Modulul 1.

Cultura informatic i procesul decizional

Cuprins
Introducere .................................................................................... 4
U1. Formarea culturii informatice a managerului ........................ 5
U2. Sistemul informaional i procesul decizional .................... 25

Introducere
n organizaii oamenii au nevoie de cantiti tot mai mari de
informaii pentru a elabora decizii i a rezolva problemele
cotidiene ale locurilor de munc. Aceste informaii se
intersecteaz att pe vertical ct i pe orizontal. Managerii
de pe nivelurile superioare tind s accentueze utilizarea
informaiilor n planificarea strategic n timp ce managerii de
pe nivelurile mijlocii i inferioare se concentreaz mai mult
pe consideraii operaionale implicnd implementarea acestor
planuri. Nevoile de informaii ale muncitorilor se centreaz pe
mplinirea sarcinilor. Aceasta implic culegerea, depozitarea,
distribuirea i utilizarea informaiilor pentru rezolvarea
problemelor de operarea sau exploatarea (de producie) pentru
a ntlni i a ndeplini deplin nevoile consumatorilor interni i
externi. Organizaiile care sunt capabile s distribuie cel mai
uor i mai repede informaiile interne sunt poziionate foarte
bine n privina avantajului concurenial.

M1.U1. Formarea culturii informatice a managerului

Cuprins
M1.U1.1. Introducere .................................................................... 5
M1.U1.2. Formarea culturii informatice ....................................... 6
M1.U1.3. Informatizarea i implicaiile ei pentru manageri ...... 11
M1.U1.4. Investiiile n informatic ........................................... 14
M1.U1.5. Aspectele legale privind informatizarea.....................19

4
 M1.U1.1. Introducere
n contextul evoluiilor tehnologice care au loc nencetat n
activitatea industrial, prezena i succesul firmelor pe piaa
liber necesit, inevitabil, o funcionare superioar a
infrastructurii informatice de ntreprindere. Organizarea
acestei infrastructuri, precum i amortizarea impactului
informatizrii, trebuie asumate - att de manageri ct i de
ctre orice utilizator de tehnologie informatic contient de
importana sa n fluxul informaional - n scopul eficientizrii
ntregii activiti i n scopul dobndirii abilitii de a opta
pentru cele mai bune soluii hardware, software i de resurse
umane.

M1.U1.2. Formarea culturii informatice

Dezvoltarea culturii de specialitate nzestreaz managerul cu o
viziune clar asupra infrastructurii informatice (existente sau viitoare
n cadrul ntreprinderii/instituiei), aceast perspectiv fiind necesar
n urmtoarele direcii:
fundamentarea procesului managerial la nivel tactic, tradus n a
ti n orice moment ce se poate cere de la serviciul,
departamentul sau infrastructura IT;
la nivel de strategie, poate nsemna eficientizarea anumitor
activiti prin asisten informatic n scopul cuceririi de noi
piee sau al meninerii i dezvoltrii celor anterioare, dar
presupune i planificarea investiiilor cu informatica sau cu
serviciile dependente de aceasta;
terminologie: familiarizarea cu denumirile, conceptele i
acronimele consacrate;
clasificri: trecerea n revist a domeniilor de aplicare a
informaticii;
prefigurarea de modele i scheme de organizare pentru serviciile
informatice de ntreprindere;
nelegerea rolului reelei de calculatoare ca infrastructur
informaional de ntreprindere (LAN, WAN, intranet, extranet);
organizarea i securitatea datelor; importana i valoarea
depozitelor de informaii; suportul deciziilor manageriale;
activitatea de birotic: secretariatul informatizat; modernizarea
activitii manageriale;

5
 asistena informatic oferit unor servicii vitale: gestiunea
financiar-contabil i proiectarea asistat;
studii de cost i performan pentru investiiile n informatic;
dezvoltarea de criterii pentru alegerea soluiilor informatice;
selecionarea furnizorilor de soluii i proiecte informatice;
relaia dintre furnizor i beneficiar (performan, dinamic i
dependen);
echilibrul pre/performan (avantaje/dezavantaje, produse
brand-name, local-name, no-name);
Total Cost of Ownership" - implicaii ale deinerii de tehnic de
calcul;
aspecte legale privind informatizarea: Legea 8/1996 referitoare la
copyright-u\ programelor informatice - avantajele legalizrii;
moduri economice de legalizare (regimurile OEM, MLP, MOLP
.a.);
problema personalului din ntreprindere: funcii, profiluri,
sarcini, competene; organizarea i controlarea dependenelor
orizontale i verticale (evidenierea relaiilor ierarhice pe linie
IT);
norme privind riscurile profesionale ale celor care lucreaz cu
tehnic de calcul - ergonomia locului de munc;
efecte secundare ale informatizrii (profesionale, sociale,
economice);
perspective generale n informatic: dinamica i modificarea
viziunii asupra informaticii (tendina de a deveni o infrastructur
a societii prin integrarea cu telecomunicaiile);
Internet - deschiderea informaional cvasi-absolut;
rolul literaturii i al presei de specialitate n implementarea i
exploatarea tehnologiei informatice; biblioteca informatic de
ntreprindere; profiluri bibliografice de specialitate n cadrul
ntreprinderii/instituiei;
integrarea i interoperabilitatea informaiilor i tehnologiilor din
domenii conexe (documente tehnice + birotic + marketing +
documentaie financiar-contabil);
management asistat de calculator (modelarea fluxurilor
informaionale, asistena deciziilor i proceselor manageriale;
controlul circulaiei documentelor);

6
 informatica n schimbul de informaii cu exteriorul (fax, e-mail,
legturile on-line cu filialele, e-business);
integrarea ntreprinderii n infrastructura de comunicaii
computerizate a viitorului etc.
Totodat, pot fi puse n eviden avantajele informatizrii, pentru
a ajuta la definirea scopurilor strategice i pentru a revela chei i
prghii de mbuntire a activitilor derulate n ntreprindere:
creterea eficienei anumitor activiti/procese - n termeni de
productivitate, precizie i personal angajat; informatizarea se
poate face la nivel individual (punctual - pentru locuri de munc
cheie) sau macro (proiecte i soluii integrate, modelri de
procese ample);
creterea calitii produselor (sporirea competitivitii) i
flexibilizarea proceselor (scurtarea timpilor de acces pe pia i
de reprofilare a produciei);
creterea valorii depozitelor de date (arhive digitale) sau a
proiectelor dezvoltate (reutilizarea informaiilor, a cunotinelor
i a experienei acumulate);
creterea calitii muncii (evident n activiti precum:
documentare, proiectare, modelare, simulare procese, birotic
etc.) i altele.
Managerii trebuie s cunoasc ns i riscurile informatizrii,
pentru a le prentmpina sau a le contracara efectele mai puin
constructive:
schimbarea modului de lucru tradiional: reorganizri efective ce
trebuie asumate la nivel managerial (care presupun:
concepere/organizare, analiz/simulare, derulare i
monitorizare);
cerinele privind calificarea i flexibilitatea personalului nu sunt
neglijabile;
datorit complexitii ridicate a tehnologiei i a gamei largi de
implicaii presupuse de modernizarea activitilor i a proceselor
desfurate n ntreprindere, exist destule riscuri la derularea de
proiecte de informatizare, astfel c trebuie pus accentul pe
controlul dependenelor i pe stpnirea efectelor secundare;
riscul neasumrii responsabilitilor pe linie de informatic n
structurile ierarhice, n principal datorit inexistenei

7
 reglementrilor specifice i lipsei tradiiei (obinuina de a lucra
ntr-o echip reglementat strict);
uzura moral i fizic i, respectiv, degradarea competitivitii
echipamentelor i a programelor informatice;
riscul atitudinii superficiale ncurajate de accesibilitatea lucrului
pe calculator (faptul c lucrurile par a fi facile - i de multe ori
chiar sunt! - conduce uneori la o atitudine neprofesional, de
genul merge i-aa!") etc.

Exemple
Utilizarea calculatoarelor aduce diverselor activiti, o serie
de caracteristici importante:
vitez i precizie la prelucrarea datelor;
capacitate mare de stocare de informaie ntr-un volum
redus;
repetabilitate nelimitat a documentelor produse
(tiprire / distribuire / publicare);
posibilitatea de a modifica i/sau a reutiliza informaiile
(reeditabilitate);
ridicarea calitii muncii (funcionnd frecvent i ca
motivare individual);
organizarea flexibil a sarcinilor;
comunicaii facile;
crearea i folosirea de biblioteci specifice
(structuralitatea informaiilor);
interschimbabilitatea informaiilor (promovarea
standardelor);
flexibilitate la evoluia tehnologiilor etc.

Din punct de vedere al aplicabilitii tehnologiei IT la nivel de

ntreprindere se pot identifica dou direcii (care nu sunt totui perfect
disjuncte):
informatica n calitate de mijloc de producie (activitate de
baz): aplicaii de proiectare, producie grafic, editare video,
tehnoredactare, conducere de procese, fabricaie automatizat
etc.

8
 informatica n calitate de mijloc de asisten a activitilor
indirecte: gestiune economic i financiar, contabilitate,
birotic, documentare, arhivare date/proiecte, comunicaii etc.
Din punct de vedere al scrii la care se face informatizarea se pot
distinge tot dou niveluri:
informatica aplicat punctual (folosire izolat n activiti
productive sau auxiliare);
informatica implementat global ca infrastructur de suport al
ntregii activiti de ntreprindere (o reea acoperind cvasi-
totalitatea sectoarelor).
Aceasta din urm nu numai c deservete o varietate de aplicaii
locale, dar poate furniza i un schimb de date eficient pe orizontala i
pe verticala organizrii ierarhice a ntreprinderii - adic ntre toate
resursele implicate n activitatea ntreprinderii. Ea presupune att
existena unei reele de calculatoare fiabile i performante, ct i
definirea unor reguli de participare la traficul informaional. Astfel c,
pe lng ndeplinirea sarcinilor concrete (respectiv asistarea
activitilor tradiionale), tehnologia informatic modern poate fi
capabil:
s asigure definirea cadrului de colaborare i derularea
proiectelor/lucrrilor comune;
s complementeze sau chiar s nlocuiasc comunicaiile
realizate prin medii clasice (telefoane, documente/note interne
.a.);
s organizeze i s sincronizeze resursele de timp ale
personalului;
s optimizeze accesul la arhivele de documente sau la depozite
de date etc.

M1.U1.3. Informatizarea i implicaiile ei pentru manageri

Practica de management din unitile economice a evideniat
legtura direct care exist ntre procesul managerial propriu-zis i
sistemul informaional existent.
Latura dinamic a procesului de management o reprezint
informaiile existente cantitativ i calitativ, asamblate logic n sistemul
informaional. Pe baza unui flux continuu de informaii n sens
ascendent i descendent se poate urmri i regla ntreaga activitate
economic din unitatea economic.

9
 Sistemul informaional poate fi definit prin ansamblul datelor,
informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i
mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea
i realizarea obiectivelor unitii.
Sistemul informaional are rolul de a culege date despre
subsistemul operaional, de a le prelucra i transmite sub form de
informaii subsistemului funcional care le folosete n procesul de
cunoatere i de reglare a activitii economice din unitate.
n general, specialitii admit c fazele strategiei de informatizare
pentru o ntreprindere cu prezen pe pia sunt urmtoarele:
introducerea noilor tehnologii (mecanizrile, automatizrile i
conducerea cu calculatorul se fac cu scopul principal de cretere
a eficienei activitii, respectiv de reducere a costurilor; un alt
efect - urmrit sau nu - poate fi creterea calitii).
asimilarea acestor tehnologii presupune implementarea propriu-
zis i adaptrile necesare (inclusiv reorganizarea lucrului i
instruirea personalului).
replanificarea resurselor (resurse de producie i, cel mai
frecvent, umane vor fi degrevate i vor putea fi angrenate pe alte
direcii cantitative sau calitative). Efectul este substanial n
privina personalului cu rspundere sau de proiectare, a crui
eliberare parial poate conduce - considerndu-ne ntr-un mediu
normal i suficient motivat - la adugarea unui surplus de
calitate/valoare activitilor.
ca efect strategic al creterii calitii produselor, al dinamicitii
obinute i al capacitilor sporite de producie, se poate recurge
la reorientarea pieei de desfacere (aceasta poate uneori constitui
chiar scopul informatizrii.)
n cazul ntreprinderilor industriale managementul intete
urmtoarele elemente vitale:
tehnologia de proiectare;
pregtirea, urmrirea i desfurarea fabricaiei;
reducerea costurilor i a timpilor de lansare;
optimizarea ciclului de fabricaie;
relaiile cu clienii i cu furnizorii.
Desigur c toate aceste direcii pot beneficia de asistena
tehnologiei informatice, ns, din acest punct de vedere, este
interesant tendina modern de a le unifica sau, cel puin, de a le

10
interconecta. Unul dintre conceptele care au permis obinerea acestui
deziderat este ingineria concurent, cea care planific, organizeaz i
realizeaz activiti simultane (paralele) de proiectare, pregtire i de
urmrire a fabricaiei. Secretul" paralelismului diferitelor faze din
ciclul proiectare-fabricaie este existena unei baze de date unitare
accesibile simultan tuturor departamentelor i persoanelor implicate, o
baz de date capabil de:
transfer bidirecional de informaii/date;
furnizarea unui cadru de lucru coerent;
gestionarea tuturor datelor aferente proiectelor (unificare).
Un scop principal al abordrii concurente" a activitilor de
concepie/proiectare i de fabricaie este oferirea posibilitilor de
corecii (feed-back) din oricare faz.

Exemple
Pentru optimizarea ciclului de proiectare, sistemul
informatic de ntreprindere trebuie s ajute n direciile:
definire facil a produsului;
realizarea/asumarea rapid a modificrilor asupra
concepiilor de proiectare;
captarea fondului de cunotine acumulat pentru
reutilizri ulterioare (sau chiar captarea expertizei din
proiectele anterioare pentru a fi folosite la cele curente).

M1.U1.4. Investiiile n informatic

Pentru implementarea optim a soluiilor informatice n cadrul
unei organizaii trebuie avute n vedere o serie de criterii. Dou dintre
cele mai importante cerine identificate n fundamentarea deciziilor
privind achiziionarea de echipament informatic (calculatoare,
imprimante, conectic de reea, software de sistem, software de
aplicaii) atunci cnd se analizeaz ofertele/soluiile disponibile sunt:
cerinele concrete privind performanele i capacitile tehnice:
cerine rezultate n urma unor analize locale - conforme cu
condiiile specifice ale activitii pe care o vor susine - i bazate
pe indicatori direci (pentru caracteristicile cunoscute sau
extrapolai (acolo unde necesarul de performane i capaciti
poate fi doar presupus);

11
 cerinele de asigurare a fiabilitii i a perspectivei.
Referitor la acestea din urm se desprind urmtoarele
recomandri:
a) Evitarea costului minim: datorit dinamicii extraordinare ce
caracterizeaz producerea de echipamente IT i software, se ntmpl
ntotdeauna ca ceea ce este la un moment dat la mod s fie peste un
an-doi depit (nu att uzat moral, ct mai ales necompetitiv), astfel
c, atunci cnd se alege dintr-o ofert a unui furnizor, s nu se opteze
pentru echipamentele cu preurile minime (acelea sunt aproape scoase
din fabricaie, aprnd n oferte mai mult pentru lichidarea stocurilor)
i s nu se piard din vedere c numai configuraiile generoase, din
fruntea listei asigur perspective ceva mai ndelungate.
b) Recomandarea mrcilor, adic faptul c se prefer
achiziionarea calculatoarelor de marc mondial (brand-name) sau
local (local-name), n locul celor fr marc (no-name). Suplimentul
de garanie deriv din faptul c productorii majori prezeni pe piaa
IT poart rspunderea calitii produselor, n sensul c nu-i permit
afectarea imaginii prin nemulumirea clienilor.
Achiziionarea de calculatoare de marc, n ciuda unui aparent
raport pre/performan neconcludent, nseamn un ctig real privind
calitatea, garania i, uneori, performana. Un calculator "no-name" de
aceeai clas va costa probabil cu peste o treime mai puin dect cel
"brand-name" (i cu 10% mai puin dect unul "local-name"), ns
problemele provocate de el pot echilibra sau chiar depi n timp
costurile.

Exemple
La fiecare cteva luni productorii de componente de
calculatoare lanseaz modele noi, superioare celor anterioare,
scond din producie produsele cele mai slabe. Prin urmare
nu trebuie s fie fcute stocuri, achiziiile vor fi mai
avantajoase dac se realizeaz chiar atunci cnd apare
necesitatea efectiv!

ntruct tehnologia informatic actual nu prea ofer bunuri la

cheie" (dinamica i complexitatea domeniului nu ngduie garantri
complete), relaia dintre utilizator (beneficiar) i furnizorul de
echipamente IT nu se ncheie o dat cu semnarea facturilor i intrarea

12
n posesie, astfel c persoanele cu rspundere n cadrul ntreprinderii
(beneficiarul) trebuie s accepte idea i, eventual, s ia iniiativa
dezvoltrii unui model de relaie de lung durat cu vnztorul final.
ntr-un astfel de model furnizorul trebuie s fie capabil s
asigure asisten de implementare solid i de lung durat. Service-ul
de garanie trebuie s fie vzut ca principala component care justific
valoarea adugat" produsului de ctre acest vnztor final (VAR -
value added reseller).
Toate operaiunile efectuate n perioada garaniei sau n post-
garanie privind depanrile, up-grade-urile, dar chiar i rezolvrile de
incompatibiliti ntre software i hardware solicit din partea VAR-
ului o experien solid i, din partea ambilor parteneri, o nelegere
superioar a dinamicitii i permanenei relaiei dintre client i
furnizor. Desigur c elemente eseniale ale acestei relaii pot fi
reglementate prin contracte cu clauze concrete, dar relaia cere i o
doz substanial de bun-sim i de corectitudine.
Analiznd aceste implicaii, se pot desprinde urmtoarele
recomandri/criterii privind alegerea furnizorilor:
se vor evita firmele foarte tinere, cele fr sedii permanente, cele
fr un compartiment de service tehnic utilat i ncadrat cu
specialiti competeni;
se va ncerca obinerea de referine despre furnizori (dac este
posibil, din partea unor consultani independeni certificai);
dotarea sediului firmei furnizoare, anvergura afacerii dezvoltate
de firm, prezena de mai mult timp pe pia - toate acestea pot
constitui garanii ale derulrii contractului de achiziionare,
asisten tehnic sau colaborare;
este recomandat ca ntreprinderea s-i aleag ct mai puini
furnizori - unicitatea sursei de aprovizionare aduce avantaje
tehnice (privind compatibilitatea hardware i software, fluena
activitilor de service), dar i ncredere reciproc.
Chiar dac s-a dezvoltat acest model al relaiei furnizor-
beneficiar referindu-ne la achiziionarea de calculatoare, implicaiile i
recomandrile prezentate sunt valabile i pentru celelalte reprezentante
ale tehnologiei informatice, fie hardware (imprimante, plottere,
scannere, digitizoare, camere video), fie software (software de sistem,
baze de date, aplicaii, proiecte).

13
 Exemple
Pentru o perioad de amortizare a calculatoarelor de trei ani,
pot fi evideniate urmtoarele cheltuieli contabile anuale
privind deinerea unui PC:

valoarea anual de 300 $ (900 $ / 3 ani)

amortizare a PC-ului
valoarea anual de 30 $ (90 $ / 3 ani)
amortizare a sistemului de
operare
valoarea anual de -00$ (300$/3 ani)
amortizare a software-ului
pentru birotic
valoarea anual de 50 - 2000 $ (150 - 6000 $ / 3
amortizare a software-ului ani)
de aplicaie
cheltuieli cu depanrile i 100$
cu upgrade-urile hardware
upgrade-uri software 100$
salariul personalului de 120$ (200$* 12 luni/20
ntreinere calculatoare)
TOTAL cost anual 800 - 3000 $

Iat, pe scurt, principalele modaliti de a intra n posesia

echipamentelor IT:
achiziionare cu plat integral (plat n avans la emiterea
comenzii, achitare la livrare sau mixt);
achiziionare cu plata n rate, pe baza unui contract
corespunztor;
mprumutarea echipamentului prin contract (pentru o anumit
perioad);
contract de leasing: se pltete o rat lunar nsemnnd
folosina" produsului, iar la ncheierea perioadei contractate
acesta se poate cumpra pltind o diferen fa de valoarea
integral, reflectnd plile lunare acumulate. Aceast form de
contractare se folosete pentru valori medii/mari i poate

14
 beneficia de clauze privind reiniierea/continuarea contractului
cu un produs modernizat din aceeai linie.
Teoretic, oricare dintre aceste elemente poate fi redus, fie ca
urmare a unor tendine globale externe, fie prin msuri locale:
preul pe PC scade n timp ca efect al concurenei i al evoluiei
tehnologiilor productoare, sau prin renunarea la complexitate
(tendina de a deveni terminale mai puin inteligente cuplate la o
reea puternic);
costurile software-ului pot s scad prin mutarea accentului pe
serverul deservind unificat reeaua i ca efect al concurenei
dintre productori;
echipamentele devenind mai uor de administrat, o persoan de
ntreinere poate prelua mai multe sisteme;
costurile de upgrade i depanare sunt reduse n condiiile
efecturii unor achiziii nelepte (privitoare la calitate, marc i
perspectiv).
Mai mult, o schem asemntoare poate fi evideniat pentru
celelalte echipamente IT (imprimante, plottere, scannere, digitizoare -
unde, eventual, apare un plus de cheltuial pentru materialele
consumabile).

M1.U1.5. Aspectele legale privind informatizarea

Principalele probleme cu care se confrunt managerul n privina
legalitii n domeniul informatic o reprezint produsele soft-ware.
Dac n cazul produselor hard-ware nu exist probleme deosebite
(toat tehnica de calcul, birotic etc. este achiziionat legal, cu
documente justificative), n cazul produselor soft-ware trebuie
respectat cel puin Legea 8/1996 privind dreptul de autor i
drepturile conexe.
Desigur c punctele de vedere ale productorilor de software
asupra copyrigh /-ului sunt, dac nu cunoscute, cel puin uor de
dedus. Pe de o parte, produsele trebuie pltite pentru a se asigura:
amortizarea investiiilor n cercetare, acoperirea costurilor privind
producia i obinerea de fonduri pentru dezvoltare; pe de alt parte,
este necesar protejarea creaiei originale (patente, soluii tehnice,
inovaii, invenii).

15
 Exemple
Sunt prezentate n continuare dou paragrafe importante ale
acestei legi:
Prin prezenta lege, protecia programelor pentru
calculator include orice expresie a unui program,
programele de aplicaie i sistemele de operare, exprimate n
orice fel de limbaj, fie n cod-surs sau cod-obiect,
materialul de concepie pregtitor, precum i manualele.
Ideile, procedeele, metodele de funcionare, conceptele
matematice i principiile care stau la baza oricrui element
dintr-un program pentru calculator, inclusiv acelea care
stau la baza interfeelor sale, nu sunt protejate." (cap.IX,
art.72)
Utilizatorul autorizat al copiei unui program pentru
calculator poate, fr autorizarea titularului dreptului de
autor, s observe, s studieze sau s testeze funcionarea
acestui program, n scopul de a determina ideile i
principiile care stau la baza oricrui element acestuia (...)"
(cap.IX, art.77)... ns informaiile obinute nu pot fi
utilizate pentru definitivarea, producerea ori
comercializarea unui program pentru calculator, a crui
expresie este fundamental similar, sau pentru orice alt act
ce aduce atingere drepturilor autorului. "(cap.IX, art.79).

Cele prezentate mai sus subliniaz c creatorul programului

hotrte cum anume este permis folosirea produsului, deci are i
dreptul legal s pretind contra-valoarea sau despgubirile
corespunztoare.

Programe cu licen
Desigur c pentru acestea creatorul trebuie s asigure existena
nscrisurilor oficiale privind specificaiile de utilizare: toate produsele
software sunt nsoite de astfel de meniuni, fie prin "help", fie prin
nscrisurile sau manualele nsoitoare.
Iat cum se traduc de obicei aceste specificaii: un utilizator se
consider autorizat s foloseasc un program de calculator dac este
posesorul legal al unei licene a acelui program, licen care se obine
uzual prin cumprarea programului i care se legitimeaz prin

16
originalul certificatului de licen. Acest document, numit i "license
agreement" sau "Certificate of Authenticity", prezint deseori i
numrul de nregistrare sau de licen al produsului respectiv. n
general, deschiderea prin desigilare a unui pachet nou de software
presupune acceptarea condiiilor prevzute n certificatul de licen cu
care productorul nsoete produsul. De cele mai multe ori posesorul
acestui certificat este ncurajat s se nregistreze ca utilizator autorizat
n evidena autorului respectivului program, lucru care se realizeaz
fie prin Internet, fie prin completarea unei cartele de nregistrare
(numele utilizatorului, firma, adresa, detalii de lucru, seria produsului)
i expedierea ei pe adresa potal specificat. Firma productoare
poate confirma primirea acestei cartele prin returnarea ctre utilizator
a unui numr de nregistrare.
Conform acelorai nscrisuri stabilite de productor, de obicei
licenele sunt individuale, n sensul c pentru fiecare calculator
(staie de lucru) programul trebuie s aib propria licen. Specificaia
relativ la aceast unicitate poate fi gsit n certificatul de licen sau
chiar n help-ul aplicaiei (de exemplu: "you must acquire and dedicate
a license for each separate computer on wich the software product is
installed' sau " You may use one copy of the Software on a single
computer"'sau "You must aquire one copy of the Software for each
user, but You may also use the Software on a home and/or laptop
computer). Exist ns i versiuni de reea, promovate i pentru a
minimiza costurile de partea beneficiarilor.
Foarte puine programe din cele existente pot circula fr licen
(freeware), iar acestea au specificat clar o meniune de genul "for
public domain" (sau " This program may be freely distributed' sau "
You may copy or distribute this software free of charge").
Programele furnizate n regim de shareware se supun copyrigh
/-ului n condiiile specificate de productorii lor, ceea ce nseamn
uzual folosirea gratuit (pentru probe/evaluare) pe o perioad limitat,
perioad dup care utilizatorul trebuie s decid le returnarea sau
abandonarea programului, fie pstrarea respectivului produs prin
procurarea licenei i nregistrarea oficial.
Dac un program a fost obinut normal, adic prin achiziionarea
licenei respective - mai ales dac utilizatorul a avut grij s se
nregistreze oficial managerul se afl n legalitate i poate beneficia
de unele avantaje.

17
 Exemple
Prin achiziionarea legal a produselor informatice
managerul poate beneficia de urmtoarele avantaje:
dac manualele nsoitoare nu ajut la rezolvarea problemei
(dei de cele mai multe ori acestea sunt suficiente), se poate
lua n considerare att ajutorul oferit de productor (prin linii
telefonice, e-mail sau site-uri Internet) ct, mai ales, prin
reprezentantul local al acestuia;
rezolvrile prin upgrade (fixri/reparri de erori n
programe) sosesc prin pot sau pot fi descrcate din Internet
(down-load);
deseori se poate afla de existena unor probleme i de
soluii la acestea nainte de a apare n organizaia proprie .

Exist diverse modaliti de a ncuraja nregistrarea oficial a

utilizatorilor, n funcie de politica de pia i de imagine a firmei
productoare, dar avantajele sunt evidente: suport tehnic, feed-back
incluznd propuneri sau cerine venite de la utilizatori.
Din punctul de vedere al managerului, apariia acestei legi are i
alte valene. Dac pn nu demult - i este vorba de civa ani buni -
informatica n ntreprindere presupunea investiii doar pentru
calculatoare, echipamente periferice i pentru instruirea personalului,
acum vestea" c software-ul de pe un calculator cost mai mult dect
nsui calculatorul poate aduce managerului dureri de cap. Dar, odat
acceptat aceast situaie, apare un efect psihologic constructiv: dac
eti nevoit s dai un ban, atunci trebuie s o faci cu responsabilitate.
Atunci cnd se pregtete informatizarea ntreprinderii sau
modernizarea tehnologiei informatice existente n ntreprindere se
poate beneficia de anumite ci de economisire/minimizare a
investiiilor privind programele informatice (software-ul).
Prima modalitate este cea oferit de regimul OEM (Original
Equipment Manufacturer), prin care, o dat cu achiziionarea de
hardware, se pot obine - la un pre mult mai sczut dect cel de
vnzare clasic - anumite programe (sisteme de operare, programe
utilitare, aplicaii de birotic sau chiar aplicaii profesionale
specializate etc.). Aceast economisire este posibil datorit existenei
unei relaii comerciale statuate ntre productorii acelor programe i

18
productorii respectivelor echipamente hardware. Spre exemplu,
sistemele de operare Windows au un pre sub jumtate din cel de linie,
iar alte produse pot cobor sub un sfert din preul canal (genul suitelor
pentru birotic).
O alt metod de a economisi, valabil ns numai cnd
investiia se refer la un numr mai mare de exemplare, este discount-
ul pentru grup. Astfel, un regim de grup (de genul MOLP - Microsoft
Open Licence Program) aduce avantaje substaniale dac se
achiziioneaz simultan licene pentru mai muli utilizatori (discount-
ul este cu att mai substanial cu ct numrul de utilizatori este mai
mare).
Foarte avantajos este regimul de liceniere fr suport fizic, care
presupune - pentru un anumit program necesar ntreprinderii n mai
multe exemplare - c se achiziioneaz o singur licen complet
(certificatul autentic plus suportul fizic: dischete sau CD-ROM,
manuale i documentaii) iar pentru necesarul rmas se cumpr, la un
pre mult mai mic, doar drepturile de folosire (documentele cu
licenele respective). La Microsoft, acest regim se numete MLP
(Microsoft License Pack).

19
M1.U2. Sistemul informaional i procesul decizional

Cuprins
M1.U2.1. Introducere .................................................................. 25
M1.U2.2. Sistemul informaional................................................26
M1.U2.3. Procesul decizional ..................................................... 34

M1.U2.1. Introducere
Practica de management din unitile economice a evideniat
legtura direct care exist ntre procesul managerial propriu-
zis i sistemul informaional existent.
Latura dinamic a procesului de management o reprezint
informaiile existente cantitativ i calitativ, asamblate logic n
sistemul informaional.
Managerii elaboreaz i iau multe decizii diferite n timpul
activitii lor, procesul real i eficace de elaborare a deciziilor
incluznd n general mai multe etape.

M1.U2.2. Sistemul informaional

Practica de management din unitile economice a evideniat
legtura direct care exist ntre procesul managerial propriu-zis i
sistemul informaional existent.
Latura dinamic a procesului de management o reprezint
informaiile existente cantitativ i calitativ, asamblate logic n sistemul
informaional. Pe baza unui flux continuu de informaii n sens
ascendent i descendent se poate urmri i regla ntreaga activitate
economic din unitatea economic.
Sistemul informaional poate fi definit prin ansamblul datelor,
informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i
mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea
i realizarea obiectivelor unitii.
Data poate fi definit prin: noiune, fapt, eveniment, proces,
obiect sau aciune din interiorul su din afara sistemului, reprezentat
sub o form convenional adecvat comunicrii, interpretrii sau
prelucrrii ei. n procesul informaional data reprezint descrierea
cifric sau letric a proceselor, resurselor etc. putnd fi utilizat n
activitatea de management ca atare (informaie) sau supus unor

20
procese de prelucrare pentru creterea gradului ei de semnificaie i
utilitate.
Sistemul informaional are rolul de a culege date despre
subsistemul operaional, de a le prelucra i transmite sub form de
informaii subsistemului funcional care le folosete n procesul de
cunoatere i de reglare a activitii economice din unitate.
Informaia poate fi definit ca un mesaj cu caracter de noutate
despre evenimentele care au avut loc, au loc, sau care vor avea loc att
n interiorul sistemului, ct i n exteriorul acestuia i prezint interes
pentru receptor.
Suportul purttor de informaie constituie mijlocul material pe
care sunt nscrise informaii i care servete vehiculrii i stocrii
acestora. Gama purttorilor de informaii se mparte n dou categorii:
purttori clasici (documentele primare, documentele evidenelor
tehnico-operative etc.) i purttori moderni (band magnetic, discuri
magnetice) etc.
Fluxul informaional reprezint totalitatea informaiilor
transmise ntr-un interval de timp determinat, de la sursa de informare
la receptor, printr-un sistem de canale informaionale.
Circuitul informaional reprezint itinerarul parcurs de
informaii de la locul de culegere lor pn la locul de utilizare sau
stocare a acestora.
Itinerarul presupune parcurgerea tuturor operaiilor din
momentul apariiei datelor pn n momentul ivirii unei aciuni sau
distrugerea informaiei.
Mijloacele de tratare a informaiilor, componenta de baz a
sistemului informaional, sunt reprezentate de totalitatea
echipamentelor prin care se efectueaz operaii asupra unei mulimi de
date i se obin informaiile necesare procesului de management din
unitatea economic.

Un prim criteriu de clasificare a informaiilor l constituie

elementele sistemului de conducere.
Conform unui criteriu de clasificare, informaiile pot fi:
de conducere
de raportare

21
 Exemple
informaii de conducere: deciziile emise de manageri;
informaii de raportare: furnizate de subsistemul
operaional, cu privire la realizarea sarcinilor n
anumite etape prestabilite.

Un alt criteriu de clasificare a informaiilor l reprezint

caracteristicile lor funcionale, ele putnd fi: de stare, de intrare, de
ieire, de cooperare i de execuie.
Informaiile de stare caracterizeaz cantitativ i calitativ
potenialul tehnic de producie al unitii i subdiviziunilor sale
componente.
Informaiile de intrare caracterizeaz cantitativ i calitativ
intrrile, att la nivel de sistem, ct i subsistemele componente.
Informaiile de ieire caracterizeaz influena pe care o exercit
unitatea economic asupra mediului nconjurtor.
Informaiile de cooperare exprim legturile organizatorice ce
se stabilesc att n interiorul unitii, ct i ntre unitate i ali ageni
economici.
Informaiile de execuie reflect modul de desfurare a
activitii curente i asigur conducerea operativ a unitii
economice.

Exemple
informaii de stare: stocurile de materiale i produse,
sumele existente n cont, nivelul principalilor indicatori
economici etc.;
informaii de intrare: cantitile de factori de producie
ce urmeaz a fi cumprate i repartizate sectoarelor
consumatoare, serviciile ce urmeaz a fi executate de
teri etc.
informaii de ieire: produse i servicii livrate,
comunicri ctre organisme de coordonare a unitilor
economice etc.

Dup destinaie, informaiile se mpart n: informaii de

programare, de pregtire-lansare, de control i reglare, de
evaluare i raportare.

22
 Informaiile de programare sunt cele ce asigur suportul
decizional privind elaborarea planurilor i strategiilor de dezvoltare pe
anumite perioade de timp, att la nivel de unitate, ct i pe
subdiviziuni organizatorice.
Informaiile de pregtire-lansare, sunt utilizate pentru
fundamentarea deciziilor privind pregtirea i lansarea lucrrilor n
succesiunea logic a lor.
Informaiile de control i reglare, rezult din urmrirea
operativ a activitilor din unitatea economic de ctre manageri prin
exercitarea funciei de control.
Dup perioada la care se refer, informaiile pot fi grupate n:
informaii active, pasive i previzionale.
Informaiile active sau dinamice, circul n timpul desfurrii
proceselor economice i permit intervenia operativ a managerilor n
asigurarea funcionrii sistemului.
Informaiile pasive, reflect procese economice care au avut
loc. Ele sunt utilizate la analize comparative, calcule de tendine etc.
Informaiile previzionale, reflect evoluia ntr-o perioad
ulterioar a fenomenelor i proceselor economice.
Dup modul de exprimare, informaiile pot fi grupate n:
informaii scrise, orale i audio-vizuale.

Cerinele informaiei
Acurateea, determin valoarea informaiei i se refer la
reflectarea exact a realitii, att cantitativ ct i calitativ. Ea red
gradul de coresponden dintre mrimea cantitativ a fenomenului sau
procesului economic reprezentat n informaie i cea real existent
n sistemul economic.
Oportunitatea reprezint calitatea informaiei de a fi disponibil
la momentul la care este solicitat de decident.
Cantitatea de informaii care intr ntr-un sistem, n unitatea de
timp, trebuie s satisfac nevoile pentru care acestea au fost solicitate,
fr a produce fenomenul de suprainformare, subinformare.
Coninutul adecvat are n vedere asigurarea unei corespondene
depline ntre coninutul informaiilor i natura problemelor decizionale
ce urmeaz a fi rezolvate.

23
 Frecvena informaiilor reprezint ritmul impus de necesitatea
informrii continue a centrilor decizionali i necesitatea adoptrii
deciziilor.
Vrsta informaiei reprezint intervalul de timp scurs ntre
momentul nregistrrii informaiei i cel al utilizrii ei n procesul
decizional. n etapa actual asistm la o perimare rapid a
informaiilor mai ales a celor cu caracter tiinific, determinat de
progresele care se nregistreaz n domeniul respectiv.

Sistemul informaional reprezint un ansamblu organizat i

integrat de informaii, surse i niveluri consumatoare, mijloace
tehnice, procedee de lucru care asigur nregistrarea, culegerea,
sistematizarea, transmiterea, prelucrarea, analiza i pstrarea
informaiilor structurate ntr-un sistem complet ce concur la
elaborarea deciziilor i furnizeaz managerilor informaii necesare, fac
posibil transpunerea n practic a deciziilor ndreptnd informaiile
spre locurile de luare a deciziilor.

Un sistem informaional este format din: o unitate de culegere a

informaiilor, o unitate de conversie a informaiilor care a re rolul de
a transfera informaiile dintr-o form primar ntr-o form apt de a fi
transmis la distan, o unitate de transmitere a informaiilor, o
unitate de introducere a informaiilor n verigile de prelucrare a
datelor i n programele de lucru, o unitate de prelucrare i o unitate
de furnizare a rezultatelor.

n sistemul informaional se reflecta 2 categorii de fluxuri:

materiale i informaionale. Activitatea ntreprinderii, reaciile aceia
la schimbrile interne i externe se bazeaz pe culegerea, prelucrarea,
analiza i sinteza informaiilor. Sistemul informaional trebuie s
asigure toate datele necesare cunoaterii multilaterale a fenomenelor i
proceselor economice, s asigure o eviden corect care s ofere
datele necesare fundamentrii tiinifice a deciziilor, s evidenieze
folosirea raional a resurselor materiale, financiare i umane a
ntreprinderii.

In cadrul sistemului informaional, informaiile sunt de regul

culese, prelucrate i vehiculate pe supori purttori de informaii care

24
formeaz sistemul de eviden tehnico - operativ, sistemul de
eviden contabil i sistemul de eviden statistic.
Sistemul de eviden tehnico-economic asigur nregistrarea
operativ a datelor, a evenimentelor i proceselor care au loc n
diferite verigi structurale i care, dup o anumit prelucrare, se
transform n informaii folosite de conducerea operativ a proceselor
i fenomenelor tehnico-economice.
Sistemul de eviden contabil furnizeaz conducerii informaii
privind micarea financiar a materialelor exprimate valoric. In cadrul
acestui sistem se prelucreaz informaii obinute prin sistemul de
eviden tehnico-operativ n vederea prezentrii rezultatelor
economico financiare, a fundamentrii deciziilor pe termen mediu i
lung privind obiectivele i activitile viitoare ale ntreprinderii
precum i pentru unele decizii operative n vederea folosirii ct mai
eficiente a resurselor.
Sistemul de eviden statistic ofer, prin informaiile pe care
le furnizeaz, imaginea caracteristicilor cantitative ale proceselor
tehnico - economice i sociale.

Procesul de analiz i proiectare a sistemelor informaionale

comport urmtoarele etape:
- definirea ariei de investigare,
- stabilirea cerinelor fa de sistemul informaional,
- cunoaterea sistemului informaional existent,
- analiza critic a sistemului informaional existent,
- proiectarea sistemului informaional perfecionat,
- ndeplinirea acestuia,
- urmrirea funcionarii lui,
- efectuarea corecturilor cnd este cazul.

n realitate, se ntlnesc mai multe tipuri de sisteme

informaionale:
Sistem de informaii pentru management
Un sistem de informaii pentru management, sau SIM, este n
special proiectat pentru a folosi tehnologia informaiilor n scopul
satisfacerii nevoilor de informaii ale managerilor, ca acetia s
elaboreze i s ia o diversitate de decizii zilnice.

25
 Sistem suport de decizie
Un sistem suport de decizie, SSD, folosete un software special
pentru a permite utilizatorilor s interacioneze direct cu un computer
pentru a ajuta la elaborarea deciziilor pentru rezolvarea problemelor
complexe i uneori nestructurate.

SSD-urile sunt acum disponibile pentru a asista n decizii de

business precum: fuziuni i achiziionri, expansiuni ale fabricilor
existente, dezvoltri de produse noi, managementul stocului
(portofoliului), acestea fiind numai cteva exemple. Capacitatea de a
interaciona cu un instrument pentru a putea pune problemele, face din
SSD-uri un tip special i mult mai avansat de SIM.

Sistem suport de decizie de grup

O tehnologie ce este ntr-adevr ntr-o rapid expansiune este
aceea a sistemelor suport de decizie de grup, SSDG, respectiv sisteme
de informaii bazate pe computere interactive care faciliteaz
eforturile grupului de rezolvare a problemelor complexe i structurate.
SSDG-urile sunt numite i group-ware pentru c permit ctorva
oameni s lucreze simultan pe un fiier sau baz de date de date i s
lucreze mpreun pe reele de computere. Ele faciliteaz schimbul de
informaii, elaborarea de decizii de grup, programarea muncii i alte
activiti de grup, fr s reclame ntlniri fa n fa. Group-ware
este deplin folositor n special n facilitarea muncii, activitii, pentru
membrii echipei care lucreaz n diferite schimburi i care sunt

26
mprtiai, rspndii pe distane mari geografice, chiar globale.
Dezvoltrile continue group-ware extind prezena i oportunitile
echipelor virtuale din organizaii. Munca n echip, disponibilitatea i
deprinderile, capacitile necesare pentru a participa efectiv n aceste
echipe de munc mediate prin intermediul computerului sunt n mod
evident i dramatic n cretere pentru portofoliul carierei unei
persoane.

Sistemele interorganizaionale i intranetul

Esenial pentru activitatea eficient a managerului este
integrarea computerelor i software-ului n reele care s permit
utilizatorului s transfere mai uor i s mprtie informaiile prin
legturile computer cu computer. Intranetul este o reea de
computere care folosete un software special pentru a permite
persoanelor care lucreaz n diferite localizri ale aceleiai organizaii
s mpart bazele de date i s comunice electronic. Obiectivul este de
a promova mai mult integrare de-a lungul i de-a latul organizaiei i
s mbunteasc eficiena i calitatea exploatrilor.

Sistemele extraorganizaionale i Extranetul

Extranetul reprezint o reea de computere care folosete
Internetul public pentru a facilita comunicarea ntre organizaii i
elementele celelalte din mediul extern ei. Folosind noua tehnologie a
informaiei, sistemele de informaii extraorganizaionale sunt n
cretere n scopul de a permite transferul de informaii ntre dou sau
mai multe organizaii. Ele sunt bazele pentru dezvoltrile rapide ce
apar n e-commerce i e-business. Ele sunt de asemenea componente
majore n legturile bazate pe computer, ntre furnizorii i
cumprtorii unei organizaii. Prin schimbul de date electronice,
organizaiile comunic electronic unele cu altele pentru a schimba i a
mprti documentele curente i urgente.
Exemple
Organizaiile comunic electronic unele cu altele pentru a
schimba i a mprti documentele curente cum ar fi:
facturi;
comenzi de cumprare;
confirmri de primire a facturilor;
ordine de plat etc.

27
 M1.U2.3. Procesul decizional
Managerii se confrunt cu multe probleme n munca lor
cotidian, unele dintre aceste probleme fiind structurate, respectiv
familiare, simple i clare n privina informaiei necesare pentru a le
rezolva. Astfel de probleme pot deseori s apar n situaii comune sau
normale care apar n mod curent. Managerul poate deci planifica
nainte, pentru un orizont de timp, dezvoltarea de ci sau mijloace
specifice prin care s gestioneze i s controleze apariia problemelor
sau chiar s iniieze aciuni de prevenire a apariiei lor.
Una din definiiile procesului decizional este urmtoarea:
succesiunea logic a fazelor prin intermediul crora se definete,
adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.
Prghiile eseniale pentru derularea procesului decizional sunt:
- Funciile managementului
- Metodele i tehnicile de management
- Metodele i tehnicile de fundamentare a deciziei
Reamintim funciile managementului:
Previziune Ce trebuie s realizm?
Organizare Cine realizeaz i cum?
Coordonare Cum comunicai cu angajaii?
Antrenare Cum motivai personalul?
Control-evaluare Cu ce rezultate ai ajuns la final?
Dintre metodele i tehnicile de management amintim:
Centrarea pe obiective;
Centrarea pe venituri cheltuieli;
Centrarea pe proiecte;
Centrarea pe zone cheie.

Cnd problemele sunt structurate i de rutin i cnd tind s
apar pe baze permanente, n mod regulat, pot fi puse i rezolvate prin
rspunsuri sau reacii standard sau pregtite dinainte. Considerate i
numite decizii programate, acestea sunt soluii deja disponibile din
experiena trecut care sunt potrivite pentru problema de rezolvat. Un
exemplu bun este decizia de a reface (re-solicita prin comand) stocul
curent care a czut" sub standardul predeterminat. Astzi un numr
din ce n ce mai mare de decizii programate este asistat i mnuit sau
controlat cu ajutorul computerului folosind un software de tip expert
de decizie.

28
 Deciziile programate, respectiv acelea care sunt de rutin,
repetitive, adic n situaii bine structurate pot fi elaborate prin
folosirea regulilor de decizie predeterminate. Regulile de decizie pot fi
bazate pe: obinuin, tehnici de calcul sau proceduri i politici
stabilite. Astfel de reguli izvorsc din experiena precedent sau din
cunotinele tehnice despre ceea ce lucreaz", funcioneaz ntr-un tip
anume de situaie.
Dei deciziile programate sunt aplicabile la situaii de rutin sau
n cazul situaiilor bine structurate, ele pot fi destul de complexe.
Utilizarea computerelor a sporit posibilitile de elaborare a deciziilor
programate, dar sofisticate, deoarece acestea pot colecta i analiza
cantiti imense de informaii care pot mai departe facilita elaborarea
deciziilor manageriale programate.
Cele mai multe din deciziile programate sunt elaborate i luate
de managerii din prima linie sau, altfel spus, de pe primul nivel
managerial al organizaiei; de asemenea multe asemenea decizii
programate sunt elaborate i luate i de managerii de la mijloc.
Comparativ cu acetia, managerii de la nivelurile de vrf ale
organizaiei elaboreaz puine decizii programate.

Managerii au i trebuie s aib de-a face cu probleme

nestructurate care implic ambiguiti i deficiene de informare i
astfel deseori acestea apar ca situaii noi sau neateptate. Ele sunt de
cele mai multe ori neanticipate i necesit reacii, imediat cum apar,
sub form de decizii neprogramate. Cerinele de informaii pentru
definirea i rezolvarea problemelor non-rutiniere sunt n mod deosebit
i tipic foarte ridicate. Dei computerul poate asista procurarea i
prelucrarea informaiei, decizia cel mai probabil va implica
raionamentul uman. Cele mai multe probleme din faa managerilor de
nivel ridicat sunt de acest tip. Aceasta este cauza pentru care cererile,
solicitrile de deprinderi i capaciti de concepie cresc cu ct cineva
se deplaseaz ctre nivelurile superioare ale responsabilitii
manageriale.
Deciziile neprogramate sunt acelea pentru care regulile de
decizie predeterminate sunt impracticabile din cauz c situaiile sunt
noi i/sau prost structurate. Cele mai multe din situaiile de decizie pe
care managerii le elaboreaz cad, n realitate, n categoria celor
neprogramate. Din cauza naturii lor, deciziile non-programate, de

29
obicei, implic imense cantiti de incertitudine, o situaie n care
decidentul trebuie s aleag un curs de aciune fr cunoaterea
complet a consecinelor care vor urma, aprea din implementare.

Exemple
Exemple de situaii de elaborare a deciziilor manageriale:

Tip de Decizii programate Decizii

organizaie neprogramate
Restaurant Determin Identificarea
tip fast food aprovizionrile ce vor fi localizrii unei noi
comandate zilnic francise
Universitate Decide dac studenii Alege programe
ndeplinesc condiiile de noi academice
liceniere
Productor Determin plile pentru Selecteaz un nou
de muncitori design pentru un
automobile automobil

Adoptarea deciziilor manageriale se face n contextul unor medii

diferite, care pot fi grupate astfel:
medii de certitudine;
medii de risc;
medii de incertitudine.
Metodele i tehnicile pentru fundamentarea deciziei sunt diferite,
pentru diferitele medii ale situaiei decizionale.

ntr-un mediu cert exist suficient informaie pentru ca

managerul s cunoasc alternativele posibile i de asemenea care sunt
rezultatele sau consecinele fiecrei alternative. Aceasta este o condiie
ideal pentru rezolvarea problemelor. Provocarea nu este mare,
deoarece trebuie pur i simplu s se studieze alternativele i s se
aleag situaia cea mai bun. Foarte puine probleme manageriale apar

30
n medii (stri ale naturii) certe, dar unele etape sau faze pot fi deseori
ntreprinse pentru a reduce incertitudinea.
ntr-un mediu de risc, managerul duce lips de informaii
complete asupra alternativelor de aciune i consecinelor lor dar are
un sens asupra probabilitilor asociate cu apariia lor. O probabilitate
reprezint gradul de posibilitate, ans (exemplu 4 din 10), ca un
eveniment s apar. Riscul este un mediu obinuit, corect de decizie
pentru manageri. El este tipic pentru antreprenori i organizaii care
depind de noile idei i procesul de inovare continu n privina
succesului acestora.
Cnd informaia este aa de srac nct managerii sunt
incapabili s repartizeze probabiliti la rezultatele, consecinele
posibile ale alternativelor care sunt cunoscute, avem de-a face cu
mediu incert. Aceast situaie este cea mai dificil de mnuit i
controlat. Incertitudinea determin managerii s se bazeze puternic pe
creativitate n rezolvarea problemelor; ea reclam de asemenea
alternative unice, noi, deseori chiar inovative pentru modelele
existente de comportamente.

Exemple
Exemple de metode i tehnici pentru fundamentarea deciziei:
Situaie Probabilitat Tipul Metode pentru
decizional ea realizrii variabilelor fundamentarea
obiectivului deciziei
Certitudine Maxim Controlabile Mulimi fuzzy,
Laplace
Incertitudine Mare Incontrolabile Metode utiliti
/ greu de globale; Metoda
anticipat pesimist /
optimist;
Metoda
minimizrii
regretelor
Risc Acceptabil Aleatoare, Metode
incerte, euristice
imprecise

31
 Literatura de specialitate consider c un proces real i eficace de
elaborare a deciziilor include n general patru etape, prezentate n
figura 1.1

Etapa 1-a Etapa a 2-a Etapa a 3-a Etapa a 4-a

Identificarea Generarea Evaluarea i Aplicarea
problemei soluiilor alegerea deciziei
dintre soluiile
alternative
alternative

Figura 1.1. Etapele procesului de elaborare al deciziilor

n elaborarea deciziei, managerii se confrunt cu trei tipuri de

probleme:
- probleme de tip criz - reprezint o dificultate serioas care
reclam o aciune imediat;
- probleme de tip noncriz - reclam rezolvarea dar nu au
simultan importana sau/i caracteristicile de urgen" sau
presiunea imediat a unei crize;
- probleme de tip oportunitate (ans) - situaie care ofer
un potenial puternic de ctig, de obinere a unor avantaje,
organizaional semnificativ dac sunt luate i ntreprinse
aciuni potrivite.

Exemple
Exemplu de problem de tip criz: descoperirea unei
serioase deficiene n cash-flow-ul organizaiei cu un
potenial ridicat de evoluie rapid i pierderi serioase;
Exemplu de problem de tip non-criz: o fabric trebuie s
fie adus la standardele de conformitate privind poluarea n
urmtorii trei ani;
Exemplu de problem de tip oportunitate: realizarea unei
investiii pentru o firm productoare de echipamente
ecologice.

32
 Deoarece deciziile pe care le elaboreaz managerii au un impact
profund asupra succesului organizaiei, abordrile manageriale privind
elaborarea deciziei au fost supuse unei considerabile atenii i
cercetri asidue. n continuare sunt descrise dou din principalele
tipuri de modele privind modul n care managerii elaboreaz decizii:
raional i nonraional.

A. Modelul raional
n dezvoltarea teoriilor privind comportamentul economic al
firmelor de afaceri, economitii au tendina de a face prezumii de
simplificare c managerii ar trebui totdeauna s ia decizii care sunt n
concordan cu cele mai bune interese, avantaje economice, ale
firmelor lor. Aceast prezumie a fost acceptat de muli teoreticieni ai
managementului. n acord cu modelul raional, managerii se angajeaz
n procese de decizie complet raionale, n final abordeaz decizii
optime, totodat posed i neleg toat informaia relevant pentru
deciziile lor n timpul n care ei le elaboreaz (inclusiv toate
alternativele posibile i toate rezultatele i semnificaiile posibile). Cu
toate acestea, viziunea sau punctul de vedere raional este folositor n
prevederea sau furnizarea unui standard cu ajutorul cruia s se
compare modelele reale de elaborare i luarea deciziilor manageriale.

B. Modelele non-raionale
Comparativ cu viziunea raional, cteva modele nonraionale
de elaborare a deciziilor manageriale sugereaz c adunarea
informaiei i limitele procesrii fac dificil elaborarea deciziilor
manageriale. ntr-un cadru non-raional, cercettorii au identificat
principalele modele de elaborare a deciziilor: satisfaciei, incremental
i al cutiei de gunoi" (dezordinii).

B.1. Modelul satisfaciei

n timpul anilor 1950 economistul Herbert Simon (care mai
trziu a fost laureat al premiului Nobel pentru activitatea n acest
domeniu) a nceput s studieze comportamentele reale ale decidenilor
manageriali. Pe baza studiilor sale, Simon a oferit conceptul de
raionalitate mrginit sau limitat ca un cadru prin care elaborarea
deciziei manageriale poate fi mai bine neleas. Raionalitatea
limitat nseamn c abilitatea sau capacitatea managerilor de a fi

33
perfect raionali n elaborarea deciziilor este limitat de astfel de
factori precum capacitatea cognitiv i restriciile de timp. Conceptul
sugereaz c o serie de factori obinuii, comuni limiteaz gradul sau
nivelul n care managerii sunt perfect raionali n elaborarea deciziilor,
printre acetia amintim:
decidenii pot avea informaii inadecvate, nu numai despre
natura problemei de decis ci de asemenea i despre posibilele
alternative i punctele lor tari i/sau limitri;
timpul i factorii de cost deseori restrnge, restricioneaz
cantitatea de informaie care poate fi culeas cu privire la o decizie
anume sau ceva de rezolvat;
percepiile decidenilor privind importana relativ a diferitelor
pri de informaii sau date pot determina sau cauza ca aceti decideni
s treac cu vederea sau s ignore informaia critic;
partea din memoria uman care este folosit n elaborarea
deciziilor poate reine numai o cantitate relativ mic de informaii la
un moment dat;
capacitile de calcul asociate cu inteligena limiteaz gradul sau
nivelul n care decidenii pot determina deciziile optime, chiar
presupunnd c informaia perfect a fost adunat. Mai mult dect
optimizarea deciziilor lor, argumenteaz Simon, managerii tind s
urmeze modelul satisfaciei, care susine c managerii caut
alternative numai pn ntlnesc sau gsesc una care arat sau se
prezint satisfctor. Satisfacia poate fi o abordare a elaborrii
deciziilor potrivit cnd costul amnrii unei decizii sau cercetrii i
cutrii unei alternative mai bune compenseaz costul probabil dintr-
un astfel de curs de aciune.

B.2. Modelul incremental

O alt abordare a elaborrii deciziei este modelul incremental
care susine c managerii elaboreaz sau ntreprind cea mai mic
reacie posibil pentru a reduce problema de rezolvat cel puin la un
nivel tolerabil. Aceast abordare este pus n micare mai mult pentru
atingerea unui obiectiv paliativ, de rezolvare pe termen scurt a unei
probleme, dect o abordare real de elaborare a deciziilor care s
faciliteze atingerea obiectivelor pe termen lung. Asemenea modelului
satisfaciei nici modelul incremental nu cere ca managerii s
prelucreze o cantitate mare de informaie pentru a elabora opiunea.

34
 B.3. Modelul lzii de gunoi" (dezordinii)
Modelul lzii de gunoi" (dezordinii) de elaborare a deciziilor
susine c managerii au un model de comportament dezordonat,
virtual ntmpltor n elaborarea deciziilor non-programate. Cu alte
cuvinte, rezultatele sau consecinele deciziilor apar n mod ntmpltor
n funcie de factori precum: participani (interesai) care n mod
aleator se ntmpl s fie antrenai la momentul respectiv i aceasta
ntmpltor, oportunitile peste care se ntmpl s dea, cu care
ntmpltor se ciocnesc, i soluii favorabile (sau dezirabile) pe care
tot ntmpltor le gsesc sau sconteaz c le va gsi. Strategia aceasta
a lzii de gunoi" dezordinii sau hazardului cel mai probabil va fi
folosit atunci cnd managerul nu are un obiectiv preferat (dezirabil).
De asemenea nu are mijloace ce atingere a obiectivelor alese i cnd
participanii n procesul de elaborare se schimb rapid (o fluctuaie
mare ntr-o manier ntmpltoare) deci practic cnd totul este lsat
pur i simplu la ntmplare, aa cum sunt aruncate diversele lucruri la
coul de gunoi. Desigur c rezultatele dezirabile pot uneori s fie
obinute cu o asemenea strategie a coului de gunoi", dar la fel de
adevrat este c de cele mai multe ori conduce la dificulti mari.

35