1.

Influenta schimbarilor de mediu

asupra managementului resurselor
umane.

1. Mediu
a. Schimbri rapide: organizaiile activeaz ntr-un mediu n continu
schimbare. CEO de la IBM, Sam Palmisano, spune managerilor si c
nu are ncredere n previziuni pe o perioad mai mare de o sptmn.
Dac vor s supravieuiasc, trebuie s se mite repede i eficace, iar
resursele umane sunt primele care trebuie s se mobilizeze.
Iat cteva exemple:
- condiii ca acas: companiile alearg dup productivitate, mai ales atunci
cnd ciclul de via al produselor este foarte scurt (de multe ori doar de
cteva luni). De aceea, angajaii muncesc mai mult, mai greu i mai cu
spor. Personalul are din ce n ce mai puin timp pentru ntreinerea casei i
a sntii. Sociologul american Helen Medere de la University of Rhode
Island spune c firmele incorporeaz toate condiiile de acas n firm.
- rezistena la stress: schimbrile rapide i suprancrcarea cu sarcini de
munc pot supune angajaii la stress. Biroul de Statistici din SUA arat c
50% din 19.8 milioane persoane intervievate spun c lucreaz acas cel
puin o zi pe sptmn pentru a termina ce au de fcut la serviciu, i nu
sunt pltii suplimentar pentru asta. Dac acest fenomen nu este inut sub
control, att organizaia ct i angajaii au de suferit. Se poate degenera n
violene fizice i verbale, sau chiar sinucideri. The Centre of Disease
Control spune c violena la locul de munc a devenit o epidemie
naional: cifrele arat c n SUA, angajaii au fost victimele a 18.104
rniri din atacuri i 609 omucideri. Alte efecte pot fi absenteismul, apatia,
care cost compania. Un studiu arat c 67% dintre angajai percep locul
de munc un mediu cu grad nalt de stres. Companii ca Microsoft, Apple,
IBM, General Motors, Crysler, Johnson&Johnson sau Texas Instruments
investesc sume mari n programe de control al stresului.
b. Creterea utilizrii Internetului: creterea utilizrii Internetului este poate
cel mai important element de mediu care afecteaz organizaia i
practicile de resurse umane. Dac n anii `90 aceast idee nici nu apruse,
astzi companiile folosesc aceste practici n mod continuu. Resursele
umane sunt afectate prin urmtoarele moduri:
- nevoia de competene de comunicare scris: angajaii trebuie s tie s
foloseasc mesaje pe e-mail, pentru a comunica eficient cu furnizorii sau
clienii, aspecte care implic i cunoaterea legii. De asemenea, este
obligatorie cunoaterea limbii engleze, dei doar 7% dintre utilizatorii
Internetului sunt nativi englezi sau americani. Se pot produce erori uriae
din graba sau necunoaterea limbii. De exemplu, n anul 1994
comerciantul chilian Juan Pablo Davila a pierdut peste 200 milioane $
pentru faptul c a plasat pe computer contracte n coloana vnzri n loc
de cumprri. Pentru a repara aceast greeal, a pornit o nebunie de
cumprri i vnzri, care au provocat o pierdere de 0.5% din produsul
intern al Chile. De atunci, s-a inventat verbul davilar, adic s o dai n
bar n stil mare.
- fluxul mare de informaii aprute pe Internet: statisticile arat c
managerii consum aproximativ 4 ore pe zi accesnd informaii: citesc,
compun i rspund la e-mailuri, primesc informaii de multe ori fr nicio
legtur cu businessul. nseamn c ideea c Internetul reduce timpul de
munc este fals. n acelai mod, angajaii primesc multe e-mailuri care nu
i ajut la posturile lor, ci i ncarc cu informaii inutile.
- spargerea granielor pieei muncii: cei interesai primesc informaii
referitoare la posturi disponibile din ntreaga lume, gratis i rapid.
Monster.com a publicat 76 milioane de anunuri de joburi n 2011. Totui,
aceasta este o abordare impersonal a recrutrii, deoarece omul este
ncadrat ntr-un ablon i cuantificat ca o marf. De exemplu, pe lng
cerine msurabile, se pierd aptitudini cum ar fi leadership, flexibilitate,
etic, i altele. Sau, ce faci atunci cnd pentru un anumit post se cer 5 ani
vechime, dar persoana care dorete s aplice are doar 4.5 ani? Dac
rectutarea se face printr-un soft specializat, acesta este automat eliminat.
- e-learning: este o metod eficient, care elimin prezena fizic a
persoanei care se va instrui. Nu se mai nva cu creionul i hrtia,
informaia poate fi accesat oricnd, se pot constitui grupuri care s se
ajute reciproc.
c. Diversitatea forei de munc: aceasta este o provocare real a
managementului. De exemplu, n 2012 n SUA, aproximativ 34% din fora
de munc aparinea minoritilor: Afro-Americani (12%), asiatici americani
(5%), Latino-Americani (15%) i alte minoriti (2%). De asemenea, femeile
reprezint o mare parte a angajailor. n 2012, n SUA, 76% dintre brbai
au soii angajate, spre deosebire de 56% n anii `80.
mbtrnirea forei de munc este o problem cu care se
confrunt toate rile lumii:
d. Globalizare: se nfiineaz companii multi-naionale, joint-ventures, off-
shores, franchize, se dezvolt e-commerce. Implicaiile pentru resursele
umane sunt:
- cultur multi-naional a organizaiei: sunt diferene culturale ntre
angajaii naionali i cei din posturile manageriale care activeaz n toate
rile. Pn la urm, pentru a aciona global, trebuie gsite principii
comune pentru o conducere corporatist unitar;
- recrutare fr granie: se ntmpl n special pentru posturi care
utilizeaz tehnologii moderne, unde cunotinele de specialitate i
expertiza nu au granie.
- schimbri n industrie: att n Europa, ct i n America, joburile din
sectorul produciei au ajuns la sub 10%, spre deosebire de peste 35%
acum 30 de ani. Nu pentru c nu se mai produce, ci pentru faptul c
tehnologiile moderne folosesc roboi industriali.
- aliane globale: acestea necesit personal devotat i ultra-calificat. De
exemplu, compania olandez Philips s-a aliat cu AT&T i mpreun au
 cumprat Magnavox, o parte din GE Sylvania i cea mai mare companie de
becuri din Frana.
- ntreprinderea global: majoritatea oamenilor consider Coca Cola o
companie american. Directorul acesteia, Muhtar Kent spune: Se ntmpl
ca sediul s se afle n Atlanta, SUA. Dar avem fabric n Ramallah,
Palestina, unde sunt 2.000 de angajai. Avem fabrici n Afganistan. Avem
fabrici pretutindeni. De altfel, 80% din profit vine din 206 de ri diferite de
SUA.
e. Legislaia: se refer la discriminarea persoanelor n vrst, a
minoritilor etnice, religioase, persoanelor cu dizabiliti, hruire sexual,
homosexuali, etc.
f. Rolul familiei: ntr-o familie, de multe ori sunt angajai ambii soi, de
aceea compania aplic programe care s ajute familia n creterea copiilor,
aa numite programe family friendly: burse de studii, grdinie n incinta
companiei, concedii, etc.
g. Dezvoltarea sectorului servicii: se schimb gusturile consumatorilor, iar
pentru a ctiga piaa trebuie programe de perfecionare a angajailor
pentru a face fa acestei provocri. O alt problem este lipsa
meseriailor. Toat lumea are studii superioare i se ateapt la posturi de
conducere. Cu toate astea, absolvenii facultilor nu fac fa cerinelor
pieei muncii, din lips de experien.
h. Dezastre naturale: din 2005 pn azi n Asia au murit 250.000 oameni
din cauza cutremurelor i tsunami. Cutremurul din Haiti din 2010 i
epidemiile care au izbucnit ntre 2010-2012 au ucis 200.000 persoane. n
urma uraganului Katrina au fost afectate peste 3.000.000 angajai. De
aceea, specialitii n resurse umane trebuie s gseasc soluii pentru ca
activitatea companiilor s nu aib de suferit: sisteme de comunicaii
pentru munca off-office, angajai temporari, dar i metode de reinere a
personalului cu competene cheie pentru organizaie. Wal Mart, care a avut
peste 34.000 de angajai care au suferit dup dezastrul Katrina, le-a oferit
posibilitatea s munceasc n orice locaie.

2. Influenta schimbarilor din

organizatie asupra MRU
Acestea sunt probleme interne ale firmei, i anume:

a Poziie competitiv: cost, calitate, competene

Resursele umane reprezint o pondere important a costurilor unei
organizaii: ntre 36% i 80%. Politicile de resurse umane pot afecta
poziia competitiv a organizaiei prin controlarea costurilor, creterea
calitii i crearea unor competene distinctive:

- controlarea costurilor: sistemul de salarizare trebuie s aplice

strategii de recompensare pentru creterea competitivitii
organizaiei. Alte metode pot fi programe de perfecionare pentru
 creterea eficienei, metode performante de selecie, relaii
armonioase n colectiv, msuri de securitate i protecia muncii, etc.

- mbuntirea calitii: programe de Total Quality Management

(TQM) pentru a mri calitatea proceselor necesare livrrii de
produse/servicii.

- crearea competenelor distinctive: acestea le vom exemplifica n

capitolul dedicat recrutrii i seleciei personalului

b Descentralizare:
Structura organizatoric tradiional arat propagarea deciziilor de sus
n jos, de la managementul de vrf ctre cel operaional. Managementul
modern descentralizeaz sistemul decizional i responsabilizeaz
personalul care este cel mai aproape de activitatea desfurat.
Strategiile de resurse umane au rolul de a flexibiliza organizaia i se
refer la fluxul forei de munc, compensaii, training, i altele.

c Reducerea numrului de angajai (downsizing):

Reducerea numrului de angajai este o activitate prezent n toate
firmele, inclusiv n cele care i-au fcut un titlu de glorie din a nu
micora efectivele: IBM, Xerox. Criza este un alt motiv de concedieri.
Companiile care nu au neles s-i reduc costurile prin reducerea
personalului au dat faliment. Este cazul Moulinex, productor francez
de aparatur electrocasnic, care i-a nchis porile n 2002, lsnd fr
serviciu peste 9.000 de oameni.

d Restructurarea organizaiei:
n ultimii 20 de ani s-au produs schimbri majore n structura
organizatoric. Din foarte ascuit a devenit mult mai plat, s-au redus
nivelurile ierarhice. Aplatizarea se face innd cont de fluxul de
personal, modul de comunicare, nevoia de training, etc. De asemenea,
alianele ntre firme se confrunt cu diferene de cultur
organizaional, nivel de pregtire, stil de management, valoarea
recompenselor, etc.

e Echipe autoconduse:
Aceste echipe nu mai au un singur ef, ci mpart responsabilitatea
pentru activitatea pe care o depun. n SUA, 40% dintre angajai
muncesc astfel. FedEx, care are 1.000 de angajai, i-a grupat n echipe
de 5-10 persoane, iar costurile au sczut cu 13%. General Motors a
sczut costurile cu 30% prin acest sistem.

f Dezvoltarea ntreprinderilor mici:

Acestea sunt mai flexibile, se adapteaz mai uor la schimbrile pieei,
au o structur organizatoric plat, ofer responsabilitate i
recompense membrilor. Totui, sunt foarte fragile, din cauza resurselor
reduse. Statisticile arat c 40% dau faliment n primul an de via,
60% dup 3 ani i doar 10% supravieuiesc mai mult de 10 ani.
g Cultura organizaional:
Se refer la valorile mprtite de membrii organizaiei. Elementele
cheie ale culturii organizaionale sunt:

- comportamentul: limbaj, obiceiuri

- normele din interiorul grupului: corectitudine, sinceritate

- valorile organizaiei: calitatea produselor, costuri sczute

- filosofia organizaiei: politici privitoare la personal, clieni

- regulile din interiorul organizaiei: un nou venit este instruit de cei

vechi

- atmosfera din organizaie: ntre efi i subalterni, cu clienii

h Tehnologii, descentralizare
Chiar dac tehnologiile se schimb rapid, iar munca omului este
nlocuit de ctre roboi, ceea ce influeneaz covritor resursele
umane este tehnologia informaiei: computere, reele, softuri, faxuri,
etc. Schimbrile implic:

- munca off-office sau part time: a crescut cu peste 15% anual, datorit
posibilitilor de comunicare oferite de skype, etc. Totui, studiile arat
c mai mult de jumtate dintre acetia percep faptul c angajaii care
lucreaz n birouri beneficiaz de mai mult recunoatere a
performanelor din partea managerilor. Efectul: i-ar schimba oricnd
jobul dac ar gsi ceva mai bun. O alt problem: nu se mai separ
viaa profesional de cea personal, ceea ce este un element de stress.

- etica n folosirea corect a informaiilor: datele personale, cu adres,

CNP, sunt publice pe Internet pentru oricine.

- externalizarea (outsourcing): economisete bani pentru companie.

Studiile (Wall Street Journal) arat faptul c peste 40% dintre

companiile din Fortune 500 au externalizat majoritatea activitilor. Un
sondaj condus de Worldatwork Associacion arat c cele mai
externalizate servicii sunt: sntate (79%), planuri de pensii (90%),
salarizare (62%), instruire (50%), recrutare i selecie (32%).

Totui, aduce i necazuri.

Ex. Etic n externalizare cazul Nike

n anul 1998, mass media a fcut publice condiiile

deplorabile din fabricile Nike. Fondatorul, Phil Knight a fost
obligat sa recunoasc: Produsele Nike au ajuns sinonime cu
salarii de sclavi, ore de munc peste normele legale i abuzuri
 asupra angajailor. Protestele i boicoturile consumatorilor
au atras atenia asupra fenomenelor cum ar fi angajarea
copiilor sau condiiile mizerabile din atelierele Nike. Ca
reacie, n ri ca Malayesia, China, Vietnam i Indonezia,
unde se produc 98% din pantofi datorit salariilor mici, Nike s-
a implicat n programe de ridicare a standardelor de munc,
precum i de susinere a tinerilor s mearg la coal n loc s
se angajeze. Totul prea rezolvat.

Totui, un reporter sub acoperire a gsit probleme ntr-o

fabric de tricouri din Malayesia. Aproximativ 1.200 de
imigrani au declarat c locuiesc n case murdare, li s-au luat
paapoartele i au fost obligai s-i plteasc taxele pe
salarii. Reacia Nike: i-a mutat n case curate, le-a napoiat
banii reinui, paapoartele, i le-a cumprat bilete de avion
dac au vrut s se ntoarc acas.

3. Provocarile planificarii
strategice a resurselor umane.
Provocrile planificrii strategice a resurselor umane:

- Meninerea avantajului competitiv:

Orice avantaj competitiv este de scurt durat, pentru c alte companii pot
s-l imite. De exemplu, multe companii high-tech au mprumutat
sistemul de retribuire pentru personalul cheie de la alte firme de succes
din acelai domeniu.

Provocarea din perspectiva resurselor umane din acest punct de vedere

este de a dezvolta strategii care s ofere avantaj competitiv sustenabil,
cum ar fi implementarea de programe care s maximizeze potenialul
actual al personalului prin planuri de dezvoltarea carierei sau avansare n
ierarhie, nsoite de retribuii pe msura performanelor;

- ntrirea strategiei de ansamblu a companiei:

Strategiile de resurse umane sunt eficiente doar atunci cnd susin
strategia global a firmei, din mai multe motive:

Managementul de top nu este capabil ntotdeauna s enune clar

strategia companiei;
Strategia departamentului resurse umane nu este luat n considerare,
se vizeaz doar creterea firmei prin creterea profitului;
Companiile mari pot s aib mai multe uniti de afaceri, fiecare cu
strategia proprie. n mod ideal, fiecare unitate de afaceri ar trebui s-i
formuleze strategia de resurse umane care se pliaz cel mai bine pe
strategia firmei.
De exemplu, o divizie care produce echipamente high-tech poate
decide s-i plteasc inginerii mult peste medie, pentru a-i atrage i
 reine pe cei mai buni, fa de divizia care fabric produse de consum
care pltete inginerii la un salar mediu. Aceste diferene pot cauza
probleme atunci cnd inginerii celor dou divizii comunic. Astfel,
aceste strategii de resurse umane pot declana sentimente de
inechitate i revolt.

- Evitarea concentrrii excesive asupra problemelor cotidiene: Unii manageri

sunt att de ncrcai de problemele zilnice nct nu mai au timp s se
concentreze pe termen lung. Dar o strategie de resurse umane eficient
este una cu viziune pe termen lung;
- Dezvoltarea de strategii de resurse umane personalizate pentru fiecare
organizaie: Nicio firm nu seamn cu cealalt. Ele sunt diferite ca istoric,
cultur, stil de conducere, tehnologii, etc. De aceea nu se poate stabili un
tipar;
- Adaptarea la mediul nconjurtor: Mediul este i el diferit. Unele firme
funcioneaz ntr-un mediu cu schimbri rapide (ex. industria
computerelor), altele ntr-o pia relativ stabil (ex. piaa de procesare a
alimentelor). Unele au o relativ siguran a desfacerii (ex. furnizorii de
medicamente), altele se confrunt cu o desfacere riscant (creatorii de
mod). Chiar ntr-un sector de ni al industriei, firmele pot fi n competiie
ntr-o pia n care cheia o reprezint serviciile oferite consumatorilor
(avantajul competitiv al IBM) sau preul (avantajul competitiv al
concurenilor IBM);
Flexibilitatea programelor: Planurile strategice de resurse umane trebuie s fie
flexibile la schimbri. Dac ele nu se adapteaz rapid la schimbrile din mediu,
se vor face investiii n resurse umane pentru activiti care nu vor fi rentabile,
tocmai pentru c s-a investit prea mult n ele.

4. Etapele procesului de
planificare a resurselor umane.
Procesul de planificare a resurselor umane:

Evaluarea efectivului de personal: se identific cunotinele, aptitudinile i

abilitile existente, prin inventarierea acestora la nivelul fiecrui angajat.
De asemenea, fia de evaluare a angajatului mai trebuie s conin
informaii despre dorina angajatului de a prelua i alte responsabiliti, i
dac e pregtit pentru asta sau exist un plan de dezvoltare a carierei;
Previziunea necesarului de personal: o previziune realist conine
informaii despre cerere i ofert. Se pun ntrebri:
- Cum influeneaz economia actual activitatea firmei i abilitatea
acesteia de a atrage noi angajai?
- Ce impact au noile tehnologii asupra modului n care se muncete i a
competenelor de care au nevoie angajaii?
- Care sunt tendinele n industria n care activeaz firma?
- Cum se va schimba comunitatea n viitorul apropiat?
Analiza diferenei ntre stadiul actual al firmei i stadiul la care aspir:
aceasta include identificarea competenelor pe care angajaii le au i
compararea lor cu competenele necesare. Se pun ntrebri:
- Ce posturi noi sunt necesare?
 - Ce competene sunt necesare pentru aceste posturi?
- Angajaii notri au aceste competene?
- Practicile de resurse umane sunt potrivite acestor cerine?
Dezvoltarea de strategii HR care s susin strategia organizaiei: exist 5
feluri de strategii pentru a susine dezvoltarea viitoare a firmei:
- Strategii de restructurare: reducerea personalului prin pensionare,
fr angajarea altora; regruparea sarcinilor pentru proiectare
optimizat a postului; reorganizarea echipelor de lucru pentru a fi mai
eficiente; posturi part-time sau voluntariat.
- Strategii de instruire i dezvoltare: instruirea angajailor pentru a-i
putea asuma responsabiliti noi; plan de carier pentru dezvoltare
viitoare.
- Strategii de recrutare: angajarea de personal nou care s aib
competene conforme cu tendinele de dezvoltare viitoare a firmei;
promovarea angajailor care corespund noilor tendine.
- Strategii de externalizare: consultani, free-lanceri, firme specializate.
- Strategii de colaborare: colaborarea cu alte firme care au
competenele cerute. Dac lucreaz mpreun, nva unii de la alii.

5. Largirea postului.
a Lrgirea postului: aceste tehnici se folosesc pentru reproiectarea postului
pentru a reduce plictiseala sau rutina muncitorilor care execut sarcini
foarte specializate i repetitive.
Lrgirea postului mrete ndatoririle acestuia. De exemplu, muncitorii de
pe o linie de asamblare a autoturismelor care sunt specializai n instalarea
covoarelor pe podea pot s se specializeze i n montarea scaunelor sau a
dispozitivelor pentru scaune.

Caracteristici:

- Varietate de sarcini;
- Cunotine i abiliti diversificate;
- Autonomie n munc;
- Responsabilitate mai mare;
- anse pentru dezvoltare personal;
- Experien n munc.
Avantaje:

- Folosete att organizaiei, ct i angajailor;

- Angajaii au realizri, recunoatere;
- Angajaii simt c aparin organizaiei;
- Angajatul nelege logica postului;
- Se reduce absenteismul;
- Angajatul e motivat pentru performan.
Dezavantaje:

- n cele mai multe cazuri, rezultatele nu sunt cele ateptate;

- Se fac modificri n structura postului, iar angajaii pot fi reticeni;
- Angajaii super-specializai sunt neapreciai;
- Managerii i oblig pe angajai s accepte lrgirea postului, iar asta nu
le convine.
6. Imbogatirea postului.
b mbogirea postului: este o abordare a proiectrii postului care l face mai
interesant i mbuntete motivaia angajatului. mbogirea postului
altur sarcinile de munc specializate, pentru ca o persoan s fie
responsabil pentru realizarea unui ntreg produs sau serviciu.
mbogirea postului se extinde att pe orizontala ct i pe verticala
dimensiunilor lui. n loc ca oamenii s lucreze pe o linie de asamblare la
unul sau mai multe standuri, se renun la tot procesul de asamblare pe
linie de fabricaie pentru a da posibilitatea fiecrui muncitor s asambleze
un produs ntreg, cum ar fi aparatur electrocasnic, radio sau computer.

De exemplu, divizia Motorola Communications folosete muncitori

individuali care sunt responsabili de asamblarea, testarea i ambalarea
pagerelor radio de buzunar. nainte, aceste produse erau fabricate pe o
linie de asamblare care mprea munca n 100 de etape diferite i folosea
la fel de muli muncitori.

mbogirea postului ofer angajatului posibilitatea de autonomie i

feedback. De asemenea, i d mai multe responsabiliti care necesit
luarea de decizii privind programul de lucru, metodele de munc,
standarde de calitate. Totui, implementarea cu succes a acestei abordri
este limitat de tehnologiile de execuie de care dispune organizaia sau
de capabilitile angajailor care realizeaz produsele sau serviciile. Unele
produse sunt foarte complexe i au nevoie de prea multe faze pentru a fi
livrate eficient de ctre un singur individ. Alte produse cer att de multe
abiliti nct nu este fezabil instruirea personalului n toate. De exemplu,
unui angajat i-ar trebui o via s dobndeasc toate abilitile necesare
asamblrii unui Boeing 777.

mbogirea postului poate fi o oportunitate pentru creterea interaciunii

cu clienii sau cu alte entiti afectate de rezultatul muncii. De exemplu,
punerea n legtur a inginerilor de software cu grupuri de clieni pentru a
vedea cum utilizeaz aceste softuri i poate motiva pe ingineri s creeze
versiuni de soft care s fie mai uor de utilizat i conform cerinelor
clienilor.

7. Surse de recrutare.
Procesul de recrutare poate fi privit ca o activitate de vnzri. Un candidat
este un client, atunci cnd vrei s-i vinzi o slujb. Exist cteva strategii aplicate
pentru gsirea angajatului ideal:
 - Du-te acolo unde e clientul: peste 500 mil useri pe Facebook, 160 mil pe
Twitter i 75 mil pe LinkedIn. Pot fi abordai;
- Ce ai de oferit?: este vorba de mai mult dect un post. Este o ocazie s
ari ce ofer firma. Care este brandul tu ca firm? A fost aceasta
recunoscut ca un loc de munc bun? Care sunt valorile organizaiei (core
values)? Alte puncte tari: ce beneficii oferi, cum contribui la binele
comunitii, politici de responsabilitate social. Nu uita s scrii asta. Se
poate face pe o pagin web, o brour, sau mesaj electronic trimis
candidatului;
- Trateaz-i ca pe nite clieni: planific timp destul pentru fiecare,
instruiete persoanele care particip la recrutare, explic de ce se aplic
anumite teste. Omul trebuie s neleag procesul. Dac oamenii sunt
tratai aa, chiar dac nu sunt angajai rmn cu o impresie pozitiv, pot
deveni clienii produselor firmei i le pot recomanda altor clieni sau
aplicani.
Surse de recrutare:

Angajaii actuali: multe companii i anun angajaii despre posturile

vacante nainte de a recruta din alte surse. Astfel acetia au ocazia s se
mute pe posturi mai potrivite. Totui, o promovare din interior creeaz un
alt post vacant;
Referine de la angajaii actuali: studiile arat c angajaii venii prin
referine tind s rmn mai mult i sunt mai loiali. Unele firme ofer
beneficii pentru referine care au fost cu succes. De ex. Conteiner Store
pltete angajailor ntre 200-500 $ pentru referine de succes, dup ce
noii angajai au trecut de perioada de prob. Referinele sunt o surs bun
de recrutare pentru c angajaii tiu cine se potrivete valorilor
organizaiei. Totui, angajaii actuali recomand persoane din anturajul lor,
iar asta e o problem de echitate n angajare (equal employment
opportunity EEO);
Foti angajai: pot fi cei care au plecat sau au fost concediai, chiar
sezonieri. Firma i poate face o reea alumni, o surs ieftin de baz de
date pentru angajai competitivi, dar i surs de referine;
Foti militari: e mai mult dect patriotism. Sunt oameni disciplinai;
Clienii clienilor: clienii cunosc deja produsele firmei;
Anunuri media: pentru recrutare local, regional, naional,
internaional;
Anunuri pe Internet: pe site-uri specializate. E ieftin, dinamic, mai rapid
dect n ziare;
Agenii de recrutare: sunt contractori externi. Se pltete o tax funcie de
salariul oferit candidatului. Sunt utile pentru angajai specializai;
Angajai temporari: pentru perioade aglomerate. Nu se mai pierde timpul
cu interviuri i recomandri. Pot fi luai i ca perioad de prob. Ex. n
2008, din cauza lipsei de cerere pentru camioane mari, Toyota a renunat
la 200 de angajai temporari i astfel nu i-a concediat pe cei permaneni.
Recrutri din coli: facultile au de obicei un oficiu de plasament unde
studenii pot intra n contact cu angajatorii. Ex.: Hewlett-Packard are un
web axat n special pe studeni la www.jobs.hp.com. Totui, Internetul nu
poate face toat treaba. Trebuie s se interacioneze cu studenii, s se
lege relaii, s se strneasc interesul. Companiile viziteaz campusuri,
organizeaz trguri de joburi, internshipuri.
 Gsirea de angajai calificai i motivai e un factor cheie n firme mici.
Angajarea nepotrivit poate fi catastrofal, pentru c nu au luxul timpului i al
banilor pentru o nou recrutare.

Cum evalueaz angajatorii eficiena diferitelor surse de recrutare? O

metod e msurare a timpului n care rmn n companie. Studiile arat c
angajaii care au mai multe date despre firm (de la actualii angajai, referine de
la ei, foti angajai) i au ateptri realiste despre post rmn mai mult. Alt mod
de evaluare e costul.

Sursa Numr oferte Numr de Costuri totale Beneficii dup Performana

de posturi acceptai 1 an dup 1 an
Referine
Anun local
Internet, siteuri
Agenii
coli
Clieni
Se folosete o scal de la 1 la 10.

Se pot folosi i recrutri mai puin tradiionale. De fapt, peste civa ani
gsirea de angajai va fi o problem din cauza scderii natalitii, aa nct
numrul de tineri n cutare de joburi va scdea. Sunt firme care apeleaz la
metode netradiionale de atragere de angajai noi: deinui, pensionari, persoane
din alte ri. Un exemplu inovativ e Greyston Bakery din New York, o patiserie
care furnizeaz prjituri pentru Casa Alb i produce brownies i blondies folosite
n ngheata Ben&Jerry. Ei angajaz persoane pe care nu le vrea nimeni:
homeless, drug addicts. Sloganul lor: Nu angajm oameni ca s fac brownies,
facem brownies ca s angajm oameni.

Angajare din exterior versus interior:

- Exterior - avantaje: perspective noi, abordri diferite. E mai ieftin s iei un

om gata instruit dect s instruieti.
- Exterior dezavantaje: angajaii actuali i percep ca debutani i nu iau n
serios ideile, perspectivele, deci le limiteaz performanele. Altul: poate
trece mult timp pn se acomodeaz. Altul: angajaii actuali se simt
discriminai.
- Interior avantaje: e mai ieftin; e un semnal din partea firmei c e
deschis la promovri; ei cunosc procedurile, politicile, obiceiurile.
- Interior dezavantaje: reduce inovarea i noile perspective. Altul: cei
promovai pe posturi superioare accept greu s fie condui de un fost
coleg.

8. Tehnici de selectie.
 Selecia determin la modul general calitatea resurselor umane din
organizaie. S ne gndim ce se ntmpl dac este angajat sau promovat o
persoan nepotrivit. Ce-ai face n postura de client dac ai fi servit de o
persoan nceat i nepregtit? Sau dac ai fi supraveghetor la o linie de
fabricaie i muncitorul nu ar ti ce are de fcut? E ru i pentru echipa din care
face parte.

Tehnicile de selecie trebuie s fie fiabile i valabile:

relevana se refer relevana msurtorilor. O msurtoare este relevant dac

produce rezultate. De ex. dac dai un test de mate n fiecare sptmn timp de
5 sptmni i obii aceeai not, nseamn c nivelul cunotinelor tale este
perfect relevant. La fel, dac 5 persoane diferite te evalueaz la interviuri la fel
pentru abiliti sociale, e relevant.

Totui, relevana perfect nu se poate obine. Se interpun zgomote. Cu ct

nivelul lor e mai mare, e mai greu s determini adevratul semnal pe care
msurtorile ncearc s le detecteze. Relevana este un index asupra numrului
de erori care influeneaz msurtorile.

Erorile cu care se msoar sunt de 2 feluri: erori de deficien (atunci cnd o

component a domeniului msurat nu este inclus n msurtoare ex. la un test
de mate nu pui fracii i evaluarea nu va arta nivelul candidatului) i erori de
contaminare (atunci cnd o msurare include influene nedorite ex. cel care
conduce interviul e sub presiunea timpului, sau cel care ia interviul l evalueaz
pe un candidat cu not mic pentru c nainte a fost un candidat sclipitor).

validitatea este tehnica de msurare a cunotinelor, aptitudinilor i abilitilor.

n procesul de selecie, validitatea este modul n care evalurile la un test sau
interviu corespund cu performanele actuale ale postului.

Tehnici de selecie i predictori de performan:

- Scrisoarea de recomandare:
n general, scrisoarea de recomandare nu e legat de performan, pentru
c de obicei e pozitiv. Dac e vag, e un bun predictor i trebuie luat n
considerare. Atunci cnd recomandarea se face oral, sunt importante
ntrebrile legate de post.

- Application Form:
Se folosete pentru a vedea dac persoana ndeplinete minimum de
cerine, de cele mai multe ori pentru entry-level jobs. Se cer informaii
despre vechile posturi.
O versiune mai nou este biodata: candidaii rspund la ntrebri legate de
background, experien, preferine. Rspunsurile sunt notate.

- Teste de abilitate:
Se msoar abiliti, de la cele de comunicare i calitative, la vitez de
reacie.
 Testele de abilitate cognitiv (g) msoar capacitatea candidatului ntr-un
domeniu (ex. matematic) i sunt predictori valabili pentru performan,
dac testele de abilitate se bazeaz pe analiza postului. Acestea n general
msoar nivelul de inteligen, iar o persoan cu (g) mare poate nva
repede i se poate adapta uor la schimbri.
Alte teste msoar abilitile fizice i mecanice. Ex. teste de rezisten
pentru poliie i pompieri. Se pot face i prin prob de lucru (work sample
tests). Ex. la Levi Strauss, pentru post de mentenan i reparaii trebuie
s desfac i s reasambleze o main de cusut.

- Teste de personalitate:
Se foloseau n anii `50, nu mai sunt la mod, nu sunt relevante. Mai
folosite sunt cele care analizeaz comportamentul la munc.
Totui, cercetrile recente au demonstrat c personalitatea poate fi
msurat i este format din 5 dimensiuni. Cei 5 factori, acceptai azi pe
scar larg, urmresc:
Extroversiunea: Gradul n care cineva e comunicativ, sociabil, activ,
agresiv, exteriorizat;
Agreabil: gradul n care o persoan e de ncredere, amiabil, generos,
tolerant, onest, cooperant, flexibil;
Contiincios: gradul n care cineva e de ncredere, organizat, perseverent
n munc;
Stabilitate emoional: gradul n care cineva e sigur pe el, calm,
independent, autonom;
Deschis la experiene: gradul n care cineva e intelectual, filosofic,
introspect, creativ, artistic, curios.
Dintre toate, contiinciozitatea e cea mai legat de performan, dar i de
sigurana i securitatea n munc. Ex.: oamenii cu nivel mic de
contiinciozitate tind s ignore regulile i sunt predispui la accidente.

- Teste de onestitate:
Furtul e o problem mare pentru organizaie, deci e important de angajat
oameni oneti.

- Interviuri:
Au limite: se iau decizii dup prima impresie (dup 2-3 minute), nu se pun
aceleai ntrebri. De aceea s-a trecut la interviuri structurate. Acestea se
bazeaz direct pe analiza unui post specific.

Tipuri de ntrebri Exemple

Situaionale i mpachetezi bagajele n main i eti gata s pleci n vacan
cu familia cnd i aduci aminte c aveai ntlnire cu un client n
aceast diminea. Nu i-ai notat n agend i i-ai adus aminte
abia acum. Ce faci?
Cunotine despre post Care este procedura corect de determinare a temperaturii corecte
a cuptorului n care se topete oelul?
Cerinele postului Exist perioade ncrcate n firma noastr. Ce prere ai despre
munca peste program?
ntrebri situaionale: i pun pe candidai s rspund la situaii concrete
legate de post. Sunt fomulate de eful direct i de angajai;
 ntrebri legate de cunotine despre post: caut informaii privitoare la
cunotinele de baz ale candidatului legate de post;
ntrebri legate de cerinele postului: disponibilitatea candidatului privind
condiiile postului.
Interviurile structurate sunt predictori coreci pentru performan:

- Coninutul este proiectat astfel nct s se limiteze la factori legai de

post;
- ntrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii;
- Rspunsurile sunt notate n acelai fel;
- Particip o echip de intervievatori, se evit subiectivismul.
Echipa e format din 2-6 membri, de obicei un reprezentant HR,
managerul departamentului i managerul direct al candidatului, persoane
cu care candidatul va lucra direct. Practica spune c interviurile pentru toi
candidaii dureaz maxim 2 zile pentru ca informaiile s fie proaspete i
candidaii s fie tratai echitabil. Imediat dup interviu, comisia puncteaz
rspunsurile pe o scal de la 1 la 5. Apoi se judec.

Totui, dac interviurile structurate sunt att de bune, de ce cele

tradiionale rmn populare? Nu sunt stresante; servesc nu doar la
selecie, dau o bun impresie despre firm; se poate gsi o persoan
perfect pentru firm, poate pe alt post.

- Centre de evaluare:
Un centru de evaluare este un set de activiti simulate sau exerciii pe
care candidaii (de obicei pe posturi manageriale) trebuie s le execute.
Observatorii noteaz performanele i explic abilitile i aptitudinile
candidatului.
Sunt scumpe, nu oricine poate plti. Ex. Statul Maryland a cerut ofert
pentru angajarea de directori de coli, dar a renunat cnd a aflat c preul
e 1.200-1.500 $ pe candidat. O soluie ar fi s nu faci aceste teste pentru
cei foarte slabi sau excepionali (evaluai prin alte metode), ci doar pentru
care nu eti sigur.
Centrele de evaluare msoar abilitile candidailor pentru 4 domenii:
organizare, planificare, luarea deciziei, leadership.
Ex: in-basket exercise: se refer la probleme, mesaje, rapoarte, etc., ce pot
fi gsite n coul unui manager. Candidaii trebuie s analizeze, s
prioritizeze, s rezolve.