Elemente de managementul cunoaterii

Am ajuns ntr-un moment istoric n care din aproape orice loc se poate accede un
volum imens de informaii pe care nici o fiin uman sau grup de oameni nu ar fi
capabili s le rein. Dar, numai informaiile nu sunt suficiente. De exemplu, pentru a
putea dispune de datele furnizate prin Internet, nu este suficient sa fi conectat la Internet,
ci trebuie s i tii s foloseti computerul, deci s posezi anumite cunotine.
Caracteristica societii cunoaterii nu este faptul ca se dispune de mari cantiti
de informaii, ci c n cadrul ei trebuie ntotdeauna sa se cunoasc mai mult. Iar
capacitatea de a ajunge s se cunoasc mai mult face apel la subiectul cunoaterii, la
fiina uman. Aadar informaia este ceva extern, care se pune la dispoziia noastr.
Cunotina n schimb, este o dezvoltare intern, un avans fcut nou nine, o
mbogire a existenei noastre practice, o poten a capacitaii noastre operative.
Informaia are valoare doar pentru cel care tie ce s fac cu ea: unde s o caute, cum s o
aleag, sa aprecieze informaia pe care a obinut-o, i - n cele din urm - cum s o
utilizeze.
Dac ar fi s definim cunotinele, ar trebui s privim n urma pentru a vedea de
unde pornesc ele. Urmnd scara evoluiei, mai nti apar datele, apoi informaia, iar
cunotinele sunt pe o treapta superioar celor precedente. Se constata ca n literatura de
specialitate exist o mulime de opinii diferite n privina definirii celor trei concepte:
date, informaii i cunotine.
Conform Collins Concise Dictionary:
- Datele reprezinta o serie de observaii, msurtori sau fapte.
- Informaiile sunt definite ca reprezentnd actul de informare sau condiia de a
fi informat.
- Cunostintele sunt fapte sau experiene cunoscute de o persoan sau un grup
de persoane; cunoaterea sau nelegerea acumulate(ctigate) prin experien sau
nvare.
 Daca urmrim conexiunile dintre cele trei, informaiile ar fi un ansamblu de date
care au fost organizate ntr-o anumita structura, au fost ncadrate ntr-un context i li s-a
dat un anumit sens sau neles, iar cunotina este o informaie codificat suplimentar.
Avnd n vedere ideea de management al cunotinelor, aceasta noiune este mult mai
larg dect cea de informaie, dat sau capital intelectual.
Nonaka i Takeuchi vorbeau despre o spiral care urc de la nivelul individual i
cuprinde mai departe nivelele de grup, organizaional i interorganizaional
Datele, informaiile i cunotinele se refer la aceleai lucruri, dar definiiile se schimb
pe msur ce ele devin mai nsemnate, mai valoroase, iar noi nvam cum s le
manipulm.
Sveiby menioneaz c att printre vnztorii de management al cunoaterii
(cercettori i consultani), ct i printre cei cel folosesc (firmele n general, cei ce l pun
n aplicare) par s existe doua curente i doua nivele:
- curentul managementul cunoaterii = managementul informaiilor; rspndit n
general printre cei care au o pregtire n domeniul computerelor, informaticii (pentru ei
cunotina = obiect care poate fi identificat i cu care se lucreaz n sisteme informatice)
- curentul managementul cunoaterii = managementul oamenilor; rspndit n general
printre cei care au o pregtire n domeniul filosofiei, psihologiei, sociologiei
sau afacerilor/managementului. Ei sunt principalii implicai n evaluarea, schimbarea i
mbuntirea abilitailor umane individuale sau/i comportament. Ei sunt n general
implicai n nvarea i managerizarea acestor competene la nivel individual - cum sunt
psihologii, sau la nivel de organizaie - cum sunt filosofii, sociologii sau teoreticienii n
domeniul organizaiilor.
Deci, aceasta ramur a managementului se bazeaz pe doua curente de opinie:
- unul se concentreaz pe cunotin, i combinnd definiia lui Nonaka i Sveiby,
s-ar defini astfel: valoarea cunotinelor iese la iveala atunci cnd sunt puse n micare
diferitele ei forme.
- cel care se focalizeaz pe informaie: valoarea cunotinei iese la iveal atunci
cnd aceasta este fcut explicit, sub forma informaiei.
Malhotra (Malhotra, 1997) d managementului cunoaterii urmtoarea definiie:
 Managementul cunoaterii furnizeaz elementele necesare n rezolvarea
problemelor critice legate de adaptarea organizaiei, supravieuire i competena pentru a
face fa schimbrilor care au loc n mediu. El cuprinde n esen procesele
organizaionale care caut o combinaie sinergistic ntre date, capacitatea de procesare a
informaiei pe care o au tehnologiile informatice i capacitatea oamenilor de a crea i
inova.
Procesele inovatoare n domeniul educaiei, adoptarea conceptelor naionale de
instruire continu a cadrelor didactice a condus la nevoia de nelegere teoretic
i dezvoltare a condiiilor psihopedagogice i organizatorice de formare continu a
cadrelor didactice la etapa activitii metodice n contextul managementului cunotinelor.
Sistemul de valori profesionale ale individului nu constituie o educaie format
pentru totdeauna. Acestui sistem i sunt proprii schimbri sub influena condiiilor interne
i externe. Prin urmare, eficiena formrii valorilor profesionale ale pedagogilor va fi
asigurat, dac se va realiza scopul cercetrii: definirea condiiilor psihopedagogice ale
procesului cercetat. La elaborarea condiiilor psihopedagogice a managementului
cunotinelor n activitatea metodic am luat n calcul organizarea activitii colectivului
pedagogic, ndreptat spre dezvoltarea procesului integru de nvare. n acest capitol este
descris procesul modelrii activitii metodice n coala contemporan.
Condiiile psihopedagogice constituie totalitatea factorilor interconectai, necesari
pentru procesul educaional continu cu utilizarea asigurrii didactice, elaborate pe baza
tehnologiilor moderne de comunicare i informaionale, cu scopul formrii calitilor
necesare pedagogilor pentru obinerea reuitelor n activitatea cu produsul informaional.
Managementul cunotinelor (Knowledge Management) constituie un proces de
creare a condiiilor pentru evidenierea, pstrarea i utilizarea eficient a cunotinelor i
informaiilor n comunitate. Strategia, direcionat spre oferirea la timp a cunotinelor
necesare membrilor comunitii, crora aceste cunotine le sunt necesare pentru a spori
eficiena activitii comunitii.
Sistemul de management al cunotinelor ofer o alt rezolvare, nematerial, a
sarcinii motivaionale, satisfcnd nevoia fundamental a omului de asimilare a
experienei noi, de mbogire intelectual i, n special, n creativitate.
 Sistemul managementului cunotinelor (SMC) este totalitatea elementelor
interdependente i interconectate, atribuite administrrii cunotinelor (procesului
nvrii, bazelor de date, asigurrii cu programe, structurilor organizatorice etc.), care
sprijin realizarea scopurilor. cunotinele sunt doar unul din elementele acestei structuri
complexe i multilaterale, care include orientrile persoanei, trsturile ei moral-volitive,
emoionale i caracteristicile fizice.
Idealul instruirii epocii precedente promova n prim plan cunoaterea
profesional. Astzi acest ideal se schimb, el include nu doar profesionalismul, dar i
cultura general. n cadrul cercetrilor ntreprinse de UNESCO a fost conturat un set din
treisprezece caliti, care sunt necesare pentru o via de succes n societatea modern i
aceste caliti sunt acceptate ca rezultatul scontat al educaiei. n aceast perioad ncepe
proiectarea procesului nvrii pe baza de teleologie. Coninutul devine activitatea
(nvtorului i elevului). Se schimb i funcia de baz a nvtorului: din transmitor
al informaiilor se transform n manager. Esenialul pentru nvtor n noul sistem
educaional este dirijarea procesului nvrii. Se schimb i misiunea elevului: din
receptor de informaii, el se transform n partener, colaborator al nvtorului, n
subiect-obiect al nvrii, adic devine personalitate activ.
Astfel, n epoca modern, n pedagogie trebuie s se produc dou revoluii
tiinifice (schimbarea paradigmelor): n nvare (formarea de competene) i n
educaie (orientri pe noi valori).
Activitatea metodic n coala modern are trei puncte de interferen cu
coordonata pedagogie - formarea de competene, instruire continu i andragogie. Ideea
nvrii continue n coal este focusat pe nvtor, pe personalitatea lui, pe doleanele
i capacitile sale, dezvoltare multilateral, creia i este acordat atenia principal.
Scopul de baz a nvrii continue l constituie mbogirea potenialului creativ al
personalitii pe tot parcursul vieii.
Managementul cunotinelor devine mediul autonom al activitii de conducere i
unul din instrumentele principale de racordare a realilor cu cerinele timpului, care sunt
conectate cu direciile de baz ale managementului colii: managementul calitii,
managementul organizaiei, managementul financiar, managementul
schimbrii/proiectelor, managementul resurselor.
 Structura organizaional a sistemului de conducere a activitii metodice n multe
coli este fondat pe principiul liniar-funcional, de repartizare i control, unde domin
relaiile verticale i raporturile de subordonare i supunere; de asemenea, sunt
reglementate relaiile orizontale: numrul subiecilor individuali i colectivi; obligaiunile
lor funcionale i drepturile stabile pe parcursul unui an. Avnd tendine pozitive i
stabilitatea rezultatelor, controlul riguros i planificarea activitii curente, aceast
structur organizaional posed unele trsturi negative, care uneori mpiedic
autodezvoltarea pedagogilor, creativitatea lor.
Managementul cunotinelor sau managementul, bazat pe cunotine este o
organizare contient a activitii personalului didactic al ntregii coli, n care
cunotinele sunt considerate ca fiind principalul factor strategic n dezvoltarea unei
instituii de nvmnt. Putem s acceptm urmtoarea distincie dintre noiunile
informaii, date i cunotine:
Date - fapte primare;
Informaii - set organizat de date;
Cunotine informaie care are un scop clar i care poate fi supus interpretrii
(meaningful information).
Cunotine - este sens, emis de minte. Fr sens, cunotinele sunt informaii sau date.
Ce constituie informaie, i ce - cunotine, depinde de utilizator.
Un proiect inovaional se elaboreaz i se pune n aplicare n patru etape:
proiectare, instruire la nivel de cunotine, instruire la nivel de aciune, demonstraii i
etapa de generalizare
Perioada proiectului const din dou faze - faza extern i faza intern. Faza
extern a perioadei de proiect conduce la un rspuns clar i coerent la ntrebarea ce s
facem. Acestea sunt:
1. Identificarea direciei de
perspectiv a proiectului n contextul programului dezvoltrii colii. Analiza programelor
pentru dezvoltarea colilor experimentale a demonstrat c aceste instituii ncearc n
mod constant s mbunteasc indicatorii cantitativi i calitativi, ns activitile, n
majoritatea lor, au o natur analitic liniar, ce se limiteaz la formulri declarative (a
mbunti, a dezvolta, a acorda atenie etc.), nu au instrumente qualimetricale etc.
 2. Alinierea perspectivelor cu cerinele / parametrii de calitate a educaiei,
determinate de cerinele timpului. Inovaiile n domeniul educaiei, adoptarea conceptelor
naionale de instruire continu a cadrelor didactice a condus la nevoia de nelegere
teoretic i dezvoltare a condiiilor psihopedagogice i organizatorice de formare
continu a cadrelor didactice la etapa activitii metodice, n contextual managementului
cunotinelor. Condiiile realizate permit colii de a crea un mediu de nvare pentru
profesor, n care el are posibilitatea de a demonstra capacitatea de a autocunoatere,
autoorganizare, iniiativ i autodezvoltare.
Condiiile psihopedagogice, la care trebuie s se conformeze activitatea metodic
n coala modern n contextul managementului cunotinelor, reflect urmtoarele poziii
cadru: indicarea principiilor i mecanismelor ale activitii metodologice n coal
modern; forme, metode de a forma cunotine speciale i aptitudini profesionale ale
cadrelor didactice n procesul de implementare n practic a educaiei bazate pe
competene, n perioada de autodezvoltare ntre instruirile planificate; o condiie de
baz este formarea convingerii n rndul profesorilor c formarea continu a cadrelor
didactice ar trebui s fie realizat pe tot parcursul vieii, pentru a atinge progresul
tiinific i social n practic; armonizarea activitii metodice cu un concept holistic
managerial al colii managementul schimbrii/ proiectelor - managementul cunoaterii,
supus managementului calitii i al educaiei; activitatea de proiectare constructiv i
abordarea personalitii active n procesele de planificare, organizare, eviden i control
ale fiecrui profesor n coal.
Pentru a atinge aceste condiii psihopedagogice n procesul de proiectare,
activitatea metodic n coal ar trebui s fie asigurat de urmtoarele principii: principiul
individualitii, principiul metasistemic, principiul tiinific, principiul formulrii
scopurilor, principiul algoritmic, principiul de optimizare. Activitatea metodic, care se
conformeaz condiiilor psihopedagogice i principiilor este prezentat ca sistem, al crui
principalele elemente sunt: sensul - formarea personalitii n conformitate cu Standardele
Europene de Calificare (2006); forma - proiect; coninut competene pedagogice, proces
- procesul formal de nvare, realizat de bucla managerial a feedback-ului.
 Este de la sine neles c n cazul societii bazate pe cunoatere managerului i
revine o responsabilitate conceptual mai puternic dect cea administrativ avnd noi
roluri ca cele de :
- facilitator,
- mentor,
- moderator sau promotor
i noi abiliti manageriale :
- concepia strategic,
- conducerea de proiecte,
- gestionarea schimbrilor,
- relaionarea interpersonal.
Exercitarea unor asemenea roluri i abiliti cere nzestrarea celor implicai cu
abiliti de concepie strategic, relaionare interpersonal, conducere de proiecte i
gestionare a schimbrilor. Eseniale sunt elemente ca rolul, responsabilitatea,
recompensa, recunoaterea:
- rolul: exist o parte specific din rolul managerilor care s ncurajeze cutarea i
diseminarea de cunotine?; au ei nii un comportament centrat pe inovare, nvare,
diseminare?;
- responsabilitatea: exist specificat n descrierea postului c trebuie s urmreasc
cunotinele personalului i s le mprteasc pe cele puse n eviden?; sunt
responsabili pentru a aciona n interesul cunoaterii organizaionale i nu a lor personale?
- recompensa: este un manager recompensat corespunztor (formal sau informal) pentru
un comportament centrat pe cunoatere?; exist un cost pentru comportamentele inactive
n domeniu cunoaterii (sanciuni formale sau informale)?
- recunoaterea: exist recunoatere a comportamentelor active, aceasta vine din partea
colegilor i/sau a top managementului?; este recunoaterea corespunztor fcut, vizibil
i oportun?
n 1999 Hendriks spunea Prin natura lor, organizaiile bazate pe cunoatere
presupun gestionarea competenelor colective n calitate de surse de viabilitate
sistemic. n termeni generali, prin competene nelegem ceea ce o organizaie tie i
este capabil s fac n condiiile de mediu n care se afl i n raport cu obiectivele
proprii, pe baza abilitilor individuale ale membrilor si, articulate sistemic i mobilizate
strategic. O organizaie bazat pe cunoatere, se susine pe societatea cunoaterii ce
deriv din societatea informaional i vectorii ce produc aceast transformare sunt :
Vectorii tehnologici ai societii cunoaterii sunt:
- internetul
- tehnologia crii electronice (digitale)
- agenii inteligeni (sisteme de inteligen artificial, folosite pentru data mining si chiar
knowledge discovery)
- mediul nconjurtor inteligent pentru activitatea si viata omului
- nanotehnologia si nanoelectronica (care va deveni principalul suport fizic pentru
procesarea informaiei)
Vectorii funcionali ai societii cunoaterii sunt:
- managementul cunoaterii pentru aplicat n cadrul organizaiilor locale i naionale
- managementul utilizrii morale a cunoaterii la nivel global
- cunoaterea biologica si genomica
- sistemul de ngrijire a sntii la nivel social si individual
- protejarea mediului nconjurtor si asigurarea societii durabile si sustenabile printr-un
management specific al cunoaterii
- aprofundare cunoaterii despre existenta
- generarea de cunoatere noua tehnologica
- dezvoltarea unei culturi a cunoaterii si inovrii
- un sistem de nvmnt bazat pe metodele societii informaionale si a cunoaterii (e-
learning).
n organizaia colar bazat pe cunoatere curriculumul nvmntului
obligatoriu este astfel proiectat, nct s contribuie la o dezvoltare individual
concordant cu cerinele unei societi a cunoaterii, ale unei societi bazate pe respectul
pentru fiina uman. n general, relaia dintre educaie i societate trebuie construit astfel
nct:
- membrii societii care sunt absolveni ai unei trepte de colaritate s fie astfel formai
nct s ajung s aspire la, i s practice efectiv, nvarea continu prin: creterea
receptivitii fa de dinamica schimbrii, prospectarea aplicativitii dezvoltrilor
tiinifice i tehnologice, afirmarea gndirii critice sau divergente;
- s permit eliminarea din nvmnt a barierelor dintre educaia de tip academic i cea
de tip pragmatic, respectiv dintre a ti i a face, a cunoate i a aplica, prin accentul pus
pe formarea de competene;
- s stimuleze promovarea prin sistemul de nvmnt obligatoriu, dar i de ctre agenii
politici, economici i sociali, a valorilor asociate cunoaterii continue i activitii
eficiente;
- s asigure existena, nu numai ca prioriti ale curriculumului pentru nvmntul
obligatoriu, ci i n practica efectiv din coal, a educaiei civice, a educaiei tehnologice
i a educaiei pentru viaa privat.
Obiectivele nvmntului obligatoriu, reflectnd cerinele actuale i de
perspectiv ale societii informatizate i implicit ale societii cunoaterii, pot fi grupate
n jurul a ase mari nuclee:
- cutarea unei veritabile egaliti a anselor;
- asigurarea unui nvmnt de baz, cu un trunchi comun de cultur general, ca ofert
social destinat ntregii populaii pn la vrsta de 16 ani;
- transmiterea cunotinelor i a respectului pentru patrimoniul cultural i istoric naional
i universal;
- pregtirea copilului pentru toate aspectele existenei de adult, pentru adaptarea la o lume
care ctig n complexitate, dar i n incertitudine;
- motivarea elevilor pentru a continua s nvee n condiiile unei lumi n schimbare,
valorificnd posibilitile de formare continu existente dincolo de obligaiile colare;
- susinerea interesului pentru coal din perspectiva viitorului, dar i a prezentului.
n organizaia colar bazat pe cunoatere apare inclusiv vectorul transformator
ce se bazeaz pe promovarea practicilor caracteristice societii cunoaterii pe principiul
incubrii locale a cunoaterii sau al evoluiei generalizate.
Un proiect ce are n vedere transformarea unei organizaii ntr-una centrat pe cunoatere
nu este unul de informatizare, ci unul de pilotare strategic a procesului de maturizare
organizaional. Managerii care conduc acest proces trebuie s neleag c angajarea
proactiv a actorilor n acest proces poate fi obinut numai prin crearea unui cadru
organizaional permisiv i transparent, recurgerea la stimulente i la sisteme de valori
adecvate, favorizarea inovrii, nlrii i mprtirii active a cunotinelor.
O organizaie bazat pe cunoatere, este n primul rnd o organizaie care nva,
pentru c scopul final al cunoaterii este nsi nvarea :
O organizaie care nva este o organizaie, n care fiecare i mbuntete
permanent abilitile pentru atingerea scopurilor dorite. Ea ncurajeaz noi moduri de
gndire, n cadrul crora se declaneaz viziunea colectiv n atingerea scopului, n timp
ce fiecare nva nencetat cum s nvee mpreun.
O organizaie care nva este o organizaie, care a fcut din nvarea prin
experien cea mai important trstur a culturii sale.
ntr-o organizaie care nva se caut cooperarea n procesele de nvare. Se
nva c, indiferent de coninutul aciunii, fiecare individ i are propriul proces de
dezvoltare, care trebuie moit i dezvoltat, astfel nct s conduc la atingerea scopurilor
individuale n aciunea sa singular sau comun cu a celorlali, n mod rapid i eficient.
O organizaie care nva folosete ntreaga creativitate n beneficiul propriu i al
organizaiei, cunoaterea i nelegerea fiind calea cea mai scurt ctre atingerea acestui
scop. Se nva cum s fie mprtit nelegerea individual celorlalte persoane din
organizaie.
ntr-o organizaie care nva exist curiozitatea, dorina i abilitatea de a
experimenta i a provoca schimbarea lucrurilor care au fost deja fcute. Modul tipic de
nvare este ndreptat ctre nvarea prin rezolvarea problemelor aprute.
O organizaie care nva are un set de valori, referitoare la oameni i societatea
nconjurtoare, valori care o caracterizeaz ca fiind folositoare i n armonie cu societatea
nconjurtoare.
ntr-o organizaie care nva grupurile, care i acord timp pentru a nva cum
s lucreze mpreun, vor lucra mai bine mpreun, chiar fr s-i dea seama de aceasta.
ntr-o organizaie care nva toate resursele umane sunt implicate n cooperare i
rezultate. Cunotinele i experiena sunt stocate, mprtite i diseminate prin memoria
organizaiei.
O organizaie care nva caut constant oportuniti de nvare n orice situaie
de lucru. ntr-o organizaie care nva ai posibilitatea s foloseti ceea ce ai nvat.
 Totui, n aplicarea managementului cunoaterii n cadrul organizaiei, pot apare
urmtoarele bariere determinate de nsi managerii organizaiei care caut s-i ascund
ignorana prin diferite argumente birocratice :
Organizaiile nu au timp pentru managementul cunotinelor lor angajaii sunt
att de ocupai, nct nu mai au timp de experimente manageriale. n realitate, acetia
pierd foarte mult timp n cutarea informaiilor, care de multe ori sunt i nefolositoare,
fr a consulta colegii ce le dein pentru c nu le cunosc expertiza n domeniul solicitat.
Cunotinele aparin de domeniul tehnologic: managerii consider c inovaia i
multiplicarea cunotinelor noi sunt percepute exclusiv drept un rezultat al reutilizrii
sau retehnologizrii acestor organizaii, respectiv managementul cunoaterii este proiectat
mai ales ca o soluie pur tehnologic.
Limitarea instrumentelor de cunoatere: de multe ori managerii apeleaz la
instrumente de organizare a cunoaterii dar dac resursele sunt puse n dezordine
i nu sunt structurate, este greu s le utilizezi. Lipsa unei structuri, i nu cantitatea
informaiilor reprezint cauza major care mpiedic de a ine pasul cu creterea
volumului de informaii. Noi suntem cei ce gestionm cunotine (pstrm, structurm,
ajustm).
Colectarea de date irelevante: muli manageri sunt tentai s cear tot felul de
rapoarte care sunt colectate i arhivate, dar care nu prezint nici-un fel de dat relevant
i nu este utilizat de nimeni din cadrul organizaiei, dect cel mult pentru a redactat un
raport asemntor, la fel de irelevant
Valorificarea potenialului uman: muli manageri ajung s oblige angajaii s-i
mprteasc cunotinele cu alt cineva, ceea ce este total neprofitabil schimbului de
experien. Pentru cei mai muli dintre ei este important ca opinia lor s fie ascultat de
conducerea, colegii s recunoasc autoritatea lor ntr-un anumit domeniu, iar propunerile
s reprezinte o baz pentru strategia organizaiei. Pentru foarte muli dintre noi, motivarea
intrinsec (recunoatere, autoritate, respect) conteaz mai mult dect orice. Pe de alt
parte, vor dori s investeasc n managementul cunoaterii dac aceasta nu se reflect
asupra activitilor lor profesorale? Mai degrab, nu.
Coloritul local: managerii devin de multe ori alergici, la tehnicile de mprumut.
Totodat, mult prea des, cei care nu doresc s contribuie personal la schimbare fac
trimitere la un aa-zis specific local, pretinznd c aceast practic nu are nici o ans,
sau c mentalitatea noastr nu este pregtit pentru astfel de inovaii, acestea aparinnd
Europei, firmelor comerciale i nu organizaiei educaionale. Nimic mai eronat! Sigur, nu
trebuie de aplicat mecanic orice, dar este imposibil s nu observm c definirea
scopurilor i sarcinilor managementului cunoaterii, structurarea i elaborarea unor
resurse de care avem nevoie, comunicarea i codificarea informaiei, necesare pentru
executarea unei munci, utilizarea unor instrumente tehnologice sunt vitale i de neevitat.
S nu pierdem ideile: temerea c cineva ar putea s profite de pe urma unor
practici ctigate cu eforturi mari de ctre o organizaie, cu propriile resurse. Dintr-un
punct de vedere clasic, neparticiparea colaboratorilor la crearea de practici pozitive i
cunotine noi este duntoare pentru competitivitatea organizaiei respective, dar dac
opiniile lor sunt luate n consideraie de managementul firmei, acestea pot servi ca
experien util colegilor.
Cine i cum ajut la crearea de cunotine: ideea fals potrivit creia, noile
cunotine in n mod obligatoriu de cei mai competeni dintr-o organizaie, respectiv,
accentul pus pe cei mai educai / colii, angajai i experi ai unei organizaii reduce
efortul de management al cunotinelor la un club select al iniiailor.
Problema schimbrii introduse de managementul cunoaterii nu ine att de
instrumentele, tehnicile i tehnologia folosit ci mai mult de factorul uman, de cultura
organizaional ce necesit dezvoltarea profesional a membrilor organizaiei,
implementarea de cunotine privind de lidership i managementul schimbrii, astfel nct
managerii s trateze indivizii ca subieci ai schimbrii planificate.