Seminar 5

Flexibilitatea si adaptarea la schimbare in firma

Negarea i etapele procesului schimbrii
Un model al reaciei psihologice la schimbare (un model al rezistenei la schimbare)
este descris sub denumirea de modelul durerii. Acest model face ntructva analogie ntre
durerea asociat procesului de schimbare i durerea asociat unei pierderi personale. Modelul
durerii cuprinde patru stadii de reacie: stadiul 1 - negarea, stadiul 2 - rezisten, stadiul 3
explorarea i stadiul 4 - angajarea.
Stadiul 1: Negarea. Este prima experien trit de ctre angajai n cadrul primelor
semne ale schimbrii i are o component afectiv puternic. Schimbarea este ignorat sau nu
i se acord suficient important, iar dac efectele schimbrii sunt prea mari reacia este de
genul: nu mi vine s cred c asta ni se ntmpl nou. Este necesar confruntarea temerilor
legate de schimbare din aceast faza. Team i nencrederea se impun a fi nlocuite cu
acceptarea pentru c schimbarea s se materializeze. Acestei etape i sunt asociate activiti de
construire a ncrederii (team building). Dac faza de negare nu este ntmpinat la timp,
reacia la schimbare, nefiind manifestat, se adun (se depoziteaz) pentru c n cele din urm
s explodeze, aparent disproporionat - nu se ia n calcul efectul cumulativ. Sentimentele cel
mai des asociate cu aceast faza sunt: suprarea, sentimentul de trdare, neajutorarea,
vulnerabilitatea, nesiguran, ambiguitatea, capacitatea redus de concentrare, nclinaia de a
crede zvonurile, sentimentul de vinovie al supravieuitorului, dorina de a pedepsi
organizaia, ncrcarea prea mare dat de munc, moralul sczut, scderea productivitii,
creterea simptomelor legate de stres (tensiune muscular, dureri de cap, probleme intestinale,
depresie, insomnie, oboseal, sistem imunitar slbit), epuizarea/lehamitea (burnout) etc.
Stadiul 2: Rezisten. n aceast etap, schimbarea este mpiedicat prin diverse
mijloace. Dintre strategiile ce sunt folosite pentru a mpiedic schimbarea, amintim: reducerea
ritmului schimbrii, sprijinirea aparen a schimbrii n scopul de a o putea submina mai bine
(acceptarea maliioas), devierea direciei iniiale a schimbrii pentru c efectele ei s fie
atenuate, mimarea confuziei n legtur cu noile situaii etc. C manager, este important
identificarea surselor de rezisten (persoane, grupuri) i ajungerea la un compromis cu aceti
factori de putere care se opun schimbrii. Unele simptome ale rezistenei la schimbare sunt:
pierderea loialitii fa de organizaie, pierderea motivaiei la locul de munc, creterea
numrului erorilor/greelilor, creterea absenteismului datorat bolii etc.
Stadiul 3: Explorarea. Odat trecut faza de reacie predominant afectiv, are loc un
proces treptat de contientizare a inevitabilitii schimbrii. Angajaii ncep s exploreze noile
roluri i situaii pe care le poate aduce schimbarea. Acest proces exploratoriu are o puternic
component raional, adic angajaii pun n balan pentru prima oar ctigurile i pierderile
pe care le implic schimbarea. n calitate de manager, n aceast faza e bine s se ntreasc
acceptarea noilor roluri formarea unor persoane care s promoveze schimbarea ntre egali
(colegi).
Stadiul 4: Angajarea. Se stabilesc acorduri reciproce n vederea efortului schimbrii.
Obstacolele sunt ndeprtate i energia poate fi concentrat pe implementarea schimbrilor.
Att angajaii, ct i promotorii schimbrilor (n cazul n care schimbarea este iniiat de ctre
management) se concentreaz pe avantajele ce pot fi obinute n urm schimbrilor i ncearc
s le produc. n calitate de manager, n aceast faza este bine s se responsabilizeze angajaii
1

prin implicarea acestora n luarea deciziilor, implementarea schimbrilor, monitorizarea i

evaluarea schimbrii etc. Cei care sunt implicai activ n schimbare reuesc cel mai bine s i
fac fa.
Procesul schimbrii conine cinci etape i anume:
contientizarea nevoii de schimbare: obiectivele acestei etape constau n
contientizarea indivizilor, grupurilor i a organizaiei n ansamblul ei asupra nevoii de
schimbare. Aceast etap se ncheie cu o reuniune la care participa conducerea organizaiei de
la diferite nivele din toate compartimentele. Tot n aceast etap se alege un agent al
schimbrii, adic un colectiv constituit din manageri i specialiti, care are c obiectiv
realizarea procesului de schimbare;
identificarea forelor care exercit presiuni pentru schimbare;
identificarea forelor care se opun schimbrii;
declanarea procesului schimbrii: necesit parcurgerea urmtorilor pai:
1. de informare i documentare;
2. de incubare presupune o activitate desfurat de manager n vederea mobilizrii
la maximum a resurselor intelectuale, imaginaiei i fanteziei creatoare;
3. de verificare, cnd se valideaz soluia de rezolvare a problemei supus schimbrii,
testnd i validnd soluiile propuse;
4. de aplicare a soluiilor.
consolidarea noilor valori care susin schimbrile efectuate.
Implementarea schimbrii este compus, la rndul ei, din trei etape i anume:
1. dezghearea ideile i practicile existente sufer o oarecare slbire, iar oamenii
ncep s fie pregtii pentru schimbare. Aceast etap presupune:
- comunicarea planurilor de schimbare;
- implicarea persoanelor afectate de schimbare;
- acordarea sprijinului necesar;
-acordarea unei perioade de adaptare la schimbare a persoanelor implicate.
2. schimbarea propriu-zis subordonaii sunt deja convini c trebuie s renune la
vechile practici i s adopte altele noi. Aceast etap const n:
-punerea n practic a schimbrii;
-asigurarea sprijinului i instruirii;
-monitorizarea schimbrii.
3. renghearea noile practici se fortific, alctuind un sistem nou i acceptat. n
aceast etap, schimbarea trebuie s se instituionalizeze, cei afectai de acest proces trebuie
s l accepte pe deplin, astfel nct s devin o parte a culturii organizaionale.
ntrebri principale n analiz climatului socio-profesional general
PROBLEMELE
ntr-o astfel de analiz, ne intereseaz mai puin ceea ce merge
bine, este funcional i mai mult ceea ce este disfuncional i mpiedic bunul mers al
activitii. Identificnd problemele aa cum sunt ele vzute de ctre fiecare angajat, putem s
definim slbiciunile instituiei i s gndim msuri de rezolvare / diminuare a incidenei lor.

Problemele pot fi definite la modul general sau prin ntrebri specifice, se poate cere definirea
de probleme viznd: organizarea activitii, comunicarea i colaborarea, conducerea i relaiile
interpersonale, motivarea i sistemul de salarizare etc.
CONSECINELE Ne intereseaz percepiile angajailor cu referire la consecinele
imediate ale fiecrei probleme semnalizate, pentru c o aceeai problema poate avea
consecine sau implicaii diferite pentru departamente/secii diferite sau pentru persoane aflate
pe niveluri ierarhice diferite. Descrierea consecinelor pentru fiecare problema identificat se
poate solicit la nivelul general sau n termeni de consecine directe sau indirecte , consecine
pe termen scurt sau lung, consecine individuale sau colective etc.
CAUZELE Identificarea i descrierea tuturor cauzelor care concura la apariia i
meninerea unei probleme sunt eseniale n cadrul procesului de analiz a climatului socioprofesional. Poziii ierarhice diferite sau situarea diferit n cadrul organigramei se pot asocia
cu identificarea i descrierea unor cauze diferite.
ntrebrile care vor viza cauzele care concura la apariia unor probleme pot s se refere la
cauze directe sau cauze indirecte, la cauze principale sau secundare etc.
SOLUIILE Scopul ultim al procesului de analiz este de a identifica soluiile de
rezolvare a problemelor sau de reducere a incidenei lor. Dei angajaii ofer i numeroase
sugestii fr valoare (informaii redundante, truisme sau soluii neaplicabile), numeroase
sugestii sunt valoroase tocmai pentru c ele vin de la cei aflai n contact direct cu realitatea
analizat. Se pot cere sugestii pentru soluiile imediate, curente - aplicabile n mod obinuit n
rezolvarea temporar a problemei sau soluii ideale - care s conduc la rezolvarea complet
i definitiv a problemei, soluii pe termen scurt, soluii pe termen lung etc.

Aplicaie
Descriei o situaie n care ai fost rezisteni la schimbare? Care au fost motivele? Cum
v-ai adaptat n cele din urm la schimbare?