Sunteți pe pagina 1din 5

Modelul Porter al lanului valoric

Michael Porter a prezentat modelul Lanului Valoric (Value Chain) n cartea sa Competitive
Advantage publicat n 1985 (vezi figura de mai jos). n acest model el face distincie ntre dou
tipuri de activiti n care este angrenat o companie: activiti principale i activiti de sprijin, sau
secundare. Activitile principale sunt cele care manipuleaz i transform materiile prime n
produse i servicii i asigur livrarea de ctre acestea din urm a beneficilor ateptate de clieni.
Activitile de sprijin contribuie la desfurarea adecvat i eficient a activitilor principale.

Sursa: M. E. Porter. (1985)

Activiti principale i de sprijin


Activitile principale sunt urmtoarele:

Logistica de intrare: se refer la relaia cu furnizorii i include toate activitile implicate de


transportul (propriu), recepia, depozitarea i furnizarea mai departe a materiilor prime;
Operaiunile: se refer la procesele de transformare a materiilor prime n produse finite i
servicii;
Logistica de ieire: se refer la relaia cu clienii direci i include toate activitile implicate
de recepia din producie, depozitarea i livrare produselor finite;
Marketing i vnzri: reprezint activitile desfurate n relaia cu clienii i consumatorii
ce au scopul de a informa despre produse/servicii, de a determina decizia de cumprare i
de a facilita achiziia lor;
Serviciile post vnzare: au rolul de a asigura/menine buna funcionare a
produselor/serviciilor dup ce acestea au fost livrate clienilor, respectiv consumatorilor.

Activitile secundare sunt urmtoarele:

Aprovizionarea: are rolul de a achiziiona materiile prime i resursele necesare companiei;


Dezvoltarea Tehnologic: are rolul de a face disponibile echipamentele, tehnologiile,
cunotinele i organizarea necesar n procesele de transformare a materiilor prime n
produse finite;
Managementul Resurselor Umane: include toate activitile de recrutare, evaluare, selecie,
dezvoltare, promovare, recompensare i ncetare a relaiilor de munc;
Infrastructura companiei: include toate activitile de sprijinire i de aducere mpreun a
diverselor entiti din cadrul companiei. Aceste activiti sunt grupate de obicei n funciuni
specializate cum ar fi cele de planificare, contabilitate, asisten juridic, relaii publice,
asigurarea calitii, management, etc.

Utilizarea modelului
Lanul valoric este intrinsec legat de modelul de afaceri i strategia de afaceri a unei companii. Modul
n care managementul acesteia concepe valoarea pentru clieni i pentru acionari determin tipul,
natura i volumul activitilor incluse n lanul valoric. Iat cteva exemple de utilizare a acestui
instrument.

Adugarea de valoare pentru clieni


Avnd o imagine de ansamblu, dar i de detaliu a tuturor activitilor desfurate de companie, un
manager i echipa sa pot identifica oportuniti de a include activiti suplimentare care s genereze
beneficii pentru clieni i parteneri.

Patagonia, o companie american specializat n echipament i mbrcminte pentru activiti


sportive i de petrecere a timpului liber a extins lanul su valoric att nspre furnizori ct i nspre
clieni nglobnd noi activiti. Patagonia sprijin furnizorii si de bumbac s produc bumbac
ecologic i reuete n acest fel s furnizeze beneficii att comunitilor de productori (financiare,
de mediu, de dezvoltare) ct i propriilor clieni (echipamente realizate din produse naturale).
Aceeai companie furnizeaz servicii de recondiionare i de reciclare, dup caz, a echipamentului
deteriorat. n acest fel Patagonia i exinde responsabilitatea i influena de la momentul n care se
nate materia prim pn la momentul dispariiei produsului final i reuete s-i ating n mod
constant misiunea sa de a produce ct mai puin ru mediului nconjurtor.

Adugarea de valoare pentru acionari


n mod similar se pot identifica oportuniti de a optimiza/elimina anumite activiti i implicit
costurile cu acestea. Aceste reduceri de costuri pot fi traduse ntr-o profitabilitate mai mare i
respectiv dividende mai mari pentru acionari. Ele pot fi traduse i n preuri mai mici pentru clieni
cu impact pozitiv asupra volumelor de vnzri i n final o profitabilitate mai mare.

Wal-Mart, cea mai mare reea de magazine din Statele Unite i din lume a inventat conceptul de
cross-docking. ntr-un lan valoric tipic produsele sunt transportate de la furnizori, descrcate i
stocate n depozite regionale, ncrcate i transportate din nou ctre propriile magazine. Wal-Mart a
redefinit logistica de intrare i de ieire din centrele sale regionale prin intermediul unui mod de
lucru ce implic transferul direct al produselor dintr-un camion de aprovizionare ntr-un camion de
livrare eliminnd astfel activitile i respectiv costurile de manipulare i depozitare a marfii.
Economiile realizate n acest fel au fost transferate n preuri mai mici pentru clieni i au permis
companiei s-i respecte promisiunea Allways Low Prices. Impactul imediat este n venituri mai
mari i profitabilitate crescut.

Concentarea pe atu-uri
nelegnd n mod intim cum se creaz valoare pentru clieni i acionari managerii unei companii
pot face comparaia dintre organizaia lor i organizaiile cu care sunt n competiie i pot identifica
unde performeaz mai bine i unde nu. n acest fel managerii pot lua decizia de a se concentra,
mbunti i exploata punctele lor forte i care conteaz n lupta competiional i de a externaliza
activitie n care performana lor nu este comparabil cu a altora.

Nike, cel mai mare productor de pantofi de sport din lume se concentreaz pe cercetarea i
dezvoltarea produselor i pe activitile de marketing i vnzri. n schimb a decis s externalizeze
toate activitile de producie. n mod similar, Apple externalizeaz numeroase activiti de
producie. Un terminal iPhone este conceput de Apple n California (cunoatem inscripia is
designed by Apple in California) i fabricat n China i alte ri.

Lanul valoric al industriei


O discuie mai complex i mai interesant are loc dac aplicm modelul lanului valoric la nivelul
unei industrii. De data aceasta analiza se refer la activitile principale care genereaz valoare pe
ntreg lanul de companii implicate n realizarea unui produs sau serviciu.

Figura de mai jos prezint cele mai importante companii din industria de jocuri electronice i relaia
dintre acestea reprezentat de activitilor principalele pe care le realizeaz. Veniturile n industrie
sunt mprite dup cum urmeaz: Dezvoltator = 16%, Productor Consol = 16%, Editur = 40%,
Magazin = 28%.

Cteva dintre caracteristicile acestei industrii sunt urmtoarele:

exist o segregare i o specializare a contribuiei ntre cele patru roluri (Dezvoltator,


Productor Consol, Editur, Magazin);
exist o cooperare strns ntre companiile din cele patru grupuri;
productorii de console dein o poziie cheie pentru c ei definesc standardele tehnologice i
determin ciclurile produselor (jocurile sunt dezvoltate pentru anumite versiuni ale
consolelor);
jocurile depind de echipamentele hardware, acestea din urm au rolul de complementatori
i influeneaz vnzrie produsului principal;
profiturile sunt date de vnzrile de jocuri. Este bine cunoscut faptul c Sony i Microsoft
vnd consolele sub preul de fabricaie i echilibreaz balana prin vnzarea jocurilor. Din
aceast perspectiv pentru a fi profitabil n industrie un productor de console trebuie s fie
i editur;
cteva companii din industrie joac roluri multiple (dou sau trei). Ele realizeaz n fapt o
integrare vertical i prin urmare au o ans mai mare de a colecta veniturile generate de
fiecare rol n parte.

Decizia de a intra ntr-o industrie


Analiza i nelegerea n amnunt a unei industrii poate ajuta o companie s ia decizia de a intra sau
nu n industria respectiv. Este vorba despre o analiz mai complex dect cea referitoare la
profitabilitatea de ansamblu a industriei respective.

n Noiembrie 2001 Micorsoft a decis s lanseze Xbox, consola sa de jocuri, o alternativ la


PlayStation i Nintendo. Strategia sa era ca Xbox s devin piesa central a activitilor distractive la
domiciliul clienilor individuali. Intrarea Microsoft n aceast industrie s-a bazat printre altele i pe
urmtoarele aspecte:

compania avea o foarte bun experien de a dezvolta n mod continuu aplicaii software
(Windows, Office, etc.) influenate de dezvoltrile tehnologice ale echipamentelor hardare
(procesoare, memorii, dispozitive, etc.);
angajaii companiei nelegeau tendinele tehnologice i legturile strnse dintre dezvoltarea
echipamentelor i dezvoltarea aplicaiilor;
compania juca deja rolul de editur pentru jocurile furnizate n cadrul sistemului de operare
Windows i care erau dezvoltate de ctre alte companii (totui putem considera aceast
experiena ca fiind limitat i nchis n perimetrul respectivului produs);
compania percepea categoria de software dedicat consumatorilor individuali ca pe o mare
oportunitate de cretere i care completa categorille sale de software de birou i
ntreprindere;
compania deinea un brand cu mare notorietate;
compania deinea resursele financiare necesare a fi investite att n zona de hardware
(productor de console) ct i n zona de software (editur).

Iat cum anumite capabiliti (puncte forte) ale Microsoft i-au permis s intre n industria jocurilor
electronice, o industrie cu un potenial foarte mare i caracterizat de o competiie foarte strns.
Iat cum alte companii au realizat schimbri strategice importante utiliznd acest model de analiz.
Cu siguran c acesta nu a constituit singura surs de informaii pentru decizii, dar aa cum am
demonstrat el poate fi de mare ajutor.

Autor: Dan Humelnicu, Managing Partner ROSS Consultants


Publicat la data: 27.03.2014