Seminar 4

Cauzele conflictului

Cele patru situaii de comunicare se caracterizeaz astfel:

1. Situaia aren
n aceast situaie, ambii parteneri mprtesc aceleai informaii relevante. Comunicarea informaiilor
este simpl i eficient, iar stilul de comunicare este direct i deschis de ambele pri.

2. Situaia oarb sau opac

n aceast situaie, informaia relevant este deinut numai de destinatar, iar comunicatorul nu cunoate
comportamentul destinatarului. Destinatarul este avantajat n timp ce comunicatorul este dezavantajat.
Procesul de comunicare devine ineficient, iar comportamentul participanilor poate fi diferit. Cel ce deine
informaia poate s manipuleze comunicarea, iar cel ce dorete informaia va face eforturi s obin un
feedback ct mai adecvat.

3. Situaia faad
Cnd cel care deine informaia este solicitat de cei care nu dein informaia, acesta poate prezenta un
front fals, respectiv o faad n comunicare. Comportamentul faad se bazeaz pe faptul c cel ce
deine informaia nu dorete s o transmit deoarece consider c transmiterea i poate aduce prejudicii.
Baza acestui comportament este frica, dorina de putere sau competiia. Comportamentul are caracter
defensiv i se ntlnete n special n comunicarea ierarhic ascendent, cnd subordonaii care cunosc
mai mult se comport astfel nct superiorii lor s nu tie tot.

4. Situaie necunoatere reciproc

n acest caz partenerii nu au informaii relevante unii depre alii. Situaia se caracterizeaz prin expresia
eu nu i neleg pe ei i ei nu m neleg pe mine. Astfel de situaii apar n intreprinderi n special cnd
indivizii sunt de specialiti diferite i trebuie s comunice n vederea coordonrii activitii lor.

Situaiile expuse genereaz dou tipuri de comunicare:

Expunerea (dezvluirea) reprezint comportamentul prin care individul este deschis i cinstit n oferirea
informaiilor pe care le deine ctre ceilali, cu scopul de a crea situaia de tip aren. Acest
comportament prezint riscul de a nu obine un comportament similar din partea celorlali i, ca atare, a
devenit vulnerabil n procesul comunicaiilor.

Mrirea feedback-ului persoana care nu tie sau nu nelege tinde s mbunteasc comunicarea prin
provocarea de feedback i la cei care dein informaia. Msura n care acest comportament are succes
depinde de dorina individului care nu tie s asculte, precum i de dorina celorlali de a transmite
informaii. n acest caz, cel care intenioneaz lrgirea feedback-ului nu are n fapt control asupra datelor
pe care le obine. Obinerea unui feedback adecvat depinde de gradul de cooperare dintre indivizi.
Cauzele conflictelor

Teritorialitatea. Este un fenomen natural de protejare a spaiului personal (material, social sau intelectual)
de intervenia altor persoane. Teritoriul poate fi unul material (biroul, computerul, obiectele personale,
spaiul de parcare etc.), unul social (colegii de birou, clienii vechi sau dintr-o anumit zon, superiorii etc.),
sau unul intelectual (idei favorite, proceduri valorizate, glume etc.). Dac acest teritoriu este nclcat de
ctre o persoan mai puin atent la detalii, fr o consultare prealabil, atunci pot lua natere conflicte.

Viteza. Diferite aspecte ale organizaiei sunt trite la viteze diferite de ctre fiecare angajat. Aceste
diferene de vitez se pot manifesta n rapiditatea cu care angajaii duc la ndeplinire sarcinile, n timpul
necesar pentru a lua o decizie, n rapiditatea cu care proceseaz informaiile primite, n rapiditatea cu care
se acomodeaz schimbrilor din organizaie. Atunci cnd vin n contact dou persoane care opereaz n
regimuri diferite de vitez, potenialul pentru situaii conflictuale crete. Un angajat vrea s termine sarcina
n termenul limit acordat, pe cnd un alt angajat vrea s realizeze cel mai bun produs sau serviciu,
extinznd termenele limit.

Tratamentul inechitabil. Dac un angajat are parte de un tratament injust, el va fi motivat s restabileasc
echitatea prin msurile de care dispune: modificarea efortului depus sau acionnd mpotriva altor
persoane. Spre exemplu, n cazul n care un angajat nu este mulumit de salariul primit i negocierile
salariale avute cu managerii nu au avut succes, acesta intervine asupra efortului depus scade efortul
pentru a exista un echilibru ntre remuneraie i efort, astfel c o sarcin care lua nainte 2 ore va dura 3,
poate 4 ore.

Resursele limitate. Orice organizaie are resurse limitate pentru atingerea scopului i prioriti de folosire a
acestor resurse. Indivizii sau grupurile din interiorul organizaiei trebuie s lupte pentru aceste resurse. Cu
ct este mai mare lipsa resurselor, cu att mai ridicat este potenialul pentru conflict. Cel mai vizibil
moment n care organizaia concureaz pentru resursele disponibile este stabilirea bugetului pentru anul
care urmeaz.

Specializarea departamental. Structurarea funcional a departamentelor ntr-o organizaie are i efecte

adverse fiecare departament dezvolt propria modalitate de a ndeplini sarcinile, devine tot mai orientat
spre sine ca structur independent i ncepe s dezvolte scopuri particulare. Cnd un proiect necesit
colaborarea ntre departamente, stilurile diferite de munc i obiectivele particulare dezvoltate vor intra
foarte probabil n conflict.

Schimbrile din organizaie. Creterea numrului de comenzi, creterea competiiei, introducerea unor noi
tehnologii etc. sunt cauze majore de schimbare i totodat de conflict n organizaie. ntotdeauna exist o
tensiune pe care o implic modificarea strii de fapt cu una nou. Sistemele de comunicare, de decizie, de
putere etc. construite anterior sunt alterate, fiecare persoan sau grup ncercnd s se reorganizeze i s
lupte pentru resurse.

Aplicaie

Care sunt, n opinia voastr, cauzele cele mai frecvente de izbucnire a conflictelor n organizaii?
Argumentai rspunsul!