INTRODUCERE

n anul 2016, un miliard de turiti au atins recordul, trecnd graniele

internaionale, un eveniment celebrat de Organizaia Mondial a Turismului a Naiunilor
Unite (UNWTO). Consiliul Mondial pentru Turism i Cltorii estimeaz c turismul i
cltoriile ating 9% din PIB-ul mondial din activiti directe si indirecte. Chiar i la un
calcul mai conservativ, turismul internaional este o sursa major de venit si legturi
transnaionale.
n 2010-2016, ncasrile din turismul internaional au reprezentat aproximativ 6%
din comerul internaional de bunuri si servicii, si aproximativ 2% din PIB-ul mondial.
Prin comparaie, comerul internaional de combustibil reprezint 10% din comerul total,
n timp ce remitenta internional reprezint% din PIB-ul mondial. Media global
ascunde importana turismului internaional pentru multe economii. n 45 de ari si
teritorii din 191, pentru care datele din 2016 au fost disponibile, turismul internaional a
reprezentat 20% din exportul total. i, n timp ce termenul de economie dependenta de
turism poate evoca, n primul rand, imagini de paradis ale insulelor, turismul joac un
rol important pentru arile care leag un ntreg spectru de valori economice si de
dezvoltare. Cteva dintre arile OECD (Australia, Grecia, Noua Zeelanda, Portugalia,
Spania, Turcia) nregistreaz de la 14 la 25% din ncasarile provenite din turismul
internaional, n timp ce Frana i Italia nregistreaz ncasri de la 8 la 10%.
Avnd n vedere magnitudinea fluxului turistic, dar i importana industriei pentru
economia global, ar fi firesc s se faca o investigare a oferilor ce activeaza n turism i
a raspandirii transfrontaliere generat de fluxurile turistice. Pn n prezent, cele mai
multe studii cu privire la acest subiect ncearca s raspund acestor ntrebri folosind date
ale unui grup mai mare sau mai mic de tri dependente de turism. Exist puine studii
care analizeaza universul fluxurilor turismului internaional. Acest lucru este n contrast
puternic cu alte componente ale balanei de plai. Comerul de bunuri, ISD i, mai nou,
remitentele au fost analizate, de obicei, in cadrul modelelor gravitaionale, folosind date
importante de-a lungul unor decenii care cuprind mai multe ri din lume. Exist mai
multe fluxuri prolifici de cercetare axate pe cele mai importante categorii de bunuri
comerciale (produse fabricate, combustibil, alte resurse naturale), mergnd, cu recentul
studiu, pn la disecarea fluxurilor la nivelul produsului.
Un motiv important pentru care turismul nu a generat acelai nivel de atenie este lipsa
datelor transnaionale. Datele respective reusesc s umple acest gol prin analiza factorilor
determinani ale fluxurilor turistice internaionale i a raspndirii transfrontaliere asociate
cu turismul, folosind un panou extins de date, si construite in baza datelor UNWTO,
acoperind universul fluxurilor de turism bilateral de peste un deceniu. Lucrarea face mai
multe contributii la studiul de specialitate cu privire la turismul internaional i corpul de
cercetare empiric folosind modelul gravitational. Studiul prezinta rezultatele in ceea ce
priveste specificaiile echivalente ale turismului si comercializarea de servicii, permind
o comparaie directa intre cele doua. Acesta presupune o analiz aprofundat cu privire la
impactul cursului de schimb real asupra fluxurilor de turistice i propune un mod robust
de introducere a fluxurilor comerciale bilaterale ca o variabil independent n estimarile
gravitationale pentru fluxurile necomerciale. Lucrarea estimeaz impactul asupra
turismului a unui numar de variabile netradiionale, precum prezena unui zbor direct, a
camerelor de hotel, clima si atractiile turistice, si magnitudinea conflictului. n cele din
urm, spre deosebire de studiile anterioare care s-au axat doar pe sosirile turistice,
prezentul studiu analizeaz i factorii determinani cu privire la durata medie de edere.
Restul capitolului rezum rezultatele de baz ale lucrarii.
Variabilele macroeconomice i relaiile economice au un mare impact asupra
sosirilor turistice. Elasticitatile turismului bilateral cu privire la PIB-ul rilor de origine
si de destinaie sunt mari, i totusi mai mici dect elasticitatea aproape unitar estimat
pentru bunurile comerciale. Legaturile comerciale puternice sunt pozitiv asociate cu
fluxurile turistice mai mari, un rezultat care evideniaza ponderea considerabila a
turitilor de afaceri din fluxurile turistice evaluate; n special n cazul cltoriilor intra-
OECD. Cursul real de schimb are un efect scontat: o apreciere a monedei de origine
crete turismul bilateral, n timp ce o apreciere a destinaiei duce la reducerea acestuia.
Aceast elasticitate estimatata este mare si robust pentru o varietate de tehnici de
estimare si reprezint cursul de schimb real.
Variabilele de graviatie tradiionale au, majoritatea dintre ele, impactul ateptat
asupra fluxurilor turistice. Distana dintre cele dou ari reprezint un impact negativ

2
asupra turismului cu o elasticitate care este aproape identic cu cea a fluxurilor de
mrfuri. Legturile lingvistice sunt mai importante pentru turism dect pentru comerul
de mrfuri, n timp ce relaiile istorice coloniale sunt mai puin importante. Prezena
acordurilor comerciale regionale dintre cele dou ari este asociat cu un mic efect pozitiv
asupra turismului. Moneda comun este, de fapt, asociat cu o reducere att n cadrul
fluxurilor turistice, ct i n cadrul fluxurilor de marfuri, un rezultat influenat n totalitate
de rile din zona euro. Spre deosebire de cazul comerului de mrfuri, ndepartarea
economic a rii de destinaie este asociat cu fluxurile turistice mari.
Analiza efectului a dou variabile bunuri-servicii: prezena zborurilor directe si
numarul camerelor de hotel n tara de destinaie. Prezena zborului direct este pozitiv
asociat cu fluxurile turistice, dar invers, domina cauzalitatea un zbor direct este
adaugat la un an dup ce fluxurile turismului bilateral observ o crestere. Aceeai relaie
pozitiv se observ ntre camerele de hotel n ara de destinaie i turism, dar n acest caz
cauzalitatea opus nu pare s joace vreun rol. Ambele variabile de bunuri sunt mai puin
importante pentru fluxurile turistice intra-OECD, sugernd c factorii de aprovizionare
nu sunt constrngeri obligatorii pentru turism n rile dezvoltate.
Mai multe variabile netraditionale sunt examinate pe partea solicitata. In general,
turitii prefer calatoriile n zone cu clima asemantoare, dar exist, de asemenea, o
preferin puternic pentru calatoriile n zonele cu clim calda. Chiar i dup controlul
distanei, de fus orar reprezint un impact negativ asupra fluxurilor tuistice, sugernd c
efectul decalajului orar este o problem ce urmeaz s intre n procesul de decizie.
Capitalul cultural (dupa cum ne reprezint un numr de locuri ale Patrimoniul Mondial
UNESCO) joac, de asemenea, un rol important n explicarea fluxurilor turistice. Turitii
evit rile aflate n conflict continuu.
Folosind un set mai mic de date cu privire la destinaiile turistice , studiul arat c
fluxurile turistice rspund la schimbarile factorilor determinani turistici att prin
modificri ale numrului de sosiri turistice, ct i prin modificri ale duratei medii de
edere. n special, cursul de schimb real are un puternic efect asupra duratei de edere . 1

1
Determinants of International Tourism, Alexander Culiuc , Athanasios Arvanitis, 2014

3
CAPITOLUL 1

Analiza grupului hotelier

1.1. Scurt istoric

Istoria lantului de hoteluri Accor incepe in anul 1967, cand Paul Dubrule si Gerard
Pelisson au creat SIEH(Societatea de investitii si exploatari hoteliere), deschizand primul
hotel in stil American Novotel in Lille Lesquin.
In anul 1974 au lansat brandul Ibis, prin deschiderea primului hotel Ibis in
Bordeaux.
In urmatorul an SIEH a achizitionat brandul Courtepaille si lantul de hoteluri de 3
stele Mercur, urmand ca in anul 1980 sa achizitioneze un alt lant hotelier, de data aceasta
de 4 stele Sofitel (43 de hoteluri)
Doi ani mai tarziu, in anul 1982 a fost cumparat de Jacques Borel International, pe
atunci un brand cu renume mondial in activitatea cu tichete pentru restaurant.
In anul 1983, SIEH ce detinea deja 440 de hoteluri, 1500 de restaurant si 35000
de angajati, prezente in 45 de tari, si-a schimbat numele in Grupul Accor.
In anul 1985 au fost create Formula 1 (un nou lant de tip buget) si Academia
Accor, prima universitate corporate din Franta bazata pe activitatile de servicii.
In anul 1990 Accor a intrat pe piata nord-americana si a cumparat lantul de
moteluri Motel6. In acelasi an Lenotre, cu activitate de catering , a devenit brand Accor.
In anul 1991 s-a lansat o oferta de cumparare a companiei franceze Campagnie
Internationale des Wagons-Lits et du Tourisme, cu activitate hoteliera, de agentie de
voiaj, inchiriere de autoturisme, alimentatie si feroviara; la vremea aceea, lanturile
hoteliere ale grupului Wagons Lits erau Pullman, Altea si Arcade.Tot in acelasi an ,
lantul hotelier Etap s-a alaturat grupului Accor.
In anul 1993 a fost create deviza Accor Asia Pacific Corp (A.A.P.C) , prin
fuziunea activitatilor Grupului Accor in aceasta regiune si a Quality Pacific Corp.In urma
unei oferte publice de cumparare,din 1997, Accor detine intregul capital al A.A.P.C.
Din cauza dezvoltarii interne sustinute si a imporantelor achizitii, datoria
acumulata a grupului Accor a atins in 1993, nivelul de 23,5 mld. FRF.

4
 Anul 1997 a avut o imporanta majora pentru schimbarea structurii directiei si
transformarea in societate anonima cu directorat si consiliu de supraveghere.
In anul 1999 Accor a creat conceptual Suitehotel : concept care ofera
apartamente de 30mp.
In anul 2000 a intrat si in mediul online prin crearea site-ului web
www.accorhotels.com destinat rezervarilor hoteliere. Tot in acealasi an a introdus in
China cardurile pentru serviciile de masa.
Deoarece isi dorea o dezvoltare durabila, Accor a achizitionat un program de
consultant pentru resursele umane din Marea Britanie . In anul 2002 a avut loc
deschiderea Sofitel Chicago Water Tower si a altor 13 hoteluri de marca Sofitel in marile
orase international. Tot in acelasi an Accor achizitioneaza firma Davidson Trahaire
liderul in consultant de resurse umane din Australia.
In anul 2003 a fost deschis primul hotel marca Ibis in China, in orasul Tianjin,
iar in anul 2004 Accor a detinut 34% din grupul Lucien Barriere.In anul 2005 a avut
deschiderea celui de-al 4.000 lea hotel Novotel Madrid Sanchinarro din Spania.
Accor a introdus in anul urmator Ticket CESU vouchere valabile in Franta
si Turcia. Tot in acelasi an a avut loc deschiderea unui nou hotel Sofitel Los Angeles,
localizat pe Coasta de Vest a Statelor Unite ale Americii si elaborarea unui program major
de expansiune lansat in India ce avea ca scop deschiderea a peste 5000 de hoteluri Sofitel,
Mercur, Ibis si Formula 1.
In anul 2007 a avut loc crearea lantului hotelier de tip economic , All Seasons
dar si lansarea unui nou brand de lux dedicat oamenilor de afaceri, numit Pullman. Se
mai alatura si SurfGold, un important furnizor de servicii de marketing din Asia.
Anul 2008 a fost un an important prin crearea MGallery: o noua colectie de
hoteluri de lux. Accor a lansat un program de loialitate A/Club pentru hoteluriu in
intreaga lume. Accor Services achizitioneaza 62% din Motivano, Marea Britanie
In anul 2009, Etap Hotel, liderul in segmental de buget a deschis cel de-al 400-
lea hotel in Europa, AccorHotels.com era disponibil sip e iPhone, a avut cea mai
importanta tranzactie imobiliara in segmental de buget, in Franta prin vanzarea a 158 de
propietati Formula 1, in valoare de 272 milioane de euro; Accor a mai implementat si
CV-ul anonim si tot in acelasi an i-au crescut actiunile cu 49% in cadrul Grupului Lucien

5
Barriere.Accor si MasterCard au realizat o alianta strategic ace a dus la realizarea
programului Prepay.
In anul 2010 Thalassa si-a schimbat numele in Thalassa Sea&Spa. A mai aparut
o noua generatie de apartamente in hoteluri Suite Novotel.
Accor Services si-a schimbat numele din Edenred, prin schindarea grupui
Accor.Aprobarea aceasta a avut loc la Paris, Hotel Novotel Bagnolet prin participarea
presedintelui executiv Giles Pellison, a membrilor Consiliului de Administratie si a celor
400 de actionari.
Tot in acelasi an , Accor creaza Earth Guest Research, o platform online, o
platform de cunostinte privind dezvoltarea durabila pentru industria hoteliera si castiga
recunoasterea si premiul de angajament in 2011 ( Human Capital Trophy)
In anul urmator , clientii posesori de carduri A/Club, castiga puncte prin
Geolocating on Facebook. Pentru a reinventa hotelurile durabile, Accor lanseaza Planet
21.
Le Club Accorhotels functioneaza si pe telefonul mobil . Accor e clasat in top 5
cele mai bune performante ale CAC 40 de companii intr-un studiu cu privire la
actractivitatea si angajamentul cu privire la identitatea digitala HR.
In aproape 45 ani, Accor si-a construit o retea unica cu mai mult de 3.500 de
hoteluri . Acest lucru se poate observa si din diagrama urmatoare:2

2
www.accorhotels.com

6
Figure 1 Accor Hotels

1.2. Brandurile grupului Accor

Accor ofer o ofert extins,inclusive brandurile complementare de la cele de lux la cele

econimice, care sunt recunoscute i apreciate n intreaga lume pentru calitatea lor ca
servicii : Sofitel, Pullman , MGallery,Novotel, Suite Novotel , Mercure , Ibis , Ibis Styles,
hotel F1 precum i ca Thalassa Sea&Spa.

Sofitel

Sofitel este cea mai important reea mondial de hoteluri de lux cu originea n
Europa.
Clientela cruia se adreseaz este reprezentat de manageri, atat n timpul lor de lucru
ct i n timpul liber. Lanul Sofitel presupune amplasamente n principalele
metropole internaionale, pentru sejururi de afaceri i loisir.
Fiecare hotel degaj o atmosfer de inspiraie francez, rafinat i autentic.n
acelai timp, hotelurile vor fi integrate n locul de amplasament, devenind un centru
de ntalniri ale lumii economice i politice, precum i de punerea n valoarea a
evenimentelor culturale.
Echipamentele i mobilierul hotelurilor Sofitel sunt luxoase, dar fr ostentaie, de
astfel majoritatea hotelurilor Sofitel sunt ncadrate la categoria 4* .
Serviciul de alimentatie este rafinat. Fiecare hotel este unic, dar confortul i
prestaiile sunt coerente n ntreaga ara.
Sofitel este considerat : vitrina tehnologic a grupului hotelier Accor ; camerele
on-line, echipate cu noutile tehnologiei informaiei ( internet, fax, telefon
portabil , etc.)3
Pn n prezent exist 121 de hoteluri, 30.941 de camera n 40 de tri
Pullman

3
Nicolae Lupu Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism , Editura
Economic, Bucuresti, 2003

7
 Cu un stil cosmopolit, Pullman se impune n Grupul Accor ca un brand
internaional de lux prin cele 80 de hoteluri, cu peste 22.715 de camere n 24 de ri.
Hotelurile sale gzduiesc cltorii din toat lumea pentru sejururi ce au ca scop
agrementul sau afacerile.
Ofer o nou generaie de hoteluri pentru o nou generaie de clieni hiper-
conectat la noile tehnologii.

MGallery

MGallery cuprinde o colecie de 64 de hoteluri memorabile , cu peste 6.699 de

camere n 22 de ri.
MGallery este o colecie de hoteluri high-end din ntreaga lume. Fiecare hotel
avnd o personalitate i o poveste unic, ce se remarc prin arhitectura, design interior i
servicii. Fiecare hotel este inspirat de una dintre cele trei atmosfere tipice : motenirea
cu locuri pline de istorie , semntura pentru a reflecta un univers estetic sau
senintatea pentru un moment de relaxare

Grand Mercure

Grand Mercure a operat n regiunea Asia Pacific de aproape douzeci de ani i

se impune ca o colecie de hoteluri i hoteluri de apartament de lux n locaii cheie de
afaceri i n jurul staiunii.
Fiecare hotel Grand Mercure este ancorat n jurul Descoperii un nou autentic
cu o idee strns legat de zona local, prin design, bun gust i parteneriat.
Se regsesc n China 13 hoteluri , n Indonezia 2 hoteluri cu un total de 4.300 de
camere.
Novotel

Construit n 1967, Novotel este un hotel de 4 stele , de brand Internaional

midscale pentru cltorii de afaceri i de agrement, cu hoteluri situate n inima oraelor
internaionale majore sau n apropierea centrelor de afaceri.
Novotel ofer o gam complet de servicii la standardele ridicate ce contribuie la
bunstare att pentru oamenii de afaceri ct i pentru turisti.

8
 Novotel este considerat vrful de lance al Grupul Hotelier Accor pentru clasa
business deoarece acesta se regseste n 60 de tri prin cele 398 de hoteluri si 75.542 de
camere.

Suite Novotel

Suite Novotel ofer o gam de hoteluri midscale situate n principal n centrele

oraelor.
Este o abordare avant garde care invit oaspeii la o edere plcut, bucurndu-
se de un mod de via diferit, ntr-un hotel.
Suites Novotel are apartamente de 30 m ptrai, sunt flexibile prin spaii cu
servicii inovatoare, pentru a satisfice nevoile clientilor . Le regsim n cele 3.736 de
apartamente ale celor 30 de hoteluri din ntreaga lume.

Mercure Hotels

Mercure Hotels - experient autentic, un angajament ferm pentru calitate.

Mercure este signurl hotel de brand midscale, reea international ce garanteaz
prin calitatea puternic experien n domeniul hotelier , nrdcinat i gestionat de
hotelieri entuziati.
Situat n centrele oraelor, de la mare sau din muni, reeaua Mercure i invit pe
cltorii din ntreaga lume s petreac sejururi n scop de afaceri i de agrement.
Dat fiind relativa diversitate, hotelurile sunt mparite n trei categorii: Le
simplicite Le grand confort i Le raffinement.4

Apart Hotel Adagio

Apart Hotel Adagio este numrul unu n Europa i deine 87 de hoteluri n

ntreaga lume.
Ofer camera moderne, apartamente cu buctrii complet echipate. Brandul introdus pe
piat n anul 2007 are dou hoteluri : Adagio, midscale Aparthotels situate n marile orae
i Acces Adagio, economic Aparthotel situat la marginea oraelor.
4
Nicolae Lupu Strategia de concentrare a ntreprinderilor n turism , Editura Economic, Bucureti, 2003

9
 Thalassa Sea Spa

Thalassa Sea Spa ofer trimiterea n talasoterapie i spa-uri.

Thalassa Sea Spa este un brand de wellness al Grupului Accor i l regasim n 14
destinaii de litoral din Frana, Italia, Maroc i Estul Orientului Mijlociu . Turitii
beneficiaz pe durata ntregii ederi de talasoterapie i spa.
Exist 13 centre de terapie thalassa , 18 hoteluri n 4 ri.
Formule 1 Hotel

Formule 1 Hotel se afirm ca o marc simpl care ndeplinete nevoie

consumatorilor.
Optiunea strategic a dezvoltrii lanurilor hoteliere de tipul Formule 1 se
fondeaz pe patru elemente : modernitate, confort, preuri economice, capacitate relativ
redus.
Ibis

Ibis, liderul european n hoteluri economice ofer oaspeilor cel mai nalt nivel de
servicii i confort, din categoria sa, la cel mai bun pre de pe pia.Marca garanteaz
clienilor si din ntreaga lume o ofert consistent: stil modern, camer izolat fonic, un
pat inovator i extrem de confortabil, mic dejun de la 4 a.m la ora 12, i o gam larg de
concepte de restaurant.
Ibis dispune de cel mai mare numr de hoteluri i n acelai timp este primul lan
hotelier certificat ISO 9002.
Exista 979 de asemenea hoteluri n 58 de tri cu un numr de camere de peste 122
de mii.
I Ibis Styles Hotels se remarc prin confort, design unic i regim all inclusive.
Ibis Budget, fostul Etap Hotel, se remarc prin hoteluri economice. Se
concentreaz pe simplitate, modernitate i bunstarea clienilor. Hotelurile ofer camere
confortabile, cu pilote super moi, perne pufoase, un du XL, un TV cu ecran plat, Wi
Fi i un mic dejun all-you-can-eat.
Ecosistemul digital si comercial al Grupului Hotelier Accor cuprinde website-ul
principal accorhotels.com i nc alte 13 website-uri ale hotelurilor de brand. Accor a

10
inregistrat pe accorhotels.com 278 de milioane de vizitatori i aproximativ 36.000 de
rezervari online n anul 2016, iar aplicaia pentru tablete si smartphone a fost accesat de
24 de milioane de utilizatori.
Pe lang toate acestea Accor mai deine i un website accorjobs.con destinat
recrutrii de persoane interesate de un job n acest domeniu si are 6 milioane de vizitatori
anual. Accor opereaza de pe cinci continente , cu un portofoliu unic de 3576 hotelur
(461.719 camere) i o prezent n fiecare segment de 5pia aa cum se observa i in
tabelul urmtor:
Franta Europa Asia Pacific America latina Africa
Canada O. Mijlociu
Brand Hoteluri Camera Hoteluri Camera Hoteluri Camera Hoteluri Camera Hoteluri Cam
Sofitel 11 1.512 19 4.593 41 12,091 9 1,665 25 5.74
Pullman 13 3.722 15 3.889 44 12.715 2 538 7 2.40
MGaller 17 1.191 22 2.724 20 2.097 4 357 5 548
Novotel 113 15.437 135 25.957 102 24.632 19 3.239 25 5.01
Suite 19 2.199 8 1.130 - - - - 3 407
Novotel
Mercure 228 22.096 299 37.460 129 21.334 75 10.338 27 4.34
Adagio 29 3.575 10 1.128 - - - - - -
Altele 1 51 5 900 32 3.929 8 2.036 2 263
Clasa 431 49.783 513 77.781 366 76.798 117 18.200 94 18.7
de lux si
mijlocie
Ibis 382 33.627 331 42.816 125 23.013 111 16.350 50 8.21
Ibis 120 8.534 65 5.892 26 6.421 1 80 1 139
Style
Ibis 319 24.615 147 15.623 24 2.433 13 3.513 3 363
Budget
Adagio 50 5.035 1 110 - - - - - -
Access
Hotel 238 17.906 - - - - - - - -
F1

http://www.accor.com/fileadmin/user_upload/Contenus_Accor/Finance/Documeentation/2014/UK/2016_re
gistration_documet.pdf

11
Formule - - 6 443 4 504 - - - -
1
Econom 1.109 89.717 550 69.947 199 32.371 125 19.943 54 8.71
Total 1.540 139.500 1.063 14552.7 567 109/169 424 38.143 148 27.4
Sursa :Accor Hotels / Annual Report / 2014 by Dennis Hennequin

Accor este cel mai mare grup hotelier din Europa, cu o reea de 2603
hoteluri i 282,255 de camere reprezentnd 61% din total la 31 decembrie 2016. In alte
regiuni , expertiza sa este implementata prin intermediul a 567 de hoteluri (24% din total)
n regiunea Asia Pacific, 242 hoteluri (8% din total), n America Latina i Caraibelor ,
148 hoteluri ( 6% din total) n Africa i Orientul Mijlociu 16 hoteluri (1% din total) n
America de Nord.6

Tabel 1 Portofoliu hotelurilor pe regiuni la 31 decembrie 2016

n dezvoltarea de noi hoteluri , Accor analizeaz strategii : poziionarea lor (de

lux, midscale sau de economie) , dimensiunea rii i tipul de economie ( dezvoltate sau
n curs de dezvoltare) , localizarea lor(de dimensiuni medii sau mari ), rentabilitatea
capitalului angajat, volatilitatea catigurilor , marja EBIT.

http://www.accor.com/fileadmin/user_upload/Contenus_Accor/Finance/Documeentation/2014/UK/2016_re
gistration_documet.pdf

12
 Pe pieele mature , Grupul prefera:
Contractele de management pe segmentul de lux

Contractele de management sau acorduri de franciz n segmentul upscale

Contractele de management i sau acorduri de franciz n midscale

Acorduri de franciz n segmentul de economie din Europa

Tabel 2 Segmentarea hotelurilor la 31 decembrie 2016

La sfritul anului 2016, segmentarea hotelurilor n funcie de clasa acestora a fost

de 13% clasa de Lux, 40% clasa medie si 47% clasa Economy.7

n pieele emergente, Grupul se concentreaz pe:

Contractele de management n segmentele de lux ;

7
http://www.accor.com/fileadmin/user_upload/Contenus_Accor/Finance/Documeentation/2014/UK/2016_r
egistration_documet.pdf

13
 Societi mixte cu parteneri locali,n unele tri , cum ar fi India si contractele de
management pe segmentul midscale;

Toate tipurile de structuri de propietate,n segmentele economiei, n funcie de

marc i locaia n orae

Astfel ca la sfritul anului 2016, 59% din baza Accor au fost operate sub
aranjamente care limiteaz volatilitatea veniturilor, cum ar fi gestionarea contractelor i
acordurile de franciz.

Figur 1 Segmentarea hotelurilor pe forme de propietate la sfarsitul anului 2016

Segmentarea hotelurilor pe forme de propietate, bazat pe numrul de camera a

deinut urmatoarele procentaje: 27% erau sub franciz, 32% sub controlat de
management, 22% sub un Leasing variabil, 11% Leasing fix i doar 8% erau sub propria
conducere.
n tabelul de mai sus , structura portofoliului hotelurilor, prezint numrul de
camere, tipul de structur de propietate i amplasarea hotelurilor la 31 decembrie 2016.
Asfel, n Frana exist 64 de hoteluri proprii, 41 de hoteluri cu Leasing fix, 415
hoteluri sub Leasing variabil, 110 hoteluri manageriate si 910 sub contracte de franciz.
n Europa (excluznd Frana) cele mai multe hoteluri sunt sub franciz, mai exact
299.

14
 n America Latina si Caraibe cele mai multe hoteluri sunt sub contract de
management,103 la numr i doar 15 hoteluri proprii. Africa i Orientul Mijlociu au
101 hoteluri Accor sub contracte de management si regiunea Asia Pacific se bucur n
mare parte de cele 359 hoteluri Accor, sub contracte de management.

1.3. Strategiile de dezvoltare in turism

ncepand cu anul 1998, Accor a avut ca scop dezvoltarea de activiti de parteneriat cu

firme importante, crend un cadru avantajos att pentru client ct i pentru parteneri.
Acest tip de cooperare se preocup cu segmente de activitate care ofer un
potential pentru sinergii precum activiti de transport, activitati de petrecere a timpului
liber, informaii i servicii legate de cltorie.
Scopul strategiei comune de a crete cota de pia ntr-un mod profitabil, de a
mpri resursele, cu scopul de a reduce costurile i timpul, de a crete vizibilitatea i
recunoaterea brandurilor, i n final, de a crea valoarea pentru clieni, de exemplu prin
dezvoltarea de noi servicii.
Astfel pentru a exitinde aceast strategie la nivel mondial, brand-urile Accor
Hotels trebuie s dezvolte aliane direcionatepentru a marca poziionarea lor de
marketing.
Ateptarile clienilor difer n funcie de marc, motiv pentru care unele dintre aceastea
i creaz propria reea de parteneri. Unele cooperri au devenit o parte a ADN-ului
brand-ului fiind instrumente strategice de dezvoltare.
Partenerii strategici, de civa ani, Accor i Europcar i-au unit forele pentru a
facilita planurile de cltorie ale clienilor. Asfel clienii Accor beneficiaz de reduceri de
nchiriere de maini, plus avan taje exclusive.n parallel, clienii Europcar au
reduceri la hotel atunci cnd cltoresc.
Europcar servete clienii ce cltoresc n scop de afaceri sau de agrement n toat
Europa, Africa, Orientul Mijlociu, America Latina si Asia Pacific.

15
 ncepnd cu anul 1999, Accor i Air France s-au aliat, intrnd n toate pieele i
pentru toate tipurile de clieni, cu mai mult de 200 de destinaii din 34 de ri.
Acest parteneriat a permis dezvoltarea unor aciuni comune pentru a oferi clienilor
comuni o varietate i o calitte de servicii excepionale.
O platform de conversie a fost creat ntre cele dou programe de loialitate: A
Club i Flying Blue. Posesorii de carduri A Club pot converti punctele n Flying Blue
Miles i pot beneficia de avantaje Flying Blue.
Air France KLM este liderul european n transportul aerian cu mai mult de 71,4
milioane de pasageri i cu un venit de 20,99 miliarde .
Air France KLM servete 244 de destinaii din 105 de ri din ntreaga lume.Ea
are cea mai extins reea cu rute ntre Europa i restul lumii.
Cei 105.000 de angajai, contribuie la dinamismul afacerii, unde principalele
activiti sunt cele cu pasageri, marf i ntreinere. Grupul are de asemenea capacitatea
de a dezvolta activiti auxiliare, cum ar fi catering i de transport i petrecere a timpului
liber.
Clienii pot face rezervri la cele peste 1.500 de hoteluri Accor , din peste cele
250 de destinaii din Frana i din Europa i pot beneficia de reduceri la preul camerei n
hotelurile Accor participante.
Pentru posesorii de carduri comerciale SNCF ( Grand Voyager, Escapadele,
Senior,12-15 , Enfant +) n afar de reduceri de weekend, este oferit i micul
dejun.Rezervarea se face prin cumprarea biletului de tren, n Frana : n staii i casele de
bilete SNCF sau sunnd la linia SNCF direct la 36 35 (0,34 taxele incluse / MIN de
la un telefon fix) .
SNCF este unul dintre primele grupuri de mobilitate i logistic n lume, nfiinat
n 2010, cu o cifr de afaceri de 30 de miliarde de euro si cu aproximativ 235000 de
angajati n120 de ri.
SNCF este compus din 5 sectoare de activitate : management , de exploatare, de
ntreinere i de inginerie a infrastructurii feroviare ( SNCF Infra), transport public urban,
exterior urban i regional pentru cltorii de zi cu zi ( SNCF Proximites), transportul
feroviar pentru cltori pe distane lungi i la viteze mari (SNCF Voyages), transport si

16
logistic de bunuri(SNCF Geodis) i de gestionare i dezvoltare a staiilor ( GARES &
Connexions)
Thalys i Accor i-au unit forele pentru a face cltoriile n Europa, mai uoare,
permind pasagerilor s reserve simultan o camera de hotel i biletul de tren; totul este
posibil n cele patru ri:Belgia, Frana, Olanda i Germania, deservite de reeaua Thalys.
Atunci cnd clienii Thalys cumpr biletul de tren au rezervat camera i n plus
ei se pot bucura de oferte exclusive pe tot parcursul anului n hotelurile Accor
participante:
n weekend, cel mai bun pre. Reducere de 10% la Pullman, MGallery, Novotel,
Suite Novotel i Mercure, reducere de 5% la Sofitel i Ibis Style.

n timpul sptmnii, reduceri pentru cupluri la hoteluri de 5 stele : Ibis Style,

Ibis, Mercure, Novotel, Novotel Suite, MGallery, Pullman i Sofitel.

n plus fa de reducerile de week-end, posesorii de carduri Thalys TheCard(i

persoana cu care mparte camera) pot lua mic-ul dejun gratuit. Accor face de asemenea
promoii tactice, cu oferte special pentru pasagerii Thalys, posesorilor de carduri de
loialitate Thalys Card etc.
Cile ferate belgiene SNCB ( distribuie naionala i internationala ) i Accor au
devenit parteneri pentru a oferi clienilor lor posibilitatea de a rezerva bilete de tren i
cazare la hotel peste tot n Europa i de a beneficia de cele mai bune preuri de pe pia.
SNCB ruleaz cltorii feroviare i servicii de mrfuri la nivel naional i
international. Compania are aproximativ 21.000 de personae , iar ctigurile lor au fost de
aproximativ 2,2 miliarde de euro.
Pentru posesorii de carduri de loialitate, n plus fa de reducerile de la sfritul
sptmnii ,micul dejun este oferit gratuit pentru titularul cardului, precum i pentru
persoana cu care mparte camera.

Operaiunile de sponsorship ale Grupului Hotelier Accor

Ca parte a strategiilor de marketing, Accor dezvolt operaiuni sponsorship n

lumea sportului i divertismentului.

17
 Aceste angajamente sunt puse n aplicare pentru a spori popularitatea brandurilor i
pentru a genera noi oportuniti de afaceri i relaii publice.
Ibis Budget, fostul Etap Hotel, confirm statutul su de furnizor oficial pentru
Turul Franei n 2016 i 2018.
n 2016 brandul a fost recompensat pentru cele cinci rulote ale sale inovatoare
echipate cu ecrane cu LED-uri, un nou lucru tehnic n caravan Tour.
n fiecare an, 600.000 de articole sunt nmnate de ctre caravan. n acest an s-au
oferit perne de plaj, care au fost nsoite de pliante cu oferte speciale pentru sejururi la
Ibis Budget.
Hotel Mercure devine partener oficial al Jocurilor Mondiale Ecvestre, cel mai
mare eveniment ecvestru din lume, fapt ceii ofer oportunitatea remarcabil pentru a
demonstra know-how-ul n ceea ce privete gzduirea unui astfel de eveniment de o
asemenea amploare.
Aliniat cu un anumit stil de via, Sofitel, brandul hotelurilor de lux ale
companiei Accor,prezent n 40 de ri, mprtete valorile de golf: o pine pentru
detalii, un spirit de convivialitate i o cutare pentru perfeciune.
Golful este un mod original de a descoperi destinaii extraordinare i de a tri
experiene diferite.
Sofitel este un partener oficial pentru Campionatul Evian, al doilea cel mai mare
turneu de golf pentru femei din lume, difuzat n 180 de ri. Brandul sprijin, de
asemenea turnee de amatori i Pro-Am din diferite ri: Maroc, Frana, Luxemburg,
Argentina, Noua Zeeland etc.
De la Essaouira la Angkor, China la Mauritius,Biarritz pn la Insulele Fiji,
Sofitel invit juctorii de golf amatori n locaii prestigioase, de evenimente remarcabile,
care combin frumuseea natural de neegalat, cu verdea deosebit.

3 angajamente i obiective cuantificabile pentru anul 2017

1. Asigurarea c spaiile interioarele sunt unele sntoase,

18
 inta pentru anul 2017 este ca 85 % din hoteluri s foloseasc produse etichetate
ecologic iar n anul 2016 deja 89 % din hoteluri au corespuns obiectivului.
Accor ncearc s fac hotelurile sale mai confortabile i mai atractive, precum i
mai ecologice n beneficiul clienilor i angajailor.
La sfritul anului 2016: 89 % din hoteluri Accor utilizau produse cu etichet ecologic,
inclusiv produse de curare, vopsea de perete ecologic i pardoseal eco.

2 . Promovarea unei gastronomii responsabile.

inta pentru anul 2017 este ca 80 % din hoteluri s promoveze mncruri
echilibrate iar n anul 2016 s-a nregistrat un rezultat de 87 % a angajamentului propus.
Obezitatea i obiceiurile proaste de alimentaie sunt afeciuni care afecteaz un
numr tot mai mare de oameni. Ele sunt responsabile pentru astfel de probleme de
sntate cum ar fi hipertensiunea arterial, boli cardiovasculare i diabet.
Cu mai mult de 130 de milioane de mese servite pe an n hotelurile sale, grupul
are n mod clar o responsabilitate cu privire la problemele de nutriie.
La sfritul anului 2016, 87 % din hoteluri au oferit mncruri echilibrate pentru clienii
lor.

3 . Prevenirea bolilor
inta pentru anul 2017 este ca 95 % din hoteluri s organizeze cursuri de formare
i de prevenire a bolilor, cu toate c n anul 2016 doar 40 % dintre hoteluri au realizat
acest obiectiv.Epidemiile nu sunt un lucru de domeniul trecutului. Globalizarea se
rspndete ntr-un ritm mai rapid, i n acelai timp diabetul, cancerul, bolile
cardiovasculare i alte boli cronice sunt, de asemenea n rapid dezvoltare. Aceste boli
sunt cauzele principale de mortalitate, reprezentnd 60 % din totalul deceselor la nivel
mondial.
ncepnd cu anul 2002, Accor a fost implicat n combaterea HIV/SIDA prin
programe de instruire a angajailor, sensibilizare n rndul clienilor i implicare n mod
activ n industria ospitalitii. Cu PLANET 21, grupul i-a extins abordarea pentru
combaterea bolilor cronice i epidemiilor prin adaptarea la nevoile de ingrijire a sanataii
locale.

19
 Obiectivele realizate la finalul anului 2016:
40 % din hoteluri au organizat sesiuni de formare de prevenire pentru sntatea i
bunstarea angajailor. Acestea preupun prim ajutor implicat n principal, ergonomia la
locul de munc, de prevenire a HIV/SIDA i bolilor cronice, precum i riscurilor
psihosociale.
934 de hoteluri au fost echipate cu aparate automate de prezervative;
Pentru a obine rspunsuri la ntrebrile lor cu privire la sntate i bunstare, angajaii
din rile africane pot vizita acum noul site Accor cu programul de ngrijire, care a fost
lansat pe 14 februarie 2016. Iniial s-a axat pe prevenirea HIV/SIDA dar ulterior site-ul a
fost extins la alte boli prevalente din regiune.
Timp de aproape 45 ani, Accor a reinventat constant afacerile sale pentru a ine
pasul cu lumea din jurul su, cu scopul de a oferi produse inovatoare, de nalt calitate.
De la deschiderea primului hotel Novotel din Lille n 1967, membrii echipei au
fost condui de un spirit de pionierat de cucerire. O cheie a succesului Accor, este aceast
atitudine, care este cimentul ce leag membrii echipei, cu respectarea diferenelor de
vrst, culturii i funcior din cadrul organizaiei. Cultura Accor este, de asemenea, o
preocupare constant pentru oameni i un angajament la cele mai nalte standarde de
performan. Timp de aproape 45 ani, n toate mrcile i regiunile, s-au remarcat cinci
valori de baz ale grupului Accor: dorina de inovare, spiritul de cucerire, de performan,
ncrederea i respectul au fost mprtite i exprimate n fiecare zi de 160.000 de
angajaii n conformitate cu marca hotelurilor din ntreaga lume. Managerii au folosit ca
prghie aceste valori pentru a oferi sprijin pentru membrii echipei, ca parte a
transformrii i dezvoltrii continue a grupului.
Pentru Accor, dezvoltarea durabil este att un mod de a face afaceri ct i o
abordare practic ce se bazeaz foarte mult pe soluii inovatoare. Reconcilierea
ospitalitii cu responsabilitatea social i de mediu necesit implicarea activ a
angajailor i a clienilor deopotriv. n urm cu aproape 20 de ani, hotelurile Accor au
nceput s introduc practici mai responsabile, care au devenit standarde pentru grupul
hotelier i exemple de industrie. ntre anii 1994 i 2006 de la crearea departamentului de
mediu s-a ajuns la fondarea programului de protecie a pmntului, cu accent asupra

20
oamenilor i a mediului - Accor a fcut progrese considerabile n integrarea practicilor de
dezvoltare durabil n operaiunile sale de grup hotelier.
Perioada a fost modelat de o serie de evenimente importante: s-a creat n anul
1998, Hotel Mediu Carta ce a permis hotelurilor o mbuntire continu a performanelor
msurate conform unei liste de 65 de puncte; aplicarea programului OPEN a fost lansat
n 2005. Un instrument unic, upgradabil, ajut la msurarea, gestionarea i raportarea
performanelor dezvoltrii durabile a grupului. Pentru a include un modul de carbon
ncepnd din 2016, OPEN este utilizat n toate hotelurile i mbuntete monitorizarea
consumului de ap i energie i gestionarea deeurilor.
Reinventarea hotelurilor ctre o dezvoltare durabil este obiectivul declarat de
Accor, cu noul su program PLANET 21. Deoarece grupul intr ntr-o nou faz de
expansiune susinut, acesta i reafirm abordarea sa la dezvoltarea responsabil, care
genereaz valoare mprtit n toat lumea. PLANET 21 accelereaz i intensific
angajamentul de dezvoltare durabil Accor, transformnd-o ntr-un avantaj competitiv
decisiv pentru grup, brandurile sale i partenerii si, n ochii clienilor, care sunt tot mai
sensibili la problemele sociale i de mediu. Programul este structurat n jurul a 21 de
angajamente susinute de obiective cuantificabile iar toate hotelurile vor a ndeplini pn
n anul 2017 aceste cerine. Cu PLANET 21, Accor promite ospitalitate durabil n
centrul viziunii sale strategice, precum i procese de dezvoltare i inovare.

1.4. Politica de resurse umane

n ceea ce privesc resursele umane, Accor se remarc prin respectul acordat

personalului n numr de peste 160.000, formarea i dezvoltarea carierei individuale a
acestora.
Accor este un angajator atractiv, oferind aproape 100 de profesii pe cele 5 continente.
Accor are locuri de munc i stagii pentru oameni de toate nivelurile de educaie
i experien, chiar dac avei o calificare de la un colegiu de formare hotelier sau

21
universitate.Printre calificri se numr nvmntul profesional, studiile superioare sau
alte stagii.
Accor recruteaz absolvenii de coli de formare hoteliere i colegii. Are
parteneriate cu coli de formare profesional i tehnologic . Au fost create sesiuni de
formare specifice pentru profesori de coli hoteliere, cum ar fi cele de gestionare a
veniturilor. La Accor, calificrile dobndite pot obine numeroase oportuniti n aproape
100 de profesii diferite de peste tot n lume.
Grupul ofer posibilitatea tuturor s-i lrgeasc orizonturile datorit
Departamentului Internaional de mobilitate i de expatriere al crui rol este de a sprijini
angajaii Grupului care doresc s se deplaseze n interiorul grupului.
Accor recruteaz tineri absolveni i ofert studenilor posibilitatea de a
efectua stagii de ucenicie. Asceste programe se adreseaz studenilor i de licen, master
sau absolvenii de MBA. Stagiile pot fi n administraie, management, finane, marketing,
resurse umane, drept i IT.
Accor unul dintre cei mai mari operatori hotelieri din lume, ofer oaspeilor i
partenerilor si dubl expertiz, c operator hotelier i francizor de brand( prin Hotel
Service), cu scopul de a asigur o cretere i o dezvoltare armonioas, iar beneficiile safie
n numr tot mai mare.
Cu aproximativ 3.600 de hoteluri i 460.000 de camere, Accor gzduiete
cltorii de afaceri i de agrement n hotelurile sale din 92 de ri, disponibilw pe toate
segmentele de hotel: lux- Sofitel, Pullman, MGallery i Grand Mercure, midscale a
Novotel, Suite Novotel, Mercure i Adagioand i economy a Ibis , All Season, Budget
Ibis i Hotel F1.
Grupul are un puternic ecosistem digital prin portalul accorhotels.com, site-urile
de brand i programul de loialitate Le Club Accorhotels.
Situat n topul colilor de ospitalitate din lume , Accor este hotrt s dezvolte talentele
celor 170.000 de angajai n hotelurile sale de brand. Brand-urile puternice sunt
ambasadorii de zi cu zi ai culturii n servicii i inovare, ce au condus grupul aproape 45
de ani.
Numai n ultimul an au fost deschise un total de 22.637 de camere noi sau 170 de
hoteluri la nivel mondial( i un Ibis la fiecare 3 zile) . Acordurile cu contracte de franciz

22
i de management au resprezentat 85% din aceast dezvoltare, n timp ce hotelurile
nchiriate au reprezentat 12%, iar hotelurile deinute de 3% .
Misiune i valori
"Pentru c ne lum angajamentul de a face clienii i angajaii nostri s
zmbeasc, n fiecare zi."
Inovaia este marca noastr.
Spiritul de cucerire este motorul nostru de cretere.
Performana este cheia succesului nostru continuu.
Respectul este baza tuturor relaiilor noastre.
ncrederea este fundamentul nostru de management.
Ambiia grupului este de a deveni lider de franciz European i unul dintre cei
mai mari trei operatori hotelieri din lume, respectnd n acelai timp valorile care au
caracterizat ntotdeauna spiritul Accor de pionierat, de cucerire n form a unui
angajament de nalt performan i de o preocupare constant pentru oameni, clienii,
angajaii i comunitile gazd i pentru mediul lor.

Structura organizatorica a hotelului Sofite leste compusa din:

- structura de productie, din care fac parte toate compartimentele in care se

produc serviciile ; acestea inregistreaza incasari si costuri, si sunt : serviciul de cazare,
alimentatie si serviciile care realizeaza nemijlocit prestatii (telecomunicatii, inchiriere
sali, salon de coafura, piscina, centru fitness, parcare, spalatorie) ;

- structura functionala, constituita din totalitatea compartimentelor in care

se desfasoara activitati cu caracter functional, de pregatire si luare a deciziilor in hotel;
acestea nu ofera in mod direct servicii clientilor si nu genereaza venituri directe
(departamentul financiar contabil, departamentul rezervari vanzari marketing si
departamentul resurse umane).

Hotelul Sofitelare structura organizatorica reprezentata prin organigrama (vezi anexa

nr.1), fise de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4).

23
Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament si dispozitii
privitoare la disciplina muncii tuturor lucratorilor se intocmeste un regulament de
ordine interioara, considerat un fel de manual al firmei (regulile casei vezi anexa
nr.2) care se refera in mare masura doar la regulile obligatorii de conduita referitoare
la personalul hotelului.

La nivelul de conducere al hotelului se afla o echipa internationala, care va fi inlocuita

treptat, in circa cinci ani, cu personal de conducere romanesc :

- Director General (General Manager) Austria ;

- Director Administrativ (Administration Manager) Romania ;

- Director Cazare (Room Division Manager) Romania ;

- Director Restauratie (Food and Beverage Manager) Austria ;

- Bucatar sef (Executive Headchef) Germania ;

- Director Finante Contabilitate (Hotel Controller) Germania ;

- Director Vanzari Marketing (Sales Manager) Romania ;

- Director Resurse Umane (Human Resources Manager) Romania.

Intreaga structura manageriala a hotelului este alcatuita din toate posturile de

responsabilitate si autoritate de la varful managementului care este reprezentat in hotel
de Consiliul Director.

Sefii departamentelor operationale sunt cunoscuti ca fiind manageri din acelasi nivel
ierarhic, cu responsabilitati directe si se subordoneaza superiorilor si au subordonati in
functie de fiecare departament operational.

Sefii departamentelor sunt specialisti care ofera sfaturi si servicii de specialitate.

Impartirea activitatilor in cadrul hotelului se efectueaza prin urmatoarele departamente

:

Departamentul cazare, care este alcatuit din serviciile front-office si de etaj. Ca

activitate specifica se remarca serviciul front-office, ce se desfasoara la nivelul holului
primire, punctul central catre care converg toate serviciile.

24
Compartimentele serviciului front-office se impart in : receptie si concierge, fiecare
indeplinind activitati bine stabilite si delimitate.

Receptionerii lucreaza in spatele front-desk-ului si au ca atributii principale : primirea

si cazarea clientilor, intocmirea notelor de plata incasate de catre compartimentul casa
facturare .

Lucratorii concierge trebuie sa stea tot timpul la dispozitia clientului, printre

activitatile acestora enumerandu-se : intampinarea clientilor la aeroport, de unde vor fi
preluati cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului in
fata hotelului. De asemenea, acestia trebuie sa ofere diverse informatii clientilor, sa
asigure rezervari de bilete la spectacole, mijloace de transport, inchirieri de
autoturisme.

Un alt compartiment al serviciului front-office este si centrala telefonica. Rolul

centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior si de a le comuta in camera
clientilor, de a trezi clientul la cererea acestuia.

Activitatea front-office este coordonata de Directorul de Receptie, caruia i se

subordoneaza :

- asistentul de receptie ;

- directorul de receptie pe timp de noapte ;

- 3 receptioneri de noapte ;

- 2 sefi de tura ;

- 5 receptioneri ;

- 4 portari ;

- 5 curieri ;

- 4 lucratori piscina ;

- 4 telefoniste ;

- 4 soferi ;

- 2 lucratori relatii cu publicul.

25
In cadrul serviciului de etaj se desfasoara activitati de intretinere, amenajare si
curatenie a spatiilor de folosinta individuala si comuna. Functia specifica a serviciului
de etaj este aceea de camerista.

In hotel lucreaza : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curatenie, un

croitor si de asemenea, pentru serviciul de spalatorie, exista 9 lucratori si un sef
spalatorie.

Toate posturile serviciilor de etaj si spalatorie se subordoneaza administratorului

hotelului.

Activitatea departamentului alimentatie (restaurant, bar, food & beverage) se

desfasoara la nivelul spatiilor de productie (bucataria) si servire (salonul de servire,
baruri) si se afla sub conducerea directa a directorului de restauratie.

Echipa bucatariei este alcatuita din :

- bucatar sef ;

- bucatar sef adjunct ;

- 30 bucatari ;

- sef steward ;

- sef tura ;

- 10 muncitori.

Bucatarul sef asigura planificarea meniurilor si elaborarea listei meniu, previzioneaza

comenzile, organizeaza munca intregii echipe a bucatariei si controleaza calitatea
preparatelor.

Tot directorului de restauratie i se subordoneaza directorul de conferinte in a carui

subordine se afla :

- 2 coordonatori de conferinte ;

- 1 secretara ;

- 4 sefi de sala ;

- 32 ospatari ;

26
 - 2 lucratori garderoba.

Alaturi de departamentele operationale, hotelul functioneaza prin departamente

functionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ financiar
si departamentul intretinere (tehnic).

Departamentul marketing vanzari are ca scop principal asigurarea unui grad de

ocupare optim si asigurarea vanzarii celorlalte servicii ale hotelului. Tot in cadrul
acestui serviciu se afla si biroul rezervari, caruia ii revine prelucrarea cererilor
individuale de rezervare si inregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.

In acest departament, directorul de vanzari are in subordine 2 angajati.

Departamentul intretinere asigura : aprovizionarea cu energie si apa, controlul

consumurilor acestora, functionarea, intretinerea si reparatiile echipamentelor si
functia de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementarilor de prevenire si
stingere a incendiilor). Alte responsabilitati constau in : producerea de energie termica
sau apa calda, lucrarile de reparatii, zugraveli, intretinerea utilajelor frigorifice.

In cadrul acestui departament lucreaza un inginer sef caruia i se subordoneaza : 8

tehnicieni si 4 gradinari.

Departamentul de resurse umane se ocupa de angajati si se bazeaza pe principiul ca

implicarea personalului este o conditie esentiala a succesului organizational. Aceasta
presupune o permanenta relatie angajator angajat.

Departamentul de resurse umane are urmatoarele atributii :

- sa recruteze, sa pregateasca si sa mentina calitatea de varf a personalului

care se cere intr-un hotel de 5 stele ;

- sa organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performantelor

angajatilor ;

- sa mentina un nivel al salariilor bazat pe performanta in munca ;

- sa implanteze si sa dezvolte un program de beneficii si compensatii pentru

angajati;

27
 - sa caute oportunitati pentru pregatirea personalului atat in tara cat si in
strainatate ;

- sa asigure un program flexibil in functie de gradul de ocupare al hotelului ;

- sa vegheze la respectarea legislatiei muncii.

Departamentul financiar este alcatuit din biroul economic si biroul finante

contabilitate.

In cadrul departamentului financiar lucreaza directorul financiar caruia i se

subordoneaza :

- adjunctul directorului ;

- 3 contabili ;

- 1 controlor financiar ;

- 4 casiere ;

- 3 agenti aprovizionare ;

- 1 asistent aprovizionare.

Acest departament are datoria de a verifica ansamblul incasarilor hotelului.

Controlorul financiar are datoria de a masura si de a evalua justetea informatiilor
contabile.

Tot in departamentul financiar intra si serviciul casa-facturare care centralizeaza

ansamblul vanzarilor realizate in hotel. Casierului de zi ii revine sarcina inregistrarii in
fisele de cont ale clientilor, a serviciilor de care au beneficiat acestia, efectuarea
operatiilor de schimb valutar, incasarea notelor de plata. Casierul de noapte are ca
atributii : inregistrarea in fisele de cont a serviciului de cazare, inchiderea caselor de
marcat din hotel, inchiderea conturilor clientilor si elaborarea rapoartelor de activitate
ale zilei.

Tabel nr.3.1 Structura personalului pe departamente

Departament Numar salariati

Cazare 73

28
 Alimentatie 92
Marketing - Vanzari 3
Financiar 22
Resurse umane 2
Total 207
Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului

Totalizand numarul angajatilor din toate departamentele, rezulta ca hotelul Sofitel are
un total de 207 angajati.

Dupa cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajati se regasesc in
departamentele operationale de cazare si alimentatie care sunt de fapt cele mai
importante departamente ale hotelului.

Tabel nr.3.2 Structura personalului dupa pregatirea profesionala

Anul 2000 Varsta Barbati 60 Femei 40 Total

(ani) % %

Studii 18 30 3 13 16
superioare 31 43 4 9 13
18 % 44 60 3 5 8
total 10 27 37
Studii medii 18 30 60 29 89

82 % 31 43 35 20 55

44 - 60 21 5 26
total 116 54 170

Total 126 81 207

Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului.

Dupa cum se observa, ca proportie pe sexe, in personalul hotelului barbatii sunt mai
numerosi 60 %, fata de femei 40 %.

29
Se poate observa o diferenta mare intre lucratorii cu studii superioare (angajatii care au
absolvit o facultate) si care au studii medii (liceul si cei care au urmat diverse cursuri
de calificare intr-o meserie, de exemplu : bucatar, ospatar) si care reprezinta
majoritatea. Angajatii cu studii superioare compun, in marea lor majoritate, structura
compartimentelor functionale, iar cei cu studii medii se regasesc in compartimentele
operationale.

Majoritatea angajatilor (peste 50 %) sunt tineri cu varsta cuprinsa intre 18 si 30 ani,

ceea ce corespunde obiectivelor propuse in cadrul noii politici de personal a hotelului
(dupa modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tanar, cu o calificare
corespunzatoare.

Recrutarea, selectarea si angajarea personalului

Recrutarea personalului este o sarcina ce ii revine Departamentului de resurse umane,

care are rolul de a cauta si de a gasi candidati pentru posturile libere din cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Atributiile departamentului de resurse umane in activitatea de recrutare sunt :

redactarea anunturilor de recrutare, intretinerea relatiilor cu institutiile de invatamant,
de a raspunde cererilor de angajare ale candidatilor, de a mentine imaginea firmei in
procesul de recrutare selectie.

Sursele de recrutare a noilor angajati pot fi : surse interne, care au prioritate in

cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, si surse externe.

Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind
faptul ca este mai ieftina in comparatie cu celelalte surse, iar angajatii care lucreaza
deja in hotel sunt bine cunoscuti de catre sefii ierarhici superiori.

Aducerea la cunostinta angajatilor hotelului privind locurile de munca libere se face

printr-un anunt scris, afisat la panoul de comunicare din cantina sau de la subsol, unde
toti lucratorii au posibilitatea sa-l citeasca.

Anuntul este intocmit de departamentul de resurse umane si se face public inainte de a

incepe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informatii privind titlul postului,
calificarea necesara ocuparii lui, criteriile de selectie.

30
In continuare va fi prezentat un astfel de anunt, afisat la panoul de comunicare :

Cautam operator telefonic. Conditii : prezenta feminina sau masculina, minimum

studii medii, bun cunoscator de limba engleza, cunostinte operare PC. Asteptam
cererile dumneavoastra la departamentul resurse umane pana la data de.

De asemenea, recrutarea se mai poate face si din surse exterioare hotelului Crowne
Plaza Flora Bucuresti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunturile publicitare
tiparite in ziare si reviste de specialitate, anunturi care contin informatii privind
numarul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoana cautat,
modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane.

Un exemplu de astfel de anunt este cel publicat in cotidianul Romania Libera :

Hotelul Sofitel angajeaza : 3 bucatari, 2 ospatari, 4 cameriste si un tehnician.

Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului pana la
data de 21 martie.

De asemenea, astfel de anunturi de angajare sunt afisate si in institutii de invatamant

cu profil turistic si economic. Exista reprezentanti ai hotelului insarcinati cu relatiile
dintre hotel si licee, universitati, care au datoria de a coordona activitatea practica in
cadrul hotelului a studentilor si de a-i introduce si familiariza cu activitatea din hotel.
Acestia pot constitui de asemenea o sursa de recrutare.

Selectarea reprezinta alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post in
cadrul hotelului Sofitel. La baza acestei selectii se afla pregatirea candidatului,
aptitudinile si capacitatea sa de munca.

Selectarea se face uneori pe cale empirica, bazandu-se pe recomandari, modul de

prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale stiintifica, atunci cand
angajatorul utilizeaza drept criteriu testele, chestionarele si probele practice.

Pentru a sti pe care dintre aceste metode trebuie sa le foloseasca, departamentul de

resurse umane al hotelului are in vedere cerintele postului si experienta candidatilor.

In selectarea de personal se parcurg mai multe etape pana se ajunge la o decizie finala.

31
Prima etapa o constituie trierea scrisorilor de intentie si a CV-urilor, completarea
fiselor de candidatura, ce cuprind informatii referitoare la calificare, pregatire
profesionala, studii. Dupa acestea persoana este chemata la interviu.

Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selectie in cadrul hotelului, prin
acesta se da posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu seful
departamentului de resurse umane urmareste aspecte precum : infatisarea si
aptitudinile fizice, pregatirea candidatului, inteligenta acestuia, motivatiile si
interesele, dispozitia pentru locul de munca respectiv.

Un formular de interviu luat de catre departamentul de resurse umane al hotelului se

prezinta sub urmatoarea forma :

Formular de apreciere a interviului

Nume

Intervievat de :

Intervievat pentru :

Comportament Retinut Emotiv Neinhibat

Nesigur Purtare buna Increzator in sine

Aspect Neglijent Ordonat Foarte atent

Neingrijit / Bine ingrijit la aspect

Dezordonat
Sociabilitate Ostil Atitudine pozitiva Atitudine foarte buna

Fara chef Flexibil

Opozant Deschis
Cunostinte Confuz Logic, clar Fluent, cursiv

Limbi straine Incoerent Gramatica buna Vocabular bogat

Neatent Structurat
Interesul fata de Emotionat de post Multa energie Isi doreste sa avanseze
post Planuri sa Cunoaste posturile,

32
 avanseze hotelul,
compartimentele
Curiozitate in
privinta postului
Cunostinte Putine Are cunostinte de Foarte bune
specifice baza
Neadecvate Suficiente
Necesita
imbunatatiri
Initiativa Da cu greu vreo Are initiativa de a Prezentare bine
informatie din da mai multe organizata
proprie initiativa raspunsuri Raspunde inainte de a fi
sau trece peste corecte intrebat
conversatie
La finalul chestionarului, cel care a luat interviul isi va exprima aprecierile daca
persoana intervievata intruneste sau nu cerintele si completeaza data posibila a
inceperii muncii, punctele slabe si tari ale candidatului, nivelul salariului discutat,
recomandarea pentru alte posturi si alte observatii.

O alta etapa a selectiei o constituie testele si probele de lucru pentru a se stabili

calitatile candidatului care pot fi evidentiate. Se folosesc de regula teste de cunostinte
si testele medicale, intrucat sunt implicate sanatatea si siguranta clientilor cu care
angajatii intra in contact.

In urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmeaza integrarea acestuia,

responsabilitate ce revine sefului ierarhic, care-l informeaza pe noul angajat asupra
conditiilor de munca, natura sarcinilor.

Angajarea se face mai intai pe o perioada de proba de 3 luni, fiecarei persoane

facandu-i-se in prima saptamana o prezentare a hotelului. Acesta trebuie sa primeasca
toate informatiile de care are nevoie si sa se acomodeze cu mediul de lucru.

In urma perioadei de proba se va efectua o evaluare a performantelor muncii in functie

de care persoana respectiva va continua sau nu munca in cadrul companiei.

33
 La angajare, fiecare persoana semneaza un contract individual de munca (vezi anexa
nr.3) si i se intocmeste carte de munca.

De asemenea, acesta va lua la cunostinta regulamentul de ordine interioara al hotelului

ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajati.

Fiecare persoana nou angajata trebuie sa aduca actele si documentele necesare

angajarii : diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referinte de la
scoala sau de la ultimul loc de munca, fisa medicala, cererea de angajare, certificatul
de nastere, cartea de identitate, fotografii.

1.5. Tipuri de exploatare hoteliera

De-a lungul timpului, activitatea hotelier s-a dezvoltat n concordan cu nsi evoluia
vieii economico-sociale. La sfritul evului mediu, n Elveia i Germania, naintaii
hotelierilor de astzi ridicaser deja confortul i calitatea serviciului la un nivel de
referin. n Frana, ncepnd cu secolul al XVI-lea, gastronomia a fost cea care a
ndeplinit rolul de locomotiv pentru dezvoltarea ntregului sector de activitate. Aceste
ri i-au meninut pn n ziua de azi imaginea creatoare de coal i de prestatoare ale
unor servicii de cel mai nalt nivel.8

Caracteristici ale formelor de exploatare hotelier

Pn la al doilea rzboi mondial activitatea hotelier a continuat s evolueze lent.

Dup 1950 ns, odat cu expansiunea economic american s-a produs o veritabil
explozie: SUA creeaz mari lanuri hoteliere integrate, deschiznd hoteluri mai nti pe
continentul american, dar, treptat, i n restul lumii. Activitatea hotelier devine un
element important al creterii economico-sociale. Cele mai rapide extinderi ale
capacitilor hoteliere au loc au loc n zonele cu activitatea economic cea mai dinamic,
beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioar) fiind oameni de afaceri. Mai mult
dect att, pentru prima dat, hotelul poate fi plasat chiar n centrul unui program de

8
Nicolae Lupu Hotelul-economie i management, Editura. All Beck, Bucureti, 2002, p. 174

34
expansiune n afara granielor. Astfel, lanul Inter-Continental a fost creat i dndu-se curs
iniiativei centrelor de putere americane de a le susine expansiunea economic i
politic. Iar acesta a fost doar nceputul pentru mondializarea grupurilor hoteliere. Alte
puteri economice, ndeosebi Frana i Marea Britanie, preiau experiena american i
fondeaz, la rndul lor, alte mari reele.
ntreaga tradiie de cteva secole, cu bulversarea evoluiei din ultimele decenii, a
consacrat pe plan mondial dou forme fundamentale de exploatare (operare): hoteluri
independente i lanuri hoteliere integrate. Independena const n autonomia juridic,
financiar i patrimonial a ntreprinderii hoteliere, ca entitate economic de sine
stttoare.
Pentru a se adapta mai bine dinamismului cererii, dar i pentru a contracta
extinderea lanurilor hoteliere integrate care capt noi dimensiuni prin ncheierea de
contracte de franciz i de management, chiar cu unele dintre hotelurile independente o
parte dintre hotelurile independente se asociaz n lanuri hoteliere voluntare. n fine, o
alt categorie de hoteluri independente rmne s lucreze ntr-o formul de exploatare
individual. Este motivul pentru care, n multe ri, activitatea hotelier continu s fie
puternic fragmentat, lanurile hoteliere voluntare i integrate, precum i hotelurile mari
deinnd o pondere relativ sczut n oferta total.
n prezent, n lume, un principiu de baz al exploatrii unui hotel este considerat a
fi disocierea fondului de comer, pe de o parte, i a patrimoniului imobiliar, pe de alt
parte, ca alternativ a societii unice.9
Fondul de comer este bunul mobil, preponderent necorporal, care, pe lng
elementele necorporale (n primul rnd clientela vadul comercial, apoi dreptul de
nchiriere, firma, licena etc.), cuprinde i elemente corporale (materiale, utilaje, mobilier,
amenajri i instalaii), aflate n legtur cu exercitarea activitii hotelului. Elementele
necorporale sunt cunoscute sub denumirea de fond comercial (aproximativ echivalent cu
goodwill-ul).
Prin urmare, persoana juridic ce deine proprietatea fondului de comer
(societatea de exploatare) este distinct de persoana care deine patrimoniul imobiliar
(societatea imobiliar). Controlul (proprietatea majoritar) celor dou societi l poate

9
Nicolae Lupu - Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism, Editura Economic, 2003, p. 137

35
avea un investitor unic sau investitori diferii. n acest din urm caz, de regul,
proprietarul fondului de comer este exploatantul de facto al hotelului, iar proprietarul
patrimoniului imobiliar este o persoan (entitate) interesat n plasamente imobiliare.
Relaia ntre cele dou entiti juridice se asigur printr-un contract de nchiriere sau de
concesiune imobiliar. Pentru contractul de nchiriere, preul (chiria) i durata
contractului se stabilesc de comun acord de ctre cele dou pri. n cazul contractului de
concesiune imobiliar, preul este reprezentat de o redeven individual (procent din
cifra de afaceri etc.), iar durata contractului este de minim 20 de ani.
Dei montajul juridic se poate adeveri relativ complex, avantajele sunt foarte
importante. Astfel, pentru a-si asigur libertatea de gestiune, un investitor unic va apela la
surse suplimentare de capital numai n favoarea societii imobiliare. n acest caz,
investitorii atrai sau creditorii nu vor avea nici un drept de control asupra activitii
propriu-zise a hotelului, desfurat la nivelul societii de exploatare.
Entitatea proprietar a fondului de comer (societatea de exploatare) va fi o
societate comercial pe aciuni sau o societate cu rspundere limitat, pentru ca riscurile
exploatrii s nu se extind asupra patrimoniului imobiliar al eventualului investitor unic.
Alturi de alte avantaje (fiscale etc.), sunt avute n vedere i posibilitile
suplimentare de transmitere ulterioar a ntreprinderii. De exemplu, n cadrul unei familii
cu mai muli motenitori, s-ar putea ca unul singur s fie interesat de activitatea hotelier
propriu-zis, urmnd s devin proprietar al fondului de comer. Ceilali motenitori pot
deveni proprietari ai imobilului. Nu n ultim instan, se creeaz posibilitatea vnzrii
fondului de comer n cazul renunrii la exploatarea direct a acestuia cu meninerea
proprietii asupra imobilului, precum i a vnzrii separate mai uor de realizat a
fondului de comer i a patrimoniului imobiliar.
O astfel de schem este mai uor aplicabil n cazul unui hotel nou, cele dou
societi de exploatare i imobiliar edificndu-i fiecare-n parte patrimoniul.

Hotelurile tip exploatare individual

n lume, marea majoritate a hotelurilor care nu fac parte dintr-o structur de lan
hotelier voluntar sau integrat se nscriu n categoria hotelurilor tip exploatare

36
individual. Cu acelai sens se folosesc i ali termeni: hoteluri solitare (D. PERRIN),
hoteluri tradiionale (C. STRUGALA), hoteluri independente izolate, hoteluri tip
exploatare familial (B.THEUMANN), activitate hotelier artizanal (M. DEGUY).10
Cazul tipic este reprezentat de hotelurile exploatare familial, de 1*-2*, 3*, cu
capacitate relativ redus. Ierarhia intern din cadrul structurii organizatorice o copiaz
frecvent pe cea din snul familiei: funciile de direcie i recepie constituie atributul
soului, soiei, copiilor sau apropiailor familiei. Majoritatea hotelurilor nu utilizeaz mai
mult de cinci lucrtori.
n general,funciile de proprietar i exploatant sunt ndeplinite de una sau aceeai
persoan,fie n cadrul unei societi, fie prin intermediul a dou societi, ntre care
societatea de exploatare preia ci chirie cldirea proprietate a societii mobiliare. n
anumite situaii ns, proprietarul poate fii interesat s ncredineze unui ter (exploatant
individual sau societate) exploatarea i gestiunea hotelului, n schimbul unei redevene.
Cu acest prilej se va ncheia un contract de locaie a gestiunii (location-grance,
grance libre), eventual-n cazul existenei a dou societi i un contract de nchiriere a
patrimoniului imobiliar.
Exist mai multe ipostaze care pot conduce la un asemenea aranjament. Un
proprietar, ajuns la vrsta pensionrii,care renun la exploatarea hotelului, poate s nu fie
interesat- vremelnic- s-l vnd sau s-l nstrineze sub alt form. De asemenea, un
particular poate deveni proprietarul unui hotel prin motenire sau donaie, dar, dintr-un
motiv oarecare (nepricepere, lips de timp, nu este interesant), nu-i asum exploatarea
sa.
Contractele se ncheie pentru o perioad determinat, timp n care locatarul
exploateaz pe riscul su fondul de comer preluat. Dei formula poate prea atrgtoare
pentru proprietarul fondului de comer, pe termen lung ea se dovedete riscant: o
proast gestiune a fondului de comer va afecta nsi valoarea de pia a acestuia, care se
determin n funcie de cifra de afaceri, cash-flow, profit. Totodat, locatarul va urmri s
obin maximum de rentabilitate, neglijnd ntreinerea spaiilor i nlocuirea
echipamentelor. De aceea, locaia gestiunii este recomandat ca o soluie provizorie, pe
termen scurt, care poate precede vnzarea sau nstrinarea pe alt cale a fondului de

10
Nicolae Lupu op. cit (2002), p. 176-178

37
comer. n egal msur locatarul trebuie s fie contient c ntreg sporul de valoare al
fondului de comer se realizeaz n profirul locatorului-proprietar. Dup mai muli ani de
exploatare, locatarul interesat de achiziionarea fondului de comer va fi nevoit s
plteasc un pre cu att mai mare cu ct propria-i gestiune a fost mai performant.
In Romnia, n legtur cu exploatarea hotelurilor din patrimoniul societilor
comerciale cu capital de stat, Ordinul ministrului turismului nr.51/1993 prevedea:
Contractele de locaie a gestiunii, att cele noi ct i cele care vor fi prelungite, se vor
ncheia pe o perioad minim de 10 ani i vor include n mod obligatoriu, caietul de
sarcini n care vor fi stabilite lucrrile de ntreinere, reparaii, modernizri, dotri,
investiii noi cu precizarea regimului acestor lucrri la expirarea contractului. Cu toate
acestea, rezultatele nu au fost cele scontate, astfel c, un an mai trziu, n 1994, strategia
privatizrii prescria sistarea locaiei de gestiune n sensul de a nu se mai ncheia
contracte pentru alte active, ct i a neprelungirii contractelor care vor expira.11
Hotelurile tip exploatare individual sunt amplasate n toate zonele. Rentabilitatea
lor depinde tocmai de amplasament, precum i de priceperea cu care sunt gestionate cele
mai bune rezultate le nregistreaz hotelurile amplasate n zonele cu afluen turistic
ridicat n tot cursul anului (de exemplu, centrul marilor orae). n rile cu tradiie, un
spaiu predilect l constituie i localitile mici, mediul rural chiar, hotelurile amplasate
aici beneficiind, cel mai adesea, de o clientel familial, n perioadele tradiionale de
vacan. De altfel, clientela de agrement n sens larg, se dovedete segmentul cel mai
sensibil la atuurile hotelurilor tip exploatare individual, anume diversitatea ofertei i
respectul pentru tradiie.
Cu reale dificulti se confrunt hotelurile numeroase amplasate n zonele de
litoral i chiar de munte, unde fenomenul sezonalitii circulaiei turistice se manifest cu
intensitate. Dac un astfel de hotel nu dispune de notorietate suficient i de o imagine
favorabil, pentru a capta n perioada de extrasezon clienii n tranzit, dificultile pot fi
insurmontabile. O soluie, mai mult ipotetic, este aceea a exploatrii de hoteluri n zone
complementare (mare - munte), ceea ce ns presupune un volum dublu al investiiilor.
Neplcerilor cauzate de sezonalitatea activitilor turistice li se adaug, ntr-un
plan mai general, concurena acerb a lanurilor hoteliere, care capteaz interesul

11
Nicolae Lupu op.cit., p. 179

38
clientelei de afaceri i a celei aflate n tranzit. Muli hotelieri independeni cedeaz,
afiliindu-se la un lan hotelier voluntar sau ncheind un contract de franciz sau de
management cu un lan hotelier integrat, fr ns ca pe aceste ci s se asigure
ntotdeauna rezolvarea miraculoas a problemelor specifice.
Soluia ar consta, mai degrab, n adaptarea prestaiilor la exigenele clientelei,
valorificarea atuului diversitii rezultat al integrrii fiecrui hotel n mediul ambiant al
zonei de amplasament i asigurarea unei caliti care s diminueze doza de risc perceput
ca atare de ctre clieni. Adaptarea prestaiilor i modificarea structurii produsului hotelier
trebuie s plece de la nelegerea i valorificarea specificitii zonei, astfel nct cazarea i
masa, prin ele nsele, s aduc un plus de experien turistic. n condiiile unui
amplasament ntr-un cadru natural, cu o arhitectur tradiional, clientul va cuta s
descopere i n camera sa linitea i decoraiunile specifice. Produsul hotelier va fi
mbogit i diversificat prin crearea unor activiti complementare: pescuit, golf etc.,
pentru a depi stadiul limitrii prestaiilor la minimum necesar (sindromul mnnci,
bei, te culci).
Valorificarea diversitii, inclusiv printr-o politic de comunicaie promoional
adecvat, poate s readuc n lumin hotelurile tip exploatare individual, atta timp ct
conceptul de hotel de lan se sprijin tocmai pe opusul diversitii pe standardizare. n
ciuda preocuprilor mai noi ale lanurilor hoteliere, orientate ns, mai degrab, spre
componentele materiale ale serviciului, cheia diferenierii hotelurilor se afl la nivelul
primirii dup regulile ospitalitii naturale, fireti i stabilirii unei relaii personalizate
cu clientul.
n ceea ce privete calitatea i nivelul constant al acesteia, prescripiile se
dovedesc indispensabile chiar i n rndul hotelurilor tip exploatare individual. Pentru
c, nc, acolo unde lanurile prescriu fiecare detaliu (repartizarea atribuiilor prin fiele
posturilor, utilizarea fielor tehnice de preparat reete de buctrie etc. ), hotelierii
independeni se mulumesc cu transmiterea oral a savoir-faire-ului (cunotinele
practice).
Hotelurile cu caracter familial nu exclud existena unor hoteluri tip exploatare
individual cu o bun notorietate proprie,hoteluri de clas, cu tradiie, a cror firm poate
fi nregistrat de marc. Aceste hoteluri sunt ns mai degrab excepia de la regul.

39
Lanurile hoteliere voluntare

Fenomenul lanurilor hoteliere voluntare (asociaii de hoteluri independente) a

luat avnt odat cu intrarea in deceniul 8, ca reacie de aprare la extinderea lanurilor
integrate.

Caracteristici
Un lan hotelier voluntar este o uniune benevol de hotelieri independeni, care
oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului i al
serviciului, dei difereniat din punct de vedere al arhitecturii i al amenajrii
promoveaz i dezvolt o marc unic, colectiv. Hotelurile aderente nu sunt proiectate
de la nceput pentru a respecta anumite norme.12
De regul, un lan voluntar se creeaz la iniiativa unui grup de hotelieri, pe care l
leag aparena la o anume regiune i care propunndu-i s ofere un produs relativ
tipizat definesc un numr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puin restrictive.
Multe dintre lanuri reuesc s defineasc un produs tip, suficient de difereniat prin
tematic, ceea ce le confer o poziionare comercial distinct. De exemplu, n Frana: 13
Relais et Chteaux confort, lux, tradiie i destindere; mpreun cu The
Leading Hotels of the World la rndul su, lan hotelier voluntar a creat
Luxury Alliance;
Neotel amplasate n Paris
Moulin Etape amenajarea hotelurilor n vechi mori (de ap sau de vnt)
restaurate;
Hotels Relais Saint Pierre amplasarea pe cursuri de ap i structurarea
serviciilor n legtur cu activitate sportiv (pescuitul);
Logis de France caracter familial, frecvent de 1*-2*, cu amplasamente n
mediul rural sau n alte localiti mici;
Thermotel una din apariiile recente, cu 23 de hoteluri specializate n
turismul de sntate.
12
Stnciulescu G. (coordonator) - Lexicon de termeni turistici, Editura Oscar Print, Bucureti, 2002, p.68
13
Nicolae Lupu - Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism, Ed.Economic, 2003, p.137-138

40
 Treptat, lanurile hoteliere voluntare i extind cercul aderenilor la scar
naional sau chiar internaional.
Fiecare aderent i pstreaz independena juridic i financiar. Esena aciunilor
ntreprinse vizeaz adoptarea i aplicarea unei strategii promoionale i comerciale
comune. De altfel, uneori, lanurile hoteliere voluntare au fost numite lanuri de
publicitate. Totui, de regul, hotelurile i pstreaz numele iniial, adugndu-i ns la
vedere noua emblem.14
Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecrui lan hotelier se creeaz o societate
comercial sau asociaie fr scop lucrativ, ca entitate juridic distinct de fondator. De
altfel, calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se nregistreaz noi hoteluri care
ader,. Tot aa cum se nregistreaz i retrageri sau sanciuni, soldate cu excluderea
hotelurilor care nu se conformeaz exigenelor. Se apreciaz c succesul n realizarea
obiectivelor specifice se bazeaz tocmai pe o politic riguroas, cu controale severe.
Dintre cele aproximativ 40 de lanuri hoteliere voluntare din Frana, majoritatea includ
ntre 20 i 200 hoteluri. n acelai timp, aproape 20% dintre hotelurile aderente fac parte,
concomitent, din mai multe lanuri voluntare. n Elveia, lanurile voluntare nregistreaz,
de asemenea, o prezen susinut, ponderea pe care o dein fiind de cteva ori mai mare
dect n Austria ar vecin, de altfel. n Spania, totalul de 805 hoteluri aparine unui
numr de 9 lanuri hoteliere voluntare, fiecare avnd ntre 474 de hoteluri (Hotusa
Eurostar, aproape 60% din total) i 12 hoteluri. Costurile de aderare depind de serviciile
oferite.15
Coerena politicilor comerciale i serviciile propuse aderenilor difer de la un
lan la altul. Unele lanuri au mijloace restrnse de aciune urmare a unui numr
insuficient de adereni notorietate limitat (pe care o imagine favorabil nu poate s o
compenseze), credibilitate aproximativ. Altele ns creeaz produse cu tem i
desfoar o activitate apropiat de cea a lanurilor hoteliere integrate: impun norme,
ntreprind aciuni de marketing direct (mailing), ntocmesc i utilizeaz fiiere de clieni,
efectueaz controale de calitate, dispun de ageni de vnzri, pun la dispoziie produse de
primire cu sigl (spun tip turist etc.). Cu privire la verigile lanului, dac un numr

14
Stnciulescu G. Tehnica operaiunilor de turism, Editura All, Bucureti 1995, p. 234
15
Cosmescu I. Turismul, fenomen complex contemporan, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 132

41
insuficient limiteaz mijloacele de aciune, nici un numr foarte mare nu se dovedete
neaprat benefic. n acest caz, produsul hotelier oferit va fi puin omogen, iar imaginea de
marc mai puin coerent.
Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor de un lan voluntar
sunt: 16
Campanii promoionale i editarea de ghiduri incluznd toate hotelurile
aderente, cu difuzare pe scar larg n hotelurile lanului, agenii de voiaj etc.;
Birou de rezervri informatizat;
Asocierea la lanul hotelier a unei societi furnizoare de echipamente sau
produse alimentare i, n general, obinerea de preuri prefereniale n relaiile
cu furnizorii agreai; constituirea unei liste a furnizorilor agreai;
Acordarea de asisten tehnic i consultan de gestiune de ctre responsabilii
alei i salariaii permaneni la nivelul lanului;
Posibiliti de finanare prefereniale;
Splarea lenjeriei (Htels Unis de Paris).
Toate acestea dau coninut unui principiu de baz al structurilor de lan, anume
utilizarea n comun a serviciilor specializate.
Totui, nici mcar jumtate dintre lanurile hoteliere voluntare din Frana nu ofer
structuri de reprezentare complexe precum: birou de rezervri, fore de vnzare (ageni de
vnzri), campanii promoionale, profesioniti (specialiti) care s fac parte din rndul
responsabililor la nivel de lan, n afara hotelierilor alei.
n 2002, n Romnia, hotelul Parliament Bucureti a fost acceptat ca membru al lanului
hotelier Boutique Lodging International, cu 188 de hoteluri. Costul este reprezentat de un
comision de 10 % din ncasrile aferente rezervrilor prin sistemul de distribuie al
lanului.

Contracte de asociere n turism

Contractul de franciz

16
Nicolae Lupu op. cit., p.139-140

42
 Franciza se nscrie n rndul metodelor de conlucrare reglementat ntra
ntreprinderi, respectiv ntre uniti independente (francizate) i o ntreprindere de acelai
tip, dar mai mare sau/i mai cunoscut (francizor).
Conform aprecierii Asociaiei Internaionale de Franchizing, franciz este unul
dintre cele mai inventive, dinamice i eficiente sisteme de producere i distribuire a
bunurilor i serviciilor 17
n domeniul restaurantelor din Frana, n anul 1990 au fost recenzate un numr de
33 de nsemne, utilizate de circa 340 uniti francizate.
Franciza modern este o redescoperire a unei tehnici mai vechi. n Evul Mediu,
clericii acordau o scrisoare de franciz oraelor, meseriilor sau persoanelor, pentru a
desfura anumite activiti. Francizele n Europa au disprut la mijlocul secolului al
XIX-lea i au reaprut acum circa 50 de ani n SUA, ca o metod de evitare a efectelor
legilor antitrust n vnzarea automobilelor.
Dup anul 1945, metoda de francizare s-a dezvoltat masiv n industria de hoteluri
i restaurante, spltorii chimice, industria de maini, domeniul alimentar etc.,
reprezentnd n prezent peste 25% din cifra de afaceri a comerului cu amnuntul din
SUA.
Exist mai multe definiii asemntoare pentru termenul i afacerea de franciz
(franchising n englez i franchise n francez ).
Asociaia Britanic de Francising definete franciza ca o licen contractual
cedat de o persoan numit francizor (cedent) care permite sau cere beneficiarului s
desfoare, n perioada de valabilitate a licenei, o anumit afacere, folosind un nume
specificat aparinnd furnizorului. Conform acestui contract, francizorul are dreptul de a
exercita un control continuu asupra beneficiarului, dar are i obligaia s asigure asistena
tehnic, pregtirea cadrelor, merchandisin-gul etc.
O alt definiie este colaborarea ntre o ntreprindere francizoare i o
ntrerprindere francizat, care implic pentru francizor punerea la dispoziie a unui
nsemn (nume comercial), a serviciilor i a unei tehnici, n schimbul unei remuneraii
compuse dintr-un drept de intrare i o redeven anual18

17
Stnciulescu G. op. cit., p. 300
18
Gabriela Stnciulescu op. cit., p. 300

43
 Franciza este definit i ca o licen dat unui productor, distribuitor, comerciant
de a produce sau comercializa un anumit produs sau serviciu ntr-o anumit zon i
perioad. Beneficiarul licenei pltete n mod uzual proprietarului licenei (francizorului)
redevene din vnzri, dup ce a achitat un anumit avans. Francizorul 19 poate ajuta
francizatul cu resurse financiare i expertiza tehnic.
Din cele trei definiii prezentate, rezult coninutul operaiunii de franciz:
este o afacere din care ambii parteneri caut s ctige profituri
suplimentare, o strategie de cretere i dezvoltare economic. Prin
contractul de franciz se reproduce un model de cretere care urmrete
depirea unor dificulti (insuficiena resurselor financiare i de informaii)
i realizarea unei rentabiliti sporite;
este un contract prin care se acord drepturi exclusive de utilizare a unui
nume comercial de ctre o ntreprindere independent n calitate de
beneficiar (francizat), pentru care pltete proprietarului numelui
comercial (francizor) o sum convenit ntre cei doi contractani;
este o reea de relaii durabile ntre cele dou pri, prin care francizorul
cedeaz francizailor un sistem de comercializare complet i standardizt
(denumit package deal) sub forma unui ansamblu coerent de know-how
(pregtire profesional, tehnici comerciale, metode de gestiune etc.).

Contractul de time-sharing
Conceptul de time-share (T.S.) i relaiile contractuale pe care le include s-au
extins continuu n practica turismului internaional, oferind turitilor posibilitatea
petrecerii vacanei ntr-o proprietate personal. Succesul acestei practici se datoreaz
realitii evidente c o familie poate s-i petreac vacana doar n 7-21 zile pe an i deci
cumprarea unei proprieti integrale (cas sau apartament de vacan) n acest scop nu
este rentabil, deoarece rmne nefolosit cea mai mare parte a anului, cheltuielile cu
conservarea, ntreinerea, paza i reparaiile fiind ns permanente. De aceea, este mai
avantajos s cumperi o proprietate n timp partajat, respectiv numai pentro o anumit

19
Idem

44
perioad a anului, cnd poi s o foloseti efectiv, pltind numai partea din cheltuielile de
utilizare a proprietii aferente acestei perioade.20
Specificul proprietii n time-sharing const n faptul c o familie format
dintr-un numr precizat de persoane (de exemplu 4,6,7,8) cumpr un apartament dintr-
un anumit hoitel pentru o perioad de 7 zile (denumit unitate de time-sharing), 14 zile
sau mai multe (21, 28 de zile etc.) avnd dreptul de a-l folosi, n scop personal, de a-l
ceda spre folosin unor prieteni sau rude, sau de a-l nchiria unor solicitatori.
Implicarea contractual a participanilor la acest tip de proprietate se face n
cadrul unui club de vacan, al crui membru trebuie s devin i proprietarul n time-
sharing, care reunete trei pri aflate n legtur cu proprietarul, i anume:
1. o societate de marketing care are rolul de a gsi clieni, de a-i convinge s
cumpere o unitate de time-sharing i de a vinde efectiv, pe baza unui contract, o
proprietate n time-sharing Societatea de marketing, n calitate de vnztor, ncheie un
contract cu un beneficiar (n calitate de cumprtor i viitor proprietar n time-sharing) n
care se specific:21
tipul apartamentului (numrul acestuia, suprafaa);
perioada de ocupare experimental n uniti de time-sharing;
primul an de ocupare;
data sosirii ;
preul proprietii n time-sharing (care difer n funcie de
clasificarea hotelului, sezonul de folosire, numrul de uniti de
time-sharing cumprate);
taxa iniial de management;
taxa de administraie;
modalitatea de plat (integral sau n rate) i data plilor;
rolul societii de marketing fa de proprietar nceteaz n
momentul ncasrii tuturor obligaiilor pecuniare din sarcina
cumprtorului;
2. o societate de management care are rolul de a asigura managementul
apartamentelor i al unitilor de time-sharing, conform mandatului ncredinat n acest
20
Gabriela Stnciulescu op. cit., p.301
21
Idem

45
sens de ctre proprietarii n time-sharing. Pentru activitatea sa, compania de management
primete de la proprietari o sum de bani anual, denumit taxa de management i
stabilit la nivelul a 20% din costurile serviciilor de ntreinere-meninere, reparare,
nlocuire, modernizare fcut n beneficiul proprietarilor n time-sharing. (i care vor fi
pltite tot de ctre proprietari);
3. o societate de administraie a proprietilor n time-sharing care, de obicei, este
tot societatea de management i care are rolul de a ncasa cheltuielile de ntreinere a
apartamentului, defalcate n funcie de numrul de uniti de time-sharing de a asigura
serviciile de curenie i ntreinere curent, de reparaii etc. Evident c pentru prestarea
acestor servicii societatea de administraie ncaseaz o tax.
De partea cealalt a contractului se afl proprietarul cu drepturile i obligaiile lui,
ndeosebi de natur financiar. Acestea constau n achitarea:
preului iniial al proprietii de time-sharing.
taxei iniiale de management
taxei anuale de administraie
taxei anuale de management
cheltuieli periodice (o dat la 2-3 ani) aferente nlocuirii
mobilierului, echipamentelor i altor obiecte de inventar;
taxei de schimbare a folosirii unitii sale de time-sharing. cu o alt
unitate de time-sharing dintr-un alt hotel i alt ar (tax pltit
pentru solicitarea de schimbare).
Codul care ghideaz relaiile contractuale dintre proprietarul de time-sharing,
administrator i compania de management conine referiri privind:

Coninutul termenilor utilizai n relaiile contractuale 22

Obiectivul de time-sharing este identificat de obicei de un hotel i
facilitile sale, situat ntr-o zon de vacan.
Apartament unul dintre apartamentele (sau camerele) de vnzare
din incinta unitii de time-sharing (hotel)

22
Gabriela Stnciulescu op. cit., p.302-303

46
 O unitate una din unitile de proprietate pe 7 zile n fiecare
apatment, ncepnd cu ora 16:00 a primei zile i termin la ora 12 a
zilei a 7-a.
Proprietarul TIME-SHARE este persoana nregistrat de
administrator ca proprietar al unei uniti.
Consiliul este constituit din reprezentanii proprietarilor de time-
sharing
Administratorul este o companie (firm) specializat.
Compania de management este o companie specializat (care nu
poate fi i administrator time-sharing) sau ali manageri numii
periodic de ctre Consiliul, n scopul asigurrii managementului i
a unitilor.
Acordul de vnzare TIME-SHARE este contractul prin care fiecare
proprietar time-share cumpr o unitate.
Drepturile apartamentului reprezint toate drepturile de folosire a
unui apartament pe o perioad de 99 de ani (40 sau 50), ncepnd
cu 01.01.2000...
Graficul TIME-SHARE este graficul sau calendarul transmis
proprietarului time-sharing.
Drepturile proprietarului time-sharing i clauzele contractului de time-
sharing se refer la:
manifestarea drepturilor numai dup plata unor obligaii (preul
unitii, preul serviciilor, preul managementului) asumate i atta
timp ct proprietarul time-sharing. este de acord cu toate obligaiile
sale;
dreptul de ocupare i folosire a echipamentelor din apartament n
fiecare an pentru unitatea de timp aleas (o sptmn) sau pe mai
multe uniti (mai multe sptmni), conform numrului de uniti
cumprate;
ocuparea maxim permis exprimat n numr de persoane pentru
unitatea de time-sharing i numr de persoane pentru schimbul

47
 posibil cu alt unitate de time-sharing, dar inclus ntr-un club de
vacan;
posibilitatea de a vinde, transfera sau dona toate drepturile
proprietarului time-sharing prin intermediul administratorului
pentru ca acesta s poat stinge obligaiile neachitate i s
nregistreze toate detaliile referitoare la noul proprietar;
accesul proprietarului la schimbul temporar al unitilor de
proprietate time-sharing, contra unei taxe pltit la solicitarea
schimbului, dar numai n cadrul clubului de vacan din care face
parte;
Obligaiile asumate de ctre proprietarul time-sharing se refer la:
acceptarea tuturor regulilor i cerinelor dezvoltrii impuse de
Consiliu sau de organele administraiei publice locale;
utilizarea decent a apartamentului numai pentru scopuri de time-
sharing i eliberarea acestuia n timpul i data fixate prin contract
(pentru a putea fi ocupat de urmtorul proprietar de time-sharing) .
n cazul neeliberrii apartamentului n timpul fixat sau a
deteriorrii acestuia, care sa-l fac nelocuibil, proprietarul de time-
sharing vinovat este obligat s plteasc o sum echivalent cu
costul cazrii cu pensiune complet pentru proprietarul de time-
sharing urmtor, n cel mai apropiat hotel, de aceeai categorie i
cu camere libere.
plata costurilor pentru telefon, telex i alte servicii puse la
dispoziia sa, n afara celor prevzute n preul serviciilor aferente
unitii de time-sharing;
penalizarea proprietarului de time-sharing pentru restanele la plata
obligaiunilor periodice asumate, cu o durat mai mare de trei luni,
cu sistarea dreptului de folosin a unitii de time-sharing i
nchirierea acestui drept unor clieni pentru recuperarea debitelor,
sumele ncasate n plus fa de debitele existente vor fi tratate ca o
plat n avans a viitoarelor obligaii;

48
 acceptarea i respectarea deciziilor luate de adunarea general a
proprietarilor prin Consiliul lor;
meninerea apartamentului n stare bun n perioada ocuprii i
plata ctre compania de management a oricror deteriorri,
distrugeri sau sustrageri de bunuri;
pe perioada ocuprii, singurul judector n acest sens este compania
de management;
permiterea accesului n apartament a personalului de ntreinere
(pentru verificri i reparaii) dar numai dup anunarea lor
prealabil (exceptnd cazurile de for major).

Declaraii comune ale prilor contractuale (proprietarul de time-sharing,

compania de marketing, compania de management):
compania de management are dreptul de a fixa n fiecare an preul
managementului la nivelul a 20% din costurile serviciilor pltite de
proprietar, plus toate celelalte cheltuieli care s-au fcut cu
managementul n vederea pstrrii valorii proprietii;
drepturile i obligaiile companiei de marketing fa de proprietarul
time-sharing trebuie s fie transferate companiei de management
printr-un acord scris semnat de cele dou companii. Compania de
marketing pstreaz dreptul de a vinde alte apartamente nou
construite sau alte uniti de time-sharing (n alte perioade
necumprate);
proprietarul de time-sharing autorizeaz compania de management
s fie agentul su autorizat;
acordul de vnzare a proprietii time-sharing poate fi modificat de
ctre compania de marketing i chir anulat, dac cumprtorul,
unei uniti de time-sharing nu pltete sumele nscrise n
contractul de vnzare la data prevzut (cu menionarea c sumele
pltite nu sunt restituibile cumprtorului);

49
 dreptul companiei de marketing de a anula contractul de vnzare a
unitii de time-sharing daca, ntr-o perioad de 365 zile de la data
semnrii contractului de vnzare, nu vor fi vndute suficiente
uniti de time-sharing pentru a permite o exploatare comercial
eficient a hotelului;
dreptul companiei de management de a stabili responsabilitile
administratorului; de asemenea, are dreptul de a face regulamente
de folosire a apartamentelor, care sunt obligatorii pentru toi
proprietarii de time-sharing;
lipsa de responsabilitate a companiei de management pentru
neajunsurile sau omisiunile din partea serviciului public sau
consiliului orenesc pentru a cauza insuficiene n furnizarea apei,
curentului electric, defeciuni n funcionarea telefonului sau n alte
servicii.

Arbitrajul
Orice disput rezultat n legtur cu acordul de vnzare a proprietii n time-
sharing este arbitrat de un arbitru agreat de prile n disput. Dac nu este agreat de
pri acelai arbitru, fiecare parte va numi propriul arbitru iar acetia, la rndul lor, vor
numi, de comun acord, un al treilea arbitru. Dac nici acest acord nu este realizat, prile
se vor adresa Curii de Apel.23

Contractul de asociere hotelier

Unitile hoteliere independente au, n general, o structur familial, autonomia
lor fiind total. n anul 1990, hotelurile independente recenzate n Frana deineau 60,6%
din parcul de hoteluri omologate i 52,1% din parcul de camere, revenind n medie un
numr de 23 de camere pe o unitate hotelier.
n ultimii ani, muli proprietari de hoteluri independente s-au orientat pentru
cteva forme de asociere:24

23
Snak Oscar Economia turismului, Editura. Expert, Bucureti 2001, p. 168
24
Gabriela Stnciulescu op. cit., p.304

50
 afilierea la un lan voluntar hotelier. Aceasta const n aderarea
unui numr de hoteluri care i pstreaz autonomia deplin,
numele comercial propriu, la care i adaug i numele lanului la
care ader, n scopul realizrii unor aciuni comune de
comercializare, cumprare, formare a salariailor etc. Obligaia
fiecrui proprietar de hoteluri const n plata unei cotizaii pentru
finanarea aciunilor comune. Aceast form simpl de asociere
cuprindea n anul 1990, n Frana, 31,5% din parcul de hoteluri
omologate i 25,5% din parcul de camere;
afilierea (integrarea) unitilor hoteliere n cadrul unui lan hotelier
integrat, fiecare hotel funcionnd ca o filial sau entitate distinct.
Hotelurile sunt exploatate direct de un grup hotelier, au acelai
nsemn unic (specific lanului hotelier) i sunt dependente juridic i
financiar de grupul hotelier care deine pachetul de control
(societatea-mam);
constituirea unei societi mixte ntre un lan hotelier i un
proprietar de hoteluri. Aceast form de asociere este mai des
ntlnit n domeniul de activitate al motelurilor i mai puin n
cazul hotelurilor mari. Societatea mixt se constituie mai ales n
cazul n care proprietarul individual de motel (sau hotel) asigur
capitalul (amplasamentul, cea mai mare parte din construcii), iar
lanul motelier (hotelier) particip cu finanarea achiziionrii
mobilierului, echipamentului, cheltuielilor premergtoare
deschiderii unitii moteliere (hoteliere), cu managementul i
elaborarea strategiei de dezvoltare. Cota de participare n societatea
mixt i cota de participare la profit se stabilesc de ctre cele dou
pri. Avantajele acestor forme de asociere rezult din calitatea de
membru al lanului pe care o deine un investitor particular i n
posibilitatea de susinere financiar a societii mixte de ctre lanul
motelier, n cazul n care afacerea nu este profitabil pentru o
anumit perioad de timp.

51
 Formele contractuale cele mai frecvente n diferitele tipuri de societate hotelier
sunt:25
contractul de leasing de management
contractul de management

Contractul de leasing n industria hotelier are, n general, acelai coninut,

aceleai forme i modaliti concrete de realizare precum i cel practicat n alte domenii
de activitate.
Problema esenial a unui contract de leasing const n modul de determinare a
chiriei pltite de cel care nchiriaz hotelul proprietarului acestuia (societate-mam, lan
hotelier, societate mixt).
Mrimea chiriei se stabilete n mod diferit n funcie de natura contractului de
leasing:
n cadrul leasing-ului simplu (straight lease) chiria lunar
reprezint o sum pltit pentru folosirea unui hotel sau motel. n
unele cazuri, chiria acoper numai amortizarea valorii terenului i a
cldirii. Dac proprietarul hotelului deine i mobilierul i
echipamentele din cldire, contractul de leasing include i precizri
referitoare la nlocuirea mobilierului i echipamentului care se
poate face fie numai de proprietar, fie de chiriai (locatar), fie de
amndoi. Contractul de leasing simplu trebuie s precizeze i
responsabilita-tea prilor privind suportarea unor cheltuieli fixe
legate de proprietate (impozitele pe teren i cldiri, asigurare etc.),
ca i cheltuielile de funcionare (canalizare, ap, salubritate etc.).
Interesul proprietarului este ca aceste cheltuieli s fie suportate de
locatar astfel nct el s ncaseze chiria net.
n cadrul contractului de leasing cu participare la profit,
proprietarul si asigur participarea la profit. n acest tip de
contract, proprietarul pltete impozitele i taxele de proprietate i
25
Gabriela Stnciulescu op. cit., p.305

52
 costul asigurrii. Mrimea chiriei poate fi calculat n mai multe
feluri, i anume:
ca un procent (circa 80%) din profitul brut de operare. Acesta
se calculeaz prin scderea din veniturile totale a cheltuielilor
directe ale fiecrui compartiment de activitate (spaii de
cazare, alimentaie, telefon etc. ) i a cheltuielilor de
administraie general a hotelului.
ca o cot procentual (de exemplu 20%) din veniturile totale.
Contractul trebuie s precizeze o clauz referitoare la chiria minim pentru ca
proprietarul s se protejeze mpotriva unor riscuri care decurg dintr-un management
necorespunztor practicat de chiria. Chiria minim trebuie s acopere cheltuielile
curente, suportate de proprietar (impozite, taxe, asigurri) i amortizarea imobilizrilor
corporale i necorporale.

Contractul de management
Se ncheie ntre proprietarul hotelului i o firm de management independent de
proprie-tar. n contract se stipuleaz c firma de management acioneaz n totalitate ca
un agent al proprietarului. Angajaii hotelului sunt salariai ai proprietarului, iar
rezultatele financiare (profit sau pierderi) sunt nregistrate n bilanul proprietarului
acestuia pentru care primete o indemnizaie, a crei mrime este stabilit, de obicei, n
funcie de rezultatele obinute, respectiv fie:26
ca o cot procentual din totalul veniturilor (de ex. 5%);
ca o cot procentual din profitul brut de operare (de ex. 20%);
ca o combinare a celor dou forme de mai sus (de ex 3% din
venituri i 10% din profitul brut de operare).
Operaiuni i nelegeri procentuale i contractuale de asociere
In ce privete sfera consumului turistic propriu-zis, principalul subiect de drept al
raportului juridic care se formeaz ntre agenia de turism ofertant de servicii sau de
produse turistice (pachete diverse de servicii incluse n aranjament sau aciune lansate

26
Gabriela Stnciulescu op. cit., p.305

53
pentru comercializarea pe pia) i turistul care accept oferta n vederea efecturii unei
cltorii (voiaj) sau a unui sejur de vacan este agenia de turism.
Ageniile de turism ndeplinesc acte comerciale interpunndu-se ntre turiti i
prestatorii serviciilor transportatori, hotelieri, restauratori n scopul realizrii unui
profit. Ca urmare, contractul pe care agenia de turism l ncheie cu turistul este un
contract comercial, dar numai n privina ageniei cci din punctul de vedere al turistului,
contractul este civil, conform primului principiu, care stipuleaz c turistul nu urmrete
realizarea unui profit din cltoria pe care o efectueaz, ci realizarea unor servicii
destinate s satisfac o dorin personal.27
Dac un contract este comercial numai pentru una din pri, toi contractanii sunt
supui, din punct de vedere legislativ, legilor comerciale cu excepia dispoziiilor care
privesc persoana comercianilor i a cazurilor n care legea ar dispune altfel.
Problema principal care se pune n privina calificrii contractului de turism este
aceea de stabili dac ntre agenie i ali ageni direct sau indirect prestatori de servicii se
ncheie un singur contract sau dimpotriv se ncheie mai multe contracte.
De asemenea se cunosc cteva tipuri de contracte ncheiate cu alte scopuri dect
cltoria turistic propriu-zis dar care sunt necesare pentru ca aceasta s aib loc n
condiii optime de satisfacere a turistului: minuta precontractual, convenia, contractul i
convenia de sponsorizare, contractul de comodat, contractul de cooperare, contractul de
vnzare-cumprare i bonul de comand pentru biletele de odihn i tratament balnear,
contractul de agent de vnzri, contractul de publicitate, act adiional la contractul de
impresariere, contractul de leasing.

Lanuri hoteliere integrate

Una dintre coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de marile

grupuri hoteliere o constituie segmentarea ofertei. Pe aceast cale, se urmrete
satisfacerea mai multor segmente de clientel fiecare dintre ele exact determinate
asigurndu-se obinerea unui grad ridicat de ocupare a camerelor. Majoritatea grupurilor
hoteliere i particularizeaz oferta prin condiiile oferite oamenilor de afaceri: centre de

27
Idem

54
afaceri, rezolvarea rapid a formalitilor la sosirea i plecarea clienilor, all-suite
hotels etc.
Practic, segmentarea ofertei unui grup se concretizeaz prin crearea i dezvoltarea
mai multor lanuri hoteliere integrate, care propun produse proprii, fiecare n parte
distingndu-se de celelalte. De fapt, o astfel de strategie reprezint una dintre opiunile
posibile. Grupurile hoteliere, n funcie de specificul lor, dar i de numrul de hoteluri, se
mpart n trei categorii:28
- grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanuri, potrivit opiunii strategice
enunate;
- grupuri hoteliere care dezvolt un lan independent, unic;
- grupuri care i-au creat o reea de uniti cu activitate hotelier de tip club (cel
mai cunoscut este Club Mditerrane).
Un lan hotelier, n general, este un ansamblu de uniti operaionale (hoteluri),
care se adreseaz unui segment de clientel determinat, sub o aceeai marc i n cadrul
unei logistici comerciale comune. n unele cazuri un lan hotelier cuprinde dou sau mai
multe mrci, care beneficiaz ns de o logistic unic (ghid al hotelurilor etc.).
Spre deosebire de lanurile voluntare care constituie simple nelegeri ntre
exploatani independeni, mai mult sau mai puin artizanali lanurile hoteliere integrate
ofer un produs coerent i omogen, sub direcia unui stat major unic.
Acest stat major de direcie planific extinderea lanului, politica de nfiinare de
noi hoteluri, structura organizatoric, angajarea personalului, pregtirea profesional i
asigur un sistem comun de gestiune. n esen, distincia lan voluntar lan integrat are
la baz noiunea de strategie: dac strategia comun se reduce la un ir de aciuni
concentrate, este vorba de un lan voluntar; lanurilor hoteliere integrate le este
caracteristic adoptarea unei strategii comune, impus cu strictee de ctre centrul unic de
decizie la nivelul grupului.
Dei, n principiu, normele i standardele specifice sunt aplicate nc din faza
elaborrii proiectului tehnic de execuie (construcie sau reparaie capital), n cazul
lanurilor de hoteluri de categorie superioar se nregistreaz o tendin de eliminare a
standardelor rigide, concepia unic de arhitectur i amenajare interioar fiind

28
Nicolae Lupu op. cit., (2003), p.168

55
particularizat pentru fiecare hotel (amplasament) n parte. Tot mai mult, normele de
produs sunt nlocuite prin norme de serviciu . n acest fel ,fiecrui hotel i se asigur o
identitate proprie, iar lanul hotelier devine mai interesant pentru potenialii asociai, care
nu vor fi nevoii s modifice arhitectura i amenajarea hotelurilor lor. La fel de adevrat
este c un amplasament n centrul oraului nu poate face abstracie de necesitatea
ncadrrii ambientale a arhitecturii hotelului.
La polul opus, lanurile hoteliere de clas economic realizeaz o multiplicare la
indigo a arhitecturii i a amenajrii, chiar i a capacitii i a tarifului, care devine o
norm de produs.
Lanurile hoteliere s-au dezvoltat ntr-un ritm nalt dup anii 60. Cele mai
numeroase grupuri hoteliere, constituite pe conceptul de integrare, i au sediul n Statele
Unite. Extinderea lanurilor s-a fcut prin :29
contracte de franciz
contracte de management
construcii noi aflate n proprietatea lanului
fuziuni
achiziii
Conceptul de integrare are la baz o filozofie managerial i de marketing de
centru de comand exercitat prin intermediul standardelor. Secretul ascensiunii marilor
companii hoteliere const n meninerea unei imagini de marc, garantate printr-un nivel
crescut al serviciilor.
Particularitile de baz n filozofia companiilor hoteliere const n segmentarea
pieei i specializarea ofertei. Acest fapt s-a concretizat prin constituirea unor lanuri
specializate pentru un anumit tip de turism. Astfel, ntlnim n cadrul aceleiai companii
mai multe lanuri cu un anumit specific, clasificate la diferite categorii de confort, de
exemplu:

Grupul hotelier francez Accor este format din lanurile:

Sofitel - 4stele

29
Daniela Anca Stanciulescu, Adriana Anca Cristea, Mihail Acatrinei, Mihai Rjni op.cit., p.161

56
 Novotel - 3 stele
Mercure - 2 stele
Ibis - clasa economic
Etap - clasa economic
Formula 1 - clasa economic
Compania multinaional Six Continents Hotels cuprinde lanurile:
Inter-Continental Hotels and Resorts
Crowne Plaza Hotels and Resorts
Holiday Inn (HI) cu HI Sunspree Resorts, HI Garden Court, HI Select, HI Hotels
and Suites, Express by Holiday Inn, Staybridge Suits by Holiday Inn.

CAPITOLUL 2

Evolutia economico financiara a grupului hotelier pe ultimii 5 ani

2.1. Venituri si profit

Adoptarea unui limbaj comun, constituirea unui sistem de indicatori i precizarea

coninutului lor, constituie un demers obligatoriu, indispensabil planificrii, evalurii i
analizei periodice a performanelor activitii.
n categoria indicatorii de gestiune pot fi ncadrate urmtoarele serii de
indicatori : indicatori de venituri i de cheltuieli, indicatorii de rentabilitate( cont profit /
pierderi ) i indicatorii volumului de activitate ( gradul de ocupare, tariful mediu pe
camer, venitul mediu pe camer).

57
Analiza economico - financiar a Grupului Hotelier Accor
Anul Veniturile totale (milioane
euro) Principalul
2012 5,649
scop al analizei
2013 5,833
2014 5,475 economico
2017 5,645 aanalizei
2016 5,897
financiare a
ntregului grup hotelier, este acela de a oferi o imagine asupra situaiei economice,
financiare ct i o apreciere a nivelului calitativ al performanelor acestuia.
Astfel se vor identifica variabilele cheie i interaciunea dintre acestea, n vederea
proiectrii unor msuri de corecie a influenelor negative asupra activitii grupului i de
amplificare a celor favorabile.

Evoluia indicatorilor: venit si cheltuieli a Grupului Hotelier Accor

Veniturile reprezint condiia principal a existenei circulaiei turistice ,

influennd amploarea, intensitatea i frecven cu care se manfesta cererea turistic.
Veniturile toate includ sumele sau valorile ncasate sau ce urmeaz a fi ncasate
din activitile curente, ct i a ctigurilor din orice alt surs.
Evoluia acestora este analizat n tabelul de mai jos, n perioada 2012 2016.

Tabel 3 Evolutia veniturilor totale in perioada 2012-2016 in cadrul Grupului

Hotelier Accor

2 Sursa : www.accorhotels.com

Anual Report / Consolidated Income Statements by Denis Hennequin

58
 Datele din tabel referitoare la veniturile totale din fiecare an sunt reprezentate
distinctiv n diagrama alaturat :
Figur 3. Evolutia veniturilor totale in perioada 2012 -2016

Se observ c grupul Accor, n anul 2012, a avut venituri totale de 5,568 mil. de
euro; anul urmtor a avut o cretere semnificativ pn la 5,833 mil. de euro, iar n
ultimul an a avut o scdere a veniturilor totale pn la 5,475 mil de euro .
Cheltuielile totale reprezint plat tuturor facturilor de natur operaional, cele
legate de chirie, depozitare, depreciere, amortizare i furnizare.

Astfel pentru a afl cheltuielile totale din anul 2012, 2013 i respectiv 2016 se
aplic formul :
Cheltuieli totale = Cheltuieli personal + cheltuieli materii prime + cheltuieli
mijloace de exploatare + cheltuieli promoionale

4 .Cheltuieli totale in perioada 2012-2016 a Grupului Hotelier Accor

Anul Cheltuieli totale ( mil. euro) Sursa :

www.accor.com
2012 6,233
Anual Report /

2013 5,697 Consolidated Income

Statements by Denis
2014 5,231 Hennequin

2017 5,456

2016 5,845
59
 Datele din table la referitoate la cheltuielile totale din fiecare an sunt reprezentate
distinctive in diagram alaturata:

Figur 4 Evolutia cheltuielilor totale in perioada 2012 - 2016 (mil. euro)

Se observ c n primul an analizat, Grupul Hotelier Accor a avut cheltuieli totale n

valoare de 6,233 mil. de euro, n cel de-al doilea an cheltuielile au scazut semnificativ
pn la 5,697 mil. de euro iar n ultimul 2016 cheltuielile ajungand la 5,231 mil. de euro .

Din analiz efectuat se observ c anul cu cele mai mari venituri a fost 2013.
Acestea se datoreaz faptului c Accor i-a restructurat baz hotelier din America de
Nord prin vnzarea lanului hotelier Motel6, cu 1,5 miliarde de i a lui Pullman Paris
Rive Gauche. Pe lng acestea, Accor a continuat s se extind cu deschiderea a 38.000
de camer noi n fiecare segment, mai ales cu contracte n management i franciz
(Lanul hotelier Posadas, Ibis Styles, Ibis Budget, Mei Jue n China, Sofitel n
Mumbai,Bangkok i Agadir).

Evoluia contului profit pierdere a Grupului Hotelier Accor

60
 Rentabilitatea unei companii apare atunci cnd obine profit , adic atunci cnd
din ncasrile obinute prin vnzarea produselor sau prestarea serviciilor se acoper costul
de producie i se obine un surplus denumit profit.
Asfel profitul se obine prin scderea cheltuielilor totale din veniturile totale.

Figur Evolutia contului profit / pierdere in perioada 2012 - 2016

Anul Profit / Pierdere (mil. euro) Sursa :

2012 -584 www.accorhotels.com Anual
2013 136
2014 244 Report / Consolidated
2017 300 Income Statements by Denis
2016 315
Hennequin

Datele din tabel referitoare la evolutia contului profit / pierdere, din fiecare an sunt
reprezentate distinctiv in diagrama de mai jos :

Evolutia contului profit / pierederi in perioada 2012 2016

61
 Din figura de mai sus se observ o pierdere semnificativ n anul 2012, de 584
mil. euro i o redresare n anul urmtor de pn la 50 mil. euro, fapt care se datoreaz
cheltuielilor operaionale.
Aceast pierdere din 2013, s-a datorat n special cheltuielilor cu cazarea
hotelurilor din America de Nord, care au nregistrat un numr foarte sczut de turiti.
n 2016 a sczut i valoarea datoriilor, de tipul datoriilor de leasing financiar pe
termen lung, mprumuturile pe termen scurt, descoperirile de cont i datoriile derivate.

Analiz indicatorilor volumului de activitate a Grupului Hotelier Accor

Marile hoteluri, deopotriv i cele ale grupului Accor, urmresc n special rat
ocuprii camerelor (ROP ), dar i a tarifelor i veniturilor obinute prin punerea acestora
la dispoziia turitilor.

Gradul de ocupare (ROP)

Gradul de ocupare sau rata ocuprii ( RO) se exprim n mod frecvent,
procentual , potrivit formulei generale :
ROP = ( capacitatea utilizata / capacitatea disponibila) X 100 30
Anul 2012 2013 2014 2017 2016
Hoteluri Nr. Nr.camere Nr. Hotel Nr.camere Nr. Nr.camere
hotel hotel
Clasa de 1485 234130 1516 241777 1539 245996
lux si
medie
Clasa 1847 190864 2000 208710 2037 215723
Economic

30
Nicolae Lupu-Hotelul-Economie si management, Ed. A VI-a, Editura C.H. Beck, Bucuresti,2010

62
Clasa 1094 106720 - - - -
Economic
US
Total 4426 531714 3516 450487 3576 461719
Sursa: www.accorhotels.com Key Indicators

Din tabel se evideniaz faptul c cea mai mare capacitate de cazare n cadrul
Grupului Hotelier Accor a fost la clasa de lux i medie , n anul 2013, cu un numr de
245.996 de camere ce aparin celor 1.539 de hoteluri. O urmeaz clasa economic cu un
numr de 215.723 de camere ( 2014), iar clasa economic US a nregistrat valori nule n
anii 2013 a 2014, deoarece s-a renunat la hotelurile de acest tip.
Acest lucru se datoreaz faptului c Accor a acaparat noi piee n Asia a
Pacific i Africa de Nord.Datele din tabel referitoare la capacitatea maxim de cazare a
hotelurilor din cadru Grupului Accor, din fiecare an sunt reprezentate distinctiv n
diagramele urmtoare:

Capacitatea maxima in functie de nr. de hoteluri

Ambele diagrame sunt punse in legatura directa cu tabelul de mai sus, evidentiand
capacitatile maxime de cazare in functie de numarul de hoteluri si numarul de camere.

63
Capacitatea maxima de cazare in functie de nr. camere

Hoteluri 2014 2017 2016

Clasa de lux si 65,4% 65,5% 67,5%
medie
Clasa Economica 71,0% 69,3% 70,1%
Clasa Economica 62,7% - -
US
Media de ocupare 66,4% 67,4% 68,8%
Sursa : www.accorhotels.com Anual Report / Consolidated Income Statements by
Denis Hennequin

Cel mai mare grad de ocupare a fost n anul 2014, cu un procent de 71%
nregistrat de hoteluri de clas economic . Clasa economic i-a meninut poziia cu un
procent de 69,3 % i respective 70,1 % n anii urmtori.
La polul opus se afl clasa economic US care a nregistrat valori de 62,7% doar
n anul 2012.

64
Tariful mediu pe camer ( Averange daily rate)
Tariful mediu real al camerelor este tariful efectiv ncasat i se determin prin
relaia :
AVR = Cifra de afaceri / nr. Camera ocupate31
Indicatorul integreaz influenele reprezentate de tipul hotelului, structura
tipurilor de camer, strctura categoriilor de clientel.
Indicatorul integreaz influenele reprezentate de tipul hotelului , structura
tipurilor de camere, strcutura categoriilor de clientel.

Hoteluri 2014 2017 2016

Clasa de lux si 94 100 98
medie ( in euro )
Clasa Economica 54 56 55
( in euro )
Clasa Economica 43 - -
US
( in $ )
Tariful mediu 64 78 76,5
Sursa : www.accorhotels.com Anual Report / Consolidated Income Statements by
Denis Hennequin

Cel mai mare tarif mediu pe camer a fost nregistrat la clas de lux i medie n
perioad 2016 -2016, acesta fiind 100 de euro , iar cel mai mic tarif mediu pe camer a
fost nregistrat n perioada 2012-2013 , acesta fiind 43 de euro la clasa economic US.

Venitul mediu pe camer ( Revpar )

Tariful mediu real trebuie asociat cu ocuparera, aceti doi indicatori, mpreun
dnd coninut unui alt indicator sintetic a RevPAR, adic venitul din cazare pentru o
camer disponibil:

31
Nicolae Lupu Hotelul Economie si management, Editura C.H. Beck , Bucuresti 2010

65
RevPAR = ( numrul de camere ocupate X tarfiul mediu pe camer) / nr. de camere

disponibile32

Hoteluri 2013 2014 2016

Clasa de lux si 62 66 66
medie
(in euro)
Clasa Economic 39 39 39
(in euro)
Clasa economic 27 - -
US
(in $ )
Venit mediu 42,66 52,5 52,5
Sursa :www.accorhotels.com Anual Report / Consolidated Income Statements by
Denis Hennequin

La fel ca i ceilali indicatori analizai, clasa de lux i medie se menine pe

primul loc cu cel mai mare venit mediu pe camer, 66 de euro n anul 2013 urmnd c n
anul 2014 s scad cu un euro.
Se observ c n anul 2013 i 2014, clasa economic US nu a nregistrat niciun
venit, fapt ce a adus o scdere att de mare a profitului n 2013.
Redresarea profitului din 2014 s-a datorat faptului c un total de 53 de hoteluri au
fost vndute sau restructurate n 2013, ceea ce duce la o reducere de 408 milioane de euro
n datorii nete ajustate i un impact numerar de 331 de milioane de euro Aceasta a inclus
vnzarea de 23 de hoteluri i restructurarea a 30 de contracte de nchiriere.

2.2. Indicatori specifici

Analiza circulaiei turistice in cadrul Hotelului Ambient

32
Nicolae Lupu Hotelul Economie si management, Editura C.H. Beck , Bucuresti , 2010

66
 Msurarea statistic a circulaiei turistice are drept scop de a determina
dimensiunile acesteia i de a oferi informaii utile pentru dezvoltarea i diversificarea n
perspectiv a serviciilor turistice oferite de hotelul Ambient.
Indicatorii statistici care comensureaz i caracterizeaz fluxurile turistice sunt:
numrul total de turiti, numrul total de zile-turist, durata medie de a sejurului, gradul de
ocupare.

Numrul total de turiti

Numrul total de turiti ( t) este un indicator absolut ce reprezint numrul

persoanelor (romni i strini) care cltoresc n afara localitilor n care i au
domiciliul stabil i care se cazeaz la hotelul Ambient i stau mai mult de o noapte;
Tabel 2.6. Dinamica fluxurilor turistice n cadrul Hotelului Ambient
Ani Numr. sosiri Numr. sosiri Total sosiri
turiti romni turiti strini turiti
2003 605 622 1227
2004 629 763 1392
2005 1099 805 1904
Sursa: Hotel Ambient

Figural 2.1. Dinamica fluxurilor turistice n cadrul Hotelului Ambient

n anul 2003 turitii romni reprezentau 49,3% din total, iar turitii strini 50,7%
din totalul sosirilor de turiti. n urmtorii doi ani nu se nregistreaz diferene n ceea ce
privete ponderea turitilor romni i strini n totalul numrului de turiti sosii la hotelul
Ambient, cu toate acestea numrul total al turitilor a crescut cu 13,4% n anul 2017, fa

67
de anul 2003 i cu 55,1% n anul 2005 fa de anul 2003. Aceast cretere se datoreaz
faptului c n anul 2016 hotelul i-a mrit capacitate de cazare cu nca 24 de spaii.

Ritmul de evoluie pentru numrul total de turiti in cadrul Hotelului Ambient

Privind evoluia numrului de turiti ca o serie cronologic, putem prezenta

analiza sub forma unor indicatori specifici acestor serii.33
Indici de cretere/scdere cu baza n lan obinui corespunztor relaiei:
yt
I t / t 1 100
yt 1
Ritmul de cretere/scdere cu baza n lan calculat pe baza formulei:
yt yt 1
R t/t -1 100 I t / t 1 100
yt 1
Voi calcula n continuare indicii i ritmul de cretere cu baz n lan al numrului
de turiti pentru hotelul Ambient.
I2004/2003 = Y2004 / Y2003 * 100 = 1392 / 1227 * 100 = 113.44 %
I2005/2004 = Y2005 / Y2004 * 100 = 1904 / 1392 * 100 = 136.78 %
R2004/2003 = I2004/2003 100 = 113.44 100 = 13.44 %
R2005/2004 = I2005/2004 100 = 136.78 100 = 36.78 %
Tabel 2.7. Evoluia indicilor de cretere/descretere
Ani
2013/2014 2017/2016
Indicatori
It/t-1 113,44% 136,78%
Rt/t-1 13,44% 36,78%
Sursa: Hotel Ambient
Constatm astfel, conform indicatorilor calculai c numrul de turiti din unitatea
hotelier Ambient a crescut cu 13,44% n anul 2004 fa de 2003, iar n perioada 2017-
2016 s-a nregistrat un ritm mai lent de cretere, de 36,78%. Aceast cretere se datoreaz
n primul rnd experienei acumulate de unitatea hotelier pe parcursul celor cinci ani de
funcionare, precum si creterii capacitii de cazare n anul 2016. Totodat aceast

33
Ispas Ana, Onu Elena Economia Turismului. Fundamente teoretice i aplicaii practice, Editura.
Universitii Transilvania, Braov, 2004, p.69

68
 evoluie poate fi i rezultatul unei intense campanii publicitare susinut de Hotelul
Ambient.

Numrul total de zile-turist

nnoptarea reprezint fiecare noapte pentru care o persoan este nregistrat ntr-o
unitate turistic.

Numrul total de zile-turist (zt) este tot un indicator absolut ce se obine ca

produs ntre numrul de turiti (t) i durata activitii turistice exprimat n zile (z),
perioada maxim luat n calcul fiind de un an.

Tabel 2.8. Numr nnoptri n cadrul Hotelului Ambient

Luna
Ian. Feb. Mar. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sep. Oct. Nov. Dec. Total
An
2014 270 245 250 227 238 217 268 276 250 248 253 202 2944
2017 243 240 265 236 257 228 254 278 254 273 259 247 3034
2016 333 304 280 329 303 280 337 388 307 357 332 277 3827
Sursa: Hotel Ambient

69
 Numr nnoptri n unitatea hotelier Ambient

450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Ian. Feb. Mar. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sep. Oct. Nov. Dec.

Fifigura 2.2. Numr de nnoptri n cadrul Hotelului Ambient

Sursa: Hotel Ambient

Din tabelul i graficul de mai sus se poate observa c numrul de nnoptri a

nregistrat o cretere continu. n toi cei trei ani maximul este luna august, iar minimul
este nregistrat n decembrie (2014 i 2017) i februarie (2016). n celelalte luni oscilaiile
sunt nesemnificative, unul dintre motive fiind amplasarea hotelului in centrul oraului
zon care asigur unitii analizate o continuitate favorabil.

Durata medie a sejurului

Durata medie a sejurului (S) ofer informaii complete n legtur cu amploarea

activitii turistice n cadrul unitilor analizate:34
N zt
S
Nt

Nzt nnoptri (zile-turist);

Nt sosiri turiti;

34
Petcu Nicoleta Statistica n turism:teorie i aplicaii, Editura. Albastr, Cluj Napoca, 2000, p.119

70
 Tab. 2.9. Durata medie a sejurului n cadrul Hotelului Ambient
Durata medie a
Ani sejurului
2014 2,4
2017 2,1
2016 2,0
Sursa: Hotel Ambient
Evoluia acestui indicator este foarte important, deoarece ofer informaii
referitoare la atitudinea consumatorilor fa de activitatea turistic realizat de unittea
hotelier, atitudine care este determinat de o serie de factori, cum ar fi: veniturile,
politica de pre, timpul liber.

Evoluia coeficientului de utilizare a capacitaii de cazare

Un indicator important i ntr-o oarecare msura specific, de apreciere a

eficienei prestaiilor de cazare hotelier, este gradul (rata) de ocupare sau coeficientul de
utilizare a capacitaii; dei indicatorul se ntlnete i n alte domenii, este considerat
reprezentativ pentru activitatea de cazare. El se calculeaz ca raport (uneori procentual)
ntre capacitatea ocupat sau efectiv folosina ntr-o perioada dat (luna, an), exprimat
prin numrul de nnoptri i capacitatea teoretic sau maxim posibil. Pentru calcularea
acestui indicator se poate opera, n exprimarea capacitilor, att cu numrul de locuri, ct
i cu cel de camere. n practica economic din ara noastr , se utilizeaz exprimarea n
numr de locuri.
Coeficientul de utilizare (ocupare) a capacitaii msoar, prin nivelul su, modul
de exploatare a dotrilor materiale. Totodat, el sugereaz i posibilitile pe care le are
turistul de a gsi un loc de cazare n concordan cu exigenele sale (de confort, pre), din
acest punct de vedere indicatorul permind caracterizarea eficienei sociale a serviciilor
hoteliere. Rolul sau este nc i mai complex, mrimea sa condiionnd realizarea
celorlali indicatori ai activitii turistice.

71
 N zt
CUC
Cn N z

Nzt numrul de nnoptri sau zile turist

Cn capacitatea nominal

Nz numrul de zile de funcionare

Tabel nr. 2.10 Evoluia coeficientului de utilizare lunar a capacitii de cazare n anul
2016

Coeficientul de utilizare
Perioada lunara a capacitaii de cazare
Ianuarie 81%
Februarie 84%
Martie 85%
Aprilie 78%
Mai 82%
Iunie 77%
Iulie 83%
August 92%
Septembrie 91%
Octombrie 91%
Noiembrie 88%
Decembrie 80%
Grad mediu de ocupare in perioada 01.01 -
84%
31.12.2005
Sursa: Hotel Ambient
Din analiza curbelor de variaie a coeficientului de utilizare a capacitilor de
cazare se poate observa existena a dou vrfuri de sezon, dar se observa n special
diferena mic ntre gradul de ocupare n perioada de maxim i perioada de minim.

2.3. Venit. Cheltuieli

Venituri

72
 Veniturile din comisioane de management si franciz au condus la o bun
rezisten n Europa stimulat de pieele emergente precum i la o stabilitate financiar.

Tabelul 2.1 Venituri (milioane de euro)

Anul Valori Indicele de dinamic % Ritmul de cretere %
Baza fix Baza n lan Baz fix Baz n lan
2012 6,100 1 - 0 -
2013 5,649 92,6 92,6 -7,4 -7,4
2014 5,536 90,75 97,9 -9,25 -2,1
2017 5,456 93,76 98,56 -8,30 -3,1
2016 5,567 94,80 99,69 -8,56 -4,1

Surs: analiz pe baza datelor preluate din rapoartele financiare anuale publicate pe
www.accor.com
Ca urmare a crizei economice globale, veniturile din activitile curente ale
grupului Accor, n perioada de referin, au avut un trend descendent, cu un ritm de
cretere negativ, ns lund n considerare valorile indicelui de dinamic, aceast scdere
nu a fost una semnificativ i nu a afectat activitatea grupului.

Figura 2.1 Venituri. Valori obinute n perioada 2011 2013.

Profitul net

73
 Dei grupul Accor se afl n mijlocul unei reorganizri majore datorit noului su
director executiv Sebastien Bazin - a declarat un profit net de 126 milioane de euro n
2017, dup o pierdere semnificativ ce a avut loc n anii anteriori. Taxele legate de
vnzarea unui lan hotelier din SUA au cntrit n jos profiturile din anii precedeni.
Accor a declarat c au fost realizate economii de aproximativ 37 milioane pn la
sfritul anului.
n conformitate cu noul su CEO, care a preluat conducerea n vara anului 2012
dup ce predecesorul su a fost demis, Accor ncearc s revigoreze creterea economic
prin divizarea grupului de hoteluri n doi poli de afaceri: unul care opereaz branduri
hoteliere ale grupului la nivel mondial, iar cellalt axat pe dreptul de proprietate i
investiii n hoteluri.

Tabelul 2.2 Profitul net

Anul Valori Indicele de dinamic Ritmul de cretere
Baz fix Baz n lan Baz fix Baz n lan
2012 27 1 - 0 -
2013 599 2218,5 2218,5 2118,5 2118,5
2014 126 466,6 21,03 366,6 78,97
2017 300 588,5 23,03 365,7 80,08
2016 434

Surs: analiz pe baza datelor preluate din rapoartele financiare anuale publicate pe
www.accor.com

Conform cifrelor declarate de grupul Accor pe siteul oficial, cel mai mare profit
net s-a nregistrat n anul 2013, cnd s-a consemnat un profit net de 599 de milioane de
euro, o sum uria dac s-ar raporta la anul 2012, cnd profitul a fost de 22 de ori mai
mic.

74
Figura 2.2 Profitul net. Valori obinute n perioada 2014 2016.

Ebit (earning before interest and taxes)

Valorile relativ similare ale indicatorului, demonstreaz c la nivelul conducerii

executive a grupului a fost realizat i executat un program eficient de plat a taxelor, fapt
ce demonstreaz profesionalismul conducerii, neinregistrndu-se fluctuaii semnificative.

Tabelul 2.3 Ebit

Anul Valori Indicele de dinamic Ritmul de cretere
Baz fix Baz n lan Baz fix Baz n lan
2012 530 1 - 0 -
2013 526 99,24 99,24 -0,76 -0,76
2014 536 101,13 101,90 1,13 1.90
2017 560 104,54 103,45 2,00 1,9
2016 550 103,5 102,56 2,5 2,00

Surs: analiz pe baza datelor preluate din rapoartele financiare anuale publicate pe
www.accor.com

Acest indice presupune totalul veniturilor din care se scad cheltuielile

operaionale. Aadar, n anul 2013 s-a nregistrat cota maxim a acestui indice, n valoare
de 536 de milioane de euro iar cea mai mic valoare a fost nregistrata n anul 2012: 526

75
de milioane de euro. Analiznd sumele declarate, grupul Accor a fost constat n ceea ce
privete veniturile ncasate n ultimii trei ani.
Ca i n cazul indicelui EBITDA, valoarea obinut se raporteaz la venituri i la
profitul obinut.

Figura 2.3 Ebit. Valori obinute n perioada 2011 2013

Datoria brut
Valorile superioare ale datoriei brute din anii 2017 si 2016 au fost generate de
rostogolirea unor credite din perioada anterioar, credite utilizate n cadrul procesului de
modernizare i eficientizare ale alctivitaii grupului.
ntruct toate companiile multinaionale au datorii, grupul Accor se poziioneaz
echilibrat la acest capitol, neavnd sume gigantice de datorie i nici discrepane mari n
ceea ce privete datoria ntregului grup hotelier n perioada de referin. Astfel, sumele
datorate n ultimii trei ani sunt relativ similare, pstrndu-se un echilibru financiar.

Tabelul 2.4 Datoria brut

Anul Valori Indicele de dinamic % Ritmul de cretere %
Baz fix Baz n lan Baz fix Baz n lan
2012 1,717 1 - 0 -
2013 2,381 138,67 138,67 38,67 38,67

76
2014 2,232 129,99 93,74 29,99 -6,26
2017 2,455 2 98,80 30,00 -7,5
2016 2,600 1,5 102,6 28,8 -8,00

Surs: analiz pe baza datelor preluate din rapoartele financiare anuale publicate pe
www.accor.com

Figura2.4 Datoria brut. Valori obinute n perioada 2014 2016.

EBITDA (earning before interest, taxes, depreciation and amortization)

Ritmul de cretere al acesui indice a avut valori negative generate de scderea

veniturilor pentru perioada analizat aa cum au fost prezentate n tabelul de mai sus.
Acest indice presupune c din totalul veniturilor se vor scdea cheltuielile operaionale
precum i cheltuielile ce implic amortizarea.

Tabelul 2.5 EBITDA

Anul Valori Indicele de dinamic Ritmul de cretere
Baz fix Baz n lan Baz fix Baz n lan
2012 1,923 1 - 0 -
2013 1,788 92,97 92,97 -7,03 -7,03
2014 1,759 91,47 98,37 -8,53 -1,63
2017 1,888 92,34 97,7 -8,60 -2,00
2016 1,600 95,36 97,2 -9,60 -1,4

77
Surs: analiz pe baza datelor preluate din rapoartele financiare anuale publicate pe
www.accor.com
Paradoxal, cea mai mare cifr a fost nregistrat n anul 2014, cnd grupul a avut
cel mai mic profit din ultimii trei ani.
ntruct valoarea obinut se raporteaz la venituri, de acest indicator este
interestat managementul grupului Accor, deoarece relev eficiena activitii i profitul ce
este generat.

Figura 2.5 EBITDA . Valori obinute n perioada 2011 2013.

Fonduri din operaiuni

Cele mai multe fonduri din operaiuni s-au nregistrat n anul 2013 cu un total de
713 de milioane de euro, iar cele mai puine n anul 2011 nsa diferena nu este una
uluitoare lund n calcul toate aspectele negative ale crizei economice globale.

Tabelul 2.6 Fonduri din operaiuni

Anul Valori Indicele de dinamic % Ritmul de cretere %
Baz fix Baz n lan Baz fix Baz n lan
2012 670 1 - 0 -
2013 694 103,58 103,58 3,58 3,58
2014 713 106,41 102,73 6,41 2,73
2017 800 103,67 101,45 5,5 3,2
2016 812 102,76 102,35 6,00 2,8

78
Surs: analiz pe baza datelor preluate din rapoartele financiare anuale publicate pe
www.accor.com
Aceste fonduri au adus dup ele o serie de avantaje importante pentru
condolidarea grupului Accor printre care se enumer: difersificarea investiiilor,
reducerea riscului, managementul profesionist de care Accor d dovad, trasparena
fondului (fiecare fond are un prospect disponibil publicului larg i public rapoarte
periodice privind activitatea companiei) costuri de tranzacionare mai reduse dect n
cazul n care tranzaciile ar fi fost fcute individual i lichiditatea ridicat indic faptul c
unitile de fond emise sunt rscumprate n mod continuu.

Figura 2.6 Fonduri din operaiuni. Valori obinute n perioada 2017 2016.

2 Cheltuieli financiare nete

Analiza cheltuielolor financiare nete relev un ritm de cretere n 2012 i o uoar
revenire pentru anul 2013.

Tabelul 2.7 Cheltuieli financiare nete

Anul Valori Indicele de dinamic Ritmul de cretere
Baz fix Baz n lan Baz fix Baz n lan
2012 97 1 - 0 -
2013 75 77,31 77,31 -22,69 -22,69
2014 92 94,84 122,66 -5,16 22,66
2017 88 98,8 123,56 -4,6 23,56
2016 89 97,8 111,45 -5,3 -22,8

79
Surs: analiz pe baza datelor preluate din rapoartele financiare anuale publicate pe
www.accor.com
n ultimii trei ani, valoarea cheltuielilor financiare nete nu a cunoscut fluctuaii
semificative datorit managementului exceptional al grupului hotelier i eficienei
conducerii.
Cheltuielile financiare se refer la acele cheltuieli suportate de grupul Accor n
legatur cu deciziile de finanare, de investire, expunerea la fluctuaiile cursului valutar
sau cheltuieli de previziuni.

Figura 2.7 Cheltuieli financiare net. Valori obinute n perioada 2014 2016.

Cheltuieli cu impozitul pe venit

n condiiile unor venituri diminuate n perioada 2012-2013, este normal ca i
cheltuielile cu impozitul pe venit s menin acelai trend, astfel putem remarca valorile
negative calculate n cadrul ritmului de cretere n decursul ultimilor ani.

Tabelul 2.8 Cheltuieli cu impozitul pe venit

Anul Valori Indicele de dinamic Ritmul de cretere
Baz fix Baz n lan Baz fix Baz n lan
2012 166 1 - 0 -
2013 143 86,14 86,14 -13,86 -13,86
2014 121 72,89 84,61 -27,11 -15,39
2017 122 65,6 87,62 -34,3 -14,34

80
2016 127 89,9 88,89 -23,11 -15,45

Surs: analiz pe baza datelor preluate din rapoartele financiare anuale publicate pe
www.accor.com

Figura 2.8 Cheltuieli cu impozitul pe venit. Valori obinute n perioada 2011 2013.

Majorri de capital
Lund n considerare evoluia datoriei burte, precum i indicatorii financiari,anul
2013 a necesitat o majorare de capital, majorare care nu a putut fi realizata i n anul 2012
din cauza scadenelor la plata unor datorii anterioare n anul respectiv.

Tabelul 2.9 Majorri de capital

Anul Valori Indicele de dinamic Ritmul de cretere
Baz fix Baz n lan Baz fix Baz n lan
2012 11 1 - 0 -
2013 3 27,27 27,27 -72,73 -72,73
2014 12 109,09 400 9,09 300
2017 13 108,8 350 9,08 244
2016 16 109,7 344 9,09 255

81
Surs: analiz pe baza datelor preluate din rapoartele financiare anuale publicate pe
www.accor.com

Figura 2.9 Majorri de capital. Valori obinute n perioada 2012 2016.

Dividende
n condiiile n care majorarea de capital n anul 2012 nu s-a putut realiza,
acionarii grupului au preferat s mreasc ritmul de cretere al dividendelor.

Tabelul 2.10 Dividende

Anul Valori Indicele de dinamic Ritmul de cretere
Baz fix Baz n lan Baz fix Baz n lan
2012 155 1 - 0 -
2013 269 173,54 173,54 73,54 73,54
2014 189 121,93 70,26 21,93 -29,74
2017 200 122,98 70,56 22,98 -28,7

2016 202 124,67 88,9 24,6 -27,6

82
Surs: analiz pe baza datelor preluate din rapoartele financiare anuale publicate pe
www.accor.com

O parte din dividende au fost reinvestite ca rate ale rentabilitii inferioare pentru
a se atinge pragul minim. n acest caz, grupul Accor a preferat distribuirea lor ctre
acionari. Dividendele alocate au presupus situaii care s-au aprobat n AGA (prin voturile
acionarului majoritar) reprezentnd remuneraii imense pentru conducerea executiv sau
Consiliul de Administraie, pli care ajung s acopere sau s depeasc profitul net.
n analiza de investiii trebuie s se acorde atenie i surselor de finanare a
acestor dividende. Profitul net afiat de grup este doar o cifr pe hartie dac nu este
susinut si de fluxuri de numerar pozitiv (cash flows). n urma practicrii contabilitaii de
angajamente (accrual accounting) de multe ori veniturile i cheltuielile nregistrate n
contabilitate nu corespund n mod fidel intrrilor i ieirilor. Astfel, plata unor dividende
din sume obinute pe credit ridic un serios semn de ntrebare asupra responsabilitii
manageriale, deoarece n acest caz dividendul nu reflect n mod adecvat situaia
financiar a companiei.

Figura 2.10 Dividende. Valori obinute n perioada 2012 2016

83
CAPITOLUL 3

Brandul Accor in Romania

3.1. Brandul Accor in Romania

Accor este una dintre cele mai importante companii din turism la nivel mondial,
domeniile sale de interes fiind hotelurile, cazino-urile i restaurantele. Accor, unul dintre
cele mai importante grupuri hoteliere la nivel mondial, opereaz n aproximativ 100 de
ri, avnd n jur de 150.000 de angajai. Cu o experien de peste 40 de ani n industria
hotelier, grupul numr printre brandurile sale hoteluri precum: Sofitel, Pullman,
Novotel, Mercure, Suitehotel, Ibis, All Seasons, Etap Hotel, Formule 1 i Motel 6. Oferta
nglobeaz peste 4.000 de hoteluri cu aproximativ 500.000 de camere.

n Romnia deine hotelul de patru stele Pullman Bucharest World Trade Center,
numit Sofitel pn n 2009, precum i hoteluri din lanurile Ibis i Novotel.

Accor deine pe piaa din Romnia un singur hotel Novotel, de patru stele, situat
n Bucureti..

Din grupul Accor face parte i compania Accor Services, lider mondial n
domeniul tichetelor de servicii, cum ar fi tichetele de mas. n iunie 2010, Accor Services
i-a schimbat denumirea n Edenred.

n Romnia, Accor Services are peste 35.000 de companii client. Tichetele emise
de Accor Services sunt utilizate de peste 1.500.000 de salariai.

Aproape de 45 de ani peste tot n lume unde sunt prezente brand-urile Accor cele
5 valori fundamentale sunt mprtite de peste 150 de mii de angajai:

INOVAIA este marca noastr

SPIRITUL de cucerire este motorul nostru de cretere
PERFORMANA este cheia noastr de succes
RESPECTUL este baza tuturor relaiilor noastre
NCREDEREA este fundaia n management

84
 Diversitatea i lupta mpotriva discriminrii este una din preocuprile majore ale
grupului ACCOR. Accor reunete toate talentele, toate din ele. Abilitile sunt prioritatea
noastr. Contractele lor sunt deschise i persoanelor cu dizabiliti, de fapt este o
prioritate n politica lor de recrutare.

Astzi, n faza de recesiune a economiei mondiale ACCOR reuete s se menin

lider pe pia prin portofoliul echilibrat i strategia brand-urilor de a-i oferi serviciile
fiecrei categorii de clientel.

85
Hotel Novotel Bucureti****

Novotel Bucureti este alegerea perfect pentru o cltorie de afaceri, fie, sejur
scurt sau city break. n mod ideal situat chiar n inima oraului, hotelul de 4 stele ofer nu
numai o locaie de excepie, dar, de asemenea, un amestec unic de arhitectur clasic i
un design modern, funcional. Clienii se pot bucura de restaurantul cu teras, de bar, WI-
FI gratuit, 5 sli de ntlnire complet echipate, o parcare privat subteran i se pot relaxa
n cetrul wellness.

Camere:
Hotelul Novotel Bucureti are un numr de 258 de camere. Cu un design spaios,
modern i adaptabil, camera Novotel este cu adevrat un loc de trai. Perfect pentru toate
nevoile tale.
Camer superioar - O camer spaioas, modern, cu pat queen-size i canapea
extensibil sau 2 paturi twin, baie i du, birou de lucru, TV LCD cu filme cu
plat i video la cerere, WiFi gratuit, conexiune de band larg, usctor de pr,
mini-bar, ceai / cafea, seif n camer . Pn la 2 aduli i 2 copii.
Suit - Mare, bine conceput, suita include dou dormitoare i o baie. Acesta ofer
faciliti imbatabile: 2 ecrane TV plate, halate de baie i acces la Centrul de

86
 Wellness. WiFi gratuit, usctor de pr, mini-bar, ceai / cafea, seif n camer. Pn
la 2 aduli i 2 copii.
Camer Executive - Toate camerele Executive au produse i servicii cu valoare
adugat: o sticl de ap, ziare, faciliti suplimentare, papuci i halat de baie, un
sandwich i bere sau buturi rcoritoare/pers/sejur. GRATUIT: WiFi, salon VIP,
centru de wellness. Pn la 2 aduli i 2 copii.

Bar i restaurant:

De la micul dejun la masa de prnz, cin sau o gustare, Novotel ofer opiuni
echilibrate i serviciu la carte 24/7, la toate hotelurile sale. La Novotel, v putei bucura
de o mas ntr-un cadru prietenos, elegant.
TEATRO - Inima hotelului este restaurantul Teatro elegant, situat la parter,
cunoscut pentru atmosfera sa distinct, preparate din buctria internaional i bufete
superbe. Teatro Terasa este un loc ideal pentru a te ntlni cu prietenii sau partenerii de
afaceri.
BAR 37 - Bar 37 v ofer posibilitatea de a experimenta o vedere excelent ctre
Calea Victoriei, n timp v bucurai de un pahar de vin sau o mas gourmet cu
prietenii. n timpul verii, v putei bucura de o ngheat delicioas sau o butur rece pe
"Terrace 37".

87
Servicii i petrecere a timpului liber

La Novotel, esti asigurat de o primire clduroas i servicii impecabile. Vei gsi

zone de relaxare i locuri de munc, mpreun cu numeroase alte faciliti de prim clas.
Relaxare i de fitness:
o Baie de aburi
o Centru de fitness
o Piscin interioar nclzit
o Masaj (contra cost)
Parcare :
o Parcare acoperit privat (contra cost)
Alte servicii :
o Personal de securitate 24h
o Camer video la intrarea in cldire
o Supraveghere video n holuri
o Ramp de acces
o Wi-Fi gratuit
o Bancomat
o Curtorie chimic / clcat haine (contra cost)
o Alarm de fum n zone publice
o Animale de companie (contra cost)

Locuri de vizitat

n apropierea hotelului putei gsi principalele atracii ale oraului: Lipscani Old
Town, Muzeul Naional de Art, Ateneul Romn, Grdina Cimigiu, Biserica
Stavropoleos i altele.

Locaie i acces

Este situat pe Calea Victoriei pe locul fostului Teatru Naional.

88
89
Hotel Adagio Barcelona**

Adagio este un hotel gastronomic i modernist cu o nlime de 5 etaje i 38 de

camere. Acesta este situat pe Ferran Street, n inima cartierului Gotic din Barcelona care
este plin de farmec i istorie.
Hotelul este situat n apropierea celebrului bulevard Las Ramblas, o strad ngust
renumit pentru mulimea de standuri de flori colorate i catedralei Gran Teatre del Liceu.

Camere:
Hotelul Adagio are o nlime de 5 etaje i 38 de camere.
Single - aceast camer are aer condiionat, TV i seif. Baia privat
include un usctor de pr. Dimensiune:12 m2; Pat: 1 pat de o persoan
Double - Aceast camer are aer condiionat, TV i seif. Baia privat
include un usctor de pr. Dimensiune: 16 m2; Pat: 1 pat matrimonial sau 2 paturi
de o persoan
Camera de familie - Aceast camer cu aer condiionat, TV, seif i o baie
privat cu usctor de pr. Dimensiune: 20 m 2; Pat: 1 pat matrimonial cu 1 pat de o
persoan/ptu pentru copil.

90
 Multe camere ofer, de asemenea, balcoane private. Faciliti: balcon, city view,
telefon, TV cu ecran plat, seif, aer condiionat, zon de relaxare, nclzire, dulap de lemn,
du, cad, usctor de pr, articole de toalet gratuite.
Restaurant:
Micul dejun, prnzul i cina pot fi servite n restaurantul hotelului, acestea putnd
fi incluse n rezervarea camerelor la tarife promoionale sau pltite separat n momentul
servirii lor.

Servicii:
Recepie deschis 24 de ore
Telefon
TV cu ecran plat n toate camerele
Free WiFi de mare vitez
Utilizarea calculatorului gratuit la recepie
Seif
Lift
Restaurant
nclzire i aer condiionat

Locuri de vizitat:
Barcelona este un ora minunat. n apropierea hotelului putei vizita La Rambla, o
strad plin de via, renumit pentru standuri de flori colorate, oraul vechi, cuprinznd
Ribera i Raval, renumite pentru monumentele sale istorice, precum i Catedrala i
Marele Teatru de Liceu. De asemenea trebuie menionat i Sagrada Familia una dintre
cele mai impresionante cldiri din Barcelona.
Locaie i acces:

91
 Hotelul este situat n cartierul gotic al Barcelonei pe Ferran Street.

3.2. Strategii de dezvoltare in turism in Romania

n prezent, la scara planetei, turismul este caracterizat de o concuren puternic

ntre destinaii. Unele dintre acestea reuesc s fac fa concurenei internaionale iar
altele eueaz. n aceste condiii destinaiile au din ce n ce mai mult nevoie de un nou
model de politic turistic care s le influeneze poziia concurenial n condiiile
concurenei mondiale.
Msurile care se pot lua la nivel central pot ameliora poziia concurenial a
proprieties destinaii sau pot s-i aduc prejudicii.
Msuri importante n acest sens pot fi:
politica n materie de rate de schimb i de dobnzi;
politica veniturilor;
politica i structura de ncurajare a investiiilor;
lupta contra polurii mediului;
legislaia concurenei;
structura i obiectivele organismelor naionale/regionale/ locale pentru turism;
politica relativa la piaa forei de munc;
politica n materie de formare i cercetare.
n mediul concurenial de astzi, strategia n domeniul turismului trebuie s ajute
la crearea unui mediu favorabil acestui sector; el este o ntreprindere pluridisciplinara

92
care are nevoie de o strategie ndrzneaa, proprie sectorului, stabilita cu concursul
responsabililor la nivel operaional, care s ofere o viziune, un model capabil s orienteze
producia i comercializarea produselor turistice.
Punctul de plecare n stabilirea strategiei pentru ameliorarea poziiei concureniale
a destinaiei l constituie elementele determinante ale competitivitii, care sunt date n
principal de:
1. Condiiile factoriale, respectiv:

resursele naturale i culturale (peisaj, cursuri de apa, lacuri, plaje, climat, populaie,
monumente, orae istorice, obiceiuri, opere de arta, patrimoniu cultural, colecii de arta
s.a.);
resursele de capital i infrastructura; turismul are nevoie de infrastructura i
suprastructuri dezvoltate, mijloace de transport, de cazare, amenajri regionale i locale;
capitalul unei tari i potenialul naional i internaional de investiii influeneaz
semnificativ competitivitatea destinaiei n cauza.
resursele umane.
2. Un alt element de baza l constituie calitatea i structura ofertanilor care
reprezintdestinaia i experienele legate de aceasta.
Poziia concurenial a unei destinaii este determinat ntr-o mare msura de
diversitatea sa, gradul su de specializare i nu n ultimul rnd de calitatea ofertanilor.
Un important factor concurenial este calitatea produselor turistice care, la
rndul ei este data de:
calitatea natural (condiiile mediului);
calitatea materiala (echipamente hoteliere, de servire a mesei, transport, comer,
culturale, sportive, spectacole s.a.;
calitatea imaterial ("software") : serviciile, gestionarea / administrarea, organizarea,
informarea s.a.)
3. Structura pieei, circuitele de distribuie, n calitatea lor de determinante ale
poziiei concureniale a destinaiei, sunt puternic influenate de dimensiunea
ntreprinderii. Fa n fa cu concurena mondial, numeroasele ntreprinderi mici i
mijlocii au dificultatea n constituirea unei destinaii unice i n distribuirea produselor lor

93
n lumea ntreaga. Situaia este general valabila pentru ntregul continent european. Pe de
alt parte, acestea au costuri de producie i comercializare de nivel mediu i dovedesc n
general dificultatea n a realize economii interne, necesare dezvoltrii. Avnd n vedere
aceste dificulti, n contextual concurenei companiilor de talie mondiala, ptrunderea i
rezistena acestora pe piaa concurenei va deveni din ce n ce mai dependent de gradul
n care acetia vor fi deschii la cooperare i vor fi capabili s renune la o parte din
autonomia lor antreprenorial n scopul asigurrii supravieuirii lor economice n sectorul
turistic.
4. Condiiile de manifestare a cererii i de adaptare a ofertei, elemente de baza ale
competitivitii, determinate de dimensiunea i structura pieei (ponderea pieei turistice
specifice, nivelul veniturilor i nivelul social, gradul de saturaie s.a.), de experiena
cltorilor faa de noile produse i noile norme. Turitii i consumatorii evoluai sunt un
factor important pentru avantajul concurenial al unei destinaii; turitii care dau prioritate
calitii servesc drept control permanent al calitii i pot contribui substanial la avantajul
concurenial. Pentru a adapta oferta la necesitile consumatorilor trebuie reperate fr
ntrziere noile tendine i noile posibiliti de realizare a produsului turistic.
Msura n care aceste determinante pot contribui la poziia concurenial depind
de tipul destinaiei, respectiv de nivelul de dezvoltare socio-economica, particularitatea
topografice, climat, cultura, regim politic, factori speciali s.a..
Politica turistic durabil trebuie s aib n vedere i s rezolve pe termen lung probleme
principale date de slbirea pieei i de necesitatea eliminrii distorsiunilor acesteia, care,
n sectorul turistic, cel mai des se manifest n domeniile:
nvmnt i cercetare
Absena mecanismelor moderne i competitive de creare a factorilor de producie
este adesea una din slbiciunile cele mai determinante ale unei destinaii. Prin urmare,
punerea n funciune a mecanismelor de creare a factorilor - educaie i cercetare,
programe de investiii n aceste domenii - este instrumentul cel mai important n
obinerea de avantaje concureniale durabile.
n domeniul nvmntului se manifest o necesitate crescnd de a se insista pe
educaie; este vorba de exemplu de a dezvolta mijloacele de nvmnt pentru a furniza
turismului un personal cu spirit de ntreprinztor, un "savoir - faire" n materie de

94
organizare, capacitatea de a rezolva probleme i conflicte, o competen social i
cunoaterea limbilor strine, sau noi profiluri de post n materie, de ex., de gestiunea
destinaiilor sau organizarea loisir-ului, fr ns a neglija pregtirea de baza n domeniul
prestrii serviciilor turistice.
Utilizarea i noua valorificare a capitalului uman abundent poate a fi o strategie
pentru trecerea de la concurenta preturilor la concurenta calitii.
Modernizarea infrastructurii
Avantajele naturale ale unui loc (frumuseea i diversitatea peisajului, factorii
climatici, aerul s.a.) nu sunt suficiente pentru atragerea vizitatorilor. O infrastructur
adaptat i eficient este n egal msur necesar. Nu este vorba numai de aeroporturi,
drumuri, cai ferate i servicii publice; centrele turistice au nevoie i de alte tipuri de
infrastructur, n special n domeniul culturii, sporturilor i spectacolelor. Construcia
unor asemenea echipamente este costisitoare. n msura n care o asemenea infrastructura
mbrac un caracter public, subveniile statului sunt de dorit i necesare.
Organizarea i finanarea activitilor de comunicaie
n multe cazuri o destinaie se compune din numeroi ofertani diferii. Punerea n
fapt a cooperrilor ntre acetia i/sau a alianelor strategice sunt un mijloc puternic de a
face fata concurenei marilor ntreprinderi turistice cu sucursale sau activiti n toata
lumea. Sectorul public trebuie s furnizeze cadrul organizatoric care s permit crearea i
buna funcionare a unui organism pentru comercializarea unei destinaii n ansamblul sau.
Sarcina principala a acestuia este aceea de a comercializa regiunea sau ara ca o destinaie
turistic i de a-I ameliora global imaginea.
Cum campaniile publicitare i de creare a imaginii pentru o ntreaga tara sau
pentru o destinaie mai mare au efecte externe i repercusiuni asupra economiei regiunii
sau tarii respective, activitatea organismelor respective mbrca un caracter public i au
nevoie de o finanare publica.
Un exemplu de efecte externe datorate unei campanii de imagine este ameliorarea
condiiilor structurale i a imaginii unei destinaii determinate, ceea ce atrage industrii i
servicii importante care i vor stabili aici uniti comerciale i/sau sedii. Ulterior,
necesitile clientelei i ale oamenilor de afaceri vor obliga ntreprinderile locale s-i
diversifice oferta i s mbunteasc calitatea.

95
 Politici promoionale n industria turistic
ncurajarea mbuntirii competitivitii destinaiei trebuie s fie unul din
obiectivele majore ale politicii turistice. Este necesar sprijinul financiar pentru
dezvoltarea software-ului turistic, stimularea cooperrii i a alianelor strategice.
mbuntirea condiiilor economice generale pe care le antreneaz reforma legislaiei
fiscale i sociale i eliminarea obstacolelor birocratice ntrete de asemenea poziia
concurenial a industriei turistice pe piaa internaional.
Protecia i valorificarea resurselor
Mai multe regiuni turistice risc s ating limitele creterii cantitative iar starea
mediului risc s se degradeze. Aceasta situaie este datorat n general supradezvoltarii
ofertei, de-a lungul timpului, n anumite regiuni, precum i puternicei concentrri
spaiotemporale a turismului. Se pot adopta msuri de reglementare a turismului n zonele
protejate, mai ales n zonele turistice supraaglomerate, unde este necesar s se fixeze
limite de capacitate pentru protejarea naturii mpotriva dezvoltrii turistice. Aceast
gestionare a capacitaii se poate pune n practic ntr-o maniera supl: limitarea
numrului de locuri de cazare i restaurante construite, a amplasamentelor pentru
staionri, limitarea fluxurilor turistice la anumite obiective, s.a.
Din acest punct de vedere politica i strategia de dezvoltare a turismului trebuie s
stabileasc principiile i condiiile necesare mbuntirii poziiei concureniale, prin
prisma:
dezvoltrii produsului turistic astfel nct s asigure o valorificare superioar a
condiiilor factoriale existente i ridicarea calitii acestuia;
stimulrii cererii, n condiiile dezvoltrii i adaptrii ofertei turistice n cadrul
unui program de dezvoltare i promovare a produsului turistic;
dezvoltrii nvmntului i cercetrii turistice necesare asigurrii calitii i
diversitii ofertei turistice i depistrii din timp a tendinelor pieei, n scopul reglrii din
mers a pieei interne;
modernizrii i dezvoltrii infrastructurii, ca o condiie de baza a existentei
pieei interne i a ptrunderii acesteia pe piaa concurenei;
asigurrii comunicaiei cu piaa i disiparea referitoare la oferta turistica i
condiiile acesteia;

96
 mbuntirii climatului economic general;
organizrii i dezvoltrii spaiale, prin urmrirea valorificrii i conservrii
elementelor de mediu ca i componente de baza ale ofertei prezente i de viitor.
mbuntirii cadrului general de funcionare a sectorului ntr-o economie de
pia concurenial.

Modernizarea i dezvoltarea turismului romnesc

Turismul reprezint pentru Romnia sectorul economic care dispune de un

valoros potenial de dezvoltare, neexploatat nc suficient i care poate deveni o surs de
atracie att a investitorilor ct i a turitilor (romni strini). Acest lucru este ns
ngreunat de concurena puternic din partea rilor nvecinate (Ungaria, Bulgaria,
Croaia) i de amploarea problemelor legate de competitivitatea turismului romnesc.
Marele avantaj al Romniei pentru dezvoltarea turismului este oferit de prezena
resurselor naturale i culturale de o mare diversitate i armonios repartizate n teritoriu,
care dau posibilitatea practicrii ntregii game de forme de turism.
Pentru completarea ofertei turistice generale, slab diversificat n prezent,
Romnia dispune de numeroase resurse turistice de exploatat i valorificat, n vederea
acoperirii ntregului an calendaristic. Sunt de remarcat n acest sens cele 18 parcuri
naionale i naturale, ariile protejate, rezervaia Biosferei Delta Dunrii, bogia i
diversitatea patrimoniului cultural (mnstiri, ceti, biserici, monumente), comunitile
umane care pstreaz valorile civilizaiei culturale rurale n viaa de zi cu zi,
oportunitile de practicare a turismului de aventur oferite de rurile naionale, a
speoturismului, turismului ecvestru, turismului de croazier pe fluvial Dunrea,
turismului uval, favorizat de faptul c Romnia este a cincea ar n ceea ce privete
viticultura, oportunitile pentru practicarea cicloturismului, a mountain-bike dar i a
concursurilor out-of-road.
Toate acestea confer Romniei potenial pentru dezvoltarea produselor turistice
complexe i creterea numrului total de turiti. De asemenea, oportunitile pentru
atragerea turitilor strini n special sunt din ce n ce mai diverse: oferta staiunilor
turistice balneare, diferite forme ale turismului de afaceri generate de congrese,

97
simpozioane i expoziii, aciuni cu caracter diplomatic generate de aderarea Romniei la
NATO, intrarea Romniei n UE, viaa cultural-tiinific, deschiderea de afaceri cu firme
multinaionale etc.
n aciunea de modernizare i dezvoltare a produsului turistic romnesc trebuie s
se pun accent pe componenta cultural alturi de cea natural (n cadrul valorificrii
acestora), pe calitatea i funcionalitatea amenajrilor turistice i aplicarea standardelor
europene n ceea ce privete calitatea serviciilor turistice i corelarea acesteia cu preurile
i tarifele impuse de prestatori, cu alte cuvinte este vorba de competitivitatea ofertei
turistice.
In baza analizelor i studiilor efectuate exist necesitatea s fie prioritizate
urmtoarele sectoare:
Turismul montan schiul pe timp de iarna i drumeiile n timpul verii
Turismul cultural
Turism rural dezvoltarea traseelor (vin/mnstiri) i promovarea festivalurilor
Turismul balnear
Turism de afaceri i evenimente
O concentrare asupra noilor tipuri de turism, i asupra noilor produse, va ncuraja
dezvoltarea unei industrii diverse att n oportunitate ct i ca sezonalitate.
Aspectele principale privind dezvoltarea produsului turistic vizeaz:
- modernizarea i dezvoltarea produsului turistic naional, astfel nct Romnia s se
disting de alte ri ca destinaie turistic;
- diversificarea ofertei turistice prin adncirea specializrii i creterea calitii
ofertei consacrate i promovarea pentru dezvoltare de noi oferte conform tendinelor
pieei;
- crearea unor centre/zone/staiuni turistice model n zone i domenii selectate, cu
sprijin financiar din partea administraiei centrale i locale precum i prin investiii de pe
pieele internaionale de capital;
- optimizarea la maximum a componentei culturale i de afaceri a produsului n
vederea atragerii unor schimbri profitabile n structura clientelei;
- creterea calitii amenajrilor turistice i dezvoltarea capacitaii turistice n zonele
n care cererea turistic este mai mare dect oferta specific;

98
 - stabilirea de prioriti n propunerile de infrastructur general, pentru depirea
dificultilor existente pentru turism;
- ridicarea standardului serviciilor turistice de baza i complementare n
conformitate cu categoria de confort i tariful practicat;
- agrementarea ofertei;
- stimularea dezvoltrii unor forme de turism sau produse turistice
complementare/paralele necesare asigurrii unui rspuns la anumite segmente ale cererii
interne (turism de tineret, turism rural, turism social);
- dezvoltarea turismului n contextul durabilitii, presupunnd n toate obiectivele,
programele i aciunile de dezvoltare:
* protejarea i mbuntirea mediului n zonele turistice;
* programe i planuri de dezvoltare a mediului construit care s respecte legislaia
privind protecia mediului, privind urbanismul i amenajarea teritoriului i cele specifice
turismului, care au ca efect armonizarea cu mediul i optimizarea lui;

A. Turism montan

Aciuni

Dotarea la standarde internaionale i n conformitate cu legislaia de specialitate a

tuturor prtiilor din principalele staiuni turistice de schi.
Dezvoltarea i diversificarea agrementului cu accent pe agrementul aprs ski n toate
staiunile de schi.
Modernizarea reelei de cabane i refugii, existent n prezent n masivele montane din
Romnia.
Creterea circulaiei turistice (numrul de turiti) din masivele montane care nu
beneficiaz de structuri turistice cu funciuni de cazare.
Programe
a) Programul Superschi n Carpai - dezvoltarea i modernizarea domeniului schiabil din
Romnia.

99
b) Reeaua de cabane i refugii turistice montane. Refacerea cabanelor turistice din zona
de creasta a masivelor montane i construirea unei reele noi de cabane n massive
montane care nu beneficiaz de structuri de primire.
c) Salvamont. Sprijinirea dezvoltrii reelei salvamont din Romnia cu accent pe
creterea securitii turitilor.

B. Revitalizarea ofertei balneoturistice

Aciuni

- Crearea unei reele de minim 15 staiuni balneare echipate la standarde internaionale i

n concordan cu tendinele pe plan internaional wellness.
- Includerea a trei saline n circuitul turistic internaional.
- Reabilitarea infrastructurii necesare exploatrii resurselor minerale (de la izvoare de ap
mineral la nmol terapeutic) n staiunile modernizate.
- Retehnologizarea bazelor de tratament existente, modernizarea i ridicarea gradului de
confort al structurilor de primire, extinderea amenajrilor i dotrilor de agreement
specific i general;
- Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii de transport i acces n staiunile
balneare.
Programe

Revitalizarea ofertei balneoturistice presupune eforturi financiare i manageriale

deosebite.
Acestea se pot realiza treptat n baza unor studii de pia i proiecte concrete,
ncepnd cu staiunile necunoscute ca profil balnear pe pieele externe. Se au n vedere
urmtoarele:
- Programul Staiuni balneare - modernizarea i introducerea n circuitul turistic
internaional a unui numr de 15 staiuni balneare.
- Programul Salina Verde. Modernizarea infrastructurii generale i specifice la trei saline -
Praid, Slnic Moldova i Slnic Prahova.

100
C. Turism cultural

Aciuni

- Includerea monumentelor de pe lista patrimoniului mondial UNESCO n programele

touroperatorilor din Romnia.
- Includerea n programele touroperatorilor a tuturor obiectivelor turistice legate de cele
mai proeminente figuri ale culturii romaneti pe plan internaional: George Enescu,
Constantin Brncui, Ciprian Porumbescu, Tristan Tzara, Gustav Klimt.
- Creterea numrului de programe turistice care includ oraul Bucureti i a calitii
acestora prin extinderea programelor i n zona limitrofa (case i conace boiereti).
- Stabilirea unui calendar cu minim 12 evenimente internaionale la nivel naional
pentru promovarea internaionala i atragerea de turiti (festivalul George Enescu,
festivalul de Crciun etc.)
- Crearea unei reele de 15 centre de conservare i dezvoltare a patrimoniului cultural i
material n principalele regiuni turistice din Romnia.

Programe

-pelerinaje ale cretinilor la mnstiri Putna, Rohia, Cozia, Tismana, Goria i Trei
Ierarhi, pelerinaje ale adepilor altor religii etc.),
-pelerinaje istorice (legate de voievozii tefan cel Mare, Mihai Viteazul, Constantin
Brncoveanu etc., de daco-romanitate, altele), aezri i civilizaie german, armean,
ceh, slovac, maghiar, etc.,
-realizarea de proiecte privind punerea n valoare a creaiei artizanale i artei prelucrrii
lemnului n zonele tradiionale (Maramure, Oa, Bucovina, Oltenia de Nord, Praid
Corund, Mrginimea Sibiului etc.) i n zone cu concentrri mari de fluxuri de turiti, care
s cuprind:

D.Turism de litoral
Aciuni

101
- creterea calitii serviciilor turistice (training anual pentru toi angajaii) n principal n
structurile hoteliere cu funciune de cazare respectiv alimentaie din cadrul complexelor
hoteliere.
- creterea calitii serviciilor oferite pe plajele litoralului respectarea criteriilor Blue
Flag de ctre toate plajele.
- diversificarea ofertei turistice prin dezvoltarea a doua noi produse turistice n legtura
directa cu litoralul - turism activ, turism cultural.
- modernizarea tuturor bazelor de tratament din staiunile de la mare.
- modernizarea hotelurilor care beneficiaz de baze de tratament i dotarea acestora cu
sisteme de nclzire pentru mrirea perioadei de funcionare.
- dezvoltare programe speciale pentru conservarea, reabilitarea plajelor respective pentru
prevenirea polurii plajei i apei de mbaiere.
- protecia mediului i a resurselor turistice prin: reabilitarea ecologic a litoralului
romnesc, prevenirea polurii i degradrii mediului.

E. Ecoturismul

Aciuni

- Crearea infrastructurii specifice ecoturismului n ariile protejate incluse n program.

- Dublarea numrului touroperatorilor care promoveaz programe de ecoturism n toate
judeele care includ parcuri naionale i naturale i n Bucureti.
- Crearea unui sistem informaional pentru fiecare parc,
- Dezvoltarea unui sistem de rangeri voluntari pentru fiecare parc n vederea protejrii
patrimoniului natural (flora, fauna i peisaje) n toate ariile protejate propuse pentru
dezvoltarea ecoturismului i atragerea de turiti (festivalul George Enescu, festivalul de
Crciun etc.)
- Certificarea tuturor produselor ecoturistice n concordanta cu normativele U.E i
legislaia din Romnia.
- Imbuntirea resursei de baza pentru ecoturism n zonele protejate

102
 Programe

- Dezvoltarea proiectelor pilot privind etichetele eco i sistemelor de certificare, bazate

pe oportunitile oferite prin finanrile de la UE, de exemplu prin instrumentele
financiare LEADER i LIFE. Iniiativele EU actuale, cum ar fi Ecolabel n cazarea
turistica n Europa (Floarea UE) sunt de asemenea bune oportuniti.
- Introducerea normelor i criteriilor de mediu n standardele de clasificare ale cazrii
care pot fi o modalitate suficienta de prevenire a impacturilor fata de rennoirea
turismului romanesc (s-au construit multe pensiuni i hoteluri noi).
- Dezvoltarea proiectelor pilot privind managementul mediului n turism n Ariile
Protejate prin parteneriat cu Ministerul Mediului. Acestea pot include o campanie
naionala de comunicare pentru prevenirea murdririi cu gunoaie a zonelor naturale i de
asemenea un proiect pilot pentru administrarea deeurilor (sortare pe categorii) i
folosirea energiilor rennoibile (lemn i hidro-enegie la munte, energie solara i eoliana n
Delta Dunarii).
- Acordarea unei prioriti ariilor protejate pentru infrastructura de mediu : ca strngerea
i ndeprtarea deeurilor, aprovizionarea cu apa i staii de tratare a apei.

F. Turismul rural i agroturismul

Aceste forme de turism ofer posibilitatea cunoaterii directe a tradiiilor poporului

romn, ospitalitatea acestuia i buctria autentic din fiecare zon i creeaz n acelai
timp premisele obinerii de ctre populaia din zona rural, n special din spaiul montan,
de importante venituri suplimentare.
Totui, turismul rural nu este dezvoltat la nivelul cererii pieei turistice interne i
internaionale. Turismul rural se poate practica pe toat durata anului, implic investiii
reduse i grad de risc sczut, reprezint o alternativ ocupaional pentru fora de munc
rural, o modalitate de diversificare a activitilor economice din mediul rural i un factor
de stabilitate i stabilizare a populaiei din zon. n acelai timp turismul rural are i o
puternic component de dezvoltare durabil i ofer o cale de integrare n UE a societii
rurale romneti.

103
 Legea muntelui stabilete unele faciliti pentru dezvoltarea sistemului de turism rural
din zona montan, pentru susinerea iniiativelor familiale n sensul c gospodriile
rneti pot fi autorizate s presteze servicii turistice n calitate de pensiuni sau ferme
agroturistice.
Pentru ncurajarea i dezvoltarea agroturismului sunt necesare i urmtoarele
amendamente:
valorificarea experienei Organizaiei satului romnesc (OVR), care, sub patronajul
PHARE, a elaborat n anii 1996 1997 un program de dezvoltare a satelor
agroturistice, iar nucleul acestui program este Asociaia local pentru dezvoltarea
turismului, care are menirea s dezvolte i promoveze un turism cu sprijinul i sub
controlul populaiei locale avnd ca partener autoritile locale.
Deci, este benefic pentru comunitile locale organizarea i dezvoltarea turismului rural
prin asociaii locale i nu alte asociaii independente de acestea.
elaborarea unor criterii de identificare i omologare a satului romnesc ca sat turistic
i legiferarea acestei categorii de produs turistic prin Lege sau Hotrre de Guvern.
Argumente: satul romnesc prin valoarea turistic atestat poate deveni un produs
turistic - satul turistic (format din mai multe subproduse: culturale, istorice,
gastronomice, pensiunea turistic i agroturistic, etc.) de mare originalitate i de marc
pentru turismul romnesc.
pentru a da imaginea real a spaiului rural romnesc cu spiritualitatea s ancestral,
turismul rural i agroturismul nu pot fi promovate ca ofert turistic dect n contextul
satului turistic i al zonei etnografice creia se integreaz. Ex: Nu promovm judeul
Sibiu i pensiunea turistic x ci zonele etnofolclorice Mrginimea Sibiului, Braov sau
Mure cu pensiunile respective, din judeul Sibiu.

G. Alte forme de turism

Obiectiv specific

Valorificarea potenialului turistic natural, a patrimoniului cultural-istoric, a tradiiilor

etnofolclorice, tradiiilor i a legendelor poporului roman, n vederea crerii de noi

104
produse turistice cu specific romnesc, care s constituie atracii inedite n turismul
internaional.

Proceduri

Realizarea unor produse turistice sau structuri de primire turistic de tip sate de
vacan pentru tineret, cu toate dotrile specifice acestui segment al cererii n staiuni i
zone turistice atractive:
pe litoral: Mamaia Nord, Vama Veche sau Venus;
n staiuni balneare: Sovata (Stna din Vale), Stna de Vale;
n zone montane: Buteni (Valea Cerbului), Bile Herculane (Cerna Sat), Defileul
Dunrii (Dubova sau Golful Mraconia);
n delta Dunrii: localitatea Sf. Gheorghe sau pe plaja de la Sulina;
pe trasee turistice: spaii de cazare de 2 stele n motelurile sau n campingurile ce se
realizeaz.
Iniierea, n colaborare cu departamentele de resort, a unor programe speciale
pentru promovarea turismului de vntoare i pescuit sportiv pentru care Romnia are o
mare disponibilitate prin fauna variat, abundent i trofee valoroase.
Iniierea uni program de dezvoltare i promovare a unor forme de turism
specializat ca:
turismul pentru echitaie: hergheliile de la Lucina (Bucovina), Smbta (Fgra), etc.
turismul uval pentru degustri de vinuri, n renumite podgorii, unde se afl crame dotate
n acest scop: Reca, Giarmata - jud. Timi, Mine - Pncota, Arad, Oradea, Diosig -
Bihor, Jidvei - Blaj - Alba, Apold - Sibiu, Valea Clugreasc - Prahova, Pietroasele -
Buzu, Panciu, Costeti, Odobeti - Vrancea, Cotnari, Bucium - Iai,Hui, Niculiel -
Tulcea, Murfatlar, Ostrov - Constana, Segarcea - Dolj, Carcova - Mehedini;
turismul pentru gastronomie realizat prin itinerare speciale n Banat, Maramure,
Bucovina, Neam, Iai, Braov, Sibiu, Mure, Delta Dunrii, Dobrogea etc. arii renumite
pentru buctria specializat;

105
 speoturism, valorificnd cele peste 300 de peteri vizitabile Necesit amenajri pentru
acces i amenajri n general, costisitoare a peterilor, costume i dotri speciale, ghizi
profesioniti, spaii de cazare de tip camping, caban i locuri de parcare;
turismul pentru alpinism i escalad practicat, empiric, n cele mai importante arii
montane: Munii Bucegi, Cheile Bicazului, Munii Piatra Craiului, Munii Retezat etc.
Se pot dezvolta i dota ca centre internaionale pentru coli specializate staiunile
Buteni i Lacul Rou, oraul Zrneti. Necesit dotri i amenajri tehnice speciale, o
accesibilitate uoar i spaii de cazare adecvate (caban, camping sau teren de campare);
turismul pentru sporturi extreme (de aventur) are mari posibiliti de
dezvoltare,precum: rafting, plutrit i canoeing pe rurile Bistria (Vatra Dornei Poiana
Teiului), Mure (Toplia - Reghin), Olt (Avrig - Cozia), Trotu, Someul Mic, Someul
Mare etc.; delta-plan i parapant (n Munii Parng, Bihor, Ceahlu, Raru n ariile
depresionare montane i Transilvania etc.); schi nautic, surfing i hidroscuter pe lacurile
interne i pe Marea Neagr; schi extrem i snowboard n toate staiunile pentru sporturi
de iarn; roling i skate-boarding n toate staiunile turistice; mountain bike pe drumuri
montane, forestiere amenajate sumar etc.
Deoarece practicarea acestor sporturi extreme necesit o anumit pregtire, dotri
i amenajri speciale, este necesar iniierea unor proiecte speciale pentru dezvoltarea i
promovarea lor n turism, ca amatorism sau competiie.
Iniierea i susinerea unor proiecte de modernizare i dezvoltare a dotrilor de
agreement n staiunile i centrele turistice n raport cu:
funcia i poziia n teritoriu: staiuni montane i complexe turistice pentru sporturile de
iarn (agrement apres schi) i odihn - recreere (n sezonul estival say hivernal);
staiuni balneare cu diverse profile terapeutice (care necesit un agrement difereniat) dar
i pentru odihn i recreere (agrement comun), poziionate n munte (deci i sporturi de
iarn) deal, cmpie i pe litoral (agreement difereniat), staiuni de litoral pentru odihn i
recreere la unele dintre acestea se altur i tratamentul balnear (deci i un agrement
difereniat i specific profilului terapeutic); centre turistice aezate ntr-o arie de
concentrare a fluxurilor turistice sau pe trasee de tranzit; Delta Dunrii cu un agrement
specific, adaptat la cerinele ecologice ale Rezervaiei;

106
 tipologia agrementului: sub acoperi; n hotel, restaurant, centru de agrement, sal
polivalent, club etc.; n incinta staiunii (n aer liber sau pavilionar, parcuri dedistracii),
n apropierea staiunii sau centrului turistic (de regul terenurile de sport, cluburile de
nautism, echitaie, parcurile de distracie tematice, etc.); agrement comun (jocuri de
club); agrement sportiv (sport sau sport dirijat; piscin, etc.), agrement nautic i sporturi
nautice; divertisment cultural, muzical i sportiv, parcuri de distracie tematice.
Program pentru valorificarea complex prin ecoturism i agroturism a
Rezervaiei Biosferei Delta Dunrii: dezvoltarea structurilor de primire turistic,
infrastructur general, selectarea formelor de turism, monitorizarea circulaiei turistice
organizate i individuale, personalizarea materialelor de promovare turistic etc.
Elaborarea unui program de valorificare integral a potenialului turistic al
fluviului Dunrea i integrarea acestuia n turismul european (Defileul Dunrii i zona
Porile de Fier, zona de bli (inclusiv Insula Mic a Brilei, declarat arie protejat de
interes naional prin Legea nr. 5/2000), zona Giurgiu Clrai, Canalul Dunre Marea
Neagr).
Iniierea de proiecte de valorificare i amenajare turistic a zonelor periurbane
prin includerea n circuitul turistic a atraciilor naturale i cultural-istorice, modernizarea
i dezvoltarea infrastructurii generale a structurilor turistice de primire, agrementului i
dotrilor sportive. Asemenea proiecte se pot realiza pentru ariile periurbane ale marilor
orae: Timioara, Arad, Oradea, Cluj Napoca, Trgu Mure, Sibiu, Craiova, Braov, Iai,
etc.
Promovarea unor proiecte de amenajare turistic, agroturistic, recreaional i
sportiv a zonei periurbane a municipiului Bucureti cu arealele Snagov, Cernica,
Pasrea, Cldruani, igneti, Mostitea mnstirea, Buftea Mogooaia, Struleti,
Bneasa, Cornetu Buda. Iniierea unei Hotrri de Guvern privind atestarea localitii
Snagov ca staiune turistic.
Program de modernizare i dezvoltare a structurilor turistice de primire i
echipare tehnic pe principalele trasee turistice, artere rutiere de tranzit i n ariile
turistice prioritare prin:
amenajarea la standarde europene a principalelor arii turistice limitrofe cu structuri
turistice hoteliere i de alimentaie, dotri comerciale, parcri, auto-service, utiliti

107
publice. Este vorba de zone i trasee intens utilizate pentru turism din Bucovina,
Maramure, Neam, Transilvania de Sud, Oltenia de Nord, Braov Valea Prahovei.
amenajarea i dotarea principalelor artere rutiere de tranzit i de intrare/ieire din ar i
a oraelor limitrofe cu dotri turistice moderne de infrastructur rutier, parcri, utiliti
publice, centre de informare turistic, puncte de prim ajutor etc. Se impugn drumurile
europene magistrale i secundare, pe care se canalizeaz fluxurile turistice internaionale
dar i cele interne.

Dezvoltarea activitii de promovare

Strategia de Promovare pune accent pe aspecte legate de atmosfera i de

spiritualitate i nu pe atributele fizice ale produselor turistice oferite.
Oamenii i nu calitile infrastructurii vor reprezenta Romnia.
n campania de imagine generala a Romniei vor fi atrai cei mai cunoscui artiti
i sportivi romani solista de opera Angela Gheorghiu, artista plastica Alexandra
Nechita, campioana la gimnastica Nadia Comnaci - dar i oameni simpli ale cror
inteligenta i talent pot oferi vizitatorilor momente unice (Comorile Vii ale Romniei -
Programul Romanian Living Human Treasures).
Imaginea turistic neutr a Romniei va fi schimbat prin promovarea
autenticitaii, a atributelor intangibile ale rii, prin accentuarea elementelor de
provenien (provenance) i a experienelor rezultate din interaciunea cu mediul
natural i cultural.
Principalele canale de comunicare care vor fi utilizate vor fi similare ns
ponderea lor n mixul de comunicare va avea n vedere particularitile culturale i de
consum ale turitilor poteniali. n plus prioritile i obiectivele strategice vor fi raportate
la imaginea Romniei n rndul pieei poteniale i vor diferi semnificativ de la continent
la continent. Trebuie notat faptul ca pentru fiecare dintre pieele turistice internaionale
vor fi dezvoltate campanii de comunicare care se vor raporta strict la principalele
segmente de pia care prezint potenial pentru Romnia.

Mesajele urmrite n campaniile promoionale

108
 1. Piee Turistice Europene
Promovarea de aranjamente de cltorie care s poarte marca Numai n
Romnia
2. America de Nord
Romnia este o destinaie care ofer vizitatorilor un mix de atracii i cultura
unice n Europa!
Va invitam s vizitai mai mult din Europa! (Come and See More of Europe 35)
slogan utilizat n America de Nord, n anii 2006 i 2007.
3. Asia de Sud-Est
Romnia este o destinaia turistic din Europa care a reuit s i pstreze tradiii
ancestrale i vestigii ale istoriei naionale i europene!
Tara sigura i primitoare, uor accesibila din marile orae europene.
Activitatea de Relaii Publice
ntreinerea i dezvoltarea relaiilor cu reprezentanii mass-media i cu creatorii de
opinie va ocupa un rol primordial n Strategia de Promovare a Turismului n Romnia.
Meninerea Romniei n atenia editorilor i reporterilor va fi realizata i prin
urmtoarele mijloace:
Crearea i transmiterea ritmica a unor buletine informative i tiri de presa care s
permit publicarea - cat mai frecventa a - unui volum nsemnat de tiri pozitive n
legtur cu Romnia,
Punerea la dispoziia mass-media internaionale a informaiilor cu privire la
evenimente culturale i sociale din Romnia, la noutile din industria turismului care pot
s prezinte de interes pentru editori i pentru vizitatorii din strintate,
Participarea la evenimente pentru reprezentanii mass-media n scopul stabilirii de
contacte i al stimulrii interesului acestora pentru Romnia,
Organizarea de evenimente speciale pentru reprezentanii mass-media internaionale,
inclusiv a unei ntlniri/ conferine anuale sponsorizate de Autoritatea Naional pentru
Turism. n mod tradiional asemenea evenimente au fost organizate cu ocazia participrii
la principalele trguri pentru turism din Europa insa n anii care vor urma prezentrile
pentru creatorii de opinie vor constitui un eveniment n sine.
35
Come are nota personal, direct - See sugereaz sinceritate nimic de ascuns, participare, impact
visual, - More of Europe Romnia, tara sigura i stabila ca toate celelalte ri din Uniunea Europeana.

109
 Site-urile Internet speciale pentru fiecare pia turistica/ reprezentanta n strintate
vor permite personalizarea coninutului i a formei de prezentare i vor facilita
dezvoltarea parteneriatelor cu operatori de tururi i mass-media locale.
Relaiile cu operatorii de tururi i cu distribuitorii de aranjamente de cltorie
Operatorii de tururi i ageniile de turism continua s reprezinte principalul canal de
distribuie pentru aranjamentele de vacanta i de cltorie, n rile europene i din Asia
de Sud-Est. Dei numeroi analiti susin ca reeaua Internet va ocupa un loc tot mai
nsemnat n mix-ul distribuiei de produse turistice ei nu neaga ca distribuitorii
tradiionali vor reui s i pstreze rolul important.
Ctigarea ncrederii operatorilor de tururi, oferirea de facilitai i stimulente
materiale i sprijinirea eforturilor lor de publicitate i reclama vor romane o prioritate, cel
puin pentru urmtorii cinci ani.
Prezenta unui numr cat mai nsemnat de programe pentru Romnia n cataloagele
i site-urile Internet ale operatorilor de tururi prestigioi va aduce un plus de credibilitate
i poate stimula interesul turitilor poteniali.
Reclama n mass-media
Reclama n mass-media va avea rolul de a sprijini poziionarea Romniei pe pieele
turistice principale i de a informa pe turitii poteniali n legtura cu produsele turistice
pe care le ofer Romnia.
Strategia cu privire la reclama n mass-media care se adreseaz turitilor poteniali
i operatorilor de tururi va fi modelata n funcie de gradul de conformitate a ofertei
turistice romneti cu exigentele pieei turistice i de mijloacele financiare aflate la
dispoziia Autoritii Naionale pentru Turism.
Fragmentarea accentuata a mass-media i tendina de personalizare a mesajelor
promoionale face tot mai dificila stabilirea mix-ului ideal pentru orice campanie de
reclama.n tabelul care urmeaz sunt prezentate principalele categorii de mijloace de
comunicare care for fi utilizate pentru campania de reclama pentru Romnia n anii 2007
i 2008:
Piee Turistice: Europa America de Nord Asia de Sud-Est
Tip Mass - Media: ntensitate intensitate intensitate
Seciunea pentru turism a medie redusa medie

110
 publicaiilor cotidiene
Reviste/ publicaii pentru maxima maxima medie
turism/interes special
Presa pentru specialiti redusa medie maxima
Radio medie redusa medie
Internet medie maxima medie
Afiaj/ reclame stradale maxima redusa maxima
Televiziune redusa redusa redusa

4.4. Dezvoltarea capacitaii umane formarea profesional

Pregtirea personalului de specialitate pentru turism este realizat n cadrul

sistemului naional de nvmnt/formare profesional iniial i continu.
Autoritatea Naional pentru Turism apreciaz c turismul are maturitatea de a
investi n educaie i este n msur de a se implica n activitatea de formare profesional
potrivit competenelor atribuite de legislaia n vigoare.
Situat n topul sectoarelor implicate n implementarea principiilor formrii profesionale
a adulilor, turismul este contient de faptul c orientarea ctre o societate bazat pe
cunoatere presupune investiii n dezvoltarea resurselor umane cu scopul de a ncuraja
angajaii s dobndeasc noi competene i n acest context, acioneaz pentru
promovarea calitii ofertei de formare i asigurarea relevanei acesteia n raport cu
abilitile, cunotinele i nevoile persoanei.
Autoritatea Naional pentru Turism recunoate c schimbrile rapide n turism
determin un spectru al nevoilor de noi competene mult mai dinamic i i propune s
sprijine logistic i financiar acest domeniu, astfel nct asigurarea calitii n formarea
profesional din sector s prind via, s se transpun real n practic, s nu rmn doar
un simplu deziderat.
Pentru planificarea strategic a obiectivelor, Autoritatea Naional pentru Turism a
pornit de la o radiografie a situaiei nvmntului/formrii profesionale a adulilor din i
pentru turism i n urma unei analize, avnd la baz date statistice publicate de Institutul

111
Naional de Statistic i date culese i prelucrate de sector, se poate concluziona faptul c,
o parte din greutile cu care se confrunt turismul romnesc are drept cauz i numrul
redus de uniti, faculti, respectiv furnizori i programe de pregtire pentru acest sector.
Monitorizarea reformei sistemului naional de nvmnt n plin desfurare, cu
dese evaluri, armonizri a reuit s identifice, parial, principiile de mbuntire a
calitii educaiei i a stabilit, respectiv a implementat mecanisme instituionale i
procedurale de evaluare, asigurare i control asupra calitii.
Cu toate acestea, apare ca necesar implicarea politic i strategic a Ministerului
Educaiei i Cercetrii n pregtirea elevilor/studenilor pentru turism, pentru ca
nvmntul preuniversitar i universitar de specialitate, s fie n concordan cu nevoile
pieei muncii i s fie articulat cu pregtirea continu, cu formarea profesional a
adulilor.
Specialitii din turism constat c, pentru nvmntul preuniversitar,
implementarea i actualizarea periodic a programelor las de dorit, planurile de
colarizare nu se coroboreaz cu cerinele de pe piaa muncii, nvmntul preuniversitar
nu este n concordan cu nevoile pieei muncii.
Aceast situaie coroborat cu situaia unitilor/claselor de nvmnt profesional
i tehnic pentru turism ca areal geografic, slab reprezentat n principal n zona rural, cu
dificultile nregistrate n organizare, cu diferenele economice ntre zonele rurale i cele
urbane, legate de lipsa dotrilor n coli (echipamente didactice, baze de aplicaii),
demonstreaz c mai sunt multe de fcut n domeniul investiiei n resursa uman de
specialitate, c apare ca necesar obligativitatea Ministerului Educaiei i Cercetrii de a
consulta Autoritatea Naional pentru Turism pentru a se implica n acest domeniu.
Pornind de la analiza nvmntului universitar de specialitate se apreciaz c o
reform curricular pentru unitile de nvmnt cu faculti sau specializri specifice
domeniilor turism, hoteluri, restauraie, trebuie s lanseze un nvmnt superior care s
promoveze i s asigure pregtirea practic necesar absolvenilor de a se integra imediat
n activitatea agenilor economici din turism.
Problema formrii profesionale a adulilor pentru i din turism este important
pentru susinerea transformrii forei de munc, fiind principalul instrument prin care

112
aceasta se poate adapta la noi cerine, prin care se faciliteaz mobilitatea forei de munc
disponibilizat din sectoarele economiei care se restructureaz ctre turism.
Studiile efectuate pn acum cu privire la utilizarea programelor de formare
profesional pentru aduli i preferinele exprimate de cei care sunt direct interesai indic
tendina marii majoriti de a aprecia pozitiv utilitatea acestor forme de instruire ca o ans n
plus pentru persoan de a-i construi o carier. Tendina este mai semnificativ n rndul
persoanelor tinere pre-calificate, care se dovedesc mai mobile din punctul de vedere al
reorientrii profesionale, dar se simte nevoia articulrii sistemului de formare profesional
continu cu sistemul educaional i de formare profesional iniial.
Situaia actual a formrii profesionale a adulilor din i pentru turism, impune
implicarea Autoritii Naionale pentru Turism n definirea unor direcii strategice pe termen
mediu i lung pentru formarea profesional a adulilor din i pentru acest sectorul, care s
aib n vedere contextul de politici sectoriale, naionale i europene, promovarea nvrii pe
parcursul ntregii viei i atingerea intelor privind performanele sectorului din state ale
Uniunii Europene cu tradiie n domeniu.
Urmrind o schimbare a mentalitii n ceea ce privete formarea profesional, n
sensul creterii gradului de contientizare cu privire la importana nvrii continue, a
gradului de motivare pentru lrgirea cunotinelor i dezvoltarea competenelor angajailor
din turism, Autoritatea Naional pentru Turism i propune s acioneze, n principal, pentru
sprijinirea acestei forme de pregtire ca fiind cea mai perfectibil i mai apropiat,
organizatoric, structural i tematic de cerinele sectorului.

CAPITOLUL 4

113
Propuneri

Pentru a proteja mediul, Accor promoveaz reducerea consumului de ap i

reciclarea deeurilor. Accor a plantat deja trei milioane de copaci, ca parte a unui proiect
de rempdurire global susinut de Naiunile Unite .

4.1 Strategia de mediu

3 angajamente i obiective cuantificabile pentru 2017:

1 . Reducerea consumului de ap
O int pentru anul 2017 o reprezint reducerea cu 15% a consumului de ap fa
de anii 2011 i 2012. n anul 2012 rezultatele au artat c acest consum s-a redus cu 1,3%
fa de anul. Accesul la ap - o resurs esenial - variaz foarte mult de la o regiune a
lumii la alta. O surs de tensiuni politice i sociale, accesul la ap reprezint o provocare
major.
Un hotel Accor consum aproximativ 15.000 de metri cubi de ap pe an.
Amprenta de mediu a grupului a artat c 86% din apa consumat a venit de la mncarea
servit n hotelurile sale. Accor promoveaz n prezent definirea unui plan de lucru pentru
a gsi soluii inovatoare n cadrul restaurantelor sale care reduc impactul agriculturii
asupra consumului de ap.

La sfritul anului 2012:

96% din hoteluri au monotorizat i analizat consumul de ap lunar;
93% din hoteluri au instalat regulatoare de debit la duuri i robinete;
189 de hoteluri au fost echipate cu sisteme de recuperare a apei de ploaie.

2 . Extinderea proiectului de reciclare a deeurilor

inta pentru anul 2017 a fost ca 85% din hoteluri s recicleze deeurile lor. Iar n
anul 2012 79% dintre hoteluri au reuit acest lucru. n ultimii 20 de ani, producia total

114
de deeuri a crescut cu 50% la nivel mondial n timp ce doar 10% din deeuri au fost
reciclate.
n fiecare an, Accor genereaz 2,3 milioane de tone de deeuri, din care 70% sunt
din construcii i renovare. n anul 2011, grupul a consolidat i a extins modulul de
reciclare a deeurilor n cadrul procesului su de dezvoltare durabil. Scopul este de a
ctiga sprijinul tuturor hotelurilor i de a oferi mijloacele de msurare a volumului de
deeuri, precum i colectarea lor i costurile de sortare.

La sfritul anului 2012:

79% din hoteluri au reciclat deeurile lor i n mod particular:
91% din hoteluri au sortat i reciclat bacterii;
90% din hoteluri au sortat i reciclat lmpile i tuburile fluorescente;
86 % din hoteluri au sortat i reciclat hrtia i cartonul.

3 . Protejarea biodiversitii

inta pentru 2017 este ca 60% din hoteluri s participe la uzin- proiect de
rempdurire Planet. n anul 2012, 39% dintre hoteluri au atins acest obiectiv.
Reducerea consumului de ap:
Biodiversitatea este esenial pentru echilibrul planetei noastre. Cu toate acestea,
speciile de plante i animale dispar n fiecare an.
Cu programul Plant for the Planet, Accor este angajat ntr-un proiect unic de
rempdurire. Principiul de baz este de a oferi clienilor posibilitatea de a reutiliza
prosoape lor, cu jumtate din economiile la facturile de rufe apoi fondurile vor fi alocate
pentru proiecte de plantare a copacilor. Formula este "5 prosoape refolosite = 1 copac
plantat."
La sfritul anului 2012:
Mai mult de 2 milioane de copaci au fost plantai i aproape 1.400 de hoteluri au luat
parte la programul Plant for the Planet.
82% din hoteluri au folosit hrtie certificat eco pentru tiprire;
87% din hoteluri au folosit pe plan local plante adaptate;

115
 71% au folosit produse de grdinrit ecologice.
Accor a incheiat un parteneriat cu Pur Projet, o organizaie creat de ctre Tristan
Lecomte dedicat pentru combaterea schimbrilor climatice, prin proiecte de
rempdurire i de conservare a pdurilor, acestea fiind efectuate de ctre comunitile
locale. Tristan Lecomte este, de asemenea, fondatorul Alter Eco, o organizatie care a
ajutat s extind utilizarea de produse de comer echitabil. Pur Projet va sprijini
dezvoltarea Plant for the Planet prin integrarea pe deplin n afacerile grupului i s i
permit s joace un rol i mai activ local. Obiectivul este de a avea un proiect n fiecare
din rile gazd pn n anul 2017.

Carbonul

Consumul de energie din cadrul hotelurilor este cel care are cel mai mare impact
asupra mediului i, de asemenea, modul nostru de a lua msuri este cel mai important.
Grupul Accor s-a angajat la implementarea pe larg i n mod sistematic la luarea msurior
de economisire a energiei i de utilizare a energiilor regenerabile.
3 angajamente i obiective cuantificabile pentru 2017:

1. Reducerea consumului de energie.

Pentru anul 2017 obiectivul este de a reduce cu 10% din consumul de energie fa de anii
2011 i 2012. n anul 2012 rezultatul a artat c reducerea a fost doar de 1,6% raportat
2011 i 2012 .
Cele mai rare i costisitoare, energiile fosile sunt o provocare major pentru
societatea noastr, consumatoare din ce n ce mai mare de energie. mpreun cu inovaii
tehnologice, economiile de energie reprezint o soluie la aceast problem.
n general, 75% din energia consumat de ctre grupul Accor n hotelurile sale,
reprezint echiparea cu becuri eficiente energetic. Programe de ntreinere pentru a
optimiza operaiunile facilitilor sale au fost, de asemenea, consolidate. Accor a
dezvoltat o metodologie numit BOOST, care se bazeaz pe o analiz a instalaiilor

116
tehnice din hotelurile sale.
Aceasta a contribuit la reducerea semnificativ de ap i a consumului de energie
- pn la 25% pentru unele hoteluri - numai prin programe de formare a angajailor i
planuri de aciune, fr nici o investiie suplimentar n instalaiile de hotel.
La sfritul anului 2012:
93% din hoteluri au fost monitorizate i s-a analizat consumul de energie lunar;
94% dintre hoteluri asigura setrile optime de echipamente;
92% din hoteluri au folosit becuri de iluminat cu consum redus.

2. Reducerea emisilor de CO2

inta pentru anul 2017 este reducerea cu 10% a emisiilor de CO2 fa de anii
2011 i 2012. Rezultatele din 2012 rezultate arat c doar 10% dintre hoteluri au relizat
acest lucru.
n ciuda numrului mare de conferine relizate la nivel nalt privind schimbrile
climatice i regulamentele stricte, emisiile de CO2 continua s creasc. Studiu de impact
asupra mediului al grupului Accor a artat c 66% din emisiile de gaze cu efect de ser
provin de la combustibilul ars n hoteluri, n timp ce 15% a fost legate de agricultur, n
principal de hrana animalelor i transportul alimentelor.
Ca un plus fa de eforturile de reducere a consumului de energie, Accor a lansat
un proiect pentru a reduce impactul de carbon, oferind servicii proprii de alimentaie. Pe
baza datelor raportate a emisiilor de gaze cu efect de sera, acestea au crescut cu 10% n
anul 2012, datorit creterii de 3% a consumului de energie i creterea n domeniul de
aplicare al raportrii, n special n Asia i n rile n care mixul de energie este deosebit
de nefavorabil.
La sfritul anului 2012:
76% din hoteluri au asigurat c instalaiile care conin lichide de rcire au fost etane;
40% dintre hoteluri sunt echipate cu un cronometru pentru aer conditionat n spaiul
comun;
65% dintre hoteluri au folosit echipamente de aer conditionat eficient energetic.

2. Creterea gradului de utilizare a energiei din surse regenerabile.

117
 inta pentru anul 2017 este aceea ca 10% din hoteluri s foloseasc energie
regenerabil n timp ce statisticile din anul 2012 arata c doar 6% din hoteluri au
ndeplinit acest obiectiv.
Soluii energetice abunda, de la panouri solare termice i fotovoltaice pentru
energia geotermal i biomas. Cu toate acestea, nainte ca aceste soluii s poat fi
implementate n linii mari, acestea trebuie s fie testate i adaptate la caracteristicile
specifice de hotel. Accor a echipat deja un numr mare de hoteluri cu panouri solare
pentru producerea de ap cald menajer i se desfoar o serie de experimente care
implic noi tehnologii.
n Cambodgia, de exemplu, n Sofitel Angkor Phokeethra se desfoar o
iniiativ original. Deeuri organice sunt folosite pentru producerea de gaz utilizat
pentru gtit. Soluia folosete bacterii pentru a descompune deeurile organice n condiii
anaerobe (de exemplu, ntr-un container etan), prin aceasta producnd metan, un biogaz,
care este apoi utilizat pentru a prepara 700 mese pe zi pentru angajai.
La sfritul anului 2012:
145 de hoteluri Accor din ntreaga lume au fost echipate cu panouri solare pentru
producerea apei calde menajere;
183 de hoteluri din biomas au utilizat geotermal i alte energii regenerabile.

4.2 Managerierea politicii sustenabilitii la nivelul Grupului Accor.

Departamentul de dezvoltare durabil lucreaz la dou niveluri: n primul rnd, se

iniiaz proiecte de grup i, n al doilea rnd, el ajut la operaiuni i servicii de sprijin
(resurse umane, de achiziii, tehnologie, design, marketing, merceologie), n punerea n
aplicare a strategiei de dezvoltare durabil.
Departamentul de dezvoltare durabil se bazeaz pe o reea extins de
aproximativ o sut de ageni n toat lumea. Aceti ageni faciteaz integrarea dezvoltrii
durabile n operaiunile zilnice ale grupului. Ei comunic bunele practici i propunerile
pentru proiectele locale. n cele din urm, aceast reea garanteaz coerena politicii

118
grupului, n toate activitile sale. Grupul a dezvoltat mai multe instrumente pentru a
pune n aplicare politica sa de dezvoltare durabil. Cele mai importante sunt:

Carta 2
Introdus n 2005, Accor Hotels Mediu Carta a recomandat 65 de aciuni - cum ar fi
reciclarea sticlei, recuperarea apelor pluviale i folosind produse etichetate ecologic
metod pe care hotelurile ar putea-o implementa pentru a reduce n mod eficient
amprenta lor asupra mediului. n fiecare an, managerii de hotel indic aciunile Cartei i
punerea n aplicare, astfel c performanele lor ar putea fi comparate cu rezultatele lor i
cu regiunea lor ca un ntreg. n acest fel, Carta de Mediu a servit ca un instrument de
management, precum i un sistem de raportare.n 2011, Carta a fost actualizat i
redenumit ca parte a noii strategii PLANET 21. n timp ce lista de verificare conine
nc 65 de articole, indicatorii au fost actualizai i extini privind problemele de
responsabilitate social, cum ar fi utilizarea de produse de comer echitabil i organizarea
de formare a personalului cu privire la sntatea i bunstarea lor.

Carta 21 este mprit n cinci seciuni:

Managementul;
Energie;
Apa;
Deeuri;
Produse.

Instrumentul OPEN

OPEN este un instrument intern de gestiune, care a fost lansat n 2005 i este
accesibil tuturor managerilor de hotel prin intermediul internetului. Acesta conine n
prezent cinci aplicaii care s permit fiecrui hotel:
Punerea n aplicare a Cartei 21;
Urmrirea modificrilor din consumul de energie;
Urmrirea schimbrii n consumul de ap;

119
 Msurarea economiei de rufe realizate de ctre hotel datorit Uzinei de proiect Planet;
Producia de deeuri de manager n termeni de costuri i de volum.
OPEN este utilizat de ctre manageri de hotel pentru a conduce programul de
mediu i social i pentru a monitoriza schimbrile n obiectele de consum. Acesta este, de
asemenea, utilizate de ctre departamentul de dezvoltare durabil, managerii i
departamentele tehnice pentru a obine o viziune de ansamblu mai precis a performanei
n sustenabilitatea din fiecare zon.

Mediul dezvoltrii durabile

n 2008, Accor a implementat o dezvoltare durabil: Raportarea protocolului, n

scopul de a clarifica i de a mbunti organizarea de consolidare social i de mediu a
informaiei. Acest protocol prezint indicatori de dezvoltare durabil, calcularea lor i
organizaia nfiinat pentru a consolida mediul nconjurtor. Documentul poate fi
descrcat de pe internet.
Accor a iniiat n 2007 un proces de verificare extern a datelor de mediu, n
scopul de a mbunti calitatea de raportare a datelor.
n primul rnd aceast verificare n cauz a Cartei 21 de monitorizare a dus la
integrarea unei componente de dezvoltare durabil n audituri de calitate a grupului.
n 2010 i 2011, aceast analiz, realizat de Ernst & Young, s-a concentrat pe
consumul de ap i pe datele privind consumul de energie, precum i asupra emisiilor de
gaze cu efect de ser. Ernst & Young a certificat un nivel moderat de asigurare.
n 2012, n conformitate cu Grenelle II, auditul n cauz prezenta toate
informaiile sociale i de mediu consolidate. Atestarea de prezentare ct i raportul de
asigurare verificator sunt disponibile pentru descrcare de pe internet.

120
Iniiativa ACT HIV

La sfritul anului 2007 , grupul Accor a lansat un program internaional de

combatere a HIV/SIDA. Destinat pentru manageri de hotel, acest program se bazeaz pe
un DVD explicnd ase pai pentru a efectua un program de combatere a bolii:
Colaborarea cu partenerii indentificai local (asociaii, ONG-uri, organizaii
internaionale) , i de medicin a muncii (atunci cnd sunt disponibile).
Unirea i motivarea angajailor.
Furnizarea de informaii pentru a nelege mai bine boala.
Prevenirea , creterea gradului de contientizare , i oferirea prezervativelor.
Asistena i promovarea accesului la ngrijire medical precum i tratament.
Consolidarea prin schimbul de bune practici.

4.3 Politica de inovaie

Prin integrarea complet a dezvoltrii durabile n procedurile noastre de operare i

ofertelor, noi rspundem proactiv la ateptrile clienilor pentru sprijinirea dezvoltrii de
noi modele n afaceri. Scopul este de a face PLANET 21 un laborator pentru industria
hoteliera de mine.
3 angajamente i obiective cuantificabile pentru 2017
1. ncurajarea eco-designului.inta pentru anul 2017 este ca 40% dintre hoteluri
s aib puin trei componente de camere proiectate ecoiar n anul 2012,
rezultatele au artat c 23% dintre hoteluri au corespuns acestei cerine.
2. Promovarea cldirilor durabile .inta pentru anul 2017 este nfiinarea a 21
de hoteluri noi sau renovate s fie certificate ca fiind cldiri durabile iar
rezltatele din anul 2012 au artat c doar 2 astfel de hoteluri au luat natere.
3. Introducerea de oferte i tehnologii durabile. inta pentru anul 2017 este ca
20% din hotelurile deinute sau nchiriate s ofere soluii eco n cadrul
ntlnirilor de afaceri. Acest program a fost propus pentru lansare n anul
2013.

ncurajarea eco-designului

121
 Eco-Design este un proces de mbuntire ce continu i al crui scop este de a
respecta mediul, la fiecare etap a ciclului de via al unui produs. Din ce n ce n tot mai
multe hoteluri sunt utilizate i ofer produse responsabile, inclusiv ibis, Suite Novotel si
Novotel, cu faciliti pentru oaspeii din UE i promoveaz etichetarea ecologic.

La sfritul anului 2012:

57% din hoteluri au utilizat dozatoare i ambalaje eco-friendly pentru
produsele de baie.
23% din hoteluri au avut cel putin trei caracteristici de camer proiectate
eco (de exemplu, lenjerie de pat, lenjerie de baie sau hrtie).
20% din hoteluri au avut produse de baie cu etichet ecologic.

Promovarea cldirilor durabile

Faza de proiectare a construciilor are un impact crucial asupra performanei de

mediu al unei cldiri . De aceea, anumite ri au introdus reglementri care impun cldiri
cu consum energetic redus i impact minim asupra ecosistemului. Ca expert n
dezvoltarea hotelier, Accor a dobndit experiena real de protejare a mediului. Grupul
strnge regulat standardele i conduce proiecte-pilot pentru a sprijini dezvoltarea de
hoteluri, care sunt mai eficiente n ceea ce privete consumul de energie i de ap i
folosete mai puine substane chimice duntoare mediului.
La sfritul anului 2012:
65% din hoteluri au folosit lmpi cu consum redus de energie pentru iluminat.
31% din hoteluri au recuperat energie din sistemul de ventilaie.
28% din hoteluri au utilizat un sistem de management al cldirilor pentru a reduce
consumul de energie.
Ibis Styles din Troyes a fost construit la standarde HQE i a fost certificat ca o cldire
eficient energetic iar Novotel Suite n Issy - les - Moulineaux a ctigat certificarea HQE

Introducerea de oferte si tehnologii responsabile.

122
 Integrarea de tehnologii ecologice este un instrument puternic pentru introducerea
n hoteluri a ofertelor i practicilor durabile. n 2008, Accor a fost desemnat un pionier n
lansarea unei oferte de turism responsabil, redenumit astzi Discovery. Cu PLANET 21,
Grupul a creat o unitate special de urmrire, care este n permanent cautare de noi
oferte i tehnologii ecologice.
La sfritul anului 2012 au fost testate si adaptate soluii de iluminat pe baz de
LED-uri au fost testate i s-a folosit apa filtrat n loc de apa mbuteliat a fost folosit
pentru ntlniri.

4.4. Strategii i politici de viitor prin prisma sustenabilitii.

Principiul de dezvoltare economic este adnc ndrdcinat n viziunea

comunitilor noastre gazd i ne sprijin n mod direct n ndeplinirea scopului de a
proteja cele mai preioase active i cele mai vulnerabile.

3 angajamente i obiective cuantificabile pentru 2017:

1. Protejarea copiilor de abuz.

inta pentru anul 2017 este ca 70% din hoteluri s protejeze copiii iar n anul
2012 rezultatele au demonstrate c doar 38% dintre hoteluri au atins acest obiectiv.
Deosebit de vulnerabili, copiii sunt adesea victime ale exploatrii sexuale . Protejarea
acestora este o responsabilitate mprtit n toat lumea. Ca un juctor global n
industria turismului, grupul Accor este deosebit de ngrijorat privind acest aspect.
ncepnd cu anul 2001, Accor a condus lupta mpotriva exploatrii sexuale a copiilor
mpreun cu ECPAT International, o organizaie non- guvernamental.
Aciunea sa se bazeaz pe informarea i instruirea angajailor, creterea gradului
de contientizare n rndul clienilor i furnizorilor, dezvoltarea relaiilor cu autoritile
publice, precum i facilitarea integrrii minorilor. n iunie 2012, ECPAT Frana, Accor i
dou organizaii de poliie francez, Direcia Cooperare Internaional (DCI) i Oficiul
Central pentru reprimarea violenei mpotriva persoanelor fizice (OCRVP ) au semnat un
acord de a introduce proceduri n hotelurile Accor care s raporteze cazurile suspecte de

123
exploatarea sexual a copiilor ce implic ceteni francezi sau strini. ECPAT Frana,
Accor, ICD, OCRVP au pregtit un manual de proceduri de raportare pentru industria
ospitalitii, care vor ajuta personalul hotelului pentru a identifica cazurile suspecte de
turism sexual asupra copiilor i de a nelege procedurile de punere n aplicare, asigurnd
n acelai timp o colaborare mai eficient ntre diferitele pri interesate i implicate n
protejarea copiilor.

La sfritul anului 2012:

38% din hoteluri s-au angajat s protejeze copiii i pe parcursul anului mai mult
de 30.000 de angajai au beneficiat de instruire n identificarea i rspunsul la situaii n
care un copil a fost supus unui risc grav.
36 de ri au semnat Codul de conduit pentru protecia copiilor emis de ctre
ECPAT i Organizaia Mondial a Turismului.
Accor a continuat s mprteasc din experiena sa i din instrumentele sale de
combatere a turismului sexual care implic copiii n industria hotelier, n special la
evenimentele sportive internaionale, aa cum a fcut-o n timpul Cupei Mondiale FIFA
2010

2. Sprijinirea practicilor de achiziie responsabil.

inta pentru anul 2017 este ca 70% din hoteluri s cumpere i s promoveze
produsele originare din ara gazd, n timp ce n anul 2012 ,68% dintre hoteluri au atins
aceast int. Marile companii genereaz fluxuri enorme de mrfuri n ntreaga lume.
Optnd pentru un comer echitabil, intensiv, raional i organic sau a altor metode de
producie responsabile, ele pot avea un impact important asupra oamenilor i asupra
mediului. Departamentul de Achiziii integreaz criterii de dezvoltare durabil n
practicile sale, cum ar fi Carta de achiziii publice durabile ce a fost introdus n 2003 i
redenumit Carta de achiziii 21.
La sfritul anului 2012:

124
 68% din hoteluri au achiziionat i au promovat produsele alimentare produse la nivel
local.
56% din hoteluri au servit produse de comer echitabil care poart eticheta
Fairtrade/Max Havelaar. n Frana, hotelurile Accor au achiziionat 526 de tone de
ceai,graie comerului echitabil, cafea i ciocolat cald.
9% din hoteluri au servit produse certificate ca fiind durabile de alte etichete
recunoscute, cum ar fi Rainforest Alliance.

3. Protejarea ecosistemelor.

inta pentru anul 2017 este ca 100% din hoteluri s interzic consumul de specii
de fructe de mare pe cale de dispariie din meniurile restaurantelor. n anul 2012, 83 %
dintre hoteluri s-au adaptat cerinei. n timp ce ecosistemele susin viaa i diversitatea
speciilor de plante i animale, ele sunt prea adesea ameninate de activitile umane.
Industria hotelier este preocupat de acest aspect i poate lua msuri de gestionare a
originii i naturii resurselor biologice pe care le utilizeaz.
La sfritul anului 2012:
83% din hoteluri au interzis fructele de mare pe cale de dispariie din meniurile
restaurantelor.
87% din hoteluri au asigurat salubrizare corespunztoare a apelor uzate.

Ocuparea forei de munc

Dezvoltarea noastr dinamic este susinut de diversitatea social, cultural i

profesional extraordinar a 160.000 de angajai. Grupul Accor i ajut n mod continuu
s-i dezvolte competenele i responsabilitile, cu scopul de a le oferi motivarea,
recompensarea n carier i creterea anselor de angajare a acestora.

Angajamente i obiective cuantificabile pentru 2017:

125
 1. Sprijinul creterii economice i a abilitilor angajailor.

inta pentru anul 2017 este ca 75% din managerii de hotel s fie promovai iar n
anul 2012, 80% dintre angajai s-au bucurat de aceast promovare. Ca unul dintre cei mai
mari operatori hotelieri din lume, Accor a dobndit o vast experien n managementul
resurselor umane. Cu 17 Academii, grupul este, de asemenea, lider mondial n ceea ce
privete coala hotelier, ajutnd n fiecare zi pentru a se dezvolta abilitile creterea
anselor de promovare a personalului su.

La sfritul anului 2012:

456,766 zile de training au fost furnizate n cursul anului, o medie de trei zile alocate
fiecrui angajat.
321 de hoteluri au avut loc sesiuni de formare pentru a preda cursuri angajaior n limba
rii gazd. De asemenea, a fost introdus modulul PLANET 2e learning. Instruirea este
o prghie esenial pentru integrarea practicilor de dezvoltare durabil n afacerile
Grupului. n aprilie 2012, Accor a introdus un instrument unic de instruire on-line pentru
angajaii din toate brandurile grupului. Acesta permite participanilor s mbrieze
aspectele de dezvoltare durabil i obiectivele ambiioase ale programului PLANET 21.
Se dorete creterea gradului de contientizare a aciunilor de zi cu zi care pot fi aplicate
n diferite pri ale hotelului, inclusiv n camerele de oaspei, restaurante i buctrii.

2. Realizarea diversitii.
inta pentru anul 2017 este ca femeile s reprezinte 35% din manageri de hotel iar
rezltatele din anul 2012 demonstreaz faptul c 27% dintre manageri erau de sex feminin.
Datorit locaiilor hotelurilor sale, Accor se bucur de o for de munc divers. O surs
de mbogire i de performan. Diversitatea trebuie s fie prezent la toate nivelurile
organizaiei. De aceea, Accor promoveaz n mod activ diversitatea n toate aspectele
activitii sale, de la angajare i dezvoltare a carierei de formare pn la compensare.
La sfritul anului 2012, studiile au artat c 27% dintre managerii de hotel au fost femei.

126
 3. mbuntirea calitii de worklife.
inta pentru anul 2017 este ca 100% din rile gazd s organizeze un sondaj de opinie
pentru fiecare angajat la fiecare doi ani. n anul 2012 acest sondaj s-a fcut n 71 de
ri.Stresul legat de locul de munc a devenit o problem de sntate public, care joac
un rol important n determinarea atractivitii unei companii. Grupul a fost ntotdeauna
axat pe furnizarea de angajai cu cele mai bune i mai accesibile condiii de munc iar
grupul Accor este inclus n mod regulat - n Brazilia, de exemplu - n lista celor mai bune
locuri de munc, conform unui studiu elaborat de Great Place to Work Institute .
La sfritul anului 2012:
71 de ri au efectuat sondaje de opinie fiecrui angajat.
369 de hoteluri au organizat traininguri pentru a preveni riscurile psihosociale.

Dialogul
Prin angajamentele noastre cu privire la francize i furnizori, ne-am implicat
partenerii notri n strategia noastr de dezvoltare durabil i i-am integrat ntr-un proces
de responsabilitate.
3 angajamente i obiective cuantificabile pentru 2017:
1.Desfurarea activitii n mod deschis i transparent. inta pentru anul 2017
este ca grupul Accor includ n politica sa 6 indici de investiii responsabile social sau
standarde recunoscute pe plan international. n anul 2012, au fost incluse deja 2 standarde
de acest gen. Accor este singurul grup hotelier inclus n cei patru indici de referin
internaionali de investiii responsabile i sociale alturi de Dow Jones Sustainability
Indexes, FTSE4Good, ASPI i Sustainability Index Ethibel. Pentru a face angajamentul
su mai transparent, Accor vrea s introduc un sistem mai cuprinztor, raportarea exact
a datelor pn n 2017 cu scopul de a se altura celor dou standarde durabile la nivel
mondial de comunicare i dezvoltare n cadrul Organizaiei Naiunilor Unite Global
Compact Diferenierea i Global Reporting Initiative.

2.Rspndirea hotelurilor n regim de franciz. inta pentru anul 2017 este ca

40% din toate hotelurile s aib cerfificarea ISO 14001 (excepia o face segmental
budget). n anul 2012, 31% dintre hoteluri au obinut aceast certificare. Modelul de

127
afaceri Accor a mutat accentul asupra hotelurilor administrate i cele de franciz , care au
reprezentat 50% din portofoliul su n anul 2011. Accor recomand i susine partenerii
si n integrarea criteriilor de dezvoltare durabil n practicile de management hotelier de
zi cu zi. Pentru a facilita angajamentul lor, Accor le ofer instrumentul de management al
dezvoltrii durabile OPEN.
La sfritul anului 2012:
100% din hoteluri administrate i 81% din hoteluri francizate au desfurat activitile
Accor Carta 21. Document ce este disponibil online n aplicaia OPEN.
31% din hotelurile grupului - n toate structurile de exploatare - au fost certificate ISO
14001 (cu excepia segmentului budget)
55% din hoteluri francizate respect "nivelul standard" definite n Carta Accor 21 .

3.deplinirea angajamentului fa de furnizori. inta pentru anul 2017 este ca

100% din contractele de cumprare s fie n conformitate cu documentul Carta Achiziii
21. n anul 2012, 60% dintre hoteluri au ndeplinit acest criteriu. Accor integreaz criterii
de dezvoltare durabil n toate fazele de relaionare cu furnizorul, din caietul de sarcini, n
apelurile sale pentru oferte de clauze specifice integrate n contractele de certificare.
Astzi, principalele ri care au propriile lor departamente de achiziii publice au introdus
planuri de aciune adaptate la problemele locale.
La sfritul anului 2012:
Mai mult de 2.000 de furnizori autorizai - 60% din total - au semnat tratatul Carta
Accor de achiziii 21.
204 furnizori prioritari au fost evaluai, n urma unei analize a riscurilor asupra
dezvoltrii durabile desfurate n 2010, care a acoperit 98 de categorii de
produse/servicii.
39 de categorii de produse din cele 98 au inclus criterii de dezvoltare durabil.
90% din contractele europene semnate de grupul Accor includ o certificare a
conformitii cu regulamentul REACH cerut de Accor.

***

128
 Pentru a marca prima aniversare a strategiei de sustenabilitate PLANET 21, Accor
a declarat c pn la sfaritul anului 2017, va nfiina 50 de proiecte pentru dezvoltare
durabil numai n Marea Britanie.
De asemenea, plantarea a 200.000 de copaci reprezint un demers de pionierat
pentru a promova producia de alimente sntoase i pentru formarea unei legturi mai
strnnse ntre hotelieri, clieni i ferme.
Grupul Accor nu i dorete numai mbuntirea mediului nconjurtor, dar i
reducerea costurilor i creterea produciei.
Deoarece compania are o viziune pe termen lung asupra aciunilor sale, programul
pentru protecia mediului i propune s ofere i un numr impresionant de locuri de
munc pentru a ajuta economia.
Accor a creat un nou parteneriat global cu Pur Projet , un expert n dezvoltarea de
proiecte de mpdurire a comunitilor.Astfel, Plant for the Planet va atinge un nivel mult
mai ambiios i mai bine dezvoltat , maximiznd calitatea i impactul de plantare a
copacilor . Acest program va permite integrarea afacerilor grupului iar hoteluri sale vor
juca un rol mai activ n cadrul comunitilor locale .

Concluzii

Rezultatele analizelor efectuate pe parcursul acestei lucrri asupra strategiilor de

organizare hoteliera, au reliefat cel putin doua categorii de aspecte pe de o parte au

129
confirmat pozitia si imaginea pe care o are Grupul Hotelier Accor la nivel international
( adica una foarte buna , deoarece fiecare hotel din acest lant este amplasat foarte bine in
orasele importante de pe mapamond) , iar pe de alta parte au reliefat pozitia economica pe
care acesta o detine.
Dupa cum am observat in capitolul al doilea al acestei lucrari, Grupul Hotelier
Accor este liderul European in turism si una din cele mai mari corporatii din lume prezent
in 92 de tari.
Intr-o lume supusa in mod continuu schimbarii rapide, ar fi irational sa te bazezi
doar pe analiza initiala sau chiar numai pe analizele realizate la anumite intervale de
timp. Numai urmarirea si analiza continua a evenimentelor, precum si adaptarea
permanenta a planului, pot fi cu adevarat utile. Sistemul de analiza trebuie in asa fel
conceput, incat sa permita previziuni alternative ale evenimentelor viitoare. Intr-un mediu
incert si plin de risc nu putem cunoaste cu precizie viitorul, indiferent cat de perfectionate
ar fi tehnicile de previzionare. De asemenea, trebuie sa se ia in calcul posibilitatea
aparitiei unor evenimente imprevizibile. Aceasta constituie un corolar al observatiilor
anterioare. In cadrul analizei finale, dupa luarea in considerare a tuturor alternativelor,
trebuie sa stabilim un plan de actiune bazat pe estimarile ce vizeaza cel mai probabil
viitor.
In baza analizei efectuate din perioada 2014-2016 , Grupul Hotelier Accor a
inregistrat o pierdere semnificativa, de 584 de milioane de euro in anul 2013, fapt datorat
cheltuielilor cu cazarea hotelurilor din America de Nord care au nregistrat un numr
foarte sczut de turiti.
Acestea pierdere semnificativa se datoreaz faptului c Accor i-a restructurat
baz hotelier din America de Nord prin vnzarea lanului hotelier Motel6 i a lui
Pullman Paris Rive Gauche, dar si pentru ca s-a decis extinderea cu deschiderea a 38.000
de camera noi in fiecare segment, majoritatea fiind prin contracte in management si
franciza. Tot in anul 2013 , observam ca tariful mediu pe camera a fost cel mai ridicat din
perioada analizata. Acest lucru a fost redresat in urmatorul an , atunci cand raportul
contului profit / pierdere a fost de 139 de milioane de euro .

130
 Propuneri
Din punctual meu de vedere, pentru a isi mentine pozitia de lider European dar si
pentru a cuceri aceasta pozitie pe continentul american, Grupul Hotelier Accor trebuie sa
vina cu o strategie de dezvoltare ce vizeaza obtinerea unor rezultate superioare celor
precedente ( atat cantitative, cat si calitative), prin intarirea capacitatii competitive a
hotelului. Aceasta strategie impune promovarea unor schimbari calitative importante n
toate domeniile de activitate ale hotelului.
Pentru a creste satisfactia clientilor, pentru a diminua riscul pierderii clientilor
reali sau potentiali si pentru a avea o competitivitate puternica, varietatea, calitatea si
diversitatea sunt mijloace care asigura competitivitatea si eficienta serviciilor prin
mbogatirea continutului ofertei si cresterea calitatii acesteia.
Astfel, analiznd situatia n care se afla Grupul Hotelier Accor, problemelor
financiare ale anului 2014, pentru obtinerea unei cote bune pe piata unde actioneaza si a
unei notorietati ridicate, as propune urmatoarele strategii de dezvoltare, derivate din
strategia globala pentru fiecare departament al hotelului.
Departamentul comercial ar trebui sa abordeze o strategie de realizare a unor
serivicii unice originale, care sa fie puternic promovate pe plan international care sa
corespunda standardelor internationale si sa atraga un numar important de client.
Promovarea unei strategii de marketing, care sa se bazeze pe forme de
comunicatie de departamentul de marketing si care sa faca cunoscuta oferta hotelului si
sa colaboreze cu ct mai multe agentii de turism cunoscute pe plan international .
Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care sa porneasca de la serviciile si piata
existenta, formulnd un set de actiuni care sa amplifice procentul de piata detinut, fapt ce
se poate realiza prin productia proprie de servicii care sa elimine concurenta;
Clientii de afaceri sunt foarte importanti pentru activitatea hoteliera pentru ca
mentin acestuia o activitate permanenta, fapt care se datoreaza activitatii lor desfaturate
pe tot parcursul anului.Astfel, trebuie adoptarea si abordarea unor strategii de mentinere
ferma a clientelei de afaceri si de stimulare a turismului de afaceri, aceasta privind, n
sens larg, calatoriile oamenilor pentru scopuri legate de munca lor, mai exact, deplasarile
n sens oficial, comercial sau de alta natura, participarile la diverse manifestari organizate
de ntreprinderile economice sau organisme administrative pentru reprezentantii lor.

131
 n departamentul tehnic formularea si abordarea unei strategii inovationale,
care sa introduca tehnologia moderna tot timpul n activitatea si n gama serviciilor
oferite ar fi destul de benefica. Astfel , prin strategia de mentinere a avantajului
competitiv ar putea fi folosite noi mijloace tehnice si echipamente de intretinere de
calitate ridicata care sa mareasca nivelul confortului.
Imbunatatirea parametrilor de profitabilitate ai hotelului dar si adoptarea unor strategii
economice , care sa vizeze cresterea profitului si a cifrei de afaceri, prin prestarea unor
servicii de calitate ridicata ar trebui sa intre in grija departamentului economico-
financiar si de gestiune.

Bibliografie:

132
1.Dodu P. ( coordonator) Tehnici operaionale n ageniile de turism, Editura
Prouniversitar, Bucureti, 2007;
2.Firoiu D. Gheorghe C - Turismul n perspectiva globalizrii, Ediia Prouniversitar,
Bucureti 2009;
3.Firoiu D.- Resursele Umane n Turism, Editura Prouniversitar, Bucureti, 2007;
4.Raiu Monica Paula - Marketingul Serviciilor, Editura Prouniversitar, Bucureti, 2006;
5.Raiu M.- Marketingul Serviciilor abordare teoretic i instrumental, Editura
Prouniversitar, Bucureti, 2006;
6. Ph Kotler- Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005;
7.Zaharia M- Modele i Metode Cantitative n Economia Firmei, Editura Universitar,
Bucureti, 2007;
8.Zaharia M -Economia Serviciilor, Editura Universitar, Bucureti, 2006;
9.Zaharia M Dodu P- Tehnologie Hotelier, note de curs;
10.Smedescu I- Marketing, Editura Prouniversitar, Bucureti, 2006;
11. Ph Kotler, Graz Amstrong - Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti,
2004;
12. Stanciulescu Gabriela - Managementul turismului durabil n centrele urbane, Editura
Economic, Bucureti, 2008;
13. Stancioiu Emilia Felicia- Strategii de marketing n turism, Editura Practic,
Bucureti, 2004;
14.Carmen Valentina Rdulescu- Fundamentele Managementului , Biblioteca Digital
ASE;
15.Alecxandrina Deaconu -Factorul uman i performanele organizaiei, Biblioteca
Digital ASE;
16.Aurel Isfnescu- Analiza economico-financiar, Biblioteca Digital ASE;
17. Puiu Nistoreanu Economia Turismului, Biblioteca Digita ASE;
18. www.hospitalitynet.org ;
19. www.hotelnewsresource.com ;
20 .www.accor.com ;
21. www.accorhotels.com ;
22. www.marketwatch.com ;

133
23.www.articles.economictimes.indiatimes.com;
24. www.greenhotelier.org ;
25. www.mkg-hospitality.com ;
26. www.accorplantsfortheplanet.com;
27. www.businesstoday.intoday.in ;
28. www.hotelmanagement.net ;
29. www.nationmultimedia.com ;
30. www.hospitalitydesign.com .

ANEXE

134
ANEXA 1

POZITIONAREA GRUPULUI ACCOR PE MAPAMOND

ANEXA 2
BRAND-URILE GRUPULUI HOTELIER ACCOR

135
 ANEXA 3

ORGANIGRAMA
GRUPULUI HOTELIER ACCOR

Sebastien Bazin - Chairman and CEO

Sophie Stabile - Chief Financial Officer

Sven Boinet

Deputy Chief - Executive Officer

Roland de Bonadona

CEO HotelServices
Jean- Jacques Desseors - Americas
CEO HotelServices

Christophe Alaux
CEO HotelServices
France

136
ANEXA 4

137
ANEXA 5

VENITURILE DIN CONTRACTELE DE MANAGEMENT SI FRANCIZA

138