ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT
MASTER: MANAGEMENTUL AFACERILOR PRIN PROIECTE

MANAGEMENT STRATEGIC

PROF. DR. ION POPA

BUCURESTI
2009
 CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL STRATEGIC CONINUT, TRSTURI,

IMPORTAN

1.1. Definirea i coninutul managementului strategic

Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul

managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului
Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA).
Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-
se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare
strategic, conceput ca activitatea integrat n funcia de previziune a managementului. Alii
consider c cele dou concepte au aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c
managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului,
treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie
i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consider c diferena planificare
strategic -management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca trecere de
la simplu la complex.
Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de
planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin
prisma consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia strategic implic doar
mediul nconjurtor al organizaiii, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern
organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificarea generat
de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este
neadaptiv la aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia
general sau partea superioar a ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile
inferioare i operaionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este
relativ descentralizat i difer de planul de aciune impus de planificarea ntr-o schem rigid de
sus n jos pe cale ierarhic.
Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de
utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung:
Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate
anual i cu focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional.
Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a
realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat
pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere.
 Faza III. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor
unui mediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n
construcia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a
concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor.
Faza IV. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei
organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea
unui avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de
planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori
favorabil abordrilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un
rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n
care opereaz la momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia lupt folosind
managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de secol XX,
schimbarea.
Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite,
managementul strategic fiind considerat drept:
un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective
pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980);
form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen
posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele
conductorilor, administrarea existenei dar i crearea de potenial i se intereseaz att de
interiorul ct i de exteriorul organizaiei, de dimensiunea politic i de cea economic i
confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii
organizaiii (Martinet, 1983);
procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al
formrii obiectivelor organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate
asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983);
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele
organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei
continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986);
procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a organizaiei, propun
obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective - n
conformitate cu toi factorii interni i externi - i ncearc s execute planurile de aciune alese
(Thompson i Stricklaned, 1987);
un mod de conducere al organizaiei care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre
strategie i operaii; aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect
decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic (Avenier, 1988);
un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor
proiectate pentru realizarea obiectivelor unei organizaii (Pearce i Robinson, 1988);
 un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajut la
realizarea obiectivelor organizaiei. Managementul strategic e modul n care strategii (cei care
se ocup cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice. Strategia e calea utilizat
pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care
unete toate laturile unei organizaii. O strategie e dinamic: acoper toate aspectele majore ale
organizaiei. O strategie este integrat (Jauch Lawrence R i Glueck William F, 1988);
procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s utilizeze
strategia pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice
legate de factorii structurali i culturali (Hermel, 1989);
arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care
permit unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989);
tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien,
eficacitate i de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991);
procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen
lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i
evaluarea continu a strategiei stabilite (Russu, 1993);
Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o
nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure
evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea
riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a
acesteia.
Din perspectiva celor spuse, putem aorganizaia c managementul strategic reprezint un
concept cu multiple conotaii, att economice ct i social-politice ale crui coninut i esen,
pentru a fi mai bine conturate, necesit punerea n eviden a trsturilor sale specifice care l fac
s se deosebeasc de alte forme de management, precum i de alte concepte cu care, din pcate,
se confund adesea.

1.2. Niveluri strategice

n structura unei organizaii pot fi ntlnite mai multe niveluri pentru care se definesc i
se formuleaz strategii proprii. Numrul acestor niveluri variaz n funcie de dimensiunea
organizaiii, n cazul organizaiilor mici putnd exista un singur nivel, iar n cazul organizaiilor
mari mai multe niveluri.
Un numr mare de niveluri strategice putem ntlni n cazul unei organizaii de
dimensiuni mari ce desfoar activiti n domenii diferite, cu sau fr legtur ntre ele
(activiti ce formeaz aa numitul portofoliu de afaceri). O astfel de organizaie poart
denumirea de corporation n limba englez, concern n Germania, zaibatsu n Japonia.
Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat activitatea de ansamblu a
organizaiii i cea a entitilor componente, presupune, logic, i ierarhizarea planurilor prin care
 se asigur coordonarea aciunilor desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din
cadrul organizaiii. La rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor
viziuni strategice, a crei arie de referin se restrnge pe msura coborrii de la vrful
organizaiii ctre baza acesteia, potrivit schemei din figura nr. 1.1.
I. Nivelul Misiunea Strategia
strategic global al strategic i organizaiei
organizaiii

II. Nivelul strategic al Obiectivele

domeniilor domeniilor Strategii
funcionale funcionale

III. Nivelul de
implementare a Obiectivele Planuri i
strategiei operaionale programe
operaionale

Figura nr. 1.1. Nivelurile ierarhice n cadrul organizaiii, obiectivele i strategiile

corespunztoare acestora

Analiza detaliat a strategiilor corespunztoare nivelurilor evideniate n figur, precum i

a responsabilitilor pe care le incumb, relev numeroase aspecte, dintre care cele mai
importante sunt prezentate n continuare.

Nivelul strategic al organizaiei

Este cel care corespunde conducerii de vrf a acesteia i la care se realizeaz orientarea i
asigurarea funcionrii ei ca ansamblu unitar. Efectele orientrilor i ale direciilor majore de
aciune stabilite la acest nivel strategic se resimt n ntreaga organizaie, n toate domeniile de
activitate ale acesteia i n toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde.
Dezvoltarea strategiei corespunztoare ansamblului organizaiii se realizeaz n trei
direcii eseniale:
- Dezvoltarea planurilor integratoare care acoper ntregul spectru de activiti ale
organizaiei i care le asigur coordonarea astfel nct s se obin performane economico-
financiare ct mai ridicate i s se dobndeasc i consolideze avantajul competitiv. Planurile
stabilite la acest nivel trebuie s contureze coordonatele principale comune pe care se axeaz
activitile unitilor de afaceri strategice ale organizaiii i cea corespunztoare domeniilor
funcionale ale acesteia.
- Coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se maximizeze efectul de
sinergie la nivelul ansamblului organizaiii i s se amplifice continuu fora competitiv a
unitilor componente.
 - Alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor investiionale, ntre
diferitele activiti ale organizaiii. Orientarea alocrii resurselor spre cele mai avantajoase
utilizri ale acestora implic, de asemenea, anticiparea i evaluarea realist a oportunitilor i
ameninrilor pentru afacerile organizaiii, pentru ca, n funcie de acestea, s se stabileasc
modele de alocare n domeniile care asigur profituri ridicate i de restrngere n cele lipsite de
perspective.
Deciziile caracteristice strategiei organizaiei sunt concentrate n principal asupra:
- obiectivelor strategice ale organizaiii, respectiv cele vizate de toate componentele
acesteia;
- performanelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu
desfurat;
- orientrii precumpnitoare a eforturilor consacrate dobndirii i consolidrii
avantajului competitiv al organizaiii;
- criteriilor de alocare a resurselor de capital investiional unitilor de afaceri ale
organizaiii i prioritile ce trebuie respectate;
- strategiilor de sprijin al activitilor funcionale la nivelul organizaiii (ndeosebi n
domeniile resurselor umane, marketingului, cercetrii-dezvoltrii i financiar);

Al doilea nivel strategic, denumit nivelul funcional (n englez functional level)

este format din strategiile pentru compartimentele funcionale cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, financiar-contabilitate, personal, ce asigur derularea operaiilor curente ale
organizaiei. Strategiile acestui nivel vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea
performanelor produselor. ntre strategiile compartimentelor funcionale exist o corelare pe
orizontal pentru realizarea acestei optimizri, corelare nentlnit la nivelul afacerii.

Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfoar operaiunile concrete

ce decurg din strategiile activitilor funcionale. Acest nivel corespunde conductorilor de
compartimente i celor nsrcinai cu supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit
cerinelor strategiilor funcionale.
Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile ntr-
o organizaie care aplic managementul strategic este fcut n tabelul nr. 1.2.

Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice i a strategiilor corespunztoare

existente n cadrul organizaiii
Tabelul nr. 1.2
Elemente Niveluri strategice
definitorii
Organizaie Funcional Implementare a strategiei
0 1 2 3
Nivelul Managementul de vrf al Managerii efi de compartimente, manageri
responsabilitilor organizaiii, adic: activitilor de nivel inferior n cadrul
manageriale -managerul general funcionale, de nivel activitilor funcionale.
 -directorii executivi
Deciziile la acest nivel sunt
analizate i aprobate de ctre
Consiliul de Adminsitraie
Sfera de Ansamblul organizaiii
cuprindere
Orizontul de timp Termen lung (pn la 5 ani)
Esena strategiei Declaraie general de intenii
i de direcii de aciune
Principalele - Structurarea i gestiunea
coordonate ale portofoliului unitilor de
strategiei afaceri
- Coordonarea strategiilor de
afaceri
- Crearea avantajului
competitiv al organizaiii
- Controlul modului de alocare
a resurselor ntre unitile de
afaceri strategice
mediu. Deciziile sunt luate pe baz de
Deciziile luate la consultri cu ali conductori de
acest nivel sunt acelai nivel din alte activiti
analizate i aprobate funcionale i sunt analizate i
de ctre managerul aprobate de ctre managerii
unitii de afaceri activitilor funcionale
strategic
Activitate funcional Activitatea de zi cu zi n fiecare
Sfer de produse din activitile funcionale,
Sfer de clieni sferele de produse etc.
Zon geografic
etc.
Termen lung Termene medii i scurte
Orientat spre Orientat spre aciuni de
definirea planurilor i implementare a strategiilor
aciunilor specifice
activitilor
funcionale
- Stabilirea - Stabilirea planurilor de aciune
implicaiilor pentru transpunerea curent n
strategiei de afaceri fapt a strategiilor activitilor
asupra activitilor funcionale
funcionale
- Dezvoltarea
planurilor de aciune
n cadrul activitilor
funcionale, astfel
nct s sprijine
realizarea cu succes a
strategiei de afaceri

1.3. Avantajele practicrii managementului strategic

Exercitarea managementului strategic n cadrul organizaiei produce adevrate mutaii n

filosofia, climatul i mecanismele funcionrii acesteia, care au efecte deosebit de benefice
asupra performanelor i competitivitii ei. Analize temeinice, efectuate pe eantioane
reprezentative de organizaii de diferite profiluri, mrimi i condiii economico-financiare, au pus
cu claritate n eviden avantajele practicrii managementului strategic i modul n care acestea
s-au materializat n activitatea organizaiilor respective. Cele mai semnificative avantaje sunt
sintetizate n continuare.
Asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul
organizaiii. Strategia organizaiii este reperul esenial n funcie de care se definesc toate
celelalte elemente care guverneaz funcionarea n continuare a organizaiii strategii pariale,
politici, planuri, programe, responsabiliti etc. chiar dac unitile i subunitile componente
ale organizaiii au un grad ridicat de autonomie funcional, strategia de ansamblu a organizaiii
este numitorul comun la care se raporteaz permanent conducerea i funcionarea acestora. Prin
elementele pe care le conine, strategia organizaiii stabilit de managementul de vrf al
acesteia ofer baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecrei uniti i
subuniti, la toate nivelurile de conducere. Concepia unitar la scara organizaiii i congruena
aciunilor desfurate n activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea
constituind instrumentul de coordonare i comunicare la dispoziia tuturor cadrelor de conducere
din organizaie;
Asigur coerena deciziilor strategice ce cele curente i tactice i coordonarea mai
bun a tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul organizaiii;
Contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i, n
consecin, la creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora i a
strategiei organizaiii, la crearea i dezvoltarea unei culturi de organizaie, cu rol major n
asigurarea unei evoluii performante pe termen lung;
Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea n consideraie a celor trei
dimensiuni prezentate i pe o larg participare, precum i prin mbinarea strns dintre
formularea i implementarea strategiei, contribuie la creterea motivaiei angajailor i reducerea
rezistenei fa de schimbare, prin nelegerea mai bun de ctre acetia a relaiei performan-
recompens i, respectiv, prin cunoaterea factorilor limitativi i a alternativelor posibile; crearea
unui climat favorabil dezvoltrii i ridicrii performanelor organizaiilor, performane care, la
rndul lor, constituie o important premis i surs de cretere a potenialului economiilor
naionale;
Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru
anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizaia, a oportunitilor i ameninrilor
cu care se va confrunta, n condiiile n care, n numeroase domenii de afaceri, viteza
schimbrilor se accelereaz continuu;