Capitolul I Fundamentele Teoretice Ale P

CUPRINS
Introducere...3
Capitolul I: Fundamentele teoretice ale procesului decizional

1.1 Definirea i coninutul conceptului de decizie managerial5
1.2 Identificarea principalilor factori care determin procesul decizional..............11
1.3 Metode si tehnici aplicate n cadrul procesului decizional....17
Capitolul II: Evoluia situaie economico-financiare n S.A. Supraten

2.1 Caracteristica general a ntreprinderii..............................................................24
2.2 Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a
ntreprinderii............................................................................................................30
2.3 Structura organizatoric a ntreprinderii............................................................43
Capitolul III: Procesul decizional n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten

3.1 Adoptarea deciziilor n cadrul ntreprinderii.....................................................48
3.2 Metode i tehnici utilizate n adoptarea deciziilor.58
Capitolul IV: Raionalizarea procesului decizional n cadrul S.A. Supraten

4.1. Informaia suport al procesului decizional....................................................63
4.2. Proiect: Monitorizarea unitilor de transport prin sistemul GPS....................65
Concluzii74
Bibliografie.75
Anexe..76
Introducere
Pentru o bun perioad de timp managementul a fost considerat o adevrat arta, talent
nsuit prin nvarea din ncercri i erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe
creativitate, raionament uman, intuiie i experien au fost folosite n rezolvarea problemelor de
acelai tip, i aceasta n defavoarea metodelor cantitative i a abordrilor tiinifice. Complexitatea
afacerilor i a mediului de desfurare a acestora a crescut, ns simitor n ultimele decenii.
Numrul de soluii posibile foarte mare, dificultatea prezicerii consecinelor pe termen lung
datorit creterii gradului de incertitudine, efectele erorilor n luarea deciziilor care pot fi
dezastruoase datorit complexitii operaiilor i reaciei n lan pe care o eroare poate s o
cauzeze acestea sunt doar o parte cauzele majore care au determinat aceast cretere a
complexitii.
Una din caracteristicile oricrui sistem socio-economic, n cadrul crora se nscrie i firma, o
constituie finalitatea, adic tendina de a evolua cu scopul realizrii anumitor obiective. Lund n
consideraie universalitatea legii entropiei, potrivit creia n natur ordinea tinde s se transforme
n dezordine, nseamn c starea entropic este caracteristica i sistemelor socio-economice. n
aceste condiii, societile comerciale, ca sisteme, trebuie s se adapteze permanent influenei unor
factori perturbatori care se opun sau ngreuneaz realizarea obiectivelor prestabilite. Aceast
adaptare, autoreglare a funcionrii firmei se realizeaz prin intermediul activitii managerilor
care, n esen, reprezint o nlnuire de decizii interdependente.
Decizia constituie punctul central al activitii de management, deoarece ea se regsete n
toate funciile acestuia, i mai mult, integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. n acelai timp, necesitatea lurii deciziei se manifest i n viaa personal, unde se pot
de asemenea ntlni decizii complexe i sofisticate, datorit, mai ales, consecinelor pe care le pot
produce. Totui, deciziile manageriale implic o mult mai mare responsabilitate, deoarece orice
decizie influeneaz activitatea ntreprinderii, iar o hotrre greit/incorect poate provoca un ir
de probleme, sau chiar o reacie n lan care pn la urm poate aduce ntreprinderea n pragul
falimentului. i atunci, efectele unor greeli, se vor rsfrnge nu doar asupra firmei, dar i asupra
persoanelor care au fost implicate n ea, cum ar fi conducerea, managerii superiori, angajaii,
partenerii de afaceri, creditorii i chiar poate trezi nemulumirea ntreagii societi.
Actualitatea lucrrii este evident, decizia i procesul de luare a ei, denumit i procesul
decizional, ocupnd un rol important n sistemul de management. Asigurnd conducerii
posibilitatea de a atrage i combina resursele disponibile, i de a dirija procesul de producie,
2
decizia managerial reprezint principalul instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru o
anumit perioad dat. Dat fiind faptul, c unei situaii decizionale acelai obiectiv poate fi
nfptuit pe mai multe ci, cu resurse diferite, se solicit din partea managmentului unitii
economice o nalt competen profesional i responsabilitatea, att n ceea ce privete stabilirea
variantelor posibile, evaluarea lor i alegerea celei mai avantajoase, ct i cu privire la
consecinele acestora.
Din actualitatea temei i scopul prezentat, putem enumera o serie de obiective care ne-ar
ajuta s atingem rezultatul dorit:
1. Explicarea noiunii de decizie din prisma diferitor autori;
2. Stabilirea i prezentarea diferitor tipuri de decizii;
3. Descrierea procesului decizional, precum i a elementelor sale componente;
4. Prezentarea i descrierea unor tehnici i metode de adoptare a deciziilor;
5. Descrierea sistemului managerial al ntreprinderii i stabilirea rolului procesului
decizional n cadrul lui;
6. Identificarea metodelor i tehnicilor decizionale utilizate n practica managerial;
7. Identificarea unor lacune n sistemul decizional i propunerea unor direcii de
raionalizare a acestuia.
Metodele de cercetare utilizate pe parcursul proiectului de specialitate sunt observaia,
analiza i sinteza, gruparea, anchetarea precum i alte metode i instrumente de cunoatere
tiinific, lucrarea este prezentat n form scris utiliznd grafice, desene, tabele i diagrame.
3
Capitolul I: Fundamentele teoretice ale procesului decizional
1.1 Definirea i coninutul conceptului de decizie managerial

Din perspectiv pragmatic, managementul se exercit, respectiv se aplic n mod curent n
mai multe planuri la nivelul organizaiilor de afaceri; unul dintre planurile majore n care regsim
managementul aplicat la nivel de firm este dat de activitatea/atributul managerilor de adoptare i
aplicare a deciziilor (unii autori numesc acest plan sistemul decizional al firmei, sistem ce
funcioneaz alturi de cel tehnologic, organizatoric, informaional etc.1).
Decizia poate fi definit ca un proces raional de alegere a unei soluii, a unei linii de
aciune dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul de a ajunge la un anumit rezultat.
Dar n general exist mai multe abordri a conceptului de decizie, dup cum urmeaz:
Hotrrea luat ca urmare a examinrii unei probleme, situaii etc., soluia adoptat (dintre mai
multe posibiliti) (DEX, 1998).
Alegerea unei direcii de aciuni (Simon, 1960).
Alegerea unei strategii de aciune (Fishburn, 1964).
O alegere conducnd la un anume obiectiv dorit (Churchman, 1968).
O form specific de angajare ntr-o aciune (Minzberg, 1980).
Elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate i a celor
deja formulate i alegerea unora din ele (Popescu, Gvnescu, Rdulescu, 1983).
Rezultatul unui tip particular de prelucrare a informaiilor, care const n alegerea unui plan de
aciune (Bonczek, Holsapple, Whinston, 1984).
Alegerea uneia dintr-un numr de alternative; cunotine care indic o angajare ntr-o anumit
direcie de aciune (Holsapple, Whinston, 1996).
O alocare a resurselor (Spradlin, 1997).
Alegerea uneia dintre mai multe alternative: o afirmaie care arat angajarea ntr-o direcie de
aciune (Power, 2000).
Decizia constituie punctul central al activitii de management ntruct ea se regsete n
toate funciile acestuia, i mai mult, integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. n acelai timp, calitatea procesului decizional influeneaz reducerea costurilor, eficiena
folosirii fondurilor, creterea profitului.
1
O. Nicolescu Management, Editura Economic, Bucureti
4
Referitor la locul deciziei n procesul de management, considerm c aceasta nu reprezint o
funcie ntruct rezultatul procesului decizional se concretizeaz n cadrul fiecrei funcii a
managementului. Astfel, n domeniul previziunii, ca funcie a managementului, rezultatul
procesului decizional se concretizeaz n variante de strategie, de plan sau de program.
n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie. Pe baza datelor
oferite de practica decizional, a fost formulat definiia deciziei astfel:
Decizia reprezint rezultatul unor activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune i
angajrii n aceasta, fapt care implic, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezult ca urmare
a prelucrrii unor informaii i cunotine i aparine unei persoane sau unui grup de persoane,
care dispun de autoritatea necesar i care rspund pentru folosirea eficace a resurselor n anumite
situaii date.2
Sunt mai multe cuvinte cheie n definiia de mai sus. Atributul esenial care caracterizeaz
decizia este cel de alegere dintre mai multe alternative. El poate include i cazul limit, n care
cineva are de ales numai ntre dou alternative, dintre care una este cea banal de a nu lua nici o
decizie i, implicit, de a lsa pe seama altora s hotrasc n numele su sau de a accepta ca
lucrurile s se desfoare la voina sorii.
n unele cazuri alternativele trebuie doar identificate dintr-o ofert existent, n alte situaii,
alternativele trebuie proiectate. n continuare, vom presupune c alegerea unei alternative implic
o angajare ntr-o aciune, care schimb starea lucrurilor, chiar dac acum putem vorbi, la limit,
de alegerea acelei ci care nseamn pstrarea strii actuale. Schneider (1994) arat c, n cazul
ideal, aciunea are o finalitate, este efectuat n mod contient, planificat i voluntar.
Decizia este o activitate a unei fiine umane care urmrete n mod contient anumite
obiective. Nu vom putea spune c o main sau un automat iau decizii. n aceeai msur, nu
vom putea accepta c un animal poate lua decizii, dei comportarea acestuia poate prea uneori
inteligent, ca urmare a instinctelor i reflexelor comportamentale transmise genetic sau formate
n cursul vieii(Boldur-Lescu, 1992).
Este evident c angajarea ntr-o anumit direcie de aciune presupune, de cele mai multe
ori, folosirea unor resurse. n cazul deciziilor manageriale, se au n vedere resursele organizaiei,
dintre care cele mai importante sunt considerate cele materiale, financiare, umane i cunotinele
acumulate n organizaie.
Decizia, componenta primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al
managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. n fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizaii se manifest prin deciziile elaborate i aplicate.
2
Filip, Florin Gheorghe Decizie asistat de calculator: Decizii, decideni..., Bucureti 2002
5
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refer la misiunea, strategiile
i politica pe termen lung a firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea
eficienei dorite, soluionarea i medierea conflictelor, msuri de maxim importan pentru
viitorul firmei. Principalele elemente care deosebesc decizia managerial de decizia cotidian
sunt:
decizia managerial, care implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel care
decide i una sau mai multe persoane, executani sau cadre de conducere care particip la
aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezult o prim surs de complexitate i dificultate
superioar a deciziei managerial n comparaie cu cea personal.
decizia managerial are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea,
comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur individ. n conceperea i realizarea deciziei
este necesar s se aib n vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregtirea, motivarea,
potenialul membrilor grupului respectiv.
ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate economice, umane
tehnice, educaionale, cel puin la nivelul unui comportament al firmei.
n practica societilor comerciale i a regiunilor autonome decizia managerial mbrac
dou forme:
-act decizional (predomin cantitativ n cadrul firmei)
-proces decizional (specific deciziilor mai complexe)
Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva
situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre
decident, numai este necesar o culegere de informaie i o analiz a lor. La baza actelor
decizionale se afl experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete,
adopt i evalueaz decizia managerial.
Tipologia deciziilor
Deciziile, situaiile decizionale i factorii implicai nu se manifest n cadrul firmei n mod
aleatoriu, dimpotriv, n cadrul ntreprinderii ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate
corespunztor sistemului de obiecte urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale alctuiesc
sistemul decizional.
n 1960 Simon clasifica deciziile, dup gradul de structurare n decizii care pot fi
programate sau descrise sub forma unui algoritm sau a unor proceduri bine definite, care pot fi
realizate automat, i cele neprogramabile.
6
Gory i Scott Morton (1971), inspirndu-se din psihologia cognitiv, prefer termenii de
probleme structurate i probleme nestructurate, deoarece acetia sunt mai puin dependeni de
terminologia sau de folosirea calculatorului sau a unui alt automat i reflect mai bine ansamblul
procesului de rezolvare a problemei de decizie.
Deciziile structurate sunt deciziile care : a) au un context stabil; b) sunt repetitive (se pot
programa); c) criteriu de decizie este clar; d) informaiile necesare sunt accesibile.
Deciziile nestructurate au urmtoarele caracteristici: a) au un context dinamic; b) sunt unice;
c) accesul la informaiile necesare este greoi; d) criteriu de decizie este neclar; e) se utilizeaz
strategii multiple pentru luarea deciziei. Pentru aceste decizii creativitatea i judecata subiectiv a
managerilor au un rol important. n aceste cazuri, sistemele suport de decizie vor fi folosite mai
mult pentru prezentarea informaiilor, pentru analize i mai puin pentru gsirea unei soluii
optime.
Delbecq clasifica deciziile n funcie de conceptul de negociere: decizii de rutin similare
cu deciziile complet structurate ale lui Simon, decizii creative (semistructurate), decizii negociate
n care managerul este un participant la procesul decizional i nu un decident central.
O alt clasificare a deciziilor se poate face n funcie de gradul de cunoatere al decidentului
referitor la rezultatul diferitor alternative. Astfel, exist decizii n condiie de certitudine, risc i
incertitudine.
n cazul condiiilor de certitudine i risc exist diferite tehnici de optimizare, ns n cazul
incertitudinii, teoretic nu exist suficiente date pentru ca decizia s se poat lua. Motivul const n
faptul c, prin definiie, luarea deciziei nseamn alegerea ntre alternative, iar dac acestea nu
sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. n practic ns, decizia se ia prin utilizarea
raionalmentului i a informaiilor disponibile estimrii valorilor i a probabilitailor de apariie a
rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transform n risc.
Tabelul 1.1
Starea rezultatului Explicaii
Exist un singur rezultat pentru fiecare alternativ i exist
Certitudine cunotine complete i exacte referitoare la el.
Exist mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativ i
Risc fiecreia pot fi ataate o valoare i o probabilitate de realizare a
rezultatelor.
Incertitudine Numrul rezultatelor,valorile i probabilitile nu sunt cunoscute.
Exist o anumit legtur ntre nivelul pe care se situeaz managerul care ia decizia i tipul
deciziei: de regul deciziile structurate se iau la nivelul de jos i cele nestructurate la nivelele de
7
vrf, dar aceasta nu este o regul absolut. H. I. Ansoff (1965, 1987) vede trei zone decizionale
principale n management: strategic, operativ i administrativ.3
- Decizii strategice. Acestea sunt deciziile de baz, pe termen lung, care stabilesc
relaiile organizaiei cu mediul su, mai ales n ceea ce privete produsul sau serviciul
i pieele sale. Ele sunt deciziile care stabilesc principalele scopuri i obiective ale
ntreprinderii, sunt, de regul, complexe, mai ales din punctul de vedere al variabilalor
ce trebuie luate n considerare nainte de a se face alegerile finale.
- Deciziile operaionale. Acestea sunt decizii pe termen scurt, care reglementeaz
probleme ca nivelul de ieire, preurile i nivelurile de inventar. Deciziile date, n sine
sunt de rutin i se repet, dar tind s aib prioritate fa de altele din cauza greutii
volumului lor i capacitii lor de a produce rezultate pe termen scurt.
- Deciziile administrative. Aceste decizii se supun cererilor n conflict ridicate de
problemele strategice i operaionale. Ele se ocup, n esen, de stabilirea structurii
organizaiei, de exemplu: prin determinarea ierarhiei autoritii i comunicrii.
Alte clasificri ale deciziei iau n calcul criterii referitoare la numrul de persoane care
particip la adoptarea deciziei, periodicitatea elaborrii deciziei i numrul criteriilor decizionale.
Referitor la primul criteriu de clasificare ce ine de numrul de persoane care particip la
adoptarea deciziei exist :
Decizii unipersonale care sunt fundamentate i elaborate de o singur persoan, cu referire
la problemele curente ale organizaiei.
Decizii de grup a cror fundamentare este rodul conlucrrii unui anumit numr de
persoane.
Dup periodicitatea elaborrii deciziei distingem :
Decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp.
Decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea
fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili, eficacitatea lor depinde decisiv de
potenialul decizional al decidentului.
Decizii unice care reprezint un caz de excepie, ne avnd precedent i care probabil nu
se vor repeta nici ntr-un viitor apropiat, eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional
al decidentului.
Dup numrul criteriilor decizionale deosebim :
Decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu.
3
Gerald A. Cole Management. Teorie i practic, tiina 2006
8
Decizii multicriteriale n cazul crora diferitele alternative se compar prin raportarea la
dou sau mai multe criterii.
Gruparea situaiilor decizionale din cadrul organizaiilor, dup anumite criterii prezint
importan nu numai sub aspect teoretico-metodologic ci i sub aspect practic-aplicativ.
Importana practic a clasificrii deciziilor rezid n faptul c n general elaborarea i
fundamentarea deciziilor i n special alegerea variantei optime se poate face folosind metode,
tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii aparte.
Cerine fa de decizia managerial
Decizia de conducere, pentru a fi eficient, trebuie s ndeplineasc o serie de cerine, ntre
care: 4
o s fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere,
pe baza unui instrumentar tiinific adecvat, care s nlture empirismul, improvizaia, rutina,
voluntarismul;
o s fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de ctre organul de conducere n ale crui
sarcini este nscris n mod expres, iar decidentul trebuie s dispun de calitile, cunotinele
i aptitudinile necesare lurii deciziei respective;
o s fie clar, concis i necontradictorie, ceea ce presupune c, n formularea deciziei, s se
precizeze succint, dar cuprinztor toate elementele operaionale necesare, astfel nct s nu dea
natere la nterpretri echivoce, referitoare la obiectivul urmrit, mijloacele de realizare,
termenele de aplicare i responsabilul cu aplicarea deciziei;
o s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare.
Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferabil o decizie bun, luat n intervalul
potrivit, unei decizii foarte bune, adoptat cu ntrziere. Respectarea acestei cerine este
necesar tot mai mult pe msura accelerrii ritmului schimbrilor i creterii complexitii
problemelor decizionale din ntreprinderi.
1.2 Identificarea principalilor factori care determin procesul decizional
4
Ovidiu Nicolescu Ghidul managerului eficient, volumul 2, Bucureti 1994
9
Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pai care ncep cu analiza informaiei,
continu cu selectarea dintre mai multe alternative i verificarea alternativei selectate pe problema
aflat n studiu.
Dup Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, procesul decizional poate fi definit prin ansamblul
etapelor i fazelor parcurse n pregtirea, adoptarea, aplicarea i evaluarea consecinelor deciziei
manageriale.
Desfurarea procesului decizional presupune o activitate competent din partea
managerului determinat de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional este
influenat de un numr mare de factori printre care pot fi amintii: tipul problemei decizionale;
condiiile concrete n care se desfoar procesul decizional; gradul de cunoatere a apariiei
anumitor evenimente; calitile i experiena managerului, etc.
Desfurarea unui proces decizional i elaborarea unor decizii fundamentate tiinific, reduc
riscul apariiei unor consecine cu abateri semnificative fa de cele evaluate iniial i restrnge
sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciat prin amplitudinea
abaterilor rezultatelor obinute prin materializarea n practic a acestuia i nivelul evalurilor
iniiale.
Elementele componente ale procesului decizional.
Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate tiinific necesit
cunoaterea elementelor componente ale procesului decizional i a factorilor de influen a
calitii deciziilor.
Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin
activitatea sa n procesul de elaborare a deciziilor, bazndu-se pe anumite criterii, va alege una din
variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoan care n virtutea funciei pe care o ocup, are
dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuii.
Calitatea deciziilor este influenat de o serie de factori generai de calitile decidentului i
a mediului ambiant n care i desfoar activitatea. Cu privire la calitile decidentului un rol
important l are pregtirea profesional, experiena n activitatea managerial, responsabilitatea ca
atitudine fa de coninutul i consecinele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare i de
satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial i materializarea lui n
aciune; sistemul de informare etc.
Problema decizional. Decizia se adopt pentru soluionarea unei probleme
decizionale. n absena problemei decizia nu are obiect.
10
Sistematizarea problemelor decizionale: Unitile economice i desfoar ntreaga activitate sub
influena unor evenimente de natur i frecven divers care nu toate devin probleme decizionale,
unele sunt situaii impuse care se rezolv ntr-un anumit mod. Pentru ca un eveniment s devin o
"problem decizional" trebuie s ndeplineasc condiia de baz "de a avea posibilitatea obinerii
aceluiai rezultat pe mai multe ci" care au caracteristici diferite. n unitile economice apariia
problemelor decizionale este generat de cel puin dou situaii:
a) n situaia n care factorii perturbatori au creat un dezechilibru ntre subsistemul operaional i
cel funcional cu implicaii negative n realizarea obiectivelor i se impune restabilirea
funcionrii sistemului la parametrii prestabilii.
b) n situaia n care exist echilibru ntre cele dou subsisteme cu privire la realizarea obiectivelor
propuse, dar managerul dorete s obin performane superioare. Diversitatea i complexitatea
problemelor decizionale care urmeaz s le rezolve managerii din unitile economice impun o
sistematizare n funcie de anumite criterii sau elemente. Criteriile sunt diverse dar ele au un
element comun i anume cel de a "ordona i uura munca decidentului". Diversitatea criteriilor de
sistematizare a problemelor decizionale au determinat preri diferite n ceea ce privete
ierarhizarea lor, fenomen explicabil prin modul de abordare i importana atribuit fiecrui
criteriu.
Mulimea variantelor decizionale - poate fi finit sau infinit. Cuprinde
totalitatea posibilitilor de soluionare a problemei decizionale. Definirea acestei mulimi necesit
informaii din interiorul i din afara organizaiei, gndire managerial creatoare, consultarea
experilor, efectuarea de cercetri. n momentul identificrii problemei decizionale, decidentul
contientizeaz existena mai multor cursuri de aciuni posibile. El poate cunoate aceste
alternative prin implicarea direct sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime
se face dup o serie de metode corespunztoare modelului matematic care caracterizeaz situaia
decizional.
Mulimea criteriilor decizionale - include o serie de caracteristici pe baza crora
se evalueaz i se compar variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii.
Mulimea criteriilor decizionale este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului care
izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se
caracterizeaz prin mai multe niveluri, corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale
condiiilor obiective. Luarea n considerare, ntr-o situaie decizional, a mai multor criterii,
trebuie s se fac innd cont de posibilitatea divizrii i gruprii criteriilor, precum i proprietatea
de interdependen a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, sub uniti, etc.
11
De asemenea, profitul i costul pot fi grupate ntr-un criteriu global reprezentat de rentabilitate.
Dou criterii sunt independente dac fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu
influeneaz stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de al doilea criteriu. n
managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, pre, calitate, termen de recuperare a
investiiei, durata ciclului de producie, gradul de utilizare a capacitii de producie, etc.
Mediul ambiant(condiiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiiilor
interne i externe care sunt influenate i influeneaz decizia. n mediul ambiant se pot manifesta,
pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se
caracterizeaz printr-o mobilitate deosebit. n cadrul condiiilor interne se observ o
perfecionare a pregtirii personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n ceea ce
privete condiiile externe, se nregistreaz modificri n legislaia rii, modificri n relaiile
firmei cu diverse organizme. Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea
ce privete influena asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul firmei. Astfel, creterea
complexitii activitii firmei influeneaz n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp
ce ridicarea nivelului de pregtire profesional i n domeniul managementului are afecte
favorabile asupra lurii deciziilor.
Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obine conform
fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale. Stabilirea consecinelor este o activitate care nu se realizeaz ntotdeauna cu
exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor.
Consecinele pot fi n form cantitativ sau calitativ.
Obiectivele decizionale sunt nivelele propuse de ctre decident pentru a fi atinse
n urma implimentrii variantei decizionale alese.
Utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante se exprim n aceeai unitate de
msur care variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd rezultatul ateptat de decident n urma
faptului c o anumit consecin se realizeaz.
Anumite diferene individuale pot influena procesul de luare a deciziei. Unele dintre acestea
influeneaz numai anumite aspecte ale procesului decizional, n timp ce altele influeneaz
ntregul proces. Exist cinci diferene individuale:
1.Sistemul de valori al decidentului - un veritabil ghid utilizat de ctre decident.
2.Personalitatea decidentului. Decidenii sunt influenai de o serie de factori psihologici, att
contieni, ct i subcontieni. Unul dintre cei mai importani factori este personalitatea. De
12
exemplu, n condiiile lurii deciziei n condiii de risc, personalitile ntreprinztorilor se reflect
puternic n alegerile fcute.
3.nclinaia spre risc a decidenilor. Decidenii au nclinaii diferite de asumare a riscului.
Optimitii i asum mari riscuri deoarece presupun c rezultatul deciziei va fi ntotdeauna
favorabil. Decidenii cu o aversiune crescut fa de risc vor prefera s decid n situaiile n care
certitudinea rezultatului final este foarte ridicat.
4.Disonana cognitiv. Cercettorii comportamentului i-au ndreptat atenia spre studiul
anxietii postdecizionale, i a disonanei cognitive. Ea este legat de lipsa armoniei ntre factorii
cognitivi individuali(atitudini, convingeri) dup luarea unei decizii. Rezultatele disonanei
cognitive sunt ndoielile care apar n legtur cu alegerea celei mai bune alternative. Disonana
cognitiv influeneaz n mod negativ eficacitatea procesului decizional.
5.Abilitatea de stabilire a prioritilor. Fiecare manager poate avea un set diferit de criterii n
stabilirea prioritilor.
Manegerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se
confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar
problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este nevoie
de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem neprogramate
dificile sau complexe.
Etapele i fazele procesului decizional
Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea i sistematizarea activitii

decidenilor, astfel nct lucrrile pregtitoare materializrii acestora s se desfoare ntr-o
succesiune logic. Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual cnd la nivelul unitii
economice i a subdiviziunilor organizatorice se concentreaz un volum tot mai mare de
evenimente i informaii, ca urmare a modificrilor intervenite n activitatea economic i
organizatoric a acestora.
Desfurarea procesului decizional n ansamblul su, impune parcurgerea anumitor etape,
crora le corespund mai multe faze.
Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantelor
decizionale, aplicarea deciziei, controlul i evaluarea rezultatelor obinute.
1. Etapa pregtitoare prezint o importan deosebit n derularea procesului decizional.
De modul cum se succed fazele acestei etape i calitatea lucrrilor determin n mare msur
derularea normal a ntregului proces decizional. Aceast etap cuprinde trei faze:
13
- n prima faz are loc identificarea problemei i aprecierea situaiei care impune
declanarea procesului decizional. Din mulimea evenimentelor ce apar ntr-o unitate economic,
decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui
probleme decizionale. n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la timp apariia
factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului determinndu-i abaterile de la
parametrii prestabilii.
- n cea de a doua faz are loc formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa
asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei faze
const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor perturbatori i a
rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
- n cea de a treia faz are loc culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor
decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de
transmitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin
informaii cu capacitate mai complet de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a
uura activitatea decidenilor este necesar s se asigure informaiile strict necesare i s fie lipsite
de efectele implicrii afective a persoanelor care le culeg i le prelucreaz ct i a celor care le
utilizeaz n elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a
metodelor de tratare i prezentare a informaiilor.
2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaiilor prelucrate primite de
decident, se elaboreaz variantele de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se
deosebesc ntre ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale estimate prin materializarea lor.
n aceast etap activitatea poate fi structurat pe trei faze deosebindu-se ntre ele prin natura
activitilor desfurate de decident.
- n prima faz are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul
crora s se poat evalua consecinele fiecrei variante. Sistemul de indicatori sau parametri
trebuie s fie unitar pentru toate variantele decizionale i s rspund scopului urmrit de decident
prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dac decidentul are ca obiectiv adoptarea unei
decizii cu privire la tehnologia de cretere a animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori s
reflecte eficiena economic a fiecrei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmeaz a se
realiza i posibilitile de materializare a acestora.
- n cea de a doua faz are loc analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul sistemului de
indicatori i parametri stabilii n faza anterioar, se analizeaz implicaiile i rezultatele ce se vor
obine prin materializarea n practic a fiecrei variante. n general, aceast analiz se efectueaz
14
avnd, n principal dou obiective: a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare
variant; b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.
- n cea de a treia faz are loc alegerea variantei care ofer avantajele maxime i poate fi
materializat n practic. n procesul decizional momentul opional este hotrtor. Aceast faz are
implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unitilor economice. De modul n care
decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz depinde mbinarea factorilor de
producie, valorificarea produselor etc. iar n final, realizarea obiectivului propus.
3. Etapa aplicrii deciziei, aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie. Ea
presupune adoptarea n prealabil a unui program de aciuni cu privire la informarea executanilor
privind necesitatea adoptrii deciziei, rspunderile ce revin fiecrui component implicat,
mijloacele economice necesare realizrii acesteia, componentele motivaionale pentru executani,
efectele economice finale ale materializrii acesteia.
4. Etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n aceast etap se determin
msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri,
influena factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularitile procesului de
producie de exemplu, din agricultur influeneaz activitatea de control a decidenilor. Faptul c
procesul de producie este influenat de condiiile naturale, decidenii trebuie s separe cauzele
provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-zise desfurat de subordonai.
De asemenea, desfurarea activitii de producie pe suprafee ntinse i existena unor
subdiviziuni organizatorice la mari distane, ngreuneaz efectuarea unui control riguros cu privire
la materializarea deciziilor adoptate.
n continuare, se analizeaz modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului
decizional, efectundu-se interveniile de corecie, dac acestea se impun. Cu ocazia controalelor
efectuate se culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia adoptat, se efectueaz
interveniile necesare. Un rol important l au concluziile privind desfurarea procesului
decizional i msurile necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor.
ntre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite
situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor
i fazelor pentru fiecare problem decizional n parte, depinde de competena decidentului. La
elaborarea deciziilor strategice i tactica procesului decisional trebuie s i se acorde un plus de
atenie pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de factori de
producie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.
15
1.3. Metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizional
Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, n general, ca urmare a necesitii obinerii

unor decizii bune. Fiecare manager are la dispozitie un set de unelte (tehnici/metode) care l asist
n procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizaie, fie c este guvernamental sau privat, non-
profit sau pltitoare de impozit pe profit i-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza crui
funcioneaz i de care, n final ajunge s depind. Din acest motiv adoptarea unei tehnici/metode
noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificil pentru manageri care ajung s apeleze la
aceast opiune doar n cazuri extreme, n care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de
decizie cu consecine grave asupra organizaiei.
Exist dou perspective de abordare a procesului decizional, i anume abordarea din
punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al
procesului de regsire a problemelor. n prima abordare se urmrete, n principal, identificarea
problemei, a soluiei i implementarea ei, n timp ce n cea de-a doua abordare esenial este
analiza calitii problemei puse.
Pentru rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie de
tehnici i metode:
Tehnica de definire corect a problemelor pornete de la premiza c majoritatea erorilor
aprute n rezolvarea problemelor se datoreaz definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la
definirea corect a problemelor reale se recomand utilizarea unei diagrame a cauzelor i
efectelor i a unei proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corect
a acestei tehnici const n listarea tuturor problemelor, a simptomelor i a problemelor
adiacente cu problema n cauz i desemnarea legturilor cauzale care exist ntre acestea.
Tehnica de redefinire se bazeaz pe faptul c, de multe ori soluia unei probleme depinde de
modul n care este pus problema. Redefinirea problemei ntr-un context mai larg poate
facilita rezolvarea ei. n cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au soluii predefinite, iar
managerii trebuie s gseasc rapid soluia. Din acest motiv este util elaborarea unui tabel de
definire a problemelor nainte de a se ncerca s se gseasc rspunsul la ele.
Tehnica reversal presupune abordarea problemei de la coad la cap, permind managerului s
priveasc problema din alt punct de vedere dect cel clasic.
16
edina decizional este o metod tradiional de luare a deciziilor n grup. n general, edina
este definit ca o metod de soluionare a unor sarcini, probleme sau situaii privind adoptarea
unor decizii, exploararea unor perspective, transferul unor informaii sau armonizarea unor
atitudini pe baza comunicrei directe ntre un numr de participani, reunii pentru scurt timp,
sub coordonarea unei persoane mputernicite sau alese chiar de ctre participani.5
Etapele metodologice generale ale unei edine sunt:
1. pregtirea edinei
2. deschiderea edine:
3. derularea edinei
4. nchiderea edinei
5. evaluarea rezultatelor
Tehnica grupului nominal, propus de Delbec, Van der Ven i Gustavson, este o form
tradiional de edin exploratorie bazat pe stimularea creativitii. Ea se compune dintr-o
secven de activiti, precum: a) redactarea n scris de idei n mod individual de ctre fiecare
participant, b) afiarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toi participanii, c) discutarea n
secven a ideilor numai dup afiarea acestora, d) acordarea de prioriti fiecrei idei, de ctre
fiecare participant n mod individual, e) discutarea n plen a prioritilor propuse, f)
rearanjarea prioritilor n mod independent.
Brainstorming-ul este o tehnic imaginativ i creativ asemntoare, avnd ca scop principal
generarea de idei, prognoze sau alternative de decizie i criterii de evaluare, n edine cu
durat limitat i cu numr restrns de participani(8-15 persoane). Ea se bazeaz pe premisa
c numrul de preri exprimate face calitatea. Alte elemente caracteristice ale metodei sunt:
a) separarea momentului de expunere a ideii de cel al evalurii ei i b) evitarea oricrei
judeci de valoare a ideilor exprimate. Metoda se deosebete de cea grupului nominal prin
aceea c nu se ateapt expunerea ideilor elaborate n mod individual. Din contra, se
stimuleaz formularea de idei noi asociate cu cele deja expuse. Spre deosebire de metoda
grupului nominal, n cazul brainstorming-ului nu se fac prioritizri.
Metoda avocatului diavolului urmrete stimularea comportrii creative i gestionarea
conflictelor i tensiunilor aprute ntre participanii la procesul decizional n etapa de generare
a diferitelor ipoteze considerate n luarea deciziilor. Metoda const n aceea c o persoan sau
un grup de persoane pregtete i prezint un plan de aciune pentru rezolvarea unei situaii
aprute ntr-un mediu n schimbare. Alt persoan sau un grup de persoane joac rolul
avocatului diavolului, ncercnd s evidenieze i s argumenteze neajunsurile planului propus
5
Filip, Florin Gheorghe Decizie asistat de calculator: Decizii, decideni..., Bucureti 2002
17
printr-o critic nu neaprat constructiv. Aceast critic servete, alturi de planul iniial, ca
baz pentru un plan revizuit. Avantajul metodei const n aceea c problema poate fi
considerat din mai multe perspective i ansele de a trece cu vedere anumite aspecte greu de
perceput se micoreaz. Rolul moderatorului discuiei, care trebuie s ntrein o atmosfer
sntoas, stimulatoare pentru expunerea deschis a opiniilor, este foarte important. (Clemen,
1996)
Metoda "arborele de decizie, este, de fapt, expunerea grafic a tabelelor decizionale sub
form de arbore. Avantajele acestei metode sunt:
a) Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a proceselor decizionale
succesive. Acetia arat clar cnd trebuie s lum deciziile care sunt posibilele de urmrit i care
vor fi ctigurile finale.
b) Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore,
simplificnd astfel analiza.
Un arbore de decizie se compune din urmtoarele elemente: puncte de decizie, alternative,
puncte de ocazie, stri naturale i ctiguri.
Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit i nod de decizie sau bifurcaie de decizie), de
obicei notat cu un ptrat, decidentul alege o alternativ de desfurare a aciunii ntr-un
numr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub form de ramuri care pornesc
din partea dreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit cheltuial,
aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este aleas este tiat, folosindu-
se simbolul //. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un ctig, un alt punct de decizie sau
un alt punct de ocazie.
Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arat c
ocazia unui evenument este ateptat n acest moment al procesului. Adic, din numrul infinit
Pi
18
Figuira 1.1 Structura general a
arborelui de decizie
de stri naturale una este pe cale s apar. Strile naturale sunt reprezentate prin ramuri la
dreapta punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc,
probabilitile estimate ale strilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare
natural poate fi urmat de un ctig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.
Metode de raionalizare a procesului dezional n diferite condiii
1. Decizii n condiii de certitudine
n aceste mprejurri exist o singur stare a condiiilor obiective, astfel pentru fiecare
variant se va determina o singur consecin n cadrul fiecrui criteriu de decizie. Dac la
fundamentarea deciziei se ia n considerare un singur criteriu, metodele utilizate sunt numeroase,
ele depinznd de specificul situaiei decizionale. Astfel metodele de raionalizare procesului
decizional n condiii de certitudine sunt:6
- Metoda utilitii globale. n condiiile unor coeficieni de importan identici, varianta
optim corespunde aceleia pentru care suma utilitilor este maxim, iar dac valoarea
coeficienilor de importan este diferit pentru criteriile decizionale, atunci varianta
optim este cea pentru care suma produselor dintre utiliti i coeficienii de importan
este maxim.
- Metoda ELECTRE. Aceast metod presupune compararea variantelor decizionale,
dou cte dou, pentru stabilirea unor relaii de preferin, pe baza a doi indicatori(de
concordan i disconcordan)
- Tabelul decizional reprezint un tabel care include patru cadrane:
Cadranul I Obiective sau cerine decizionale;
Cadranul II Aciuni sau operaii posibile;
Cadranul III Combinaii de obiective sau cerine decizionale;
Cadranul IV Combinaii de aciuni sau operaii posibile.
ntre avantajele utilizrii tabelului decizional, poate fi menionat sporirea operativitii n
luarea deciziilor, concomitent cu reducerea muncii cadrelor de conducere, datorit stabilirii
anterioare a variantelor decizionale corespunztoare diferitor combinaii de obiective i a
rezultatelor ce se vor obine.
2. Decizii n condiii de incertitudine.
n cazul lipsei de informaii privind factorii evenimentele ce pot influena rezultatele alegerii
variantelor, un rol important l au factorii psihologici.
6
Ovidiu Nicolescu Ghidul managerului eficient, volumul 2, Bucureti 1994
19
Decizia va depinde n mare msur de raionamentele subiective ale decidentului, de faptul
c el este o persoan optimist sau pesimist.
Dup cum s-a menionat, decidentul poate stabili toate variantele sau alternativele V i, i = 1,n
i rezultatele alegerii variantei Vi n starea Nj, notate Rij. Nu are nici un fel de informaii asupra
probabilitilor de apariie a strilor naturii.
Pentru luarea deciziei se folosesc criteriile de decizie printre care avem:7
- Criteriul maxi-max. Acest criteriu corespunde unui decident optimist. El crede c orice
variant va alege, natura va aciona n aa fel, nct el va obine rezultatul cel mai
bun. El va alege valoarea maxim a rezultatului fiecrei variante i apoi valoarea
maxim a acestor maxime: max(maxRij)=V
- Criteriul maxi-min. Acesta este criteriul pesimistului, care crede c natura acioneaz
mpotriva lui: orice variant ar alege, el ar obine cea mai proast ncasare posibil,
deci cel mai ru rezultat. Decidentul va alege, pe linie, rezultatul minim pentru fiecare
dintre variante i apoi va selecta valoarea maxim a acestor rezultate minime:
max(minRij)=V
- Criteriul lui Hurwicz. Criteriul este aplicabil decidenilor optimiti, pesimiti ori celor
situai ntre cele dou extreme. Optimistul este exprimat prin aa-numitul indice sau
coeficient de optimism, aparine intervalului [0,1], astfel c (1- ) este indicele de
pesimism. Alegerea coeficientului depinde de decident deci este subiectiv. n acest
caz se introduce o valoare ponderat a rezultatului fiecrei alternative:
Vpi= maxRij + (1- )minRij V=maxVpi
- Criteriul lui Laplace. Acest criteriu se mai numete al anselor egale sau criteriul
speranei matematice. Se acord anse egale de apariie fiecrei stri a naturii, deci
pentru n stri, probabilitatea de apariie este egal cu 1/n. Strile naturii sunt
echiprobabile. Valoarea sperat a rezultatului este:
Vi = 1/n Rij, V=maxVi
- Criteriul de mini-max al regretelor. Acesta se mai numete criteriul lui Savage, care a
introdus noiunea de regret, o msur a pierderii datorat nealegerii celei mai bune
variante. Regretul este msurat prin diferena dintre rezultatul cel mai bun pe care l-am
fi putut realiza dac am fi tiut ce stare a naturii urma s apar i rezultatul obinut prin
luarea deciziei. Cele trei etape necesare aplicrii criteriului sunt:
o construim tabla regretelor;
o identificm regretul maxim pentru fiecare alternativ;
7
Rusu, Elizabeta Decizii optime n management, prin metode ale cercetrii operaionale, Bucureti 2001
20
o alegem alternativa care minimizeaz valorile maxime ale regretelor.
3. Decizii n condiii de risc.
Din lipsa total de informaii asupra apariiei strilor naturii, uneori, criteriile de decizie nu
furnizeaz un rspuns concludent cu privire la decizia ce trebuie luat.
Estimarea probabilitilor de apariie a strilor naturii poate avea ns un caracter subiectiv,
deoarece depinde de decident, deci de factorii psihologici, de intuiie, de experien, precum i de
informaiile cantitative i calitative posibile de obinut. O astfel de probabilitate numit apriori sau
probabilitatea subiectiv, reflect gradul de verosimilitate al apariiei unei anumite stri a naturii.
Judecile de verosimilitate, exprimate printr-o form calitativ, pot fi cuantificate n echivalene
numerice pentru decideni, prin aceste probabiliti subiective i sunt date n tabelul1.2.
Tabelul 1.2
Judeci calitative de verosimilitate Echivalene numerice
Imposibil 0
Neverosimil 0,01 0,05
ndoielnic 0,06 0,25
Pauzibil 0,26 0,45
Posibil 0,46 0,55
Verosimil 0,56 0,75
Foarte verosimil 0,76 0,95
Aproape sigur 0,96 0,99
Sigur 1
Pentru luarea deciziilor se vor calcula:

1. Valorile sperate ale rezultatului:
Si = Rijpj
2. Mrimea riscului:
i = (Rij Si) 2 pj
3. Coeficientul de risc:
rj = j/Sj
Luarea deciziilor poate fi efectuat fie prin compararea valorilor sperate a rezultatelor, fie
prin figurarea arborilor de decizie, ns decizia aleas va depinde de atitudinea personal a
decidentului fa de risc.
21
Capitolul II: Analiza Situaiei Economico - Financiare n cadrul S.A.
Supraten
22
2.1 Caracteristica general a ntreprinderii.
Societatea pe aciuni Supraten, este o societate de tip deschis, iar durata sa de activitate
este nelimitat.
Scopul principal al societii este obinerea venitului de pe urma activitii de antreprenoriat.
Obiectul de activitate a S.A. Supraten este:
fabricarea lacurilor i vopselelor;
fabricarea articolelor din lemn;
comerul cu ridicata al materialului lemnos;
comerul cu amnuntul al articolelor de fierrie, al vopselelor i sticlei;
comerul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcie i
echipamentului sanitar.
Capitalul social al ntreprinderii constituie 5889856, divizat n 420704 aciuni ordinare
nominative cu valoarea nominal de 14 lei fiecare de aceeai clas cu drept de vot.
Adresa juridic este MD 2059, Republica Moldova, mun. Chiinu, str. Petricani, 84.
Societatea pe aciuni Supraten a fost fondat n anul 1999. Iniial societatea avea doar 3
membri i confeciona un sigur produs. Punndu-i drept scop intrarea pe piaa din Republica
Moldova cu materiale de construcii de cea mai inalt calitate, compania a achiziionat 1000 m 2 pe
teritoriul fabricii de frigidere care falimentase. n Germania, a fost achiziionat echipamentul,
tehnologia, securizat cu furnizarea de materie prim. O anumit perioad de timp la companie a
petrecut un inginer german, care s-a ocupat cu instruirea personalului. Iniial se producea un
singur tip de material de construcie - plci din marmur. Aceast producie era o inovaie pentru
piaa autohton, iat de ce S.A. Supraten imediat a oferit o pregtire gratuit a personalului
firmelor de construcii n privina subtilitilor de lucru cu acest material. Ctre 2005, S.A.
Supraten producea mai mult de 50 de tipuri de produse, care cuprind ntreaga gam de materiale
de construcie, iar aria de producie a acestora a ajuns la 3000 m2.
Toate produsele sunt nsoite de elementul decorativ, deja cunoscut de fiecare n Republica
Moldova, pentagonul multicolor i logo-ul luminos pe fundal rou.
ntreprinderea ine mult la clienii si, astfel nct ei s fie mulumii i s primeasc produse
de cea mai nalt calitate, de aceea indiferent de tipul noii producii pe care S.A. Supraten
urmeaz s o produc, de fiecare dat se ncepe cu aplicarea celor mai moderne i celor mai buni
practici. De exemplu, cnd compania iniiaz fabricarea unui produs complet nou pentru
activitatea sa - ferestre de nalt calitate i ui pentru interior, de exemplu, se folosete deja
23
metoda de organizare ntrebuinat n producie. Se achiziioneaz echipamente de nalt calitate,
de la productori europeni renumii. Pentru lucrul cu lemnul se achiziioneat usctoare de vid ale
firmei italiene Masrell, care efectueaz un control complet computerizat al umiditii lemnului
pe tot parcursul procesului de uscare. Pentru fabricarea ferestrelor a fost montat un puternic centru
computerizat al firmei Weining (Germania). Asemenea echipament n Republica Moldova pna nu
demult nici nu a existat. i aa se procedeaz cu toate componentele procesului de producie.
Funciunile ntreprinderii S.A. Supraten
ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii depinde
de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, bineneles cu intensiti
diferite n raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul obiectivelor stabilite.
Funciunile ntreprinderii S.A. Supraten , sunt urmtoarele:
funciunea de cercetare-dezvoltare;
funciunea de producie;
funciunea comercial;
funciunea financiar-contabil;
funciunea de personal.
Funciunea de cercetare dezvoltare
Funciunea de cercetare-dezvoltare n S.A. Supraten, este reprezentat de ansamblul
activitilor care se desfoar n vederea realizrii obiectivelor din domeniul serviciilor, de noi
idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
Printre principalele activiti pot fi enumerate:
a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, reprezentate de
ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative
constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine;
b) investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea resurselor
materiale, financiare i de munc n capital fix, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i
rennoirea fondurilor fixe existente;
c) organizarea muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor
noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive.
S.A. Supraten constant execut cercetri profunde, legate de calitatea materialelor utilizate
la producere i calitatea produselor finite. Principala dovad acestei existeni servete prezena
certificatelor de calitate ISO 9001:2000 la ntreprinderea S.A. Supraten, care reunete toate
etapele, de la elaborarea i terminnd cu fabricarea produciei. Divizia de cercetare n colaborare
24
cu laboratorul de producie se ocup continuu cu crearea de noi i mai bune produse. n acelai
timp, ntreprinderea urmrete depirea cerinelor de stat n domeniul reglementrii normelor
ecologice. Sunt printre primii, din a cei care au nceput s produc vopsele fr solveni (APEO-
free) i emailuri lucioase pe baza hidro cu caracteristici bune.
Funciunea de producie
Funciunea de producie grupeaz toate activitile eseniale ale firmei care se finalizeaz cu
obinerea de produse sau servicii prestate. Realizarea acestei funcii d rspuns la ntrebrile: ce
producem?, ct producem?, prin ce tehnologii (cum) producem?, cu ct producem?. n cadrul
acestei funciuni se cuprind urmtoarele activiti:
programarea, pregtirea i lansarea proceselor de producie i servicii;
organizarea proceselor de munc n conformitate cu prevederile tehnologiei;
respectarea normelor economice privind consumurile specifice de resurse materiale
(energie, combustibil) i cheltuieli;
urmrirea i evidena produciei;
controlul calitii produciei i serviciilor;
meninerea n condiii optime a parcului de maini, a cldirilor i terenurilor, activitatea
de transport intern;
respectarea normelor de tehnica securitii muncii.
Baza de producere a S.A. Supraten se compune din:
diviziunea de producere a materialurilor de lacuri-vopsea solubile, materiale decorative-
fasad;
fabrica pentru producerea amestecurilor uscate;
laboratoare de testri tiinifice;
diviziuni de reparatii mecanice.
Asortimentul materialurilor produse este cel mai rspndit n Republica Moldova i include
mai mult de 50 de mrci de amestecuri uscate pentru construcie. ntreprinderea utilizeaz pentru
producere echipamente automatizate i linii tehnologice moderne, precum i materii prime de
nalt calitate a liderilor globali, cum ar fi BASF, VAYER, DonWolf, Rohu@Haas. Pentru a
controla calitatea de intrare a materii prime, operaiunile intermediare de testare i control a
calitii produselor fabricate, sunt expuse n laboratoarele tiinifice i tehnologice, ce analog n
Moldova nu exist! Ea este dotat i completat cu cele mai avansate echipamente de la
productori europeni, cum ar fi: Testing, Matest, Retch, Heidolph i ndeplinete toate condiiile
25
de producie moderne. Personalul companiei este pe deplin instruit i muncete n strns
colaborare cu experii germani. Testele se pot face de la caracteristicile reologice la msurtorul
de densitate Brookfield pentru materialele de vopsire i lcuire destinate lucrrilor de acoperire i
de finisare, i finisind cu testele de scorojire i rezisten la soluiile lichide, precum i alte teste
mai complexe i specifice de SSA. n Moldova, teste analoage pentru materialele produse n
prezent, nimeni altcineva nu poate face.
Funciunea comercial
Funciunea comercial impune realizarea n cele mai bune condiii a aprovizionrii tehnico-
materiale i a desfacerii produciei i serviciilor pe piaa intern i extern. Activitile specifice
acestei funcii se refer:
n procesul de aprovizionare la stabilirea necesarului de resurse materiale pe categorii,
stabilirea furnizorilor de resurse i contactarea lor, negocierea tranzaciei, ncheierea
contractelor cu unii furnizori, aducerea n unitate a resurselor materiale, gestionarea i
gospodrirea raional a stocurilor;
n domeniul desfacerii produselor finite activitile se refer la stabilirea beneficiarilor
posibili, gestionarea produselor, contactarea beneficiarilor, negocierea tranzaciei,
ncheierea unor contracte, transportul i predarea produselor i serviciilor la timp, n
condiiile i la calitatea convenit;
n activitatea de marketing: se refer la prospectarea pieelor pentru a cunoate cerinele
pieei privind sortimentul i calitatea, asigurarea publicitii prin reclame i prezentarea
produselor, participarea la trguri i expoziii, cunoaterea segmentelor de pia pentru care
produce ntreprinderea i din care se aprovizioneaz cu factori de producie.
n S.A. Supraten se adopt ideea c cei mai importani factori interesai ntr-o organizaie
sunt clienii. Aceasta ns nu nseamn neaprat c clientul are ntotdeauna dreptate, ci nseamn
c el reprezint punctul de plecare al strategiei globale al organizaiei. Astfel, tot mai multe
eforturi de marketing sunt investite spre satisfacerea preferinelor oamenilor. n plus, o alt parte a
marketingului este orientat intenionat spre crearea sau modificarea preferinelor oamenilor.
Rolul de marketing ntr-o organizaie este preluat de numeroase persoane. n primul rnd, n
S.A. Supraten toi managerii, ndeplinesc, printre altele, i rolul de marketing, prin aceea c
studiaz i evalueaz capacitatea organizaiei de a satisface cererile curente sau viitoare cu
resursele pe care le are. Muli manageri din linia de mijloc ndeplinesc i ei rolul de marketing
atunci cnd se ocup de probleme legate de clienii i dealerii lor. De exemplu, cnd un manager
pe vnzri se ntlnete cu un client sau dealer pentru a discuta o problem de calitate sau o
26
modificare minor a unor caracteristici, acesta ndeplinete un rol de marketing; la fel un director
de personal care negociaz cu reprezentanii sindicatului un acord care introduce utilizarea mai
flexibila a forei de munc.
Funciunea financiar-contabil
Funcia financiar-contabil grupeaz activiti n domeniul:
financiar: elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli, planificarea financiar,
planificarea creditelor, obinerea creditelor, urmrirea modului de folosire a resurselor
financiare, constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare, controlul
financiar intern, controlul gestionar de fond, inventarierea mijloacelor, respectarea
legislaiei n vigoare i a disciplinei financiare;
evidenei economice, inerea evidenei primare (tehnic-operativ), a evidenei contabile i
statistice, ntocmirea bilanului, calculaia costurilor;
elaboreaz studii i analize n vederea creterii eficienei capitalului fix, a vitezei de
circulaie a mijloacelor circulante.
De cunoaterea acestei funcii depinde creterea capacitii de autofinanare i crearea
posibilitilor de investiii i nivelul profitabilitii unitii.
n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten exist mai multe direcii care se ocup cu realizarea
funciunei financiar-contabile, i anume:
Secia Analiz Economic i Prognozare;
Contabiltatea;
Direcia Economico-Financiar, Relaii cu Publicul i Vnzri Directe.
Funciunea de personal
Funcia de resurse umane (de personal) grupeaz activiti cu privire la asigurarea forei de
munc, a ridicrii profesionale a lucrtorilor, asigurarea condiiilor de munc i salarizare. Astfel
de activiti sunt:
stabilirea necesarului de personal pe meserii;
recrutarea, selecionarea i angajarea personalului necesar;
aprecierea i promovarea;
aplicarea sistemelor de salarizare i de repartizare a profitului;
cursuri de instruire;
schimb de experien cu uniti din ar i strintate;
cursuri postuniversitare;
27
prevenirea accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale;
asisten juridic;
protecie social.
n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten funciune de personal este realizat prin intermediul
Serviciului Personal i Protecia Muncii i Centrului de Instruire.
2.2. Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a ntreprinderii.
28
Analiza financiar se efectueaz n baza unui ir de indicatori. Indicatorii servesc drept
instrumente prin care conducerea poate s msoare performana firmei ntr-un interval de timp i
s o compare cu indicatorii din sectorul economic din care face parte.
1. Cifra de afaceri exprim volumul venitului obinut din activitatea economic de baz a
ntreprinderii ntr-o perioad de timp. Deoarece activitatea economic de baz a
ntreprinderii reprezint comerul, cifra de afaceri nu este altceva dect venitul din vnzri.
Cifra de afaceri = Veniturilor din activitatea de baz = Venitul din vnzri
Tabelul 2.1
Modificarea absolut Modificarea relativ
Indicatorii 2005 2006 2007
06/05 07/06 06/05 07/06
Cifra de
afaceri
146308700 220196823 317722313 73888123 97525490 50,5% 44,3%
Concluzii: Pe parcursul perioadei analizate, cifra de afaceri nregistreaz creteri continue, astfel
n 2006, cifra de afaceri a ntreprinderii S.A. Supraten era de 220196823 lei, ceea ce constituie
cu 51% mai mult dect n anul 2005, iar n 2007 se nregistreaz o majorare a cifrei de afaceri cu
44,3% fa de 2006, constituind 317722313 lei
2. Analiza profitului.
Este indiscutabil faptul c rezultatul financiar al ntreprinderii a fost i este mereu n centrul
ateniei. Mrimea profitului(sau pierderilor) prezint un deosebit interes pentru toi utilizatorii
rapoartelor financiare: proprietarii, creditorii, furnizorii, concureni, organe fiscale etc. Din acest
motiv, este important de analizat i caracterizat profitul n evoluia sa, precum i factorii care au
determinat modificarea rezultatelor financiare.
Profitul brut reprezint elementul principal al rezultatului financiar i se determin ca
diferena dintre veniturile din vnzri i costul vnzrilor.
Profitul Brut = Venituri din vnzri Costul vnzrilor.
Tabelul 2.2
29
06/05 07/06 06/05 07/06
Venitul din
vnzri
146308700 220196823 317722313 73888123 97525490 50,5% 44,3%
Costul
vnzrilor
127025946 189112517 270469813 62086571 81357296 48,9% 43%
Profitul
brut
19282754 31084306 47252500 11801552 16168194 61,2% 52%
Concluzii: n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten se nregistreaz o cretere continu a profitului

brut. Astfel n 2006 profitul brut s-a mrit cu 61,2% fa de 2005, iar n 2007, cu 52%, fapt foarte
pozitiv pentru firm. Majorarea profitului este datorat n special creterii venitului din vnzri cu
50,5% n 2006 fa de 2005 i cu 44,3% n 2007 fa de 2006.
Profitul din activitatea operaional. Este un indicator destul de important, deoarece el
reflect rezultatul financiar al ntreprinderii anume din activitatea sa operaional. Profitul
din activitatea operaional se determin dup formula:
Profitul din activ. oper. = Profit brut + Alte venituri operaionale Cheltuieli comerciale
Cheltuieli generale i administrative Alte cheltuieli operaionale.
Tabelul 2.3
06/05 07/06 06/05 07/06
Profitul brut 19282754 31084306 47252500 11801552 16168194 61,2% 52%
Alte venituri
12090589 8026063 6623627 (4064526) (1402436) (33,6%) (17,5%)
operaionale
Cheltuieli
6238177 11522493 16930829 5284316 5408336 84,7% 46,9%
comerciale
Cheltuieli
5691875 11265547 12888497 5573672 1622950 97,9% 14,4%
generale
Alte chelt.
11098809 7480915 5804003 (3617894) (1676912) (32,6%) (22,4%)
operaionale
Profitul din
8344482 8841414 18252797 496932 9411384 5,6% 106,4%
activ. opera.
Concluzii: Analiznd datele obinute n tabel, observm c n anul 2006, dei profitul brut s-a
mrit cu 61,2% fa de perioada precedent, iar cheltuielele operaionale s-au micoratcu 32,6%,
profitul din activitatea operaional s-a majorat doar cu 496932 lei, adic cu 5,6%. Acest fapt se
datoreaz, n special, majorrii cheltuielilor comerciale cu 84,7% i a cheltuielilor generale cu
97,9% i micorrii altor venituri operaionale cu 33,6%. n schimb, n anul 2007, observm o
dubl majorare a profitului din activitatea operaional( cu 106,4% fa de 2006). Aceasta poate fi
motivat prin faptul c, dei alte venituri operaionale s-au micorat(cu 17,5%), cheltuielile
30
comerciale(cu 46,9%) i cheltuielile generale(cu 14,4%) au crescut, variaiile acestor valori sunt
mai mici n comparaie cu anul precedent.
3. Analiza activelor
Rata imobilizrii i rata activelor curente.
Rata imobilizrilor reflect cota activelor imobilizate n suma total a patrimoniului
ntreprinderii.
RIm = Active pe termen lung/Total active
Rata activelor curente se afl n dependen opus cu rata imobilizrilor i se calculeaz
conform formulei:
RAC = Active curente/Total active
Tabelul 2.4
06/05 07/06 06/05 07/06
Active pe
T.L.
18508215 24545427 47516454 6037212 22971027 32,6% 93,6%
Active
curente
37065289 58183891 106910125 21118602 48726234 57% 83,7%
Total active 55573504 82729318 154426579 27155814 71697261 48,9% 86,7%

Rata
imobilizrii
0,33 0,3 0,31 (0,036) 0,011 (9,01%) 3,33%
Rata
activelor 0,67 0,7 0,69 0,036 (0,011) 5,44% (1,6%)
curente
Concluzii:S-au obinut date destul de pozitive, deoarece rata activelor curente pe cei trei ani deine
n jur de 70% din totalul activelor, iar rata imobilizrii constituie n medie 30%, fapt benefic
pentru ntreprindere. Aceti indicatori variaz nesemnificativ, creindu-se o stabilitate n ceea ce
privete structura activelor ntreprinderii.
Rata stocurilor de mrfuri i materiale.
Se calculeaz conform formulei:
RSMM = Stocuri de mrfuri i materiale/Total active curente
Tabelul 2.5
Indicatorii 2005 2006 2007 Modificarea absolut Modificarea relativ
31
06/05 07/06 06/05 07/06
Stocuri de
mrfuri i 20931919 44764933 76583451 23823014 31828518 113,8% 71,11%
materiale
Active
curente
37065289 58183891 106910125 21118602 48726234 57% 83,7%
Rata
stocurilor de
0,5647 0,7692 0,7163 0,2045 (0,0529) 36,2% (6,9%)
mrfuri i
materiale
Concluzii: Observm c rata stocurilor de mrfuri i materiale n anul 2005 reprezint 0,5647,
adic stocurile dein n jur 50% din totalul activelor curente. n 2006 se majoreaz cu 36,2% fa
de 2005, fiind influenat, n special, de o cretere a stocurilor cu 113,8%. n 2007 se observ o
mic scdere (cu 6,9%) fa de 2006. Deoarece stocurile de mrfuri i materiale reprezint partea
mai puin mobil a mijloacelor circulante a ntreprinderii, nivelul ridicat al acestui indicator i
creterea lui n dinamic pot s creeze probleme n finanarea activitii curente, de aceea a putea
recomanda ntreprinderii s micoreze nivelul stocurilor ca pe viitor s nu apar probleme
financiare.
Rata creanelor.
Se determin conform formulei:
RCR = Creane/Total active curente
Tabelul 2.6
06/05 07/06 06/05 07/06
Creane 10939257 12284880 27443153 1345623 15158273 12,3% 123,4%
Active
curente
37065289 58183891 106910125 21118602 48726234 57% 83,7%
Rata
creanelor
0,2951 0,2111 0,2567 (0,084) 0,0456 (28,5%) 21,6%
Concluzii: n 2006 se observ o micorare cu 28,5% a ratei, iar n 2007 se majoreaz cu 21,6%.
Creterea acestui indicator n dinamic se consider periculoas, de aceea ntreprinderea ar trebui
s in sub control acest indicator.
Activele nete.
Caracterizarea situaiei patrimoniale ale ntreprinderii nu este complet fr analiza activelor nete,
care se determin n baza formulei:
Active nete = Total active Total datorii
Tabelul 2.7
32
06/05 07/06 06/05 07/06
Total active 55573504 82729318 154426579 27155814 71697261 48,9% 86,7%
Datorii pe
T.L.
12751928 18989059 70028005 6237131 51038946 48,9% 268,8%
Datorii pe
T.S.
22281768 36523050 39338279 14241282 2815229 63,9% 7,7%
Active nete 20539808 27217209 45060295 6677401 17843086 32,5% 65,6%
Concluzii: Analiznd datele obinute, observm c activele nete sunt n cretere, n 2006
majorndu-se cu 32,5%, iar n 2007 cu 65,6% fa de perioada precedent. Majorarea din 2007 se
datoreaz, n deosebi, creterii semnificative a datoriilor pe termen lung cu 268,8% i a total
activelor cu 86,7%.
Fondul de rulment reprezint, pe de o parte, depirea datoriilor pe termen scurt de
activele curente, pe de alt parte, o parte a capitalului permanent folosit pentru finanarea
activelor curente i poate fi determinat n felul urmtor:
Fond de rulment = Active curente Datorii pe termen scurt
Tabelul 2.8
06/05 07/06 06/05 07/06
Active
37065289 58183891 106910125 21118602 48726234 57% 83,7%
curente
Datorii pe
22281768 36523050 39338279 14241282 2815229 63,9% 7,7%
T.S.
Fondul de
14783521 21660841 67571846 6877320 45911005 46,5% 212%
rulment
Concluzii: Fiind o surs de finanare a activelor curente, fondul de rulment trebuie s fie suficient
de mare, deoarece cu ct valoarea lui este mai mare, cu att mai mici vor fi datoriile pe termen
scurt pentru finanarea activelor curente. Din datele obinute, observm c ntreprinderea a inut
cont de acest fapt i pe parcursul perioadei analizate a majorat continuu fondul de rulment. O
cretere considerabil se observ n 2007 cnd fondul de rulment s-a majorat cu 212%, practic de
trei ori mai mult dect n anul 2006, i anume pe baza majorrii activelor curente cu 83,7% i a
majorrii datoriilor pe termen scurt doar cu 7,7%.
4. Analiza surselor de finanare a activelor.

Coeficientul de autonomie reflect ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor
proprii n suma total a activelor ntreprinderii.
33
Coeficientul de autonomie = Capitalul propriu / Total valuta bilanului
Tabelul 2.9
06/05 07/06 06/05 07/06
Capitalul
propriu
20539808 27217209 45060295 6677401 17843086 32,51% 65,56%
Total active 55573504 82729318 154426579 27155814 71697261 48,9% 86,7%

Coeficientul
de 0,3696 0,3289 0,2918 (0,0406) (0,0372) (11%) (11,31%)
autonomie
Concluzii: Observm c pe perioada analizat, coeficientul de autonomie este n descretere, n

2006 micorndu-se cu 11% fa de anul trecut, iar n 2007 s-a micorat cu 11,31% fa de 2006.
Acest fapt nu este benefic pentru ntreprindere, de aceea a recomanda s fie mrit capitalul
propriu.
Rata solvabilitii generale reflect capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile sale
att pe termen lung, ct i pe termen scurt. Pentru ca ntreprinderea s fie considerat
solvabil este necesar ca rata solvabilitii s fie mai mare ca 1.
Rata solvabilitii generale = Total valuta bilanului / Datoriile totale
Tabelul 2.10
06/05 07/06 06/05 07/06
Total active 55573504 82729318 154426579 27155814 71697261 48,9% 86,7%
Datorii pe
T.L.
12751928 18989059 70028005 6237131 51038946 48,9% 268,8%
Datorii pe
T.S.
22281768 36523050 39338279 14241282 2815229 63,9% 7,7%
Datoriile
totale
35033696 55512109 109366284 20478413 53854175 58,45% 97,01%
Rata
solvabilitii
1,5863 1,4903 1,412 (0,096) (0,0783) (6,1%) (5,25%)
Concluzii: Analiznd datele obinute putem concluziona c ntreprinderea S.A. Supraten este
solvabil, deoarece rata solvabilitii pe perioada celor trei ani depete indicele unitar. Totui
putem observa o tendin de scdere care, dac nu va fi stopat, ar putea atinge nivelul critic.
Capacitatea de ndatorare exprim posibilitile ntreprinderii de a primi credite care s fie
garantate i a cror rambursare s nu creeze probleme. Pentru a aprecia situaia n care se
afl ntreprinderea ca solicitator de credit, se utilizeaz indicatorii:
a. Coeficienii ndatorrii globale:
34
KG1 = Datorii totale / Capital total; KG1<=2/3
KG2 = Datorii totale / Capital propriu; KG2<=2
b. Coeficienii de ndatorare la termen:
KT1 = Datorii la termen / Capital permanent; KT1<=1/2
KT2 = Datorii la termen / Capital propriu; KT2<=1.
Tabelul 2.11
06/05 07/06 06/05 07/06
Datoriile
totale
35033696 55512109 109366284 20478413 53854175 58,45% 97,01%
Capital total 55573504 82729318 154426579 27155814 71697261 48,9% 86,7%

Capitalul
propriu
20539808 27217209 45060295 6677401 17843086 32,51% 65,56%
Datorii pe
T.L.
12751928 18989059 70028005 6237131 51038946 48,9% 268,8%
Capital
permanent
33291736 46206268 115088300 12914532 68882032 38,8% 149,08%
KG1<=0,66 0,63 0,67 0,71 0,041 0,037 6,44% 5,54%
KG2<=2 1,71 2,04 2,43 0,33 0,39 19,58% 19%
KT1<=0,5 0,38 0,41 0,61 0,028 0,198 7,29% 48,06%
KT2<=1 0,62 0,69 1,55 0,077 0,856 12,38% 122,75%
Concluzii: Analiznd datele obinute n tabel, se poate stabili c n anul 2005 firma putea s
primeasc credite, dar ncepnd cu anul urmtor aceasta nu mai era posibil deoarece doi dintre
indicatori au depit limita acceptabil. Totui ntreprinderea n 2007 i-a majorat datoriile pe
termen lung cu 268,8% fa de anul precedent, atingnd un nivel de ndatorare destul de nalt,
depind limitele tuturor indicatorilor de ndatorare, fapt foarte negativ pentru ntreprindere.
5. Analiza lichiditii bilanului contabil.

Lichiditatea bilanului contabil reprezint capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile pe
termen scurt, iar lichiditatea activelor, capacitatea de a se transforma n mijloace bneti fr
pierderea valorii lor. Insuficiena lichiditii bilanului contabil genereaz incapacitatea
ntreprinderii de a plti datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vnzarea investiiilor
pe termen lung, activelor i, n cele din urm, la faliment. Din acest motiv, este necesar de inut n
permanen sub control nivelul lichiditii ntre anumite limite. Pentru aceasta se calculeaz
indicatorii:
35
Coeficientul lichiditii absolute.
Acest indicator arat n ce msur ntreprinderea poate s-i achite datoriile pe termen scurt din
contul mijloacelor bneti i se calculeaz astfel:
Coeficientul lichiditii absolute (L1) = Mijloace bneti / Datorii pe termen scurt;
L1>=0,2
Tabelul 2.12
06/05 07/06 06/05 07/06
Mijloace
bneti
5117893 1081620 2752344 (4036273) 1670724 (78,9%) 154,5%
Datorii pe
T.S.
22281768 36523050 39338279 14241282 2815229 63,9% 7,7%
L1 0,23 0,03 0,07 (0,2) 0,04 (87,1%) 136,3%
Concluzii: Conform datelor din tabel, coeficientul lichiditii absolute, n anul 2005, este de 0,23
ceea ce ne indic, c n acest an ntreprinderea avea mijloace bneti suficiente pentru a achita
23% din datoriile pe termen scurt. n anii ce urmeaz, se observ o scdere foarte mare, pn la
0,03 n 2006 i 0,07 n 2007, a acestui indicator, acesta fiind un fapt nembucurtor pentru
ntreprindere, indicnd o suficien considerabil de mijloace bneti.
Coeficientul lichiditii intermediare semnific ce cot din datoriile pe termen scurt
ntreprinderea este capabil s achite, utiliznd pentru aceasta nu numai mijloace bneti,
ci i hrtii de valoare, creane pe termen scurt; se calculeaz astfel:
Coeficientul lichiditii intermediare(L2) = (Mijloace bneti + Investiii pe termen scurt +
Creane pe termen scurt)/ Datorii pe termen scurt
0,7 =< L2 <= 1,0
Tabelul 2.13
06/05 07/06 06/05 07/06
Mijloace
5117893 1081620 2752344 (4036273) 1670724 (78,9%) 154,5%
bneti
Investiii pe
-- -- -- -- -- -- --
T.S.
36
Creane pe
termen scurt
10939257 12284880 27443153 1345623 15158273 12,3% 123,4%
Datorii pe
T.S.
22281768 36523050 39338279 14241282 2815229 63,9% 7,7%
L2 0,7206 0,3659 0,7676 (0,3547) 0,4017 (49,2%) 109,7%
Concluzii: Conform datelor obinute, putem afirma c n anul 2005 i 2007, ntreprinderea era
capabil s-i achite datoriile pe termen scurt din mijloacele bneti i creanele pe termen scurt,
deoarece indicatorul calculat se include n intervalul [0,7;1,0]. n schimb n anul 2006 situaia era
mult mai nefavorabil, motivul principal fiind micorarea mijloacelor fixe cu 78,9 % fa de anul
2005.
Coeficientul total de achitare arat dac ntreprinderea dispune de active curente suficiente
pentru achitarea datoriilor pe termen scurt n perioada raportat.
Coeficientul total de achitare(L3) = Total active curente/ Datorii pe termen scurt
1,0 =< L3 <= 2,0
Tabelul 2.14
06/05 07/06 06/05 07/06
Active
37065289 58183891 106910125 21118602 48726234 57% 83,7%
curente
Datorii pe
22281768 36523050 39338279 14241282 2815229 63,9% 7,7%
T.S.
L3 1,66 1,59 2,72 (0,07) 1,13 (4,2%) 70,6%
Concluzii: Observm c n anul 2005 i 2006 indicatorul calculat se include n intervalul acceptat,
deci ntreprinderea n aceast perioad a dispus de active curente suficiente pentru achitarea
datoriilor pe termen scurt. n 2007, datorit majorrii activelor cu 83,7%, coeficientul calculat s-a
mrit cu 70,6%, constituind 2,72, fapt negativ pentru ntreprindere, deoarece se consider c, dac
valoarea acestui coeficient este mult mai mare ca 2, atunci activele ntreprinderii au o structur
neraional: o parte din mijloacele ei sunt ngheate n stocuri de mrfuri i materiale.
6. Analiza fluxului mijloacelor bneti.

Coeficientul suficienei mijloacelor bneti. Cu ajutorul acestui indicator se determin
nivelul suficient de mijloace bneti, primite de ntreprindere n urma activitii economice
pentru acoperirea cheltuielilor privind procurarea mijloacelor fixe, investiiilor nete n
stocuri de producie i a plii dividentelor n numerar.
37
Coeficientul suficienei mijloacelor bneti = Suma mijloacelor bneti obinut n urma
activitii operaionale n perioada raportat / ( Procurarea activelor pe termen lung + Sporirea
stocurilor de mrfuri i materiale + Plata dividentelor)
Tabelul 2.15
Modificarea Modificarea
Indicatorii 2006 2007 absolut relativ
07/06 07/06
Suma mijloacelor
(16357149) (30944000) 14586851 89,18%
bneti...
Procurarea
--- 19581155 19581155 ---
activelor pe TL.
Sporirea
23833014 31818518 7985504 33,51%
stocurilor
Plata dividentelor --- --- --- ---
Coeficientul
suficientei
mijloacelor
(0,69) (0,6) (0,09) (12,3%)
bneti
Concluzii: Observm c pe perioad analizat coeficientul suficienei mijloacelor bneti este

mult sub nivel, ceea ce indic c sursele interne ale mijloacelor bneti sunt insuficiente pentru
susinerea nivelului achitrii dividentelor i sporirii produciei i pentru a-i acoperi necesitile de
mijloace bneti, ntreprinderea apeleaz la surse din exterior.
7. Analiza eficienei utilizrii activelor

Coeficientul numrului de rotaii al activelor caracterizeaz ct producie vinde
ntreprinderea, innd cont de activele disponibile. Cu alte cuvinte, acesta semnific, n ce
msur achiziionarea activelor contribuie la creterea volumului vnzrilor pe pia.
Coeficientul numrului de rotaii al activelor = Vnzri nete / Valoarea medie a activelor
Tabelul 2.16
07/06 07/06
Vnzri nete 220196823 317722313 97525490 44,3%
38
Valoarea medie a
activelor
69151411 118577949 49426538 71,5%
Coeficientul
numrului de 3,18 2,68 (0,5) (15,9%)
rotaii al activelor
Concluzii: Analiznd datele obinute, observm c n anul 2007 coeficientul numrului de rotaii al
activelor a sczut cu 0,5 uniti, adic, n jurul la 16% fa de perioada precedent. Acest fapt sa
datorat, n special, creterii considerabile a valorii medii a activelor cu 71,5% n anul 2007 fa de
2006.
Durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i materiale caracterizeaz eficiena activitii
ntreprinderii n aa direcii cum sunt aprovizionarea, producerea i desfacerea.
Durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i materiale = 360 : (Costul vnzrilor/Valoarea medie
a stocurilor de mrfuri i materiale)
Tabelul 2.17
07/06 07/06
Costul vnzrilor 189112517 270469813 81357296 43,02%
Valoarea medie a
32848426 60674192 27825766 84,7%
stocurilor
Durata de
rotaie a 62,5 80,8 18,3 29,15%
stocurilor
Concluzii: Din rezultatele obinute putem concluziona c durata de rotaie a stocurilor de mrfuri
i materiale n 2007 este mai mare dect n perioada precedent, majorndu-se cu 29,15%, ceea ce
ne indic n anul 2006 activele curente au fost utilizate mai eficient, dect n 2007.
8. Analiza rentabilitii
Rata profitului net caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a produce profit net din
vnzri i reflect profitul net obinut n medie pe ntreprindere la un leu vnzri nete.
Rata profitului net = (Profit net / Vnzri nete)*100%
Tabelul 2.18
06/05 07/06 06/05 07/06
Profit net 7353222 6677401 17411395 (675821) 10733994 (9,2%) 160,8%
39
Vnzri nete 146308700 220196823 317722313 73888123 97525490 50,5% 44,3%
Rata
profitului net
5,03 3,03 5,5 (2) 2,47 (39,7%) 80,71%
Concluzii: Pe parcursul perioadei se observ o fluctuaie inconstant a ratei profitului net. n anul
2006, ea scade cu aproape 40% fa de 2005, dar n anul 2007 situaia se modific spre bine, acest
indicator majorndu-se cu 80,71%, fapt datorat creterii profitului net cu 10733994 lei, adic cu
160,8% fa de 2006.
Rata rentabilitii economice caracterizeaz eficiena mijloacelor utilizate n procesul
de producie, indiferant de faptul, dac acestea sunt formate pe seama surselor proprii
sau mprumutate de finanare.
Rata rentabilitii economice = (Profitul pn la impozitare / Valoarea medie a activelor)*100
Tabelul 2.19
07/06 07/06
Profitul pn la
impozitare
7825957 20493311 12667354 161,9%
Valoarea medie a
activelor
69151411 118577949 49426538 71,5%
Rata rentabilitii
economice
11,32 17,28 5,96 52,71%
Concluzii:Analiznd datele obinute n tabelul de mai sus, observm o cretere a ratei rentabilitii
economice, n anul 2007 cu 52,71% fa de 2006, ceea ce ne indic o situaie favorabil pentru
ntreprindere.
Rata rentabilitii financiare msoar randamentul capitalului propriu, pe care
acionarii l-au depus prin cumprarea aciunilor ntreprinderii.
Rata rentabilitii financiare = (Profitul net / Valoarea medie a capitalului propriu) * 100
Tabelul 2.20
07/06 07/06
40
Profitul net 6677401 17411395 10733994 160,8%
Valoarea medie a
capitalului 23878509 45060295 21181786 88,71%
propriu
Rata rentabilitii
27,96 38,64 10,68 38,18%
financiare
Concluzii: Observm c rata rentabilitii financiare, pe parcursul perioadei analizate, a crescut de

la valoarea de 27,96 la 38,64, adic sa modificat cu aproximativ 38%, fapt pozitiv pentru
ntreprindere, care se datoreaz unei cretere considerabile a profitului net a ntreprinderei.
2.3. Structura organizatoric a ntreprinderii

Desfurarea activitii unei uniti economice sub multiplele ei aspecte (tehnice,
economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funciunilor sale, presupune
41
conceperea i realizarea unei structuri organizaionale care s favorizeze atingerea obiectivelor pe
care i
le-a fixat i, implicit, a scopurilor urmrite de componenii si. Este vorba de constituirea unor
elemente structurale ale unitii economice cu caracter de execuie (de producie i de servire) i
funcionale care s contribuie, dup caz, la obinerea produciei, servirea acesteia i la exercitarea
funciilor managementului.
Organizarea structural const n gruparea funciunilor, aciunilor, atribuiilor i sarcinilor n
funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul
realizrii lor, pe grupuri de persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru
ndeplinirea obiectivelor unitii economice. Rezultatul organizrii structurale l reprezint
structura organizatoric.
Structura organizatoric se definete ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate nct s asigure
premisele organizatorice necesare obinerii performanelor prestabilite.
Structura organizatoric a ntreprinderii S.A.Supraten este una de tip vertical-divizional,
care include mai multe subdiviziuni.(Anexa 4)
Elementul central al structurii organizatorice l reprezint Conducerea ntreprinderii.
Organele de conducere ale societii sunt:
Adunarea general a acionarilor;
Consiliul de administrare;
Directorul executiv;
Comisia de cenzori.
Adunarea General a acionarilor este organul suprem de conducere al societii i se ine cel
puin o dat pe an. Adunarea general a acionarilor are urmtoarele atribuii exclusive:
aprob statutul societii n redacie nou sau modificrile i completrile aduse n statut;
hotrte cu privire la modificarea capitalului social;
alege i nceteaz nainte de termen mputernicirile cenzorului, stabilete cuantumul
retribuiei muncii lui i compensaiilor, precum i hotrte cu privire la tragerea la
rspundere sau eliberarea de rspundere a cenzorului;
confirm organizaia de audit i stabilete cuantumul retribuiei serviciilor ei;
hotrte cu privire la ncheierea tranzaciilor de proporii prevzute la articolul 34 al
statutului ntreprinderii;
42
aprob clasele i numrul de obligaiuni autorizate spre plasare;
examineaz darea de seam financiar anual a societii, aprob darea de seam anual a
directorului i darea de seam anual a cenzorului;
aprob normativele de repartizare a profitului societii;
hotrte cu privire la repartizarea profitului anual, inclusiv plata dividentelor anuale, sau
la acoperirea pierderilor societii;
hotrte cu privire la modificarea tipului societii, reorganizarea sau lichidarea ei;
aprob bilanul de divizare, bilanul consolidat sau bilanul de lichidare al societii;
hotrte orice alte probleme prevzute de Legea Republicii Moldova Privind societile
pe aciuni.
Consiliul de administrare se alege de ctre Adunarea General a acionarilor pe un termen de
1 an n numr de 5 membri. El asigur ndeplinirea hotrrilor Adunrii Generale a acionarilor.
Consiliul de administrare are urmtoarele atribuii exclusive:
decide cu privire la convocarea adunrii generale a acionarilor;
aprob valoarea de pia a bunurilor care constituie obiectul unei tranzacii de proporii;
decide cu privire la ncheierea tranzaciilor de proporii privind bunurile ce constituie
peste 25% i nu mai mult de 50% din valoarea activelor societii potrivit ultimului bilan
pn la luarea deciziei de ncheiere a acestei tranzacii;
ncheie contracte cu organizaia gestionar a societii;
confirm registratorul societii i stabilete cuantumul retribuiei serviciilor lui;
decide cu privire la mrirea capitalului social cu cel mult 50% din valoarea acestuia la
data ultimei adunri generale a acionarilor, precum i modific n legtur cu aceasta
statutul societii;
aprob prospectul de emisiune suplimentar de aciuni, rezultatele emiterii suplimentare
de aciuni, precum i modific n legtur cu aceasta statutul societii;
decide, n cursul anului financiar, cu privire la repartizarea profitului net, la folosirea
capitalului de rezerv i a celui suplimentar, precum i a mijloacelor fondurilor speciale ale
societii;
face, la adunarea general a acionarilor, propuneri cu privire la plata dividentelor anuale
i decide cu privire la plata dividentelor intermediare;
aprob fondul sau normativele de retribuire a muncii personalului societii;
decide cu privire la aderarea societii la asociaie sau la o alt uniune;
43
decide cu privire la realizarea a fondurilor n volumul nu mai mare de 25% din suma
total a acestora.
Directorul executiv al societii se alege pe un termen de 5 ani. De competena lui in toate
chestiunile, cu excepia chestiunilor ce in de competena adunrii generale a acionarilor.
Directorul executiv:
asigur ndeplinirea hotrrilor i este subordonat adunrii generale a acionarilor;
efectueaz pregtirea i inerea adunrii generale a acionarilor;
este n drept s acioneze n numele societii fr mandat, inclusiv s efectueze
tranzacii, s aprobe statul de personal, s emit ordine i dispoziii.
Membrii comisiei de cenzori i preedintele ei, n numr de trei persoane se aleg de ctre
adunarea general a acionarilor pe termen de 2 ani. Membri ai comisiei de cenzori pot fi att
acionari, ct i alte persoane, ce dispun de calificarea respectiv n domeniul evidenei contabile,
finanelor sau economiei. Comisia de cenzori face verificarea obligatorie a activitii economico-
financiare anuale a societii i efectueaz controale extraordinare din propria iniiativ, la cererea
acionarilor care dein cel puin 10% din aciunile cu drept de vot, conform hotrrei adunrii
generale a acionarilor sau deciziei consiliului de administrare. De asemenea, comisia de cenzori
este n drept s cear convocarea adunrii generale extraordinare a acionarilor n cazul
descoperirii unor abuzuri ale persoanelor cu funcii de rspundere ale societii. Membrii comisiei
pot participa cu drept de vot consultativ la edinele organului executiv, ale consiliului de
administrare i la adunarea general a acionarilor. De asemenea, ei sunt datori s pstreze secretul
comercial despre activitatea antreprenorial a societii i s nu includ n actele controlului
informaii ce l-ar divulga.
Un alt element important n cadrul S.A. Supraten l reprezint Aparatul Central. n aceast
diviziune a structurii organizaionale se ncadreaz urmtoarele compartimente:
Secia Analiz-Economic i Prognozare, care se ocup, n primul rnd, cu analiza
situaiei economice n general al ntreprinderei, pentru a putea fi luate decizii de
mbuntire a situaiei, n cazuri n care se poate prognoza o descretere esenial n
veniturile ntreprinderii sau apariiei unor probleme grave. n acest mod, secia dat
realizeaz funciunea de cercetare-dezvoltare din cadrul ntreprinderii;
Departamentul de Contabilitate care ndeplinete funciunea financiar-contabil a
ntreprinderii;
Direcia Economic-Financiar i Vnzri Directe prin itermediul creia se realizeaz
urmtoarele funciuni:
44
- cercetare-dezvoltare;
- comercial;
- financiar-contabil.
Relaii Externe(funciune comercial);
Secia Servicii de Administrare;
Serviciu Standard
Serviciul Personal i Protecia Muncii.
Funciune de producie este prezent i ea n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten, i anume
n Departamentul Producere care conine 3 elemente structurale:
- Producere Ui, Ferestre;
- Producere Vopsele i Amestecuri Uscate;
- Laborator de testri tiinifice.
Fiecare element din structura organizatoric are un rol i este important pentru ntreprindere.
Dar deoarece, clienii sunt cei ce aduc venitul n ntreprindere, deservirea i lucrul cu ei trebuie s
fie activitatea cea mai bine organizat. La S.A. Supraten cel mai mult de clientel sunt
responsabili angajaii din Direcia Economic-Financiar i Vnzri Directe, i anume Managerii
pe Vnzri Directe.
Structura personalului Direciei Economico-Financiare i Vnzri Directe este:
o ef Diecie;
o Jurist;
o ef Adjunct Direcie 2 angajai;
o Manager Superior 2 angajai;
o Manager pe Vnzri Directe 12 angajai;
o Contabil-Casier-Superior 2 angajai;
o Contabil 5 angajai;
o Economist Superior;
o Economist Coordonator;
o Economiti.
Managerii pe Vnzri Directe reprezint un element cheie a acestei Direcii, ei fiind, de fapt,
puntea de legtur dintre clieni, dealeri i parteneri i ntreprindere. Conform fiei de post (Anexa
5) Managerul pe Vnzri Directe are urmtoarele atribuii:
- promovarea imaginei companiei i a produselor ei pe pia;
45
- implementarea politicii companiei n domeniul vnzrilor;
- studiul pieei i a tendinelor ei de dezvoltare;
- stabilirea i meninerea relaiilor de parteneriat cu clienii companiei;
- extinderea continu a clientelei prin atragerea noilor parteneri;
- monitorizarea realizrii planului de vnzri de ctre clienii companiei;
- creterea volumului vnzrilor;
- monitorizarea sumelor datoriei clienilor i asigurarea achitrii acesteia la timp de
ctre datornici;
- asigurarea informaional a clienilor referitor la modificrile n asortiment,
creterile sau scderile de preuri i promoiile la mrfurile comercializate;
- prezentarea spre aprobarea conducerii a rapoartelor sptmnale n conformitate
cu formularele aprobate, precum i a planului de lucru pentru sptmna
ulterioar;
- participarea la seminarele i trening-urile de specialitate, organizate de companie
n vederea ridicrii calificrii i a nivelului profesional al managerilor;
- interaciunea cu subdiviziunile companiei n vederea ndeplinirii sarcinilor
propuse;
- diversificarea i mbuntirea calitii serviciilor prestate.
Capitolul III: Procesul decizional n cadrul S.A.Supraten
46
3.1. Adoptarea deciziilor n cadrul S.A. Supraten.
Multe decizii importante sunt rezultatul a ceea ce se poate numi previziune norocoas.
Oamenii iau o decizie corect din motive inexplicabile. Ei nu opereaz cu iruri de cifre din baze
de date interminabile. Nu stau s analizeze i s tot analizeze. Pur i simplu simt c au dreptate i
acioneaz. Ei merg dup simmintele lor interioare.8
Acest fel de intuiie este atotcuprinztoare i, drept rezultat, este cufundat n cea. Este
inexplicabil, dar poate explica totul. Este o constant uman, dar care poate disprea n eter.
Se tie c deciziile manageriale sunt clasificate n dependen de mai multe criterii i fiecare
grup are avantajele i dezavantajele sale.
Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanen dezvoltare. Fiecare
decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea
ctorva pai elementari ca i n cazul S.A. Supraten.
Managerul ia decizii ntr-un numr mare de situaii: tipul deciziilor variaz n funcie de
nivelul pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei date, precum i de natura postului pe care
l deine.
Dar ca orice decizie sa fie luat eficient, managerii ca i restul decidenilor trebuie s in
cont de un ir de cerine fa de luarea unei decizii. Printre cele mai importante cerine ce se
respect cu strictee n cadrul S.A. Supraten, pot fi enumrate urmtoarele :
- deinerea unor informaii concrete i care reflect realitatea din ntreprindere;
- ncadrarea n perioada optim de elaborare i operaionalizare;
- mputernicirea;
- formularea clar a deciziei;
- coordonarea deciziilor.
Referitor la prima cerin, aceasta ne arat c decidenii n ntreprinderea dat asigur o
fundamentare tiinific corespunztoare prin folosirea unor informaii reale care reflect cu
exactitate tendinele fenomenelor i proceselor economice n momentul ivirii problemei
decizionale n cauz. Deciziile se bazeaz pe o analiz real i complex a ntregului set de
informaii de care dispune decidentul. n cadrul S.A. Supraten sistemul informaional este
organizat suficient de bine, astfel nct orice decident nu ntmpin probleme, n ceea ce privete
informatizarea, deoarece exist o baz de date computerizat care furnizeaz toat informaia
8
Stuart Crainer 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodat... i 21 dintre cela mai proaste,
pag.47 Teora 2002
47
necesar, iar aceast baz de date este permanent rennoit, conform modificrilor ce au loc n
ntreprindere.
A doua cerin ne vorbete c att managerii ct i ceilali lucrtori(decideni), adopt
deciziile n timp util, cnd efectele sunt maxime. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este
preferabil o decizie bun, luat n intervalul potrivit, unei decizii foarte bune, adoptat cu
ntrziere. Respectarea acestei cerine este necesar tot mai mult pe msura accelerrii ritmului
schimbrilor i creterii complexitii problemelor decizionale din ntreprindere.Pentru realizarea
acestei cerine este bine stabilit sistemul informaional care funcioneaz n condiii normale, i
este capabil s furnizeze informaii corespunztoare naturii deciziei ce urmeaz a fi adoptat, ceea
ce la S.A. Supraten este strict respectat.
A treia cerin presupune c decizia trebuie s fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat
de ctre organul de conducere n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar decidentul
trebuie s dispun de calitile, cunotinele i aptitudinile necesare lurii deciziei respective.
Respectarea acestei cerine, ca o condiie de baz a asigurrii unei caliti superioare a deciziilor
de conducere, reprezint, n fapt, suprapunerea dintre autoritatea formal (asociat sarcinilor ce
revin organelor de conducere) i autoritatea informal real (dat de aptitudinile, cunotinele i
calitile necesare fundamentrii deciziei respective). Aceast cerin se realizeaz n cadrul S.A.
Supraten la nivel maximal, deoarece activitatea ntreprinderii este organizat foarte bine astfel
nct, toi angajaii rezolv probleme i iau doar decizii corespunztoare postului deinut.
A patra cerin reprezint o cerin esenial, pentru nelegerea i aplicarea corect n
practic a acestora. n virtutea acestei cerine, decizia formulat clar, concis, permite nelegerea
fr echivoc a variantei adoptate i permite cunoaterea consecinelor de ctre executani, fr
explicaii suplimentare. Aceasta presupune ca decizia s indice obiectivul urmrit, mijloacele i
cile de aciune, persoanele ce rspund de ndeplinirea ei, termenele de execuie, modul i
termenele intermediare de informare cu privire la realizrile pariale i evoluia consecinelor.
i n ce privete cea de a cincea cerin coordonarea deciziilor, aceasta asigur nlturarea
unor contradicii care pot aprea ntre diferitele decizii referitoare la acelai obiectiv, ntre
deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la acelai eveniment. Pentru ca s nu
aib loc astfel de situaii, n cadrul S.A. Supraten, au loc permanent edine ntre departamente,
exist comunicare i se coordoneaz toate deciziile luate.
Dac e s vorbim despre modalitatea de adoptare a deciziilor n cadrul S.A. Supraten
putem identifica dou tipuri de decizii: programate i neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. La organizaia analizat, n
condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situaii, directorul general i creaz un
48
obicei (o regul, o procedur) prin care va rezolva aceast situaie. Multe ntreprinderi ca i S.A.
Supraten, au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a
economisi timp i de a permite ntreprinderilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un
exemplu de decizie programat n cadrul S.A. Supraten l reprezint decizia de angajare sau
concediere luat de departamentul de resurse umane, care are la baz nite reguli i norme scrise
dup care se orienteaz atunci cnd vine vorba de a angaja sau concedia o anumit persoan.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiiile nestabilite sau n situaii unice.
Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au
mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Pe msur ce un manager urc
n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii
neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de
decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale
inferioare.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la S.A. Supraten este i decizia individual care se
bazeaz pe cteva modele, deoarece nu toi managerii abordeaz deciziile n acelai mod, fiecare
dintre acetia alegndu-i un anumit model pe care l respect:
Modelul decizional raional-logic. Acesta const n parcurgerea pas cu pas a procesului
decizional. Managerul general poate utiliza, n acest caz, diferite instrumente manageriale cum ar
fi: arborele decizional, tabloul de bord. La ntreprinderea S.A. Supraten se orienteaz dup acest
model, orice decizie adoptndu-se doar dup o analiz a informaiei necesare i a alternativelor,
astfel respectndu-se procesul logic de luare a deciziei.
Modelul decizional neraional-intuitiv. Unii manageri prefer s evite analizele statistice i
procesele logice de luare a deciziei, bazndu-se n special pe sentimentele lor n legtur cu
problema respectiv, dar de multe ori se d gre, fapt absolut ne specific managerilor din cadrul
S.A. Supraten. Evident c elementele intuitive dintr-un proces decizional nu pot fi eliminate n
totalitate. Dar managerii care se bazeaz exclusiv pe intuiie n luarea deciziilor pe termen lung,
risc s eueze. Cele mai bune decizii sunt, adesea, rezultatul mbinrii optime a intuiiei
decidentului cu abordarea raional a procesului decizional.
Deciziile multiparticipant sunt un tip de decizii destul de valoroase, deoarece luarea
deciziilor n grup conduce, n comparaie cu decizia individual, la gsirea unor soluii mai multe
i mai bune.
La S.A. Supraten grupurile au un potenial decizional mai ridicat dect cel individual,
avantajele principale fiind:
49
1. bagajul de cunotine al grupului este mai mare dect cel al oricrui participant,
majoritatea angajailor avnd studii superioare, din domenii diferite.
2. grupul are performane superioare n nelegerea problemei i n detectarea erorilor.
3. membrii grupului au roluri egale i i simt contibuia proprie n soluiile
adoptate i, n consecin, se vor angaja n sprijinirea execuiei acestora.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la ntreprinderea analizat ar fi cea n condiii de
incertitudine. n astfel de situaii, managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a
probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel, dificil. ncrederea n reuita
deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice.
Caracteristicile de baz sunt:
manifestarea a dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective, a cror probabilitate de
apariie este necunoscut.
Imposibilitatea previzionrii evoluiei variabilelor.
Inexistena unui grad de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale.
Orice decizie este rezultatul unui proces dinamic influenat de o serie de factori. Astfel,
luarea deciziei este un proces de gndire i deliberare. Luarea deciziei nu este o procedur fix,
dar este un proces secvenial.
La S.A. Supraten n procesul de adoptare a unei anumite decizii, managerii se conduc de
un algoritm bine stabilit:
1. Identificarea problemei. Aceast etap nu este att de simpl pe ct pare. Dac
problema este incorect identificat sau definit, deciziile luate sunt direcionate spre rezolvarea
unei probleme greite. Pentru a localiza problema, managerul general se sprijin pe anumii
factori:
Devierea de la performana trecut;
Devierea de la obiectivele de plan;
Critica outsider-ilor. De exemplu, clienii nu sunt satisfcui de un anumit produs
livrat, sindicatul poate cere revedincri.
2.Generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului decizional este esenial
creativitatea.
La S.A. Supraten, o abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de
soluii alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o astfel de edin, un numr de angajai
cheie sunt adunai cu scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme
50
date. Una dintre regulile de baz ale brainstormingului o reprezint faptul c nu sunt permise
evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se simt liberi s i exprime prerile.
3.Selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie
s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai
bun decizie pentru obiectivele organizaiei. De multe ori, managerii nu au cunotin de toate
alternativele existente i de consecinele acestora, i ei pot alege prima alternativ care le va da
impresia c poate rezolva problema.
4.Implimentarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de
implimentare a acesteea, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este
transpus n pratic n mod eficient.
La ntreprinderea analizat, cheia implimentrii eficiente o reprezint buna comunicare i
planificarea aciunilor. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li
se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obinute i alocate.
5.Urmrirea i evaluarea. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat uneori,
dei este un element esenial. Manageri eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale
cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat.
Evaluarea le permite managerilor s nvee in experien, crescndu-le astfel capacitatea de a
lua i implimenta decizii eficace.
Pe lng acest algoritm, n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten am mai observat i alte
etape de derulare a procesului decizional, i repectiv fiecrei etape i corespund cteva faze. i
anume :
- etapa pregtitoare;
- etapa stabilirii variantelor de decizie;
- etapa aplicrii deciziei;
- etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute.
n cadrul etapei pregtitoare se includ trei faze :
- n prima faz, managerul n deosebi, dar i celelalte persoane implicate n procesul e
luare a deciziei, identific problema i apreciaz situaia care impune declanarea procesului
decizional. Din mulimea evenimentelor ce apar n cadrul ntreprinderii analizate, decidentul le
delimiteaz pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme
decizionale. n acest scop decidentul (managerul general sau alt participant la procesul de luare a
deciziei) cerceteaz i studiaz informaiile necesare pentru ca s cunoasc la timp apariia
factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului determinndu-i abaterile de la
parametrii prestabilii.
51
- n cea de a doua faz are loc formularea scopului urmrit de decident. Aceasta are loc
prin intervenia sa asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului.
Importana acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei
factorilor perturbatori i a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
- n cea de a treia faz decidenii culeg informaiile necesare elaborrii variantelor
decizionale. Cu acest prilej decidenii stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul
de transmitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se
obin informaii cu capacitate mai complet de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate.
Pentru a uura activitatea decidenilor obligatoriu se asigur informaiile strict necesare i lipsite
de efectele implicrii afective a persoanelor care le culeg i le prelucreaz ct i a celor care le
utilizeaz n elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a
metodelor de tratare i prezentare a informaiilor.
Cea de a doua etap, i anume etapa stabilirii variantelor de decizie de asemenea este
alctuit din trei faze :
- n prima faz managerii stabilesc un sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul
crora s se poat evalua consecinele fiecrei variante. Sistemul de indicatori sau parametri
trebuie s fie unitar pentru toate variantele decizionale i s rspund scopului urmrit de decident
prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dac decidentul are ca obiectiv adoptarea unei
decizii cu privire la tehnologia de fabricare a vopselelor, va trebui ca sistemul de indicatori s
reflecte eficiena economic a fiecrei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmeaz a se
realiza i posibilitile de materializare a acestora.
- n cea de a doua faz participanii la procesul decizional fac analiza comparativ a
variantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori i parametri stabilii n faza anterioar, acetia
analizeaz implicaiile i rezultatele ce se vor obine prin materializarea n practic a fiecrei
variante. n general, aceast analiz se efectueaz avnd, n principal dou obiective: a) resursele
materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant; b) rezultatele de producie i
implicaiile economice ale acestora.
- n cea de a treia faz decidenii fac alegerea variantei care ofer avantajele maxime i
poate fi materializat n practic. n procesul decizional momentul opional este hotrtor. Aceast
faz are implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale ntreprinderii. De modul n care
decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz depinde mbinarea factorilor de
producie, valorificarea serviciilor etc. iar n final, realizarea obiectivului propus.
A treia etap a procesului decizional n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten, etapa
aplicrii deciziei, trebuie pregtit cu foarte mare atenie. Ea presupune adoptarea n prealabil a
52
unui program de aciuni cu privire la informarea executanilor privind necesitatea adoptrii
deciziei, rspunderile ce revin fiecrui component implicat, mijloacele economice necesare
realizrii acesteia, componentele motivaionale pentru executani, efectele economice finale ale
materializrii acesteia.
Cea de a cincea etap este etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n cadrul
acestei etape managerul general al ntreprinderii analizate determin msura n care obiectivele
fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri(daca s-au nregistrat),
influena factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularitile procesului de
producie, de exemplu, din sfera prestrii serviciilor influeneaz activitatea de control a
decidenilor. Faptul c procesul de prestare a serviciilor este influenat de o serie de factori,
decidenii trebuie s separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii
propriu-zise desfurat de subordonai. De asemenea, desfurarea activitii de producie pe
suprafee ntinse i existena unor subdiviziuni organizatorice la mari distane, ngreuneaz
efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.
n continuare, se analizeaz modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului
decizional, efectundu-se interveniile de corecie, dac acestea se impun. Cu ocazia controalelor
efectuate managerii culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia adoptat, se
efectueaz interveniile necesare. Un rol important l au concluziile privind desfurarea
procesului decizional i msurile necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor.
ntre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite
situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor
i fazelor pentru fiecare problem decizional n parte, depinde de competena decidentului. La
elaborarea deciziilor strategice i tacticei procesului decizional trebuie s i se acorde un plus de
atenie pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de factori de
producie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.
n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten nu sunt excluse nici deciziile luate n condiii de risc
sau incertitudine. Doar c acestea au un caracter nu att de pronunat, adic nu snt chiar att de
frecvente; n practic, decidenii sunt confruntai cu cele mai eterogene situaii de risc : riscul
contractual, riscul investiional, riscul decizional, riscul de faliment.
n aceste condiii, mai mult ca niciodat, putem aprecia c asumarea riscului n deciziile
manageriale a devenit o necesitate. Deciziile manageriale contemporane se adopt n condiii de
cretere i diversificare a riscurilor. Funcionarea ntreprinderilor trebuie s se bazeze pe dinamica
vieii reale i pe timpul real. Trebuie s acceptm ideea c, deciziile manageriale se adopt cel mai
adesea n incertitudine, chiar dac diferite situaii sunt caracterizate prin grade diferite de risc, de
53
indeterminare. Riscul i incertitudinea fac parte, aadar, din procesul decizional, iar n aceste
condiii, raionalitatea nu const n evitarea riscului i eliminarea incertitudinii, ct n controlul i
reducerea lor la nivele acceptabile.
Riscul decizional n cadrul ntreprinderii date, este determinat de o mulime de cauze
obiective i subiective : schimbri tehnologice rapide, erori de analiz tehnic, financiar,
previzional, de apreciere a eforturilor i efectelor, cunoaterea imperfect i incorect a
variabilelor luate n calcul sau omisiunea de variabile, atitudinea exagerat de optimist a echipei
decizionale, intervenii neprevizibile ale statului, constrngeri legislative, modificarea conjuncturii
internaionale, politici protecioniste, modificri ale comportamentului clienilor, modificri
neprevzute ale valorii capitalului,etc.
Evaluarea riscului n deciziile manageriale n ntreprinderea dat cuprinde: aprecierea
mediului intern i extern al ntreprinderii, analiza organizrii ntreprinderii: strategii, planificare,
bugete, control, analiza economic i financiar.
Evaluarea, analiza i gestiunea riscului decizional snt asigurate de persoane specializate,
care colaboreaz permanent cu factorii decizionali, furniznd informaii n flux continuu, la
momentul potrivit managerului general.
Avantajoase sunt acele decizii care incub riscuri decizionale de grade diferite, transformate
n lovituri de trsnet care depind mai mult de coordonare i control, dect de fora fizic.
Un al risc, care este foarte des asumat la S.A Supraten este riscul contractual, riscul de
neachitare. Deoarece cea ma mare parte a mrfurilor ntreprinderii date se comercializeaz prin
intermediul altor firme, numii dealeri, crora li se ofer marfa sub forma unor credite comerciale,
exist permanent riscul de nerambursare a acestui credit. Din acest motiv, ar fi necesar o
permanent cercetare a posibililor dealeri, n ceea ce privete capacitatea lor de rambursare a
creditelor.
Decidenii i mediul intern al ntreprinderiii S.A. Supraten
Procesul decizional este un proces complex care const n ansamblul fazelor prin
intermediul crora se pregtete, adopt i evalueaz decizia managerial. Procesul decizional este
de fapt un sistem care ntegreaz n sine mai multe subsisteme care se influeneaz reciproc, astfel
orice schimbare ntr-un element al acestui sistem implic o modificare n ntreg sistem. Din acest
motiv, bun funcionare a tuturor elementelor procesului decizional este evident. Elementele
procesului decizional sunt urmtoarele:
- Decidentul;
- Mediul ambiant;
- Obiectivele;
54
- Mulimea variantelor decizionale;
- Mulimea criteriilor de decizie;
- Mulimea consecinelor.
Decidentul este reprezentat de individul sau de mulimea de indivizi care urmeaz s
identifice varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde, n mod
hotrtor, de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului. De asemenea, calitatea deciziilor
luate de ctre decident, este influenat, ntr-o oarecare msur, i de mediul ambiant n care
activeaz individul. Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe
unitii economice care sunt influenate i influeneaz decizia de conducere. n cadrul
ntreprinderii mediul ambiant evolueaz continuu, concentrndu-se n modificarea att a condiiilor
interne (ridicarea pregtirei cadrelor, mbuntirea condiiilor de munc, a sistemului
informaional), ct i a celor externe (perfecionarea relaiilor dintre firme, a modalitilor de
creditare etc.).
Importana condiiilor interne asupra procesului decizional, adic a mediului intern a
decidentului, este evident. Un decident cu un nivel corespunztor de pregtire, la curent cu toat
informaia necesar, motivat att material, ct i nematerial corespunztor care muncete ntr-un
mediu bine organizat din punct de vedere ergonomic, psihologic i moral, nu va fi predispus s
comit greeli decizionale. Din acest motiv, ntreprinderea trebuie s ofere angajailor si toate
condiiile necesare pentru crearea unui cadru de munc plcut.
Pentru analiza condiiilor interne a decidenilor din cadrul Direciei Economico-Financiare i
Vnzri Directe, a ntreprinderii S.A. Supraten s-au utilizat metode ca dialogul, observarea i
anchetarea(Anexa 6). n urma analizei efectuate s-au constat urmtoarele:
- Organizarea structural este bine organizat, astfel nct toi angajaii din direcia dat,
iau decizii i hotrri conform posturilor ocupate. Nici unul din ei nu a luat decizii, care
au trezit nemulumiri n rndul conducerii i colegilor de servici, i nimnui nu i s-a
delegat luarea unor decizii ce depesc nivelul de pregtire profesional, ct i
responsabilitile corespunztoare postului. O mic parte din decideni cunosc metode
i tehnici decizionale, dar nu le utilizeaz din cauz c n cadrul direciei date se iau
mai mult decizii de rutin, programate i n condiii de certitudine;
- n cadrul direciei Economico-Financiare i Vnzri Directe a ntreprinderii S.A.
Supraten sistemul informaional este organizat destul de bine, astfel nct angajaii au
permanent la dispoziie informaiile necesare i o bun parte din ei s-au artat
mulumii de acesta. Cu toate acestea, angajaii nu se limiteaz la informaia
disponibil n ntreprindere, i se informeaz permanent din surse externe;
55
- Decidenii din cadrul ntreprinderii au apreciat nivelul de dotare tehnic satisfctor, n
ceea ce privete dotarea cu calculatoare, copiatoare, printere i alta tehnic i rechizite
de birou necesare la locul de munc. ns n cazul condiiilor de munc, muli s-au
artat nemulumii fa de: spaiul mic al ncperilor de lucru, aerisirea i iluminarea
insuficient a lor, aerul condiionat prea puternic i care influeneaz negativ sntatea,
izolarea sonor slab dintre birouri. Toate acestea, arat de fapt, c n cadrul direciei
Economico-Financiare i Vnzri Directe nu sunt respectate normele ergonomice de
munc;
- Toi angajaii din cadrul direciei analizate au studii superioare i au afirmat c la
ntreprindere li se ofer posibilitatea de a-i mbunti nivelul de pregtire
profesional, prin deplasri internaionale la expoziii i trguri din domeniu,
participarea la conferine, seminare i simpozioane. Cu toate acestea, o parte din cei
anchetai au afirmat c nivelul lor de pregtire profesional este mult mai ridicat dect
cere postul care l ocup, astfel capacitile lor intelectuale nu sunt utilizate la
maximum;
- n ceea ce privete sistemul de motivare material, prerile n rndul celor anchetai, s-
au mprit n jumtate, o parte fiind mulumii de salariul primit, iar o parte au afirmat
c pentru lucrul efectuat i timpul personal oferit ntreprinderii ar merita o recompens
material mult mai mare. Ct privete motivarea nematerial, o parte s-au artat
nemulumii, dei n urma observrilor efectuate s-a constatat c relaiile dintre
subordonai sunt unele colegiale i de respect reciproc, angajailor oferindu-se
posibilitatea de a-i exprima punctul de vedere i posibilitatea de a participa n luarea
deciziilor care influeneaz mediul lor de lucru.
Ca urmare a faptelor constatate mai sus se poate de concluzionat, c n cadrul direciei
Economico-Financiare i Vnzri Directe a ntreprinderii S.A. Supraten, mediul intern al
sistemului decizional, n linii generale, favorizeaz luarea unor decizii corecte, bine gndite,
bazate pe o informaie ampl i complet. Cu toate acestea conducerea ntreprinderii ar trebui s
mbunteasc condiiile de munc i sistemul de motivare pentru a creea nite condiii interne
mult mai bune decidenilor, astfel nct personalul s fie mulumit n ntregime de locul su de
munc i deciziile lor s nu fie afectate de stresul zilnic la care se expun n ntreprindere.
56
3.2.Metode i tehnici utilizate n adoptarea deciziilor n cadrul S.A. Supraten
n orice organizaie indiferent de natura i dimensiunea acesteia, se folosesc un ir de

metode i tehnici care faciliteaz adoptarea deciziei manageriale. i n cazul S.A. Supraten,
pentru stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitilor de realizare a
obiectivului, se utilizeaz diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi: grupul interactiv,
grupurile nominale.
Grupurile interactive. n cadrul S.A. Supraten, membrii unui grup interactiv au la
dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n
momentul n care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i
neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este
aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a
contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adopate prin vot.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea
egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de
angajai i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care
le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau o tabl, pentru a putea fi
vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc
mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot.
O alt metod de elaborare i selectare a deciziilor utilizat n cadrul ntreprinderii S.A.
Supraten este edina decizional. edina decizional este o metod tradiional de luare a
deciziilor n grup, i este definit ca o metod de soluionare a unor sarcini, probleme sau situaii
privind adoptarea unor decizii, exploararea unor perspective, transferul unor informaii sau
armonizarea unor atitudini pe baza comunicrei directe ntre un numr de participani, reunii
pentru scurt timp, sub coordonarea unei persoane mputernicite sau alese chiar de ctre
participani.
n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten edinele decizionale au loc n fiecare zi de luni, n
orele dimineei, unde timp de 2-3 ore se iau decizii n privina rezolvrii problemelor aprute pe
parcursul sptmnii precedente, i se decide un plan de aciune pentru sptmna ce urmeaz. De
obicei, edina parcurge prin mai multe etape, i anume:
1. pregtirea edinei, care const n urmtoarele:
specificarea ordinei de zi, care trebuie s conin formularea precis i clar
a problemei/problemelor de soluionat;
57
stabilirea participanilor;
elaborarea documentelor care conin informaii pregtitoare necesare etc.
2. deschiderea edinei, care cuprinde:
anunarea de ctre conductorul edinei a menirii i obiectivelor
edinei;
convenirea, mpreun cu participanii, a duratei totale de desfurare a
edinei i a timpului acordat lurilor de cuvnt;
3. derularea edinei, n care se urmrete:
sublinierea contribuiilor semnificative pentru rezolvarea problemei;
controlul interveniilor care se dovedesc excesive ca durat sau nepotrivite
ca mod de exprimare.
4. nchiderea edinei, prin:
limitarea duratei acesteia;
punctarea principalelor decizii luate i a eventualelor puncte de vedere
divergente exprimate n vederea transmiterii ntocmai n ziua urmtoare, sub
form scris, ctre participani.
5. evaluarea rezultatelor, efectuat de ctre conductorul edinei mpreun cu un colectiv
restrns de colaboratori.
Un alte tip de adopatre a deciziei este metoda arborelui decizional. Metoda dat este una
de optimizare a deciziilor n condiii de risc. Denumirea metodei provine de la asemnarea
graficului ce se va construi ca un arbore culcat.
Aplicarea metodei n cauz presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Stabilirea momentelor aleatoare i a celor de decizie, precum i a alternanei lor.
Culegerea informaiilor privind alternativele posibile
Reprezentarea arborelui decizional
Calculul speranei matematice, potrivit conceptului roll-back, adic pornind de la
ultimele noduri decizionale i mergnd pn la nodul iniial. Varianta optim este cea care are cea
mai mare speran matematic.
Avantajul principal, i cauza care a facut ca ntreprinderea analizat sa recurg la
aceast metod const n prevederea implicaiilor unor decizii succesive, ealonate uneori pe
perioade de civa ani.
Principalele limite ale metodei constau n:
58
-posibilitatea determinrii doar a 2-3 alternative decizionale care reflect situaii extreme;
-erorile mici care pot aprea n determinarea probabilitilor de producere a evenimentelor
aleatorii pot avea repercusiuni majore asupra valorilor finale.
Pe lng acestea mai sunt utilizate i aa tehnici ca : Tehnica de definire corect a
problemelor. Aceasta pornete de la premiza c majoritatea erorilor aprute n rezolvarea
problemelor se datoreaz definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corect a problemelor
reale se recomand utilizarea unei diagrame a cauzelor i efectelor i a unei proceduri de
diagramizare a problemei. Pentru folosirea corect a acestei tehnici managerul general listeaz
toate problemele, a simptomele i a problemele adiacente cu problema n cauz i desemneaz
legturile cauzale care exist ntre acestea.
Tehnica reversal este utilizat de ctre managerii intreprinderii pentru a privi problema din
alt punct de vedere dect cel clasic; aceast tehnic const n abordarea problemei de la coad la
cap.
Exist o serie de alte tehnici, dintre care amintim: paginile de verificare - urmresc s
separe sferele de influen n cadrul unei perioade de timp; graficul Pareto - permite identificarea
problemelor mai grave; histograma permite rezolvri grafice; cu diagrame scatter se identific
locurile care prezint defecte n activitate; graficele de control - monitorizeaz procesul de
producie.
Dintre metodele utilizate n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten putem enumra
urmtoarele : metoda orientat cantitativ, metoda orientat spre decizii, metoda orientat spre
probleme, metoda orientat spre oportuniti.
Metoda orientat cantitativ. Aplicarea acestei metode include n sine parcurgerea
urmtoarelor etape :
1. Observaia - const n observarea atent de ctre echipa managerial a fenomenului care
definete problema: fapte, opinii, simptome, etc. n acest pas are loc identificarea problemei.
2. Definirea problemei reale - se realizeaz printr-o analiz atent realizat de ctre
specialitii implicai n procesul decizional, a tuturor factorilor i a tuturor prilor implicate n
problema respectiv.
3. Dezvoltarea de soluii alternative - se dezvolt diferite evoluii ale aciunii sau diferite
soluii pentru problema real. Managerii prin utilizarea calculatorului dezvolt modelele
cantitative.
4. Selectarea soluiei optime managerii evalueaz diferitele modele cantitative/soluii
pn se gasete una optim. Exist modele standard care realizeaz acest lucru. Dac relaiile
59
matematice sunt prea complexe, atunci specialitii implicai n luarea deciziilor dezvolt un model
propriu pentru alegerea soluiei optime sau se pot realiza analize de sensitivitate.
5. Verificarea soluiei optime - presupune determinarea unei populaii int i
implementarea soluiei pe aceast populaie.
6. Stabilirea controalelor adecvate - o soluie ramne optim atta timp ct ntre factori se
pstreaz relaiile iniiale. Pentru un control efectiv al soluiei se poate stabili un sistem de
monitorizare care permite feedback-ul diferitor manageri.
Aceast metod se aplic n cazul problemelor bine structurate i se pot utiliza modelul
programrii liniare ca model standard n cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare a
resurselor de producie pentru o firm pe baza unui cost de baz minim.
Metoda orientat spre decizii
Aceast metod conduce la soluii satisfctoare, i nu optime, din acest motiv se aplic, de
obicei, n cazul n care prima metod nu este utilizabil(n cadrul acestei ntreprinderi se pot
ntmpla i situaii cnd metoda orientat cantitativ nu poate fi aplicat dintr-un motiv sau altul).
Alegerea acestei metode n cadrul procesului decizional nu presupune faptul c managerii renun
la ideea de a gsi rezultatul optim, ci doar c ei admit c de la un anumit nivel, aceast optimizare
este prea scump, consum prea mult timp i este foarte dificil obinerea informaiilor necesare
pentru a ncerca s se analizeze problema din punct de vedere al optimului. n aceste situaii este
mai practic s se gseasc doar un rezultat minim acceptabil, dect s se ncerce, de exemplu,
maximizarea profitului obinut. Metoda poate fi aplicat cu succes, de exemplu pentru analiza
creditelor nerentabile acordate de o instituie bancar.
i aceast metod, ca i oricare alt metod, pentru aplicare cere parcurgerea anumitor
etape, i anume :
1. Inteligena managerii mpreun cu echipa de specialiti implicai n procesul de luare a
deciziilor, caut n mediu condiiile care impun decizia sau, cu alte cuvinte, recunosc problema.
Const, n principal n colectarea de ctre manager a datelor care s-i permit definirea clar a
problemei i oferirea a ctorva idei asupra soluiilor posibile.
2. Proiectarea - cuprinde inventarea, dezvoltarea i analizarea diferitelor cursuri de aciune
posibile. Presupune manipularea datelor obinute pentru a dezvolta diferite soluii alternative ale
problemei.
3. Alegerea decidenii evalueaz alternativele i selecteaz cele mai bune dintre cele
dezvoltate n faza de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei soluii satisfctoare. Se
poate utiliza analiza de sensitivitate.
4. Implementarea n aceast etap a metodei date, decidenii pun soluia n practic.
60
5. Controlul - const n monitorizarea rezultatelor i realizarea eventualelor ajustri
necesare.
Metoda orientat spre probleme.
Aceast metod se concentreaz pe examinarea mediului, pentru a explora problemele
viitoare care vor avea impact asupra ntreprinderii. Etapele execuiei metodei sunt descrise n
continuare.
1. Generarea personalul implicat n luarea deciziei abordeaz problemele importante
pentru organizaie. Analiza este forward-looking n procesul de cutare a viitoarelor probleme, iar
apoi este backward-looking deoarece este necesar evaluarea relaiilor cauz-efect pentru fiecare
problem.
2. Evaluarea - specialitii examineaz problema din punctul de vedere al interesului
managerilor. Se efectuiaz analize cost-beneficiu pentru a determina impactul soluiei asupra
aspectelor financiare ale organizaiei.
3. Validarea - n aceast etap au fost deja selectate problemele care sunt demne de atenia
managerilor. Executivul se ntlnete pentru a le valida i pentru a stabili ordinea n care aceste
probleme selectate trebuie rezolvate.
4. Stabilirea limitelor - se stabilete domeniul de aciune pentru fiecare problem.
5. Stabilirea soluiilor - se realizeaz n dou moduri: se gsete soluia optim printr-o
abordare cantitativ sau abordarea centrat pe decizii. Alegerea se face n funcie de tipul
problemei ce trebuie rezolvat.
6. Implementarea soluia se transform n practic
Metoda orientat spre oportuniti
Accentul principal se pune pe identificarea oportunitilor pentru firm. Etapele sunt
urmtoarele:
1. Explorarea decidenii identific problema i oportunitile pentru mbuntirea
operaiilor firmei.
2. Selectarea - odat ce oportunitile au fost identificate, se determin care dintre ele
trebuie explorate de managementul de vrf. Aceasta trebuie s se constituie n factori critici de
succes ai firmei, iar pentru analiza lor se utilizeaz analiza cost-beneficii.
3. Examinarea granielor decidenii fac observarea mediului pentru a identifica
oportunitile care pot aprea i stabiliresc graniele corespunztoare pentru elaborarea i
implementarea soluiei.
4. Soluiile - managementul alege oportunitatea cea mai bun dintr-un set de oportuniti
fezabile.
61
5. Implementarea - oportunitatea aleas se monitorizeaz i implementeaz facndu-se
eventual ajustrile necesare.
Capitolul IV: Raionalizarea procesului decizional n cadrul S.A. Supraten
Axioma procesului de laure a deciziilor:

Calitatea unei decizii este influenat n
mod esenial de informaiile disponibile,
de relevana i credibilitatea acestora i
de abilitatea decidentului de a le utiliza.
4.1. Informaia suport al procesului decizional
Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creterea competitivitii firmei, adic a
meninerii acesteia pe o pia concurenial i evolutiv, n condiii de profitabilitate.
Managementul nu este posibil fr informaii.
ntreprinderile care pierd rzboiul economic sunt cele care au pierdut rzboiul informaiilor.
Cine deine informaia, deine puterea.
Astzi, alturi de funciunile tradiionale ale ntreprinderii: cercetare dezvoltare, producie,
comercial, financiar-contabil, personal (resurse umane) i de protecie a mediului a fost creat o
nou funciune: funciunea informaional. S-a creat un nou domeniu al managementului:
managementul informaiei i corespunztor, din perspectiva procesului de luare a deciziilor
managementul strategic al informaiei.
Informaia devine o resurs strategic care trebuie gestionat corespunztor.
Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esenial o constituie
selectarea la fiecare nivel decizional al informaiilor relevante, n absena crora multe din
deciziile luate sunt greite.
n selecia informaiilor relevante trebuie acordat mult atenie utilitii n conexiune direct
cu importana i credibilitatea.
Principiul Brenard i Priou :
Utilitatea = Importana x Credibilitatea
O informaie de credibilitate maxim i importan nul are o utilitate nul pentru luarea
deciziei, iar una de mare importan, dar eronat are de asemenea o utilitate nul.
62
Valoarea informaiilor deinute de un departament depinde de ct de bine sunt pstrate, de
respectarea condiiilor de confidenialitate, de tratamentul special acordat informaiilor sensibile,
de asigurarea securitii i de gradul lor de actualizare.
Informaiile valoroase trebuie s se afle n grija unei persoane din organizaie, care s fie
recunoscut ca deintor al lor i care s-i asume responsabilitatea manipulrii lor.
n ntreprinderea S.A. Supraten nu exist o structur care s se ocupe cu gestiunea
informaional, aceast funciune fiind n responsabilitatea managerilor superiori, care controleaz
permanent informaia existent n bazele de date a ntreprinderei i introduc permanent
modificrile corespunztoare schimbrilor care au loc n firm.
De asemenea, sunt i ali angajai care au n atribuiile lor de serviciu, activiti ce in de
managementul informaional. n cadrul Direcie Economico-Financiare i Vnzri Directe,
managerii pe vnzri directe au urmtoarele atribuii n ceea ce privete circulaia informaiei:
- monitorizarea realizrii planului de vnzri de ctre clienii companiei;
- monitorizarea sumelor datoriei clienilor i asigurarea achitrii acesteia la timp de ctre
datornici;
- asigurarea informaional a clienilor referitor la modificrile n asortiment, creterile
sau scderile de preuri i promoiile la mrfurile comercializate;
- prezentarea spre aprobare conducerii a rapoartelor sptmnale n conformitate cu
formularele aprobate, precum i a planului de lucru pentru sptmna ulterioar.
Totodat, cum s-a mai subliniat i n capitolul 2.3, managerii pe vnzri directe sunt un
element cheie n cadrul ntreprinderii, deoarece ei reprezint o punte de legtur dintre
ntreprinderile care distribuie produsele i mrfurile ntreprinderii S.A. Supraten. Aceti
distribuitori, numii dealeri, sunt foarte numeroi, fiind localizai nu doar n perimetrul
municipiului Chiinu, doar i pe ntreaga ar, att n nordul, ct i n sudul Republicii Moldova.
Astfel, managerii pe vnzri directe, 12 la numr, sunt cea mai mare parte pe teren, circulnd de
la un dealer la altul, notnd cum merge activitatea lor i rezolvnd problemele aprute, i totodat
promovnd imaginea companiei i cutnd s extind continuu clientela prin atragerea noilor
parteneri.
Dar apar mai multe ntrebri la managerii superiori: Ct de eficient i utilizeaz timpul i
resursele acordate de ntreprindere, managerii pe vnzri directe? Cum este posibil monitorizarea
activitii lor, astfel nct s obinem informaii de precizie maxim necesar pentru luarea unor
decizii eficiente?
Aceast dilem poate fi rezolvat, adresndu-ne la noile tehnologii i anume prin
monitorizarea unitilor de transport prin sistemul GPS.
63
4.2. Proiect: Monitorizarea unitilor de transport prin sistemul GPS
Orice antreprenor sau ntreprinderii a crui gen de activitate este legat ntr-o oarecare msur
cu transportul, mai devreme sau mai trziu ntmpin probleme, care n mod direct pot influena
creterea cheltuielilor i micorarea profitului:
- utizarea de ctre personal a vehiculelor n scopuri personale;
- consumul excesiv de combustibil;
- devieri de la rut;
- furturi sau staionri nentemeiate a transportului etc.
n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten nu se poate afirma c exist astfel de probleme, dar
nici nu se poate dovedi contrariul, deoarece nu exist un control bine definit.
Deoarece nu exist acest control, n firm apar ntrebri ca:
- Ct de eficient sunt utilizate unitile de transport i timpul managerilor pe vnzri?
- n ce msur este respectat traseul de deplasare i graficul staionrilor?
- Care este nivelul de utilizare, n scopuri personale, a fiecrei uniti de transport i care sunt
pierderile n urma fraudrii datelor despre kilometrajul real parcurs?
- n ce msur este respectat viteza legal de deplasare i care este riscul producerii
accidentelor rutiere din vina oferilor?
- Care este probabilitatea recuperrii unitii de transport n caz de furt, fr a cunoate locaia
curent a acesteia?
- Care este suma total a pierderilor ce pot fi evitate atunci cnd toate unitile transport sunt
utilizate ntr-un mod eficient?
Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare este necesar, Se propune implementarea unui
proiect, care const n introducerea unui control strict a autovehiculelor a managerilor pe vnzri
directe, astfel monitoriznd activitatea lor. Informaiile obinute n urma acestui control, vor fi
foarte necesare ntreprinderii, fiind apoi utilizate n fundamentarea unor decizii importante pentru
companie. Monitorizarea va fi efectuat prin intermediul sistemei globale de poziionare prin
satelit GPS.
Sistemul de monitorizare a autovehiculelor prinl GPS- reprezint un sistem informaional de
monitorizare on-line a unitilor de transport, 24 de ore din 24, 7 zile pe sptmn. Cu acest
64
sistem se poate determina n orice moment locaia exact a unitii de transport, viteza de
deplasare, traseul parcurs i locurile unde a staionat acesta. Aceste informaii sunt stocate pentru
o perioad ndelungat de timp, fapt care va permite, de asemenea, o monitorizare post-factum a
unitii de transport.
Ce este GPS?
Sistemul Global de Poziionare a fost iniial elaborat de ctre SUA, pentru utilizarea n
scopuri militare. Chiar din denumirea sa se poate deduce obiectivele sistemului asigurarea
navigaiei pe teritoriul ntregului glob pmntesc, nu doar pe uscat, dar i pe ap i aer. ncepnd
cu anul 2000, organele de conducere a SUA au fcut sistemul GPS disponibil i deschis
cetenilor de rnd, ceea ce a favorizat dezvoltarea vertiginoas a acestei noi tehnologii.
Elementele sistemului GPS
Segmentul cosmic este compus din grupri orbitale de satelii, carec reflect semnale
navigaionale. Sateliii sunt dispui pe 6 orbite la o nlime de 20000km.
Segmentul terestru a sistemului GPS, este constituit din 5 centre de control i un centru
principal de control, situate pe teritoriul bazelor militare din SUA. n responsabilitatea
staiilor de monitorizare intr primirea i msurarea semnalelor navigaionale primite de la
sateliii GPS, detectarea greelilor i transmiterea ulterioar a datelor spre staia central de
control.
Tehnica utilizatorilor reprezint nite receptori navigaionali care utilizeaz semnalele de
la sateliii GPS pentru stabilirea poziiei curente, vitezei i timpului.
Elementele principale ale sistemului de monitorizare a unitilor de transport prin GPS sunt:
1. Echipamentul: permite poziionarea geografic i schimbul de date cu centrul de monitorizare.
Elementele-cheie ale echipamentului sunt: modululile GPS/ GPRS care permit determinarea
poziiei geografice respectiv transmiterea datelor ctre sistemul de supraveghere i interfaa prin
care poate fi conectat cu elementele periferice externe: identificator al oferului, senzori externi
(pentru: deschiderea semiremorcii, greutate, temperatura etc.).
2. Serverul: informaiile referitoare la vehicule sunt recepionate (via GPRS/internet) n serverul
dedicat aplicaiei. Acesta le prelucreaz, nregistreaz i le coreleaz cu serviciul geografic, sunt
apoi remise ctre utilizatorul final, prin conexiunea la internet. Datele referitoare la vehicule sunt
pstrate n condiii de securitate i confidenialitate i sunt afiate utilizatorilor autorizai n baza
unor parole.
GPS monitorizarea are cteva trsturi unice, care pot fi rezumate dup cum urmeaz:
65
Viteza:
Vitezele maxime teoretice pna la 171.2 kilobii pe secund (kbps) sunt obinute cu ajutorul GPS-
ului folosind opt ci de acces n acelai timp. Acest fapt face ca GPS-ul s fie de trei ori mai rapid
dect viteza de transmisie posibil pe reelele de comunicaii din ziua de astzi i de zece ori mai
rapid dect serviciile de transfer de date rapid (CSD) pe reelele GSM.
Conectarea imediat:
GPS faciliteaz conectrile immediate, adic informaia poate fi trimis sau primit imediat ce
apare o necesitate. Nu este nevoie de conectare prin dial-up. De aceea, ne referim cteodat la
utilizatorii GPS ca fiind "ntotdeauna conectai". Viteza este una dintre avantajele GPS-ului n
momentul n care este comparat cu CSD. Viteza mare i conectarea imediat este o trstur foarte
important pentru aplicaiile n timp critic.
Localizare pe laptop sau calculator:
Se pot localiza mai multe vehicule n acelai timp. Programul de localizare se instaleaz direct pe
calculator i nu se platesc hri sau alte servicii.
Localizarea se face n timp real, astfel, oricnd se poate vizualiza unde se afl o anumit main
sau toate mainile selectate precum i viteza de deplasare a acestora, doar cu un singur click.
Se ine i o arhiv a traseului parcurs, astfel nct este posibil oricnd vizualizarea traseului care l-
a avut o main la o anumit dat i or, viteza cu care a rulat ct i timpul de staionare.
Rapoarte ce se pot genera:

- Distana parcurs
Se afieaz ce distan a parcurs o anumit main n perioada selectat.
Se poate selecta tipul raportului, att zilnic, sptamnal sau lunar, ct i un raport aleator, de la o
anumit dat i or pn la alt dat i or, sau pn n prezent.
Raportul se poate afia pe monitor, se poate lista la imprimant sau se poate salva ca document,
text, pagin web (fomat NDR, DOC, PRN, PDF, HTML, RTF).
- Ruta
Ruta se calculeaz de la punerea n micare al autoturismului pn cnd acesta staioneaz un timp
setat de provider. De regul, o alt rut se calculeaz dupa ce autovehiculul staioneaz o or. Se
poate selecta tipul raportului, att zilnic, sptmnal sau lunar, ct i un raport aleator, de la o
- Raport de depire al unei anumite viteze
66
Se listeaza data, ora i poziia autovehiculului ori de cte ori a fost depit o anumit vitez setat
de ntreprindere sau provider. Se va afia numrul total al depirilor de vitez, ct i viteza
maxim cu care a mers autovehiculul.
- Lista detaliat a mainei
Se listeaz data, ora, poziia, viteza de deplasare, ct i distana parcurs a unui autoturism. La
fiecare 10 secunde se va genera un nou cmp al raportului.
- Raport al tuturor mainilor monitorizate
Se afieaz un raport al tuturor mainilor continnd data i ora plecrii, data i ora sosirii, punctul
din care a plecat, punctul n care a ajuns, distana parcurs n km, timpul total att de mers ct i
timpul n care autovehiculul a staionat, cte rute a parcurs, viteza maxim cu care a rulat ct i de
cte ori a depit o anumit vitez.
Avantajele acestui sistem de monitorizare sunt urmtoarele:

- Reducerea cheltuielilor de intreinerea i exploatarea transportului (deservirea tehnic,
combustibil, etc).
- Creterea veniturilor companiei, datorit reducerii utilizrii autovehiculelor n interes personal
i a fraudrii datelor despre kilometrajul parcurs.
- Evaluarea corect a necesitilor de extindere a parcului auto.
- Reducerea cheltuielilor de reparaii sau nlocuire a vehiculelor n urma accidentelor rutiere,
datorit disciplinrii oferilor prin monitorizarea vitezei de deplasare.
- Reducerea pierderilor n urma furturilor sau a staionrii nentemeiate a transportului.
67
- Reducerea pierderilor cauzate de staionarea neproductiv n reparaii, datorit planificrii
reparaiilor regulamentare n baza datelor obiective despre kilometrajul real parcurs de fiecare
unitate de transport n parte.
- Reducerea cheltuielilor pentru convorbirile telefonice.
- Amplificarea rulajului productiv al fiecrei uniti de transport, ca urmare a reducerii
necesitilor de extindere a parcului auto.
- Disciplinarea oferilor(managerilor).
- Creterea gradului de securitate a unitilor de transport i a persoanelor/bunurilor
transportate.
- Reducerea perioadei de transportare, datorit monitorizrii rutei i reducerea amenzilor pentru
ntrzieri.
Pe lng avantajele generale enumerate mai sus exist i alte efecte pozitive ce se vor putea
constata ca urmare a implementrii monitorizrii managerilor de vnzri directe la S.A.
Supraten, cum ar fi:
- Fiind contieni de faptul c sunt controlai managerii vor utiliza timpul lor de lucru eficient,
respectnd cu strictee atribuiile de serviciu;
- Se va controla veridicitatea rapoartelor sptmnale prezentate de ctre manageri, precum i
respectarea planului de lucru sptmnal prezentat la nceputul fiecare sptmni;
- Se vor putea determina care sunt cheltuielile reale pentru transport a managerilor pe vnzri
directe;
- Va fi posibil implementarea sistemului de remunerare prin rezultate, celor mai disciplinai
angajai oferindu-se prime i ulterioare ridicri n post;
- Se va majora numrul clienelor, iar ca rezultat,
- Va crete volumul vnzrilor;
- Vor avea loc modificri favorabile n controlul managerial generndu-se permanent informaii
complete;
- Informaiile generate vor putea fi utilizate n procesul decizional, la stabilirea problemelor i
alternativelor decizionale etc.
Decizia de implementare a sistemului de monitorizare a autovehiculilor prin GPS

Pentru ca managerii superiori din ntreprinderea S.A. Supraten s realizaze necesitatea
implementrii sistemului de control descris mai sus, ei trebuie s se conduc dup urmtorul
algoritm, care nu este altceva, dect algoritmul de adoptare a unei decizii:
1. Identificarea problemei.
68
La prima vedere, se pare c nu exist nici o problem, ntrepriderea nregistreaz profit,
funcioneaz fr oarecare devieri de la obiectivele de plan i de la performanele trecute. Cu toate
acestea, n condiiile unei crize financiare, este necesar i important de meninut i controlat
disciplina angajailor, de micorat cheltuielile exagerate, de mbuntit continuu sistemul
informaional i decizional. Deci problema esenial la momentul dat a ntreprinderii este:
Controlul efectiv a activitii managerilor pe vnzri directe.
2. Generarea de soluii alternative.
Principala soluie care a fost propus nc de la nceputul capitolului este implementarea
monitorizrii prin sistemul GPS. Dar aceasta nu poate constituie principala soluii pentru situaia
creat. Desigur, c mai exist o soluie, care presupune ca ntreprinderea s nu se implice, adic s
nu ia nici o hotrre n ceea ce privete problema aprut. De fapt, se pot propune o multitudine de
soluii, n depende de creativitatea decidenilor. Dar pentru a nu complica proiectul, dar i pentru
al diversifica un pic, se mai propune o soluie, i anume, angajarea unui superviser, persoan
responsabil de controlul activitii managerilor vnzri directe.
Deci, avem trei soluii alternative:
- implementarea sistemului de monitorizare prin GPS;
- angajarea unui superviser;
- indiferen i nemplicare.
3. Selectarea alternativei optime.
Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s fie evaluate i comparate n
termenii fezabilitii i consecinelor lor.
Monitorizarea prin sistemul GPS. Avantajele i principiile de funcionare au fost
menionate mai sus.
Superviser. Pentru a angaja un superviser responsabil i capabil este necesar timp i
cheltuieli suplimentare pentru recrutarea, selecia i instruirea lui. Desigur el poate
fi recrutat din cadrul ntreprinderii, dar oricum, aceast metod de supraveghere va
implica anumite dezavantaje. Cel mai mare dezavantaj l reprezint faptul c
superviserul este i el un om de rnd cu capaciti reduse, care nu va fi n stare s
controleze activitile a 12 manageri. De asemenea, din unele motive(relaii de
prietenie) acest angajat poate s ascund careva nclcri provocate de cei
supravegheai.
Indiferena i nemplicarea nu vor aduce nici o schimbare, astfel problema creat
ramne nerezolvat i poate influena apariia altor probleme.
69
Pentru a putea totui compara aceste alternative decizionale mai bine, precum i a determina
consecinele ce vor avea loc, se propune analiza pe baza criteriului financiar, iar pentru o mai
bun nelegere se va utiliza metoda arborelui decizional.
A1 reprezint prima alternativ, adic monitorizarea prin sistemul GPS;

A2 reprezint cea de-a doua alternativ, superviserul;
A3 reprezint cea de-a treia alternativ, care const n nerezolvarea problemei.
Deci, vom ncepe cu analiza primului punct de ocazie P1, care const n implementarea
monitorizrii managerilor pe vnzri directe prin sistemul GPS. Pentru a implementa acest sistem
ne putem adresa la ntreprinderea de telefonie mobil MOLDCELL, care are disponibil un
serviciu numit Moldcell Transport Manager un produs nou i inedit, singurul capabil s ofere
informaii veridice despre eficiena utilizrii unitilor de transport.
Pentru dotarea fiecrei uniti de transport cu Moldcell Transport Manager, sunt necesare
urmtoarele investiii:
- Suma fix: 4914 lei (inclusiv TVA), care acoper costul echipamentului i cheltuielile de
instalare, precum i garania pe termen de 1 an.
- Abonamentul lunar: 150 lei (inclusiv TVA), care acoper costul traficului GPRS/GSM
consumat pentru transmisiunea datelor de la Dispozitivul Mobil ctre Centrul de Control
Moldcell.
ntreprinderea S.A. Supraten are n dotare 12 autovehicole disponibile pentru managerii
de vnzri directe. Astfel, cheltuielile pe un an sunt urmtoarele:
70
Suma fix Sf = (4914 lei 819 lei (Suma TVA))*12automobile = 49140 lei
Cheltuielile anuale Sv = (150 lei 25 lei (TVA))*12luni*12autom. = 18000 lei
Cheltuielili totale S = Sf + Sv = 49140 + 18000 = 67140 lei
Pentru cel de-al doilea punct decizional P2, vom estima, la fel, cheltuielile care vor
implica angajarea unui superviser. Astfel, pentru a recompensa munca efectuat de acest angajat,
trebuiete s-i pltim un salariu. Presupunem c el va fi de acord s primeasc un salariu de 4000
lei lunar.(lund n consideraie faptul c un manager vnzri directe nceptor primete un salariu
de 3000 4000 lei lunar, salariul de 4mii lei pentru un superviser poate fi considerat cel mai mic
posibil). Astfel cheltuielile pentru un an de zile vor fi urmtoarele:
Contribuiile la asigurrile sociale i medicale achitate din fondul ntreprinderii:
(4000 lei * (23%CAS + 3,5% CAM))*12 luni = 12720 lei
Salariul achitat pe un an:
4000 lei * 12 luni = 48000 lei
Cheltuielile totale:
CAS + CAM + Salariul total = 12720 lei + 48000 lei = 60720 lei.
Trebuie de luat n consideraie i faptul c aceste cheltuieli includ doar salariul lunar pentru
un an, alte cheltuieli fiind omise, cum ar fi cheltuielile pentru selecie, recrutare, instruire .a.
De asemenea, este necesar s accentum faptul c, ca urmare a angajrii unui supraveghetor,
situaia poate s rmn neschimbat. Adic, n urma luarei acestei hotrri putem s avem 2
consecine. Prima s fie faptul c supraveghetorul lucreaz eficient i astfel scad cheltuielile pe
combustibil i alte cheltuieli ce implic activitatea managerilor pe vnzri. Cea de-a doua
consecin const n faptul c nu are loc nici o schimbare, i astfel pe lng cheltuielile calculate
se mai adaug i cele care vor fi calculate n punctul de decizie urmtor.
Al treilea punct decizional P3, reprezint situaia cnd ntreprinderea nu ia nici o decizie,
adic situaia rmne neschimbat. Pentru a calcula ce cheltuieli suport ntreprinderea din cauza
unor nclcri a angajailor am presupus c sptmnal un angajat cheltuiete 15 litri de benzin de
categoria A5 n scopuri personale(fie pentru a schimba taloanele de benzin pe bani, fie utiliznd
maina pentru necesitile personale). Lund n consideraie faptul c benzina de categoria A5
cost 9,57 lei, calculm pierderile ntreprinderii pe un an:
15 litri*9,57 lei = 143,55 lei pe sptmn pentru un angajat.
(143,55 lei * 4 sptmni pe lun)*12 luni*12manageri = 82684,8 lei pe an.
Deci, analiznd datele obinute, putem afirma c a doua alternativ decizional este una
riscant fiindc nu putem ti la sigur care vor fi consecinele. Dac decizia noastr de a angaja un
71
supraveghetor va realiza scopul propus atunci vom avea cheltuieli n jurul de 61 000 lei, ns dac
cu angajarea lui situaia nu se va modifica ntreprinderea va pierde din cauza angajailor anual
aproximativ 145000 lei. Deci pn la urm decizia cea mai bun n acest caz este implimentarea
sistemului de monitorizare prin GPS, deoarece chiar de la nceputul capitolului s-au enumerat o
multitudine de avantaje ale acestui sistem. Totodat, trebuie de atras atenia c n arborele
decizional s-au pus n calcul i cheltuielile iniiale, care n anul urmtor nu vor mai fi, astfel c
cheltuielile anuale vor constitui doar 18000 lei, ne mai lund n calcul toate beneficiile aduse
ntreprinderii n urma implementrii lui.
Urmtoarele etape dup selectarea alternativei optime sunt:
4. Implementarea soluiei alese;
5. Urmrirea i evaluarea.
Aceste etape se regsesc mai mult n practic, pe foaie putnd fi menionat doar un plan de
efectuare a lor.
Deci, propunerea inial s-a ales a fi una eficient, fapt demonstrat printr-un algoritm de
luare a deciziei i printr-o tehnic decizional, numit arborele decizional. Tot ce a mai rmas de
fcut este ca ntreprinderea S.A. Supraten s urmreasc ultimele etape din algoritmul
decizional, adic s implementeze soluia aleas i s urmreasc i s evalueze rezultatele
obinute.
72
Concluzii
Folosind literatura de specialitate, selectnd informaii cu privire al structura gradual,

noiuni, principii, metode, indice ale acestei tiine am dedus c informaia din proiect trebuie s
serveasc pentru toi utilizatorii. n proiectul dat s-a cercetat derularea procesului decizional att
din punct de vedere teoretic, ct i din punct de vedere practic, fiind analizat n cadrul ntrepriderii
S.A. Supraten.
Scopul i sarcinile propuse la introducere au fost atinse pe parcursul elaborrii proiectului,
astfel fiind descrise i analizate cele mai importante noiuni a deciziei i procesului decizional,
tipologia i elementele componente a lor, precum i tehnicile i metodele decizionale. La nivelul
unitii economice s-a analizat situaia economico-financiar, eficacitatea i eficiena
managementului. De asemenea s-a studiat derularea procesului decizional i metodele decizionale
utilizate n cadrul ntreprinderii, iar ca urmare a identificrii unor lacune i deficiene att n
sistemul decizional, ct i n sistemul manageriale s-au formulat unele ci de amplificare a
eficacitii i eficienei managementului antreprenorial, descrise n ultimul capitol al proiectului
respectiv.
73
Bibliografie
1. Cole, Gerald A., Management. Teorie i practic, tiina, Chiinu, 2006

2. Crainer, S., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodat i 21 dintre
cele mai proaste, Editura Teora, Bucureti, 2002
3. Filip, Florin Gheorghe, Decizie asistat de calculator. Decizii, decideni, metode i
instrumente de baz, Editura Tehnica & Editura Expert, Bucuresti, 2002
4. Grdinarul, D., Grdinaru, P., Simulri decizionale, suport de curs, Piteti, 2006
5. Mereu, C., Simulri decizionale, suport de curs pentru master, Piteti, 2005
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1998.
7. Nicolescu, O., Ghidul managerului eficient, volumul 2, Bucureti, 1994
8. Rdceanu, E., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, Editura Militar,
Bucureti, 1985
9. Rusu, Elizabeta, Decizii optime n management, prin metode ale cercetrii operaionale,
Bucureti, 2001
10. Revista, Contabilitate i audit, nr.4, 1998
11. www.supraten.md
12. www.GPSportal.ru
13. www.moldcell.md
74
Anexe
Anexa 1 Statutul societii pe aciuni Supraten (n redacie nou)

Anexa 2 Raportul financiar pe ianuarie decembrie 2006
Anexa 3 Raportul financiar pe ianuarie decembrie 2007
Anexa 4 Organigrama ntreprinderii S.A. Supraten
Anexa 5 Fia Postului Managerului Vnzri Directe
Anexa 6 Anchet
Anexa 7 Reprezentarea grafic a evoluiei a indicatorilor economico-
financiari a ntreprinderii S.A. Supraten
75

Capitolul I Fundamentele Teoretice Ale P

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul I Fundamentele Teoretice Ale P

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

Capitolul I: Fundamentele teoretice ale procesului decizional

Capitolul II: Evoluia situaie economico-financiare n S.A. Supraten

Capitolul III: Procesul decizional n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten

Capitolul IV: Raionalizarea procesului decizional n cadrul S.A. Supraten

1.1 Definirea i coninutul conceptului de decizie managerial

1.2 Identificarea principalilor factori care determin procesul decizional

Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea i sistematizarea activitii

Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, n general, ca urmare a necesitii obinerii

Pentru luarea deciziilor se vor calcula:

2.2. Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a ntreprinderii.

Concluzii: n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten se nregistreaz o cretere continu a profitului

Total active 55573504 82729318 154426579 27155814 71697261 48,9% 86,7%

Active nete 20539808 27217209 45060295 6677401 17843086 32,5% 65,6%

4. Analiza surselor de finanare a activelor.

Total active 55573504 82729318 154426579 27155814 71697261 48,9% 86,7%

Concluzii: Observm c pe perioada analizat, coeficientul de autonomie este n descretere, n

Capital total 55573504 82729318 154426579 27155814 71697261 48,9% 86,7%

KG1<=0,66 0,63 0,67 0,71 0,041 0,037 6,44% 5,54%

KG2<=2 1,71 2,04 2,43 0,33 0,39 19,58% 19%

KT1<=0,5 0,38 0,41 0,61 0,028 0,198 7,29% 48,06%

KT2<=1 0,62 0,69 1,55 0,077 0,856 12,38% 122,75%

5. Analiza lichiditii bilanului contabil.

L1 0,23 0,03 0,07 (0,2) 0,04 (87,1%) 136,3%

L2 0,7206 0,3659 0,7676 (0,3547) 0,4017 (49,2%) 109,7%

6. Analiza fluxului mijloacelor bneti.

Concluzii: Observm c pe perioad analizat coeficientul suficienei mijloacelor bneti este

7. Analiza eficienei utilizrii activelor

Concluzii: Observm c rata rentabilitii financiare, pe parcursul perioadei analizate, a crescut de

2.3. Structura organizatoric a ntreprinderii

Capitolul III: Procesul decizional n cadrul S.A.Supraten

n orice organizaie indiferent de natura i dimensiunea acesteia, se folosesc un ir de

Axioma procesului de laure a deciziilor:

4.1. Informaia suport al procesului decizional

Rapoarte ce se pot genera:

Avantajele acestui sistem de monitorizare sunt urmtoarele:

Decizia de implementare a sistemului de monitorizare a autovehiculilor prin GPS

A1 reprezint prima alternativ, adic monitorizarea prin sistemul GPS;

Folosind literatura de specialitate, selectnd informaii cu privire al structura gradual,

1. Cole, Gerald A., Management. Teorie i practic, tiina, Chiinu, 2006

Anexa 1 Statutul societii pe aciuni Supraten (n redacie nou)

S-ar putea să vă placă și