face
lingvistica.
Ce sunt aceste reguli? Dei nu tim n ce zon a creierului pot fi localizate, totui
putem vorbi despre aceste reguli care ne explic cum funcioneaz limbajul. Ne amintim de
exemplu c o propoziie const dintr-un subiect ("Ion") i un predicat ("citete"). n toate
limbile exist subiect i predicat, dari acestea pot fi exprimate diferit.
Regulile lingvistice stau la baza determinrii nelesului unui cuvnt, expresii,
propoziii, etc. Dac interpretm o propoziie, regulile ne ajut s asociem nelesul primar cu
semnificaia cuvintelor i s le combinm ntr-o propoziie corect din punct de vedere
gramatical.
8.3.2.2. Psiholingvistica
Lingvistica se ocup cu regulile care constituie competena noastr lingvistic (ce tim
despre limbaj), psiholingvistica prezint teorii psihologice de comportament lingvistic: ce
facem cu limbajul (folosirea limbajului). Aceste studii prezint detalii de comportament
lingvistic, nu detaliaz regulile limbii (teoriile lingvistice). Analogic, s ne gndim la
diferena ntre a ti regulile jocului de ah i a aplica aceste reguli. Putem vorbi despre aceste
reguli fr ns ca ele s ne indice n ce zon a creierului sunt localizate, cum le activm sau
cum le nvm. Asemenea explicaii sunt oferite de psiholingvistic.
Psiholingvistica include n aria sa de preocupri i alte aspecte. Spre exemplu,
psiholingvistica examineaz i modul de nvare a limbajului: cu ce capaciti lingvistice ne
natem (care sunt genetic imprimate) i ce deprinderi ne formm n procesul de nvare a
limbii. Psiholingvistica se preocup i de rolul limbajului n gndire - de exemplu cnd
rezolvm o problem, cum gsim o structur mental care s ne ofere o soluie.
8.3.2.3. Sociolingvistica
Atunci cnd comportamentul lingvistic este ncadrat ntr-un context social, suntem n
domeniul sociolingvistic. Acesta studiaz situaii de comunicare (comunicarea interpersonal,
144
un contract, un program TV), rolul social al participanilor (prieteni, necunoscui, clasa
superioar, un grup etnic), scopul n care se face comunicarea. Toate acestea variaz n funcie
de contextul social.
Unele studii examineaz diferenele etnice, culturale, educaionale sau economice n
contextul comunicrii ca fenomen social. S-a constatat c indivizii cu un statut social inferior
sunt mai puin flexibili n abordarea diverselor stiluri funcionale.
Sociolingvistica se intereseaz i de atitudinile lingvistice. Ne putem da seama de clasa
social creia i aparin vorbitorul, de grupul etnic din care provine, de vrsta i de dispoziia
vorbitorului numai ascultnd o propoziie rostit de acesta. Unele comportamente lingvistice
sunt legate de stereotipurile sociale.
Unele din cele mai fascinante studii sunt cele care ne indic modul de nvare a
regulilor sociale de limbaj. Majoritatea oamenilor se adapteaz situaiei. Dar cum o fac? Ce
reguli nva pentru a distinge un context oficial de unul neoficial? Este vorba desigur de o
competen n comunicare.
Teoria comunicrii se deosebete de lingvistic i psiholingvistic prin aceea c nu
studiaz detalii de limbaj, ci mesajele - relaia emitor/surs/destinatar. ns nu se poate
concepe o teorie a comunicrii fr aspecte lingvistice, psiholingvistice i sociolingvistice.
Analiza conversaiei se bazeaz pe sociolingvistic. n ce mod relaioneaz oamenii
folosind limbajul ca mijloc de comunicare? Majoritatea acestor procese se explic ntr-un
context sociolingvistic.
145
c) Elementele tactile. Haptica studiaz folosirea atingerii diferitelor prii ale corpului
n scopul de a comunica, aa cum este cazul strngerii minilor, faptul de a te ine de mn cu
cineva, de a bate pe cineva uor pe spate, de a lua o persoan de dup umeri, etc.
Aceste elemente pot sugera elocin, afeciune, un mod de a saluta. Ele variaz de la o
cultur la alta. Interpretarea acestor elemente se face i n funcie de sex: de exemplu, pe cine
putem atinge pe spate i n general cnd i unde putem atinge pe cineva.
d) Proxemica. Proxemica este tiina care analizeaz utilizarea spaiului interpersonal,
ca de exemplu, ct de aproape putem s stm fa de cineva. n America oamenii pstreaz
fa de o alt persoan, un spaiu mai mare dect o fac spaniolii. Dac stm aproape de cineva,
acest fapt poate fi nepoliticos sau denot ignorarea regulilor sociale de convieuire. ntr-o
cultur unde spaiul vital este restrns, americanii pot prea reci, distani.
e) Vestimentaia. Vestimentaia, coafura, machiajul, bijuteriile, etc. (alte accesorii)
constituie i ele un cod nonverbal, care variaz mult de la o cultur la alta, n funcie de sex,
vrst, statut social.
f) Cronemica. Semnificaia acordat timpului constituie un mesaj n sine, o form a
comunicrii nonverbale denumit cronemic. Cronemica studiaz aspecte legate de timp. n
unele culturi, punctualitatea este considerat o virtute, n altele nu. n lumea arab, n
domeniul afacerilor, oamenii i creeaz impresia c se grbesc, ns acesta este un indiciu al
importanei pe care o acord subiectului.
De asemenea, se manifest diferene i n ceea ce privete timpul alocat unei
conversaii, tranzacii etc. n unele pri din sudul Statelor Unite ale Americii, este o practic
frecvent ca ntr-o relaie cu un vnztor s se zboveasc puin i s se realizeze un schimb
de amabiliti, n schimb n marile orae din est, un asemenea comportament ar fi considerat
n cel mai fericit caz unul neobinuit.
g) Iconica. Iconica interpreteaz semnificaia obiectelor sau a desenelor. Procesul este
denumit iconic, iar simbolurile sunt iconice. Simbolurile iconice pot lua diferite forme: de la
embleme la piese de art. Steagul semnific ceva special pentru cetenii fiecrei ri. Crucea
este un simbol religios, steaua lui David, semiluna, de asemenea. Moda, design-ul au i ele
valori simbolice (cnd cumprm un obiect fie el un vas, o main suntem ateni la design).
Exist simboluri iconice ce-i descriu referenii (full icons). Cel mai elocvent exemplu este
dat de semnele internaionale de circulaie.
146
4) Structureaz mesajele ntr-un mod simplu i clar
Muli comunicatori ncep s comunice fr s-i fac un plan dinainte. Este greu de
neles un mesaj care nu este clar, care este deformat sau plicticos. Paradoxal, mesajele care
sunt cel mai uor de neles, i datoreaz succesul, n totalitate, planificrii atente.
5) Alege canalul optim
Un om de afaceri are posibilitatea s-i aleag modul cum transmite un mesaj: cu
ajutorul unei scrisori, note de informare, mail, etc. De asemenea, l poate trimite electronic, cu
ajutorul computerului sau l poate comunica oral, prin telefon sau personal.
Canalele diferite sunt mai potrivite pentru anumite tipuri de mesaje. De exemplu, un
mesaj care trebuie studiat cu atenie sau unul care are nevoie de un format special trebuie mai
nti scris. Ideile care au nevoie de un rspuns rapid se potrivesc mai degrab comunicrii
orale. Tabelul 8.1. prezint caracteristicile fiecrui tip de comunicare: oral i scris.
147
b) Luarea n considerare a implicaiilor comunicrii asupra organizaiei
Ceea ce fiecare comunic se reflect asupra persoanei respective, ct i asupra
organizaiei. Procesul determinrii obiectivului comunicrii oblig pe fiecare comunicator s
se gndeasc la implicaiile organizaionale. Asemenea considerente s-ar putea s conduc la
reconsiderarea obiectivelor.
C) Reducerea ambiguitii, incertitudinii i a atitudinii defensive a destinatarului
Cnd ateptrile noastre nu sunt mplinite sau nu sunt clarificate devenim confuzi,
frustrai, defensivi i cteodat nervoi. Avem propriile noastre percepii cu privire la ce ar
putea s se ntmple ntr-o situaie dat. De aceea, apar informaii distorsionate i, de obicei se
mprtie zvonuri ca rspuns la comunicrile cu obiective neclare.
d) Sporirea credibilitii comunicatorului
Atunci cnd obiectivul unei comunicri este clar i sincer credibilitatea
comunicatorului sporete. Credibilitatea se refer la gradul de ncredere, ateptrile i n
general, la aspectul plcut i atractivitatea pe care un destinatar le percepe la un comunicator.
148
a-i anuna concedierea, precum i cele care sporesc autoritatea managerilor nu creeaz
sentimente foarte plcute. Folosirea limbajului este important n obinerea unui ton adecvat.
c) Poziionarea atent a ideilor. Dac, n cadrul mesajului, informaiile neplcute apar
prea devreme, este posibil ca restul mesajului s nu mai fie perceput, s se piard.
Majoritatea comunicrilor prezint mai mult dect un singur scop. Se obin multe
avantaje privind obiectivele din punct de vedere al informrii, vnzrii i rezolvrii.
149
Cnd mesajul este favorabil, receptorul prefer, din punct de vedere psihologic, s aud nti
vestea bun. Abordarea direct este cea mai potrivit atunci cnd rspundem la o nelmurire
sau acceptm cererea receptorului. Abordarea direct este favorabil i atunci cnd receptorul
este de acord cu decizia noastr.
Abordarea indirect. Aceast abordare presupune prezentarea mai nti a explicaiilor
i motivelor i apoi construirea unei afirmaii care s prezinte concluzia. Aceasta abordare
pornete de la specific ctre general.
Folosirea abordrii indirecte este ndeosebi adecvat atunci cnd informaia prezentat
este probabil s provoace un rspuns negativ din partea receptorului. Dac ncepem cu faptele
i motivele specifice i treptat ajungem la concluzii, avem mai mari anse s obinem
aprobarea receptorului. Aceasta strategie se recomand mai ales atunci cnd receptorul
cunoate foarte multe despre problema pus n discuie. Cu ct suntem mai logici i mai
raionali, cu att probabilitatea ca receptorul s ia n considerare concluziile noastre este mai
mare. O alt situaie n care se poate folosi aceast metod este atunci cnd se prezint
receptorului informaii noi.
8.6.2.1. Claritatea
Unul dintre cele mai importante elemente ale unui mesaj este claritatea. Claritatea
asigur ca mesajul s fie neles de receptor. Se refer la felul n care sunt asamblate cuvintele
ntr-o propoziie ca i structura i organizarea general a mesajului. Cteva reguli generale pot
fi avute n vedere pentru a mbunti claritatea comunicrii.
a) Folosirea cuvintelor simple
n comunicarea de afaceri, nu se folosesc cuvintele de trei sau patru silabe, atta timp
ct cele de o silab sunt de ajuns. Cuvintele lungi nu impresioneaz, aa cum s-ar putea crede;
acestea nu fac dect s produc mesaje greu de neles.
De asemenea, cnd se aleg cuvintele, se impune atenie pentru a nu folosi cuvinte jargon
ce nu au nici un neles pentru cititor. Jargonul se refer la un set de simboluri, de cuvinte care
150
au semnificaii specializate pentru un anumit grup, dar care nu prezint semnificaie pentru cei
ce nu sunt familiarizai cu interesele acelui grup sau domeniu.
Atunci cnd este posibil, este bine s evitm folosirea frazelor i cuvintelor care nu au
neles pentru receptor. Cnd se impune folosirea "jargonului" tehnic, trebuie definite clar
noiunile pentru a fi nelese de receptor. Aceasta nu nseamn c jargonul trebuie evitat. Cnd
comunicm cu grupuri care cunosc anumite fraze sau cuvinte tehnice, folosirea jargonului
poate fi mai eficient n transmiterea mesajului. n alegerea cuvintelor este nevoie s ne
adaptm obiectivului, situaiei i n mod special receptorului.
b) Conceperea de propoziii inteligibile
Multe comunicri eueaz, deoarece propoziiile sunt prea lungi, prea complexe, iar
cuvintele depesc nivelul de nelegere al cititorului. Una dintre cele mai bune metode pentru
a asigura nelegerea comunicrii este ca aceasta s fie inteligibil.
c) Folosirea diatezei active
Comunicarea va fi mai clar i mai uor neleas dac se folosete diateza activ, n
locul diatezei pasive. n cazul diatezei active, subiectul acioneaz asupra complementului. n
cazul diatezei pasive, subiectul suport aciunea din partea complementului. Folosirea diatezei
active asigur o ordine clar i uor de urmrit. Diateza pasiv produce de multe ori confuzie,
din cauza ordinii schimbate.
Putem folosi diateza activ destul de des n majoritatea comunicrilor. Totui, diateza
pasiv se recomand atunci cnd nu vrem s punem accentul pe un anumit lucru sau cnd
vrem s acionm cu tact i diplomaie.
8.6.2.2. Concizia
Cuprinderea n ct mai puine cuvinte a ceea ce avem de spus sporete claritatea
mesajului; n plus, mesajul va fi mai uor de neles de ctre receptor. De asemenea, o
comunicare va fi mai rapid citit dac este concis i la obiect.
Urmtoarele recomandri pot conduce la obinerea conciziei mesajelor scrise:
1) Folosirea de propoziii scurte
Propoziiile lungi i complicate creeaz bariere n obinerea succesului. Este bine s
evitm propoziiile prea lungi i s nu ne temem s le scurtm, dac acest lucru este posibil.
Folosirea propoziiilor nu mai lungi de 8 cuvinte face ca mesajul s fie redus aproape la
jumtate din lungimea sa iniial. Dei propoziiile se scurteaz, instruciunile devin mai clare.
2) Evitarea aglomerrilor de cuvinte
Prea multe cuvinte ce nu sunt necesare pot face ca mesajul sa fie mai greu neles.
Evitarea expresiilor prea des folosite
Comunicrile scrise n afaceri par s se caracterizeze printr-un exces de expresii.
Asemenea expresii nu sunt eficiente i nu ar trebui s fac parte din arsenalul nostru.
3) Evitarea redundanei
S-a recomandat anterior c putem repeta anumite idei pentru a ne asigura c receptorul
nelege i reine anumite informaii. Repetiia este una dintre metodele de obinere a elocinei.
Totui, ea nu trebuie s duc la redundan.
8.6.2.3. Corectitudinea
Cnd spunem corectitudine n comunicarea scris de afaceri, trebuie s ne gndim la
scrierea corect din punct de vedere gramatical i la o punctuaie corespunztoare. Este
folositor s respectm urmtoarele linii generale cnd evalum corectitudinea unui mesaj.
1) Adoptarea un nivel adecvat de limbaj
nainte de a scrie o comunicare trebuie s determinm nivelul de limbaj cel mai adecvat
pentru mesajul nostru. Exist trei nivele de baz de limbaj:
Limbajul formal este folosit pentru comunicrile academice sau n cazul scrierilor ce
folosesc mult jargonul profesional, precum n documentele guvernului.
151
Limbajul informal asigur comunicarea folosind expresii uzuale specifice conversaiei.
Acest limbaj este considerat adesea ca fiind spontan i personal. Este cel mai potrivit pentru
notele informative, scrisori i rapoarte.
Limbajul non-standard nu urmeaz liniile generale ale limbii romne formale
acceptate. Un astfel de limbaj se folosete n comunicarea oral standard, dar cuvinte i
expresii precum "nu-s", "nu-i" sunt considerate inacceptabile n comunicarea scris.
2) Folosirea, n mod adecvat, a propoziiilor i a paragrafelor
n comunicarea scris de afaceri, una dintre cele mai frecvente greeli este ncercarea de
a dezvolta prea multe idei ntr-un singur paragraf. Fiecare paragraf trebuie s conin o
singur idee. Cnd ntr-un paragraf se dezvolt mai multe idei fr legtur ntre ele, n mintea
cititorului se produce o confuzie n ceea ce privete principala idee a mesajului. Paragraful
este un grup de una sau mai multe propoziii care dezvolt o idee; conine explicaii, detalii i
informaii relaionate cu aceasta. Cnd dorim s dezbatem o alt idee important, este necesar
s ncepem un nou paragraf. Cititorul nelege c se trece la o alt idee.
3) Folosirea corect a regulilor gramaticale, de punctuaie i de scriere a cuvintelor
Folosirea n mod corespunztor a acestor reguli contribuie mult la asigurarea claritii
textului i favorizeaz nelegerea ideilor. De asemenea, respectarea sau nu a regulilor de
scriere pot avea impact i asupra credibilitii comunicatorului. Acesta poate avea cele mai
bune idei, dar dac sunt comunicate incorect din punct de vedere gramatical, greelile ies n
eviden. Oamenii fac aprecieri i i formeaz primele impresii dup aparena lucrurilor.
Dac mesajul nostru pare corect, ideile comunicate au mari anse s fie nelese i acceptate.
8.6.2.4. Coeziunea
Comunicrile eficiente n afaceri sunt caracterizate prin coeziune. Mesajul are propoziii
i paragrafe corelate ntr-un mod armonios i logic astfel scopul, obiectivele i direcia
mesajului sunt mai uor de dedus.
Coeziunea unui paragraf poate fi mbuntit aplicnd o serie de tehnici.
1) Folosirea de propoziii paralele. Structuri paralele nseamn s exprimm idei
similare n structuri similare.
2) Folosirea cuvintelor i a expresiilor de legtur. Cuvinte ca "de asemenea", "n
plus", "totui", "astfel", "aadar" pot fi de ajutor in legarea ideilor.
3) Folosirea de cuvinte scrise evideniat i separat pentru sublinierea ideilor
importante
8.7. Negocierea
8.7.1 Abordri recente
1
Lax, D-A., Sebenius, J.-K., "The manager as Negotiator", Editions The Free Press, New York, 1986
152
n acest domeniu i comparativ cu muli ali autori, Lax i Sebenius evideniaz c
interesele, credinele i regulile nu sunt n mod necesar fixe, rigide i c ele pot evolua i/sau
se pot schimba pe parcursul desfurrii negocierii.
8.7.2. Definiii
Negocierea fiind mai mult o art dect o tiin exact, definiiile alese vor reflecta
dificultatea de a contura, de a delimita aceast activitate.
De exemplu, negocierea poate reprezenta un instrument de lucru pe termen lung, atunci
cnd exist ocazia ca prin negociere s se construiasc o strategie de viitor2. De asemenea,
negocierea ar putea fi definit ca o activitate asemntoare sportului, deoarece a negocia
nseamn "a aciona, a transforma, nseamn micare, a realiza schimburi, ntr-un cuvnt este
opusul ineriei"3.
Christoph Dupont ofer o viziune mult mai pragmatic n ceea ce privete negocierea.
Astfel, negocierea "este activitatea desfurat de dou sau mai multe pri (indivizi, grupuri,
delegaii), care datorit interdependenei dintre ele i propun s gseasc o rezolvare
satisfctoare i neviolent unei situaii care necesit din partea fiecruia, luarea n
considerare a realitii celuilalt"4.
n funcie de autori, i mai ales de specialitate (de la psihologi la matematicieni),
negocierea este perceput n moduri diferite. n continuare prezentm o definiie, care are
avantajul c se refer la ansamblul domeniului negocierii, dei nu este complet5. "Negocierea
este un proces de decizie, alturi de alte sisteme de decizie; nu este necesar n toate situaiile,
dei uneori are un rol decisiv; are o finalitate, i anume aceea de a cuta una sau mai multe
soluii n cazul unor situaii care risc, fie s perpetueze sau s genereze blocaje (conflicte), fie
exist posibilitatea de a duce la bun sfrit un proiect. Negocierea nu este nici omnipotent,
nici nu constituie un subterfugiu.
Negocierea are att avantaje, ct i inconveniente. n anumite cazuri, este preferabil,
comparativ cu alte sisteme de decizie, n schimb n altele nu ndeplinete condiiile dorite de
oportunitate sau eficien. n activitile grupurilor, ale organizaiilor i indivizilor, nu trebuie
totul redus la negociere, dar nici nu este bine s-i fie minimizat importana."
2
Strepp, J.R., "Les relations sociales", Editions Vuibert, Paris, 1992
3
Weiss D., "Les relations du travail", Editions Dunod, Paris, 1976
4
Dupont, C., "La ngociation", Editions Dalloz, Paris, 1994
5
Audebert-Lasrochas, P., "La ngociation", Editions dOrganisation, Paris, 2001
153
8.7.3. Condiiile necesare unei negocieri eficiente
1. Convergenele
Se impune existena i a unor convergene, n acelai timp cu divergenele. Altfel spus,
dac nu se ntrunesc un minimum de puncte de acord posibil, acordul final nu se poate obine.
Rezult c prima problem pe care trebuie s i-o pun partenerii este de a identifica, naintea
nceperii tratativelor, posibilele convergene. n caz contrar, negocierea nu se va putea
desfura, iar partenerii se despart constatnd eecul; n cel mai ru caz, unul i va impune
voina sa asupra celuilalt.
n lipsa convergenei, dac partenerii doresc totui s soluioneze conflictul prin
negociere, vor trebui ca individual sau mpreun, s-i fundamenteze raionamentul n jurul
problemei centrale de a "creea convergene".
Totui, adesea este foarte dificil s se identifice, s se gseasc convergene a priori;
analiza a posteriori dovedindu-se mult mai uoar.
3. Raportul de fore
Prin raport de fore se nelege puterea pe care unul dintre parteneri o deine asupra
celuilalt i invers. Este evident c pentru a se ajunge la un acord negociat, raportul de fore
dintre parteneri trebuie s fie relativ echilibrat, n orice caz, nu foarte dezechilibrat.
Situaiile profesionale i/sau politice evideniaz adesea faptul c cel care are raportul
de fore n favoarea sa manifest o tendin accentuat de a-i impune propria soluie; de
exemplu, atunci cnd ne aflm ntr-o situaie de monopol, de superioritate militar sau cnd
se deine o putere normativ legat de un statut. Din contr, cel care este n situaie de
inferioritate va cuta, de cele mai multe ori s negocieze, lund ca exemplu mrturia opiniei
publice pe calea presei sau alte media, pentru a ncerca modificarea raportului de fore i/sau
obinerea anumitor avantaje nesperate de pe urma negocierii.
Analiza raportului de fore constituie un element cheie ntr-o negociere. O problem
virtual este c acest raport de for se poate modifica pe parcursul desfurrii negocierii.
154
vorba de segmentare. Altfel spus, "punct cu punct" nseamn o tratare separat a fiecrui
obiect, n mod succesiv, fr a se stabili vreo legtur ntre obiecte.
O variant a acestei tehnici este fragmentarea. Fragmentarea const n segmentarea,
mprirea obiectului n pri mai mici. Aceasta constituie de fapt varianta clasic folosit n
comer pentru negocierea preului, care se modific n funcie de cantitate: cu ct se cumpr
mai mult, cu att cost mai puin.
Aceast tehnic const, de fapt, n aplicarea urmtoarelor dou reguli:
1. Se trece la punctul 2 numai atunci cnd s-a ajuns la un consens la punctul 1, i la
punctul 3 atunci cnd s-a czut de acord asupra punctului 2 s.a.m.d.
2. Nu se revine asupra nici unui punct discutat anterior.
Deci, se avanseaz pas cu pas, fr posibilitatea de revenire la cele stabilite anterior.
Exist i forme mai evoluate ale acestei tehnici, precum i interaciuni ntre tehnici.
b) Forme evoluate
O prim form const n soluionarea punctelor divergente nainte de nceperea
negocierilor.
A doua tehnic reprezint contrariul primei: un partener i propune celuilalt s exclud
din discuii divergenele, ntr-o prim etap i s se axeze asupra punctelor convergente sau
semidivergente. Altfel spus, se soluioneaz mai nti aspectele (problemele) de interes
comun, dar exist i posibilitatea unui blocaj.
c) Oportuniti
Aceast tehnic poate fi utilizat, fr inconveniente majore, i n diferite alte situaii:
atunci cnd toate obiectele sunt deosebit de importante pentru fiecare partener,
respectiv atunci cnd toate obiectele au aceeai importan i nu sunt foarte numeroase; n
acest caz, oricare ar fi tehnica utilizat, rezultatul va depinde mai mult de marjele de manevr
(domeniul negocierii), i mai puin de modul de negociere a obiectelor;
atunci cnd raportul de fore este favorabil unui partener; n acest caz, negociatorul
vrnd s-i sporeasc avantajul, are tot interesul s negocieze punct cu punct pentru a obine
cele mai multe concesii posibile pentru fiecare punct n parte;
atunci cnd unul dintre parteneri dorete s dezbat n mod deosebit o anumit
problem (pentru el important), nainte de a aborda alte teme;
d) Avantaje/dezavantaje
Avantaje
n mod evident, reprezint tehnica cel mai simplu de utilizat: permite segmentarea
unei probleme mai mari ntr-o serie de probleme mai simplu de soluionat.
Permite punerea n discuie a problemelor n funcie de ordinea lor de importan i
gradul de dificultate, astfel negociatorul are posibilitatea s impun o anumit ordine de
tratare i planificare a aciunilor.
Permite evitarea abaterii de la cursul discuiilor, negociatorul putndu-se concentra
asupra punctelor importante, negocierile controlndu-se mai uor.
Dezavantaje
Negocierile pot deveni foarte dure, putndu-se ajunge la blocaje, chiar la ruptur.
Rezultatele sunt adesea mediocre, nesatisfctoare, iar interesele comune reduse.
mpiedic, nu promoveaz, nu ncurajeaz creativitatea i inovaia.
Tehnica, prin natura ei, induce un climat de tip conflictual.
Se consum mult timp i energie.
Alte metode
n cazul unui raport de fore relativ echilibrat, tendina este de a negocia aplicnd
metoda punct cu punct, dar dac negociatorul dorete nlturarea inconvenientelor acestei
metode, poate utiliza eventual urmtoarele tehnici:
asigurarea dat celuilalt partener c interesul comun este de a relaiona obiectele
astfel nct negocierile s fie profitabile; este vorba deci de tehnica ofert/contraofert;
155
argumentarea necesitii de a ajunge repede la o soluie global, ceea ce nseamn a
negocia folosind tehnica globalizrii;
uzarea prii adverse prin discutarea timp ndelungat a primelor probleme;
distragerea ateniei de la tema central prin punerea n discuie i a altor probleme;
a) Explicaii
Tehnica pachetului sau tehnica denumit ofert/contraofert (donant/donant) const n
definirea unei soluii de ansamblu, obinut printr-un schimb reciproc de concesii i/sau
avantaje, i/sau repartizarea costurilor sau a riscurilor innd cont de prioritile prilor.
Pentru ajungerea la aceast soluie global, negociatorii trebuie s stabileasc o legtur
ntre problemele i obiectele de discutat; de exemplu, preul este strns legat de att de
calitate, ct i de condiiile de plat, etc. Spre deosebire de tehnica "punct cu punct", aceast
tehnic relaioneaz dou sau mai multe obiecte/probleme (de aici denumirea de "pachet").
b) Oportuniti
Nu exist propriu-zis oportuniti care s favorizeze utilizarea acestei tehnici, ci condiii
necesare pentru ca ea s fie eficient. Condiiile necesare sunt:
1. Prioritile (grad de importan, utilitate) trebuie s fie complementare; schimbul
ideal nu se poate face dect ntre un obiect puin important pentru negociatorul A, dar
important pentru negociatorul B i viceversa: un obiect puin important pentru B, dar
important pentru A.
2. Negociatorii trebuie s-i cunoasc n mod reciproc interesele, n scopul echilibrrii
schimbului.
3. Aproape obligatoriu se impune existena unui climat de cooperare, deoarece ntr-un
climat conflictual tehnica ofert/contraofert poate fi considerat fie manipulare, fie
vulnerabilitate.
c) Avantaje/dezavantaje
Avantaje
n principiu, tehnica induce un climat de cooperare, cci fiecare are ceva de ctigat.
Totui tehnica se poate aplica i ntr-un climat de tip conflictual.
Aceast tehnic asigur flexibilitate i mai multe posibiliti de aciune. Comparativ
cu tehnica "punct cu punct" care are tendina de a imprima un caracter dur negocierilor,
tehnica "ofert/contraofert" ofer o flexibilitate mult mai mare tratativelor.
Permite o mai bun cunoatere a preocuprilor partenerilor, deoarece i oblig s-i
pun n valoare perspicacitatea i s valorifice informaiile culese.
n general, aceast tehnic este destul de rapid, astfel se ctig timp.
Ofert/contraofert este o tehnic modern de negociere, acordul stabilit fiind
reciproc acceptabil, eficient, mai bun dect simple compromisuri.
Dezavantaje
Tehnica impune stabilirea de prioriti, de utiliti i de mize complementare.
Este greu de aplicat dac toate problemele prezint acelai grad de importan.
Buna credin i abilitatea de a negocia sunt fundamentale pentru ambii parteneri,
deoarece se impun a fi respectate toate regulile de negociere.
Este necesar ca plajele de negociere (zonele de acord posibil, de acceptare reciproc)
s fie destul de largi pentru a se putea realiza schimbul, de exemplu, "pas cu pas".
Uneori evaluarea pachetului este delicat, mai ales atunci pachetul este alctuit din
obiecte att cantitative, ct i calitative, caz n care acordul global poate fi puin satisfctor.
156
d) Alte metode
Prin natura sa, tehnica ofert/contraofert conduce la un acord de tip
ctigtor/ctigtor, ntr-un climat de cooperare, care se bazeaz nainte de toate pe
ncrederea reciproc. De aceea, nu ar fi indicat folosirea altor metode. n anumite cazuri,
ns, negociatorul ar putea avea interesul s contracareze tehnica ofert/contraofert utilizat
de cellalt partener. Pentru aceasta, negociatorul poate recurge la tehnici cum ar fi:
revenirea n mod constant la tehnica "punct cu punct", fie punndu-i piedici
partenerului care continu s negocieze folosind tehnica ofert/contraofert, fie obligndu-l pe
cellalt s schimbe tactica;
dezechilibrarea propunerilor de schimb, inversnd ordinea prioritilor i/sau
asociind cu bun tiin obiecte foarte importante pentru toi partenerii;
propunerea n mod sistematic a tehnicii globalizrii, refuznd fie pachetele, fie
schimbul de dou sau mai multe obiecte;
utilizarea falsului pivot, de exemplu simulnd acceptarea unui schimb i apoi
renunarea propunnd un schimb diferit;
luarea iniiativei i impunerea unui alt scenariu (a unei alte strategii), de exemplu,
utilizarea tehnicii bilanului sau tehnica celor patru pai.
b) Avantaje/dezavantaje
Avantaje
n general, acordul este facilitat; tehnica asigur "oxigenul" necesar negocierilor.
O propunere original poate constitui punctul de plecare pentru o mai bun
nelegere ntre parteneri.
Permite manifestarea creativitii partenerilor, ncurajeaz inovaia n interesul
reciproc.
Oblig pe negociator s se gndeasc la soluii noi, alternative originale i creative.
n general, extinderea asigur un plus de eficien negocierilor.
Dezavantaje
157
procesul de negociere trebuie controlat pentru a nltura posibilitatea de deviere de
la problemele importante; pentru a evita ca ideile originale s afecteze mizele fundamentale
ale partenerilor;
ctigul obinut ca urmare a stabilirii unui nou obiect sau a unei noi deschideri, este
dificil, chiar imposibil de msurat.
tehnica poate crea noi dificulti; de exemplu, relansarea discuiilor despre valoarea
real a noilor compensaii i/sau contrapartide;
unul din parteneri poate considera c tehnica extinderii mascheaz de fapt,
realitatea, c reprezint o manevr destabilizatoare.
c) Alte metode
Aceleai ca i pentru tehnica ofert/contraofert, i anume:
utilizarea n mod sistematic a tehnicii "punct cu punct";
dezechilibrarea propunerilor de schimb;
propunerea n mod constant a tehnicii globalizrii;
impunerea de excepii, de condiii prealabile;
utilizarea unui alt scenariu (unei alte strategii).
158
Comport o eventual pierdere de credibilitate.
Asigurarea c pivotul constituie un obiectiv important pentru partener.
Raportul de fore nu trebuie s fie foarte dezechilibrat.
b) Alte metode
Descoperirea manevrei i anunarea acestui lucru.
Prinderea negociatorului n propria capcan.
Acceptarea necondiionat de a-i ceda obiectul pe care i-l dorete.
BIBLIOGRAFIE
159
Pachetul 5.
ANALIZA MEDIULUI NTREPRINDERII
160
CAPITOLUL 9. STRATEGII MANAGERIALE
C o m p e tito ri
P u te re a d e
n e g o c ie re a
fu rn iz o rilo r
F UR NIZ O R II C U M P A R T O R II
P u te re a d e
R iv alita te a n tre n e g o c ie re a
firm e le e x iste n te c u m p rto rilo r
A m e n in are a
p ro d u se lo r d e
su b stitu ie
PRO DUSE DE
S U B S T IT U IE
Figura 9.1. Forele care determin concurena ntr-un sector (adaptare dup M. Porter)
Sursa: Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, p.17.
161
Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin intensitatea
concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin randamentul pe termen
lung al capitalului investit).
a) Intensitatea rivalitii ntre concurenii existeni
Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni are un efect direct asupra rentabilitii
sectorului. O lupt intens n sector (prin pre, publicitate, introducere de produse noi etc.), este cel
mai adesea nsoit de o scdere a rentabilitii n ansamblul sectorului.
Rivalitatea intens ntre firmele existente este deseori rezultatul interaciunii pariale sau totale
a urmtorilor factori principali:
Concureni numeroi i/sau de o for sensibil egal; atunci cnd forele prezentate par
echilibrate, sperana de victorie este mai mare i apetitul poate crete;
Ritmul sczut de cretere a sectorului; n momentul n care creterea sectorului este slab,
lupta pentru pstrarea prilor proprii de pia devine mai ndrjit;
Costurile fixe ridicate; costurile fixe ridicate incit firmele la utilizarea deplin a capacitilor
de producie, pentru a obine o reducere a costului pe produs.
Slaba difereniere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; diferenierea produselor vizeaz
de fapt crearea unei clientele fidele i n acest fel a unui paravan protector mpotriva atacurilor
concurenilor. O inciden similar o au i costurile de transfer, lipsa acestora putnd duce la o
amplificare a concurenei n sector;
Mize strategice importante; dac sectorul n caz constituie o miz important pentru mai multe
firme, intensitatea luptei concureniale risc s devin foarte puternic;
Bariere mari la ieirea din sector; aceste bariere fac ca firmele s se menin n cadrul
sectorului n ciuda rentabilitii sczute sau negative pe care o obin, fapt ce intensific
concurena. "Cnd barierele de ieire sunt importante, firmele care pierd btlia competiional
nu abandoneaz. Ele se aga cu ncrncenare, i, avnd n vedere slbiciunea lor, trebuie s
recurg la tactici extreme".
Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar cu timpul, experiena poate fi
nfrnt prin deinerea de personal calificat i de echipamente cu tehnologie mai avansat, ca i
prin strategii de diversificare sau inovatoare.
n acelai timp, un intrat potenial nu se decide s vin n sector dac se ateapt la o
reacie viguroas din partea concurenilor existeni, sau dac veniturile procurate de intrare nu
acoper costurile pe care prevede a le suporta.
Fa de presiunea concurenial ntreprinderea trebuie s adopte o strategie care vizeaz
dou obiective:
a) creterea presiunii concureniale pe care o exercit (de exemplu, creterea mrimii sale
i a prii de pia printr-o strategie de cretere);
b) reducerea presiunii concureniale pe care ea o suport (de exemplu, prin distincia
produselor sale de cele ale concurenilor).
n concluzie, se poate spune c presiunea exercitat de concuren nu depinde numai de
numrul i de mrimea concurenilor ci i de caracteristicile produselor, ale pieelor i ale
costurilor.
b) Ameninarea noilor venii
Noii venii constituie o ameninare deoarece ei caut s capteze o parte a pieei (de
exemplu, prezena constructorilor de automobile japoneze pe piee americane, apoi europene).
Strategia ntreprinderii poate s rspund la aceast ameninare ridicnd bariere la intrare
care au dou funcii i anume: fie mpiedic din punct de vedere material accesul la pia, fie
ridic costul accesului la pia (Figura 9.2).
162
Barierele la intrare
163
Pericolul este mai mare n cazul produselor de substituire ce propun un raport calitate/pre,
superior sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate.
ntreprinderea se poate apra prin strategia sa n materie: de cost permind o reducere a
preurilor; de calitate, constituind un element de difereniere n raport cu produsele de substituie i
de inovaie, integrnd avantajele produselor de substituie.
Ca exemplu poate fi dat fora substituabilitii ntre diferitele tipuri de ambalaje (carton,
plastic, sticl, metal) care a condus la inovaii continue pe linia ameliorrii preurilor, al reducerii
greutilor, al mrimii rezistenei i al comoditii n utilizare.
d) Puterea de negociere a furnizorilor
n amonte, puterea furnizorilor se manifest prin mijloacele cu care impun preul sau prin
practicile lor comerciale. Este cunoscut cazul cnd un furnizor dispune de monopol de
aprovizionare pentru o materie prim de concesiune de distribuie exclusiv pe o pia (de
exemplu importator exclusiv) sau cazul cnd ntreprinderea trebuie s se adapteze unui singur
furnizor (fabricant) al crui produs este protejat printr-un brevet.
Dependena fa de furnizor poate fi datorat: cauzelor tehnice (de exemplu, un brevet);
cauzelor de natur comercial (poziia unui franizor fa de franizaii si); cauzelor de natur
juridic (de exemplu, contracte pe termen lung care leag clientul de furnizor, contracte care
comport penaliti n caz de reziliere); cauzelor de natur financiar (de exemplu, puternica
ndatorare a clientului fa de furnizorii si, datorie pe care nu o mai poate achita fr riscul unei
crize de trezorerie).
n general, monopolurile de aprovizionare, de fabricaie sau de distribuie de care dispun
ntreprinderile le plaseaz n poziie dominant fa de clienii lor.
e) Puterea de negociere a clienilor
Puterea clienilor, simetric cu puterea furnizorilor, apare atunci cnd ei sunt mai puin
numeroi sau de dimensiune mare i se exprim prin exigene n materie de pre, de calitate, de
termen de livrare i de servicii, care toate exercit presiune asupra rentabilitii i creterii
ntreprinderii.
Intensitatea aciunilor lor depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n
cadrul sectorului.
Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile:
cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului;
produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a
aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz, cumprtorul nu va ezita s se informeze pentru
a obine cele mai mici preuri;
produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii siguri c vor gsi ali
furnizori vor fi tentai s pun ofertanii "fa n fa", optnd, n final, pentru oferta cea mai
avantajoas;
costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
clienii sunt pariali integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare n
amonte. n prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii detaliate a
costurilor, ceea ce constituie un mare atu n momentul negocierii. n situaia a doua, clientul
ameninnd c va produce el nsui produsul respectiv ncearc obinerea, n negocieri, a unui
pre mai mic;
produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz, clienii sunt
foarte sensibili la variabila de pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute;
oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse de
calitatea mai bun sau cu un pre mai sczut.
164
Strategia ntreprinderii const n a atenua aceste presiuni ale clienilor sau ale furnizorilor
n special prin: concentrare, care crete puterea de negociere (de exemplu, crearea cooperativelor
de productori de vin: formarea de comerciani); diversificarea debueelor i a aprovizionrilor
ntreprinderii, care i reduc dependena i integrarea vertical prin care ntreprinderea stpnete
aprovizionrile sale (integrare n amonte) sau debueele sale (integrare n aval). De exemplu,
Pechineg controleaz toate filierele de aluminiu pe parcursul perioadei de la exploatarea bauxitei
(materia prim) pn la ambalaj (produs finit).
ntreprinderi din ntreaga lume au ncercat toate variantele posibile pentru a-i surclasa
concurena i a ctiga un avantaj pe pia. n acest sens, exist tot attea strategii competitive cte
ntreprinderi ncearc s concureze pe pia. Totui, n spatele tuturor nuanelor, s-a conturat un
model de abordare a strategiilor competitive, care are la baz concepia strategic a lui M.Porter.
Acesta este binecunoscut pentru cele trei strategii generice ale ntreprinderii:
1) Strategia de dominare prin costuri (ncercarea de a fi productorul cu cele mai mici costuri
pe sector);
2) Strategia de difereniere (ncercarea de a diferenia oferta unui productor de produsele
concurente);
3) Strategia de concentrare sau de ni (concentrarea asupra unui segment ngust de pia pe
care s domini prin costuri reduse sau prin difereniere).
165
9.2.2.1. Avantajul dominrii prin costuri
Costurile cele mai sczute constituie elementul esenial al avantajului competitiv care
permite obinerea de marje mai ridicate sau de preuri mai reduse.
O analiz atent asupra avantajului competitiv de cost arat c diferena de cost ntre
ntreprinderi rezult dintr-o mai bun combinare productiv indus prin cinci factori principali
legai de dimensiunea i de resursele ntreprinderii. Aceti factori se constituie n tot attea surse
ale avantajului de cost dup cum urmeaz:
Surse legate de dimensiune: Economiile de scar
Efectul de experien
Masa critic
Surse legate de resurse: Regenerarea resurselor n condiii sporite
Sinergia
A. Economiile de scar
Scara produciei (msurat prin numrul de uniti fabricate i vndute) corespunde
mrimii ntreprinderii. n cazul celor mai multe activiti, costurile unitare se diminueaz atunci
cnd scara produciei crete. Exist, deci, o relaie invers ntre lungimea seriei i costul unitar de
producie.
Economiile de scar rezult att din raiuni tehnice ct i din raiuni economice.
Din punct de vedere tehnic creterea produciei permite s se reduc costurile pe patru ci,
aa cum reiese din figura 9.3.
Indice mai bun de utilizare a
echipamentelor
Mecanizare i automatizare
Scderea
(costuri de acces costurilor (cheltuieli de vnzare
la capitaluri) unitare +
costuri cu aciunea
comercial)
166
B. Efectul de experien
Costul unitar nu este legat numai de lungimea seriei de producie. Alturi de fenomenul
economiei de scar exist o alt cauz a scderii costurilor unitare ale unui bun sau serviciu,
cunoscut sub denumirea de efect de experien.
Teoria efectului de experien poate fi formulat astfel: "Costul unitar total al unui produs
descrete cu un procent constant de fiecare dat cnd producia cumulat a acelui produs se
dubleaz". Costul fiind exprimat n uniti monetare constante, la fiecare dublare a produciei
cumulate, reducerea costului este cuprins, n general ntre 15 i 20%.
Efectul de experien apare n orice activitate, n orice ramur industrial, dar nu n mod
automat, ci presupune eforturi din partea conducerii ntreprinderii. A fost observat n industria de
automobile, de semiconductori, n petrochimie, n producia de materiale sintetice, n transportul
aeronautic, n cadrul societilor de asigurri .a.
Chiar dac efectul de experien este perceput intuitiv, analiza sa tiinific se dovedete a
fi dificil. Exist mai multe cauze care produc efectul de experien. n primul rnd, este vorba de
efectul de nvare care se regsete n faptul c numrul de ore de manoper pe unitatea de produs
scade odat cu repetarea aceleiai sarcini de munc. La fiecare dublare a produciei cumulate s-a
constatat o reducere de 10-15% a costului manoperei. Acest efect de nvare nu se aplic numai la
personalul de producie, ci la ansamblul personalului firmei.
n al doilea rnd, specializarea sarcinilor conduce la o sporire a volumului produciei.
Dac dou persoane execut acelai lucru, devine posibil divizarea sarcinii n dou pri. Fiecare
din aceste persoane va executa propria sarcin de dou ori mai frecvent pentru o producie total
neschimbat. Experiena sa n realizarea sarcinii respective va fi dublat.
n al treilea rnd, apar economiile de scar i efectul de mrime. Costurile unitare care
corespund unei activiti date se micoreaz pe msur ce cresc capacitile de producie i
volumul de afaceri. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de o repartizare a cheltuielilor fixe
(cercetare-dezvoltare, publicitate) asupra unei serii mai lungi de produse i, pe de alt parte, de o
reducere a costului investiiilor pe unitatea de capacitate, atunci cnd capacitatea total se mrete.
De exemplu, n industria de automobile, costul de cercetare-dezvoltare pentru un model este un
cost fix, care va reprezenta de zece ori mai mult ca pondere n costul unitar al modelului dac, n
loc de a produce un milion de automobile se vor produce doar o sut de mii.
Efectul de mrime, n afara economiilor de scar, permite ntreprinderii s-i ntreasc
puterea de negociere fa de parteneri i mai ales fa de furnizori. Ea va fi capabil s obin
materii prime, materiale, furnituri etc., n condiii mai favorabile dect cele consimite de
concurenii mai modeti.
n sfrit, o alt cauz a efectului de experien o reprezint inovaia tehnologic i
substituirea capital/munc. Acumularea de experien permite, pe de o parte, s se aduc
modificri produsului, suprimnd elementele inutile i fabricndu-l din componente mai
economice. Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz, mai ales printr-o nlocuire
progresiv a minii de lucru cu maini i utilaje (substituire capital/munc). De exemplu,
fabricarea unui televizor color, la nceputul anilor '70 presupunea asamblarea a mai mult de cinci
mii piese elementare. Azi, n urma ameliorrilor aduse produsului i procesului su de fabricaie,
datorit experienei acumulate, nu mai sunt necesare dect cinci sute de piese.
Efectul de experien are mai multe implicaii strategice la care ne vom referi n
continuare.
Atunci cnd, pentru o activitate dat, se constat un efect de experien important, strategia
ntreprinderilor aflate n concuren va consta n dobndirea unei nalte experiene, pentru a putea
beneficia de costurile cele mai sczute. Factorul cheie de succes rezid, nainte de toate, n nivelul
acestor costuri. Pentru a avea experiena cea mai ridicat, ntreprinderile vor urmri s aib cea
167
mai mare producie i deci cea mai mare parte de pia. Din aceste motive strategiile de costuri
mai sunt denumite i strategii de volum, cei doi termeni fiind echivaleni.
Lupta care se d ntre ntreprinderi pentru a ctiga pri de pia antreneaz, n general, o
ajustare a preului pieei la costurile celor mai competitori concureni, adic a cror producie este
cea mai ridicat (Figura 9.5.).
Costuri
i preuri
C
Preul
pieei
B
Costul
A
168
plasa ntr-o situaie favorabil pe curba de experien, atunci cnd creterea se va ncetini i cnd
poziiile concureniale ale diferitelor ntreprinderi vor tinde spre stabilitate.
Efectul de experien apare i ca o barier la intrare ntr-un domeniu de activitate.
ntreprinderile care nu au fost prezente de la nceput ntr-un domeniu, i care nu au putut acumula
experien pe msura dezvoltrii domeniului respectiv, au un handicap n ce privete costul, cu
att mai mult cu ct panta curbei de experien este mai pronunat i cu ct producia cumulat a
ntreprinderilor dominante este mai mare. Acest handicap, care nu poate fi nlturat dect prin
ajungerea din urm a concurenilor bine plasai, joac un rol de descurajare i face foarte dificil
intrarea noilor sosii pe segmentul respectiv.
Aadar, vorbind n temeni strategici, conceptul de efect de experien determin
ntreprinderile s aloce pri importante din resurse pentru obinerea unui volum de producie i de
vnzare ct mai mare posibil, care s-i asigure un avantaj de cost asupra concurenilor. Dar, pentru
a atinge acest din urm obiectiv, ntreprinderea va trebui s practice, n mod frecvent, odat cu
debutul activitii sale n realizarea noului produs, un pre de vnzare care s anticipeze reducerea
costului, chiar dac pentru aceasta va trebui s treac ceva timp. Procednd ns n acest mod, ea
va obine o penetrare foarte rapid a pieei, o acumulare de experien foarte puternic i va
ndeprta concurenii poteniali de la intrarea pe pia.
C. Masa critic
Masa critic semnific mrimea minim necesar unei ntreprinderi pentru ca aceasta s
nu suporte un handicap concurenial insurmontabil pe pia. Ea depinde de caracteristicile
sectorului de activitate lund n considerare trei praguri de dimensiuni i anume: pragul tehnic,
pragul comercial i pragul financiar.
Pragul tehnic exprim un ansamblu de constrngeri tehnice i o dimensiune care trebuie
atins pentru a putea realiza o productivitate acceptabil n vederea obinerii unui cost unitar de
fabricaie sczut (de exemplu: construcia de automobile, industria agroalimentar).
Pragul comercial corespunde unei anumite pri de pia ce trebuie atins pentru a face
fa n mod eficace concurenei, prin costurile de distribuie unitare sczute ca urmare a vnzrilor
ntr-un volum mare.
Pragul financiar se caracterizeaz prin nivelul minim al resurselor financiare necesare
pentru acoperirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare i a cheltuielilor de investiii; astfel
concentrarea n sectoarele n care tehnica evolueaz rapid (de exemplu: electronica) i n cele care
cer investiii grele (de exemplu: aeronautica, siderurgia) se explic prin necesitatea de a atinge i
de a pstra mrimea critic.
D. Regenerarea resurselor
n activitatea sa, ntreprinderea utilizeaz diverse resurse (capital, materiale, personal,
tehnici, procedee, informaii), pe care le renoiete continuu (de exemplu, prin amortismentul unui
echipament, prin reorientarea unui mprumut ctre o alt surs de finanare, prin noi angajai n
locul celor vechi). Dar ea poate s le i sporeasc prin procesul de acumulare. Astfel, n materie
financiar, partea de autofinanare pstrat la dispoziia ntreprinderii crete capitalurile
disponibile i permite, n acelai timp, acumularea capitalului tehnic prin investiii. De asemenea,
programele de pregtire a personalului sau de cercetare tiinific mbuntesc zestrea de
cunotine, priceperi, ndeletniciri ale ntreprinderii. Funcionarea ntreprinderii creeaz, de
asemenea, resurse noi prin mbuntirea organizrii, a metodelor de munc n echip.
n asemenea ntreprinderi potenialul tehnic, uman i financiar crete i favorizeaz
competitivitatea i strategiile de cretere, crend capaciti suplimentare disponibile pentru
dezvoltarea activitilor noi.
E. Sinergia
Sinergia exprim faptul c dou activiti exercitate n comun permit obinerea unui
rezultat superior celui dat de suma rezultatelor pe care le furnizeaz fiecare n parte, adic:
169
1+1=S>2
Cele dou activiti aflate n sinergie comport o mare parte de costuri comune. Cu ct
acestea sunt mai mari cu att sinergia este mai puternic. De aceea, cele dou activiti sinergice
necesit, ntr-o mare msur, competene comune.
Regruparea mijloacelor complementare este, n general, surs de sinergie. Cutarea
sinergiei, care crete capacitatea i competitivitatea, este punctul principal care atrage atenia n
cazul numeroaselor strategii de apropiere sau de regrupare a ntreprinderilor care dispun de resurse
complementare sau care au domenii ce pot produce sinergie prin unirea lor.
Sinergia poate fi ns i nul sau chiar negativ ("2+2=3" ) dac gruparea elementelor duce
la un efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individuale.
Domeniul activitilor strategice puse n comun este diferit de la caz la caz ceea ce face s
existe mai multe tipuri de sinergii, astfel:
sinergie de inovare, prin punerea n comun a eforturilor unor echipe de cercetare (care
lucreaz separat, cu metode mai mult sau mai puin difereniate, dar pe teme apropiate);
sinergie de producie, prin utilizarea de ctre dou activiti a investiiilor de manier mai
optimal;
sinergie comercial, prin adiionarea de produse relativ noi dar asemntoare, care s permit
rentabilizarea ansamblului investiiilor comerciale;
sinergie financiar, prin repartizarea mai optimal a riscurilor activitilor a cror rezultate se
contrabalanseaz.
170
firm are abiliti i o calificare pe care concurena nu o poate uor egala, poate desfura cu
succes o strategie de difereniere.
Diferenierea va aduce cel mai probabil un avantaj competitiv de durat bazat pe:
superioritate tehnologic; calitate; service n beneficiul clientului; mai mult putere de cumprare.
Aceste atribute de difereniere tind s fie foarte greu de imitat de concureni.
Efortul de a realiza diferenierea duce de obicei la creterea costurilor. Cheia realizrii unei
diferenieri rentabile este, fie meninerea costurilor de difereniere sub preul maxim cerut de
caracteristicile diferenierii pe pia (astfel ridicnd marja profitului pe unitatea vndut) fie prin
compensarea marjelor de profit sczute cu ajutorul unui volum ridicat, care s conduc la creterea
profiturilor totale (un volum mare de vnzri poate compensa marjele sczute de profit).
n ncercarea de a adopta strategia de difereniere, o firm trebuie s aib grij s nu
realizeze costuri unitare mult mai mari dect ale concurenei care s o oblige s practice preuri
mai mari dect sunt dispui s plteasc cumprtorii. Este benefic, de asemenea, s se adopte
trsturi distincte necostisitoare, dar care s urmreasc satisfacia cumprtorului. De exemplu,
restaurantele de renume ofer mici atenii, cum ar fi o felie de lmie n paharul cu ap, parcarea
de ctre personalul su a mainilor clienilor, drajeuri mentolate la sfritul cinei.
171
9.3.Analiza SWOT
Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor
(Opportunities) i ameninrilor (Threats) ntreprinderii st la baza modelului SWOT (denumirea
este dat de iniialele cuvintelor din limba englez).
Punctele forte ale ntreprinderii reprezint caracteristici sau competene distinctive pe care
aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte ntreprinderi, sau cu standardele de
excelen, ceea ce i asigur un anumit avantaj. n ali termeni, punctele forte ale ntreprinderii
reprezint activiti pe care aceasta le realizeaz mai bine dect ntreprinderile concurente, sau
dect standardele de excelen. De asemenea reprezint resurse pe care le posed i care le
depesc pe cele ale altor ntreprinderi.
Competena distinctiv a unei ntreprinderi reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau
exclusiv a acesteia care constituie atuuri concureniale ale ei. n gama competenelor distinctive
ale unei ntreprinderi se nscriu, de exemplu, capacitatea inovaional deosebit bazat pe existena
unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuie cu o
infrastructur ultramodern, existena unei echipe manageriale de nalt profesionalism,
posedarea unei culturi de ntreprindere elevate i consolidate etc.
Punctele slabe ale ntreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care i determin un
nivel de performane inferior celor ale ntreprinderilor concurente sau standardelor de excelen.
n aceiai termeni ca mai sus, punctele slabe reprezint activiti pe care ntreprinderea nu
le realizeaz la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelen. De asemenea
reprezint resurse de care are nevoie dar pe care nu le posed.
Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe i compararea acestora cu standardele de
excelen interne i cu nivelul atins n diferitele domenii de ntreprinderile concurente trebuie s
aib un caracter dinamic, innd seama de faptul c n condiiile n care n cadrul ntreprinderii are
loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca aceast mbuntire a
nivelului s aib loc i n ntreprinderile concurente.
Prin compararea punctelor tari i a punctelor slabe cu standardele de excelen specifice
sectorului sau cu nivelul activitilor similare realizate de ntreprinderile concurente poate rezulta
faptul c ntreprinderea nu dispune de nivelul competenelor cerute de aceste standarde definindu-
se pe aceast baz aa-numitele vulnerabiliti-cheie.
Oportunitile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaii favorabile i reprezint o
combinaie a elementelor externe care produc avantaje semnificative ntreprinderii, n condiiile
unui anumit curs al aciunii acesteia. Oportunitile pot aprea n diferite domenii: economice,
sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important l dein oportunitile de pia care, atunci cnd
ntreprinderea urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere
a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare,
similare sau diferite n raport cu cele curente.
Ameninrile (Threats) reprezint situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n
msur semnificativ, capacitatea ntreprinderii de a-i realiza integral obiectivele stabilite,
determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ameninarea mediului poate
aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care n lipsa unei reacii de
contracarare sau aprare din partea ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea acesteia,
concretizat de exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei
de pia, etc. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc
permanent ntreprinderea. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit ntreprinderii s-i
reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul.
Abordarea presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1.Listarea factorilor interni principali.
172
2.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1.
3.Acordarea unor punctaje pe o scar O ca punct median. Punctajele cu - semnific
faptul c factorul intern considerat reprezint o slbiciunea organizaiei, iar cele cu + au
semnificaie contrar.
4.Calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre punctajele acordate i ponderile
factorilor considerai. Cifra ce se obine reprezint rezultanta coordonatelor pe axa SW, adic pe
axa Ox.
5.Listarea factorilor externi principali.
6.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1.
7.Acordarea unor punctaje ce are O ca punct median. Punctajele cu - semnific faptul
c factorul respectiv este considerat o ameninare, iar cele cu + au semnificaie contrar.
8.Calcularea unui scor total ntr-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezult reprezint
coordonata pe axa OT, adic pe axa Oy.
Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si punctul 8 poziioneaz organizaia prin semnele
lor, intr-unul din cele 4 cadrane(figura 9.6.), sugernd un anumit tip de strategie. Mrimea
segmentului de dreapta ce unete originea cu punctul gsit i nclinaia acestuia dau o indicaie
asupra unei strategii particulare din tipologia cadranului.
173
strategic pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a activitii ntreprinderii n scopul mbuntirii
diferitelor laturi ale acesteia.
Aa cum se poate observa, caracteristica principal a modelului SWOT const n luarea n
considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile
folosirii punctelor forte i slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii.
9.4.Alternative strategice
n general, distingem patru mari orientri strategice de baz: specializarea, integrarea,
diversificarea i internaionalizarea. Aceste orientri pot fi combinate; internaionalizarea
constituie, de exemplu, o metod excelent de diversificare a pieelor.
a) Specializarea
Strategia de specializare nu nseamn c ntreprinderea se repliaz asupra unui singur
produs sau asupra unui singure piee, ci nseamn c ea urmrete s valorifice o experien din
domeniul su de activitate care s-i confere o poziie favorabil.
Dezavantajele specializrii sunt legate de posibilitatea de saturaie a pieei, de o
modificare tehnologic important sau de o schimbare a modei.
b) Integrarea
Aceast orientare strategic const n extinderea activitii firmei n plan vertical, fie spre
amonte, fie spre aval. Avantajele strategiei de integrare se regsesc sub form de:
avantaje financiare:nsuirea marjelor de beneficii ale furnizorilor i/sau ale clienilor ;
reducerea costurilor privind controlul i coordonarea intern; reducerea costurilor ocazionate de
stocurile intermediare.
avantaje tehnice i tehnologice: reducerea numrului de operaii tehnice; un control mai bine
realizat al calitii;achiziia de tehnologii din amonte i/sau aval.
alte avantaje strategice:creterea puterii de dominaie asupra pieelor;eliminarea barierelor la
intrarea n domeniul sau ramura respectiv de activitate; garanie asupra aprovizionrilor sau
debueurilor (pieele captive);
c) Diversificarea
Exist trei variante ale strategiei de diversificare n funcie de relaia produs-pia (Figura9.
7).
Produs
Pia Actual Nou
Actual Specializare Diversificarea produsului
Noua Diversificarea pieei Diversificarea totala
174
Dezavantajele acestei strategii se refer la: imobilizri financiare n stocuri suplimentare,
dificulti de coordonare, riscul de a pune n stare de concuren propriile produse.
Diversificarea pieei nu se refer dect la produsele existente n profilul firmei, care sunt
puse n vnzare pe piee noi. Tacticile care rezult din aceast strategie se refer la: extinderea
pieei (regional, naional, internaional): utilizarea unui nou canal de distribuie (de exemplu
vnzarea prin coresponden); atragerea unui alt segment de clientel etc.
Avantajele strategiei de diversificarea a pieei constau, pe de o parte, n faptul c
ntreprinderea este protejat contra factorilor aleatori care ar rezulta din satisfacerea unui numr
redus de clieni i, pe de alt parte, n faptul c producia se dezvolt i se fac simite efectele
legii nvrii (costurile medii unitare se reduc). Strategia conine i urmtorul inconvenient:
cheltuielile comerciale suplimentare antrenate de cucerirea de noi piee de (exemplu, la export)
sunt adesea ridicate, punnd n pericol echilibrul financiar al ntreprinderii.
Diversificarea total presupune dezvoltarea simultan de produse noi i de piee noi.
Avantajul diversificrii totale rezid n posibilitatea compensrii pierderilor suferite la unele
produse sau piee, prin ctigurile obinute n ramurile mai sigure care nu sunt expuse la riscuri
prea mari, cu condiia ca portofoliul de activiti al firmei s fie bine echilibrat. Printre
inconvenientele specifice diversificrii totale reinem: gestiune foarte complex; ctiguri de
sinergie reduse; investiiile foarte mari datorit produselor i pieelor foarte diferite.
4) Internaionalizarea
Distingem dou stadii ale strategiei de internaionalizare: simplul export care nu
constituie dect un caz particular, dar complex, al diversificrii de pia i implantarea n
strintate a firmei. Raiunile care determin ntreprinderile "s se expatrieze" mai degrab dect
s rmn prudent pe poziii naionale (chiar dac export) sunt diverse. Deosebim dou categorii
de avantaje pentru firmele care se stabilesc n strintate: avantaje de pia i avantaje de cost.
Avantajele de pia decurg din faptul c firma stabilit n strintate nu mai trebuie s suporte
reglementri vamale, fiscale etc la trecerea frontierelor. Avantajele de cost care determin pe
productori s se stabileasc n strintate constau n eliminarea cheltuielilor de transport,
folosirea unei mini de lucru mai ieftine sau a materiilor primare indigene.
Acesta face parte din grupul modelelor de analiz strategic a portofoliului de activiti ale
ntreprinderii.
Grupul de consultan american B.C.G. a construit o gril de analiz care permite studierea
portofoliului de activiti pornind de la doi indicatori: rata de cretere a domeniului de activitate
analizat i partea de pia relativ a ntreprinderii n acel domeniu de activitate.
n ceea ce privete rata de cretere aceasta este considerat ca factor esenial al dinamicii
domeniului de activitate. ntr-adevr, activitile de cretere nregistreaz mari reduceri de costuri
i permit obinerea de avantaje concureniale durabile. Invers, n cazul activitilor stabile, att
costurile ct i prile de pia ale ntreprinderilor se menin neschimbate. Problema care se ridic
este aceea a ratei limit, care separ o cretere puternic de o cretere slab. Aceast rat trebuie
s poat servi ca element de referin n cazul tuturor domeniilor de activitate pentru care se
cunosc ratele efective de dezvoltare.
A doua variabil, respectiv partea de pia relativ a ntreprinderii face referire la teoria
efectului de experien. Pentru msurarea sa se folosete raportul:
partea de pia a ntreprinderii
partea de pia a concurentului principal
175
Dup B.C.G., raportul de mai sus constituie indicatorul care exprim, la un moment dat,
poziia concurenial a ntreprinderii. Determinarea sa impune, deci, cunoaterea ansamblului
concurenei, reperarea celui mai puternic concurent i poziionarea firmei fa de acesta. Dac
concurentul este liderul pieei, partea segmentului servit de firm va fi mai mic dect 1. Dac
ns firma este plasat n poziie de lider, partea sa de pia va fi mai mare dect 1 . n general,
liderul ocup loc n partea stng a coloanei 1; ceilali se situeaz n partea dreapt. Dup BCG,
firma trebuie s tind spre poziia de lider.Diferitele analize efectuate de BCG arat c un
concurent de dou ori mai mare dect altul, pe un segment de pia determinat, n mod normal,
are costuri cu circa 20% mai mici.
Matricea pune n eviden, prin cele patru cadrane, patru tipuri de domenii de activitate
avnd caracteristici diferite (figura 9.8.)
Generare de lichiditi
1 4
Rata de cretere
lichiditi
Absorbie
Vedete Dileme
2 3
a pieei
Vaci de Pietre de
lapte moar
de
Parte de pia relativ
176
strategic alternativ: abandonarea activitilor "pietre de moar" sau meniunea lor n cazul n
care nu necesit investiii.n sfrit, pentru activitile dilem din al patrulea cadran exist
urmtoarele recomandri: dublarea anselor de afirmare pe pia prin trecerea lor n rndul
vedetelor sau abandonul (dezinvestirea). Va fi adoptat una sau alta din cele trei recomandri, n
funcie de urmtoarele criterii: mrimea pieei n viitor, importana investiiilor pe care le necesit
activitile dilem, efectul sinergic fa de celelalte activiti, ponderea lor n cadrul ntreprinderii,
competenele ntreprinderii i capacitatea financiar a acesteia.
Portofoliul de activiti al ntreprinderii poate urma un scenariu de succes sau de eec, sau
tot att de bine un scenariu intermediar.
Scenariul de succes presupune c lichiditile generate de vacile de lapte servesc la
finanarea dilemelor pentru a le face vedete care, la rndul lor (cnd creterea pieei se va
diminua) vor deveni vaci de lapte .a.m.d. Scenariu de eec se nregistreaz n situaiile
urmtoare: cnd o activitate "vedet" pierde partea sa de pia i devine sau redevine o "dilem";
cnd o "dilem" redevine o "piatr de moar" ca urmare a descreterii pieei, nemaiavnd parte
de pia suficient; cnd o activitate "vac cu lapte" devine "piatr de moar".
Putem arta c strategia B.C.G. const n meninerea unui echilibru ntre diferitele
activiti generatoare de lichiditi (pe de alt parte activiti "vaci de lapte", iar pe de o parte
activiti "dilem" i "piatr de moar", care au fost abandonate) pentru a fi suficiente asigurrii
finanrii dezvoltrii activitilor "vedet" i a celor "dilem" selecionate. Cu alte cuvinte, este
vorba de necesitatea existenei unui portofoliu echilibrat de activiti.
"Portofoliul mbtrnit" pune n eviden faptul c declinul nu este prea departe, cele mai
bune activiti fiind pe cale de a disprea. Opus acestui tip de portofoliu, "portofoliul tnr", unde
majoritatea activitilor principale sunt "dilem" sau "vedet", va crea i el o situaie strategic
defavorabil, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare finanrii
dezvoltrii acestor activiti. "Portofoliul echilibrat" reflect o situaie bun a portofoliului
activitilor firmei, aceasta dispunnd de toate categoriile de activiti.
n scopul evitrii unora din limitele proprii modelului B.C.G. n prima variant, a fost
propus o nou variant care ia n considerare pe lng evaluarea factorilor de ordin cantitativ, din
varianta iniial i evaluarea unor factori de ordin calitativ, cum ar fi "prima de pre" de care o
ntreprindere poate beneficia dac prin produsele sau serviciile oferite cumprtorului poate
asigura avantaje deosebite sub raportul calitii, unicitii, stilului, imaginii, serviciilor post-
vnzare .a.
Noul model B C G actualizat prezint o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile
respectiv, partea de pia (PP) care asigur un avantaj de cost i gradul de difereniere a
produselor n funcie de care se asigur primele de pre sau altfel spus avantajul de pre (RCI)
(Figura 9.9.).
Dup cum se poate observa n Figura 9.9. fiecrui cadran i corespunde o strategie
specific. n cadranul A, care corespunde situaiei n care nu se asigur un avantaj de cost, iar
partea de pia deinut este mic, fiind vorba numai de un avantaj de pre concretizat prin marja
"a", corespunde o strategie de difereniere. Acest caz este specific de regul ntreprinderilor mici
i mijlocii.Cadranul B este specific ntreprinderilor care nu beneficiaz nici de avantajul de cost i
nici de cel de pre, strategiile purtnd denumirea de impas. Cadranul C, cu strategii de
specializare este specific ntreprinderilor care beneficiaz att de avantajul de cost ct i cel de
pre. n cadranul D sunt incluse ntreprinderile caracterizate prin strategii de volum, cum sunt cele
productoare de bunuri de larg consum, la care procesul de difereniere sau de specializare este
redus, nebeneficiind de avantaj de pre, dar care, dispunnd de o mare parte de pia beneficiaz
de avantajul de cost.
177
multe RCI RCI
Activiti segmentate Activiti specializate
Modaliti
unice pentru
PP PP
atingerea
avantajului
RCI Activiti de impas RCI Activiti de volum
concurenial
PP PP
puine
redus Importana avantajului concurenial mare
Figura 9.9. Matricea corespunztoare modelului B.C.G. actualizat
ntreprinderile pot avea opiuni diferite n funcie de cadranul din care fac parte, urmrind
obinerea de avantaje care s le mreasc marja de profit. De exemplu, ntreprinderile din
cadranul A vor urmri o difereniere a produselor ct mai mare pentru a obine avantaje de pre,
iar cele din cadranul C vor urmri obinerea de avantaje de pre, prin strategii de specializare, ct
i de cost, prin marcarea prii de pia. n mod asemntor se poate specifica c ntreprinderile
incluse n cadranul D, cu strategiile de volum vor urmri obinerea de avantaje de cost, prin
mrirea prii de pia, n timp ce ntreprinderile din cadranul B, cu strategia de impas,
nebeneficiind nici de avantajul de pre i nici de cel de cost vor adopta strategii de abandonare.
Grupul de consultan Artur D. Little propune un model de analiz strategic sub forma
unei matrice n care pe abscis ia n considerare maturitatea domeniului de activitate strategic,
pentru a aprecia astfel interesul pe care l prezint fiecare domeniu, i pe ordonat, poziia
concurenial, pentru a aprecia capacitatea concurenial a domeniului.
Gradul de maturitate al domeniului ia n considerare cele patru faze ale ciclului de via:
lansarea, creterea, maturitatea i declinul.
Poziia concurenial msoar, printr-un indicator sintetic, fora relativ (n raport cu
concurenii) a ntreprinderii n legtur cu principalii factori cheie de succes ai activiti sale.
Acest indicator cere, pe de o parte, reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reuit din
fiecare segment i, pe de alt parte, ponderarea acestor factori. Avnd n vedere c stabilirea
indicatorului se face pe baza judecii conductorilor, metoda ADL comport un aspect calitativ.
Alctuirea indicatorului variaz n funcie de domeniul de activitate, de ntreprindere i de
perioad.
Odat ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o scal cu cinci poziii,
care merge de sus n jos pe urmtoarea scala:Dominant, Puternic, Favorabil, Defavorabil,
Marginal
Aceste diferite poziii sunt analizate dup cum urmeaz:
unitile dominante sunt cele care dispun de un numr foarte mare de atuuri, ceea ce
ar trebui s le permit s conduc politica n cadrul sectorului;
unitile puternice dispun, n cadrul sectorului, de posibiliti de aciune importante;
unitile favorabile nu se pot menine dect dac sunt capabile s se adapteze
178
condiiilor fixate de lider;
unitile n poziie defavorabil i marginal datoreaz existena, supravieuirea, n
cadrul sectorului, bunvoinei mediului lor concurenial, situaia lor fiind cel puin precar i
instabil.
Modelul ADL d posibilitatea formulrii a trei recomandri strategice: dezvoltare
natural; dezvoltare selectiv, abandon (Figura 9.10.).
MATURITATEA ACTIVITII
Demaraj Cretere Maturitate Declin
Dominant
POZIIA
CONCURENIAL
Favorabil
Marginal
ABANDON
Axe strategice
Etape de Natura Obiectul Exemple de strategii
via strategiei strategiei
Lansare Inovare Produse - Inovare tehnologic
- Cumprare de licene
Cretere Dezvoltare Distribuie - Penetrare comercial
imagine - Dezvoltare de capaciti
- Cutare de noi piee
Maturitate Optimizare Costuri - Integrare amonte/aval
- Internaionalizarea gamei i produciei
Declin Raionalizare Costuri Abandon de piee/produse
Figura 9.11. Axele strategice ADL
179
9.5.3. Matricea General Electric McKinsey
VALOAREA ACTIVITII
Sczut Medie Ridicat
Meninerea poziiei Meninerea poziiei Rentabilizarea
Ridicat
ei activitii
mbuntirea Rentabilizarea Retragerea
Medie
180
Tabelul 9.1.Modaliti de aciune n funcie de tipul strategiei
Poziie de protejare Investiii de dezvoltare Dezvoltare selectiv
-investiii de cretere n ritmul -atacarea liderului -specializare pe baza
maxim posibil -dezvoltare selectiv pe baza punctelor tari bine
-concentrarea eforturilor pe potenialului acumu lat delimitate
menine -ntrirea zonelor vulne- rabile -cutarea unor modaliti de
rea potenialului actual a depi slbiciunile
-retragere, dac nu apar
indicii clar de cretere
Dezvoltare selectiv Selectivitate/obinerea de Extindere limitat sau
-investiii masive pe beneficii fructificare
segmentele cele mai atractive -protejarea programelor de -cutarea unor modaliti de
-dezvoltarea capacitii de a administrare existente extindere fr riscuri
contracara con curena -concentrarea investiiilor pe majore; dac nu este
-accent pe obinerea segmente cu profitabilitate posibil, atunci reducerea
profitabilitii prin creterea ridicat i grad de risc relativ investiiilor i
productivi tii sczut raionalizarea activitilor
Protejare i reorientare Obinerea de beneficii Retragere
-gestionare avnd ca scop -protejarea poziiei -vnzare n momentul n
prioritar obinerea de dobndite pe segmentele care se poate obine cel
beneficii curente cele mai profitabile mai bun pre
-concentrarea asupra -actualizarea i -reducerea costurilor fixe
segmentelor atractive modernizarea gamei de i evitarea, n tot acest
-aprarea potenialului produse timp, a efecturii de
acumulat(atuuri) -reducerea la mini-mum a investiii
investiiilor
BIBLIOGRAFIE
Bcanu,B., Tehnici de analiza in managementul strategic, Editura POLIROM, Iai, 2007
Crciun,L.,Mitrache,M., Management strategic, Editura SITECH, Craiova , 2005
Nistorescu T.,Sitnikov,C.,Management strategic, Editura SITECH,Craiova, 2008
Popa,I., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2004
Porter,M.E.,Avantajul concurenial,Editura TEORA, Bucureti, Craiova,2001
Porter,M.E., Strategie concurenial,Editura TEORA, Bucureti, Craiova,2001
181
CAPITOLUL 10.ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A
FIRMEI
10.1. Cadrul general al analizei economico-financiare
Analiza reprezint o metod de cercetare bazat pe descompunerea proceselor i
fenomenelor n elementelor lor componente i pe stabilirea factorilor, a cauzelor care le
explic.
Analiza economico-financiar reprezint o metod de cunoatere a mecanismului de
formare i modificare a fenomenelor economice prin descompunerea lor n elementele
componente i prin identificarea factorilor de influen. Parcurgnd un drum invers proceselor
i fenomenelor economice, aceasta permite desprinderea elementelor eseniale, a factorilor
sau cauzelor determinante din masa celor care carcterizeaz existena i funcionarea acestor
fenomene. Obiectul descompunerii pe elemente sau factori l poate constitui un rezultat
(analiz structural), sau o modificare a rezultatului fa de o baz de comparaie (analiz
cauzal).
Pentru analiza activitii economico-financiare a firmei este necesar folosirea unor
metode de analiz, care pot fi calitative i cantitative.
Metodele analizei calitative au ca scop studierea structurii fenomenelor, a factorilor
care le determin i a relaiilor de cauzalitate dintre factori i fenomene i se finalizeaz prin
elaborarea modelelor de analiz. Analiza calitativ precede i condiioneaz rezultatele
analizei cantitative i este larg utilizat n exercitarea tuturor funciilor managementului,
condiionnd, ntr-o msur determinat, eficiena soluiilor adoptate.
Metodele analizei cantitative au menirea de a da finalitate legturilor de cauzalitate, de
a comensura aciunea diverilor factori, de a ierarhiza factorii n ordinea importanei lor, de a
stabili rezervele existente i msura n care acestea au fost valorificate.
Efectuarea analizei activitii economico-financiare necesit folosirea unui sistem de
informaii care s permit cunoaterea tuturor fenomenelor i proceselor care au loc n
interiorul ntreprinderii i n afara ei. Principala compenent a acestui sistem informaional o
reprezint situaile financiar-contabile de sintez: Bilanul contabil, Contul de profit i
pierdere, Situaia modificrii capitalului propriu, Situaia fluxurilor de trezorerie, Notele
explicative.
Pe baza informaiilor din contul de profit i pierdere se pot stabili o serie de indicatori
folosii pentru caracterizarea produciei i a rentabilitii firmei, cunoscui sub denumirea de
solduri intermediare de gestiune. Tabloul soldurilor intermediare de gestiune se prezint
astfel:
Sold intermediar de
Venituri Cheltuieli
gestiune
Vnzri de mrfuri Costul mrfurilor vndute Marja comercial
Producia vndut
Eventuala descretere de
Producia stocat Producia exerciiului
stocuri
Producia imobilizat
Producia exerciiului Consumurile provenind de
Valoarea adugat
Marja comercial la teri
Valoarea adugat Impozite i taxe Excedentul brut de
Subvenii pentru exploatare Cheltuieli cu personalul exploatare
Excedentul brut de
Amortizri i provizioane
exploatare Rezultatul exploatrii
Alte chelt. de exploatare
Alte venituri din exploatare
Rezultatul exploatrii Rezultatul curent al
Cheltuieli financiare
Venituri financiare exerciiului
182
Sold intermediar de
Venituri Cheltuieli
gestiune
Venituri extraordinare Cheltuieli extraordinare Rezultatul extraordinar
Rezultatul curent Rezultatul exerciiului
Eventualele pierderi
Rezultatul extraordinar naninte de impozitare
Rezultatul exerciiului nainte
Impozit pe profit Rezultatul net al exerciiului
de impozitare
b. Cifra de afaceri (CA) reflect veniturile obinute din activitatea comercial a unei
firme ntr-o anumit perioad de timp. n cadrul cifrei de afaceri nu se includ veniturile
financiare, precum i veniturile extraordinare.
183
Din punct de vedere al sferei de cuprindere, cifra de afaceri poate fi privit ca: cifra de
afaceri net (total), cifra de afaceri medie, cifra de afaceri marginal.
Cifra de afaceri total (CA), exprim volumul total al afacerilor unei firme, evaluate
n preurile pieei. Ea cuprinde totalitatea veniturilor din vnzarea mrfurilor i produselor,
executarea lucrrilor i prestarea serviciilor ntr-o perioad de timp.
Cifra de afaceri medie ( CA ), se poate determina n unitile monoproductive, i
reflect ncasarea medie pe unitatea de produs sau serviciu.
CA
CA =
q
Cifra de afaceri marginal (CAm), exprim variaia ncasrilor unei firme generat de
creterea cu o unitate a volumului vnzrilor.
CA
CAm =
q
c. Valoarea adugat (VA) este un indicator sintetic care exprim plusul de valoare
(bogie) creat de o firm ca efect al utilizrii eficiente a potenialului de care dispune, peste
valoarea consumului factorilor de producie provenii de la teri.
Analiza valorii adugate este deosebit de important, deoarece aceasta exprim mai
bine efortul propriu al ntreprinderii la crearea produsului intern brut, permite aprecierea
corect a eficienei economice, stimuleaz reducerea cheltuielilor materiale, folosirea
eficient a resurselor. Pentru determinarea nivelului valorii adugate se pot folosi dou
metode: metoda sintetic sau indirect i metoda analitic sau direct.
Metoda sintetic (indirect) este cea mai rspndit n calculul valorii adugate
deoarece este mai exact i se poate aplica mai uor. Stabilirea valorii adugate brute prin
metoda sintetic se face scznd din producia exerciiului , consumurile intermediare
provenite de la teri:
VA = Qe - Cm,
unde: VA - valoarea adugat;
Cm - cheltuieli cu materialele provenite de la teri.
n cazul firmelor care desfoar i activitate de comer, valoarea adugat total
cuprinde i marja comercial (Mc), stabilit ca diferen ntre valoarea mrfurilor vndute
(Vm) i costul mrfurilor vndute (Cmv):
VA = Mc + (Qe - Cm)
innd seama de aceste relaii, rezult c pentru creterea valorii adugate se poate
aciona prin creterea produciei exerciiului, dar mai ales prin scderea cheltuielilor
materiale.
Metoda analitic (direct) sau aditiv de calcul a valorii adugate permite
determinarea acesteia prin nsumarea elementelor sale componente: cheltuieli cu personalul
(Cs); cheltuieli cu impozitele i taxele (IT); cheltuieli financiare (CF); cheltuieli cu
amortizarea (A); profitul net (P).
VA = Cs + IT + CF + A + P.
n acest caz, valoarea adugat cuprinde remunerarea muncii prin cheltuielile cu
personalul, a capitalului propriu sau acionarilor prin dividende, a capitalului mprumutat prin
dobnzi, a capitalului tehnic prin amortizare, a statului prin impozite i taxe, precum i a
ntreprinderii prin profitul reinvestit (folosit pentru autofinanare). Aceast metod permite
urmrirea modului de repartizare a valorii adugate ntre participanii la activitatea firmei.
ntre indicatorii prezentai exist o serie de corelaii, care sunt puse n eviden cu
ajutorul raportului static (calculat pe baza valorilor absolute ale indicatorilor) i a raportului
dinamic (calculat pe baza indicilor). De exemplu, raportul static (Rs) i raportul dinamic (Rd)
ntre producia vndut i producia exerciiului se determin astfel:
184
Qv I
Rs = ; Rd = Qv .
Qe I Qe
Acestea pot lua valori mai mici, egale sau mai mari dect 1 i exprim modificrile
intervenite n stocurile de produse finite, semifabricate sau producie neterminat.
n cadrul analizei, se pot calcula i raportul static i raportul dinamic dintre valoarea
adugat i producia exerciiului:
Va I
Rs = 100 ; Rd = Va 100 .
Qe I Qe
Mrimea raportului static reflect gradul de integrare a produciei; cu ct valoarea
acestui raport este mai apropiat de 1, cu att mai mult firma este integrat vertical.
O valoare informaional deosebit o prezint i gradul de integrare a activitii,
calculat ca raport ntre valoarea adugat realizat i cifra de afaceri:
Var
R Var = 100 .
CA
Aceast rat este o expresie a bogiei create la un anumit nivel de activitate. Gradul
de integrare a activitii este dependent de natura activitii i de durata ciclului de exploatare.
G =
n g 2
i 1
n 1
unde: gi - structura cifrei de afaceri pe produse sau activiti;
n - numrul de produse din nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii.
Acest coeficient poate lua valori ntre 0 i 1. Dac nivelul lui se apropie de 0 nseamn
c cifra de afaceri este repartizat relativ uniform pe cele n produse din nomenclatorul de
fabricaie. Dac dimpotriv nivelul lui se apropie de 1 nseamn c n structura vnzrilor sunt
cteva produse care dein cea mai mare pondere n cifra de afaceri. n acelai scop se poate
folosi i indicele Herfindhal care se determin cu relaia:
H= g 2
i
Valoarea acestui coeficient este egal cu 1 dac ntreprinderea vinde un singur produs
i cu 1/n dac vnzrile sunt repartizate n proporii egale pe produse.
Analiza factorial a cifrei de afaceri are rolul de a identifica factorii de influen, de a
stabilii nivelul i sensul influenelor lor, pentru ca n final s poat fi stabilite msuri de
limitare a aciunii factorilor cu influen negativ, respectiv meninerea i amplificarea
185
factorilor cu influen pozitiv. Pentru analiza factorial aceti factori sunt agregai sub form
de modele de analiz. Un astfel de model ine seama de asigurarea i utilizarea factorilor de
producie, respectiv: de numrul mediu de salariai ( N s ), de productivitatea muncii (Wa) i de
gradul de valorificare a produciei fabricate (Gv):
Qf Ca
Ca = N s Wa Gv = N s .
N s Qf
La rndul ei productivitatea muncii poate fi privit n funcie de gradul de nzestrare
tehnic a muncii cu mijloace fixe (It) i de eficiena utilizrii mijloacelor fixe (E):
Mf Qf
Wa = It E = .
Ns Mf
n acest caz schema factorilor de influen se prezint astfel:
Ns
It
CA Wa
E
Gv
Pentru aplicarea metodologiei de analiz vom considera urmtorul exemplu:
Tabelul 10.1.
Indicatori An de baz An Indice
curent %
1. Cifra de afaceri (CA) 10000 12000 120,00%
2. Producia fabricat (Qf) 10900 12800 117,43%
3. Numrul mediu de salariai ( Ns ) 105 100 95,24%
4. Valoarea medie a mijloacelor fixe (Mf) 1100 1200 109,09%
5. Productivitatea muncii ( Wa ) 103,81 128 123,30%
6. nzestrarea tehnic a muncii (It) 10,48 12,00 114,55%
7. Eficiena mijloacelor fixe (E) 9,91 10,67 107,65%
8. Gradul de valorificare a produciei fabricate 0,917 0,938 102,19%
(Gv)
din care:
2.1 Influena nzestrrii tehnice a muncii:
CA = Ns1 (It1 It 0 ) E 0 Gv0 = 100 (12 10,48) 9,91 0,917 = 1385,28 mii lei ;
It
Creterea cifrei de afaceri s-a realizat prin creterea productivitii muncii anuale att
ca urmare a creterii eficienei utilizrii mijloacelor fixe, ct i a nzestrrii tehnice a muncii.
n acelai timp observm c a sczut uor numrul mediu de salariai, reducera care nu se
apreciaz neaprat ca fiind nefavorabil, mai ales c productivitatea muncii a crescut. Gradul
186
de valorificare crescut, dar este n continuare mai mic de 1, ceea ce semnific o reducere a
ritmului de cretere a stocurilor de produse finite, apreciat favorabil.
Nivelul cifrei de afaceri ntr-o ntreprindere depinde de volumul fizic al produciei
vndute pe sortimente (q) i de preul de vnzare pe unitatea de produs (p):
CA = q p
Creterea cifrei de afaceri a fiecrei firme poate avea loc prin creterea volumului
produciei vndute n funcie de cerinele pieei i de resursele disponibile ale fiecrei
ntreprinderi. De asemenea, un rol important n creterea cifrei de afaceri l are creterea
preului de vnzare n funcie de calitatea produciei i de evoluia raportului cerere-ofert pe
pia. Trebuie precizat faptul c primul factor conine i influena structurii produciei
vndute, care prin intermediul preului difereniat pe produse acioneaz asupra cifrei de
afaceri. Putem aprecia c modificarea structurii produciei vndute n favoarea unor
sortimente care sunt solicitate pe pia i au preuri mai mari, reprezint o cale important de
cretere a cifrei de afaceri.
187
Producia exerciiului poate fi privit i ea n funcie de timpul total lucrat de salariai,
exprimat n ore-om (T) i de productivitatea orar a muncii (Wh), iar timpul total lucrat
depinde de numrul mediu de salariai (Ns) i timpul de lucru mediu pe un salariat ( t ).
La rndul ei valoarea adugat medie la 1 leu producie a exerciiului ( V a ) depinde de
structura produciei pe sortimente (g) i de valoarea adugat la 1 leu producie pe produse
(va). Pe baza modelului prezentat se poate stabili urmtorul sistem factorial:
T Ns
Qe
Wh t
VA
gi
Va
va
Influenele factorilor se calculeaz cu metoda substituirilor n lan.
n cadrul valorii adugate totale cea mai mare pondere o deine valoarea adugat
aferent produciei vndute, sau valoarea adugat realizat. Pentru analiza acesteia poate
fi folosit urmtorul model, care permite stabilirea valorii adugate pe fiecare produs n parte:
VA = q va = q(p cm) = q(s)p q(s)cm .
unde: q volumul produciei vndute;
va valoarea adugat pe produse;
cm cheltuielile materiale pe unitatea de produs;
Pentru calculul acesteia vom considera urmtorul exemplu:
Tabelul 10.2
Indicatori An de baz An curent
Cifra de afaceri 10000 12000
Cheltuieli materiale aferente cifrei de afaceri 5800 6600
Producia vndut n perioada curent exprimat
n: - 11200
- preul anului de baz - 6100
- chelt. cu materialele pe produs din anul de baz
Valoarea adugat aferent produciei vndute 4200 5400
VA s
cm
va
p
Influenele acestor factori se calculeaz cu ajutorul metodei substituirilor n lan,
astfel:
1. Influena volumului fizic al produciei
qVA = q 1 (s 0 ) va 0 q 0 (s 0 ) va 0 = VA 0 Iq VA 0 =
,
= 4200 1,12 4200 = 504 mii lei
unde: Iq - indicele volumului fizic al produciei.
Iq =
q1p 0 = 11200 = 1,12 ;
q 0 p 0 10000
188
2. Influena structurii produciei:
sVA = q 1 (s1 ) va 0 q 1 (s 0 ) va 0 = ( q 1 p 0 q 1cm 0 ) VA 0 Iq =
= (11200 6100) 4200 1,12 = 396 mii lei
3. Influena valorii adugate pe produs:
vaVA = q 1 (s1 ) va 1 q 1 (s1 ) va 0 = VA1 ( q 1 p 0 q 1cm 0 ) =
= 5400 (11200 6100) = 300 mii lei
din care:
3.1 Influena cheltuielilor materiale pe produs:
VA = q 1 ( p 0 cm 1 ) q 1 ( p o cm 0 ) = ( q 1 cm1 q 1 cm 0 ) =
cm
= 6600 + 6100 = 500 mii lei
3.2 Influena preului de vnzare:
PVA = q 1 (p1 cm1 ) q 1 (p 0 cm1 ) = q 1 p1 q 1 p 0 =
= 12000 11200 = 800 mii lei
n urma acestei analize, constatm c sporirea volumului vnzrilor cu 12% a condus
la creterea valorii adugate cu 504 mii lei, aspect apreciat favorabil.
Modificarea structurii produciei a condus la creterea valorii adugate cu 396 mii lei,
datorit creterii ponderii produselor cu o valoare adugat mai mare dect media pe
ntreprindere. O asemenea influen nu reflect efortul propriu al firmei i, de aceea, trebuie
corelat cu cererea manifestat pe pia pentru aceste produse.
Pe seama influenei valorii adugate pe produs, valoarea adugat total a crescut cu
300 mii lei. Aceast cretere s-a datorat creterii preurilor de vnzare ntr-un ritm superior
creterii cheltuielilor materiale pe produse, pe ansamblu firmei situaia prezentndu-se
favorabil.
189
Ct / 1000 =
(gi ci / 1000 )
100
Ve; Vf ; Vex
unde: gi = 100
Vt
Ce Cf Cex
ci / 1000 = ; ; 1000
Ve Vf Vex
Influenele celor doi factori asupra modificrii Ct/1000 se calculeaz cu ajutorul
metodei substituirilor n lan.
Modificarea nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri se datoreaz n principal
modificrii cheltuielilor aferente cifrei de afaceri. De aceea, se impune n continuare o analiz
aprofundat a acestora. Pentru aprecierea eficienei cheltuielilor aferente cifrei de afaceri se
folosete indicatorul - cheltuieli la 1000 lei cifr de afaceri - calculat ca raport ntre
cheltuielile aferente cifrei de afaceri ( qc ) i cifra de afaceri( qp ).
C / 1000 =
qc 1000
qp
unde: q - volumul fizic al produciei vndute;
p - preul mediu de vnzare fr TVA;
c - costul complet pe unitatea de produs.
Dac se ine seama i de structura produciei vndute pe sortimente, relaia de calcul
se mai poate exprima i astfel:
C / 1000 =
q(s)c 1000 .
q( s) p
Asupra modificrii cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri, influeneaz trei factori cu
aciune direct, respectiv: modificarea structurii produciei vndute, modificarea preurilor de
vnzare i modificarea costurilor complete pe unitatea de produs.
Modificarea volumului fizic al produciei vndute nu influeneaz n mod direct
nivelul cheltuielilor la 1000 lei CA, deoarece acioneaz cu aceeai intensitate att asupra
numrtorului ct i asupra numitorului relaiei de calcul, pe ansamblu, influena sa fiind nul.
Totui, modificarea volumului fizic al produciei vndute influeneaz n mod indirect asupra
C/1000 prin intermediul celorlali factori.
n ceea ce privete modificarea structurii produciei, dei i aceasta apare att la
numrtor ct i la numitor, influena acesteia nu este nul, deoarece la numrtor avem
structura produciei vndute exprimat cu ajutorul costului, n timp ce la numitor avem
structura produciei vndute exprimat cu ajutorul preului, ori raportul cost/pre nu este
constant pentru toate produsele i deci i cele dou posibiliti de exprimare a structurii sunt
diferite.
Calculul influenelor celor 3 factori asupra modificrii C/1000 se face cu ajutorul
metodei substituirilor n lan, iar pentru exemplificarea metodologiei de analiz factorial
vom folosi datele din tabelul 10.3.
Tabelul 10.3.
An
Indicatori An baz
curent
Cifra de afaceri 10000 12000
Cheltuielile aferente cifrei de afaceri 8500 9900
Producia vndut n perioada curent exprimat
n: - 9300
- costurile perioadei de baz; - 11200
- preurile perioadei de baz.
190
Cheltuieli la 1000 lei CA (lei) 850 825
sC / 1000 =
q1 (s1 )c 0 1000 q1 (s 0 )c 0 1000 = q1c0 1000 q 0c0 1000 =
q1 (s1 )p 0 q1 (s 0 )p 0 q1p 0 q0p0
9300 8500
= 1000 1000 = 830,36 850 = 19,64
11200 10000
pC / 1000 =
q1 (s1 )c 0 1000 q1 (s1 )c 0 1000 = q1c 0 1000 q1c 0 1000 =
q1 (s1 )p1 q1 (s1 )p 0 q1p1 q1 p 0
9300 9300
= 1000 1000 = 775 830,36 = 55,36 lei
12000 11200
cC / 1000 =
q1 (s1 )c1 1000 q1 (s1 )c 0 1000 = q1c1 1000 q1c0 1000 =
q1 (s1 )p1 q1 (s1 )p1 q1p1 q1p1
9900 9300
= 1000 1000 = 825 775 = +50 lei.
12000 12000
191
Cheltuielile fixe nu depind de volumul de activitate, n anumite limite ale acestuia
avnd un caracter constant. n cadrul lor se cuprind cheltuielile cu amortizarea, cheltuielile cu
conducerea i administrarea ntreprinderii etc. Pe unitatea de produs aceste cheltuieli capt
un caracter variabil, modificndu-se n sens invers fa de evoluia volumului de activitate.
b) Dup coninutul lor, cheltuielile pot fi: cheltuieli materiale i cheltuieli cu
personalul.
Cheltuielile materiale exprim sub form valoric ntregul consum de munc trecut
sau materializat efectuat pentru fabricarea i vnzarea produselor. Ele cuprind att
cheltuielile pentru materii prime, materiale, combustibil i energie, precum i cheltuielile cu
amortizarea mijloacelor fixe.
Cheltuielile cu personalul (salariale) exprim sub form valoric ntregul consum de
munc vie sau cheltuielile totale efectuate de ntreprindere pentru plata forei de munc i
pentru achitarea obligaiilor legate de asigurrile i protecia social a salariailor.
c) Dup modul de identificare i repartizare, cheltuielile pot fi:
- cheltuieli directe sunt legate nemijlocit de activitatea unei uniti operative, a unui
loc de munc, sau de realizarea unui produs;
- cheltuieli indirecte sunt ocazionate de funcionarea ntreprinderii n ansamblul su.
Pentru analiza tuturor acestor categorii de cheltuieli se folosete indicatorul cheltuieli
la 1000 lei cifr de afaceri, stabilit ca raport ntre fiecare categorie de cheltuial n parte i
cifra de afaceri:
Ci / 1000 =
Ci
1000 =
q ci 1000
CA q p
unde: Ci - categoria de cheltuial;
ci - categoria de costuri pe unitatea de produs.
Fa de modelul general prezentat, particulariti n analiz prezint cheltuielile cu
personalul (salariale). De aceea vom prezenta analiza detaliat a acestora.
din care: 2.1. tFs = Ns1 ( t 1 t 0 ) sh 0 ;
192
2.2. sFsh = Ns1 t 1 (sh 1 sh 0 ) ;
ntre fondul de salarii i volumul de activitate exist o strns legtur, ceea ce impune
compararea fondului de salarii efectiv i cu un fond de salarii admisibil. De aceea, n procesul
de analiz se calculeaz i modificarea relativ a fondului de salarii ( * Fs ), ca diferen
ntre fondul de salarii efectiv i fondul de salarii admisibil (Fsa):
* Fs = Fs1 Fs a .
Fondul de salarii admisibil se stabilete n funcie de fondul de salarii previzionat sau
din perioada de baz (Fs0), corectat cu indicele veniturilor din exploatare:
Fs a = Fs 0 I Ve .
Atunci cnd fondul de salarii admisibil este mai mare dect cel efectiv (Fsa > Fs1), se
obine o economie relativ la fondul de salarii, iar cnd fondul de salarii admisibil este mai
mic dect cel efectiv (Fsa < Fs1), se nregistreaz o depire relativ la fondul de salarii.
Exemplu:
Pentru exemplificarea metodologiei de analiz a cheltuielilor cu personalul vom folosi
datele din tabelul 10.4.
Tabelul 10.4.
Indicatori An baz An curent
Fondul de salarii (mii lei) 3150 3500
Veniturile din exploatare (mii lei) 12000 14000
Numrul mediu de salariai 105 100
Timpul total efectiv lucrat (ore-om) 165900 160000
Salariul mediu anual (mii lei) 30 35
Salariul mediu orar (mii lei) 0,0190 0,0219
Timpul lucrat de un salariat (ore) 1580 1600
Productivitatea anual a muncii (mii lei) 114,29 140
193
Modificarea relativ a fondului de salarii este influenat de doi factori direci:
- productivitatea muncii, exprimat prin timpul consumat pe unitatea de produs, sau
T
la un leu producie ;
Ve
Fs
- salariul mediu pe unitatea de timp i pe un salariat .
T
Influenele celor doi factori (cu exemplificare pentru datele din tabelul 4) se
calculeaz astfel:
a) Influena productivitii muncii:
T Fs T Fs
W Fs * = Ve1 1 0 0 0
Ve1 T0 Ve 0 T0
160000 3150 165900 3150
W Fs* = 14000 = - 637 mii lei
14000 165900 12000 165900
b) Influena salariului mediu:
T Fs T Fs
S Fs * = Ve1 1 1 1 0 =
Ve1 T1 Ve1 T0
160000 3500 160000 3150
S Fs * = 14000 = 462 mii lei.
14000 160000 14000 165900
194
ceea ce aparent se apreciaz favorabil, situaia este de neacceptat fie pentru manageri fie
pentru salariai.
n exemplul considerat ne gsim n cazul "b" cnd productivitatea muncii a crescut
mai mult dect a crescut salariul mediu, ceea ce se apreciaz favorabil i va avea consecine
benefice asupra eficienei ntregii activiti desfurate de firm.
Pentru o apreciere mai obiectiv asupra situaiei generale a cheltuielilor cu personalul
trebuie urmrit i eficiena acestei categorii de cheltuieli. n acest scop se folosesc urmtorii
indicatorul fond de salarii la 1000 lei venituri din exploatare:
Fs
Fs / 1000 Ve = 1000 .
Ve
Acesta pune n eviden corelaia dintre dinamica indicatorului de efort (fondul de
salarii) i dinamica indicatorului de efect (veniturile din exploatare). Reducerea fondului de
salarii la 1000 lei venituri din exploatare reflect o cretere a eficienei cheltuielilor cu
personalul, ce trebuie obinut pe seama sporirii mai accentuate a veniturilor din exploatare
fa de creterea fondului de salarii. Practic, trebuie respectate urmtoarea corelaie:
IVe > IFs .
Analiza se poate face asemntor i pe baza indicatorilor: fond de salarii la 1000 lei
cifr de afaceri, respectiv fond de salarii la 1000 lei valoare adugat.
195
2. influena salariului mediu:
Ve1 S1 S
SPe = 1000 0 1000
1000 W1 W1
iar prin intermediul acestuia asupra ratei rentabilitii i a altor indicatori de eficien.
Profitul total reprezint un indicator sintetic prin care se apreciaz, sub form
absolut, rentabilitatea unei firme. Acesta este analizat din punct de vedere structural i
factorial.
Analiza structural a profitului total al exerciiului ine seama de elementele
componente i de sursele sale de provenien, aa cum sunt ele prezentate n Contul de Profit
i Pierdere. Potrivit acestuia, mrimea profitului total (Pb) se determin astfel:
Pb = Vt Ct.
Pentru analiza dinamicii profitului brut, se pot calcula modificrile absolute i
procentuale intervenite n mrimea acestuia n anul curent fa de anul de baz.
Modificarea profitului total se explic prin modificarea veniturilor totale i a
cheltuielilor totale, ale cror influene se pot calcula cu ajutorul metodei balaniere. Analiza
structural a rezultatului total se poate adnci prin luarea n considerare a influenelor
exercitate de modificarea fiecrei categorii de venituri, precum i a categoriilor de cheltuieli
aferente.
Nivelul profitului total se mai poate stabili prin nsumarea rezultatului de exploatare
(Re) cu rezultatul financiar (Rf) i cu rezultatul extraordinar (Rex):
Pb = Re + Rf + Rex
unde: Rv =
(gi ri) ;
100
Ve, Vf , Vex
gi = 100 ;
Vt
Pe Pf Pex
ri = , , ,
Ve Vf Vex
Rv - profitul mediu ce revine la 1 leu venituri totale;
196
gi structura veniturilor totale;
ri - profitul la 1 leu venituri, pe cele trei categorii de venituri.
Schema factorilor de influen se prezint astfel:
Vt
Pb gi
Rv
ri
Influenele factorilor se calculeaz cu ajutorul metodei substituirilor n lan:
1. VtPb = (Vt1 Vt 0 ) Rv0
2. RvPb = Vt1 ( Rv1 Rv0 )
2.1. giPb = Vt1 ( Rv ' Rv0 )
2.2. riPb = Vt1 ( Rv1 Rv ' )
unde: Rv' reprezint profitul mediu brut la 1 leu venituri totale din anul curent, recalculat n
funcie de profitul la 1 leu venituri din anul de baz, pe cele trei categorii de venituri.
Deoarece n cadrul profitului ponderea cea mai mare o deine profitul aferent cifrei
de afaceri, ne vom opri n continuare asupra lui. Modelul de analiz se prezint astfel:
Pr = qp qc = q(s)p q(s)c ,
Schema factorilor cu influen direct se prezint astfel:
q
Pr s
c
p
Pentru analiza profitului aferent cifrei de afaceri vom utiliza datele din tabelul
urmtor:
Tabelul 10.5.
An
Indicatori An baz
curent
Cifra de afaceri 10000 12000
Cheltuielile aferente cifrei de afaceri 8500 9900
Producia vndut n perioada curent exprimat
n: - 9300
- costurile perioadei de baz; - 11200
- preurile perioadei de baz.
197
q1 p0 11200
Iq = = = 1,12
q0 p0 10000
2.sPr = ( q 1s1 p 0 q 1s1c 0 ) ( q 1s 0 p 0 q 1s 0 c 0 ) =
= ( q 1 p 0 q1 c0) Pr 0 Iq = (11200 9300) 1500 1,12 = 220 mii lei
3.cPr = ( q 1s 1 p 0 q 1s 1c1 ) ( q 1s1 p 0 q 1s1c 0 ) =
= ( q 1c1 q1 c0) = (9900 9300) = 600 mii lei
4.pPr = ( q 1s1 p1 q 1s1c1 ) ( q 1s1 p 0 q 1s1c1 ) =
= q 1 p1 q1 p0 = 12000 11200 = 800 mii lei
Creterea volumului fizic al produciei vndute a determinat sporirea profitului aferent
cifrei de afaceri cu 180 mii lei. Aceasta este o consecin fireasc a investiiilor efectuate de
firm i care s-au concretizat n creterea capacitii de producie i a volumului de activitate.
Este un aspect favorabil, semnificnd o cretere a cererii clienilor pentru produsele
ntreprinderii i o sporire a volumului desfacerilor pe pia.
Modificarea structurii produciei vndute a condus la creterea profitului cu 220 mii
lei, ca urmare a creterii ponderii sortimentelor cu un profit pe unitatea de produs mai mare
dect media pe ntreprindere i a scderii ponderii sortimentelor cu un profit pe unitatea de
produs mai mic dect media pe ntreprindere. Cu toate c este o influen pozitiv,
semnificaia sa trebuie apreciat n strns corelaie cu cererea manifestat pe pia pentru
produsele firmei.
Sporirea, n medie, a costurilor pe unitatea de produs a contribuit la reducerea
profitului aferent cifrei de afaceri cu 600 mii lei. Pentru a putea aprecia eficiena acestor
cheltuieli, trebuie s se compare influena costului unitar cu cea a preului de vnzare. n
cazul de fa, se constat o influen mai mare a preurilor, ceea ce nseamn o cretere
superioar a acestora n comparaie cu creterea costurilor. Putem, astfel, concluziona c se
justific majorarea costurilor unitare, ntruct acestea se recupereaz printr-o cretere mai
mare a preurilor.
Majorarea preului de vnzare poate fi determinat fie de mbuntirea calitii
produciei, caz n care atrage i o majorare a costului de producie pe unitatea de produs (ca
urmare a creterii cheltuielilor materiale unitare sau a cheltuielilor salariale unitare), fie de o
situaie conjunctural favorabil a raportului dintre cerere i ofert pe pia. Pentru
ntreprindere, aceast ultim cale de sporire a profitului nu este cea mai indicat, deoarece, n
viitor, creterea concurenei nu va mai permite o asemenea evoluie a preurilor.
Ratele de rentabilitate sunt indicatori sintetici, prin care se apreciaz sub form
relativ situaia rentabilitii ntreprinderii. Ratele rentabilitii sunt printre cei mai importani
indicatori prin care se apreciaz eficiena activitii unei ntreprinderi, deoarece reflect
rezultatele obinute ca urmare a trecerii prin toate stadiile circuitului economic: aprovizionare,
producie i desfacere, permind efectuarea de comparaii n timp i n spaiu.
Rata rentabilitii, ca indicator de performan, poate avea mai multe forme, n funcie
de modul de raportare a unui indicator de rezultate (profit, indicatori pariali ai rentabilitii)
la un indicator de flux global al activitii (cifra de afaceri, venituri din exploatare, venituri
totale) sau la mijloacele economice avansate sau consumate pentru obinerea rezultatului
respectiv.
Dac avem n vedere de criteriul funcional vom clasifica ratele rentabilitii n rate
ale rentabilitii economice, rate ale rentabilitii financiare, rate ale rentabilitii resurselor
consumate i rate ale rentabilitii comerciale.
198
1. Rata rentabilitii economice msoar performanele totale ale activitii unei
firme, independent de modul de finanare i de sistemul fiscal. Aceast rat se poate exprima
sub mai multe forme, n funcie de modul de exprimare a indicatorului de efort. ntlnim
astfel:
- rata rentabilitii economice a activelor, cnd indicatorul de efort este reprezentat de
activele totale sau cele de exploatare;
- rata rentabilitii economice a capitalului angajat, cnd indicatorul de efort este
reprezentat de capitalul angajat.
a) Rata rentabilitii economice a activelor, se calculeaz ca raport ntre rezultatul
total al exerciiului sau profitul brut total (Pb) i activul total (At), format din activele
imobilizate (Ai) i activele circulante (Ac):
Pb Pe + Pf + Pex
Ra = 100 = 100.
At Ai + Ac
Nivelul su prezint interes, n primul rnd pentru managerii ntreprinderii, care
apreciaz astfel, eficiena cu care sunt utilizate activele disponibile.
Un alt model de analiz factorial se prezint astfel:
Vt Pb
Ra = ( ) 100
At Vt
Pb
unde: - profitul mediu la 1 leu venituri totale (rata rentabilitii veniturilor);
Vt
Vt
- eficiena (viteza de rotaie) a activelor totale;
At
Influenele factorilor se calculeaz cu metoda substituirilor n lan.
199
n plus, este necesar ca rata rentabilitii economice s fie superioar costului
capitalului mprumutat, n caz contrar, folosirea capitalurilor mprumutate devenind
ineficient.
Rata rentabilitii financiare se poate calcula prin raportarea profitului net (Pn) la
mrimea capitalului propriu, astfel:
Pn
Rf = 100.
Kpr
Nivelul acestei rate se compar cu costul capitalului propriu, respectiv cu
rentabilitatea medie ateptat de acionari dac acest capital ar fi fost investit n alt afacere
cu riscuri comparabile.
n cadrul analizei, se poate studia i legtura dintre rata rentabilitii financiare, rata
rentabilitii economice i rata dobnzii, prin intermediul gradului de ndatorare sau al
prghiei financiare i al cotei de impozit pe profit.
Fiecare dintre aceste categorii de rate exprim modul de finanare a unei forme de
capital. Astfel, dac rata rentabilitii economice exprim eficiena utilizrii capitalurilor
investite, rata rentabilitii financiare i rata dobnzii exprim modul de remunerare a celor
dou componente ale acestuia (capitalul propriu i capitalul mprumutat). n condiiile unei
rate a rentabilitii economice date, orice modificare a raportului dintre capitalul propriu i
capitalul mprumutat conduce la modificarea ratei rentabilitii financiare.
Pentru a exprima legtura dintre aceste trei rate, se folosete relaia:
D Ci
Rf = [Re + (Re- Rd ) ](1 - ),
Kpr 100
unde: Rd rata dobnzii pentru creditele luate de la bnci;
D datoriile purttoare de dobnzi;
Ci cota de impozit pe profit;
D
- levierul sau prghia financiar;
Kpr
200
calculeaz ca raport ntre profitul aferent cifrei de afaceri a ntreprinderii (Pr) i costul
produciei vndute (valoarea cifrei de afaceri exprimat n costuri):
Rc =
Pr
100 =
q(s) p q(s)c 100 .
qc q ( s )c
Rezult c modificarea ratei rentabilitii resurselor consumate se explic, n mod
direct, prin modificarea structurii produciei vndute (s), a costurilor pe produse (c) i a
preurilor de vnzare pe categorii de produse (p). Schema factorilor cu influen direct se
prezint astfel:
s
Rc c
p
Modificarea volumului fizic al produciei vndute pe sortimente (q) nu influeneaz n
mod direct asupra ratei rentabilitii resurselor consumate, deoarece apare i la numrtor i la
numitor, pe ansamblu influena sa fiind nul.
n ceea ce privete modificarea structurii produciei, dei aceasta apare, la rndul su,
att la numrtor, ct i la numitor, influena sa nu este nul, deoarece la numrtor avem
structura produciei vndute exprimat cu ajutorul preului i a costului, n timp ce la numitor
avem structura produciei exprimat numai cu ajutorul costului, ori raportul cost/pre nu este
constant pentru toate produsele i, deci, i cele dou posibiliti de exprimare a structurii sunt
diferite.
Exemplu:
Pentru calculul i analiza acestei rate vom considera urmtorul exemplu:
Tabelul 10.6.
Indicatori An baz An
curent
Cifra de afaceri 10000 12000
Cheltuieli aferente cifrei de afaceri 8500 9900
Volumul produciei vndute n anul curent exprimat
n: - 11200
- preurile de vnzare din anul de baz - 9300
- costurile din anul de baz
Profitul aferent cifrei de afaceri 1500 2100
Rata rentabilitii resurselor consumate 17,65% 21,21%
201
11200 9900
= 21,21% 100 = 8,08%
9900
Creterea ratei rentabilitii resurselor consumate poate avea loc prin:
- mbuntirea structurii produselor vndute, prin creterea ponderii produselor a
cror rat a rentabilitii resurselor consumate este superioar ratei medii pe ntreprindere (r
> r );
- reducerea costurilor pe unitatea de produs (c1 < c0);
- creterea preurilor de vnzare, care poate avea loc numai prin creterea calitii
produselor i n corelaie cu evoluia raportului cerere-ofert pentru bunurile respective (p1 >
p0).
n situaia de fa, se observ c preurile de vnzare au avut o influen pozitiv
asupra evoluiei ratei rentabilitii, n timp ce costurile pe unitatea de produs au crescut,
determinnd o reducere a ratei rentabilitii.
4. Rata rentabilitii veniturilor (Rv) exprim profitul total ce revine la 100 lei
venituri. Nivelul su se determin cu relaia:
Pt
Rv = 100
Vt
Prin acest model, urmrim corelaia dintre dinamica profitului i dinamica veniturilor.
Pentru a evidenia influenele factorilor, se folosete metoda substituirilor n lan.
O situaie favorabil se nregistreaz atunci cnd profitul crete ntr-un ritm superior
creterii veniturilor totale.
O variant a ratei rentabilitii veniturilor, circumscris activitii de exploatare, este
rata rentabilitii comerciale (Rcom). Aceast rat exprim eficiena activitii de
comercializare a ntreprinderii, ca rezultat al eforturilor de promovare a produselor i al
politicii de preuri adoptate de ntreprindere.
Dac ne vom referi strict la activitatea de producie i comercializare, adic la profitul
aferent cifrei de afaceri, rata rentabilitii comerciale sau a vnzrilor poate fi exprimat
astfel:
Rcom=
Pr
100 =
q( s)p q( s)c 100
CA q( s)p
Acest model cuprinde aceiai factori de influen ca i rata rentabilitii resurselor
consumate, situai n aceeai ordine de condiionare: s, c, p. Calculul i interpretarea
influenelor acestor factori se face n mod asemntor ca i n cazul ratei rentabilitii
resurselor consumate, prin aplicarea metodei substituiei n lan.
202
Cf Cf
qcr = sau qcr =
p cv mcv
n uniti valorice, mrimea cifrei de afaceri corespunztoare punctului critic (CA') se
poate stabili prin raportarea sumei totale a cheltuielilor fixe ale firmei (CF) la diferena dintre
1 i nivelul relativ al cheltuielilor variabile fa de cifra de afaceri total (Ncv), numit i rata
marjei cheltuielilor variabile (Rmv):
CF CF CF
CA' = = =
Cv 1 Ncv Rmv
1
CA
Analiza pragului de rentabilitate presupune i determinarea nivelului produciei,
respectiv al cifrei de afaceri, la care se poate obine i un anumit profit previzionat (P'). n
acest caz se pot folosi urmtoarele relaii:
Cf + P' Cf + P' CF + P ' CF + P'
qt = = CAt = = .
p cv mcv Cv Rmv
1
CA
Informaiile obinute dintr-o analiz a pragului de rentabilitate pot fi folosite pentru
evaluarea riscului de exploatare la care este supus o firm. n acest scop se poate calcula un
indicator de poziie fa de pragul de rentabilitate.
Indicatorul de poziie se poate determina att sub form absolut cu ajutorul marjei de
siguran (Ms), ct i sub form relativ pe baza indicelui de siguran (Is), astfel:
CA1
Ms = CA1 - CA'; Is = 100
CA'
Marja de siguran exprim diferena sau ecartul dintre cifra de afaceri efectiv (CA1)
i cifra de afaceri corespunztoare pragului de rentabilitate (CA'). Cu ct acest ecart este mai
mare, cu att ntreprinderea va avea o flexibilitate i o adaptabilitate mai mare la evoluiile pe
termen scurt i mediu nregistrate de sectorul economic n care ea opereaz. Astfel, o cretere
a acestui indicator denot o reducere a riscului de exploatare nregistrat de o anumit firm.
Mrimile calculate pentru marja de siguran i indicele de siguran (coeficient de
volatilitate) se pot compara cu rezultatele obinute din anumite studii statistice efectuate n
acest scop, n funcie de care firmele se pot ncadra n urmtoarele zone de risc:
- dac cifra de afaceri efectiv este cu cel mult 10% mai mare dect cifra de afaceri
critic, firma se afl ntr-o situaie riscant (zon instabil);
- dac cifra de afaceri efectiv este mai mare cu 10 pn la 20% dect cifra de afaceri
critic, firma se afl ntr-o situaie relativ stabil;
- dac cifra de afaceri este cu peste 20% mai mare dect cifra de afaceri
corespunztoare punctului critic, atunci firma se afl ntr-o situaie lipsit de riscuri
semnificative.
BIBLIOGRAFIE
203