ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT ADMINISTRAIE PUBLIC

ELABORAREA I IMPLEMENTAREA STRATEGIEI LA

S.C. X S.R.L.

2008

1
 Capitolul 1

1.1 Introducere n strategia firmei

1.1.1 Conceptul de strategie

Termenul de strategie este deosebit de cunoscut i utilizat n zilele noastre i dateaza din cele
mai vechi timpuri. Dac n antichitate strategos se referea la rolul pe care l avea generalul care
comanda o armat i secole de-a rndul aceast accepiune a vizat n cea mai mare parte abordrile
militare,din secolul al XX lea conceptul de strategie s-a extins i n alte domenii,ndeosebi n economie
i politologie.
Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de
strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor, atunci cnd ne referim la conducerea firmei, iar
planificarea strategic a devenit partea integranta a funcionrii marilor firme.
Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul extern
a devenit din ce n ce mai imprevizibil, fr legatur cu trecutul i n consecin obiectivele singure nu
mai constituiau o baza suficienta pentru decizia de reorientare a firmei confruntare cu ameninri si
deschideri noi.
1.1.2 Ce reprezint strategia unei firme?
n literatura de specialitate exist numeroase definiii.
Igor Ansoff1 definete strategia firmei drept concepia cu care firma i desfaoar activitile
sale, specificnd procesul de cretere, domeniul de expansiune i direciile sale, punctele forte majore ce
urmeaz a fi exploatate i profilul de realizat .
Alfred Chandler2, a abordat n anul 1962 pentru prima dat temeinic i de sine stttor strategia
definind-o ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea
cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
Hofer i D. Schendel3 n lucrarea Strategy Formulation, Analitical Concepts , formuleaz
urmtoarea definire: strategia reprezint structura fundamental a desfurrii resurselor prezente i
previzionate i a interaciunilor cu mediul care indic cum organizaia i va atinge obiectivele.

1
Igor Ansoff, Strategie du developpement de lentreprise, Hommes et Techniques,Paris 1968.
2
Alfred Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial, Harper &Row,1962.
3
G.M. Hofer, D. Schendal, Strategy Formulation, Analitical concepts, West Publishing House, 1980.

2
 Ulterior Brian Quinn4 considera c strategia este un model sau un plan ce integreaz scopurile
majore ale organizaiei,politicile i secvenele de aciune ntr-un ntreg coerent,sublinind c o stategie
bine formulat ajut conductorul s aloce resursele ntr-o viziune unic i viabil, bazat pe
competenele i disfuncionalitile interne, schimbrile anticipate n mediu i micrile concurenilor
inteligeni.
Henry Mintzberg5, prezint n 1990 cinci definiii ale strategiei:o percepie, prin care
desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie; o schi sau un proiect ce const
ntr-o manevr menit s asigure depirea unui contracurent sau oponent;un model ce stabilete o
structur de aciuni consistente n plan comportamental; o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de
identificare a locului pe care organizaia l are n mediul su,cel mai frecvent pe piat; o persectiv ce
implic nu numai stabilirea unei poziii dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile
sale, viznd piaa,tehnologia,etc,. Tot Henry Mintzberg a adus o contribuie tiinific major n ceea ce
privete strategia, identificand 10 coli de gndire managerial pe baza trsturilor definitorii referitoare
la elaborarea strategiei.
Considerat cel mai bun specialist pe plan mondial n strategii n perioada actual, Michael
Porter6, folosind termenul de strategie generic, considera c aceasta const n specificarea abordrii
fundamentale pentru obinerea avantajului urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de
ntreprins n fiecare domeniu funcional.
n Romnia, au existat numeroase preocupri privind strategia organizaiei, n special dup 1989.
n accepiunea specialistului Corneliu Russu7strategia unei organizaii contureaz cile prin care
aceasta i urmrete scopurile, n condiiile date de oportunitaile i ameninrile prezentate de mediul ei
de aciune, precum i ale resurselor i capabilitilor sale.

1.2 Componentele strategiei

4
J. B. Quinn, Strategies for Change, Logical Incrementalism Homewood, Richard Irwin, 1980.
5
H. Minzberg, Strategy Formation: School of Thought, in W. Fridericson, Perspectives on Strategic Management, Harper &
Row, New York, 1990.
6
M. Porter, Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990.
7
Russu Corneliu, Management, Editura Sit , Bucureti, 1991, pag. 90

3
 Marea diversitate a definirii strategiilor se reflect i n accepiunile diferite cu privire la
elementele componente. Cea mai complet abordare a strategiei, delimiteaz ase componente majore
ale acesteia: misiunea firmei, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i
avantajul competitiv.
Misiunea firmei
Misiunea firmei rezid n precizarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei
privind evoluia i derularea activitilor firmei, din care decurge domeniul de activitate, piaa deservit
si diferenierea de firmele similare.
Misiunea se caracterizeaz prin aceea c se refer la orientarea perspectivelor i atitudinilor
firmei i nu reprezint o enunare a unor elemente de realizat cuantificabile.
Obiectivele fundamentale
Obiectivele fundamentale constituie prima component operaional a strategiei care se
formuleaz pornind de la misiune i reprezint acele obiective care se refer la ansamblul sau la
componentele majore ale activitilor firmei i vizeaz orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani.
n funcie de coninutul lor obiectivele fundamentale pot fi economice i sociale iar dup modul
de exprimare, cuantificabile i necuantificabile.
Obiectivele sociale sintetizeaz i comensureaz scopurile avute n vedere pe termen lung de
stakeholderi cei mai importani ( catigul pe aciune, valoarea aciunii, profitul ,rata profitului,cifra de
afaceri). Obiectivele sociale, care sunt mai rar ncorporate n strategiile firmelor i se refera de regula la
controlul polurii, salarizarea i condiiile de munca ale salariailor, cooperarea cu autoritaile,
satisfacerea clienilor prin calitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea i preul produselor i serviciilor
oferite, .a.m.d.
Opiunile strategice
Prin opiuni strategice ntelegem modalitaile de aciune prin care este posibil i raional
realizarea obiectivelor strategice, avnd implicaii asupra unei pri considerabile din activitile
organizaiei.
Dintre opiunile strategice, mai frecvent utilizate de firme enumerm: retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management al firmei, asimilarea n fabricaie de noi produse, diversificarea
produciei, informatizarea activitilor etc. Foarte des utilizat n literatura de specialitate este termenul de
vector de cretere deoarece indic direcia n care evolueaz firma. Trebuie specificat c, de regul ,
managementul firmei combin mai multe opiuni strategice.

4
 Resursele
Aceast component strategic se refer la resursele financiare, materiale, umane i
informaionale care urmeaz s fie alocate pentru operaionalizarea opiunilor strategice i ndeplinirea
obiectivelor strategice.
Resursele mbrac forma fondurilor circulante, care asigur resursele necesare desfurrii
activitilor curente i a fondurilor de investiii, care reprezint preocuparea major ntruct asigur
suportul financiar principal n vederea susinerii opiunilor strategice.
Deosebit de important este dimensionarea raional a resurselor, stabilirea mrimii acestora n
funcie de necesitile impuse de opiunile strategice i de posibilitile de alocare.
Termenele
Termenele strategice precizeaz perioada declanrii, operaionalizrii i finalizrii opiunilor
strategice majore i mbrac forma termenelor intermediare i finale.
Este necesar determinarea realist a termenelor i sincronizarea acestora, deoarece se manifest
tot mai intens tendina comprimrii perioadelor implicate i pentru c orice ntrziere sau devansare fa
de previziunile stabilite influeneaz direct i substanial costurile, economicitatea funcionarii
sistemelor.
Avantajul competitiv
Prin avantaj competitiv nelegem obinerea unei poziii favorabile pe pia, prin realizarea de
ctre o organizaie a unor produse i/sau servicii superioare calitativ i/sau mai ieftine pentru
consumatori, n comparaie cu majoritatea concurenilor.
Potrivit majoritaii specialitilor, sursa avantajului competitiv este inovarea n sensul larg al
conceptului i se poate referi la nnoirea produselor, tehnologiilor, finanrii, informaiilor. De fapt,
opiunile strategice vizeaz tocmai modalitile de inovare, prin care se obine avantajul concurenial.
Deoarece avantajul competitiv este cel care confer viabilitate i competivitate organizaiei, este
necesar s fie durabil, s poata fi susinut o perioad ct mai mare, altminteri nu putem vorbi de avantaj
competitiv de tip strategic, ci despre un avantaj temporar, generat de valorificarea unui context favorabil.

1.3 Trsturile managementului strategic

5
 Ion Popa8 n lucrarea Management strategic formuleaz urmatoarea clasificare a trsturilor
managementului strategic:
n concepia acestuia managementul are caracter tridimensional i anume:
raional i analitic (dimensiunea economic)
socio-politic (dimensiunea uman)
birocratic ( dimensiunea organizaional)
1.3.1 Dimensiunea economic procesul raional i analitic de formulare a strategiei
Dimensiunea economic a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de
etape avnd drept scop esenial gsirea n mod progresiv i iterativ a unei compatibiliti ntre, pe de o
parte, resursele, competenele i caracteristicile interne ale firmei, iar pe de alt parte, strategiile de
adoptat fat de concuren i n sfrit, mediul economic, social, politic i tehnologic.
Acest demers se axeaz sistematic n jurul a trei ntrebri fundamentale:
Care este situaia firmei?
Ce vrea ea?
Ce va face?
i cuprinde urmtoarele etape:
a. Definirea domeniilor de activitate strategic
b. Formularea misiunii firmei
c. Fixarea obiectivelor cantitative si calitative
d. Alegerea portofolului de activitai
e. Analiza mediului
f. Evaluarea resurselor
g. Determinarea ecartului de planificare strategic
h. Prezentarea portofolului de activiti
i. Formularea strategiei firmei i a politicilor acesteia
j. Evaluarea strategiilor
k. Alegerea strategiei
l. Stabilirea planurilor i programelor de aciune
m. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor de aciune
n. Stabilirea sistemului de management adecvat realizarii strategei alese
8
Ion Popa, Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004, pag. 60-68

6
Parcurgerea acestor etape va permite gasirea raspunsului la intrebarea Ce va face?
Procesul prezentat de formulare a strategiei reprezint un proces formal care nu ia n considerare
dimensiunea politic a firmei, respectiv puterea diferiilor actori interni i externi firmei,care pot favoriza
sau mpiedica aplicarea strategiei.
1.3.2 Dimensiunea socio-politic a managementului strategic
Mult vreme, nteprinderea a fost considerat ca un ansamblu ce reunea conductori i condui.
Primii decideau strategia, ultimii executau. Acest aboradare corespunde concepiei tayloriste, nu mai
este valabil astzi.
Ca i cea precedent se axeaz pe rspunsurile la patru ntrebri fundamentale:
Care sunt stakeholderii n prezent?
Ce pot face acetia?
Ce se poate face cu sau mpotriva lor?
Ce se decide a face ?
Gsirea rspunsurilor la aceste ntrebri implic parcurgerea sistematic a mai multor etape i anume :
a. Identificarea stakeholderilor
b. Analiza dinamic a legturilor dintre stakeholderi i firm
c. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor
d. Anticiparea reaciei steakeholderilor
e. Cutarea independenei strategice
f. Selectarea aliailor
g. Formularea strategiei politice
h. Anticiparea reaciilor oponenilor
Procesul politic de formulare a strategiei firmei, este un demers paralel celui precedent, de
elaborare a strategiei economice, aceste demersuri sunt complementare.
1.3.3 Dimensiunea organizaional
Constituit din ansamblul persoanelor i compartimentelor ntreprinderii, ncadrate ntr-o
configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii
obiectivelor organizaiei, structura organizatoric ncadreaz n mod coerent elementele umane care se
regasesc n sistemul conductor i condus i contribuie la definirea rolurilor i statutului acestora.
Procesul organizaional de formulare a strategiei se articuleaz n jurul a patru ntrebri:
Ce tip de organizare?

7
 Ce proces de luare a deciziilor?
Ce stil de motivare ?
Ce proces de control ?
Pentru a rspunde la prima ntrebare Ce form de organizare? se vor parcurge urmtoarele etape :
a. Stabilirea gradului de descentralizare
b. Determinarea mrimilor unitilor operaionale
c. Alegerea modalitilor de coordonare
d. Elaborarea sistemului informaional
Urmatoarele etape vizeaz rspunsul la ntrebarea Ce proces de luare a deciziilor?
e. Alegerea tipurilor de planuri
f. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor
g. Explicarea coninutului planurilor
h. Alegerea orizontului de planificare
i. Elaborarea procesului de decizie:definirea rolurilor , a responsabilitilor,etc.
Etapele j-k rspund la a treia ntebare: Ce metode de antrenare i motivare? i vizeaz:
j. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor
k. Elaborarea sistemului de evalure i de recompense
Etapele l-o rspund la ultima ntrebare: Ce metode de control?i vizeaz urmatoarele aspecte:
l. Stabilirea gradului de concentrare a controlului
m. Determinarea frecvenei i a nivelurilor de control
n. Alegerea gradului de detaliere a controlului
o. Alegerea orientrii controlului: preventiv sau post-factum
Dincolo de o viziune specific anumitor situaii, cele trei procese (dimensiuni) sunt
complementare, economicul vine s ntreasc politicul i socialul, ambele fiind ncadrate i orientate de
organizaional, care este cel mai bun garant al punerii n aplicare a strategiei.

Capitolul 2

8
 2.1 Istoric
S.C B.S.H Electrocasnice S.R.L este filiala din Romnia a societii BSH Hausgerte GmbH, cel
mai mare productor de aparate electrocasnice din Europa i unul din liderii mondiali ai
sectorului, nregistrnd n anul 2014 o cifr de afaceri anual de aproximativ 11,4 miliarde euro.
De la nceputul anului 2015 BSH aparine exclusiv grupului Bosch.
Fondat n anul 1967 ca joint venture al societilor Robert Bosch GmbH din Stuttgart i Siemens AG din
Mnchen, concernul BSH ofer o gam larg de produse electrocasnice mari si mici, precum si soluii
tehnice.
Grupul BSH opereaz 42 de fabrici n 13 ri din Europa, SUA, America Latin i Asia. Cu o
extins reea internaional de distribuie i service, concernul cuprinde astzi peste 80 de societi
n circa 50 ri, cu aproximativ 53 000 angajai.
2.2 Forma de organizare si obiectul de activitate
S.C. B.S.H. Electrocasnice SRL este o companie de dimenisiuni mici, ce a fost nfiinat n
1999, i are sediul in Bucuresti, os Bucureti Ploieti nr 19-21, Baneasa Center, etaj 9, sect 1, cu numar
de inregistrare n registrul comertului J40/2248/1999 i are ca obiect principal de activitate importul i
distribuia n Romnia a aparatelor electrocasnice sub numele de marc Bosch i Siemens , precum i
asigurarea serviciilor after-sales n garanie i post-garanie pentru aparate electrocasnice. Gama de
produse oferite include: frigidere,combine frigorifice,maini de gtit, de splat rufe i usctoare,maini
de splat vase, aspiratoare,roboi de buctrie, cafetiere i multe alte aparate electrice de uz casnic, care
au reuit, ntr-un timp scurt, s se impun prin calitate, fiabilitate i utilizarea celor mai noi tehnologii n
domeniu.
Gama foarte larg de produse electrocasnice satisface cele mai exigente cerine i ofer soluii
optime pentru consumatorul final. Produsele Bosch i Siemens ocup poziia de lideri n segmentul
Premium, datorit inovaiilor, calitii i experienei celor dou mrci.
Aparatele electrocasnice Bosch i Siemens sunt comercializate prin distribuitori la nivel naional:
lanurile de magazine Altex,Cosmo,Domo, Flanco, MediaGalaxy, hipermarche-urile Carrefour i Cora,
magazinele cash&carry Metro i Selgros i distribuitori independeni de produse electrocasnice.

2.3 Misiune, viziune i principii

Misiune

9
S.C. X S.R.L. este unul dintre cei mai mari productori mondiali de produse de larg consum i creeaz
valoare pentru clienii i acionarii si.
Misiunea S.C. X S.R.L. este sa asigure clienilor si, zi de zi, produse ce nglobeaz calitate, design i
inovare.

Viziune
S.C. X S.R.L. tinde s devin marca de referin n sectorul electrocasnicelor.

Principii
Clientii nostri pot avea incredere in noi.

Produsele create sub marca S.C. X S.R.L. sunt caracterizate prin calitate nalt, design remarcabil i
servicii excelente. Concernul depune toate eforturile pentru ca clienii si furnizorii s vad in S.C. X
S.R.L. un partener de ncredere, competent i loial.
Suntem pionerii inovatori n sectorul nostru.

Tradiia pentru calitate i inovare sunt prioritare n agend i reprezint factorii de succes pe arena
competitivitii internaionale.Produsele create fac viaa mai uoara i agreabil pentru oamenii din
ntreaga lume, graie tehnologiilor inteligente, performantelor nalte, confortului ridicat i interfaei mai
prietenoase.
Oamenii se afl la baza succesului organizaiei.

Compania face parte dintr-o reea global deschis dialogului dintre diferii oameni din diferite culturi.
Performana, dezvoltarea continu reprezint calitaile angajailor S.C. X S.R.L..Toate aceestea fac ca
organizaia s fie cel mai atractiv angajator din industrie.
Oamenii cresc valoarea companiei.

Activitile companiei sunt orientate ctre obinerea de profit, creterea susinut a valorii S.C. X S.R.L.
pe termen lung.
Compania e responsabil fa de mediu i fa de societate.

Fiind contient de responsabilitatea ei social, aciunile i sunt ndreptate n concordan cu legislaia si

principiile din harta global a Naiunilor Unite pentru protecia mediului i a drepturilor omului.

10
 2.4 Analiza financiar
Nr.crt. Indicatori Moned 200 2006 2006/2005 2007 2007/2006
1 Cifr de RON 60.451.313 52.824.144 0.87 65.920.124 1.24
afaceri
2 Numar de RON 24 31 1.29 32 1.03
salariai
3 Capital RON 5.190.750 5.190.750 - 5.190.750 -
social
4 Profit RON 2.189.131 1.719.830 0.78 643.245 0.37
5 Stocuri RON 6.816.605 9.758.028 1.43 11.827.171 1.21
6 Cheltuieli RON 1.832.431 1.642.139 0.89 1.585.658 0.96
salariale

PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

La 31 decembrie 2005 si 2006, principalii indicatori financiari sunt urmtorii:

31 decembrie 31 decembrie
2005 2006
Indicatori de lichiditate
Indicatorul lichiditii
Active curente/Datorii curente
curente 1.8 2.48
Indicatorul lichiditii (Active curente - Stocuri)/Datorii
imediate curente 1.19 1.39

Indicatori de risc
Indicatorul gradului de
Capital mprumutat/ capital propriu
ndatorare 41% 55%
Indicatorul privind Profit naintea plii dobnzii i
acoperirea dobnzilor impozitului pe profit/Cheltuiala cu
dobnda 6.68 6.19

Indicatori de activitate
Viteza de rotatie a
Cifra de afaceri/active totale
activelor totale 2.89 2.27
Viteza de rotaie a Costul vnzrilor / Stoc mediu
stocurilor 7.47 4.78
Viteza de rotaie a Sold mediu clieni/ Cifra de 63.49 82

11
debitelor-clieni afacere*365
Viteza de rotaie Sold mediu furnizori/Costul
creditelor-furnizori vanzarilor*365 49.22 68.86
Viteza de rotaie a
Cifra de afaceri/Active imobilizate
activelor imobilizate 57.53 53.10

Indicatori de
profitabilitate
Rentabilitatea capitalului Profit naintea plii dobnzii i
angajat impozitului pe profit/Capitalul
angajat 30% 18%
Marja bruta din vnzri Profitul brut din vnzri/ Cifra de
afaceri*100 2.88% 3.01%

PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

La 31 decembrie 2006 si 2007, principalii indicatori financiari sunt urmtorii:
31 decembrie 31 decembrie
2006 2007
Indicatori de lichiditate
Indicatorul lichiditii curente Active curente/Datorii curente 2,48 2,23
Indicatorul lichiditii imediate (Active curente
Stocuri)/Datorii curente 1,39 1,43

Indicatori de risc
Indicatorul gradului de Capital mprumutat/ capital
ndatorare propriu 55% 119%
Indicatorul privind acoperirea Profit naintea plii dobnzii i
dobnzilor impozitului pe
profit/Cheltuiala cu dobnda 6,19 2,42

Indicatori de activitate
Viteza de rotatie a activelor
Cifra de afaceri/active totale
totale 2,27 1,95
Viteza de rotaie a stocurilor Costul vnzrilor / Stoc mediu 4,78 4,67
Viteza de rotaie a debitelor- Sold mediu clieni/ Cifra de
clieni afacere*365 82 80
Viteza de rotaie a creditelor- Sold mediu furnizori/Costul
furnizori vanzarilor*365 68,86 15,19
Viteza de rotaie a activelor Cifra de afaceri/Active
imobilizate imobilizate 53,10 73,68

Indicatori de profitabilitate
Rentabilitatea capitalului Profit naintea plii dobnzii i
angajat impozitului pe profit/Capitalul
angajat 18% 7%

12
Marja bruta din vnzri Profitul brut din vnzri/ Cifra
de afaceri*100 3,01% 0%
2.5 Resurse umane
La momentul lansrii S.C. X S.R.L. Electrocasnice SRL n anul 1999 numrul angajailor era de
19. n urmtorii ani s-a nregistrat o cretere a numrului angajailor datorit dezvoltrii i extinderii S.C.
X S.R.L., n anul 2005 numrul angajailor era de 24, n 2006 31 de angajai i n 2007 32 de
angajai. n prezent numrul angajailor a crescut la 35.
Se observ o cretere constant a numarului de angajai de la fondarea firmei n anul 1999 pn n anul
2008, numrul acestora fiind aproape dublu.
Repartizarea angajailor pe sexe este urmtoarea:
- 18 femei
- 17 brbai

Nivelul angajailor cu studii superioare este predominant , restul angajailor urmnd n prezent cursurile
unor faculti n domeniu.
Repartizarea angajailor pe funciile societii este urmtoarea:
- Conducere - 1
- Financiar contabil 8
- Marketing 5
- Logistic 3
- Service 3
- Vnzri 11
- IT - 1

2.6 Managementul organizaiei

Prezentarea sistemului de management
a) Subsistemul metodologico-managerial

Cel mai complex i mai rspndit sistem de management este managementul prin obiective
deoarece promoveaz o pronunat stare de rigurozitate, prin definirea clar a obiectivelor i
instrumentelor ce susin realizarea lor, asigur disciplina managerial i economic la fiecare nivel
organizatoric al organizaiei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercorelate ntr-un sistem de
obiective i, pe de alt parte, prin conturarea unor instrumente care faciliteaz realizarea acestora
(programe de aciuni, calendare de termene, instruciuni, bugete).

13
 Dorind imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate n sistemul de
management, ca premis a eficienei i eficacitii acestuia i urmrind modernizarea i mbogirea
instrumentarului managerial, Bosch Siemens Electrocasnice S.R.L promoveaz n activitile desfurate
managementul prin obiective.
Folosirea managementului prin obiective nc de la fondare, n special la nivelele ierarhice
superioare, a fost o soluie optim de amplificare a dimensiunii motivaionale a managementului,
acordarea de recompense/sanciuni materiale i moral-spirituale este condiionat de gradul de realizare a
obiectivelor individuale precum i de gradul de implicare n realizarea acestora.
Alegerea managementului prin obiective ca principal instrument managerial de ctre companie, se
explic prin capacitatea mare a acestui sistem de defalcare a obiectivelor fundamentale ale S.C. X S.R.L.
care conduce la doua ipostaze organizatorice importante pentru realizarea optim a obiectivelor:
1.Managementul prin obiective axat pe echip, caracterizat prin defalcarea sistemului de
obiective pn la nivelul celor specifice;

2.Managementul prin obiective axat pe individ, n care obiectivele care se stabilesc pn la nivel

de post, respectiv obiective individuale.

n ceea ce privete metodele i tehnicile specifice de management folosite n cadrul S.C. X S.R.L. un
loc important l ocup metoda diagnosticrii care se bazeaz pe constituirea unei echipe
multidisciplinare dintre membrii nivelelor ierarhice superioare ale societii i care const n
identificarea punctelor forte i, respectiv slabe ale problemei analizate, cu evidenierea cauzelor pe care
le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Metoda diagnosticrii se
folosete n S.C. X S.R.L. n special n cazul proiectelor majore care necesit constituirea echipei de
diagnosticare atent structurate care poate contribui cu informaii semnificative pe care apoi s le
interpreteze complex i multidisciplinar.
Cea mai frecvent utilizat metod de management n cadrul S.C. X S.R.L. este sedina ca modalitate
principal de transmitere de informaii i de culegere a feed-back-ului concomitent la un numr mare de
membrii ai S.C. X S.R.L.. Calitatea sedinei influeneaz sensibil calitatea managementului, fiind
nemijlocit implicat n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii i control-evalurii din cadrul
organizaiei.
edina, dei este metoda cea mai larg rspndit, nu se desfoar n conformitate cu regulile de
organizare statuate de managementul tiinific, n sensul c durata de desfurare a edinelor este uneori

14
prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind ncrcat cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte. Din
aceast cauz de multe ori se pierde timp inutil cu edinele fr nici o rezolvare concret.
edinele cele mai importante sunt edinele anuale care se desfoar de 2 sau 3 ori pe an, la care
particip toi angajai firmei. In cadrul acestor edine se face o analiz a principalelor puncte forte i n
special puncte slabe ale organizaiei pe fiecare departament i se impun anumite soluii. Problemele
aprute sunt depistate cel mai bine de agenii de vnzri din teritoriu deoarece acetia intr n contact
direct cu magazinele,clienii finali.
O alt metod folosit n cadrul S.C. X S.R.L. este delegarea, reprezentnd o deplasare temporar de
sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare.
Limitele i condiiile utilizrii acestei metode sunt fixate n fiele de post ale managerilor. n fia de post
se specific nivelul ierarhic pe care se situeaz managerul cruia i se pot delega temporar sarcini,
competene i responsabiliti. n cazuri speciale i pentru perioade limitate de timp delegarea poate
excede limitelor fixate prin fia de post. La nivelul managementului de varf delegarea se adreseaz fie
unui singur manager fie n acelai timp mai multor manageri funcie de obiectivele avute n vedere de
managerul care deleag.
La nivelul managementului mediu i inferior delegarea se face numai ctre un singur manager
situat pe nivelul ierarhic imediat inferior. n general, delegarea se face printr-o not scris n care sunt
specificate limitele de competen i perioada de timp pentru care se face delegarea.
n practic acest lucru ns nu se respect, n cadrul S.C S.C. X S.R.L. Electrocasnice S.R.L.
delegarea fiind utilizat defectuos deoarece manageri de nivel superior nu deleag din sarcinile pe care le
pot ndeplini subordonai. Acest lucru determin un blocaj decizional n special n cazul n care sunt
plecai n deplasari. Chiar dac sunt delegate anumite sarcini subordonai nu tiu pn unde se ntind
competenele i responsabilitile atribuite. n acest fel regula triunighiului de aur nu este respectat.
Tabloul de bord general utilizat de managementul superior al S.C. X S.R.L. reprezint o sintez a
performanelor realizate ntr-o perioad determinat. Acesta ofer Directorului General S.C. X S.R.L.
posibilitatea de a cunoate:
-evoluia i stadiul principalilor indicatori economici i financiari (cifra de afaceri)
-derularea proiectelor importante
i de a decide aciunile viitoare n cazul n care unul dintre indicatorii de performan nu se situeaz la
nivelul prognozat. La nivelul S.C. S.C. X S.R.L. Electrocasnice S.R.L. i al unor componente

15
structurale ale acesteia, se utilizeaz, integral sau parial, unele metode i tehnici manageriale, care
faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii normale.
Tabloul de bord exist ntr-o form simplificat i const n prezentarea de situaii lunare privind
realizarea vnzrilor, precum i a abaterilor fa de nivelul programat . Pe baza acestor situaii se acord
bonusuri sau sanciuni, n funcie de cum este realizat planul impus.
Aceste sisteme, metode i tehnici de management sunt folosite deficitar n cadrul societii,n sensul
c nici unul dintre instrumentele manageriale utilizate nu sunt aplicate complet i eficient.
Managerii din cadrul societii ar trebui s fie preocupai de modernizarea sistemului de managemet
i a componentelor acestuia precum i reproiectarea lui prin utilizarea unor metodologii de perfecionare
a parametrilor constructivi i funcionali ai subsistemelor metodologic, decizional, informaional i
organizatoric.
b) Subsistemul Decizional
n cadrul S.C. X S.R.L. subsistemul decizional are o arhitectur formalizat n concordan cu
ierarhia managerial definit de subsistemul organizatoric i cu atribuiile specifice prevzute n
Regulamentul de Organizare i Funcionare. n general, compeentele decidenilor sunt specificate n
fiele de post acestea oferind decidentului posibilitatea de a decide asupra acelor aciuni ce pot conduce
la realizarea obiectivelor individuale. n cazuri particulare (proiecte transversale), limitele de competen
ale decidentului sunt extinse pentru perioade de timp determinate printr-o decizie scris a Directorului
General al S.C. X S.R.L..
Adoptarea deciziilor cu caracter strategic este n competena Directorului General al S.C. X
S.R.L., fiind coordonate i urmrite de Consiliul de Administraie S.C. X S.R.L. - Germania. Procesul
decizional este complex i are la baz o abordare analitic a mediului intern i extern al societii.
Deciziile tactice sunt n sfera de competen a managementului superior (Directorul General,
Director Departament) i vizeaz att ansamblul activitii S.C. X S.R.L. ct i pri ale acesteia. Acest
tip de decizie contribuie fie la realizarea unui obiectiv pe termen scurt ale S.C. X S.R.L., fie la realizarea
unui obiectiv specific unei structuri organizatorice. Decizia tactic este formalizat, comunicat
esaloanelor ierarhice inferioare i st la baza stabilirii obiectivelor individuale.
Deciziile curente au o frecvena ridicat i se adopt la nivelul tuturor nivelurilor manageriale
ale S.C. X S.R.L.. Acest tip de decizie contribuie nemijlocit la ndeplinirea obiectivelor individuale ale
decidentului. De regul, deciziile curente au forma unui act decizional, sunt informale iar eficiena
acestora este dependent de aptitudinile, competenele i experiena decidentului.

16
Directorul General
Decizia 1 : Acordarea unei majorri salariale de 10% din fondul de salarii tarifare, ca rezultat al
creterii inflaiei
Decizia 2 : Aprobarea achiziionrii de telefoane i calculatoare de ultim generaie pentru toi
angajaii
Decizia 3 : Aprobarea contractului colectiv de munc pe anul 2008 i grilele de salarizare anexe la
acesta
Decizia 4 : Numirea lui Alistari George n calitate de manager vnzri
Decizia 5 : Numirea lui Andrei Alina n calitate de consilier vnzri
Decizia 6 : Aprobarea demisiei urmtorilor angajai : Mircea Maria, Anghel Cristian, Petru Andrei
Decizia 7 : Aprobarea sponsorizrii cu produse electrocasnice a unor asociaii
Decizia 8 : Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul 2008
Decizia 9 : Aprobarea unor discounturi de 30% pentru angajaii firmei la achiziionarea de produse
electrocasnice
Decizia 10 : Organizarea de traininguri pentru prezentarea produselor firmei n anumite zone ale rii
(Iai, Timioara, Bucureti, Cluj-Napoca )
Decizia 11: Organizarea de concurs pentru ocuparea posturilor rmase vacante n urma demisiilor
consecutive
Decizia 13 : Aprob mutarea depozitului n alt locaie pentru a diminua costurile
Decizia 14: Realizarea unor analize saptamanale ale situaiei facturilor nencasate
Decizia 15: Angajarea lui Popa Silviu ca manager de vnzri pe produsele mici
Decizia 16: Angajarea lui Teodor Maria ca manager de vnzri pe produsele built-in
Decizia 17: Acordarea de bonusuri trimestriale i comisioane pentru departamentul vnzri
Decizia 18: Acordarea unor reduceri semnificative pentru clieni care achiziioneaz cantiti mari
n mod frecvent.
ncadrarea tipologic a deciziilor, adoptate de Directorul General, este prezentat n anexe.
La nivelul deciziilor luate de Directorul General se pot evidenia urmatoarele aspecte:
Dupa orizontul de timp i implicaiile asupra firmei predomin deciziile tactice (90%), urmate de
cele strategice (10%)
Dupa natura variabilelor implicate, majoritatea deciziilor sunt certe (60%)
Dupa numarul de criterii decizionale, toate sunt multicriteriale

17
 Dupa frecventa adoptrii, 90% sunt aleatoare i 10% periodice
Dupa amploarea competenelor decidenilor, 80% sunt integrale i 20% sunt avizate
Dupa amploarea decidenilor, toate sunt de grup.
O mare parte parte din deciziile adoptate vizeaz funcia de organizare, n timp ce funciile de
previziune i coordonare nu sunt vizate de nici o decizie. Funcia de antrenare vizeaz creterea gradului
de motivare a personalului prin acordarea unei majorri salariale de 20% din fondul de salarii tarifare.
Deciziile 7 si 9 se refera la funcia de control-evaluare, urmarind n cadrul acestora att modificarile
din bugetul de venituri i cheltuieli, ct i situaia normal n cadrul firmei.
In ceea ce privete calitatea deciziilor se poate observa respectarea unor cerinte de ctre majoritatea
acestora:
Fundamentarea tiinifica este realizat partial, ea valorificand informaii relevante i n cantitatea
necesara, dar nu sunt utilizate metode i tehnici decizionale.
mputernicirea deciziei se respecta pentru toate deciziile adoptate chiar daca firma nu are
delimitate obiective pna la nivelul celor individuale, deciziile adoptate se nregistreaza n
ansamblul deciziilor microeconomice, deoarece particip la ndeplinirea misiunii firmei.
Majoritatea deciziilor sunt oportune, ele fiind adoptate ntr-un interval oportun deciziile sunt
formulate necorespunzator.
Procesele strategico-tactice nu respect anumite etape ce trebuie urmate pentru c deciziile s fie n
conformitate cu parametrii calitativi enunai. Nu toate obiectivele sunt cuantificabile, criteriile nu sunt
clar formulate, la fel i consecinele decizionale aferente variantelor decizionale. Un aspect pozitiv al
acestui proces este faptul ca dup aplicarea deciziei se urmarete operaionalizarea acesteia prin aciuni
corespunzatoare.
Datorit modificarilor efectuate n cadrul sistemului metodologic, se impune reproiectarea sistemului
decizional, reproiectare n principal axat pe:
modificari n ceea ce privete tipologia deciziilor, n sensul creterii ponderii deciziilor strategice
la nivelul ealonului superior al managementului, al celor referitoare la strategia i politicile globale i la
strategiile i politicile globale i la strategiile i politicile partiale ale societatii, remodelarea
manageriala, penetrarea pe alte piete etc.
mbunatirea calitii deciziilor, vizeaz urmatoarele aspecte:

18
- creterea gradului de fundamentare a deciziilor, pe baza vehiculrii n cadrul sistemului
informaional a unor informaii realiste, oportune, multilaterale i dinamice.

19
 c) Subsistemul informaional
Subsistemul informaional l tratm prin prisma a dou aspecte importante.
Primul se refer la componentele primare ale acestuia (date, informai, fluxuri i circuite
informaionale),iar al doilea, vizeaz mecanismele de funcionare ale acestei componente.
Situaiile informaionale vehiculate de :
Serviciul financiar

Nr.c Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

rt.
1. Situaie facturi nencasate Director general Lunar
Director economic
Director comercial
Serv. Aprovizionare
Grupa Compensri
ef Serv. Financiar
2 Situaia cu privire la pli i ncasri cu Director general Zilnic
CECuri, ordine de plat, Director economic
numerar
3 Situaia facturilor furnizorilor neachitai Director general Lunar
Director economic
Director comercial
ef Serv. Financiar
4 Situaia cheltuielilor cu salariile Lunar
Director economic
5 Recapitulaie general salarii Lunar
Serv. personal
6 Jurnale conturi Lunar
Serv. Contabilitate
7 Declaraii privind contribuia salariailor Lunar
i societii la fondul de Casa Naional de Asigurri
sntate de Sntate
8 Declaraii privind contribuia salariailor Lunar
i societii la fondul de Circa Financiar sector
omaj 3
9 Declaraie privind impozitul de salarii Lunar
Circa Financiar sector
3
10 Declaraie privind fondul de solidaritate Lunar
social Circa Financiar sector
3

Nr.c Denumire documente primite Emitent Periodicitate

20
 rt.
1. Balana contabil de verificare Contabilitate Lunar

2 Situaia facturilor care se ncaseaz cu Facturare Zilnic

CEC

Serviciul contabilitate

Nr.c Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

rt.
0 1 2 3
1. Balana de verificare Financiar Lunar

2 Fie de cont Financiar Lunar

3 Pontaj Salarii Lunar
4 Copie balan de mijloace fixe, obiecte Secii/servicii
de inventar, materiale i Lunar
produse finite
5 Liste inventar Aprovizionare Anual
6 Adrese privind ntocmirea unor situaii Administraia Financiar Dup caz
diverse
7 Declaraii pentru stabilirea impozitelor Primria Capitalei Anual
i taxelor locale
8 Raportare statistic INDCA Institutul Naional de Anual
Statistic i Studii
Economice
9 Raportare statistic AG Chestionar Institutul Naional de Anual
general Statistic i Studii
Economice
10 Raportri statistice Alte instituii Cnd este
cazul

Nr.c Denumire documente primite Emitent Periodicitate

rt.
0 1 3
2
1. NIR Zilnic
Aprovizionare
2 Avize expediie Zilnic
Aprovizionare
3 Proces verbal de punere n funciune Lunar
Investiii
5 Jurnale Lunar
Financiar

21
6 Note contabile Lunar
Financiar
7 Antecalculaii pre diveri beneficiari
Financiar Sptmnal
8 List preuri valabile dup o anumit Dup caz
data Preuri
9 Raportarea produciei marf realizat Lunar
Preuri
10 Proces verbal de casare a mijloacelor Dup caz
fixe, obiectelor de inventar Secii/servicii
11 Situaia consumului de materii prime i Lunar
material Oficiul de Calcul
12 Balane materiale Lunar
Oficiul de Calcul
13 Liste inventor Anual
Oficiul de Calcul
14 Note de predare Zilnic
Facturare
15 Centralizator marf facturat Lunar
Facturare
16 Centralizator diferene marf facturat Lunar
Facturare
17 Situaia stocului de produse finite Lunar
Facturare
18 Situaii diverse Dup caz
Personal

Serviciul Plan-Preuri

Nr.c Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

rt.
0 1 2 3
1. Catalog de preuri Director general Cnd este
Director economcie necesar
Director comercial
Director tehnic
Serv. Facturare
Serv. Contabilitate
Serv. Marketing
2 Note interne cu preuri negociate pentru Serv. Aprovizionare Cnd este
repere din colaborare cazul
3 IND lunar i anual Institutul Naional de Anual
Statistic i Studii
Economcie

22
 4 Liste cu specificaii de preuri n Beneficiarii principali Cnd este
vederea negocierii cazul
5 Note de negociere Beneficiarii principali Cnd este
cazul
6 Intenii de majorare Beneficiarii principali Cnd este
cazul

S.C. X S.R.L. Electrocasnice SRL dispune de 30 de calculatoare i 9 laptopuri Fujitsu-

Siemens, ce sunt legate n reea, 16 imprimante HP, 3 faxuri, 4 scannere, 34 de telefoane Siemens.Pe
lng acestea mai exist i un numr de 2 calculatoare, ce se afl n slile de edine,dar care nu sunt
conectate n reea.
Dispunerea mijloacelor de tratare a informaiilor pe departamente este urmtoarea:
Director General
1 calculator, 1 laptop, 1 imprimant
Departamentul Marketing
5 calculatoare, 2 imprimante, 1 fax, 5 laptopuri, 1 scanner
Departamentul Service
3 calculatoare, 2 imprimante, 1 fax, 2 scannere
Recepie
1 calculator, 1 imprimant, 1 xerox
Departamentul Logistic
3 calculatoare, 1 scanner
Departamentul IT
1 calculator, 1 imprimant, 1 laptop
Departamentul Financiar-Contabil
9 calculatoare, 6 imprimante, 1 fax, 2 laptop
Departamentul Vnzri
8 calculatoare, 2 imprimante
Sli de edine
2 calculatoare, 1 imprimant

Reeaua de telefonie fix a fost modernizat n anul 2008, fiind nlocuite telefoanele vechi ct
i implementarea unor programe speciale de nregistare a apelurilor nepreluate i posibilitatea de

23
call-back pentru Recepie i Service. O parte din calculatoarele uzate au fost nlocuite la sfritul
anului 2007 prin achiziionarea calculatoarelor de ultim generaie. Pentru a asigura un climat
adecvat activitilor de munc, toate mijloacele de tratare a informaiei sunt schimbate la un interval
de 3 ani.
Principalele aplicaii informatice folosite in cadrul S.C. X S.R.L. sunt: MS Office, SAP,
SCALA.
Pentru facilitarea unei mai bune comunicrii n cadrul organizaiei i n afara ei, fiecrui
angajat i-a fost atribuit un cod, ca de exemplu: Prenume Nume/S.C. X S.R.L..Denumirea
Postului.ara.
Analiza componentelor sistemului informaional
Informaiile vehiculate n sistem
Gama de informaii care circul n prezent prin fluxurile i circuitele informaionale este foarte
variat, situaie ce reclam o mulime de documente informaionale.
Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic.
Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Nr.c Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

rt Tipizat/Netipizat
1 Ordinul de plat Tipizat
2 Dispoziie de plat , ncasare Tipizat
3 Not de contabilitate Tipizat

4 CEC cu limit de sum Tipizate speciale editate de

banca
5 Balana de verificare sintetic lunara Tipizat
6 Balanta analitic lunar a fiecarui cont Tipizat
7 Bilan (raportare semestrial) Tipizat

Lista documentelor care se ndosariaz n compartimentele financiar-contabilitate

Nr.c Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

rt Tipizat/netipizat

24
1 Not de intrare-recepie pentru materiale,materii Tipizat
prime
2 Bonul de consum Tipizat
3 Fia limit de consum Tipizat
4 Not de predare Tipizat
5 Avizul de nsoire a mrfii Tipizat
6 Bonul de micare Tipizat
7 Proces verbal Tipizat
8 Registru de cas Tipizat
9 Extrasul de cont Tipizat
10 Factura Tipizat
11 Statele de plat Tipizat

Prima parte a analizei are in vedere elementele componente ale sistemului si cuprinde:
informatiile vehiculate prin sistem, care circula prin intermediul fluxurilor si circuitelor
informationale sunt foarte variate ca urmare a numarului mare de documente informationale
fluxurile si circuitele informationale dintre compartimente sunt reflectate in ROF
procedurile informationale sunt bine puse la punct, adica exista proceduri coerente de
culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor.
Datorit modernizarii recente a mijloacelor de tratare a informaiilor ( achiziionarea de
calculatoare i telofoane de ultim generaie ) a crescut viteza cu care circul informaiile, reeaua
informaional este stucturat ceea ce creaz o premis favorabil prelucrrii n timp real a
informaiilor.
Aplicaiile informatice folosite la nivelul managementului superior ct i mediu sunt din cele
mai recente i ct mai variate fiind eliminate n acest fel disfuncionalitile n recepionarea,
prelucrarea i transmiterea informaiilor.
Bazele de date sunt administrate de un administator de reea care vegheaz la buna
funcionare a acestora, n vederea eliminrii unor deficiene majore a informaiilor precum
redundana sau suprancrcarea circuitelor informaionale.
Numarul de calculatoare este suficient pentru toi angajaii firmei, fiecare angajat dispune de
cel puin un calculator performant i un laptop pentru angajai care sunt plecai mai frecevent n
deplasri.

25
 Mijloace de tratare a informaiilor, sunt mai mult automatizate dect manuale, pe fondul
modernizrii reelei de calculatoare, informatizarea proceselor de management i execuie fiind
foarte bun.
n ultima perioad a crescut ponderea aplicaiilor informatice, pe fondul extinderii reelei de
calculatoare, situaie ce permite orientarea spre informatizarea mai bun a proceselor de
management i execuie.

d) Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric este o component managerial ce se regsete ntr-o firm sub

forma organizrii procesuale i structurale.
n ceea ce privete organizarea procesul semnalm existena celor cinci funciuni de baz
ale ntreprinderii comercial, cercetare-dezvoltare, servicii, personal i financiar-contabil, precum
i a majoritii activitilor ce o compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, competenele i
responsabilitile, n timp ce posturile dispun, n linii generale de sarcinile ce trebuie realizate de
titular. Remarcm faptul c se ntlnete o confuzie la nivelul fiei de post ntre sarcini i atribuii.
Sarcinile, competenele i responsabilitile sunt precizate la nivel general de compartiment
nefiind definite specific pentru fiecare angajat, n acest mod ocupantul postului nu poate sa
cunoasc dimensiunea lor.
Informaiile referitoare la organizarea procesual se regsesc n:
Regulamentul de Organizare i Funcionare
fiele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenele i responsabilitile posturilor.

Organizarea structural necesit evidenierea:

competenelor structural-organizatorice
gradului de nzestrare cu persoanal, pe total i categorii a structurii organizatorice.

Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente organizatorice ct i din

ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Pe baza acestora,se pot remarca urmtoarele:
organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic
funcional

26
 numrul de niveluri ierarhice este 4
ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este:
- director general - 1
- director marketing - 1
- director service 1
- director logistica 1
- director economic 2
- director vanzri 1
- director IT 1
fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur al
organizrii (corespondena dintre sarcini-competene-responsabiliti).

Compartimentele functionale sunt urmatoarele:

Departamentul Marketing
Departamentul Service Clieni
Departamentul IT
Departamentul Logistic-Transporturi
Departamentul Facturare
Departamentul Vnzri
Departamentul Financiar Contabil
Departamentul Administrativ

Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate

Analiza activitilor firmei
Nr. Activitatea Situaia n actuala structur organizatoric
Crt.
1 Previzionare Se exercit n Departamentul de Marketing care se gsete n
subordinea directorului economic i are scopul este de a
efectua cercetri i studii de pia i de a oferi informaii
referitoare la acesta. Pe baza acestor informaii firma se poate
orienta n sensul creterii vnzrilor la produsele cerute pe
pia i la creterea calitii sau a altor atribute la produsele la
care exista deja o concuren puternic

27
3 Asigurarea Se exercit n acelai departament, precum i n
calitatii departamentele distincte ca Service Clieni
4 Relaii publice Aceast activitate se regsete n cadrul Departamentului
Marketing, exist un PR Manager care se ocup de relaiile cu
presa i promovarea
6 Control Se realizeaz de ctre Garda Financiar, precum i de firme
financiar extern de audit specializate la solicitarea organizaiei
7 Import Aceste activiti se exercit n Departamentul Logistic-
Transporturi, n componena cruia intr un ef de
departament, un referent i un asistent logistic. Intensitatea
de derulare a acestor activiti este mare
8 Aprovizionare Se exercit n Departamentul Logistic-Transporturi
9 Vnzri Se desfoar n compartimentul de Vnzri n componena
lui intr un director de vnzri, 2 ageni de vnzri pentru
produsele mici, 2 pentru produsele incorporabile i 4 ageni
de vnzri n teritoriu
10 Marketing Activitate desfurat de Departamentul de Marketing, n
componena lui intr Directorul de Marketing, un PR
Manager, 2 Manageri de Produs i un Trainer pentru produse
11 Transporturi Se desfasoar n Departamentul Logistic-Transporturi i
cuprinde att transportul intern ct i cel extern
12 Informatic Activitate desfurat de un manager n domeniul IT. Pentru
instalarea unor soft-uri performante i meninerea bazei de
date se apeleaz la specialiti externi
13 Financiar Se exercit n Departamentul Financiar, n componena
acestuia intr Directorul Economic, un Manager, 2 economisti
14 Contabilitate n Departamentul de Contabilitate i desfoar activitatea un
ef de departament, i un contabil
15 Bugetar Nu exist un compartiment al acestei activiti, ea
desfurndu-se la nivelul Departamentului de Contabilitate
sub forma bugetului de venituri i cheltuieli
16 Selecia i Aceast activitate este externalizat
ncadrarea
personalului
17 Formarea i Aceast activitate este externalizat

28
 perfecionarea
personalului
18 Protecia Nu exist un Departament care se ocup de protecia muncii,
salariailor aceast activitate fiind externalizat

2.7 Identificarea principalelor puncte forte i slabe n cadrul S.C. X S.R.L.

Electrocasnice SRL
2.7.1 Identificarea principalelor puncte forte
Nr. Puncte forte Termen de Cauze Efecte
Crt. comparaie
1 Folosirea unui numar Cerinele Disfuncionalitile
Crearea
ridicat de metode i tehnici managementului nregistrate n
premiselor
manageriale n pofida unor tiinific activitile firmei
manageriale
limite metodologice Intensificrarea
pentru
concurenei consolidarea
naionale economic a
firmei
Creterea
gradului de
fundamentare
a deciziilor
strategice i
tactice
2 Interes major al Cerinele i Dinamica Imbuntirea
managementului firmei exigenele descendent a unor n ultimii 3 ani
pentru redresearea economiei de indicatori n a imaginii
economic i reabilitarea pia; perioada analizat; firmei pe piaa
managerial a acesteia Cerinele i intern;
exigenele Crearea de
managementului condiii
tiinific; favorizante
pentru
relansarea
economic i
implicit pentru
creterea cotei
de pia;
3 Funcionalitate ridicat a
sistemului informaional n
ansamblul su

29
4 Grad crescut de
informatizare a
managementului
organizaiei
5 Existena unei baze de date
informatizat pentru
furnizorii de materii prime,
materiale, subansamble

6 Efectuarea de studii de
pia pentru creterea
vnzrilor
7 Implemnetarea unor
politici pentru protecia
mediului nconjurtor
8 Produsele distribuite se
caracterizeaz prin calitate
i inovare
9 Acordarea de bonusuri
trimestriale pentru
motivarea salariailor
10 Managerii au un stil de
conducere mai mult
participativ dect autoritar
11 Comunicare direct i
conciliant ntre angajai
12 Organizarea sesiunilor de
training i cursuri de
perfecionare n strintate
pentru angajai

2.7.2 Identificarea principalelor puncte slabe

Nr Puncte slabe Termen de Cauze Efecte

30
. comparaie
Crt
1 Evolutii negative ale unor Dinamica cifrei Dinamica Reducerea
indicatori economici, de afaceri, a productivitii ratei
folosind cifre comparabile, fondului de muncii a fost rentabilitii
dei n cifre curente situaia salarii, a devansat de cea a economice a
ar prea favorabil productivitii salariului mediu firmei
muncii i a fondul de salarii a
salariului mediu crescut cu un ritm
superior celui de
cretere a cifrei de
afaceri
meninerea la un
nivel scazut a
laturii calitative a
proceselor de
munc
2 Lipsa unor strategii i Cerinele Atenie redus Valorificarea
politici realiste, centrate pe manage- acordat efecturii insuficient a
studii de pia, studii de mentului de cercetari de potenialului
diagnosticare i previziune strategic, cu pia, accentul uman i
macroeconomic. adevarat fiind pus pe material.
performant amplificarea Asigurarea
volumului unei
produciei i pe dimensiuni
maximizarea predominant
profitului. operaional a
Managementul managementul
cercetrii- ui.
dezvoltrii e
deficitar.
3 Creterea valorii facturilor

31
 nencasate

4 Stabilirea
necorespunztoare a
costurilor i preurilor

5 Existena unor stocuri ce nu

sunt valorificate

6 Scderea cifrei de afaceri,

exprimat n cifre
comparabile, fa de anul
2005

7 Activitatea de evaluare a
personalului este insuficient
dezvoltat, nu se realizeaz
periodic i dup nite criterii
bine conturate, nu exist o
finalitate a acestora
materializat n aciuni
preventive (ex: pregtirea
personalului) sau coercitive
i stimulative (ex: acordarea
unor sanciuni, recompense
etc.)

8 Fluctuaia de personal care

aduce costuri cu pregtirea
forei de munc noi
9 Nu exist un departament de
resurse umane, acest
serviciu fiind externalizat

32
 10 Lipsa unor baze reale de
stabilire a preurilor

11 Tratarea greoaie a
reclamaiilor de ctre
departamentul Service
Clinei,de multe ori
sesizrile ajungnd la
Protecia Consumatorului
pentru a fi soluionate
12 Sarcinile i atribuiile
managerilor nu sunt
delegate
corespunztor,subordonaii
nu au competena de a lua
decizii la nevoie
13 Procesul de selecie a
angajailor dureaz prea
mult i implic costuri
ridicate pentru firm
14 Costuri ridicate cu
expedierea corespondenei
care poate fi trimis prin
mail

2.7.3 Recomandari

Creterea rentabilitii economice prin practicarea unei politici axate pe calitate, ceea ce
nseamn un excedent net ridicat.
Practicarea unei politici de preuri sczute la produse, aceasta ducnd la o cretere a cifrei de
afaceri i o vitez de rotaie mai accelerat a activului economic.
Reproiectarea sistemului de management n ansamblu i componentelor sale:
metodologic, organizatoric, decizional, informaional.

33
 Reproiectarea subsistemului metodologic prin introducerea unui sistem de management
performant prin obiective i prin bugete.
Reproiectarea subsistemului organizatoric prin delimitarea i dimensionarea corespunztoare
a funciunilor, atribuiilor, activitilor, sarcinilor.
Elaborarea unor documente adecvate de formalizarea a structurii organizatorice (descrieri de
funcii).
Reproiectarea subsistemului decizional prin:
-mbuntirea nivelului de pregtire profesional i managerial a decidenilor;
-creterea gradului de informatizare a proceselor decizionale.

Capitolul 3
Elaborarea strategiei de ansamblu n cadrul S.C. S.C. X S.R.L.
Electrocasnice S.R.L.

3.1. Prezentarea componentelor strategiei de ansamblu

3.1.1. Misunea firmei

S.C. S.C. X S.R.L. Electrocasnice S.R.L. este unul dintre cei mai mari productori de
produse de larg consum din lume, n special n domeniul electrocasnicelor, gama de produse oferite
include: frigidere,combine frigorifice,maini de gtit, de splat rufe i usctoare,maini de splat
vase, aspiratoare,roboi de buctrie, cafetiere i multe alte aparate electrice de uz casnic, care au
reuit, ntr-un timp scurt, s se impun prin calitate, fiabilitate i utilizarea celor mai noi tehnologii n
domeniu.
Produsele i serviciile sale sunt destinate mai mult pieei interne,pe plan local, S.C. X S.R.L.
Electrocasnice S.R.L. fiind importatorul unic al produselor create sub marc Bosch i Siemens n
domeniul aparaturii electrocasnice. Managementul acesteia urmrete optimizarea sistemului de
interese economice ale principalilor acionari i obinerea de valoare pentru clieni, n condiiile
modernizrii continue a produselor caracterizate prin calitate, design i inovare, ct i preocuparea
pentru dezvoltarea i utilizarea optim a resurselor natural i pentru respectarea cerinelor ecologice.

34
 Managementul de la S.C. S.C. X S.R.L. Electrocasnice S.R.L. consider c resursa uman

este principala valoare a firmei i ea se afl la baza succesului companiei, este cea care asigur

supravieuirea i dezvoltarea competitiv a acesteia.

n cadrul societii se promoveaz un ansamblu de valori:

credina c oamenii sunt bunul cel mai de pre din firm, acetia cresc valoarea organizaiei;
recunoaterea realizrilor individuale i de grup prin acordarea de prime salariale;
participarea activ la viaa organizaiei, nsoit de recompensarea adecvat a salariailor
merituoi;
dezvoltarea sentimentului de protecie i apartenen la organizaie;
anse egale de nvare i mbogire a cunotinelor profesionale pentru toi salariaii;
ncurajarea unei comunicri deschise, att formale, ct i informale, ntre toate nivelele ierarhice;
amplificarea iniiativei i a responsabilitii individuale i colective, afirmarea spiritului de
echip;
orientarea ctre performan i manifestarea entuziasmului n obinerea acesteia;
pregtirea continu a personalului att n cadrul, ct i n afara firmei, prin cursuri de specialitate;
crearea unui climat organizaional plcut, stimulativ, favorizant obinerii de rezultate
competitive.

MISIUNEA S.C S.C. X S.R.L. Electrocasnice S.R.L.

S.C S.C. X S.R.L. Electrocasnice S.R.L. i propune s devin leader naional n sectorul
electrocasnicelor. Acest lucru se poate realiza prin valorificarea resurselor umane de care
dispune. Se are n vedere realizarea unei culturi organizaionale caracterizat prin motivare,
creativitate, participare i eficacitate, care pune pe primul plan obinerea de satisfacii de ctre
salariai, dezvoltarea spiritului de echip i realizarea de performane economice durabile.

3.1.2. Obiective strategice

Obiectivele strategice cuantific scopul pentru care a fost nfiinat i funcioneaz S.C. S.C. X
S.R.L. ELECTROCASNICE S.R.L. Pentru urmtorii trei ani se propun urmatoarele obiective
strategice:
a) Creterea cifrei de afaceri cu minim 30%, n fiecare din anii intervalului previzionat, faa de anul
precedent;

35
b) mbuntirea calitii produselor i respectarea standardelor practicate pe plan internaional;
c) Asigurarea pe termen lung a principalelor corelaii dintre activitile firmei
ICA>IFS>Ins
ICA indicele cifrei de afaceri
IFS indicele fondului de salarii
Ins indicele numrului de salariai
d) Proiectarea unui management performant, axat pe managementul prin obiective i prin bugete,
implementarea acestuia i atingerea performanelor stabilite pna la sfritul anului al treilea.
Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului de
management, pregtire managerial i o cultur organizaional competitiv.

3.1.3. Opiuni strategice

Principalele opiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:

Diversificarea ofertei societii
mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial
Organizarea unor cursuri de pregtire n domeniul managementului
Reproiectarea sistemului de management
Creterea informatizrii proceselor de munc, cu accent pe procesele de management
Realizarea sistematic de cercetri de marketing i analize diagnostic
Dezvoltarea unei culturi organizaionale favorizante dezvoltrii resursei umane i obinerea
de performane pe termen lung

3.1.4. Resurse
Resursele necesare pentru operationalizarea strategiei sunt:
Resurse materiale acestea cuprind echipamente tehnice, materiale, materii prime, energie
etc, necesare i dimensionate n funcie de complexitatea obiectivelor strategice i a
modalitilor de realizare a acestora.

36
 Resurse umane:
- resursele umane existente, care prezint un potenial profesional ridicat, valorificat numai
parial,n acest caz este necesar o perfecionare a nivelului de pregtire a personalului, att a
celui de execuie ct i a managerilor amplasai la diferite niveluri ierarhice.
- angajarea de noi specialiti n domeniile deficitare innd cont de obiectivele propuse i
opiunile strategice adoptate, circa 3 6% din fora de munc existent
Resurse financiare:
- sunt asigurate din fonduri proprii destinate activitatii de investitii si din credite bancare
Resurse informaionale externe i interne
- soft, brevete, licene
- studii de marketing i analize diagnostic
- proiecte de management
- internet, euronet
- participarea la simpozioane i conferine naionale i internaionale specifice domeniului de
activitate
Un aspect important este constituirea unei biblioteci proprii care s conin lucrri de specialitate
din diferite domenii, dublat de colarizarea corespunztoare a personalului utilizator.

3.1.5. Termene
- termen final: din momentul aplicrii, strategia vizeaz o perioad de 3 ani
- termene intermediare: sfritul fiecrui an din intervalul strategic sau, dup caz, termenul
solicitat de operaionalizare unei (unor) modaliti strategice de realizare a obiectivelor.

3.1.6. Avantaje competitive i modalitile de obinere

Avantajul competitiv vizeaz obinerea unui cost redus al produselor i diferenierea acestora, n
una sau mai multe privine, fa de produsele concurenilor.
Asigurarea unui cost redus se poate realiza prin urmatoarele aciuni:
-scderea consumului unor materii prime i materiale (acolo unde este posibil, astfel nct s nu
afecteze calitatea produsului);
-cercetarea pieei i identificarea produselor pentru care cererea e mare i aciunea n sensul creterii
rentabilitii produselor cerute pe pia;

37
-evidenierea costului de producie pe categorii de cheltuieli i stabilirea, pe aceast baz, a unui cost
realist;
-realizarea unui control permanent al cheltuielilor pentru a se putea observa abaterile acestora de la
nivelurile normate, identificare cauzelor i eliminarea lor.
Diferenierea produselor firmei din punct de vedere calitativ, funcional i constructiv faa
de produsele similare ale concurenei vizeaz aspectele:
-selectarea gamei de atribute (calitate, durabilitate, fiabilitate etc.) prin care firma se detaeaz de
produsele concureniale;
-mbuntirea calitii produselor printr-un sistem adecvat de asigurare a calitii, modernizarea
tehnologic i prin creterea cheltuielilor cu prevenirea defeciunilor.

3.1.7. Elaborare strategiei globale

Configuraia de ansamblu a strategiei globale este realizat pe baza componentelor strategice
care au fost reunite n tabelul urmtor:
Configuraia de ansamblu a strategiei globale
a S.C. S.C. X S.R.L. ELECTROCASNICE S.R.L.

Misiune Obiective Opiuni Resurse Termene Modaliti de

strategice obinere a
avantajului
competitiv
S.C S.C. X a)Creterea -Diversificarea -Resurse -Termen -Reducerea
S.R.L. cifrei de afaceri ofertei materiale iniial: costului de
Electrocasnice cu minim 30%, societii -Resurse anul 2008 producie
S.R.L. i n fiecare din -mbogirea i financiare -Termen -Diversifi-
propune s anii modernizarea -Resurse final: anul carea
devin leader intervalului instrumentarul informa- 2010 produselor
naional n previzionat, ui managerial ionale -Termen calitativ i
sectorul faa de anul -Organizarea -Resurse interme- funcional
electrocasni- precedent; unor cursuri de umane diar: faa de cele

38
celor. Se are b)mbuntire pregtire n finalul ale
n vedere a calitii domeniu fiecrui an concurenei.
realizarea unei produselor i -Reproiectarea din
culturi respectarea sistemului de intervalul
organizaional standardelor management strategic
e caracterizat practicate pe -Creterea
prin motivare, plan informatizrii
creativitate, internaional; proceselor de
participare i b) c)Asigurare munc, cu
eficacitate, a pe termen accent pe
care pune pe lung a procesele de
primul plan principalelor management
obinerea de corelaii dintre -Realizarea
satisfacii de activitile sistematic de
ctre salariai, firmei cercetri de
dezvoltarea c) d) marketing i
spiritului de Proiectarea analize
echip i unui diagnostic
realizarea de management -Dezvoltarea
performane performant, unei culturi
economice axat pe organizaionale
durabile managementul favorizante
prin obiective dezvoltrii
i prin bugete, resursei umane
implementarea i obinerea de
acestuia i performane pe
atingerea termen lung
performanelor
stabilite pna la
sfritul anului
al treilea

39
 Capitolul 4
Program cadru de implementare a strategiei de ansamblu n cadrul S.C.
B.S.H. Electrocasnice S.R.L.
4.1 Implementarea strategiei
Recomandam luarea n considerare a urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei
globale i a celor pariale:
Inainte de implementarea propriu-zis a strategiei este nevoie de :
pregatirea personalului
asigurarea resurselor necesare
stabilirea unor acorduri cu furnizorii de materii prime.
Dupa parcurgerea acestor etape, strategia se va implementa treptat, n funcie de termenele
prevzute i de resursele existente, desfurndu-se concomitent cu implementarea i o evaluare a
rezultatelor obinute.
4.1.1. Pregtirea implementrii
Aceast aciune presupune o pregtire temeinic, datorit att multitudinii, ct i
complexitii i dificultilor schimbrii ce urmeaz a fi operate.
Astfel:
pregtirea climatului de munc n vederea reducerii rezistenei la schimbrile preconizate
prin strategie, n special pregtirea resurselor umane astfel:
- pregtirea managerial a managerilor de nivel superior
-pregtirea managerial i economic a celorlalte categorii de specialiti implicai n
implementarea strategiei.
Precizm c acest pregtire presupune instruire - testare - evaluare a cunotinelor,
calitilor i aptitudinilor profesionale i manageriale ale personalului.
asigurarea resurselor materiale, umane, financiare, informaionale etc. necesare
operaionalizrii strategiei, ceea ce implic:
- dimensionare pe ani
- prevedere de resurse proprii, atrase, mprumutate

40
 - contractarea obinerii resurselor
- procurarea efectiv a tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing, etc.
- punerea n practic a resurselor respective
n acest scop se recomand elaborarea unui program detaliat de implementare dup nsuirea
strategiei de ctre managerii de nivel superior.
4.1.2. Reproiectarea managerial
Studiul de reproiectare a sistemului de management va trebui s insiste pe particularitile
fiecreia din componentele sistemului de management (organizatoric, decizional, informaional,
metodologic), facilitndu-se operaionalizarea opiunilor strategice.
subsistemul decizional
modificari n ceea ce privete tipologia deciziilor, n sensul creterii ponderii deciziilor
strategice la nivelul ealonului superior al managementului, al celor referitoare la strategia i
politicile globale i la strategiile i politicile globale i la strategiile i politicile partiale ale
societatii, remodelarea manageriala, penetrarea pe alte piete etc.
mbunatirea calitii deciziilor, vizeaz urmatoarele aspecte: creterea gradului de
fundamentare a deciziilor, pe baza vehiculrii n cadrul sistemului informaional a unor
informaii realiste, oportune, multilaterale i dinamice.
subsistemul informaional angajarea de personal de specialitate pentru instalarea i
ntreinerea aparaturii i a soft-ului.
subsistemul organizatoric
- redimensionarea uman a unor departamente
- asigurarea unui echilibru n exercitarea proceselor de management la nivelul conducerii
din ealonul superior i din cel mediu
- structurarea judicioas a competenelor i responsabilitilor pe niveluri ierarhice
- elaborarea unor documente pentru formalizarea subsistemului organizatoric - ROF,
organigrame, descrieri de funcii, fie de post
Pentru acesta etap este recomandat apelarea la o firm de consultan cu experien n domeniu.
4.1.3. Operaionalizarea schimbrilor strategice
Aplicarea integral a schimbrilor preconizate de strategia global a firmei se va realiza
treptat, pe baza programului de implementare, funcie de termenele prevzute, de resursele procurate
i de evoluia mediului concurenial.

41
 Precedarea implementrii strategiei de un proces intens de pregtire managerial i remodelare a
culturii organizaionale este obligatorie.
4.1.4 Evaluarea strategiei i controlul strategic
Etapa de evaluare i control strategic ncheie procesul de realizare i aplicare a strategiei.
Pe parcursul implementrii, n perioada 2008-2010, se recomand evaluarea i controlul periodic a
rezultatelor obinute, proces ce trebuie s aib n vedere att efectele generate de operaionalizarea
strategiilor.
Evaluarea strategiei presupune msurarea performanelor obinute de S.C. S.C. X S.R.L.
Electrocanice S.R.L., n timp ce controlul implic compararea rezultatelor previzionate cu cele
obinute. Scopul acestui proces este de a monitoriza i evalua diferenele existente ntre obiectivele i
performanele firmei i de a ghida sau corecta metodele i tehnicile de aplicare a strategiei n
concordan cu modificrile mediului extern.
Evaluarea strategiei trebuie fcut la anumite intervale de timp. De exemplu, lunar se pot
evalua vnzrile firmei. De asemenea, rezultatele comparrii performanelor cu obiectivele stabilite
i cu alte elemente de calitate trebuie corelate cu importana pe care acestea le au n procesul
evalurii.
Dac performanele se nscriu n limite acceptabile, procesul de control se ncheie i
activitatea i urmeaz cursul ce a precedat evaluarea i controlul strategic. n caz contrar, se trece la
modificarea planurilor i a obiectivelor strategice.
n cazul existenei unei diferene de performan, se impune analizarea factorilor care au dus la
apariia acestei variaii i adoptarea msurilor de reglementare a situaiei.
La jumtatea intervalului de implementare a strategiei globale se recomand o evaluare
cupriztoare, apelnd i la consultani externi, ale cror rezultate s fie prezentate i anlizate de ctre
managerii de nivel superior n cadrul unor edine.

42
43