CURS 3

METODE I TEHNICI DE PLANIFICARE STRATEGIC

3.1. INTRODUCERE

Pentru o planificare strategic performant, va trebui stabilit lista scopurilor i

obiectivelor unui proiect de construcii. n consecin, se analizeaz fiecare entitate implicat1 :

Obiect de
construcii

Finane Proiectare Autorizaii Construcii

Arhitectur Structur Instalaii

Rezisten Finisaje Instalaii

n acest scop se utilizeaz diagrama Gozinto, care este un arbore ce cuprinde niveluri
succesive ale activitilor necesare executrii proiectului. Aceste activiti sunt detaliate n
asemenea msur nct s poat fi planificate, organizate, coordonate i controlate.
Un obiect de construcii are nevoie de un buget. Finanarea este cel mai adesea principala
problem n demararea unui proiect. De aceea, sursele de finanare trebuie identificate i
contractate nainte de planificarea celorlalte activiti. Ne putem gndi n aceast faz la fonduri
structurale nerambursabile, la fonduri de investiii, la asocieri cu persoane fizice sau juridice,
precum i la credite bancare.
Urmeaz proiectarea construciei, pentru care se apeleaz la specialiti : arhitecii
realizeaz designul, dar prile de specialitate, cum ar fi structura de rezisten, instalaiile sau,
dup caz, lucrrile speciale, sunt de competena specialitilor n domeniu.
Un proiect, odat conceput, are nevoie de diverse autorizaii pentru a fi construit :
certificat de urbanism, autorizare de construire, avize (Salubritate, Electrica, Gaz, Ministerul
Apei i Protecia Mediului, Inspectoratul de Stat n Construcii, Pompieri, etc.).
Dup ce toate aceste condiii sunt ndeplinite, se trece la derularea propriu-zis a
proiectului de construcii : structura de rezisten, finisajele, nchiderile, compartimentrile,
instalaiile i altele.

1
GRIGORESCU, A., Managementul proiectelor de construcii, Ed. Codecs, Bucureti, 2000, pg. 26
 Procesul de planificare strategic are n centrul su luarea deciziilor cele mai bune pentru
un anumit eveniment, conjunctur sau strategie de ansamblu a firmei. Dup cum am explicat,
managementul companiei va alege cea mai bun soluie pe termen mediu i lung din alternativele
pe care le-a identificat.
Metodele de luare a deciziilor care pot fi aplicate n planificarea strategic sunt2 :

Clarificarea Analiz social,

problemelor Metode de economic, de mediu
planificare
Anticiparea strategic Examinarea
strategiilor viitoare modelelor

3.2. METODE CARE CLARIFIC PROBLEMELE

Echipa de management are responsabilitatea stabilirii strategiei organizaiei. Pentru a

realiza aceast aciune, va trebui s identifice i apoi s clarifice problemele cu care se confrunt
organizaia.
Criteriile pentru evaluarea metodelor de planificare strategic sunt urmtoarele :
relevan : se analizeaz gradul n care metoda aleas este potrivit pentru clarificarea
problemelor ;
acceptabilitate : se refer la conformitatea metodei cu legislaia rii respective ;
cost : posibilitatea financiar a organizaiei de a aplica metoda propus ;
informaii : capabilitatea organizaiei de a oferi date necesare aplicrii metodei ;
comunicare : gradul n care personalul implicat nelege i accept metoda propus ;
sustenabilitate : posibilitatea de aplicare a metodei pentru aciuni viitoare, precum i
soluii de mbuntire a acesteia.
Deoarece aceast metod se refer la echipa de management, sunt necesare aspecte
privind colaborarea membrilor si, pentru implicarea tuturor n procesul decizional. Literatura de
specialitate exemplific mai multe alternative de munc n echip :

3.2.a. Brainstorming :
Este programarea ntlnirilor membrilor echipei implicate n proiect pentru a se obine
idei creative i rapide.
Aceast metod a fost inventat n anii `50 de ctre Alex Osborn, directorul de
promovare al Madison Avenue. Este o abordare informal a procesului decizional.
Prerile participanilor sunt prezentate i nu sunt niciodat criticate, pentru a asigura
libertatea de exprimare i a nltura bariere legate de personalitate, temperament, poziie
ierarhic sau discriminare.

2
Nilsson-Axberg, Forestry Sector and Forest Plantation in South and East South Asia, Swedish University of
Agriculture and Science, SIMS Report 34, Upsalla, pg. 34
3.2.b. ndrumtor-cadru pentru definirea problemei :
Pentru operativitate n clarificarea viitoarelor aciuni, se vor indica elemente care introduc
problema ntr-un tipar prin urmtoarele ntrebri : CE ?, UNDE ?, CUM ?, CND ?, DE CE ?,
CINE ?.
Fiecare membru al echipei va rspunde la aceste aspecte, apoi rezultatele se vor analiza
global i se va ajunge la un rspuns general acceptat ;

3.2.c. Analiza SWOT :

AVANTAJ DEZAVANTAJ
(pentru obiectivul propus) (pentru obiectivul propus)

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

(S) (W)
organizaiei)
INTERNE

(interiorul

OPORTUNITI AMENINRI
(O) (T)
organizaiei)
EXTERNE
(exteriorul

Atunci cnd se identific o anumit strategie sau un anumit obiectiv, se va face analiza
punctelor tari i slabe ale organizaiei, n corelare cu oportunitile i ameninrile la care este
supus aceasta din mediul extern.
Aceast matrice a fost dezvoltat iniial pentru mediul de afaceri, dar este deopotriv util
atunci cnd se iau decizii privind strategiile din nvmnt, sntate, comunitate, etc.;

3.2.d. Arborele problemelor :

Pentru decizii legate de aspecte complexe, prin folosirea acestei analize se identific att
cauzele problemei depistate, ct i efectele pe care le genereaz. Voi prezenta un exemplu pentru
domeniul construciilor :

Productivitate sczut

Contracte puine Comunicare defectuoas Resurse puine

Criza Lips Blocaj Tehnologii

economic stimulente financiar nvechite

Ierarhie Lips
puternic mijloace
Este o metod iterativ, care se repet pn cnd cauzele i efectele devin logice. Cauzele sunt
rdcinile, iar efectele sunt fructele arborelui ;

3.2.e. Diagrama logic :

Prin acest instrument de planificare, echipa de management stabilete relaiile de cauz-
efect atunci cnd acesta este clar definit3.

Cutarea clienilor Ajustarea preului

poteniali aflai la o pentru a corespunde
distan acceptabil ateptrilor clienilor

Calculul preului Trimiterea ofertei

iniial de licitaie pe ajustate ctre
baza CBR cumprtori
Pre = CBR1(x1,x2,x3)

Decizie de acceptare a
Trimiterea ofertei preului ajustat pe
potenialilor baza CBR
cumprtori Pre = CBR2(x1,x2,x3)

Exist cumprtori Vnztorii accept

care accept NU oferta?
oferta? (1 unitate vndut)

DA NU
(vnzare)

Nivelul inventarului =
DA
inventarul iniial
(vnzare)
1 unitate vndut

Aciuni ale Aciuni ale

cumprtorilor vnztorilor

Aceast metod se aplic atunci cnd, pentru luarea unei decizii privitoare la strategia de
urmat, se apeleaz la istoricul companiei pentru situaii similare.
n acest caz se folosete indicele CBR (case-based reasoning), pentru probleme care pot fi
rezolvate n acelai mod n care s-a procedat anterior, cu rezultate ateptate. Fenomenele care
apar pe parcursul derulrii strategiei sunt analizate i pentru fiecare variant se decide asupra
cilor de urmat .

3
Begum, S.; M. U Ahmed, P. Funk, Ning Xiong, M. Folke (July 2011). "Case-Based Reasoning Systems in the
Health Sciences: A Survey of Recent Trends and Developments". IEEE Transactions on Systems, Man, and
Cybernetics, Part C: Applications and Reviews 41 (4): 421434
3.2.f. Analiza cmpului forelor :
Orice strategie, atunci cnd e implementat (calea de a ajunge de la obiectivul A la
obiectivul B), este influenat de o serie de fore, unele care o mpiedic, altele care o
propulseaz.

nainte napoi

A B

Dup ce se identific numrul i tipul forelor care afecteaz, n sens pozitiv sau negativ
strategia, se stabilesc metodele de exploatare sau contracarare a lor, prin acordarea de note sau
calificative n funcie de gradul de influen pe care organizaia o are asupra lor (0 pentru lipsa
controlului, 5 pentru control maxim).

TIPUL FOREI IMPORTAN CONTROL TOTAL

PROPULSOARE
Fora X 2 4 6
Fora Y 3 4 7
CONSTRNGERI
Fora W 2 2 4
Fora Z 3 0 3

Organizaia clasific forele care afecteaz strategia n ordinea importanei lor i a puterii
de a le influena. n urma clasamentului, se va aciona asupra celor cu punctaj de control mai
mare.

3.2.g. Matricea comparaiilor :

Prin aceast metod se compar alternativele organizaionale pe perechi (alternativa A
fa de alternativele B, C, etc.), pentru a se ajunge la soluia optim.
Primul pas este stabilirea criteriilor care sunt importante pentru procesul decizional. Apoi
aceste criterii primesc ponderi i se face o clasificare n funcie de importana lor.
Cea mai des folosit scal a rezultatelor este :

Not Calificativ (prin compararea alternativelor)

-2 Cel mai ru
-1 Puin inferior
0 Satisfctor, dar nerecomandabil
1 Bun
2 Superior, excelent
Criteriu Pondere Referin A B C
% scor % scor % scor % scor
C1 0.25 0.00 0.00 1.00 0.25 0.00 0.00 -1.00 -0.25
C2 0.20 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.20 -1.00 -0.20
C3 0.15 0.00 0.00 2.00 0.30 1.00 0.15 2.00 0.30
C4 0.10 0.00 0.00 -1.00 -0.10 0.00 0.00 2.00 0.20
 C5 0.10 0.00 0.00 0.00 0.00 -1.00 -0.10 1.00 0.10
C6 0.10 0.00 0.00 2.00 0.20 1.00 0.10 2.00 0.20
C7 0.05 0.00 0.00 -2.00 -0.10 -1.00 -0.05 2.00 0.10
C8 0.05 0.00 0.00 -2.00 -0.10 0.00 0.00 2.00 0.10
TOTAL 0.00 0.45 0.30 0.55
CLASAMENT 2 3 1
CONTINUAI ? DA NU DA
Se realizeaz un tabel care va exprima de cte ori altenativele A, B, C, etc. sunt clasificate mai
puternic dect celelalte opiuni.

3.2.h. Jocurile de roluri :

Sunt eficiente atunci cnd se simuleaz manifestri ale echipei pentru situaii posibile.

Se pot genera conflicte temperamentale, de personalitate, de superioritate, care sunt utile

managementului pentru o eventual restructurare a echipei de proiect.

3.3. METODE DE ANALIZ A MODELELOR

n cadrul industriei construciilor, locaia imobilului afecteaz n mare msur alegerea

strategiei. De aceea, planul de situaie i planurile generale trebuie bine concepute pentru a avea
acces la resursele necesare realizrii proiectului n condiii de calitate maxim.
Aceste studii nu sunt de competena constructorilor i necesit colaborarea cu specialiti.
Exist mai multe posibiliti de aplicare a acestor metode :

3.3.a. Studierea hrilor i a planurilor :

Aceste elemente sunt de mare ajutor pentru managerii de proiect, deoarece un proiect de
construcii este unul de anvergur, n care cheltuielile pregtitoare lucrrilor au o pondere
important n preul total al investiiei.

Sistemele moderne de vizualizare GIS (Geographic Information Systems) asigur o

acoperire mare a zonei n care se va realiza investiia.
3.3.b. Simulri pe computer :
Aceast metod ajut la prognozele privind strategia viitoare a organizaiei. Se are n
vedere relieful zonei, tipul de industrie, nivelul de trai al populaiei, condiiile de clim i altele.
Prin analiza acestor elemente se pot simula posibile produse sau servicii care pot anticipa
preteniile consumatorilor. De asemenea, globalizarea pieelor ofer mai mult control prin acest
model ;

3.3.c. Modele regionale :

Este o variant a simulrii pe computer, dar cu date clare privind regiunea vizat, innd
cont de infrastructura acesteia, tipul i calitatea utilitilor, etc. Pe acest areal specific, se
construiesc modele adaptate populaiei.

3.4. METODE DE ANALIZ SOCIAL, ECONOMIC I DE MEDIU

Sunt metode care au la baz principii de sustenabilitate economic, dar cu implicarea

tuturor aspectelor care influeneaz mediul ambiant i viaa populaiei din zona respectiv.
Metodele aplicate de ctre organizaie pentru stabilirea viitoarelor strategii se ncadreaz
n aceste tipare, atunci cnd se fac analize economice. Se pot utiliza urmtoarele metode :

3.4.a. Evaluri sociale :

Sunt studii i chestionare interpretate i care ofer informaii referitoare la numrul de
locuitori din zon, rata omajului, stratificarea social, nivelul de trai, rata natalitii, numrul
populaiei active.
Sunt iniiative costisitoare, de aceea elementele care fac obiectul analizei trebuie alese cu
atenie, conform relevanei acestora, pentru a putea fi folosite n planificarea strategic.

3.4.b. Evaluri ale mediului :

Lucrrile de construcii folosesc de multe ori materiale sau tehnologii poluante. Acestea
au un impact negativ asupra mediului ambiant. Strategiile sustenabile trebuie s in cont de
modul i gradul n care activitatea poate duna i s propun metode de ameliorare, n cuantumul
pe care compania i-l poate permite ;

3.4.c. Analiza cost-beneficiu :

Strategiile propuse de ctre managementul companiei au efect dac sunt rentabile. Ideile
nu trebuie s fie utopice, pentru c finalitatea lor se rsfrnge nu doar asupra acionarilor, ci i a
personalului.
O analiz cost-beneficiu a fiecrei componente a obiectivelor strategice va arta nivelul
resurselor necesare pentru realizarea lor. Compania i va face o proiecie pe termen mediu i
lung a prioritilor i, n funcie de capacitile ei, va opta pentru una sau mai multe soluii de
dezvoltare.

n domeniul strategiilor de afaceri se impune ntotdeauna alegerea celei mai bune

alternative dintr-un numr suficient de mare pentru a fi relevant. De aceea, o singur metod nu
va fi sugestiv pentru o planificare strategic profesionist. n consecin, se vor combina mai
multe metode, prin ponderarea lor n ordinea importanei.
 Matricea decizional a fost inventat de ctre Ben Franklin i se ntocmete pe baza
criteriilor de evaluare stabilite de ctre factorii implicai n elaborarea strategiilor.

STRATEGIE/ EVALURI EVALURI ANALIZA SCOR

OPIUNE SOCIALE DE MEDIU COST TOTAL
A 2 1 3 6
B 1 3 4 8
C 5 4 5 14
D 3 5 2 10
E 4 2 1 7

Unde 1 cel mai nalt

5 cel mai sczut

3.5. ANTICIPAREA STRATEGIILOR VIITOARE

Planificarea strategic este de fapt o previziune n viitor a activitii firmei. Chiar dac
este o predicie, este un procedeu tiinific, care ofer jaloane de dezvoltare pe perioade de timp
definite. Voi prezenta cteva procedee de previziune cantitative i calitative :

3.5.a. Extrapolarea tendinelor

Evenimentele trecute se pot extrapola n viitor prin folosirea de criterii cantitative,
statistice. Acestea se pot referi la creterea populaiei active, migrarea din zona rural n cea
urban, aspecte care, pentru domeniul construciilor pot nsemna cereri de locuine sau nevoia de
sedii de birouri, sli de sport, coli, etc.
Aceast tehnic trebuie s ia n considerare i eventuali substitueni, cum ar fi, n cazul
nostru, locuine n afara oraelor, sau reamenajarea spaiilor dezafectate.
De asemenea, o extrapolare corect va avea n vedere i ponderea mai multor factori care
concur la alegerea viitoarei strategii.

3.5.b. Metoda scenariilor

Spre deosebire de predicii, care de cele mai multe ori apeleaz la statistici i probabiliti
(cantitative), scenariile sunt abordri calitative ale unui anumit fenomen proiectat n viitor.
Opiniile subiecilor ntrebai cum vd viitorul companiei vor fi analizate, cuantificate i
vor oferi o imagine temporal a strategiei.

3.5.c. Analiza istoricului companiei

Aceast metod se bazeaz pe evenimente trecute, cu posibilitatea de a se repeta n viitor.
Bunele practici sunt indicii asupra modului n care s-a rezolvat cu succes o anumit
problem. Dar i experienele negative sunt surse credibile privind abordarea unui anumit
fenomen.
Companiile concurente pot s ofere i ele informaii privitoare la modul n care au
ctigat sau au pierdut prin adoptarea unor decizii de afaceri.
3.5.d. Metode bazate pe opinii colective
Aceste metode se bazeaz pe raionamentul grupurilor de persoane care au tangen cu
deciziile strategice.
Una dintre acestea este metoda Delphi, n care problemele care in de strategie sunt
supuse consultrii specialitilor. Este un procedeu iterativ, n care persoanele implicate, care nu
se ntlnesc i nu se consult, ofer soluii pentru diverse dileme strategice, prin rspunsuri la
ntrebri fixate de ctre management.

Organizarea procesului Delphi

Consiliul director

A B C D E F Consultani

Chestionare
trimise
consultanilor

Chestionare
trimise
consultanilor
cu feedback

Rezultate, analize, discuii

Managementul companiei analizeaz variantele i retrimite experilor o nou list cu

probleme. Acest procedeu continu pn n momentul n care dilemele sunt rezolvate.