CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL STRATEGIC I STRATEGIA FIRMEI CONINUT,

TRSTURI, IMPORTAN

1.1. Definirea i coninutul managementului strategic

Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n

1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de
teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acest
concept au existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor.
Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea integrat
n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou concepte au aceeai
semnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a
dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice
privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai
consider c diferena planificare strategic -management strategic apare n coninut, mod de operare
i implicaii, ca trecere de la simplu la complex1.
Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de
planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma
consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul
nconjurtor al organizaiii, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern organizaie,
cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificarea generat de un eveniment
important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare.
n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar a ierarhiei
(top management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de
implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de planul de aciune
impus de planificarea ntr-o schem rigid de sus n jos pe cale ierarhic.

1
Ion Popa, Management Strategic, Note de curs, Bucuresti 2009, pag1.

1
 Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de
utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung:
Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate anual i
cu focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional.
Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o
alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentru
fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere.
Faza III. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui
mediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor
alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea
procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor.
Faza IV. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei
organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui
avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare.
Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor
creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat
i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la
momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia lupt folosind managementul strategic cu cea
mai important ameninare a sfritului de secol XX, schimbarea.
Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite,
managementul strategic fiind considerat drept:
un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a
ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980);
form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre
exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor,
administrarea existenei dar i crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de
exteriorul organizaiei, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important
dimensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii organizaiii (Martinet, 1983);

2
 procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii
obiectivelor organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor
obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983);
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele
organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue
evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986);
procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a organizaiei, propun
obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective - n
conformitate cu toi factorii interni i externi - i ncearc s execute planurile de aciune alese
(Thompson i Stricklaned, 1987);
un mod de conducere al organizaiei care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre strategie
i operaii; aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii ale
conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic (Avenier, 1988);
un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor
proiectate pentru realizarea obiectivelor unei organizaii (Pearce i Robinson, 1988);
un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajut la
realizarea obiectivelor organizaiei. Managementul strategic e modul n care strategii (cei care se ocup
cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice. Strategia e calea utilizat pentru a atinge
obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile unei
organizaii. O strategie e dinamic: acoper toate aspectele majore ale organizaiei. O strategie este
integrat (Jauch Lawrence R i Glueck William F, 1988);
procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s utilizeze strategia
pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii
structurali i culturali (Hermel, 1989);
arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit
unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989);
tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien, eficacitate i
de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991);

3
 procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i
performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea
continu a strategiei stabilite (Russu, 1993);
Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o nou
form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i
performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei,
pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia.
Din perspectiva celor spuse, putem aorganizaia c managementul strategic reprezint un concept
cu multiple conotaii, att economice ct i social-politice ale crui coninut i esen, pentru a fi mai
bine conturate, necesit punerea n eviden a trsturilor sale specifice care l fac s se deosebeasc de
alte forme de management, precum i de alte concepte cu care, din pcate, se confund adesea.

1.2. Niveluri strategice

n structura unei organizaii pot fi ntlnite mai multe niveluri pentru care se definesc i se
formuleaz strategii proprii. Numrul acestor niveluri variaz n funcie de dimensiunea organizaiii, n

4
 cazul organizaiilor mici putnd exista un singur nivel, iar n cazul organizaiilor mari mai multe
niveluri2.
Un numr mare de niveluri strategice putem ntlni n cazul unei organizaii de dimensiuni mari
ce desfoar activiti n domenii diferite, cu sau fr legtur ntre ele (activiti ce formeaz aa
numitul portofoliu de afaceri). O astfel de organizaie poart denumirea de corporation n limba
englez, concern n Germania, zaibatsu n Japonia.
Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat activitatea de ansamblu a
organizaiii i cea a entitilor componente, presupune, logic, i ierarhizarea planurilor prin care se
asigur coordonarea aciunilor desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul
organizaiii. La rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor viziuni
strategice, a crei arie de referin se restrnge pe msura coborrii de la vrful organizaiii ctre baza
acesteia, potrivit schemei din figura nr. 1.1.

I. Nivelul Misiunea Strategia

strategic global al strategic i organizaiei
organizaiii

II. Nivelul strategic al Obiectivele

domeniilor Strategii
domeniilor
funcionale

III. Nivelul de Obiectivele

implementare a operaionale Planuri i
strategiei programe
operaionale

2
Popa Ion, Management strategic, Editura Bucuresti 2005, pag.26.

5
Figura nr. 1.1. Nivelurile ierarhice n cadrul organizaiii, obiectivele i strategiile corespunztoare
acestora

Analiza detaliat a strategiilor corespunztoare nivelurilor evideniate n figur, precum i a

responsabilitilor pe care le incumb, relev numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt
prezentate n continuare.

Nivelul strategic al organizaiei

Este cel care corespunde conducerii de vrf a acesteia i la care se realizeaz orientarea i
asigurarea funcionrii ei ca ansamblu unitar. Efectele orientrilor i ale direciilor majore de aciune
stabilite la acest nivel strategic se resimt n ntreaga organizaie, n toate domeniile de activitate ale
acesteia i n toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde.
Dezvoltarea strategiei corespunztoare ansamblului organizaiii se realizeaz n trei direcii
eseniale:
- Dezvoltarea planurilor integratoare care acoper ntregul spectru de activiti ale organizaiei
i care le asigur coordonarea astfel nct s se obin performane economico-financiare ct mai
ridicate i s se dobndeasc i consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie
s contureze coordonatele principale comune pe care se axeaz activitile unitilor de afaceri strategice
ale organizaiii i cea corespunztoare domeniilor funcionale ale acesteia.
- Coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se maximizeze efectul de sinergie la
nivelul ansamblului organizaiii i s se amplifice continuu fora competitiv a unitilor componente.
- Alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor investiionale, ntre diferitele
activiti ale organizaiii. Orientarea alocrii resurselor spre cele mai avantajoase utilizri ale acestora
implic, de asemenea, anticiparea i evaluarea realist a oportunitilor i ameninrilor pentru afacerile
organizaiii, pentru ca, n funcie de acestea, s se stabileasc modele de alocare n domeniile care
asigur profituri ridicate i de restrngere n cele lipsite de perspective.
Deciziile caracteristice strategiei organizaiei sunt concentrate n principal asupra:
- obiectivelor strategice ale organizaiii, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia;
- performanelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu
desfurat;

6
 - orientrii precumpnitoare a eforturilor consacrate dobndirii i consolidrii avantajului
competitiv al organizaiii;
- criteriilor de alocare a resurselor de capital investiional unitilor de afaceri ale organizaiii i
prioritile ce trebuie respectate;
- strategiilor de sprijin al activitilor funcionale la nivelul organizaiii (ndeosebi n domeniile
resurselor umane, marketingului, cercetrii-dezvoltrii i financiar);

Al doilea nivel strategic, denumit nivelul funcional (n englez functional level) este format
din strategiile pentru compartimentele funcionale cercetare-dezvoltare, producie, comercial,
financiar-contabilitate, personal, ce asigur derularea operaiilor curente ale organizaiei. Strategiile
acestui nivel vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea performanelor produselor.
ntre strategiile compartimentelor funcionale exist o corelare pe orizontal pentru realizarea acestei
optimizri, corelare nentlnit la nivelul afacerii.

Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfoar operaiunile concrete ce

decurg din strategiile activitilor funcionale. Acest nivel corespunde conductorilor de compartimente
i celor nsrcinai cu supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor strategiilor
funcionale.
Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile ntr-o
organizaie care aplic managementul strategic este fcut n tabelul nr. 1.2.

Tabelul nr. 1.2 Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice i a

strategiilor corespunztoare existente n cadrul organizaiei
Elemente Niveluri strategice
definitorii
Organizaie Funcional Implementare a strategiei
0 1 2 3

7
Nivelul Managementul de vrf al Managerii efi de compartimente,
responsabiliti organizaiii, adic: activitilor manageri de nivel inferior
lor manageriale -managerul general funcionale, de n cadrul activitilor
-directorii executivi nivel mediu. funcionale.
Deciziile la acest nivel Deciziile luate la Deciziile sunt luate pe baz
sunt analizate i aprobate acest nivel sunt de consultri cu ali
de ctre Consiliul de analizate i conductori de acelai nivel
Adminsitraie aprobate de ctre din alte activiti
managerul unitii funcionale i sunt analizate
de afaceri i aprobate de ctre
strategic managerii activitilor
funcionale

Sfera de Ansamblul organizaiii Activitate Activitatea de zi cu zi n

cuprindere funcional fiecare din activitile
Sfer de produse funcionale, sferele de
Sfer de clieni produse etc.
Zon geografic
etc.
Orizontul de Termen lung (pn la 5 Termen lung Termene medii i scurte
timp ani)
Esena Declaraie general de Orientat spre Orientat spre aciuni de
strategiei intenii i de direcii de definirea implementare a strategiilor
aciune planurilor i
aciunilor
specifice
activitilor
funcionale
Principalele - Structurarea i gestiunea - Stabilirea - Stabilirea planurilor de
coordonate ale portofoliului unitilor de implicaiilor aciune pentru transpunerea
strategiei afaceri strategiei de curent n fapt a strategiilor
- Coordonarea strategiilor afaceri asupra activitilor funcionale

8
 de afaceri activitilor
- Crearea avantajului funcionale
competitiv al organizaiii - Dezvoltarea
- Controlul modului de planurilor de
alocare a resurselor ntre aciune n cadrul
unitile de afaceri activitilor
strategice funcionale, astfel
nct s sprijine
realizarea cu
succes a strategiei
de afaceri

1.3. Avantajele practicrii managementului strategic

Exercitarea managementului strategic n cadrul organizaiei produce adevrate mutaii n

filosofia, climatul i mecanismele funcionrii acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra
performanelor i competitivitii ei. Analize temeinice, efectuate pe eantioane reprezentative de
organizaii de diferite profiluri, mrimi i condiii economico-financiare, au pus cu claritate n eviden
avantajele practicrii managementului strategic i modul n care acestea s-au materializat n activitatea
organizaiilor respective. Cele mai semnificative avantaje sunt sintetizate n continuare.
Asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiii.
Strategia organizaiii este reperul esenial n funcie de care se definesc toate celelalte elemente care
guverneaz funcionarea n continuare a organizaiii strategii pariale, politici, planuri, programe,
responsabiliti etc. chiar dac unitile i subunitile componente ale organizaiii au un grad ridicat de
autonomie funcional, strategia de ansamblu a organizaiii este numitorul comun la care se raporteaz
permanent conducerea i funcionarea acestora. Prin elementele pe care le conine, strategia organizaiii
stabilit de managementul de vrf al acesteia ofer baza pentru detalierea elementelor corespondente

9
la nivelul fiecrei uniti i subuniti, la toate nivelurile de conducere. Concepia unitar la scara
organizaiii i congruena aciunilor desfurate n activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri,
acestea constituind instrumentul de coordonare i comunicare la dispoziia tuturor cadrelor de conducere
din organizaie;
Asigur coerena deciziilor strategice ce cele curente i tactice i coordonarea mai bun a
tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul organizaiii;
Contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i, n consecin, la
creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora i a strategiei organizaiii,
la crearea i dezvoltarea unei culturi de organizaie, cu rol major n asigurarea unei evoluii performante
pe termen lung;
Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea n consideraie a celor trei dimensiuni
prezentate i pe o larg participare, precum i prin mbinarea strns dintre formularea i implementarea
strategiei, contribuie la creterea motivaiei angajailor i reducerea rezistenei fa de schimbare, prin
nelegerea mai bun de ctre acetia a relaiei performan-recompens i, respectiv, prin cunoaterea
factorilor limitativi i a alternativelor posibile; crearea unui climat favorabil dezvoltrii i ridicrii
performanelor organizaiilor, performane care, la rndul lor, constituie o important premis i surs de
cretere a potenialului economiilor naionale;
Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru
anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizaia, a oportunitilor i ameninrilor cu care
se va confrunta, n condiiile n care, n numeroase domenii de afaceri, viteza schimbrilor se accelereaz
continuu;
1.4 Conceptul de strategie
Termenul de strategie este deosebit de cunoscut i utilizat n zilele noastre i dateaza din cele mai
vechi timpuri. Dac n antichitate strategos se referea la rolul pe care l avea generalul care comanda o
armat i secole de-a rndul aceast accepiune a vizat n cea mai mare parte abordrile militare,din
secolul al XX lea conceptul de strategie s-a extins i n alte domenii,ndeosebi n economie i
politologie.
Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de
strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor, atunci cnd ne referim la conducerea firmei, iar
planificarea strategic a devenit partea integranta a funcionrii marilor firme.

10
 Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul extern
a devenit din ce n ce mai imprevizibil, fr legatur cu trecutul i n consecin obiectivele singure nu
mai constituiau o baza suficienta pentru decizia de reorientare a firmei confruntare cu ameninri si
deschideri noi.
1.4.1 Ce reprezint strategia unei firme?
n literatura de specialitate exist numeroase definiii.
Igor Ansoff3 definete strategia firmei drept concepia cu care firma i desfaoar activitile
sale, specificnd procesul de cretere, domeniul de expansiune i direciile sale, punctele forte majore ce
urmeaz a fi exploatate i profilul de realizat .
Alfred Chandler4, a abordat n anul 1962 pentru prima dat temeinic i de sine stttor strategia
definind-o ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea
cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
Hofer i D. Schendel5 n lucrarea Strategy Formulation, Analitical Concepts , formuleaz
urmtoarea definire: strategia reprezint structura fundamental a desfurrii resurselor prezente i
previzionate i a interaciunilor cu mediul care indic cum organizaia i va atinge obiectivele.
Ulterior Brian Quinn6 considera c strategia este un model sau un plan ce integreaz scopurile
majore ale organizaiei,politicile i secvenele de aciune ntr-un ntreg coerent,sublinind c o stategie
bine formulat ajut conductorul s aloce resursele ntr-o viziune unic i viabil, bazat pe
competenele i disfuncionalitile interne, schimbrile anticipate n mediu i micrile concurenilor
inteligeni.
Henry Mintzberg7, prezint n 1990 cinci definiii ale strategiei:o percepie, prin care
desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie; o schi sau un proiect ce const
ntr-o manevr menit s asigure depirea unui contracurent sau oponent;un model ce stabilete o
structur de aciuni consistente n plan comportamental; o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de
identificare a locului pe care organizaia l are n mediul su,cel mai frecvent pe piat; o persectiv ce
implic nu numai stabilirea unei poziii dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile
sale, viznd piaa,tehnologia,etc,. Tot Henry Mintzberg a adus o contribuie tiinific major n ceea ce

3
Igor Ansoff, Strategie du developpement de lentreprise, Hommes et Techniques,Paris 1968.
4
Alfred Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial, Harper &Row,1962.
5
G.M. Hofer, D. Schendal, Strategy Formulation, Analitical concepts, West Publishing House, 1980.
6
J. B. Quinn, Strategies for Change, Logical Incrementalism Homewood, Richard Irwin, 1980.
7
H. Minzberg, Strategy Formation: School of Thought, in W. Fridericson, Perspectives on Strategic Management, Harper &
Row, New York, 1990.

11
privete strategia, identificand 10 coli de gndire managerial pe baza trsturilor definitorii referitoare
la elaborarea strategiei.
Considerat cel mai bun specialist pe plan mondial n strategii n perioada actual, Michael
Porter8, folosind termenul de strategie generic, considera c aceasta const n specificarea abordrii
fundamentale pentru obinerea avantajului urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de
ntreprins n fiecare domeniu funcional.
n Romnia, au existat numeroase preocupri privind strategia organizaiei, n special dup 1989.
n accepiunea specialistului Corneliu Russu9strategia unei organizaii contureaz cile prin care
aceasta i urmrete scopurile, n condiiile date de oportunitaile i ameninrile prezentate de mediul ei
de aciune, precum i ale resurselor i capabilitilor sale.
1.5 Componentele strategiei
Marea diversitate a definirii strategiilor se reflect i n accepiunile diferite cu privire la
elementele componente. Cea mai complet abordare a strategiei, delimiteaz ase componente majore
ale acesteia: misiunea firmei, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i
avantajul competitiv.
Misiunea firmei
Misiunea firmei rezid n precizarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei
privind evoluia i derularea activitilor firmei, din care decurge domeniul de activitate, piaa deservit
si diferenierea de firmele similare.
Misiunea se caracterizeaz prin aceea c se refer la orientarea perspectivelor i atitudinilor
firmei i nu reprezint o enunare a unor elemente de realizat cuantificabile.
Obiectivele fundamentale
Obiectivele fundamentale constituie prima component operaional a strategiei care se
formuleaz pornind de la misiune i reprezint acele obiective care se refer la ansamblul sau la
componentele majore ale activitilor firmei i vizeaz orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani.
n funcie de coninutul lor obiectivele fundamentale pot fi economice i sociale iar dup modul
de exprimare, cuantificabile i necuantificabile.
Obiectivele sociale sintetizeaz i comensureaz scopurile avute n vedere pe termen lung de
stakeholderi cei mai importani ( catigul pe aciune, valoarea aciunii, profitul ,rata profitului,cifra de
afaceri). Obiectivele sociale, care sunt mai rar ncorporate n strategiile firmelor i se refera de regula la
8
M. Porter, Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990.
9
Russu Corneliu, Management, Editura Sit , Bucureti, 1991, pag. 90

12
controlul polurii, salarizarea i condiiile de munca ale salariailor, cooperarea cu autoritaile,
satisfacerea clienilor prin calitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea i preul produselor i serviciilor
oferite, .a.m.d.
Opiunile strategice
Prin opiuni strategice ntelegem modalitaile de aciune prin care este posibil i raional
realizarea obiectivelor strategice, avnd implicaii asupra unei pri considerabile din activitile
organizaiei.
Dintre opiunile strategice, mai frecvent utilizate de firme enumerm: retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management al firmei, asimilarea n fabricaie de noi produse, diversificarea
produciei, informatizarea activitilor etc. Foarte des utilizat n literatura de specialitate este termenul de
vector de cretere deoarece indic direcia n care evolueaz firma. Trebuie specificat c, de regul ,
managementul firmei combin mai multe opiuni strategice.
Resursele
Aceast component strategic se refer la resursele financiare, materiale, umane i
informaionale care urmeaz s fie alocate pentru operaionalizarea opiunilor strategice i ndeplinirea
obiectivelor strategice.
Resursele mbrac forma fondurilor circulante, care asigur resursele necesare desfurrii
activitilor curente i a fondurilor de investiii, care reprezint preocuparea major ntruct asigur
suportul financiar principal n vederea susinerii opiunilor strategice.
Deosebit de important este dimensionarea raional a resurselor, stabilirea mrimii acestora n
funcie de necesitile impuse de opiunile strategice i de posibilitile de alocare.
Termenele
Termenele strategice precizeaz perioada declanrii, operaionalizrii i finalizrii opiunilor
strategice majore i mbrac forma termenelor intermediare i finale.
Este necesar determinarea realist a termenelor i sincronizarea acestora, deoarece se manifest
tot mai intens tendina comprimrii perioadelor implicate i pentru c orice ntrziere sau devansare fa
de previziunile stabilite influeneaz direct i substanial costurile, economicitatea funcionarii
sistemelor.
Avantajul competitiv

13
 Prin avantaj competitiv nelegem obinerea unei poziii favorabile pe pia, prin realizarea de
ctre o organizaie a unor produse i/sau servicii superioare calitativ i/sau mai ieftine pentru
consumatori, n comparaie cu majoritatea concurenilor.
Potrivit majoritaii specialitilor, sursa avantajului competitiv este inovarea n sensul larg al
conceptului i se poate referi la nnoirea produselor, tehnologiilor, finanrii, informaiilor. De fapt,
opiunile strategice vizeaz tocmai modalitile de inovare, prin care se obine avantajul concurenial.
Deoarece avantajul competitiv este cel care confer viabilitate i competivitate organizaiei, este
necesar s fie durabil, s poata fi susinut o perioad ct mai mare, altminteri nu putem vorbi de avantaj
competitiv de tip strategic, ci despre un avantaj temporar, generat de valorificarea unui context favorabil.

Capitolul 2 DEZVOLTAREA UNEI FIRME PRIN PRISMA STRATEGIEI

GLOBALE

2.1. Formularea misiunii firmei

Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii
acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context.
Misiunea permite s se neleag care este motivul existenei organizaiei. Ea identific obiectul de
activitate al organizaiei, n termen de produs, de pia, precum i alte inte sau proiecte care definesc
profilul i rolul fundamental al acesteia, funcia sa economic i o deosebesc de alte organizaii.

14
 Etapele necesare stabilirii misiunii firmei sunt urmtoarele:

a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor organizaiii i verificarea concordanei lor cu

trendurile sectorului de activitate i cu influenele mediului economic al organizaiii;

b) Descrierea valorilor pe care organizaia le recunoate, a domeniilor de activitate, precum i a

rolului asumat n cadrul societii, urmrindu-se ca cerinele salariailor precum i ale
organelor de conducere s fie satisfcute ntr-un grad ct mai ridicat;

c) Aducerea la cunotina tuturor celor implicai n existena entitii organizaionale n cauz a

misiunii propuse i efectuarea eventualelor corecii;

d) Informarea membrilor organizaiei cu privire la misiunea aleas precum i la influena pe care

aceasta o are asupra opiunii strategice a organizaiii.

Aadar, misiunea este un concept complex, cu multiple incidente, ce se situeaz, practic, n

centrul procesului de luare a deciziilor interne i externe referitoare la organizaie (figura nr. 5.1.), pe
care le poate influena i orienta n funcie de modul n care diferiii parteneri (investitori, cumprtori,
oameni de afaceri etc.) sau personalul organizaiii neleg i accept misiunea, precum i de imaginea pe
care i-o creeaz despre organizaie prin intermediul misiuni

Orientri Efectul Efectul

Misiunea cum comunicrii Orientri pentru
pentru cei din comunicrii cei din exterior
este comunicat (percepii)
interior (percepii)

Filosofie Valori Nume A investi

Alegerea Imagine
activitilor
Conceptul Cultur Misiune Sloganuri Identitate A cumpra
Etica n sine

Nivelul de nelegere Declaraii Declaraii Legitimitate A se alia

angajare interne publice
15
Figura nr. 2.1. Comunicarea i rolul misiunii

Ea transmite salariailor filosofia organizaiii i prioritile sale eseniale influennd, astfel,

gradul or de angajare la realizarea obiectivelor stabilite - i, n acelai timp, determin strategia acesteia,
prin intermediul informaiilor pe care le furnizeaz cu privire la sensul ctre care trebuie s se ndrepte
alegerea i cutarea noilor oportuniti. Cu alte cuvinte, dac misiunea arat de ce exist organizaiea,
strategia indic ce anume trebuie s fac ea pentru a-i ndeplini misiunea. n fine, contribuind la crearea
imaginii interne i externe a organizaiii, misiunea asigur, implicit, precizarea identitii organizaiii i
legitimitatea existenei sale n mediul nconjurtor.

2.2. Precizarea obiectivelor strategice

Dup precizarea misiunii i respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele de

ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se
caracterizeaz misiunea n delimitri concrete. De asemenea, un rol important al obiectivelor este de a
defini parametri de performan ai activitii organizaiei i de a realiza msurarea performanelor
efective obinute de ctre aceasta.

Factorii ce influeneaz stabilirea obiectivelor

Demersul managementului de vrf al organizaiii de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia
se gsete sub incidena unor factori majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese.
Aceti factori se refer la situaia mediului de aciune a organizaiei, la condiia ei intern i la sistemul
de valori pe care l promoveaz managementul de vrf.

Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n care acioneaz organizaia

influeneaz stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Reglementrile legislativ-normative privind
sistemul de impozite i taxe, mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei pe pia,
prevenirea polurii mediului, protejarea intereselor consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor
obiective prea ambiioase n domeniul profitabilitii organizaiii. n acelai sens acioneaz i presiunile

16
sindicale privind majorrile salariale, reducerea programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri
acordate pentru condiii speciale de munc etc.

Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a organizaiei,

resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice.
Activitatea bine organizat, suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul
organizaional corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea eficienei i a competitivitii
sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul
organizaiii. Relaiile interne de putere n interiorul organizaiii exprimate prin raporturile dintre
managementul de vrf i managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor
manageriale de ctre personalul organizaiii i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin
conlucrarea dintre manageri i specialitii din domeniul planificrii strategice condiioneaz, de
asemenea, nivelul obiectivelor ce se stabilesc.

Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor organizaiii l

constituie concepia managementului de vrf al acesteia, corespunztor formaiei de baz i pregtirii
managerilor, experienei lor, mediului socio-cultural din care provin i cruia i aparin, convingerilor lor
i informaiilor pe care le recepioneaz. Sistemul de valori promovat se manifest printr-un set specific
de atitudini i comportamente ale componenilor managementului de vrf, care i pune, n mod vdit,
amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele organizaiii, asupra personalitii acesteia,
asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul i exteriorul ei10.

Valorile promovate pot fi: teoretice care presupun orientarea pragmatic, finalizatoare,
subordonat criteriului eficienei; sociale pentru care orientarea, spre factorul uman este definitorie;
politice crora le este specific orientarea spre putere ; estetice pentru care orientarea spre form i
armonia formelor este determinant.

n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite proporii ale
valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale
managerilor implicai n stabilirea obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul la
care se fixeaz obiectivele respective. Aceste manifestri se refer la:

Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor (combativ, pasiv) ;

10
Ion Popa , Management Strategic. Editura Bucureti,2005, pag.34

17
 Poziia fa de risc (de asumare, de evitare);

Poziia fa de nou , de inovare (inovativ, ne-inovativ) ;

Preferina pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil ;

Abordarea problemelor (autocratic, participativ) ;

Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, organizaiilor, instituiilor, organismelor

guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare) ;

Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).

Caracteristici ale obiectivelor

Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici definitorii.

a) Msurabilitate. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit msurarea
performanelor cu tolerane i costuri acceptabile i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional.

Prima condiie este legat de exprimarea n elemente cuantificabile, inclusiv n ceea ce privete
legtura cu timpul, condiie ce este fixat de muli autori chiar n definiia obiectivului.

b) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s corespund unor norme cu

caracter limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor sau de ctre sistemele
interne ale organizaiei. Fixarea unor obiective implic prefigurarea unui viitor care s convin
organizaiei, dar i constituenilor acesteia. Dac nu exist acceptabilitate la nivelul organizaiei,
atingerea obiectivelor devine problematic.

c) Flexibilitate. Dat fiind c atingerea unor obiective nseamn realizarea unor proiecii ntr-un
viitor incert, este necesar gndirea acestora n eventualitatea nerealizrii prognozei iniiale. n acest caz,
organizaia nu trebuie s nregistreze disfuncionaliti. Sistemul de obiective ales trebuie s permit
modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia.
Pot exista oportuniti ce impun mbuntirea obiectivelor iniiale, dar poate exista i o situaie contrar.

18
Rigiditatea se traduce ntr-o utilizare defectuoas a resurselor sau n consecine nedorite n planul
legturilor cu mediul nconjurtor.

d) Comprehensibilitate. Modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui s vizeze transmiterea

unui mesaj clar al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se pretinde i va pute
s rspund printr-o implicarea corespunztoare. Dac un obiectiv are o exprimare care nu este neleas
de ctre cei care trebuie s execute o activitate pentru a-l realiza, probabilitatea reuitei este diminuat.

e) Tangibilitatea. ntre prezenta stare i starea viitoare, pe care organizaia dorete s o realizeze,
trebuie s existe o diferen care ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i efectiv a resurselor.
Dac obiectivele ce exprim starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate ntr-o zon a imposibilului, nu va
exista nici un efort pentru realizarea lor, ntruct eecul este evident.

f) Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru eforturile pe care le presupune

atingerea lor. Dac exist perspectiva unei realizri facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a
resurselor i o irosire a ocaziilor favorabile, iar dac exist perspectiva imposibilitii realizrii
obiectivelor, orice efort va fi descurajant din primul moment.

19
 Tehnici de prognoz utilizate n stabilirea obiectivelor

Aceste tehnici ncearc s anticipeze viitorul pe baza datelor trecute i prezente. n fapt,
reprezint presupuneri privind evenimente i tendine viitoare.

Complexitatea previziunii se datoreaz multitudinii de factori ce interacioneaz pentru definirea

unei stri la un moment dat.

Tehnicile de previziune pot fi mprite n dou mari categorii: tehnici cantitative i tehnici
calitative (tabelul nr. 2.2.).

Tehnici de prognoz utilizabile n stabilirea obiectivelor

Tabelul nr. 2.2.

Asociere cu
Complexita
Tehnica Scurt descriere Cost faza ciclului
te
de via

Cantitative

1. Modele
cauzale de
Variaii ale variabilelor dependente Mare
prognoz
explicate prin variaia unor sau Medie Stare stabil
(Regresie
variabile independente mediu
simpl i
multipl)

Proiecii liniare exponeniale i

2. Extrapolare alte tipuri. Previziunea este bazat

pe calculul liniar sau exponenial Mediu Medie Stare stabil
trend
al unor valori viitoare ca
prelungire a trecutului
Calitative

20
 Planificatorii imagineaz impactul
1. Scenariu Mic Mic Toate fazele
condiiilor anticipate

2. Metoda Managerii pentru marketing,

Dezvoltare
folosirii opiniei producie, finane realizeaz Mic Mic
produs
experilor mpreun o prognoz

Testare pia
3. Cercetri de Cercetarea inteniilor potenialilor Medi
Mediu i introducere
pia clieni u
timpurie

Dezvoltare
4. Delphi Experii sunt dirijai spre consens Mic Mediu
produs

2.3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice

Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect, anumite

modaliti sau opiuni de realizare.

Fundamentul informaional pentru aceast faz a modelului de management strategic l

reprezint analiza punctelor slabe i forte ale organizaiii, oportunitile i pericolele n dezvoltarea
acesteia, analiza cauzelor care determin ocuparea unui anumit loc n cadrul mediului ambiant.
Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalitilor de
realizare a obiectivelor, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz11.

Un element foarte important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni strategice, care
se recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul
economic, comercial i managerial al organizaiii, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de
adaptare prin schimbare a organizaiii. Se cunosc, n acest sens, dou ipostaze [31]:

implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea cutremur ), utilizat

mai rar, datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de operaionalizare ;

implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care rspunde mai bine
complexitii deosebite a strategiei organizaiii i reaciilor factorului uman.
11
Bcanu, B, Management Strategic, Editura Teora 1997, pag 7.

21
 2.4. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse,

solicitate de realizarea obiectivelor.
Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse:

- informaionale;

- tehnico-materiale;

- umane;

- financiare.

Este important de reinut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este
apoi revzut, o dat sau de mai multe ori, pn cnd se realizeaz la un nivel ct mai eficace corelaia
dintre necesitile de resurse i posibilitile de asigurare a acestora. n funcie de obiectivele i opiunile
strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaiei, exist trei tipuri principale
de surse:

- surse proprii;

- surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice, cooperri n producie, alocaii
bugetare, subcontractri, etc.)

- surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte instituii financiare.

n mod firesc, sursele proprii ale organizaiei nu sunt suficiente. ntotdeauna organizaia trebuie s
apeleze n operaionalizarea strategiei la surse atrase sau mprumutate sub diverse forme: credite,
servicii, consultane, nchirierea de spaii, leasing echipamente etc. n optarea pentru diversele surse de
resurse, managementul organizaiei trebuie s realizeze un echilibru ntre: prezervarea intereselor
principalilor acionari i dezvoltarea i profitabilitatea organizaiii pe termen mediu i lung.

n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate, o importan

deosebit o are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la

22
indicatori specifici att cantitativi, ct i calitativi (volum, eficiena investiiilor, eficiena unor mijloace
circulante etc.). Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale,
condiiile de asigurare cantitativ, calitativ i temporar - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii,
credite bancare, investitori interni sau strini etc.).

2.5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor

O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint termenele iniiale i

finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, n conturarea celorlalte componente
strategice, fiecare din acestea avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este n acest
perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor
intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de
natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor
angajate.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Potrivit concepiei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n domeniu,
avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie
diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor.

Avantajul costului const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale
concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte
surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni
de calitate.

Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj competitiv devine
nu numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate ntre
produsele organizaiii i cele ale concurenilor, aceasta va avea profituri mai mari dect media :

- fie pentru c la costuri reduse ea va putea s aplice preuri echivalente celor de pe pia ;

- fie pentru reducerea de pre pe care va consimi s o fac, va rmne mai mic dect cea a
costurilor.

23
 Diferenierea produselor sau serviciilor const n a da cumprtorilor sentimentul c acestea
sunt unice, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt
sensibili.

Organizaia care caut s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe

care ea dorete s le perfecioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate atributele au aceeai
importan pentru client. Acesta este gata s plteasc o majorare de pre, mai mult sau mai puin
important, n funcie de tipul de ameliorare adus produsului.

Diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente, acelea la care clienii sunt mai
sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.

2.7 Articularea strategiei globale

Aceast etap const n redactarea strategiei n funcie de ultimele verificri i corelri fcute n
etapele anterioare. Redactarea final, concretizat ntr-un elaborat final const n cuplarea
componentelor mai sus prezentate, permindu-se astfel precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei
globale, referitoare la organizaie n ansamblul su.

Este foarte important ca organizaiile romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale,
care asigur valorificarea realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp
(3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic.

Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale
organizaiii ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic
adaptiv.

n acest scop se nscriu ntr-un tabel (vezi tabelul 2.2.) elementele strategiei elaborate anterior.
Completarea acestui tabel nu este o operaiune mecanic, ci implic o abordare logic, astfel nct s nu
se efectueze corelri greite, care s genereze nesincronizri, supra sau subdimensionri de obiective,
opiuni strategice, resurse sau termene. Rezultatul acestei etape l constituie configurarea strategiei de
ansamblu a organizaiei.

Strategia global a organizaiei

24
Tablelul 2.3.

Misiunea organizaiei

Resurse
Obiective Opiuni
Tehnico
fundament strategic Uman Informa Financia Termene Observaii
ale e Material e re
ionale
e

Avantajul competitiv previzionat

(Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001)

Articularea strategiei trebuie s rspund mai multor criterii:

formularea s vizeze orientrile generale, care vor permite organizaiii s-i amelioreze
poziia;

n momentul formulrii strategiei este imposibil de precizat toate alternativele posibile.

Formularea se va baza att de informaii certe, ct i pe unele informaii incerte,
incomplete i forte generale cu privire la tipurile alternativelor.

2.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale)

25
 Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii
specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele,
opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile pariale se recomand cu prioritate organizaiilor care doresc o revigorare sau o

amplificare a unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate12.

Strategiile funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei, adic precizeaz

detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s acioneze pentru a implementa
strategia aleas. Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcionale permite, totodat, nelegerea
strategiei de ansamblu a organizaiei de ctre majoritatea componenilor acesteia, clarificarea acelor pri
ale strategiei care vizeaz arii funcionale specifice.

De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual pe

funciuni sau activiti, aa cum s-a sugerat mai sus ci i din punct de vedere structural-organizatoric,
n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale organizaiii.

Scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor pariale, precum i

componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global
2.9. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiei
Aplicarea strategiei generale a unei organizaii presupune aciuni coordonate ale acesteia n
direcii al cror ansamblu trebuie s asigure realizarea obiectivelor strategice. n scopul coordonrii
eficace a aciunilor din diferitele domenii de activitate ale organizaiei, al asigurrii coerenei acestora i
al orientrilor lor permanente ctre realizarea obiectivelor strategice, specialitii strategici stabilesc
ghiduri de aciune sub forma politicilor.
n esen, politica organizaiei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie
la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura
resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele
de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali .
Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al organizaiii i n
programele speciale pe anumite domenii: producie, financiar, marketing, personal etc. i definesc o
anumit marj de libertate n aciune n jurul axei constituit de strategie. Spre deosebire de strategie, ele

12
Deac, V., Brgu, C. Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 12.

26
vizeaz un orizont mai redus de timp (pn la 1, maximum 2 ani) i au un grad de detaliere mai
pronunat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional.
Politicile nu reprezint ns numai simple concretizri ale strategiei. n procesul elaborrii lor,
innd cont de modificrile contextuale aprute, se introduc noi elemente, neavute n vedere n momentul
elaborrii strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate n planul performanelor i al realizrii acesteia.
Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile organizaiii globale i pariale
- i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante:
- precizarea obiectivelor pe termen mediu;

- determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

- precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor

strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

- ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile organizaiei, de particularitile

efective de realizare;

- stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

- precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;

- definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele
participative de management ale organizaiii;

- repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora asupra sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor ce le revin.

Capitolul 3 Prezentare general S.C B.S.H Electrocasnice S.R.L

3.1 Istoric

27
 S.C B.S.H Electrocasnice S.R.L este filiala din Romnia a societii BSH Hausgerte GmbH, cel
mai mare productor de aparate electrocasnice din Europa i unul din liderii mondiali ai
sectorului, nregistrnd n anul 2014 o cifr de afaceri anual de aproximativ 11,4 miliarde euro.
De la nceputul anului 2015 BSH aparine exclusiv grupului Bosch.
Fondat n anul 1967 ca joint venture al societilor Robert Bosch GmbH din Stuttgart i Siemens
AG din Mnchen, concernul BSH ofer o gam larg de produse electrocasnice mari si mici, precum si
soluii tehnice.
Grupul BSH opereaz 42 de fabrici n 13 ri din Europa, SUA, America Latin i Asia. Cu o
extins reea internaional de distribuie i service, concernul cuprinde astzi peste 80 de societi
n circa 50 ri, cu aproximativ 53 000 angajai.
3.2 Forma de organizare si obiectul de activitate
S.C. B.S.H. Electrocasnice SRL este o companie de dimenisiuni mici, ce a fost nfiinat n
1999, i are sediul in Bucuresti, os Bucureti Ploieti nr 19-21, Baneasa Center, etaj 9, sect 1, cu numar
de inregistrare n registrul comertului J40/2248/1999 i are ca obiect principal de activitate importul i
distribuia n Romnia a aparatelor electrocasnice sub numele de marc Bosch i Siemens , precum i
asigurarea serviciilor after-sales n garanie i post-garanie pentru aparate electrocasnice. Gama de
produse oferite include: frigidere,combine frigorifice,maini de gtit, de splat rufe i usctoare,maini
de splat vase, aspiratoare,roboi de buctrie, cafetiere i multe alte aparate electrice de uz casnic, care
au reuit, ntr-un timp scurt, s se impun prin calitate, fiabilitate i utilizarea celor mai noi tehnologii n
domeniu.
Gama foarte larg de produse electrocasnice satisface cele mai exigente cerine i ofer soluii
optime pentru consumatorul final. Produsele Bosch i Siemens ocup poziia de lideri n segmentul
Premium, datorit inovaiilor, calitii i experienei celor dou mrci.
Aparatele electrocasnice Bosch i Siemens sunt comercializate prin distribuitori la nivel naional:
lanurile de magazine Altex,Cosmo,Domo, Flanco, MediaGalaxy, hipermarche-urile Carrefour i Cora,
magazinele cash&carry Metro i Selgros i distribuitori independeni de produse electrocasnice.

3.3 Misiune, viziune i principii

Misiune
S.C. B.S.H Electronice S.R.L. este unul dintre cei mai mari productori mondiali de produse de larg
consum i creeaz valoare pentru clienii i acionarii si.

28
Misiunea S.C. B.S.H Electronice S.R.L. este sa asigure clienilor si, zi de zi, produse ce nglobeaz
calitate, design i inovare.

Viziune
S.C. B.S.H Electronice S.R.L. tinde s devin marca de referin n sectorul electrocasnicelor.

Principii
Clientii nostri pot avea incredere in noi.

Produsele create sub marca S.C. B.S.H Electronice S.R.L. sunt caracterizate prin calitate nalt, design
remarcabil i servicii excelente. Concernul depune toate eforturile pentru ca clienii si furnizorii s vad
in S.C. B.S.H Electronice S.R.L. un partener de ncredere, competent i loial.
Suntem pionerii inovatori n sectorul nostru.

Tradiia pentru calitate i inovare sunt prioritare n agend i reprezint factorii de succes pe arena
competitivitii internaionale.Produsele create fac viaa mai uoara i agreabil pentru oamenii din
ntreaga lume, graie tehnologiilor inteligente, performantelor nalte, confortului ridicat i interfaei mai
prietenoase.
Oamenii se afl la baza succesului organizaiei.

Compania face parte dintr-o reea global deschis dialogului dintre diferii oameni din diferite culturi.
Performana, dezvoltarea continu reprezint calitaile angajailor S.C. B.S.H Electronice S.R.L..Toate
aceestea fac ca organizaia s fie cel mai atractiv angajator din industrie.
Oamenii cresc valoarea companiei.

Activitile companiei sunt orientate ctre obinerea de profit, creterea susinut a valorii S.C. B.S.H
Electronice S.R.L. pe termen lung.
Compania e responsabil fa de mediu i fa de societate.

Fiind contient de responsabilitatea ei social, aciunile i sunt ndreptate n concordan cu legislaia si

principiile din harta global a Naiunilor Unite pentru protecia mediului i a drepturilor omului.

29
 3.4 Analiza financiar
Tabel 3.1
Nr.crt. Indicatori Moned 2013 2014 2013/2014 2015 2015/2014
1 Cifr de RON 60.451.313 52.824.14 0.87 65.920.124 1.24
afaceri 4
2 Numar de RON 24 31 1.29 32 1.03
salariai
3 Capital RON 5.190.750 5.190.750 - 5.190.750 -
social
4 Profit RON 2.189.131 1.719.830 0.78 643.245 0.37
5 Stocuri RON 6.816.605 9.758.028 1.43 11.827.171 1.21
6 Cheltuieli RON 1.832.431 1.642.139 0.89 1.585.658 0.96
salariale

Sursa: Ministerul Finanelor Publice

La 31 decembrie 2013 si 2014, principalii indicatori financiari sunt urmtorii:

31 decembrie 31 decembrie
2013 2014
Indicatori de lichiditate
Indicatorul lichiditii
Active curente/Datorii curente
Curente 1.8 2.48
Indicatorul lichiditii (Active curente - Stocuri)/Datorii
Imediate curente 1.19 1.39

Indicatori de risc
Indicatorul gradului de
Capital mprumutat/ capital propriu
ndatorare 41% 55%
Indicatorul privind Profit naintea plii dobnzii i
acoperirea dobnzilor impozitului pe profit/Cheltuiala cu
dobnda 6.68 6.19

Indicatori de activitate
Viteza de rotatie a
Cifra de afaceri/active totale
activelor totale 2.89 2.27
Viteza de rotaie a Costul vnzrilor / Stoc mediu
stocurilor 7.47 4.78
Viteza de rotaie a Sold mediu clieni/ Cifra de
debitelor-clieni afacere*365 63.49 82

30
Viteza de rotaie Sold mediu furnizori/Costul
creditelor-furnizori vanzarilor*365 49.22 68.86
Viteza de rotaie a
Cifra de afaceri/Active imobilizate
activelor imobilizate 57.53 53.10

Indicatori de
profitabilitate
Rentabilitatea capitalului Profit naintea plii dobnzii i
angajat impozitului pe profit/Capitalul
angajat 30% 18%
Marja bruta din vnzri Profitul brut din vnzri/ Cifra de
afaceri*100 2.88% 3.01%

PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

La 31 decembrie 2014 si 2015, principalii indicatori financiari sunt urmtorii:
31 decembrie 31 decembrie
2014 2015
Indicatori de lichiditate
Indicatorul lichiditii curente Active curente/Datorii curente 2,48 2,23
Indicatorul lichiditii imediate (Active curente
Stocuri)/Datorii curente 1,39 1,43

Indicatori de risc
Indicatorul gradului de Capital mprumutat/ capital
ndatorare propriu 55% 119%
Indicatorul privind acoperirea Profit naintea plii dobnzii i
Dobnzilor impozitului pe
profit/Cheltuiala cu dobnda 6,19 2,42

Indicatori de activitate
Viteza de rotatie a activelor
Cifra de afaceri/active totale
totale 2,27 1,95
Viteza de rotaie a stocurilor Costul vnzrilor / Stoc mediu 4,78 4,67
Viteza de rotaie a debitelor- Sold mediu clieni/ Cifra de
Clieni afacere*365 82 80
Viteza de rotaie a creditelor- Sold mediu furnizori/Costul
furnizori vanzarilor*365 68,86 15,19
Viteza de rotaie a activelor Cifra de afaceri/Active
imobilizate imobilizate 53,10 73,68

Indicatori de profitabilitate
Rentabilitatea capitalului Profit naintea plii dobnzii i
angajat impozitului pe profit/Capitalul
angajat 18% 7%
Marja bruta din vnzri Profitul brut din vnzri/ Cifra 3,01% 0%

31
 de afaceri*100
3.5 Resurse umane
La momentul lansrii S.C.B.S.H. Electrocasnice SRL n anul 1999 numrul angajailor era de 19.
n urmtorii ani s-a nregistrat o cretere a numrului angajailor datorit dezvoltrii i extinderii S.C. X
S.R.L., n anul 2012 numrul angajailor era de 24, n 2013 31 de angajai i n 2014 32 de angajai.
n prezent numrul angajailor a crescut la 35.
Se observ o cretere constant a numarului de angajai de la fondarea firmei n anul 1999 pn n anul
2015, numrul acestora fiind aproape dublu.
Repartizarea angajailor pe sexe este urmtoarea:
- 18 femei
- 17 brbai

Nivelul angajailor cu studii superioare este predominant , restul angajailor urmnd n prezent cursurile
unor faculti n domeniu.
Repartizarea angajailor pe funciile societii este urmtoarea:
- Conducere - 1
- Financiar contabil 8
- Marketing 5
- Logistic 3
- Service 3
- Vnzri 11
- IT - 1

2.6 Managementul organizaiei

Prezentarea sistemului de management
a) Subsistemul metodologico-managerial

Cel mai complex i mai rspndit sistem de management este managementul prin obiective
deoarece promoveaz o pronunat stare de rigurozitate, prin definirea clar a obiectivelor i
instrumentelor ce susin realizarea lor, asigur disciplina managerial i economic la fiecare nivel
organizatoric al organizaiei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercorelate ntr-un sistem de
obiective i, pe de alt parte, prin conturarea unor instrumente care faciliteaz realizarea acestora
(programe de aciuni, calendare de termene, instruciuni, bugete).

32
 Dorind imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate n sistemul de
management, ca premis a eficienei i eficacitii acestuia i urmrind modernizarea i mbogirea
instrumentarului managerial, Bosch Siemens Electrocasnice S.R.L promoveaz n activitile desfurate
managementul prin obiective.
Folosirea managementului prin obiective nc de la fondare, n special la nivelele ierarhice
superioare, a fost o soluie optim de amplificare a dimensiunii motivaionale a managementului,
acordarea de recompense/sanciuni materiale i moral-spirituale este condiionat de gradul de realizare a
obiectivelor individuale precum i de gradul de implicare n realizarea acestora.
Alegerea managementului prin obiective ca principal instrument managerial de ctre companie, se
explic prin capacitatea mare a acestui sistem de defalcare a obiectivelor fundamentale ale S.C. B.S.H
Electronice S.R.L. care conduce la doua ipostaze organizatorice importante pentru realizarea optim a
obiectivelor:
1.Managementul prin obiective axat pe echip, caracterizat prin defalcarea sistemului de
obiective pn la nivelul celor specifice;

2.Managementul prin obiective axat pe individ, n care obiectivele care se stabilesc pn la nivel

de post, respectiv obiective individuale.

n ceea ce privete metodele i tehnicile specifice de management folosite n cadrul S.C. B.S.H
Electronice S.R.L L. un loc important l ocup metoda diagnosticrii care se bazeaz pe constituirea unei
echipe multidisciplinare dintre membrii nivelelor ierarhice superioare ale societii i care const n
identificarea punctelor forte i, respectiv slabe ale problemei analizate, cu evidenierea cauzelor pe care
le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Metoda diagnosticrii se
folosete n S.C. B.S.H Electronice S.R.L. n special n cazul proiectelor majore care necesit
constituirea echipei de diagnosticare atent structurate care poate contribui cu informaii semnificative pe
care apoi s le interpreteze complex i multidisciplinar.
Cea mai frecvent utilizat metod de management n cadrul S.C. B.S.H Electronice S.R.L . este
sedina ca modalitate principal de transmitere de informaii i de culegere a feed-back-ului concomitent
la un numr mare de membrii ai S.C. B.S.H Electronice S.R.L.. Calitatea sedinei influeneaz sensibil
calitatea managementului, fiind nemijlocit implicat n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii i
control-evalurii din cadrul organizaiei.

33
 edina, dei este metoda cea mai larg rspndit, nu se desfoar n conformitate cu regulile de
organizare statuate de managementul tiinific, n sensul c durata de desfurare a edinelor este uneori
prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind ncrcat cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte. Din
aceast cauz de multe ori se pierde timp inutil cu edinele fr nici o rezolvare concret.
edinele cele mai importante sunt edinele anuale care se desfoar de 2 sau 3 ori pe an, la care
particip toi angajai firmei. In cadrul acestor edine se face o analiz a principalelor puncte forte i n
special puncte slabe ale organizaiei pe fiecare departament i se impun anumite soluii. Problemele
aprute sunt depistate cel mai bine de agenii de vnzri din teritoriu deoarece acetia intr n contact
direct cu magazinele,clienii finali.
O alt metod folosit n cadrul S.C. B.S.H Electronice S.R.L. este delegarea, reprezentnd o
deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre
niveluri ierarhic inferioare.
Limitele i condiiile utilizrii acestei metode sunt fixate n fiele de post ale managerilor. n fia de post
se specific nivelul ierarhic pe care se situeaz managerul cruia i se pot delega temporar sarcini,
competene i responsabiliti. n cazuri speciale i pentru perioade limitate de timp delegarea poate
excede limitelor fixate prin fia de post. La nivelul managementului de varf delegarea se adreseaz fie
unui singur manager fie n acelai timp mai multor manageri funcie de obiectivele avute n vedere de
managerul care deleag.
La nivelul managementului mediu i inferior delegarea se face numai ctre un singur manager
situat pe nivelul ierarhic imediat inferior. n general, delegarea se face printr-o not scris n care sunt
specificate limitele de competen i perioada de timp pentru care se face delegarea.
n practic acest lucru ns nu se respect, n cadrul S.C. B.S.H Electronice S.R.L. delegarea fiind
utilizat defectuos deoarece manageri de nivel superior nu deleag din sarcinile pe care le pot ndeplini
subordonai. Acest lucru determin un blocaj decizional n special n cazul n care sunt plecai n
deplasari. Chiar dac sunt delegate anumite sarcini subordonai nu tiu pn unde se ntind competenele
i responsabilitile atribuite. n acest fel regula triunighiului de aur nu este respectat.
Tabloul de bord general utilizat de managementul superior al S.C. B.S.H Electronice S.R.L L.
reprezint o sintez a performanelor realizate ntr-o perioad determinat. Acesta ofer Directorului
Genera S.C. B.S.H Electronice S.R.L
l . posibilitatea de a cunoate:
-evoluia i stadiul principalilor indicatori economici i financiari (cifra de afaceri)

34
 -derularea proiectelor importante
i de a decide aciunile viitoare n cazul n care unul dintre indicatorii de performan nu se situeaz la
nivelul prognozat. La nivelul S.C. B.S.H . Electrocasnice S.R.L. i al unor componente structurale ale
acesteia, se utilizeaz, integral sau parial, unele metode i tehnici manageriale, care faciliteaz
exercitarea proceselor de management n condiii normale.
Tabloul de bord exist ntr-o form simplificat i const n prezentarea de situaii lunare privind
realizarea vnzrilor, precum i a abaterilor fa de nivelul programat . Pe baza acestor situaii se acord
bonusuri sau sanciuni, n funcie de cum este realizat planul impus.
Aceste sisteme, metode i tehnici de management sunt folosite deficitar n cadrul societii,n sensul
c nici unul dintre instrumentele manageriale utilizate nu sunt aplicate complet i eficient.
Managerii din cadrul societii ar trebui s fie preocupai de modernizarea sistemului de managemet
i a componentelor acestuia precum i reproiectarea lui prin utilizarea unor metodologii de perfecionare
a parametrilor constructivi i funcionali ai subsistemelor metodologic, decizional, informaional i
organizatoric.
b) Subsistemul Decizional
n cadrul S.C. B.S.H . Electrocasnice S.R.L. subsistemul decizional are o arhitectur formalizat
n concordan cu ierarhia managerial definit de subsistemul organizatoric i cu atribuiile specifice
prevzute n Regulamentul de Organizare i Funcionare. n general, compeentele decidenilor sunt
specificate n fiele de post acestea oferind decidentului posibilitatea de a decide asupra acelor aciuni ce
pot conduce la realizarea obiectivelor individuale. n cazuri particulare (proiecte transversale), limitele
de competen ale decidentului sunt extinse pentru perioade de timp determinate printr-o decizie scris a
Directorului General al S.C. B.S.H . Electrocasnice S.R.L..
Adoptarea deciziilor cu caracter strategic este n competena Directorului General al S.C.
B.S.H . Electrocasnice S.R.L fiind coordonate i urmrite de Consiliul de Administraie S.C. B.S.H .
Electrocasnice S.R.L. - Germania. Procesul decizional este complex i are la baz o abordare analitic a
mediului intern i extern al societii.
Deciziile tactice sunt n sfera de competen a managementului superior (Directorul General,
Director Departament) i vizeaz att ansamblul activitii S.C. B.S.H . Electrocasnice S.R.L. ct i pri
ale acesteia. Acest tip de decizie contribuie fie la realizarea unui obiectiv pe termen scurt ale S.C. B.S.H .
Electrocasnice S.R.L., fie la realizarea unui obiectiv specific unei structuri organizatorice. Decizia

35
tactic este formalizat, comunicat esaloanelor ierarhice inferioare i st la baza stabilirii obiectivelor
individuale.
Deciziile curente au o frecvena ridicat i se adopt la nivelul tuturor nivelurilor manageriale
ale S.C. B.S.H . Electrocasnice S.R.L.. Acest tip de decizie contribuie nemijlocit la ndeplinirea
obiectivelor individuale ale decidentului. De regul, deciziile curente au forma unui act decizional, sunt
informale iar eficiena acestora este dependent de aptitudinile, competenele i experiena decidentului.

Directorul General
Tabel 3.2 : Clasificarea deciziilor

Decizia 1 : Acordarea unei majorri salariale de 10% din fondul de salarii tarifare, ca rezultat al
creterii inflaiei
Decizia 2 : Aprobarea achiziionrii de telefoane i calculatoare de ultim generaie pentru toi
angajaii
Decizia 3 : Aprobarea contractului colectiv de munc pe anul 2008 i grilele de salarizare anexe la
acesta
Decizia 4 : Numirea lui Alistari George n calitate de manager vnzri
Decizia 5 : Numirea lui Andrei Alina n calitate de consilier vnzri
Decizia 6 : Aprobarea demisiei urmtorilor angajai : Mircea Maria, Anghel Cristian, Petru Andrei
Decizia 7 : Aprobarea sponsorizrii cu produse electrocasnice a unor asociaii
Decizia 8 : Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul 2015
Decizia 9 : Aprobarea unor discounturi de 30% pentru angajaii firmei la achiziionarea de produse
electrocasnice
Decizia 10 : Organizarea de traininguri pentru prezentarea produselor firmei n anumite zone ale rii
(Iai, Timioara, Bucureti, Cluj-Napoca )
Decizia 11: Organizarea de concurs pentru ocuparea posturilor rmase vacante n urma demisiilor
consecutive
Decizia 13 : Aprob mutarea depozitului n alt locaie pentru a diminua costurile
Decizia 14: Realizarea unor analize saptamanale ale situaiei facturilor nencasate
Decizia 15: Angajarea lui Popa Silviu ca manager de vnzri pe produsele mici
Decizia 16: Angajarea lui Teodor Maria ca manager de vnzri pe produsele built-in
Decizia 17: Acordarea de bonusuri trimestriale i comisioane pentru departamentul vnzri
Decizia 18: Acordarea unor reduceri semnificative pentru clieni care achiziioneaz cantiti mari
n mod frecvent.
Sursa : prelucrare date proprii.
ncadrarea tipologic a deciziilor, adoptate de Directorul General, este prezentat n anexe.
La nivelul deciziilor luate de Directorul General se pot evidenia urmatoarele aspecte:

36
 Dupa orizontul de timp i implicaiile asupra firmei predomin deciziile tactice (90%), urmate de
cele strategice (10%)
Dupa natura variabilelor implicate, majoritatea deciziilor sunt certe (60%)
Dupa numarul de criterii decizionale, toate sunt multicriteriale
Dupa frecventa adoptrii, 90% sunt aleatoare i 10% periodice
Dupa amploarea competenelor decidenilor, 80% sunt integrale i 20% sunt avizate
Dupa amploarea decidenilor, toate sunt de grup.
O mare parte parte din deciziile adoptate vizeaz funcia de organizare, n timp ce funciile de
previziune i coordonare nu sunt vizate de nici o decizie. Funcia de antrenare vizeaz creterea gradului
de motivare a personalului prin acordarea unei majorri salariale de 20% din fondul de salarii tarifare.
Deciziile 7 si 9 se refera la funcia de control-evaluare, urmarind n cadrul acestora att modificarile
din bugetul de venituri i cheltuieli, ct i situaia normal n cadrul firmei.
In ceea ce privete calitatea deciziilor se poate observa respectarea unor cerinte de ctre majoritatea
acestora:
Fundamentarea tiinifica este realizat partial, ea valorificand informaii relevante i n cantitatea
necesara, dar nu sunt utilizate metode i tehnici decizionale.
mputernicirea deciziei se respecta pentru toate deciziile adoptate chiar daca firma nu are
delimitate obiective pna la nivelul celor individuale, deciziile adoptate se nregistreaza n
ansamblul deciziilor microeconomice, deoarece particip la ndeplinirea misiunii firmei.
Majoritatea deciziilor sunt oportune, ele fiind adoptate ntr-un interval oportun deciziile sunt
formulate necorespunzator.
Procesele strategico-tactice nu respect anumite etape ce trebuie urmate pentru c deciziile s fie n
conformitate cu parametrii calitativi enunai. Nu toate obiectivele sunt cuantificabile, criteriile nu sunt
clar formulate, la fel i consecinele decizionale aferente variantelor decizionale. Un aspect pozitiv al
acestui proces este faptul ca dup aplicarea deciziei se urmarete operaionalizarea acesteia prin aciuni
corespunzatoare.
Datorit modificarilor efectuate n cadrul sistemului metodologic, se impune reproiectarea sistemului
decizional, reproiectare n principal axat pe:
modificari n ceea ce privete tipologia deciziilor, n sensul creterii ponderii deciziilor strategice

37
la nivelul ealonului superior al managementului, al celor referitoare la strategia i politicile globale i la
strategiile i politicile globale i la strategiile i politicile partiale ale societatii, remodelarea
manageriala, penetrarea pe alte piete etc.
mbunatirea calitii deciziilor, vizeaz urmatoarele aspecte:
creterea gradului de fundamentare a deciziilor, pe baza vehiculrii n cadrul sistemului
informaional a unor informaii realiste, oportune, multilaterale i dinamice.

38
c) Subsistemul informaional
Subsistemul informaional l tratm prin prisma a dou aspecte importante.
Primul se refer la componentele primare ale acestuia (date, informai, fluxuri i circuite
informaionale),iar al doilea, vizeaz mecanismele de funcionare ale acestei componente.
Situaiile informaionale vehiculate de :
Serviciul financiar

Nr.c Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

rt.
1. Situaie facturi nencasate Director general Lunar
Director economic
Director comercial
Serv. Aprovizionare
Grupa Compensri
ef Serv. Financiar
2 Situaia cu privire la pli i Director general Zilnic
ncasri cu CECuri, ordine de plat, Director economic
numerar
3 Situaia facturilor furnizorilor Director general Lunar
neachitai Director economic
Director comercial
ef Serv. Financiar
4 Situaia cheltuielilor cu Director Lunar
salariile economic
5 Recapitulaie general salarii Serv. personal Lunar
6 Jurnale conturi Serv. Lunar
Contabilitate
7 Declaraii privind contribuia Casa Naional Lunar
salariailor i societii la fondul de de Asigurri de
sntate Sntate
8 Declaraii privind contribuia Circa Lunar
salariailor i societii la fondul de Financiar sector
omaj 3
9 Declaraie privind impozitul de Circa Lunar
salarii Financiar sector
3
10 Declaraie privind fondul de Circa Lunar
solidaritate social Financiar sector
3

Nr.c Denumire documente primite Emitent Periodicitate

39
 rt.
1. Balana contabil de verificare Contabilitate Lunar

2 Situaia facturilor care se Facturare Zilnic

ncaseaz cu CEC

Serviciul contabilitate

Nr.c Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

rt.
0 1 2 3
1. Balana de verificare Financiar Lunar

2 Fie de cont Financiar Lunar

3 Pontaj Salarii Lunar
4 Copie balan de mijloace fixe, Secii/servicii Lun
obiecte de inventar, materiale i ar
produse finite
5 Liste inventar Aprovizionare Anual
6 Adrese privind ntocmirea unor Administraia Financiar Dup caz
situaii diverse
7 Declaraii pentru stabilirea Primria Capitalei Anual
impozitelor i taxelor locale
8 Raportare statistic INDCA Institutul Naional de Anual
Statistic i Studii
Economice
9 Raportare statistic AG Institutul Naional de Anual
Chestionar general Statistic i Studii
Economice
10 Raportri statistice Alte instituii Cnd este
cazul

Nr.c Denumire documente primite Emitent Periodicitate

rt.
0 1 2 3
1. NIR Aprovizionare Zilnic
2 Avize expediie Aprovizionare Zilnic
3 Proces verbal de punere n funciune Investiii Lunar
5 Jurnale Financiar Lunar
6 Note contabile Financiar Lunar
7 Antecalculaii pre diveri beneficiari Financiar Spt
mnal
8 List preuri valabile dup o anumit Preuri Dup caz
data

40
 9 Raportarea produciei marf realizat Preuri Lunar
10 Proces verbal de casare a mijloacelor Secii/servicii Dup caz
fixe, obiectelor de inventar
11 Situaia consumului de materii prime i Oficiul de Lunar
material Calcul
12 Balane materiale Oficiul de Lunar
Calcul
13 Liste inventor Oficiul de Anual
Calcul
14 Note de predare Facturare Zilnic
15 Centralizator marf facturat Facturare Lunar
16 Centralizator diferene marf facturat Facturare Lunar
17 Situaia stocului de produse finite Facturare Lunar
18 Situaii diverse Personal Dup caz

Serviciul Plan-Preuri

Nr.c Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

rt.
0 1 2 3
1. Catalog de preuri Director general Cnd este
Director economcie necesar
Director comercial
Director tehnic
Serv. Facturare
Serv. Contabilitate
Serv. Marketing
2 Note interne cu preuri Serv. Aprovizionare Cnd este
negociate pentru repere din colaborare cazul
3 IND lunar i anual Institutul Naional de Anual
Statistic i Studii
Economcie
4 Liste cu specificaii de preuri Beneficiarii principali Cnd este
n vederea negocierii cazul
5 Note de negociere Beneficiarii principali Cnd este
cazul
6 Intenii de majorare Beneficiarii principali Cnd este
cazul

S.C. B.S.H Electronice S.R.L. dispune de 30 de calculatoare i 9 laptopuri Fujitsu-

Siemens, ce sunt legate n reea, 16 imprimante HP, 3 faxuri, 4 scannere, 34 de telefoane
Siemens.Pe lng acestea mai exist i un numr de 2 calculatoare, ce se afl n slile de
edine,dar care nu sunt conectate n reea.

41
Dispunerea mijloacelor de tratare a informaiilor pe departamente este urmtoarea:
Director General
1 calculator, 1 laptop, 1 imprimant
Departamentul Marketing
5 calculatoare, 2 imprimante, 1 fax, 5 laptopuri, 1 scanner
Departamentul Service
3 calculatoare, 2 imprimante, 1 fax, 2 scannere
Recepie
1 calculator, 1 imprimant, 1 xerox
Departamentul Logistic
3 calculatoare, 1 scanner
Departamentul IT
1 calculator, 1 imprimant, 1 laptop
Departamentul Financiar-Contabil
9 calculatoare, 6 imprimante, 1 fax, 2 laptop
Departamentul Vnzri
8 calculatoare, 2 imprimante
Sli de edine
2 calculatoare, 1 imprimant

Reeaua de telefonie fix a fost modernizat n anul 2008, fiind nlocuite telefoanele
vechi ct i implementarea unor programe speciale de nregistare a apelurilor nepreluate i
posibilitatea de call-back pentru Recepie i Service. O parte din calculatoarele uzate au fost
nlocuite la sfritul anului 2013 prin achiziionarea calculatoarelor de ultim generaie. Pentru a
asigura un climat adecvat activitilor de munc, toate mijloacele de tratare a informaiei sunt
schimbate la un interval de 3 ani.
Principalele aplicaii informatice folosite in cadrul S.C. B.S.H Electronice S.R.L. sunt:
MS Office, SAP, SCALA.
Pentru facilitarea unei mai bune comunicrii n cadrul organizaiei i n afara ei, fiecrui
angajat i-a fost atribuit un cod, ca de exemplu: Prenume Nume/ S.C. B.S.H Electronice
S.R.L..Denumirea Postului.ara.

42
 Analiza componentelor sistemului informaional
Informaiile vehiculate n sistem
Gama de informaii care circul n prezent prin fluxurile i circuitele informaionale este foarte
variat, situaie ce reclam o mulime de documente informaionale.
Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic.
Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Nr.c Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

rt Tipizat/Netipizat
1 Ordinul de plat Tipizat
2 Dispoziie de plat , ncasare Tipizat
3 Not de contabilitate Tipizat

4 CEC cu limit de sum Tipizate speciale editate de

banca
5 Balana de verificare sintetic lunara Tipizat
6 Balanta analitic lunar a fiecarui cont Tipizat
7 Bilan (raportare semestrial) Tipizat

Lista documentelor care se ndosariaz n compartimentele financiar-contabilitate

Nr.c Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

rt Tipizat/netipizat
1 Not de intrare-recepie pentru materiale,materii Tipizat
prime
2 Bonul de consum Tipizat
3 Fia limit de consum Tipizat
4 Not de predare Tipizat
5 Avizul de nsoire a mrfii Tipizat
6 Bonul de micare Tipizat
7 Proces verbal Tipizat
8 Registru de cas Tipizat
9 Extrasul de cont Tipizat

43
10 Factura Tipizat
11 Statele de plat Tipizat

Prima parte a analizei are in vedere elementele componente ale sistemului si cuprinde:
informatiile vehiculate prin sistem, care circula prin intermediul fluxurilor si circuitelor
informationale sunt foarte variate ca urmare a numarului mare de documente informationale
fluxurile si circuitele informationale dintre compartimente sunt reflectate in ROF
procedurile informationale sunt bine puse la punct, adica exista proceduri coerente de
culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor.
Datorit modernizarii recente a mijloacelor de tratare a informaiilor ( achiziionarea de
calculatoare i telofoane de ultim generaie ) a crescut viteza cu care circul informaiile,
reeaua informaional este stucturat ceea ce creaz o premis favorabil prelucrrii n timp real
a informaiilor.
Aplicaiile informatice folosite la nivelul managementului superior ct i mediu sunt din
cele mai recente i ct mai variate fiind eliminate n acest fel disfuncionalitile n recepionarea,
prelucrarea i transmiterea informaiilor.
Bazele de date sunt administrate de un administator de reea care vegheaz la buna
funcionare a acestora, n vederea eliminrii unor deficiene majore a informaiilor precum
redundana sau suprancrcarea circuitelor informaionale.
Numarul de calculatoare este suficient pentru toi angajaii firmei, fiecare angajat dispune
de cel puin un calculator performant i un laptop pentru angajai care sunt plecai mai frecevent
n deplasri.
Mijloace de tratare a informaiilor, sunt mai mult automatizate dect manuale, pe fondul
modernizrii reelei de calculatoare, informatizarea proceselor de management i execuie fiind
foarte bun.
n ultima perioad a crescut ponderea aplicaiilor informatice, pe fondul extinderii reelei
de calculatoare, situaie ce permite orientarea spre informatizarea mai bun a proceselor de
management i execuie.

d) Subsistemul organizatoric

44
 Subsistemul organizatoric este o component managerial ce se regsete ntr-o firm sub
forma organizrii procesuale i structurale.
n ceea ce privete organizarea procesul semnalm existena celor cinci funciuni de
baz ale ntreprinderii comercial, cercetare-dezvoltare, servicii, personal i financiar-
contabil, precum i a majoritii activitilor ce o compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, competenele i
responsabilitile, n timp ce posturile dispun, n linii generale de sarcinile ce trebuie realizate de
titular. Remarcm faptul c se ntlnete o confuzie la nivelul fiei de post ntre sarcini i
atribuii.
Sarcinile, competenele i responsabilitile sunt precizate la nivel general de
compartiment nefiind definite specific pentru fiecare angajat, n acest mod ocupantul postului nu
poate sa cunoasc dimensiunea lor.
Informaiile referitoare la organizarea procesual se regsesc n:
Regulamentul de Organizare i Funcionare
fiele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenele i responsabilitile
posturilor.

Organizarea structural necesit evidenierea:

competenelor structural-organizatorice
gradului de nzestrare cu persoanal, pe total i categorii a structurii organizatorice.

Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente organizatorice ct i din

ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Pe baza acestora,se pot remarca urmtoarele:
organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic
funcional
numrul de niveluri ierarhice este 4
ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este:
- director general - 1
- director marketing - 1
- director service 1
- director logistica 1
- director economic 2
- director vanzri 1
- director IT 1

45
 fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur
al organizrii (corespondena dintre sarcini-competene-responsabiliti).

Compartimentele functionale sunt urmatoarele:

Departamentul Marketing
Departamentul Service Clieni
Departamentul IT
Departamentul Logistic-Transporturi
Departamentul Facturare
Departamentul Vnzri
Departamentul Financiar Contabil
Departamentul Administrativ

Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i

derivate
Analiza activitilor firmei
Nr. Activitatea Situaia n actuala structur organizatoric
Crt.
1 Previzionare Se exercit n Departamentul de Marketing care se gsete n
subordinea directorului economic i are scopul este de a
efectua cercetri i studii de pia i de a oferi informaii
referitoare la acesta. Pe baza acestor informaii firma se poate
orienta n sensul creterii vnzrilor la produsele cerute pe
pia i la creterea calitii sau a altor atribute la produsele la
care exista deja o concuren puternic

3 Asigurarea Se exercit n acelai departament, precum i n

calitatii
4 Relaii publice
6 Control
departamentele distincte ca Service Clieni
Aceast activitate se regsete n cadrul Departamentului
Marketing, exist un PR Manager care se ocup de relaiile cu
presa i promovarea
Se realizeaz de ctre Garda Financiar, precum i de firme

46
 financiar extern de audit specializate la solicitarea organizaiei
7 Import Aceste activiti se exercit n Departamentul Logistic-
Transporturi, n componena cruia intr un ef de
departament, un referent i un asistent logistic. Intensitatea
de derulare a acestor activiti este mare
8 Aprovizionare Se exercit n Departamentul Logistic-Transporturi
9 Vnzri Se desfoar n compartimentul de Vnzri n componena
lui intr un director de vnzri, 2 ageni de vnzri pentru
produsele mici, 2 pentru produsele incorporabile i 4 ageni
de vnzri n teritoriu
10 Marketing Activitate desfurat de Departamentul de Marketing, n
componena lui intr Directorul de Marketing, un PR
Manager, 2 Manageri de Produs i un Trainer pentru produse
11 Transporturi Se desfasoar n Departamentul Logistic-Transporturi i
cuprinde att transportul intern ct i cel extern
12 Informatic Activitate desfurat de un manager n domeniul IT. Pentru
instalarea unor soft-uri performante i meninerea bazei de
date se apeleaz la specialiti externi
13 Financiar Se exercit n Departamentul Financiar, n componena
acestuia intr Directorul Economic, un Manager, 2 economisti
14 Contabilitate n Departamentul de Contabilitate i desfoar activitatea un
ef de departament, i un contabil
15 Bugetar Nu exist un compartiment al acestei activiti, ea
desfurndu-se la nivelul Departamentului de Contabilitate
sub forma bugetului de venituri i cheltuieli
16 Selecia i Aceast activitate este externalizat
ncadrarea
personalului
17 Formarea i Aceast activitate este externalizat
perfecionarea
personalului
18 Protecia Nu exist un Departament care se ocup de protecia muncii,
salariailor aceast activitate fiind externalizat

47
 3.7 Identificarea principalelor puncte forte i slabe n cadrul S.C. B.S.H
Electrocasnice SRL
2.7.1 Identificarea principalelor puncte forte
Nr. Puncte forte Termen de Cauze Efecte
Crt. comparaie
1 Folosirea unui numar Cerinele Disfuncionalitile
Crearea
ridicat de metode i tehnici managementului nregistrate n premiselor
manageriale n pofida unor tiinific activitile firmei
manageriale
limite metodologice Intensificrarea pentru
concurenei consolidarea
naionale economic a
firmei
Creterea
gradului de
fundamentare
a deciziilor
strategice i
tactice
2 Interes major al Cerinele i Dinamica Imbuntirea
managementului firmei exigenele descendent a unor n ultimii 3 ani
pentru redresearea economiei de indicatori n a imaginii
economic i reabilitarea pia; perioada analizat; firmei pe piaa
managerial a acesteia Cerinele i intern;
exigenele Crearea de
managementului condiii
tiinific; favorizante
pentru
relansarea
economic i
implicit pentru
creterea cotei
de pia;
3 Funcionalitate ridicat a
sistemului informaional n
ansamblul su

4 Grad crescut de
informatizare a
managementului
organizaiei
5 Existena unei baze de date

48
 informatizat pentru
furnizorii de materii prime,
materiale, subansamble

6 Efectuarea de studii de
pia pentru creterea
vnzrilor
7 Implemnetarea unor
politici pentru protecia
mediului nconjurtor
8 Produsele distribuite se
caracterizeaz prin calitate
i inovare
9 Acordarea de bonusuri
trimestriale pentru
motivarea salariailor
10 Managerii au un stil de
conducere mai mult
participativ dect autoritar
11 Comunicare direct i
conciliant ntre angajai
12 Organizarea sesiunilor de
training i cursuri de
perfecionare n strintate
pentru angajai

2.7.2 Identificarea principalelor puncte slabe

Nr Puncte slabe Termen de Cauze Efecte
. comparaie
Crt
1 Evolutii negative ale unor Dinamica cifrei Dinamica Reducerea
indicatori economici, de afaceri, a productivitii ratei
folosind cifre comparabile, fondului de muncii a fost rentabilitii
dei n cifre curente situaia salarii, a devansat de cea a economice a
ar prea favorabil productivitii salariului mediu firmei
49
 muncii i a fondul de salarii a
salariului mediu crescut cu un ritm
superior celui de
cretere a cifrei de
afaceri
meninerea la un
nivel scazut a
laturii calitative a
proceselor de
munc
2 Lipsa unor strategii i Cerinele Atenie redus Valorificarea
politici realiste, centrate pe manage- acordat efecturii insuficient a
studii de pia, studii de mentului de cercetari de potenialului
diagnosticare i previziune strategic, cu pia, accentul uman i
macroeconomic. adevarat fiind pus pe material.
performant amplificarea Asigurarea
volumului unei
produciei i pe dimensiuni
maximizarea predominant
profitului. operaional a
Managementul managementul
cercetrii- ui.
dezvoltrii e
deficitar.
3 Creterea valorii facturilor
nencasate

4 Stabilirea
necorespunztoare a
costurilor i preurilor

5 Existena unor stocuri ce nu

50
 sunt valorificate

6 Scderea cifrei de afaceri,

exprimat n cifre
comparabile, fa de anul
2005

7 Activitatea de evaluare a
personalului este insuficient
dezvoltat, nu se realizeaz
periodic i dup nite criterii
bine conturate, nu exist o
finalitate a acestora
materializat n aciuni
preventive (ex: pregtirea
personalului) sau coercitive
i stimulative (ex: acordarea
unor sanciuni, recompense
etc.)

8 Fluctuaia de personal care

aduce costuri cu pregtirea
forei de munc noi
9 Nu exist un departament de
resurse umane, acest
serviciu fiind externalizat
10 Lipsa unor baze reale de
stabilire a preurilor

11 Tratarea greoaie a
reclamaiilor de ctre
departamentul Service
Clinei,de multe ori

51
 sesizrile ajungnd la
Protecia Consumatorului
pentru a fi soluionate
12 Sarcinile i atribuiile
managerilor nu sunt
delegate
corespunztor,subordonaii
nu au competena de a lua
decizii la nevoie
13 Procesul de selecie a
angajailor dureaz prea
mult i implic costuri
ridicate pentru firm
14 Costuri ridicate cu
expedierea corespondenei
care poate fi trimis prin
mail

3.7.3 Recomandari

Creterea rentabilitii economice prin practicarea unei politici axate pe calitate, ceea ce
nseamn un excedent net ridicat.
Practicarea unei politici de preuri sczute la produse, aceasta ducnd la o cretere a cifrei
de afaceri i o vitez de rotaie mai accelerat a activului economic.
Reproiectarea sistemului de management n ansamblu i componentelor sale:
metodologic, organizatoric, decizional, informaional.
Reproiectarea subsistemului metodologic prin introducerea unui sistem de management
performant prin obiective i prin bugete.
Reproiectarea subsistemului organizatoric prin delimitarea i dimensionarea
corespunztoare a funciunilor, atribuiilor, activitilor, sarcinilor.
Elaborarea unor documente adecvate de formalizarea a structurii organizatorice
(descrieri de funcii).

52
 Reproiectarea subsistemului decizional prin:
-mbuntirea nivelului de pregtire profesional i managerial a decidenilor;
-creterea gradului de informatizare a proceselor decizionale.
Capitolul 4 Elaborarea strategiei de ansamblu n cadrul S.C. B.S.H .
Electrocasnice S.R.L

4.1. Prezentarea componentelor strategiei de ansamblu

4.1.1. Misunea firmei

S.C. B.S.H. Electrocasnice S.R.L. este unul dintre cei mai mari productori de produse de
larg consum din lume, n special n domeniul electrocasnicelor, gama de produse oferite include:
frigidere,combine frigorifice,maini de gtit, de splat rufe i usctoare,maini de splat vase,
aspiratoare,roboi de buctrie, cafetiere i multe alte aparate electrice de uz casnic, care au
reuit, ntr-un timp scurt, s se impun prin calitate, fiabilitate i utilizarea celor mai noi
tehnologii n domeniu.
Produsele i serviciile sale sunt destinate mai mult pieei interne,pe plan local, S.C. X
S.R.L. Electrocasnice S.R.L. fiind importatorul unic al produselor create sub marc Bosch i
Siemens n domeniul aparaturii electrocasnice. Managementul acesteia urmrete optimizarea
sistemului de interese economice ale principalilor acionari i obinerea de valoare pentru clieni,
n condiiile modernizrii continue a produselor caracterizate prin calitate, design i inovare, ct
i preocuparea pentru dezvoltarea i utilizarea optim a resurselor natural i pentru respectarea
cerinelor ecologice.
Managementul de la S.C. S.C. X S.R.L. Electrocasnice S.R.L. consider c resursa

uman

este principala valoare a firmei i ea se afl la baza succesului companiei, este cea care

asigur supravieuirea i dezvoltarea competitiv a acesteia.

n cadrul societii se promoveaz un ansamblu de valori:

credina c oamenii sunt bunul cel mai de pre din firm, acetia cresc valoarea organizaiei;

53
 recunoaterea realizrilor individuale i de grup prin acordarea de prime salariale;
participarea activ la viaa organizaiei, nsoit de recompensarea adecvat a salariailor
merituoi;
dezvoltarea sentimentului de protecie i apartenen la organizaie;
anse egale de nvare i mbogire a cunotinelor profesionale pentru toi salariaii;
ncurajarea unei comunicri deschise, att formale, ct i informale, ntre toate nivelele
ierarhice;
amplificarea iniiativei i a responsabilitii individuale i colective, afirmarea spiritului de
echip;
orientarea ctre performan i manifestarea entuziasmului n obinerea acesteia;
pregtirea continu a personalului att n cadrul, ct i n afara firmei, prin cursuri de
specialitate;
crearea unui climat organizaional plcut, stimulativ, favorizant obinerii de rezultate
competitive.

MISIUNEA S.C. B.S.H Electronice S.R.L.

S.C S.C. X S.R.L. Electrocasnice S.R.L. i propune s devin leader naional n sectorul
electrocasnicelor. Acest lucru se poate realiza prin valorificarea resurselor umane de care
dispune. Se are n vedere realizarea unei culturi organizaionale caracterizat prin motivare,
creativitate, participare i eficacitate, care pune pe primul plan obinerea de satisfacii de ctre
salariai, dezvoltarea spiritului de echip i realizarea de performane economice durabile.

4.1.2. Obiective strategice

Obiectivele strategice cuantific scopul pentru care a fost nfiinat i funcioneaz S.C. S.C.
X S.R.L. ELECTROCASNICE S.R.L. Pentru urmtorii trei ani se propun urmatoarele obiective
strategice:
a) Creterea cifrei de afaceri cu minim 30%, n fiecare din anii intervalului previzionat, faa de
anul precedent;
b) mbuntirea calitii produselor i respectarea standardelor practicate pe plan internaional;

54
c) Asigurarea pe termen lung a principalelor corelaii dintre activitile firmei
ICA>IFS>Ins
ICA indicele cifrei de afaceri
IFS indicele fondului de salarii
Ins indicele numrului de salariai
d) Proiectarea unui management performant, axat pe managementul prin obiective i prin bugete,
implementarea acestuia i atingerea performanelor stabilite pna la sfritul anului al treilea.
Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului de
management, pregtire managerial i o cultur organizaional competitiv.

4.1.3. Opiuni strategice

Principalele opiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:

Diversificarea ofertei societii
mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial
Organizarea unor cursuri de pregtire n domeniul managementului
Reproiectarea sistemului de management
Creterea informatizrii proceselor de munc, cu accent pe procesele de management
Realizarea sistematic de cercetri de marketing i analize diagnostic
Dezvoltarea unei culturi organizaionale favorizante dezvoltrii resursei umane i
obinerea de performane pe termen lung

4.1.4. Resurse
Resursele necesare pentru operationalizarea strategiei sunt:
Resurse materiale acestea cuprind echipamente tehnice, materiale, materii prime,
energie etc, necesare i dimensionate n funcie de complexitatea obiectivelor strategice i
a modalitilor de realizare a acestora.
Resurse umane:

55
 - resursele umane existente, care prezint un potenial profesional ridicat, valorificat numai
parial,n acest caz este necesar o perfecionare a nivelului de pregtire a personalului,
att a celui de execuie ct i a managerilor amplasai la diferite niveluri ierarhice.
- angajarea de noi specialiti n domeniile deficitare innd cont de obiectivele propuse i
opiunile strategice adoptate, circa 3 6% din fora de munc existent
Resurse financiare:
- sunt asigurate din fonduri proprii destinate activitatii de investitii si din credite bancare
Resurse informaionale externe i interne
- soft, brevete, licene
- studii de marketing i analize diagnostic
- proiecte de management
- internet, euronet
- participarea la simpozioane i conferine naionale i internaionale specifice domeniului
de activitate
Un aspect important este constituirea unei biblioteci proprii care s conin lucrri de
specialitate din diferite domenii, dublat de colarizarea corespunztoare a personalului
utilizator.

4.1.5. Termene
- termen final: din momentul aplicrii, strategia vizeaz o perioad de 3 ani
- termene intermediare: sfritul fiecrui an din intervalul strategic sau, dup caz, termenul
solicitat de operaionalizare unei (unor) modaliti strategice de realizare a obiectivelor.

4.1.6. Avantaje competitive i modalitile de obinere

Avantajul competitiv vizeaz obinerea unui cost redus al produselor i diferenierea
acestora, n una sau mai multe privine, fa de produsele concurenilor.
Asigurarea unui cost redus se poate realiza prin urmatoarele aciuni:
-scderea consumului unor materii prime i materiale (acolo unde este posibil, astfel nct s nu
afecteze calitatea produsului);
-cercetarea pieei i identificarea produselor pentru care cererea e mare i aciunea n sensul
creterii rentabilitii produselor cerute pe pia;

56
-evidenierea costului de producie pe categorii de cheltuieli i stabilirea, pe aceast baz, a unui
cost realist;
-realizarea unui control permanent al cheltuielilor pentru a se putea observa abaterile acestora de
la nivelurile normate, identificare cauzelor i eliminarea lor.
Diferenierea produselor firmei din punct de vedere calitativ, funcional i constructiv
faa de produsele similare ale concurenei vizeaz aspectele:
-selectarea gamei de atribute (calitate, durabilitate, fiabilitate etc.) prin care firma se detaeaz de
produsele concureniale;
-mbuntirea calitii produselor printr-un sistem adecvat de asigurare a calitii, modernizarea
tehnologic i prin creterea cheltuielilor cu prevenirea defeciunilor.
4.1.7. Elaborare strategiei globale
Configuraia de ansamblu a strategiei globale este realizat pe baza componentelor
strategice care au fost reunite n tabelul urmtor:
Configuraia de ansamblu a strategiei globale
a S.C. B.S.H . Electrocasnice S.R.L

Misiune Obiective Opiuni Resurse Termene Modaliti de

strategice obinere a
avantajului
competitiv
S.C S.C. X
a) a)Creterea -Diversificarea -Resurse -Termen -Reducerea
S.R.L. cifrei de afaceri ofertei materiale iniial: costului de
Electrocasnice cu minim 30%, societii -Resurse anul 2008 producie
S.R.L. i n fiecare din -mbogirea i financiare -Termen -Diversifi-
propune s anii modernizarea -Resurse final: anul carea
devin leader intervalului instrumentarul informa- 2010 produselor
naional n previzionat, ui managerial ionale -Termen calitativ i
sectorul faa de anul -Organizarea -Resurse interme- funcional
electrocasni- precedent; unor cursuri de umane diar: faa de cele
celor. Se are b)mbuntire pregtire n finalul ale
n vedere a calitii domeniu fiecrui an concurenei.

57
realizarea unei produselor i -Reproiectarea din
culturi respectarea sistemului de intervalul
organizaional standardelor management strategic
e caracterizat practicate pe -Creterea
prin motivare, plan informatizrii
creativitate, internaional; proceselor de
participare i b) c)Asigurare munc, cu
eficacitate, a pe termen accent pe
care pune pe lung a procesele de
primul plan principalelor management
obinerea de corelaii dintre -Realizarea
satisfacii de activitile sistematic de
ctre salariai, firmei cercetri de
dezvoltarea c) d) marketing i
spiritului de Proiectarea analize
echip i unui diagnostic
realizarea de management -Dezvoltarea
performane performant, unei culturi
economice axat pe organizaionale
durabile managementul favorizante
prin obiective dezvoltrii
i prin bugete, resursei umane
implementarea i obinerea de
acestuia i performane pe
atingerea termen lung
performanelor
stabilite pna la
sfritul anului
al treilea

58
 Capitolul 5
Program cadru de implementare a strategiei de ansamblu n cadrul S.C.
B.S.H. Electrocasnice S.R.L.
5.1 Implementarea strategiei
Recomandam luarea n considerare a urmatoarelor aspecte legate de implementarea
strategiei globale i a celor pariale:
Inainte de implementarea propriu-zis a strategiei este nevoie de :
pregatirea personalului
asigurarea resurselor necesare
stabilirea unor acorduri cu furnizorii de materii prime.
Dupa parcurgerea acestor etape, strategia se va implementa treptat, n funcie de
termenele prevzute i de resursele existente, desfurndu-se concomitent cu implementarea i o
evaluare a rezultatelor obinute.
5.1.1. Pregtirea implementrii
Aceast aciune presupune o pregtire temeinic, datorit att multitudinii, ct i
complexitii i dificultilor schimbrii ce urmeaz a fi operate.
Astfel:
pregtirea climatului de munc n vederea reducerii rezistenei la schimbrile preconizate
prin strategie, n special pregtirea resurselor umane astfel:
- pregtirea managerial a managerilor de nivel superior
-pregtirea managerial i economic a celorlalte categorii de specialiti implicai n
implementarea strategiei.
Precizm c acest pregtire presupune instruire - testare - evaluare a cunotinelor,
calitilor i aptitudinilor profesionale i manageriale ale personalului.

59
 asigurarea resurselor materiale, umane, financiare, informaionale etc. necesare
operaionalizrii strategiei, ceea ce implic:
- dimensionare pe ani
- prevedere de resurse proprii, atrase, mprumutate
- contractarea obinerii resurselor
- procurarea efectiv a tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing, etc.
- punerea n practic a resurselor respective
n acest scop se recomand elaborarea unui program detaliat de implementare dup
nsuirea strategiei de ctre managerii de nivel superior.
5.1.2. Reproiectarea managerial
Studiul de reproiectare a sistemului de management va trebui s insiste pe particularitile
fiecreia din componentele sistemului de management (organizatoric, decizional,
informaional, metodologic), facilitndu-se operaionalizarea opiunilor strategice.
subsistemul decizional
modificari n ceea ce privete tipologia deciziilor, n sensul creterii ponderii deciziilor
strategice la nivelul ealonului superior al managementului, al celor referitoare la
strategia i politicile globale i la strategiile i politicile globale i la strategiile i
politicile partiale ale societatii, remodelarea manageriala, penetrarea pe alte piete etc.
mbunatirea calitii deciziilor, vizeaz urmatoarele aspecte: creterea gradului de
fundamentare a deciziilor, pe baza vehiculrii n cadrul sistemului informaional a unor
informaii realiste, oportune, multilaterale i dinamice.
subsistemul informaional angajarea de personal de specialitate pentru instalarea i
ntreinerea aparaturii i a soft-ului.
subsistemul organizatoric
- redimensionarea uman a unor departamente
- asigurarea unui echilibru n exercitarea proceselor de management la nivelul
conducerii din ealonul superior i din cel mediu
- structurarea judicioas a competenelor i responsabilitilor pe niveluri ierarhice
- elaborarea unor documente pentru formalizarea subsistemului organizatoric - ROF,
organigrame, descrieri de funcii, fie de post

60
Pentru acesta etap este recomandat apelarea la o firm de consultan cu experien n
domeniu.
5.1.3. Operaionalizarea schimbrilor strategice
Aplicarea integral a schimbrilor preconizate de strategia global a firmei se va realiza
treptat, pe baza programului de implementare, funcie de termenele prevzute, de resursele
procurate i de evoluia mediului concurenial.
Precedarea implementrii strategiei de un proces intens de pregtire managerial i remodelare a
culturii organizaionale este obligatorie.
5.1.4 Evaluarea strategiei i controlul strategic
Etapa de evaluare i control strategic ncheie procesul de realizare i aplicare a strategiei.
Pe parcursul implementrii, n perioada 2008-2010, se recomand evaluarea i controlul periodic
a rezultatelor obinute, proces ce trebuie s aib n vedere att efectele generate de
operaionalizarea strategiilor.
Evaluarea strategiei presupune msurarea performanelor obinute de S.C. S.C. X S.R.L.
Electrocanice S.R.L., n timp ce controlul implic compararea rezultatelor previzionate cu cele
obinute. Scopul acestui proces este de a monitoriza i evalua diferenele existente ntre
obiectivele i performanele firmei i de a ghida sau corecta metodele i tehnicile de aplicare a
strategiei n concordan cu modificrile mediului extern.
Evaluarea strategiei trebuie fcut la anumite intervale de timp. De exemplu, lunar se pot
evalua vnzrile firmei. De asemenea, rezultatele comparrii performanelor cu obiectivele
stabilite i cu alte elemente de calitate trebuie corelate cu importana pe care acestea le au n
procesul evalurii.
Dac performanele se nscriu n limite acceptabile, procesul de control se ncheie i
activitatea i urmeaz cursul ce a precedat evaluarea i controlul strategic. n caz contrar, se
trece la modificarea planurilor i a obiectivelor strategice.
n cazul existenei unei diferene de performan, se impune analizarea factorilor care au dus la
apariia acestei variaii i adoptarea msurilor de reglementare a situaiei.
La jumtatea intervalului de implementare a strategiei globale se recomand o evaluare
cupriztoare, apelnd i la consultani externi, ale cror rezultate s fie prezentate i anlizate de
ctre managerii de nivel superior n cadrul unor edine.

61
62