Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Michael Porter a prezentat modelul Lanului Valoric (Value Chain) n cartea sa Competitive
Advantage publicat n 1985 (vezi figura de mai jos). n acest model el face distincie ntre dou
tipuri de activiti n care este angrenat o companie: activiti principale i activiti de sprijin, sau
secundare. Activitile principale sunt cele care manipuleaz i transform materiile prime n
produse i servicii i asigur livrarea de ctre acestea din urm a beneficilor ateptate de clieni.
Activitile de sprijin contribuie la desfurarea adecvat i eficient a activitilor principale.
Utilizarea modelului
Lanul valoric este intrinsec legat de modelul de afaceri i strategia de afaceri a unei companii. Modul
n care managementul acesteia concepe valoarea pentru clieni i pentru acionari determin tipul,
natura i volumul activitilor incluse n lanul valoric. Iat cteva exemple de utilizare a acestui
instrument.
Wal-Mart, cea mai mare reea de magazine din Statele Unite i din lume a inventat conceptul de
cross-docking. ntr-un lan valoric tipic produsele sunt transportate de la furnizori, descrcate i
stocate n depozite regionale, ncrcate i transportate din nou ctre propriile magazine. Wal-Mart a
redefinit logistica de intrare i de ieire din centrele sale regionale prin intermediul unui mod de
lucru ce implic transferul direct al produselor dintr-un camion de aprovizionare ntr-un camion de
livrare eliminnd astfel activitile i respectiv costurile de manipulare i depozitare a marfii.
Economiile realizate n acest fel au fost transferate n preuri mai mici pentru clieni i au permis
companiei s-i respecte promisiunea Allways Low Prices. Impactul imediat este n venituri mai
mari i profitabilitate crescut.
Concentarea pe atu-uri
nelegnd n mod intim cum se creaz valoare pentru clieni i acionari managerii unei companii
pot face comparaia dintre organizaia lor i organizaiile cu care sunt n competiie i pot identifica
unde performeaz mai bine i unde nu. n acest fel managerii pot lua decizia de a se concentra,
mbunti i exploata punctele lor forte i care conteaz n lupta competiional i de a externaliza
activitie n care performana lor nu este comparabil cu a altora.
Nike, cel mai mare productor de pantofi de sport din lume se concentreaz pe cercetarea i
dezvoltarea produselor i pe activitile de marketing i vnzri. n schimb a decis s externalizeze
toate activitile de producie. n mod similar, Apple externalizeaz numeroase activiti de
producie. Un terminal iPhone este conceput de Apple n California (cunoatem inscripia is
designed by Apple in California) i fabricat n China i alte ri.
Figura de mai jos prezint cele mai importante companii din industria de jocuri electronice i relaia
dintre acestea reprezentat de activitilor principalele pe care le realizeaz. Veniturile n industrie
sunt mprite dup cum urmeaz: Dezvoltator = 16%, Productor Consol = 16%, Editur = 40%,
Magazin = 28%.
compania avea o foarte bun experien de a dezvolta n mod continuu aplicaii software
(Windows, Office, etc.) influenate de dezvoltrile tehnologice ale echipamentelor hardare
(procesoare, memorii, dispozitive, etc.);
angajaii companiei nelegeau tendinele tehnologice i legturile strnse dintre dezvoltarea
echipamentelor i dezvoltarea aplicaiilor;
compania juca deja rolul de editur pentru jocurile furnizate n cadrul sistemului de operare
Windows i care erau dezvoltate de ctre alte companii (totui putem considera aceast
experiena ca fiind limitat i nchis n perimetrul respectivului produs);
compania percepea categoria de software dedicat consumatorilor individuali ca pe o mare
oportunitate de cretere i care completa categorille sale de software de birou i
ntreprindere;
compania deinea un brand cu mare notorietate;
compania deinea resursele financiare necesare a fi investite att n zona de hardware
(productor de console) ct i n zona de software (editur).
Iat cum anumite capabiliti (puncte forte) ale Microsoft i-au permis s intre n industria jocurilor
electronice, o industrie cu un potenial foarte mare i caracterizat de o competiie foarte strns.
Iat cum alte companii au realizat schimbri strategice importante utiliznd acest model de analiz.
Cu siguran c acesta nu a constituit singura surs de informaii pentru decizii, dar aa cum am
demonstrat el poate fi de mare ajutor.