CUPRINS

INTRODUCERE........................................................................................- 5 -
CAPITOLUL 1 FIRMA N NOUL MEDIU CONCURENIAL...........- 7 -
1.1. CONSIDERAII CU PRIVIRE LA MEDIUL CONCURENIAL .......................- 8 -
1.2. ORIZONTURI PENTRU MILENIUL TREI..................................................- 11 -
1.3. COORDONATE ALE POLITICII DE CONCUREN N UNIUNEA
EUROPEAN............................................................................................- 12 -
CAPITOLUL AL 2-LEA SUPRAVEGHEREA I ANALIZA
COMPORTAMENTULUI CONCURENILOR..................................- 15 -
2.1. SUPRAVEGHEREA MEDIULUI CONCURENIAL AL FIRMEI..................- 15 -
2.2. IDENTIFICAREA CONCURENILOR FIRMEI.........................................- 19 -
2.3. EVALUAREA I NELEGEREA CONCURENILOR...............................- 20 -
2.3.1. Determinarea obiectivelor concurenilor..................................- 20 -
2.3.2. Proiectarea grupurilor strategice..............................................- 20 -
2.3.3. Anticiparea reaciilor concurenilor..........................................- 22 -
2.4. IERARHIZAREA CONCURENILOR DIN PRISMA AMENINRII PENTRU
FIRM.......................................................................................................- 24 -
CAPITOLUL AL 3-LEA STRATEGII CONCURENIALE..............- 26 -
3.1. MODELUL BAZAT PE STRATEGII MILITARE ........................................- 26 -
3.1.1. Strategia defensiv....................................................................- 27 -
3.1.2. Strategia ofensiv......................................................................- 28 -
3.1.3. Strategia bazat pe flancuri......................................................- 29 -
3.1.4. Strategia de gheril...................................................................- 30 -
3.2. STRATEGII CONCURENIALE BAZATE PE AVANTAJUL CONCURENIAL - 30
-
3.2.1. Supremaia prin cost..................................................................- 33 -
3.2.2. Strategia de diferenierei...........................................................- 37 -
3.2.3. Strategia de concentrare...........................................................- 40 -
3.3. STRATEGII CONCURENIALE BAZATE PE POZIIA PE PIA...............- 44 -
3.3.1. Liderul de pia.........................................................................- 45 -
3.3.2. Agresivul....................................................................................- 48 -
3.3.3. Imitatorii....................................................................................- 49 -
3.3.4. Specialitii de ni.....................................................................- 50 -
3.4. STRATEGII CONCURENIALE BAZATE PE COOPERAREA NTRE
SOCIETILE COMERCIALE.......................................................................- 51 -
3.4.1. Aliane de co-integrare..............................................................- 52 -
3.4.2. Alianele de pseudo-concentrare...............................................- 52 -
3.4.3. Alianele complementare...........................................................- 53 -
3
 3.4.4. Parteneriatele verticale.............................................................- 54 -
3.4.5. Societile mixte internaionale.................................................- 55 -
3.4.6. Acordurile inter-sectoriale........................................................- 56 -
3.4.7. Trusturile i cartelurile..............................................................- 56 -
3.4.8. Oligopolurile.............................................................................- 57 -
CAPITOLUL AL 4-LEA STUDIU PRIVIND STRATEGIILE
CONCURENIALE APLICATE PE PIAA AUTOMOBILELOR DIN
ROMNIA................................................................................................- 59 -
4.1. EVOLUIA PIEEI ROMNETI A AUTOMOBILELOR N PERIOADA 2001-
2006.........................................................................................................- 59 -
4.2. ANALIZA STRATEGIILOR I RELAIILOR CONCURENIALE PE PIAA
AUTOMOBILELOR DIN ROMNIA..............................................................- 67 -
4.3. TENDINE PE PIAA AUTOMOBILELOR DIN ROMNIA......................- 77 -
CONCLUZII.............................................................................................- 80 -
BIBLIOGRAFIE......................................................................................- 82 -
ANEXE......................................................................................................- 84 -

4
 INTRODUCERE

Marketingul reprezint procesul managerial i social prin care

indivizii i grupurile obin ceea ce au nevoie prin crearea i schimbul de
produse sau valori1. Altfel spus, marketingul trebuie s conduc la
satisfacerea problemelor clienilor unei firme ntr-un mod reciproc avantajos.
Cel mai simplu sistem de marketing este format din 2 actori: clientul i
furnizorul. De cele mai multe ori ns, clienii pot alege ntre mai muli
ofertani ai aceluiai produs sau serviciu. Concurena sporete puterea de
negociere a clientului i creeaz nevoia de difereniere n rndul furnizorilor.
Concurena presupune existena a dou sau mai multe ntreprinderi
care activeaz n cadrul unei piee pentru atragerea unui numr ct mai mare
de clieni n vederea atingerii unor obiective propuse. Ca urmare, concurena
i determin pe agenii economici s se orienteze ctre consumatori, mai
precis ctre nevoile acestora, ncercnd s le satisfac ct mai bine prin
oferirea unor produse sau servicii difereniate fa de cele ale celorlali
competitori. Acest lucru presupune adoptarea unui anumit comportament
concurenial, comportament care se manifest n relaiile de concuren
existente ntr-un domeniu de activitate sau ntr-o pia.
n cadrul teoriei economice, o contribuie fundamental la definirea
conceptului de concuren a avut-o Adam Smith, n lucrarea sa Avuia
naiunilor, unde concurenei i se recunoate rolul de mn invizibil, care
realizeaz adaptarea cererii i ofertei i reglarea ntr-un mod natural a
activitii economice. Concluzia: mna invizibil nu este nimic mai mult
dect mecanismul automat de echilibrare a pieei concureniale2. Datorit
acestui rol, concurena maximizeaz avuia naiunilor, conducnd la o alocare
optim a forei de munc i a capitalului n toate domeniile de activitate.
Strategia se refer la luarea unor decizii i la alegerea deliberat de a fi
diferit fa de ceilali. Strategia delimiteaz teritoriul n care o companie caut
s fie unic. Strategia nseamn alegere, pentru c o companie nu poate oferi
totul, tuturor. Esena strategiei este c trebuie s stabilim nite limite asupra a
ceea ce ncercm s facem. O companie fr strategie e deschis la a ncerca
totul. Dac tot ceea ce face o anumit companie este n esen similar cu ceea
ce fac competitorii, e puin probabil c acea companie va avea succes.
O strategie solid ncepe cu determinarea unui scop precis, iar singurul
scop care sprijin o strategie bun este o profitabilitate mbuntit. Dac

1
Ph. Kotller., Managementul marketingului, Editura Teora, Ediia a II-a, Bucureti, 1999, p.35
2
T. Moteanu, Th. Purcrea, Concurena. Ghidul afacerilor performante, Editura Economic, Bucureti,
1998, p.54-57

5
scopul este altul dect profitabilitatea cum ar fi o dezvoltare rapid sau
ajungerea n topul tehnologiei atunci compania se va confrunta cu
probleme. n cele din urm, strategia trebuie s aib continuitate. Nu poate fi
reinventat n mod constant. Strategia are n vedere lucrurile de baz pe care o
companie ncearc s le ofere clienilor si i sectorului de clieni vizai.
Abordarea n cadrul lucrrii a problematicii privind strategiile
concureniale a constituit, pe de o parte, provocarea de a juca rolul
marketerului chiar dac i numai la nivel imaginar, iar pe de alt parte,
ncercarea de a aduce n atenie o palet ct mai complet de opiuni pe care le
are firma atunci cnd dorete schimbarea strategiei pentru o mai bun
poziionare pe pia.
Lucrarea de fa nu-i propune s ofere o soluie tranant cu caracter
de unic variant optim, ci s evidenieze anumite puncte de vedere privind
strategiile concureniale pe care autorul le consider a fi pertinente i
preferabil de a fi privite ca repere.
Informaiile sunt structurate pe patru capitole; primul este introductiv,
cu trimiteri generale la mediul n care firma i desfoar activitatea,
subliniind coordonatele eseniale ale politicii de concuren a Uniunii
Europene, ntruct acestea creeaz premisele unei concurene loiale pe piaa
comunitar care include i ara noastr.
Cel de-al doilea capitol prezint etapele premergtoare elaborrii
strategiilor concureniale, de la supravegherea mediului concurenial i pn
la ierarhizarea concurenilor din prisma ameninrii lor pentru firm.
Capitolul al treilea constituie partea central a lucrrii. n acest capitol
analizez att concepiile structurale ale strategiilor concureniale, ct i o
perspectiv neluat n seam de teoreticienii de marketing, dar foarte utilizat:
cooperarea ntre competitori.
Partea aplicativ capitolul al patrulea este un studiu practic n care
prezint diferite strategii utilizate pe piaa auto din Romnia, legndu-le de
particularitile acestei piee pentru a scoate n eviden cauzele ce au stat la
baza lor. n acelai timp, cel ce citete aceast lucrare i poate crea o imagine
complet despre ce nseamn piaa auto romneasc.

6
 CAPITOLUL 1
FIRMA N NOUL MEDIU CONCURENIAL

Cmpul de btlie al concurenei s-a transformat n cursul ultimului

deceniu i regulile de joc au fost bulversate.
Astfel, mediul concurenial al unei firme nu se mai rezum doar la
concurenii direci din cadrul aceluiai sector de activitate, la clieni i
furnizori, la produsele substitut sau la noii intrai pe pia, ci el se extinde la
nivelul ntregii societi, chiar dac n cele mai multe cazuri acest fapt nu pare
deloc evident. Aceast expansiune a mediului concurenial al unei firme apare
datorit concurenei care se creaz ntre toi actorii economici, indiferent de
sfera lor de aciune, pentru o resurs limitat, i anume venitul disponibil.
nainte de toate, cercettorii au nevoie de timp pentru a identifica noile
probleme si soluiile acestora nainte de a putea elabora noile teorii. La toate
acestea, se adaug i decalajul dintre dezvolarea acestor teorii i
transformarea lor n practice curente.
Cnd se au n vedere conceptele de management, acest decalaj (care de
obicei este de 10 ani) suscit o ntrebare interesant. ntr-o er caracterizat
printr-o schimbare rapid i perturbatoare a mediului economic, politic,
social, legal i tehnologic, este necesar ca managerii s renune att de repede
la instrumentele analitice care i-au dovedit utilitatea? Cum se poate ti dac
conceptele i instrumentele pe care acetia le au la dispoziie sunt nc
valabile ntr-un mediu ce se gsete ntr-o continu evoluie? Astfel, se poate
vorbi de un conflict care exist ntre paradigmele solide i bine stabilite i
semnele economice care anun apariia unei noi realiti concureniale.
ntr-o prim etap, se poate identifica natura schimbrilor ce trebuie
realizate n conceptele de analiz strategic si procesele de creaie strategic
din cadrul ntreprinderilor moderne.
Instrumentele de analiz strategic cele mai rspndite sunt forele i
slbiciunile, oportunitile i ameninrile (analiza SWOT), structura
sectoarelor de activitate (modelul celor 5 fore), analiza lanului de valoare,
analiza grupurilor strategice, obstacolele la intrarea pe pia i alte
instrumente de acest tip.3
Aceste concepte i instrumente care constituie pentru cei mai muli
bazele economiei au fost adaptate i simplificate pentru a fi utilizate de ctre
manageri sau marketeri. Formalizarea conceptelor a permis dezvoltrii
strategice s nu mai dezvluie doar geniul intuitiv al fondatorului sau al
preedintelui. Totui, cele mai multe dintre ele au fost dezvoltate la sfritul
anilor 70 i n anii 80. Fr ndoial, condiiile concureniale evoluau i n
aceast perioad. Principala bulversare nregistrat n planul concurenial, cel
puin pentru societile europene i americane, a fost reprezentat de succesul
3
M. E. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000

7
 spectaculos nregistrat de japonezi n sectoare diverse precum fabricarea
oelului, a produselor electronice destinate consumatorilor, a automobilelor4 i
a semi-conductoarelor. Printre sursele de avantaje concureniale se evidenia
obinerea celui mai bun randament operaional punndu-se accentul pe
calitate, durata ciclului de producie, reengineering5 i munca n echip.
n anii 90, mediul concurenial cunoate o schimbare important care
antreneaz rupturi deoarece modificarea acestuia este dat i de liberalizarea
sectoarelor importante de activitate precum telecomunicaiile, apa,
electricitatea, sntatea i serviciile financiare. Noul mediu concurenial pune
n discuie dou ntrebri majore, i anume:
1) Aceste rupturi pot schimba chiar natura structurii sectoarelor de activitate,
adic a relaiilor existente dintre clieni, concureni, colegi i investitori?
2) Acest nou mediu concurenial pune sub semnul ntrebrii poziiile
concureniale deja stabilite i deschide calea unor noi tipuri de concureni i a
unor noi reguli ale jocului concurenial?
Apariia acestor rupturi conduce la concluzia c o nou scen
concurenial i face apariia n cadrul creia regulile jocului nu mai sunt
aceleai ca la sfritul secolului trecut. n aceast situaie, ntrebarea de baz
nu va mai fi Cum trebuie s poziionez compania i s ctig un avantaj
concurenial ntr-un tip de joc cunoscut? (structura cunoscut a unui sector
de activitate) ci ea se va transforma treptat n urmtoarea ntrebare: Cum pot
s stabilesc profilul unui sector de activitate aflat ntr-o continu schimbare i,
implicit, regulile de obinere a unui avantaj concurenial n noile condiii?
Sectoarele de activitate prezint o diversitate de noi tipuri de jocuri
concureniale care se schimb. n ceea ce privete regulile, acestea nu se scriu
dect n momentul n care companiile i conductorii acestora testeaz i i
adapteaz abordrile lor n ceea ce privete concurena.

1.1. Consideraii cu privire la mediul concurenial

n condiiile amintite mai sus, managerii trebuie s porneasc de la o

nou stare de spirit. Metodele clasice de planificare strategic erau axate pe
atribuirea resurselor ntr-un model economic sau business model pe uzine,
produse i uneori pe uniti de producie, ns schimbrile perturbatoare pun
sub semnul ntrebrii aceste modele.
Cteva mari transformri i vor pune amprenta asupra modelelor
economice, i anume:
- creterea spaiului de aciune pentru societi;
- fenomenul mondializrii;
4
Economia lumii 2004, supliment al Ziarului Financiar
5
Reengineering-ul const n regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor afacerii.

8
- viteza de reacie;
- inovaiile;
- sistemul de informaii concureniale.

Expansiunea spaiului de aciune al societilor

Dac, nainte, toate serviciile publice se asemnau, iar cmpul lor de
aciune era limitat de ctre autoritile care erau responsabile cu
reglementarea acestor sectoare, datorit procesului de dereglementare,
serviciile publice i pot stabili propriul lor spaiu de aciune. Exist
posibilitatea de a disocia activele lor i de a-i segmenta activitile: Am
interesul s m adresez sectorului industrial sau particularilor?.

Fenomenul mondializrii
Mondializarea risc s se concentreze foarte mult pe standarde de:
calitate, nivel al serviciilor oferite, securitate, mediu, protecie a proprietii
intelectuale i gestiunea talentelor. Din acest motiv, procesul de mondializare
i va fora pe strategi s accepte multiplele plasamente geografice, noile
standarde, adaptarea la nevoile locale, diversitatea culturilor i cooperarea
dincolo de frontierele naionale i regionale, toate aceste noi condiii fiind
valabile ncepnd de la fabricaie, dezvoltarea produselor, logistic pn la
gestiunea conturilor internaionale.

Viteza de reacie
n funcie de natura schimbrilor n plan concurenial, viteza de reacie
va deveni un element cheie al strategiei. Pentru a evidenia acest aspect, se
poate lua n considerare procesul de planificare strategic clasic n cadrul
unei mari societi.
Discuia de principiu i angajamentele ncep de obicei n luna
octombrie. n acel moment, se identific problemele strategice pentru anul
urmtor i pentru trei sau patru ani care urmeaz. Care este interesul pentru
aceast metod pentru General Motors sau Ford care intenioneaz s vnd
cu ajutorul Internet-ului?
Viteza de reacie, independent de calendarul rigid stabilit de ctre
ntreprindere, reprezint centrul problemei. Strategia unei firme trebuie s fie
o discuie permanent, care s depeasc cadrul sesiunilor de planificare
strategic.
Viteza de reacie determin, de asemenea, rapiditatea cu care societatea
nva noile tehnologii i le integreaz sistemelor deja existente. Datorit
faptului c firmele se confrunt cu schimbri puternice, adesea radicale,
capacitatea de a nva i de a aciona repede este din ce n ce mai mult o
surs de avantaj concurenial.

Inovaia

9
 Inovaia a reprezentat ntotdeauna o surs de avantaj concurenial.
Totui, conceptul de inovaie era ntotdeauna legat de produse i de procesul
de fabricaie. n foarte multe ntreprinderi, inovaia este nc sinonim cu
crearea de produse. Reducerea duratei ciclului de fabricaie, creterea
modularitii, urmrirea cifrei de afaceri degajate de ctre produsele lansate n
ultimii doi ani n raport cu cifra de afaceri total i lansrile de produse
internaionale reprezint, de asemenea, simboluri ale unei societi inovatoare.
Pentru inovaie este nevoie de identificarea sistematic a schimburilor
care sunt deja n curs demografice, calorice, tehnologice sau tiinifice i de
aflarea posibilitailor pe care ele le ofer. Mai este nevoie de ceva foarte greu
de acceptat de ctre companiile actuale: abandonarea, nu aprarea trecutului
depit.6
Prin urmare, ntr-un peisaj concurenial supus unor schimbri
perturbatoare, inovaia este capital.

Sistemul de informaii concureniale

Informaiile trebuie culese, interpretate, distribuite i folosite. Costul
n bani i n timp al culegerii informaiilor concureniale este ridicat, iar
firma trebuie s-i conceap un sistem de informaii concureniale ntr-o
modalitate eficient din punct de vedere al costurilor.
Sistemul de informaii concureniale identific, mai nti, tipurile
vitale de informaii concureniale i cele mai bune surse ale acestor
informaii. Apoi, sistemul culege continuu informaii de pe teren (fora de
vnzare, canale, furnizori, firme de cercetare a pieei, asociaii de comer,
situri Web) i din informaiile publicate (publicaii guvernamentale,
discursuri, articole). Apoi, sistemul verific informaiile din punct de vedere
al valabilitii i al credibilitii, le interpreteaz i le organizeaz ntr-o
modalitate adecvat. n sfrit, el expediaz informaiile eseniale ctre
decidenii relevani i rspunde cererilor managerilor legate de concureni.
Firmele mai mici, care nu-i pot permite s nfiineze birouri speciale
de informaii concureniale, pot desemna anumii directori s fie cu ochii pe
anumii concureni. Astfel, un manager care a lucrat pentru un concurent ar
putea s-1 urmreasc atent pe acel concurent; el va fi expertul intern" n
ceea ce privete concurentul. Orice manager care dorete s tie cum
gndete concurentul dat poate s-1 contacteze pe expertul intern
desemnat. 7

1.2. Orizonturi pentru mileniul trei

6
P. F. Drucker, Managementul Viitorului, Editura ASAB, Bucureti, 2004
7
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Ediia a III-a, Editura Teora, Bucureti, 2002

10
 innd cont de schimbrile importante aprute n peisajul concurenial,
conceptul de strategie i chiar procesele strategice trebuie s fie modificate,
iar vechile abordri nu mai sunt suficiente. n aceast situaie, managerii ar
trebui s plece de la dou principii clare.
n primul rnd, ei pot influena mediul concurenial. Strategia nu mai
are drept obiectiv s poziioneze compania n spaiul unui sector de activitate
dat, ci, din ce n ce mai mult, strategia trebuie s aib ca obiectiv
influenarea, modelarea i crearea acestui spaiu. Astfel, aciunile
conductorilor de ntreprinderi mizeaz pe evoluia sectoarelor de activitate.
i nu este vorba doar de reaciile marilor grupuri bine implantate, precum
General Motors, Reanult etc. Societile mai modeste precum ebay,
Price.com, Amazon.com (toate sunt noi ntreprinderi comerciale care exist
datorit Internet-ului) au influenat puternic dinamica sectoarelor de activitate
tradiionale bine stabilite.
n al doilea rnd, nu este posibil pentru conductorii de ntreprinderi s
influeneze mediul schimbtor al unui sector de activitate dac, la nceput,
acetia nu-i formeaz o idee despre modalitatea prin care se poate modifica
radical ceea ce este disponibil i nu numai de a ameliora. Astzi, este vital ca
managerii s-i imagineze un nou spaiu concurenial i s acioneze pentru a
influena migraia ctre acest viitor.
n consecin, strategia nu const ntr-un proces de extrapolare a
situaiei actuale, ci reprezint mai degrab un exerciiu care const n a
imagina i apoi n a poziiona viitorul n interiorul spaiului imaginat. Aceast
abordare necesit un punct de plecare diferit. Ideea const n a oferi o direcie
strategic (un punct de vedere) i n a identifica ct mai bine principalele
jaloane de-a lungul drumului. n nici un caz nu este vorba de a fi precis n
privina produselor sau a bugetelor. De fapt, este mai puin dificil s se
identifice principalul contur al viitorului. Se cunoate, de exemplu, cu destul
de mult certitudine, compoziia demografic a unei ri. Managerii sunt
astfel capabili s identifice tendine, precum: dorina de mobilitate, accesul la
informaie, dezvoltarea Internet-ului i dependena crescnd a tuturor rilor
la comerul internaional. Problema nu const n a avea informaii despre
viitor, ci n ne putea imagina n ce sens aceste tendine vor transforma
sectoarele de activitate, i, implicit, care vor fi noile oportuniti care vor
aprea.
Desigur, este esenial pentru fiecare firm s aib o direcie strategic
general (o arhitectur strategic). ns, schimbrile importante ce au
bulversat mediul concurenial indic faptul c este momentul ca managerii s
acioneze i s pun n practic noi tactici pentru a naviga printre noile
obstacole i circumstane neprevzute.
Schimbrile tactice sunt dificile n situaia n care firmele nu au bine
definit imaginea de ansamblu. Devine din ce n ce mai evident c este
necesar o ajustare continu a configuraiei resurselor n funcie de evoluia

11
condiiilor concureniale. A fi strategic n noul mediu concurenial, nseamn
a avea capacitatea de a se adapta rapid n cadrul unei orientri depistate.
Schimbarea cea mai spectaculoas n creaia strategic afecteaz
repartiia rolurilor n ierarhia tradiional unde top managerii dezvolt
strategia, iar cadrele intermediare o pun n aplicare. Dar, prin nsi natura sa,
schimbarea care antreneaz o ruptur n mediul concurenial creaz o
dinamic nou. Se remarc, astfel faptul c persoanele care sunt cel mai
aproape de noua tehnologie, de clieni i de concureni, sunt, de fapt, cadrele
intermediare. Acetia dein informaia, au urgena i motivaia pentru a
aciona. Acetia sunt, n egal msur, cei care controleaz persoanele i
resursele fizice. n mod contrar, ntr-o er a schimbrilor i a rupturilor,
cadrele superioare sunt mai ndeprtate de noua realitate concurenial care i
face apariia.

1.3. Coordonate ale politicii de concuren n Uniunea

European

n general, politica de concuren urmrete asigurarea cadrului

necesar manifestrii unei concurene loiale, adic a unei concurene care are
loc n condiiile respectrii de ctre agenii economici a normelor i
mijloacelor considerate corecte i recunoscute ca atare prin reglementrile n
vigoare din fiecare stat. De fapt, concurena trebuie s fie ntotdeauna loial,
aceasta presupunnd ca unitile economice s se comporte pe pia cu bun
credin i potrivit uzanelor cinstite. n cazul concurenei neloiale (se folosesc
mijloace i aciuni contrare uzanelor i reglementrilor legale), se ajunge la o
distorsionare i o deturnare a concurenei de la scopul su prin favorizarea
unuia sau mai multor ageni economici i prin defavorizarea altora. Agenii
economici care svresc un act de concuren neloial sunt obligai s
nceteze sau s nlture actul respectiv i, eventual, s plteasc despgubiri
pentru prejudiciile aduse. Actele de concuren neloial constituie contravenii
i infraciuni, iar n anumite cazuri formeaz obiectul unor aciuni penale n
justiie la plngerea prii vtmate sau la sesizarea altor organe n drept.
Datorit integrrii Romniei n Uniunea European, cunoaterea
cadrului juridic ce reglementeaz desfurarea unei concurene loiale n
interiorul spaiului economic comunitar capt o importan deosebit pentru
toate firmele romneti. De altfel, una din cheile succesului integrrii
economice europene de-a lungul timpului a constituit-o existena, nc de la
nceputul construciei comunitare a unei politici comune n domeniul
concurenei. Dup mai bine de 40 de ani de funcionare, aceast politic
continu s fie o condiie necesar pentru existena Pieei Interne Unice ce
asigur libera circulaie a bunurilor, serviciilor, capitalurilor i persoanelor.

12
 Politica de concuren n UE, la fel ca i n celelalte mari puteri
economice mondiale, se bazeaz pe concepia c pieele unei concurene pure
i perfecte sunt cele mai potrivite n stare s asigure bunstarea populaiei.
n consecin, politica de concuren vizeaz limitarea, controlarea, chiar
interzicerea comportamentelor ntreprinderilor care aduc atingere
concurenei perfecte. Astfel, politica de concuren n UE prezint
urmtoarele coordonate eseniale8:
marile principii ale politicii de concuren sunt fixate prin tratate;
n articolul 3 din Tratatul de la Roma se arat c, n domeniul
concurenei, Comunitatea trebuie s stabileasc un regim care s asigure c
n Piaa comun concurena nu este denaturat;
exist numeroase reglementri care precizeaz punerea n aplicare
a principiilor politicii de concuren;
Comisia European este nsrcinat cu aplicarea corect a dreptului
i dispoziiilor comunitare;
Curtea de Justiie arbitreaz litigiile i fixeaz jurisprudena;
Baza legal a interzicerii practicilor anticoncureniale de ctre
politica de concuren a UE se regsete n Tratatul de la Roma
n articolele 85-92, 9 o parte din acestea reprezentnd reguli
aplicabile ntreprinderilor, iar altele referindu-se la intervenia
statului.
Politica n domeniul concurenei a UE interzice practici 10cum ar fi:

1. Orice nelegeri / acorduri ntre ntreprinderi, decizii de asociere i

practici concertate, care sunt susceptibile s afecteze comerul ntre
statele membre i care au ca obiect sau ca efect mpiedicarea,
restrngerea sau falsificarea concurenei n interiorul pieei
comune (art. 81, ex.-art. 85 din Tratatul de la Roma). Tratatul ofer i
exemple de astfel de nelegeri ce sunt nule de drept:
- fixarea n mod direct sau indirect a preurilor de cumprare sau de vnzare
sau a altor condiii de tranzacionare;
- limitarea sau controlarea produciei, a desfacerilor, a dezvoltrii tehnice sau
a investiiilor;
- mprirea pieelor sau a surselor de aprovizionare;
- aplicarea, n ceea ce privete partenerii comerciali, a unor condiii inegale

D. Miron, Politici comerciale, Editura Luceafrul, Bucureti, 2003

9
Dup Tratatul de Ia Amsterdam a aprui o nou numerotare a articolelor Tratatului privind Comunitatea
European, astfel c a intervenit o consolidare a articolelor tratatului. Aceast consolidare era necesar
pentru c: n primul rnd, o serie de articole ce se refereau la deciziile iniiale care vizau perioada de
tranziie pn n 1970 ieiser din uz"; apoi, pentru c au existat trei revizuiri (Actul Unic European,
Tratatul de la Maastricht i Tratatul de la Amsterdam) care produseser multe inserri specifice n articole
unice etc. De aceea, n continuare se va face referire la articolul actual indicnclu-se ntre paranteze
vechiul articol din Tratatul de la Roma.
10
M. Diaconescu, Marketing, Editura Universitar, Bucureti, 2005

13
pentru prestaii echivalente, fcndu-i sa suporte astfel un dezavantaj n lupta
de concuren;
- subordonarea ncheierii de contracte de acceptarea de ctre
parteneri a unor prestaii suplimentare care, prin natura lor sau conform
uzanelor comerciale, nu au legtur cu obiectul contractelor respective.
Tratatul prevede i o serie de derogri pentru acordurile care contribuie la
ameliorarea produciei sau a distribuiei produselor i la promovarea
progresului tehnic sau economic i care, n acelai timp permit
utilizatorilor s obin o parte echitabil din profitul care rezult, sau
pentru acorduri privind licenierea brevetelor, specializarea, activitatea de
cereetare-dezvoltare.

2. Abuzurile de poziie dominant (interzise prin art.82, ex.-art.86 din

Tratatul de la Roma). Acest articol nu reglementeaz concentrrile, ci se
limiteaz la interzicerea faptului de a exploata ntr-un mod abuziv o poziie
dominant. n acest caz, nu locul ocupat ntr-un sector de activitate este
pus n discuie, ci faptul de a obine un avantaj excesiv din aceast
poziie: este incompatibil cu piaa comun i interzis, n msura n care
comerul ntre statele membre este afectat, faptul pentru una sau mai multe
ntreprinderi de a exploata n mod abuziv o poziie dominant pe piaa
comun sau pe o parte substanial a acesteia.
Pentru a determina dac o ntreprindere este sau nu ntr-o poziie
dominant, indiferent dac ea aparine Comunitii sau unei ri tere, se
judec n primul rnd cota de pia deinut (care trebuie s fie mai
mare de 50%, iar ntreprinderea trebuie s aib capacitatea de a o menine).
Cnd ntreprinderea ocup 70-80%, calificarea este automat fcut, iar
dac nu este cazul, atunci intervin alte elemente complementare, cum ar fi:
reputaia, marca produsului, eficiena reelei comerciale, avansul
tehnologic, puterea economic a concurenilor, existena unei concurene
latente, accesul la resurse i la tehnologie. Etapa urmtoare const n
stabilirea abuzului; n acest sens Tratatul prezint mai multe situaii:
- impunerea de condiii neechitabile (preuri prea mari sau prea mici pentru
eliminarea unor productori concureni);
- limitarea produciei, a desfacerilor sau a dezvoltrii tehnice n
detrimentul consumatorului;
- aplicarea unui tratament discriminatoriu partenerilor comerciali.
Pentru aceast prevedere Tratatul nu are n vedere nicio derogare ca n
cazul nelegerilor, iar sanciunea este pronunat de Comisie care, pe calea
deciziei, ordon ntreprinderii s pun capt situaiei constatate i-i poate
aplica o amend.

14
 CAPITOLUL AL 2-LEA
SUPRAVEGHEREA I ANALIZA COMPORTAMENTULUI
CONCURENILOR

Pentru a-i elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie

s afle ct mai multe informaii despre concurenii lor. Managerii trebuie s
compare permanent propriile produse, preuri, canale de distribuie i
promovare cu cele ale concurenilor. n acest fel, firma poate descoperi zone
de avantaj i dezavantaj concurenial. Ea se poate lansa n campanii de
marketing eficiente mpotriva concurenilor proprii i poate pregti aciuni
defensive puternice pentru contracararea aciunilor acestora.
Ce trebuie s tie firmele despre concurenii lor? Ele trebuie s tie:
Cine sunt aceli concureni? Care sunt obiectivele lor? Care sunt strategiile
pe care le adopt? Care suni atuurile i slbiciunile acestora? Ce reacii vor
adopta?

2.1. Supravegherea mediului concurenial al firmei

Supravegherea strategic reprezint procesul prin care

ntreprinderea observ, caut, localizeaz, trateaz, analizeaz i
difuzeaz informaia strategic n scopuri decizionale i competitive.
Aceast activitate regrupeaz:
- supravegherea concurenial;
- supravegherea comercial;
- supravegherea de marketing;
- supravegherea de imagine;
- supravegherea tehnologic;
- supravegherea juridic;
- supravegherea societal.
Ansamblul acestor activiti anticipeaz semnalele de alert n scopul
crerii oportunitilor de pia i reducerii riscurilor legate de incertitudine.
Supravegherea strategic este, deci un sistem de informare deschis ctre
exterior
avnd ca obiectiv ascultarea mediului firmei pentru a capta i anticipa marile
tendine viitoare i pentru a simplifica, astfel, procesul de decizie intern.
Informaiile analizate n timpul acestui proces pot fi de natur:
tiinific, tehnic, concurenial, comercial.

Importan i semnificaii:
Luarea deciziilor n condiii mult mai sigure;

15
 A fi cu un pas naintea proiectelor inovatoare;
Identificarea celor mai bune practici i nelegerea mediului pentru a putea
reaciona mai prompt i mai efficient;
Supravegherea i anticiparea evoluiilor (tehnologice, de pia, etc) pentru a
determina oportunitile i ameninrile;
Evaluarea poziiilor competitive: identificarea forelor i slbiciunilor
concurenilor, o mai bun viziune i perspectiv a aciunilor actuale i viitoare
ale concurenilor, previzionnd astfel reaciile acestora;
Ameliorarea, dezvoltarea i lrgirea ansamblului de activiti ale firmei:
vnzarea mai eficient a produselor i srviciilor, dezvoltarea de noi produse,
poziionarea pe noi piee, .a.;
Msurarea riscurilor;
Debarasarea de o pia aflat n declin;
Informaia se transform astfel ntr-un instrument de dezvoltare
economic i tehnologic pentru firme, devenind astfel o resurs strategic ce
permite o mai mare competitivitate pe o anumit pia.
Indiferent de dimensiunea ntreprinderii sau a sectorului de activitate, orice
firm trebuie s dispun la un anume moment de informaii utile pentur
punerea n practic a strategiilor de dezvoltare.

Supravegherea tehnologic
Aceast activitate se bazeaz pe observarea i analiza:
informaiei tiinifice, tehnice i tehnologice
impactului asupra pieelor al mediului economic, comercial i financiar n
scopul de a detecta ameninrile i de a descoperi oportunitile de dezvoltare.
Aceast supraveghere const n:
culegerea informaiilor ce permit devansarea inovaiilor tehnologice.
Supravegherea tehnologic adun i analizeaz: Tot ceea ce permite
ntreprinderii s ncerce s determine sectoarele de unde vor veni inovaiile
majore ale sectorului de activitate, att pentru procedee ct i pentru produse.
identificarea tehnicilor / tehnologiilor puse n practic de ctre furnizori,
clieni, parteneri i concureni pentru a putea urmri evoluiile care ar putea
influena viitorul firmei dar i pe cel al clienilor, furnizorilor, partenerilor,
concurenilor si i pentru a putea lua msurile necesare.
consacrarea ctre dezvoltarea tehnologiilor cu toate implicaiile n materie
de descoperiri tiinifice, inovaii de produse sau servicii, evoluie a
procedeelor de fabricaie, apariie de noi materiale sau concepii.
supravegherea ameninrilor tehnologice emergente. Este necesar, deci,
o observare i o analiz a mediului, ca i o difuzare bine orientat a
informaiilor selecionate i prelucrate, util n procesul de luare a deciziilor.
Dintre provocrile majore pentru ntreprinderi, pot fi menionate:
- urmrirea evoluiilor tehnologice;

16
- obinerea de noi procedee sau materiale substitute;
- anticiparea micrilor concurenilor;
- diminuarea costurilor de producie;
- creterea calitii produselor i serviciilor associate;
- identificarea celor mai bune practice.
Supravegherea tehnologic rspunde numeroaselor semne de ntrebare,
precum:
Care sunt programele concurente n curs de desfurare sau finalizate?
Care sunt actorii implicai n aceste programe? Firmele, laboratoarele,
centrele de cercetare?
Cine a publicat despre acest subiect? Care sunt brevetele depuse ce prezint
un anume grad de risc?
Care sunt noile materiale i caracteristicile acestora? Care sunt noile
tehnologii?
Care sunt normele aflate n vigoare? Care sunt noile reprezentri?
Care sunt evenimentele semnificative ce au intervenit n domeniu: noile
produse, licene, societi mixte, achiziii de companii, fuziuni, depuneri de
bilan, etc.
Care sunt companiile care se dezvolt n acest sector de activitate? Ce fac
ele? De cine sunt conduse? Care sunt partenerii lor?
Sursele de informare ce trebuie supravegheate:
- informaia tiinific, tehnic i tehnologic: brevetele (ex: OMPI
Organizaia Mondial a Proprietii Intelectuale, OEB Oficiul European de
Brevete);
- revistele de specialitate i profesionale;
- manifestrile profesionale (colocvii, saloane, expoziii);
- informaiile tehnico-economice (pieele, concurena);
- actorii implicai n programele de cercetare;
- normele (ex: CEN Comitetul European de Normalizare, ISO
Organizaia Internaional pentur Standardizare);
- evenimentele semnificative din domeniu (analiza noilor produse, licenele,
acordurile, achiziiile, fuziunile);
- capacitatea de producie, preul, evoluia pieelor, noile aplicaii ale
concurenilor, furnizorilor;
- date asupra mediului nconjurtor.

Supravegherea de marketing
Procedeul const n cercetarea, prelucrarea i difuzarea informaiilor
relative la pieele ntreprinderii.
Aceast activitate const n a supraveghea:
- evoluia pieei pe care acioneaz firma;
- imaginea firmei;
- comportamentul consumatorilor;

17
- axele de comunicare ale concurenilor;
- consecinele campaniilor de comunicare.
Aceast supraveghere permite:
- identificarea de noi piee;
- propunerea de noi produse sau servicii.
- potenarea rezultatelor produse de lansarea unui nou produs
De exemplu, pentru anumite societi, studiile de pia nu mai sunt
suficiente deoarece datele ce reies din aceste studii sunt deja nvechite. Din
acest motiv, societile au nceput s fac apel la urmritorii de tendine,
care au ca responsabilitate s ia pulsul reuniunilor mondene sau pur i simplu
s se plimbe pe strad n scopul de a detecta moda de mine. Aceste
informaii colectate ofer stilitilor materie prim pentru inspiraie.

Supravegherea de imagine
Const n cercetarea, prelucrarea i difuzarea de informaii referitoare
la imagine, notorietatea firmei sau a mrcii.
Aceast activitate este orientat ctre supravegherea zvonurilor,
nemulumirilor, forumurilor de discuie, site-urilor de opinii ale
consumatorilor, consecinelor campaniilor de comunicare i ale comunicatelor
de pres.
Cu ajutorul acestui tip de supraveghere, firma este capabil s msoare:
- impactul produs de o campanie de comunicare;
- satisfacia clienilor;
- notorietatea unei mrci, a unui produs sau serviciu.
Un exemplu elocvent n acest caz l reprezint boicoturile fcute de
ctre consumatori. Atunci cnd o firm comite un act sau are unele practici
care conduc la enervarea unora dintre clienii acesteia, consumatorii
nemulumii se organizeaz i decid s nu mai cumpere produsul sau serviciul
propus de ctre acea firm. Ei exercit astfel o presiune comercial asupra
firmei, iar acest presiune capt dimensiuni mult amplificate prin
intermediul Internet-ului. Un astfel de boicot celebru n Frana este cel care i-
a propus destabilizarea companiei Danone prin intermediul site-ului
www.jeboycottdanone.com (site-ul nu mai este funcionabil)

Supravegherea juridic
Aceast form a supravegherii mediului firmei se orienteaz ctre
obinerea de informaii referitoare la legislaie i la reglementare. Din acest
punct de vedere, informaiile care prezint interes graviteaz n jurul: legilor
i decretelor, jurisprudenei, dezbaterilor parlamentare, propunerilor de lege,
propunerilor patronale i fiscalitii.
Aceast aciune permite:
- anticiparea oricrei schimbri legat de adoparea unui text de lege;

18
- penetrarea, n condiii legale, a pieelor externe supuse reglementrilor
naionale specific.

Supravegherea societal
Scopul principal l reprezint culegerea de informaii n legtur cu
aspectele socio-economice, politice, geopolitice i socio-culturale ale
societii. Aceast supraveghere mai poart numele i de supraveghere socio-
politic sau de mediu.
inta acestei activiti se orienteaz ctre:
- evoluia mentalitilor;
- comportamentul consumatorilor;
- riscurile (stare de dezordine, conflicte, etc);
- micri sociale;
- micri de protest;
- depunerea de petiii.

2.2. Identificarea concurenilor firmei

n mod normal, ar putea prea o sarcin simpl pentru manageri s

identifice concurenii propriei firme. Mercedes tie c BMW este
concurentul su cel mai puternic. Evident, o firm poate oferi produse sau
servicii asemntoare, acelorai segmente de clieni, la preuri apropiate cu
cele ale concurenei. Astfel, managerii companiei Volvo pot considera
compania Saab ca fiind cel mai important concurent al su. Cu toate c
produc i ele autoturisme, companiile Fiat sau Ferrari nu sunt concureni att
de importani pentru Volvo.
Totui, atunci cnd este vorba de competiia pentru banii clientului,
firmele au de-a face cu o concuren mult mai mare. Cu alte cuvinte, se
poate considera c o firm are drept concureni toate celelalte firme care
realizeaz acelai produs sau clas de produse. Compania Volvo ar putea s se
considere concurat de toi productorii de autoturisme. Intr-o viziune mult
mai larg, concurena ar putea fi desemnai ca fiind totalitatea firmelor care
livreaz acelai serviciu. Volvo ar putea, n acest caz, s fie n concuren nu
numai cu productorii de autoturisme, dar i cu cei care realizeaz tractoare,
motociclete sau chiar biciclete. n sfrit, concurenii ar putea fi catalogai
drept totalitatea firmelor care se lupt pentru aceiai clieni. n acest caz,
Volvo se va vedea concurat de toate firmele care vnd bunuri de lolosin
ndelungat, excursii n strintate, locuine noi sau care efectueaz
reparaii i modificri costisitoare la aceste locuine.
Caracteristicile menionate mai sus influeneaz concurena att pe plan
intern ct i internaional, iar firmele trebuie s menin n stare de alert
sisteme de informare asupra pieei care s le permit n timp util identificarea

19
concurenilor poteniali. Aceast parte dinamic a procesului strategic
necesit cunotine i informaii variate despre pia, consumatori i
concureni.

2.3. Evaluarea i nelegerea concurenilor

2.3.1. Determinarea obiectivelor concurenilor

Dup identificarea principalilor concureni, firma i va pune urmtoarele

ntrebri: Ce caut concurenii pe pia? Ce elemente le influeneaz
comportamentul?
Primul obiectiv al fiecrui concurent este maximizarea profitului.
Firmele au, totui, strategii diferite pentru obinerea profitului pe termen scurt i
lung, astfel nct, la un moment dat, unele din acestea se vor mulumi cu un ctig
satisfctor" i nu vor ncerca s-i maximizeze" profitul.
Pe lng obiectivul legat de profit, fiecare concurent are mai multe
obiective care prezint o importan diferit. Managerii firmei vor fi nevoii s
afle importana acordat de concureni profitabilitii, creterii ponderii de
pia, fluxului de numerar, aspectelor tehnologice i a celor legate de servicii,
precum i altor obiective. Cunoscnd obiectivele concurenilor aflm dac
acetia sunt satisfcui de situaia actual i modul n care ei ar putea reaciona la
micrile de pe pia. De exemplu, o firm care exercit o dominaie prin cost va
reaciona mult mai puternic n cazul n care un concurent va reduce costurile de
producie, dect n cazul n care acelai concurent i va intensifica propria
campanie publicitar. Managerii firmei trebuie s cunoasc obiectivele
concurenilor legate de atacarea" anumitor produse sau segmente de pia. Dac
firma descoper c un concurent intenioneaz s ptrund pe un nou segment,
aceast constatare ar putea prezenta o importan deosebit. Dac aceeai firm
afl c respectivul concurent intenioneaz s ntreprind anumite aciuni pe
segmentul pe care ea i desfoar operaiile, atunci va putea s planifice din timp
msurile de contracarare.

2.3.2. Proiectarea grupurilor strategice

Cu ct strategia unei firme seamn mai mult cu strategia altei firme, cu

att mai mare este concurena dintre cele dou firme. n cele mai multe domenii
de activitate, concurenii se mpart n grupe care aplic strategii diferite. Un grup
strategic este un grup de firme dintr-un anumit domeniu de activitate care
urmeaz aceeai strategie (sau una asemntoare) pe o pia aleas.
Din identificarea grupurilor strategice se pot desprinde anumite
concluzii importante. De exemplu, dac o firm ptrunde ntr-un astfel de
grup, membrii acestuia vor deveni principalii si concureni.
20
 n proiectarea grupurilor strategice se parcurg mai multe etape care
definesc piaa, produsele i concurenii companiei (vezi fig. nr.1)

1 Identificarea caracteristicilor competitive

Plasarea fiecrei firme pe un grafic bidimensional (n

2
funcie de dou caracteristici difereniatoare)

3 Alctuirea grupurilor strategice

4 Transpunerea grafic a grupurilor strategice

Fig. nr. 1 Proiectarea grupurilor strategice 11

Primul pas este probabil cea mai important etap a procesului de

proiectare a grupurilor strategice, de calitatea corect a caracteristicilor
competitive depinznd succesul demersului analitic. Printre cele mai uzuale
caracteristici competitive enumerm:
- preul,
- calitatea,
- gradul de acoperire a pieei,
- canalele de distribuie,
- limea liniei de produse,
- adncimea liniei de produse,
- mixul promoional,
- serviciile prestate etc.
Pe scurt: orice element al mixului de marketing care are potenial
difereniator trebuie luat n calcul n cadrul procesului de proiectare a
grupurilor strategice.
Pasul urmtor proiectrii grupurilor strategice const n selectarea i
analizarea celor mai importani concureni ai firmei i nelegerea strategiei
lor de marketing astfel nct deciziile strategic competitive s poat avea un
fundament solid i util. Aceast etap este ngreunat de gradul nalt de
incertitudine pe care l au informaiile disponibile n anumite etape de
dezvoltare a firmelor.
11
Adaptare dup V. Danciu, Marketing strategic competitiv. O abordare internaional,
Editura Economic, Bucureti 2004

21
 Una din cele mai valoroase abordri ale acestei etape const n analiza
portofoliului concurenilor care permite sumarizarea punctelor tari i slabe ale
diferitelor organizaii dar i capacitile lor competitive. Conform teoriei lui
Gilligan i Wilson12 analiza portofoliului trebuie s ofere informaii despre
urmtoarele cinci domenii:
- echilibrul intern al fiecrui portofoliu,
- implicaiile portofoliului asupra fluxurilor de numerar,
- tendinele portofoliului,
- identificarea produselor aflate n cretere i
- gradul de vulnerabilitate la un atac din partea competiiei.
Dei concurena este mult mai puternic n interiorul grupului
strategic, nu trebuie omis faptul c i ntre grupuri se manifest o anumit
rivalitate. n primul rnd, anumite grupuri strategice pot ncerca s
acapareze ct mai multe segmente de pia sau se pot extinde spre noi
segmente strategice.

2.3.3. Anticiparea reaciilor concurenilor

Obiectivele, strategiile, atuurile i slbiciunile unui concurent reflect

comportamentul su probabil i reaciile la micrile de pe pia (cum ar fi
reducerea preurilor, impulsionarea campaniei de promovare sau
introducerea unui nou produs pe pia). n plus, fiecare concurent are o
anumit filosofie de afaceri, o anumit cultur i convingere care-1 ghideaz
n aciunile sale. Conductorii compartimentului de marketing trebuie s
neleag foarte bine mentalitatea concurentului pentru a anticipa modul n
care acel concurent va aciona sau reaciona.
Fiecare concurent reacioneaz ntr-un mod diferit. Unii nu
reacioneaz rapid sau n for la aciunile ntreprinse de alt concurent,
deoarece:
1) consider c proprii clieni le sunt fideli;
2) observ cu ntrziere aciunea concurentului;
3) le lipsesc resursele bneti necesare pentru a reaciona.
Alte firme reacioneaz numai la anumite tipuri de atacuri, ignorndu-
le pe celelalte. Ele ar putea rspunde n for la reducerile de preuri, pentru
a-i avertiza pe concureni c nu au nici o ans dac i axeaz strategia pe
acest element. Aceleai firme pot s nu rspund deloc la intensificarea
campaniilor publicitare ale concurenilor, considerndu-le ca fiind mai puin
amenintoare. Ali concureni reacioneaz repede i puternic la orice atac.
n sfrit, ali concureni reacioneaz ntr-o manier imprevizibil. Ei pot
sau nu s reacioneze ntr-o anumit situaie, neexistnd o modalitate de a
12
R. M. S Wilson., C. Giligan, Strategic marketing management. Planning,
implementation & control, Editura. ELSEVIER, 2005

22
anticipa modul lor de aciune (din informaiile de care dispune firma despre
aceti concureni).
n anumite domenii de activitate, concurenii convieuiesc ntr-o
relativ armonie; n altele, ei se lupt permanent. Cunoaterea modului de
reacie al principalilor concureni ofer soluii managerilor n problema
strategiilor de atac sau de aprare a poziiilor deinute de firme pe pia. 13
Exist cinci tipologii consacrate de reacii concureniale pe care am ales
s le redau n cele ce urmeaz:
Dorete s reacioneze
Nu Da
E capabil s reacioneze

Parial / Reacie parial sau

-
Nu restricionat

Automulumitul Tigrul
Da
Selectivul Selectivul

Fig. nr. 2 Reacii concureniale posibile

Concurentul tigru este de regul liderul pieei, care datorit forei de

care dispune poate rspunde rapid i eficient provocrilor competiiei.
Motivaia acestora este de regul aprarea poziiei deinute pe pia.
Automulumitul este acel tip de juctor ntlnit pe pieele cu echilibru
concurenial stabil. Lipsa de reacie a acestor juctori vine att din status-
quoul existent pe pia ct i din faptul c aceste companii se ncred ntr-o
baz stabil de consumatori loiali. Dei sunt puternici, aceti concureni pot
fi luai prin surprindere de nou intraii pe pia sau de competitori mai mici
decii s i mbunteasc poziia concurenial.
Exist cazuri cnd datorit efectelor unor decizii strategice anterioare,
anumii concureni nu pot reaciona rapid sau pot rspunde n msur mai
mic dect i-ar dori la atacuri concureniale. Acesta este concurentul cu
reacie parial sau restricionat. Diferena ntre acest tip de juctor i
cel al concurentului selectiv este faptul c ultimul alege n mod deliberat s
nu rspund anumitor atacuri concureniale, n timp ce primul este n
incapacitate total sau parial s o fac.

13
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Ediia a III-a, Edirura Teora, Bucureti, 2002

23
 Din figura nr. 2 lipsete cea dea cincea categorie: concurenii
imprevizibili, deoarece acetia nu pot fi ncadrai n nici o dimensiune.

2.4. Ierarhizarea concurenilor din prisma ameninrii

pentru firm

n urma stabilirii grupului strategic cruia i aparine firma,

conducerea acesteia trebuie s decid care sunt concurenii cu care trebuie
s se lupte" cel mai mult, care sunt concurenii ce trebuie evitai, precum i
concurenii cu care ar putea coopera pentru a-i atinge mai uor obiectivele.

Concureni puternici sau slabi

Cele mai multe firme prefer s-i atace pe concurenii mai slabi.
Procednd n acest fel, firmele vor cheltui mai puine resurse i vor irosi
mai puin timp. n schimb, firma poate ctiga foarte puin. S-ar putea
argumenta c firma ar trebui s concureze, de asemenea, i cu concurenii
puternici, pentru a-i ntri capacitile,un argument n plus fiind faptul c i
concurenii puternici au o serie de slbiciuni, iar succesul n faa acestora ofer
adesea ctiguri mai mari.

Concureni apropiai sau diferii

Cele mai multe firme vor concura cu concurenii apropiai cu acei
concureni care se aseamn cel mai mult cu ele - i nu cu concurenii de
care difer. Astfel, Chevrolet concureaz mai mult cu Ford, dect cu
Lexus.
n acelai timp, este posibil ca firma s doreasc s evite
distrugerea" unui concurent apropiat, rnirea unui rival apropiat putnd
duce la apariia unor concureni mai puternici.

Concureni buni" sau ri"

Firma are cu adevrat nevoie i beneficiaz de pe urma
concurenilor. Existena concurenilor d natere unei serii de avantaje
strategice. Concurenii pot ajuta la creterea cererii totale. Ei pot suporta o
parte din costurile dezvoltrii pieei i produsului i pot ajuta la legitimarea
noii tehnologii. Ei pot servi segmentele mai puin atractive sau pot duce la o
difereniere mai mare a produselor. Ei micoreaz riscul antitrust i
mbuntesc puterea de negociere n raport cu fora de munc sau cu
organele de reglementare.
Totui, este posibil ca firma s nu-i perceap toi concurenii ca
fiind benefici. Un sector de activitate are ntotdeauna concureni care se
comport bine" i concureni distructivi". Concurenii care se comport
bine acioneaz dup regulile sectorului de activitate. n schimb,
24
concurenii distructivi ncalc regulile. Ei ncearc s acapareze cota de
pia i nu s o ctige, i asum riscuri mari i, n general, zguduie sectorul
de activitate
Consecina este c firmele care se comport bine" ar dori s
configureze un sector de activitate n care s existe numai concureni care
se comport bine. Firma ar putea fi inteligent dac ar sprijini concurenii
care se comport bine, ndreptndu-i atacurile spre concurenii distructivi.

CAPITOLUL AL 3-LEA
STRATEGII CONCURENIALE

25
 n condiiile n care n mediul de afaceri contemporan nivelul
incertitudinii crete, datorit modificrii foarte rapide a caracteristicilor
acestuia i a deplasrii greutii afacerilor de la productor la consumator,
organizaiile sunt nevoite s-i adapteze comportamentul i reaciile astfel
nct s rspund oportun i eficient la provocrile din mediu. Acest lucru
este cu att mai dificil, cu ct caracteristica fundamental a mediului de
afaceri contemporan este intensificarea concurenei ceea ce duce la
diversificarea segmentelor de pia, productorilor, clienilor i produselor, la
sporirea exigenei fa de calitate i utilitate, precum i la presiunea preurilor
practicate pe pia fa de costurile reale.
Intensificarea concurenei poate fi exprimat direct prin dinamica
raportului de fore ntre concureni (direci, poteniali, cu produse de
substituie etc.), dar i a raportului dintre dorina i efectul afacerii, pe de o
parte, i costurile suportate n afacere, pe de alt parte. Dubla dimensiune a
intensificrii concurenei pune fa n fa un aspect exterior, confruntarea pe
pia, i unul interior, confruntarea dintre dorin i poten (utilitate,
necesitate i suport valoric).
Un alt aspect care duce la intensificarea concurenei o reprezint
asocierea organizaiilor n reele, fapt ce poate crea att oportuniti, ct i
ameninri. n cadrul reelei va exista un vector principal al concurenei cu
celelalte reele, dar i altul, considerat secundar, ntre elementele reelei pentru
a obine poziia dominant sau poziiile temporar favorizate.
Pentru a face fa intensificrii concurenei, organizaiile trebuie s-i
stabileasc strategia de comportament pentru a prentmpina sau corecta
procesele de desfurare a afacerilor.

3.1. Modelul bazat pe strategii militare

Rzboiul marketingului este o ncercare de a aplica gndirea militar

problemelor de marketing, considerndu-se util experiena militar pentru
formarea unei solide baze teoretice i pentru avansarea marketingului.
Att strategiile de marketing ct i cele de rzboi prevd alocarea
resurselor pentru atingerea obiectivului suprem. Miza este singura care difer:
n rzboi aceasta este ctigarea confruntrii armate, iar n marketing, i
afaceri n general, miza este cota de pia i profitul aferent. Similitudinea
aceasta a fost descoperit la mijlocul anilor 80 de autorul american Barrie
James (Business War Games, 1984). Doi ani mai trziu, Al Ries i Jack
Trout au dezvoltat subiectul n lucrarea lor Marketingul ca rzboi inspirai
de Karl Phillip Gottlieb von Clausewitz, autorul lucrrii Despre rzboi.
Teoriile bazate pe strategiile militare au czut ns n dizgraie la sfritul
deceniului trecut fiind catalogate drept restrictive. Astzi, strategii n
26
marketing susin colaborarea ntre firme i sunt convini c aceste tactici aduc
mai multe beneficii concurenilor dect cele propuse de modelul militar. Cu
toate acestea, voi prezenta tipurile de strategii de marketing bazate pe
confruntare pentru c pot exista piee pe care concurenii sunt nevoii s
recurg la acestea.
innd cont de resursele disponibile ale unei companii, exist n esen
patru tipuri de strategie concurenial pe care aceasta le poate adopta:
- strategie defensiv:
- strategie ofensiv;
- strategie bazat pe flancuri;
- strategie de gheril.

3.1.1. Strategia defensiv

Scopul rzboiului defensiv este pacea pe pia prin reducerea

concurenei la rare atacuri de gheril. Acest lucru se poate realiza prin crearea
unui abis n mintea consumatorului ntre firma lider i ceilali juctori de pe
pia. Totui, chiar dac reuete atingerea obiectivelor propuse, liderii
trebuie s fie ateni la micrile de pe pia, ntruct nvinii vor cuta
momentul oportun pentru a-i lua revana.
Principiile fundamentale ale strategiei de marketing defensive sunt:
1.) Numai liderul poate s joace cartea defensivei.
2.) Cea mai bun defensiv este curajul de a te ataca singur.
3.) Trebuie s blochezi ntotdeauna micrile puternice ale concurenei.
Poate cel mai important principiu al acestei strategii este primul
amintit. Managerul care dorete s foloseasc aceast strategie pentru firma sa
trebuie s fie contient c nu companiile creeaz lideri, ci consumatorii.
Adevratul lider este cel pe care consumatorul l percepe astfel.
Fiind recunoscut drept lider, cel mai bun mod de a-i pstra poziia i
chiar de a o ntri este de a se ataca singur. Este determinant ca liderul sa aib
curajul de a introduce noi produse pe pia care s le devanseze pe cele
precedente, chiar dac i va fi afectat profitul pe termen scurt. Marele ctig l
reprezint protejarea anumitor segmente de pia care ar fi mai vulnerabile la
atacurile concurenei.
Muli lideri continu, totui, s rmn cu aceleai produse pe pia un
timp ndelungat i s neglijeze atacurile concurenilor fiind convini c poziia
lor nu poate fi slbit. Acest orgoliu poate cntri foarte mult n balan!
Concurenii pot gsi bree cu ajutorul crora s se dezvolte. E de preferat s
loveti chiar i n micrile ridicole ale adversarilor dect s fii surprins la un
moment dat de factori pe care nu au fost luai n calcul.

27
 3.1.2. Strategia ofensiv

Strategia ofensiv este identic cu cea defensiv, avnd doar semnul

schimbat. Cele dou sunt att de bine legate ntre ele nct este greu s le
separi14.
Afirmaia de mai sus ilustreaz, n esen, faptul c piaa este mprit
n dou: liderul i ceilali. Ceea ce conduce la succes pe lider, nu are acelai
efect i pentru ceilali juctori de pe pia i viceversa. Chiar dac nu tu eti
liderul, conteaz s i cunoti limitele atunci cnd porneti o ofensiv, acest
strategie fiind recomandat celor mai puternice firme de pe pia care
concureaz liderul.
Principiile fundamentale ale strategiei de marketing ofensive sunt:
1.) Principala preocupare trebuie s fie liderul.
2.) Gsete o slbiciune n puterea liderului i atac acolo cu toate forele.
3.) Lanseaz ofensiva pe un front ct mai ngust.
Analizarea propriilor slbiciuni i ntrirea lor nu poate fi o strategie
eficient pentru firmele puternice aflate pe locurile 2 sau 3 pe o anumit pia.
Ele trebuie s se axeze pe erodarea imaginii liderului n mintea
consumatorului, pentru c e foarte dificil sau chiar imposibil s-i creti
semnificativ ponderea pe pia att timp ct exist un numrul 1 puternic.
Pentru a ctiga lupta cu liderul, trebuie s l nvingi cu propriile lui
arme. O lovitur dat ntr-un punct slab rmne, de cele mai multe ori, fr
efecte asupra poziiei ocupate de lider i poate consuma resurse importante.
ns, o lovitur dat ntr-un punct de baz al liderului i garanteaz succesul.
n plus, orice lider care se extinde dincolo de un anumit punct i slbte fora,
fiind nevoit s se apere pe mai multe fronturi i, astfel, s-i disipe resursele.
Armatele ncearc, n timpul ofensivei, spargerea rezistenei
adversarului pe un front ct mai ngust urmnd ca mai apoi s se extind i s
ocupe i alte teritorii. Acelai principiu este recomandat i n marketing,
considerndu-se c atacul asupra unor linii foarte nguste de produse i
concentreaz forele i resursele, crescndu-i astfel ansele de reuit.

Criterii de evaluare a oportunitii

Tip Obiectiv
atacului

14
Al Ries, J. Trout, Marketingul ca rzboi, Editura Antet, Bucureti, 1997, p.63

28
 Atac asupra Piaa are un caracter relativ omogen
produsului Valoarea mrcii concurente este redus
Ocuparea
principal al Loialitatea clienilor are un nivel sczut
poziiei liderului
liderului Produsele sunt slab difereniate
Atacatorul dispune de resurse nsemnate

Piata este slab segmentat

Exist segmente pe care nu le stpnete nici
Atac asupra
un concurent n mod absolut
mai multor
Atacatorul dispune de o capacitate Erodarea
produse ale
important de cercetare dezvoltare poziiei liderului
liderului
Atacatorul dispune de resurse care i permit
s opereze simultan n mai multe segmente
Atacatorul are o structur descentralizat

Fig. nr. 3 Evaluarea oportunitii atacului

3.1.3. Strategia bazat pe flancuri

Strategia de marketing bazat pe flancuri este recomandat firmelor

de nivel mediu i presupune depistarea i ocuparea de teritorii nerevendicate
sau deservite corespunztor de ctre juctorii prezeni nie de pia.
Mutrile strategice trebuie efectuate astfel nct s nu atrag atenia
competitorilor mai mari.
Principiile fundamentale ale strategiei de marketing bazat pe
flancuri sunt:
1.) O micare de flanc trebuie fcut ntr-o zon care nu se afl n disput;
2.) Trebuie creat elementul surpriz;
3.) Urmrirea e la fel de important ca i micarea n sine.
Pentru c resursele firmei nu i permit s ataci direct produsele
companiilor mari din domeniu, ai nevoie de produse care s te introduc ntr-
o nou categorie. Aceast mutare nou pe pia, denumit segmentare, are
nevoie de un element surpriz pentru nu oferi companiilor puternice de pe
pia timpul necesar lurii unor msuri de contracarare.
Dac micarea de flancare a reuit, nu este momentul s te orientezi
asupra unor zone care aduc pierderi, deoarece liderul poate acoperi segmentul
cu o gam larg de produse similare produsului tu de succes. O continuare
eficient a strategiei de flancare o reprezint sprijinirea puternic a acestuia.
Concurena fiind slab sau chiar depit, i poi impune produsul pe pia i
i dai ocazia s se dezvolte.

29
 3.1.4. Strategia de gheril

Strategia aceasta este viabil atunci cnd concurentul deine o poziie

solid pe pia dar compania atacatoare nu dispune de resurse importante.
Principiile fundamentale ale marketingului de gheril sunt:
1.) Gsete un segment suficient de mic pentru a-l putea apra;
2.) Indiferent de succesul obinut, nu te comporta ca i cum tu ai fi liderul;
3.) Fii gata s abandonezi o poziie cnd este momentul.
Strategiile de gheril au menirea de a slbi concurentul printr-o serie de
atacuri de amploare redus. Printre tacticile adoptate n strategia de gheril se
numr: aciuni legale mpotriva concurenei, reclama comparativ, hruirea
managerilor, aliane pe termen scurt, reduceri de pre pe termen limitat,
distrugerea renumelui companiilor adverse etc.
Strategia de marketing de gheril se bazeaz pe flexibilitatea celui care
o adopt care trebuie s fie capabil s modifice forma de atac foarte rapid i
chiar s abandoneze teritorii care nu pot fi protejate. Acesta este i principalul
avantaj al firmelor mici: capacitatea de a face rapid schimbri eseniale fr a-
i crea un mare disconfort.

3.2. Strategii concureniale bazate pe avantajul concurenial

Economistul Michel Porter a studiat sistematic strategiile firmei in

raport cu concurena i a ajuns la concluzia:
"Punerea la punct a unei strategii fa de concuren const, n esen,
n dezvoltarea unei linii de ansamblu, care va indica modul n care o
intreprindere va lupta mpotriva concurenilor, care vor fi obiectele sale i ce
msuri vor trebui luate pentru a-i atinge obiectivele.."15 Unul din cei mai
imprtani factori care influeneaz tipul de strategie concurenial adoptat de
o companie este nsi ramura economic din care face aceasta parte.
Urmrirea avantajului competitiv a exercitat o influen deosebit
asupra teoreticienilor i practicienilor n management, n anii 80 i 90.
Accentul este pus pe modul n care organizaia i poate crea o poziie de lider
pe o pia competitiv . Prin ea nsi, aceast preocupare a alimentat i a
intensificat competiia. Sarcina principal a liderului competitor este aceea de
a decide s se angajeze n competiie, s-i alinieze organizaia mpotriva altor
fore ale pieei ntr-un mod care s-i confere un avantaj asupra lor. Se
presupune c avantajul competitiv va conduce la un profit superior n ramura
respectiv.

15
M. E. Porter, Strategie Concurenial: Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile
economiei de pia, Editura Teora, Bucureti, 2001

30
 Michael Porter este autorul bazei teoretice pentru analizarea modelului
concurenial n cadrul unei ramuri i chiar pentru construirea strategiilor de
pia a diferiilor actori economici. Punctul de plecare al teoriilor sale este
premisa conform creia fiecare juctor, innd cont de specificul ramurii n
care activeaz, trebuie s urmreasc obinerea de avantaje competitive fa
de concurenii si. Altefel spus, M. Porter pretinde c n formarea strategiei
concureniale este important ca firma s se raporteze la propriul ei mediu de
afaceri.
Una din concluziile lui Michael Porter este c atractivitatea oricrei
ramuri industriale este influenat de cinci fore sinergice (vezi Anexa 1 ):
potenialii nou-venii.
puterea de nelegere a furnizorilor;
puterea de nelegere a clienilor;
concureii din cadrul ramurii;
bunurile i serviciile de substituie;
Aceste cinci fore se bazeaz pe taxonomia pieelor care creaz metoda
de clasificare din figura nr. 4.
Tipologia pieelor determin relaiile concureniale existente ntre
juctori dnd msura echilibrului competiional. Bruce Henderson, susine c
o pia aflat n echilibru competiional nu poate avea de regul mai mult de
trei competitori importani, din care cel mai puternic trebuie s dein o cot
de pia de maxim patru ori mai mare dect cel mai slab competitor.

Purttori ai cererii
muli civa Unul
Concuren
muli

Oligopson Monopson
Purttori ai ofertei

perfect
civa

Oligopol Monopson
Oligopol
bilateral limitat
Monopol Monopol
unul

Monopol
limitat bilateral

Fig. nr. 4 Taxonomia pieelor

Pe baz empiric, Henderson a stabilit dou reguli care asigur

echilibrul competiional:
Raportul dintre cotele de pia a doi juctori trebuie s fie de 2 la 1
Orice juctor cu cot de pia mai mic dect 25% din cea a liderului nu
este un competitor eficient.

31
 Aadar, dac pe pia exist prea muli juctori, aceasta se ndreapt
ctre saturare, liderul fiind cel care va da startul consolidrii, iar singurii care
vor supravieui sunt juctorii care vor reui s creasc mai repede dect piaa.
Toi juctorii, cu excepia primilor doi, vor fi perdani sau vor fi nevoii s
reinvesteasc la nesfrit profitul pentru a se menine pe pia. Redefinirea
pieei relevante devine imperativ.
Cele cinci fore identificate de Michael Porter primesc ponderi diferite
n funcie de tipul pieelor pe care le influeneaz. Spre exemplu, pe o pia de
tip monopson, puterea de nelegere a clientului are o pondere mare n
ansamblul celor 5 fore, n timp ce n cazul unei concurene perfecte,
concurena dintre juctori va avea o importan mai mare.
Potenialii nou-venii pot ridica nivelul concurenei, acest lucru
reducnd atractivitatea pieei.
Cu ct companiile au nevoie de mai multe resurse pentru a intra pe o
pia anume, cu att putem spune c piaa respectiv este protejat de bariere
de intrare. Un agent economic prudent cntrete cu atenie toi factorii de risc
pe care i comport noile proiecte de investiie. Astfel putem transforma
barierele de intrare pe pia n costuri apuse i este rezonabil s presupunem
c toate cele 8 tipuri de bariere de intrare identificate de Michael Porter vor fi
evaluate cu atenie de potenialii investitori:
a. Avantajul mrimii (de scal) depinde de reducerea costului unitar al
produselor pe msur ce volumul total al produciei vandabile crete. n
industria de autoturisme avantajul mrimii este relativ greu de obinut pentru
un nou intrat ns o dat obinut, contribuie la sporirea profitabilitii.
b. Diferenierea produsului este obinut prin modificarea atributelor
corporale ale produsului, inovare, servicii ataate sau comunicare de
marketing, iar privit drept barier de intrare pe pia, diferenierea are rolul
de a fideliza consumatorii. n cazul industriei de autovehicule, diferenierea
produsului este o barier important n intrarea pe segmentul de lux.
c. Capitalul necesar intrrii pe o pia este folosit nu doar pentru
construirea produselor ci i pentru finanarea cercetrii, publicitii, a
serviciilor post-vnzare i aa mai departe. Industria de autovehicule necesit
investiii masive n cercetare dezvoltare i activiti de marketing.
d. Costurile adaptrii sunt extrem de mari n ceea ce privete sectorul
autovehiculelor pentru c acestea sunt nevoite s evalueze constant pentru a
ine cont de ateptrile tot mai mari ale consumatorilor.
e. Lungimea canalelor de distribuie poate constitui o barier de intrare
pe o anumit pia pentru c oblig noii intrai s investeasc n construirea
verigilor necesare. Investiia iniial pe care un nou intrat este nevoit s o fac
n acest domeniu este foarte mare..
f.Atunci cnd noii intrai pe o pia se pot atepta la reacii puternice din
partea juctorilor existeni, acest lucru constituie el nsui o barier de intrare
pe pia pentru simplul fapt c rivalitile de pe pia pot determina eecul

32
unui proiect nou, ceea ce ar crea pagube financiare importante oricrui
antreprenor. Pe piaa autovehiculelor, noii intrai pe pia pot s se atepte la
reacii puternice din partea concurenei, cei din urm dorind s i apere cota
de pia.
g. Avantajele competitive de cost sunt un factor important pe piaa auto
din Romnia, acolo unde consumatorii nu au o putere de cumprare foarte
mare. Pe segmentul mainilor de teren ns, consumatorii prefer mainile
mai scumpe din dorina de a-i etala poziia social, astfel c acest factor
devine unul secundar.
h. Politica oficial a statului romn este un factor secundar ntruct
aceasta este asemntoare cu cea a Uniunii Europene, pe a crei pia sunt
prezente mai toate companiile auto.
Dup cum am precizat anterior, puterea de nelegere a celor dou
tipuri de actori de pe o pia depinde n mare msur de tipologia pieei
analizate.
Piaa auto este teoretic imun la produse de nlocuire deoarece nu
exist substitueni pentru aceste produse. Nu se gsesc consumatori n
ipostaza de a alege ntre o main i o biciclet, ori ntre o main i o cru.
Nivelul concurenei pe o pia depinde de aciunile ntreprinse de
juctori pentru a obine i pstra avantajele competitive iar n analiza
intensitii acesteia includem structura concurenei, a costurilor, gradul de
difereniere, costurile nlocuirii unui produs cu altul concurent, obiectivele
strategice ale juctorilor de pe pia i barierele de ieire de pe pia. Pstrez
analiza acestui ultim factor pentru studiul de caz n care voi avea ocazia s
dezvolt acest subiect.
Porter identific trei tipuri de strategii coerente ce dau posibilitatea unei
firme de a-i nvinge concurenii cel puin ntr-un domeniu:
a) supremaia prin cost;
b) diferenierea;
c) concentrarea.

3.2.1. Supremaia prin cost

Supremaia prin cost impune organizaiei o astfel de structurare i de

comportare n afaceri nct s obin costuri minime n domeniile pe care
dorete s le domine. n aceast situaie i poate permite s practice preuri
mai mici pentru produsele i serviciile sale fa de concureni, utilizndu-i
disponibilitile de resurse spre sporirea calitii i utilitii acestora i
compensnd scderile de pre prin creterea volumului desfacerilor i a vitezei
de circulaie, n special prin micorarea timpului de ateptare a produselor i
serviciilor.

33
 Apropierea de clieni i de nevoile lor directe, armonizarea la acestea a
utilitilor produselor i serviciilor, ntr-un raport optimal de cost-utilitate i
pre, sunt elemente de concretizare a acestei strategii care se poate baza pe:
- investiii de capital n tehnologii de procesare i desfacere
- procesarea inteligent a informaiilor i cunotinelor din domeniul n care
acioneaz organizaia
- asigurarea unei utiliti substanial difereniate de ceilali competitori i a
unei fiabiliti remarcabile
- creterea ritmului de producie i asigurarea unei desfaceri operaionale i
eficiente
- managementul raional al riscului afacerilor
- capabiliti tehnice i manageriale de adaptare la nevoile pieei i, mai ales,
de previziune a schimbrilor acestora.
Pentru a-i crea un avantaj concurenial pe baza supremaiei prin cost,
firma poate utiliza una din urmtoarele strategii:
preului de prag, fixat de firma cu poziia dominant n sector.
preului ruintor, pe care o firm ncearc s-l adopte n sperana de a-i
ruina concurenii.
preului discriminatoriu, adoptat n sperana mririi profiturilor i, prin
aceasta, a puterii economice i a prii de pia deinute anterior.

Strategia preului de prag

O politic frecvent utilizat de ctre firmele care deja activeaz ntr-o
anumit ramur este fixarea unui asemenea nivel al preului pentru produsul
comercializat, nct el s fie nefavorabil pentru orice alt firm care dorete s
le fac concuren. Acest pre se situeaz sub cel care permite maximizarea
profiturilor i este influenat de structura costurilor de producie, n care
ponderea costurilor fixe este ridicat, precum i de structura tehnologiei
folosite, caracterizat de indivizibilitate.
Aceast strategie de pre se poate adopta n sectoarele n care exist
importante investiii n fonduri fixe, pentru c ele genereaz costuri fixe mari
i deci miza investiional pus n joc este important, niciunul dintre
investitori nepermindu-i s piard ceva din partea de pia deinut.

Strategia preurilor ruintoare

Adoptarea unui comportament calificat drept agresiv fa de concureni
i declararea unui rzboi al preurilor presupune existena urmtoarelor
premise:
fixarea unui nivel inechitabil al preului, aceast strategie fiind susinut de
intense campanii de publicitate sau de saturare a pieei cu false produse noi.
lipsa unui profit imediat, care reprezint o situaie temporar, urmnd a fi
compensat de profituri pe termen lung, mai mari i mai sigure.

34
 Literatura de specialitate definete preul ruintor ca fiind acel pre al
bunurilor sau serviciilor fixat la un nivel att de sczut nct ceilali
competitori nu pot face fa i sunt silii s prseasc sectorul, n urma
declanrii rzboaielor de preuri.16. Probabilitatea apariiei acestora din
urm este cu att mai ridicat cu ct sectorul este mai concentrat.
Strategia preului ruintor este diferit de cea a preului de prag
deoarece acesta din urm rmne fixat la un nivel superior sau egal cu costul
de producie, n timp ce preul ruintor este astfel stabilit nct s duc la
falimentul concurenilor i la descurajarea potenialilor adversari, alunecnd
pe alocuri n forma sa extrem de dumping, sancionat de lege. Acest lucru se
realizeaz cu ajutorul unor investiii suplimentare, necesare achiziionrii de
active fixe (pentru mrirea capacitii de producie peste cea optim necesar).
Aceast investiie este menit s susin firma agresoare n rzboiul preurilor
pe care aceasta l va declana n cazul n care respectiva firm i vede
ameninat activitatea de actuali sau poteniali rivali i, pentru ca aceast
cantitate suplimentar de bunuri s fie absorbit de pia, trebuie s fie
nsoit de o reducere important de pre.
Constatm deci c firma agresoare trebuie s reduc foarte mult preul
dac ine s-i elimine rapid adversarii, pentru c o astfel de politic nu poate
fi susinut pe termen lung fiindc implic alocarea unor resurse financiare
importante (pentru suplimentarea capacitii de producie i pentru a suporta
lipsa profitului n timpul rzboiului preurilor).
n consecin, trebuie ca firma agresoare s fie sigur c politica sa nu
va fi contracarat i c va rmne pe pia o perioad suficient de lung
pentru a-i putea recupera pierderile.
O politic agresiv de genul celei descrise mai sus poate prezenta ns
i o serie de dezavantaje; astfel, este de presupus c firma agresoare va cuta
s obin sprijinul clienilor si tradiionali, atrgndu-i cu preurile cele mai
sczute de pe pia, ceea ce este esena strategiei pe care o analizm. Exist
ns riscul ca aceti clieni, intuind consecinele nefaste pe care le poate avea
crearea unui monopol de furnizor pe pia, s refuse colaborarea, prefernd s
ncheie contracte de livrare cu firma agresat la un pre mai mare dect cel
ruintor i anume la preul normal corespunztor unei concurene medii n
domeniu. Un asemenea comportament este de ateptat din partea unui client
care este, de exemplu, distribuitor i care are suficiente informaii pentru a fi
capabil s anticipeze situaia ce se va crea n urma ncheierii ostilitilor. Un
alt dezavantaj este acela c o astfel de strategie nu este de natur s i aduc
iniiatorului un plus de credibilitate deoarece dac el produce pentru mai
multe piee, este de ateptat c va ncerca s-i minimizeze pierderile ridicnd
preul pe celelalte piee unde deine o poziie dominant.

16
O. Heil, K. Helsen An investigation into the phenomenon of price wars

35
 Constatm deci c, din punct de vedere economic, adoptarea unei astfel
de politici poate fi pgubitoare att pentru victim ct i pentru agresor.

Strategia preurilor discriminatorii

Pentru nceput, s remarcm c discriminarea prin pre nu are n mod
necesar doar conotaii negative. Exist situaii cnd discriminarea prin pre
face produsul mai accesibil pentru anumite categorii de consumatori i
aceasta deoarece preul poate fi mai ridicat pentru unele categorii de clieni i
mai redus pentru altele.
Pentru ca o firm s fie in msur s utilizeze discriminarea, ea trebuie
s cumuleze nite condiii:
s poat fixa preul pe pia, adic firma trebuie s activeze pe o pia pe
care fie c este unic productor (distribuitor sau furnizor), fie c se afl n
concuren cu unul sau civa rivali mai puin importani ca putere
economic, deci firma analizat dispune de o parte de pia suficient de
important care s-i permit s fixeze preul.
s fie capabil de a identifica acei clieni care sunt dispui s plteasc un
pre discriminatoriu, cu alte cuvinte firma trebuie s poat segmenta piaa cu
ajutorul unor variabile cum ar fi vrsta, veniturile, tranele orare de consum,
felul consumului etc. Se poate exemplifica aici cazul transportului feroviar
care ofer preuri mai mici pentru elevi, studeni, veterani de rzboi etc,
mrind ns preul pentru celelalte categorii de cltori.
s reueasc s controleze vnzrile produsului n cauz de la cel care l-a
obinut la cel mai sczut pre i pn la cel care l-a obinut la cel mai ridicat
pre.
Astfel, firma trebuie s fie apt s previn transferul produsului ntre
diferitele categorii de consumatori, pentru c n caz contrar nu ar mai putea
aplica discriminarea de pre.
Aceast discriminare se poate produce n mai multe feluri, i anume:
1. cu ajutorul aa-numitului pre de rezervare,
2. prin intermediul rabatului comercial,
3. cu ajutorul produselor secundare.
Caracteristicile fiecruia sunt urmtoarele:
1. politica preului de rezervare este cea prin care ofertantul oblig
firma ce are nevoie de produsul respectiv s plteasc un pre mai ridicat
pentru a putea dispune de toate utilitile produsului dorit. Se poate chiar ca
monopolistul s doreasc s fixeze preuri diferite pentru fiecare unitate de
produs sau o sum fix pentru nceput (un fel de drept de intrare sau un
abonament), urmat apoi de o sum variabil n funcie de cantitatea dorit
din produsul sau serviciul respectiv. Acesta este de exemplu, cazul serviciilor
de telefonie mobil n care se pltete un abonament i se ofer minute
gratuite, dar se i taxeaz n plus ceea ce depete abonamentul.

36
 2. politica rabatului comercial, caz n care preul se fixeaz n funcie
de cantitatea cumprat din bunul respectiv, adic fiecrui cumprtor i se
propune acelai pre de catalog de la care ns i se va face o reducere n
funcie de cantitatea cumprat.
3. politica utilizrii produselor secundare, caz n care ofertantul pune
la dispoziia clientului un produs principal, condiionnd ns achiziionarea
lui de ce a altui produs (secundar). Este, de exemplu, cazul firmelor care
produc automobile i pun la dispoziia cumprtorilor i piesele de schimb
necesare.

3.2.2. Strategia de diferenierei

Strategia diferenierii de concureni impune lansarea pe pia a unor

produse i servicii unicat sau de mare utilitate ntr-un segment de pia
dominat prin notorietate, calitate, operaionalitate, mentenan i deschidere.
Resursele utilizate pentru a realiza diferenierea se pot recupera pe baza
unei desfaceri sigure, ntr-un ritm relativ alert i stabil i chiar la preuri mai
ridicate fa de concuren.
Strategia de difereniere impune un management organizaional
deosebit de eficient, o bun cunoatere a pieei, o prognoz realist a nevoilor
i cerinelor consumatorilor i a evoluiei concurenilor, un spirit creativ
pronunat bazat pe cercetare i tehnologizare, precum i pe utilizarea la
eficien maxim a capacitilor tehnice i a resurselor.
Cum posibilitile de a modifica una sau mai multe caracteristici ale
ofertei unei firme sunt foarte multe, este dificil de realizat o clasificare a
strategiilor de difereniere, ns putem desprinde dou coordonate care le
definesc:
pe de-o parte sensul evoluiei cuplului valoare perceput de pia / pre,
n raport cu oferta de referin, i
pe de alt parte, existena unei pre-segmentri sau post-segmentri a pieei
pe care ptrunde oferta difereniat.
La intersecia lor, se gsesc patru tipuri de strategii:

oferta difereniat a firmei oferta difereniat a firmei

este perceput i valorizat este perceput i valorificat
de majoritatea pieei doar de un segment de pia

+ -

37
 +
sensul STRATEGII DE STRATEGII DE
evoluiei difereniere
AMELIORARE SPECIALIZARE superioar
cuplului
valoare I. II.
perceput
de
pia/pre,
n raport STRATEGII DE STRATEGII DE
cu oferta difereniere
de EPURARE LIMITARE inferioar
referin III. IV.
-
post-segmentare a pieei, pre-segmentare a pieei, care
determinat de diferenierea determin specificitatea
ofertei firmei ofertei de difereniere

Fig. nr. 5 Tipologia strategiilor de difereniere

Strategiile de ameliorare corespund unei diferenieri perceptibile i

valorizate de ctre majoritatea factorilor receptori ai pieei; n consecin, la
preuri egale, oferta ameliorat ar fi de departe preferat de cumprtor
ofertei de referin, devenind uneori ea nsi noua referin pe pia.
Numai c preul ofertei difereniate difer n realitate de cel de referin
i astfel mprirea pieei ntre produsele ameliorate (n general haut de
gamme i la preuri ridicate) i cele din oferta de referin se realizeaz pe
baza preului de vnzare i nu neaprat pornind de la percepia creterii de
valoare a ofertei difereniate.

Strategiile de specializare favorizeaz realizarea unei oferte

difereniate adresate numai unui segment anume de clientel identificat n
prealabil i care este singurul n msur s valorizeze caracterul singular i
special al acesteia. Oferta specializat este conceput astfel nct s
satisfac o nevoie specific a segmentului de pia considerat, nevoie ru sau
deloc satisfcut de oferta de referin, dar pe care o manifest doar
segmentul respectiv de pia. Specializarea
poate viza realizarea de produse pentru anumite categorii de consumatori,
precum:
persoane handicapate, persoane aflate peste sau sub nlimea sau greutatea
medie,
stngacii etc.

38
 Strategiile de epurare sunt cele n care produsul se difereniaz prin
degradare fa de oferta de referin (dup un anumit numr de criterii), fiind
n schimb oferit la un pre inferior acesteia.
Ca i ofertele ameliorate, i cele epurate sunt percepute distinct de
pia, singura incitare ctre actul de cumprare fiind n general preul sczut.
Un exemplu clasic este cel al zborurilor charter n raport cu cele regulate, iar
pe piaa romneasc se poate considera c automobilul Lstun, popular n
anii 80 i, la limit, chiar Dacia dup 90 ar corespunde aplicrii unei
strategii de epurare, fiind cunoscut c aceste produse sunt relativ inferioare n
materie de performane i fiabilitate ofertei medii de pe piaa de automobile
(n cele dou momente invocate), ns au fost oferite la preuri (mult)
inferioare produselor concurente.

Strategiile de limitare corespund, ca i cele de specializare, unei pre-

segmentri a pieei, n sensul determinrii unui segment de cumprtori care
percep o parte din caracteristicile ofertei de referin ca fiind n plus fa de
espectaiile lor. Astfel , eliminnd acele caracteristici, n percepia
segmentului respectiv oferta rezultant nu pierde din valoare, ci ctig n
interes pentru c proporional scade preul de vnzare, deci crete
atractivitatea produsului. O asemenea strategie ar putea fi spre exemplu
aplicat i n sectorul produselor albe, prin eliminarea (concomitent cu
reducerea preului de vnzare) unor caracteristici precum elementele de
design, care in mai puin de funcionalitatea produsului i mai mult de
estetica acestuia, fiind ncorporate fenomenului de mod.

Concluzionnd, considerm c reuita aplicrii strategiilor de

difereniere depinde n principal de urmtorii factori:
diferenierea produsului trebuie s fie semnificativ pentru public, adic
perceput net de ctre cumprtor, astfel nct, fie acesta s fie dispus s
plteasc mai mult, dac diferenierea este de tip superior, sau s doreasc n
continuare s cumpere produsul respectiv datorit preului mai sczut, fr s
i se degradeze imaginea despre acesta (cazul diferenierii de tip inferior).
oferta difereniat trebuie s sensibilizeze un procent semnificativ din
cererea solvabil de pe pia, astfel nct soluia diferenierii s fie viabil. De
altfel, cu ct sectorul de activitate n care activeaz firma este predispus
diferenierii produselor, cu att el va genera o cerere solvabil mai mare
pentru ofertele difereniate.
elementele de difereniere s poat fi meninute de firm pe termen mediu i
lung,
astfel nct implementarea strategiei respective s-i aduc firmei un avantaj
concurenial durabil.
Aceasta este cu att mai dificil de realizat cu ct fenomenele imitative
sunt de neoprit, iar concurenii direci pot ncerca s riposteze rapid nglobnd

39
la rndul lor caracteristicile de difereniere pentru a anula avantajul firmei
iniiatoare.
De aceea, nainte de a-i angaja eforturile ntr-o astfel de strategie, firma
trebuie s ia msuri de a-i apra caracteristicile de specificitate, fie legal
(prin deinerea unui brevet, licen sau drept exclusiv), fie prin cultivarea unor
relaii privilegiate (cu furnizorii sau distribuitorii) greu de reconstituit de ctre
concureni, sau obinerea prin efectul de volum a unor costuri imbatabile,
atunci cnd parametrii sectorului de activitate permit acest lucru.
n general ns, n practic este dificil de meninut asemenea orientare
strategic pe termen lung i este frecvent ca din strategii de difereniere s
decurg specializarea i strategia de ni.
n ceea ce privete riscurile legate de implementarea strategiilor de
difereniere, amintim:
riscul ca celelalte firme din sector s imite (mbogind chiar)
caracteristicile de
difereniere ale produsului, anulnd astfel eforturile firmei de a construi
produsului su o imagine difereniat n ochii consumatorilor i deci,
posibilitatea acesteia de a impune un pre unitar superior mediei pe pia.
riscul ca piaa s fie extrem de sensibil la preul produsului, consumatorii
nefiind interesai s cumpere un produs difereniat dac acesta este mai
scump. n acest caz, o strategie de cost este cel mai bine de aplicat, astfel
nct decizia de cumprare s favorizeze produsul n cauz datorit
caracteristicii pre, permind firmei obinerea unui avantaj concurenial pe
baza cruia se poate perpetua obinerea efectului de volum.
riscul de derapaj al costurilor n raport cu concurena, odat cu
diferenierea produsului. Dac preul unitar al produsului difereniat nu se
gsete n proximitatea celui de referin sau, pe o pia sensibil la
diferenierea caracteristicilor, ecartul de pre nu este perceput de clientel ca
fiind justificat de gradul de difereniere, firma este n pericol de a-i vedea
diminuat cota de pia i de a se confrunta pe termen lung cu o scdere a
profitabilitii (costul de difereniere fiind i mai greu de recuperat n
asemenea condiii).

3.2.3. Strategia de concentrare

Strategia de concentrare constituie o abordare de tip agresiv, de

focalizare pe un anumit segment de pia, cu un produs sau o gam redus de
servicii, pentru o anumit perioad de timp sau datorit unor evenimente.
Strategia de concentrare poate fi similar i orientrii spre specializare,
dar care poate fi consecina unei inovri deosebite, a ofertei pentru o utilitate
ieit din comun sau a perioadelor de mod. Abordarea unei astfel de strategii
este caracteristic concurenilor penetrani sau agresivi, dar i vulnerabililor
40
sau conservatorilor, fie n cutare de debuee imediate, fie n asigurarea
rolului lor dominant.
Unii specialitii n strategii de marketing consider c focalizarea
reprezint sacrificul suprem n marketing. Totui, sunt de prere c o
companie poate avea success n afaceri folosiond aceast strategie, dac
aceasta reuete s dein un cuvnt n mintea consumatorului potenial, altfel
spus, brandul s se confunde cu un anumit cuvnt sau concept. Spre exemplu:
- BMW plcerea de a conduce
- Mercedes tehnologie avansat
- Volvo siguran17
Dac pentru o firm bine plasat pe pia, care beneficiaz de efectele
de volum i de nvare, opiunile strategice sunt mai largi, pentru o firm din
acelai sector care se gsete n poziie concurenial defavorabil sau
marginal variantele de succes sunt mai puine; astfel, ea va avea anse mai
mici de reuit aplicnd o strategie de pre, n schimb poate miza pe o
strategie de difereniere (n funcie de sursele financiare pe care le poate
mobiliza) i mai ales pe o variant de specializare, ncercnd s repereze n
sector o ni de pia adaptat competenelor sale i potenialului su
financiar.
Resegmentnd cu atenie cmpul su de aciune strategic, firma poate
atinge un nivel de specializare care s-i permit o cretere de competitivitate
i un avantaj concurenial peren, prin specializarea restrictiv.
Segmentul pe care se concentreaz activitatea firmei se poate referi la:
clientel, gam de produse, arie geografic sau reea de distribuie. Pe aceast
int strategic aleas firma estimeaz c este competent deoarece ofer fie
produse la un pre sczut fie produse difereniate fa de cele de pe pia,
rspunznd mai bine nevoilor specifice ale segmentului int.
Pentru a reui implementarea unei strategii de specializare, firma
trebuie s-i segmenteze piaa n mod original i creativ i n plus s aib grij
ca nia aleas s nu atrag prea mult atenia altor concureni mai puternici.
Implementarea strategiei de specializare se poate realiza pe dou ci:
1. atacnd piee noi pe care se comercializeaz produsele actuale ctre
o clientel lrgit;
2. oferind noi produse complementare fa de cele existente, prin
extinderea gamei proprii sau prin efectul de multimarc.

FAZA DE MATURITATE A FIRMEI

Faza de demaraj sau cretere Faza de maturitate sau declin

17
Al Ries, J. Trout, Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Editura Brandbuilders marketing &
advertising books, Bucureti, 2004

41
P Specializare pasiv
O
Z Dominant,
I SPECIALIZARE
posibil de
meninut EXCESIV Reorientare strategic ctre
I
E diversificare

C
O Specializare prin concentrarea
N pe o singur activitate
C
U Specializare resrictiv prin
R Marginal SPECIALIZARE resegmentarea cmpului de
E i dificil de RESTRICTIV activitate strategic a firmei
N meninut
(strategie de ni)
I
A Specializare prin diversificare
L

Fig. nr. 6 Tipologia strategiilor de specializare

1. nsi ideea de specializare este strict legat de definirea unui

segment strategic cu o limitare geografic clar, n care firma ncearc s
ating acel nivel minim de experien i competen care s-i permit
obinerea unui avantaj concurenial determinant. Deci, definirea corect a
frontierelor sectorului optim de activitate reprezint condiia de baz a reuitei
unei strategii de specializare. Aceasta nseamn evitarea capcanei de a
identifica aria geografic natural de aciune a firmei cu piaa sa optim de
desfacere i gsirea n schimb pe alte piee a unor nie susceptibile de a avea
aceleai nevoi care au dictat specializarea n sectorul de baz i care ofer
oportuniti de dezvoltare fr s implice costuri de modificare radical a
produsului, ci doar costuri de adaptare a acestuia la cerinele locale.
Spre exemplu, pentru un productor naional cum este Arctic, sectorul natural
de
dezvoltare ar fi piaa naional, ns aria optim include i extensii geografice
importante (activitatea de export desfurndu-se n 30 de ri de pe trei
continente). Limitarea geografic la piaa naional ar nsemna angajarea ntr-
o lupt concurenial intens pentru a gsi debuee ntr-un sector matur cu
cretere foarte lent i puternic concurenial.
Extinderea geografic pe alte piee externe permite implementarea unei
strategii de specializare a firmei pe produse low-end (preuri joase, calitate
medie), asigurnd n acelai timp absorbia a 40-60 % din producia fabricat.

42
 n acelai timp, expansiunea geografic n cadrul strategiei de
specializare nu trebuie considerat un panaceu i nici exagerat ca intenie i
aciune strategic deoarece, la un moment dat, costurile de adaptare
(cultural, legislativ, norme de securitate) pot anula sau depi efectele
sinergice ateptate.

2. Cea de-a doua cale ridic dilema: produse noi pentru clieni actuali
sau clieni noi pentru produse actuale, ceea ce desparte de la sine
posibilitile de aciune ale firmei fie n sensul lrgirii gamei de produse
fabricate, fie n cel al lrgirii bazei de adresare a acestora.
n cazul multor activiti, existena unei game variate constituie un
factor de reuit, deoarece permite satisfacerea unor gusturi diferite pe
categorii de clientel. Dezvoltarea firmei se poate ns realiza i lrgind gama
de clieni pentru un produs specializat, uneori schimbnd canalele de
distribuie i aducnd numai modificri de adaptare produsului n sine.
Astfel, este o practic curent a firmelor s lanseze mrci diferite
pentru reele de distribuie diferite, produsul fiind n mare msur acelai.
Acest tip de demers strategic poart numele de politic multimarc. Un
exemplu este cel al firmei Daewoo care comercializeaz n vestul Europei
automobilul Cielo sub denumirea Nexia.

Cele dou ci enunate pot fi urmate de firm succesiv, separat sau

simultan.
Succesul lor n ceea ce privete contribuia la dezvoltarea activitii firmei
este cu att mai evident cu ct, n ambele cazuri, firma se bazeaz n
implementarea strategiei pe competenele i know-how-ul pe care deja le
posed i le stpnete. Adesea ns, pe lng adaptarea marketingului de
produs pentru niele corespunztoare de pe alte piee, este necesar nsuirea
unor competene suplimentare, ceea ce conduce ctre un alt tip de strategie,
cea de diversificare, chiar dac cele dou linii strategice pot merge foarte bine
mpreun: firma ncepe s se diversifice continundu-i specializarea n
momentul n care pentru aceasta face apel la noi combinaii de know-how i
mai ales utilizeaz noi tehnologii fa de cele pentru produsul de baz.
Riscurile aferente aplicrii strategiei de focalizare pot fi urmtoarele:
concurenii mari din sector pot deveni interesai de nia de pia a firmei
i, datorit mrimii lor i a efectului de volum, pot ajunge s-i diminueze
costurile unitare, deci s scad considerabil preul pentru produsele n cauz,
anulnd astfel avantajul de cost i diferenierea de care beneficia firma prin
concentrarea pe o arie restrns de pia.
diferenele iniiale ntre caracteristicile produselor de pe piaa int i cele
din
ansamblul sectorului se pot diminua considerabil datorit unor factori
conjuncturali

43
(moda), segmentul de pia disprnd de la sine prin uniformizare.
tentaia de a aplica ulterior unei strategii reuite de ni a unei politici de
cretere a segmentului este mare, ns acest lucru poate compromite nsi
ideea de concentrare i poate anula efectele pozitive obinute iniial. n plus,
lrgirea sectorului sporete riscul apariiei unor concureni oportuniti care pot
ajunge n final s determine eliminarea firmei de pe nia pe care aceasta a
creat-o.
Pentru a contracara aceste riscuri i a-i asigura dezvoltarea pe termen
lung, firma trebuie s-i amelioreze flexibilitatea strategic, s menin i s
dezvolte capacitatea de inovare astfel nct s-i sporeasc fora de reacie i
de orientare rapid la apariia de noi nie strategice.

3.3. Strategii concureniale bazate pe poziia pe pia

Folosind cota de pia drept element principal n categorisirea firmelor

putem identifica 4 poziii posibile pe pia: lider de pia, alanger, urmritor
i specialist de ni.
Principalul obiectiv al marketingului trebuie s fie ajungerea pe primul
loc ntr-un domeniu. Exist, ns, strategii de succes i pentru brandurile de
succes de pe locurile 2 i 3.
Totul pornete de la ierarhizarea produselor pe care o face
consumatorul potenial i n funcie de care acesta ia deciziile de acceptare sau
de respingere a unui produs.

Fig. nr. 7 Structur ipotetic a unei piee18

3.3.1. Liderul de pia

18
Adaptare dup Ph. Kotler, Managementul marketingului, Ediia a III-a, Teora, Bucureti, 2002

44
 Liderul de pia este firma care deine cea mai mare cot de pia.
Statisticile demonstreaz c primul brand care intr n mintea consumatorilor
beneficiaz - de regul - de dublul cotei de pia a brandului intrat al doilea i
de patru ori cota de pia a brandului intrat al treilea.Din acest punct de vedere
este un privilegiat al pieei respective; totui el se confrunt adesea cu cele
mai complicate situaii fiind expus n mare msur unor pericole competitive
nseminate datorate atacurilor permanente provocate de ceilali concureni.
(vezi Anexa 2 )
Pentru a rmne firma dominant de pe pia, liderului i este
recomandat alegerea uneia dintre urmtoarele trei alternative strategice:
a) extinderea pieei totale,
b) aprarea cotei de pia,
c) extinderea cotei de pia.

a) Extinderea pieei totale este benefic n primul rnd pentru liderul

pieei care va atrage teoretic n mod automat cei mai muli consumatori noi.
Extinderea pieei totale se poate realiza prin 3 tipuri de strategii independente:
cutarea unor noi consumatori convingerea celor care nu au folosit
produsul; comercializarea produsului pe alte piee; produsul folosit de femei
poate fi folosit i de brbai;
promovarea unor noi utilizri culegerea de informaii asupra unor noi
utilizri pe care consumatorii le pot da produselor realizte de firm i
promovarea noilor utilizri;
creterea frecvenei de utilizare convingerea utiliztorilor de a
consuma o cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum19.

b) Aprarea cotei de pia se realizez continuu pentru c oricnd un

atac al concurenei poate destabiliza poziia liderului. Deoarece nu-i poate
apra toate poziiile deinute pe pia, trebuie s-i concentreze resursele acolo
unde acest lucru merit.
Scopul unei strategii defensive este mai degrab ntrirea poziiilor
importante i reducerea intensitii atacurilor dect lupta efectiv pentru
pstrarea cotei de pia. Adaptnd strategiile de rzboi descrise de Sun Tzu n
Arta rzboiului, specialitii n marketing au identificat 6 posibiliti de
aprare pentru liderul pieei:

19
Ph. Kotler, op. cit., p. 481

45
 Tipuri de aprare
Aprarea pasiv
mic - mareProactivitate
1
Aprarea n flanc
2

3 Aprarea preventiv

4 Contraofensiva

Aprarea mobil
5
Aprarea prin retragere
6
Fig. nr. 8 Tipuri de aprare pentru lider

Liderul folosete aprarea pasiv doar n cazul anumitor produse ale

sale prin realizarea unor fortificaii n jurul lor. Spre exemplu, liderul poate
achiziiona firme mai mici cu acelai domeniu sau din domenii
complementare. Concentrarea substanial a resurselor firmei n aceast
direcie este considerat totui o form de miopie de marketing ntruct
aceast strategie are eficen relativ redus.
Aprarea prin flancare presupune construirea i ntrirea de
avanposturi pe care concurenii s nu le poat cuceri i care s poat ajuta
liderul la un posibil contraatac. Folosind aceast strategie, liderul poate scoate
pe pia o gam de produse secundare care s contracareze atacuri ale
concurenei.
O strategie mai agresiv o reprezint aprarea preventiv. Pentru a
preveni un posibil atac al concurenei, liderul pieei poate folosi diferite
msuri specifice tacticii de gheril: lansarea de zvonuri false, lansarea unui
numr mare de produse sau aciuni tactice de pre care slbesc poziiile de
pia a competitorilor.
Atunci cnd liderul este atacat, el va riposta ncercnd att s apare
poziia deinut pe pia ct i s slbeasc poziia atacatorului printr-o
contraofensiv. Este foarte important alegerea momentului oportun pentru
lansarea contraatacului:
- un contraatac prea rapid nu permite descoperirea zonei n care se poate lansa
eficient acesta,
- un contraatac ntrziat d posibilitatea atacatorului de a-i consolida poziia
ocupat
n cadrul aprrii mobile, liderul poate decide s extind domeniul de
pia prin abordarea nevoii generice pe care o satisface produsul oferit sau s

46
opteze pentru diversificarea domeniului de pia prin intrarea n ramuri
nrudite.. Aprarea mobil comport att riscul de disipare a resurselor
companiei ct i cel de ratare a obinerii masei ineriale (for impactului
asupra concurenilor scade).
Atunci cnd liderii realizez faptul c nu mai pot apra toate poziiile
deinute, c forele sunt dispersate, iar concurenii continu s atace pe mai
multe fronturi, cea mai bun msur ce poate fi luat este retragerea gradat
sau total de pe segmentele mai dificil de aprat i gruparea forelor n zonele
mai sigure.

c) Extinderea cotei de pia

O mai mare cot de pia asigur consolideaz poziia pe pia i crete
profitul obinut de firm. Totui, se poate observa din fig. nr. 9 c o dat
depit o anumit mrime a cotei de pia, profitul unitar obinut de liderul
pieei tinde s intre pe o pant descendent. Cu toate acestea, unii lideri de
pia opteaz s lupte pentru a cumpra cot de pia pentru produsele
comercializate chiar dac se expun mai multor riscuri: riscul declanrii
aciunilor legale aplicabile monopolurilor, neglijarea mixului de marketing i
nsi scderea performanelor companiei.

Fig. nr. 9 Simularea relaiei ntre cota de pia i profitul unitar

47
 3.3.2. Agresivul

Un concurent care vrea s-i majoreze cota de pia n domeniul n care

activeaz va trebui s nlture brendul de deasupra folosind atacul asupra
liderului sau a altor concureni, aadar are o atitudine agresiv.
n alegere obiectivului agresivul trebuie s respecte principiul militar
conform cruia orice operaiune militar trebuie direcionat spre un obiectiv
bine definit, esenial i posibil de atins20. Opiunile sale strategice sunt:
Atacarea poziiei liderului de pia;
Atacarea unor companii de dimensiuni asemntoare;
Creterea prin preluarea unor companii de dimensiuni mai mici.
Fie c alege prima sau a doua opiune, agresivul trebuie s se asigure c
entitatea atacat nu servete n mod ireproabil clienii cci prin pur
tenacitate nici un agresiv nu va ctiga n condiiile unei piee libere cot de
pia. n capitolul referitor la modelul bazat pe strategii militare exist o
descriere detaliat a strategiilor posibile pentru atacarea unei companii astfel
c m voi limita la a schematiza aceste strategii.

Fig. nr. 10 Strategiile agresivului

Strategiile de mai sus sunt materializate prin diferite aciuni specifice

(vezi fig. nr. 11 ), cele mai multe fiind legate strict de produs. Asta dovedete
c politica de produs este decisiv n ceea ce privete ansele agresivului de a
convinge consumatorii s adopte ntr-o msur sporit oferta sa.

20
Ph. Kotler, op. cit., p. 492

48
 Elemente ale mixului de
Aciunile agresivului
marketing
1 Inovaie n materie de distribuie Distribuie
2 Rabaturi de pre Pre
3 Bunuri de prestigiu Produs
4 Bunuri mai ieftine Produs
5 Gam mai variat de produse Produs
6 Inovaie n materie de produs Produs
7 Servicii mai bune Produs
8 Promovare publicitar intensiv Promovare
9 Reducerea costurilor Toate

Fig. nr. 11 Aciunile agresivului

O firm aflat n rolul agresivului pe pia i mbuntete rareori cota

de pia bazndu-se pe un singur tip de aciune. Succesul ei depinde de
combinarea eficient a mai multor aciuni, n aa fel nct poziia pe pia s
fie mbuntit n timp.

3.3.3. Imitatorii

Imitatorul este de cele mai multe ori atacat de agresiv, de aceea el

trebuie s se strduiasc s menin preurile sczute iar serviciile i calitatea
ridicate.21 Pentru reducerea cheltuielilor foarte mari cu inovarea unui produs,
cu distribuia sa i cu informarea i educarea consumatorilor imitarea liderului
este o strategie care l poate menine pe pia i cjiar mbunti poziia
ocupat.
Industria bunurilor de lux i chiar cea a bunurilor de larg consum sunt
ramuri unde imitatorii pot obine beneficii de pe urma aciunilor lor. Datorit
imaterialitii lor, serviciile sunt ns o industrie special n care imitatorii se
expun la riscuri foarte mari.
Chiar dac se folosesc de produsele concurenei n lansarea de produse
proprii, imitatorii pot aduce anumite modificri pentru adaptarea noilor
produse la imaginea promovat de firm. Astfel se pot distinge:
Strategii de copiere firma copiaz ntocmai elementele mixului de
marketing folosite de lider;

21
C-tin Telepan, Marketing, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2004, p. 64

49
 Strategii de imitare firma preia anumite elemente de la produsele
liderului, dar i difereniaz propriile produse prin modul de ambalare,
promovare etc.;
Strategii de adaptare firma preia produsele liderului, le adapteaz i
chiar le mbuntete.

3.3.4. Specialitii de ni

Specialitii de ni sunt acei juctori de pe pia care prefer s se

concentreze pe un segment de pia de dimensiuni relativ reduse i s lupte
pentru o cot ct mai mare din cadrul acestuia.
Prin specializarea pe o ni, firmele mici pot obine rate de
profitabilitate mari dei dein o cot infim din pia total. Totui, pentru a
reduce riscurile datorate posibilelor schimbri a necesitilor consumatorilor
precum i intrrii de noi concureni pe ni, o firm trebuie s fie specializat
pe mai multe nie.

Tipuri de specilaizare Exemplu

Pe o categorie de utilizatori finali Revistele pentru copii
Pe o verig din lanul producie -
Producia de bunuri din aluminiu
distribuie
Funcie de mrimea clientului Comercianii cu ridicata
Pe clieni individuali Motoare pentru Toyota
Pe arii geografice Firmele locale de transport
Pe produs sau linie de produse ntreprindele de anvelope
Pe un atribut al produsului Magazinele cu pre unic
Pe servicii de adaptare Casele de mod
Pe calitate sau pre Companiile de autoturisme de lux
Pe servicii Magazinele on-line
Pe canale de distribuie Multilevel marketing

Fig. nr. 12 - Tipuri de specializare

50
 3.4. Strategii concureniale bazate pe cooperarea ntre
societile comerciale

Acordurile de cooperare s-au dezvoltat cu procesul de

multinaionalizare a marilor companii, fenomen care s-a generalizat dup cel
de-al doilea rzboi mondial. Pentru a exporta n strintate, firmele i-au creat
filiale comune cu societi partenere locale. Astfel, ele s-au implantat direct pe
piaa local, ocolind legile protecioniste ale rilor care le limitau importurile.
Implantarea direct pe o pia permitea astfel unei companii s se
apropie de client, s beneficieze de aceleai condiii economice ca i
concurenii naionali i s aib acces mult mai rapid la resursele de materii
prime i la circuitele de distribuie.
La origine, activitile filialelor comune se limitau deci la
comercializarea i eventual, la fabricarea produselor n ara gazd. ns
ncepnd cu jumtatea anilor 1980, firmele ncep s lege ntre ele aliane
strategice: aceste aliane nu au ca singur scop s permit exportul, ci s creeze
n mod egal un avantaj competitiv i s-i consolideze poziiile fa de
concurena internaional. n consecin, o alian devine strategic din
momentul n care ea rspunde motivaiilor direct legate de strategia firmelor
implicate i implic partajarea de know-how ntre parteneri. Deasemenea,
importana proiectelor i competenele puse n joc sunt elementele care dau
alianelor caracterul strategic.
La nceputul anilor 1980, exista o cretere rapid i regulat a
numrului de aliane, i de asemenea, o intensificare la sfritul anilor 1990.
Aceste aliane se leag de obicei ntre companiile aparinnd Europei Centrale
i de Vest, Statelor Unite i Japoniei n cazul sectoarelor de nalt
tehnologie, automobile, construcii aeronautice i spaiale, informatic i
telecomunicaii. Aceste sectoare se caracterizeaz n ansamblu, prin
necesitatea unor investiii foarte mari.
Printre cele mai ntlnite forme de cooperare se regsesc:
- alianele de co-integrare
- alianele de pseudo-concentrare
- alianele complementare
- parteneriatele verticale
- societile mixte internaionale
- acordurile inter-sectoriale
- trusturile i cartelurile
- oligopolurile

51
 3.4.1. Aliane de co-integrare

Alianele de co-integrare asociaz firme concurente care decid s

colaboreze n amontele sectorului lor de activitate (materii prime,
componente, cercetare-dezvoltare, etc). Aceste elemente sunt ncorporate mai
apoi n produse care rmn specifice, firmele aliate continund s fie n
concuren pe produse finite. Ele sunt n general formate ntre firme de
aceeai dimensiune i aparinnd aceleiai zone geografice.
Obiectivele alianei de co-integrare:
a) Obiective economice firmele doresc s ating o dimensiune suficient,
numit talie critic, n scopul realizrii unui proiect situat n amonte i
considerat a fi prea costisitor sau prea riscant de realizat de ctre o singur
firm. Aliana de co-integrare permite deci scderea costurilor i a riscurilor
unei astfel de operaii.
b) Obiective strategice - alianele de co-integrare dezvolt competene
tehnice sau tehnologice n scopul evitrii unei prea mari dependene fa de
furnizori. ns costurile unei aliane sunt ridicate n termeni de organizare, risc
i mprire a competenelor tehnologice. De fapt, producerea componentelor
cu un concurent echivaleaz cu partajarea acelorai tehnologii, i deci cu
reducerea diferenelor produsului.ns, diferenierea ntre produsele a dou
firme se poate face n funcie de alte componente, de partea vizibil a
produsului sau chiar n funcie de politica de comunicare.
Aceast strategie poate fi utilizat de ctre liderul unui sector pentru a-i
mpiedica pe concureni s exploreze ci originale care ar putea s le confere
un avantaj tehnologic sau cel puin o difereniere a produsului care i-ar putea
poziiona ca i poteniali rivali.
Trebuie s se fac distincia ntre alianele de co-integrare, cele limitate
la cercetare-dezvoltare i cele care includ fabricarea comun de componente,
deoarece acestea prezint diferite tipuri de probleme de gestiune. Toate aceste
probleme care apar trebuie s fie serios luate n considerare pentru a vedea
dac nu cumva este mai simplu s se gseasc o alt soluie (ex.: utilizarea
unui furnizor).

3.4.2. Alianele de pseudo-concentrare

Alianele de pseudo-concentrare asociaz firme care dezvolt, produc i

comercializeaz un produs comun. Ca i n cazul alianelor de co-integrare,
este cutat talia critic, ns de aceast dat este vorba doar de un produs
comun (i nu de componente comune), iar firmele aliate nu mai sunt
concurente. Produsul fiind riguros identificat, concurena nu s-ar putea realiza
dect asupra preului, situaie care ar fi dezavantajoas pentru toi partenerii.

52
 Aceste aliane se realizeaz de obicei pe pieele oligopolistice, precum
sectorul aerospaial i cel al armamentului, i au ca obiectiv realizarea
economiilor de scar fr a fuziona.
Firmele care leag alianele de pseudo-concentrare doresc s
beneficieze de aceleai avantaje de care ar beneficia un concurent de talie
mult mai mare, fr a fi nevoite s fuzioneze, i deci pstrndu-i
independena. Astfel, piaa potenial se mrete, produsul beneficiaz de
suma prilor de pia ale fiecrui partener sau de piaa lor natural, chiar
captiv (pentru contractele naionale de armament).
ntr-o astfel de alian, pot lua natere riscuri de rivalitate intern care
pot proveni fie din utilizarea unei tehnologii avansate de ctre unul dintre
parteneri n cadrul proiectului comun, fie de la concurena care apare ntre
produsele comune i produsele fabricate de ctre unul dintre aliai.
Organizarea i conducerea alianelor de pseudo-concentrare trebuie s
aib n vedere:
a) Evitarea duplicrilor - primul obiectiv al aliaelor de pseudo-concentrare
fiind economiile de scar legate de talia critic i deci de talia instrumentelor
de producie i de efectul de nvare, acesta este foarte redus dac exist
operaiuni fcute n paralel de ctre parteneri.
b) Repartizarea sarcinilor ntre parteneri - pentru maximizarea economiilor
de scar i minimizarea investiiilor, este necesar ca realizarea fiecrei sarcini
s fie atribuit unui operator unic (una din firmele partenere sau o structur
comun).
c) Punerea n comun a muncii ntr-o structur mixt - structura comun
pus la punct de ctre parteneri preia o parte a sarcinilor (exemplu: sarcini n
activitile de cercetare-dezvoltare, producie sau comercializare).

3.4.3. Alianele complementare

Alianele complementare se realizeaz pentru a permite partenerilor s

beneficieze fiecare n parte de atuurile posedate de ctre concuren i care le
lipsesc lor. Aici, pot fi citate numeroase aliane americano-japoneze n cadrul
sectorului de automobile din anii `80: Chrysler Mitsubishi, Ford Mazda,
General Motors Suzuki, General Motors Toyota, etc.
Constructorii japonezi cutau s amelioreze penetrarea lor pe piaa
american ocolind cotele de import, iar americanii doreau s profite de
lrgirea gamei cu micile maini economice de ora i de bun calitate care le
lipseau.
n acest tip de alian, aporturile i contribuiile partenerilor sunt
diferite i complementare. n general, primul partener i aduce ca aport
know-how-ul, un produs sau un proiect, n timp ce al doilea particip cu
reeaua sa comercial.
53
 Acest aspect face ca alianele complementare s se apropie de
societile mixte de expansiune internaionale, ns diferena esenial const
n know-how-ul enorm al celor doi parteneri n sectorul considerat, n timp ce
n cazul societii mixte partenerul local nu este un concurent autonom.
ntrebrile care trebuie s se pun n cazul alianelor complementare,
sunt mai multe, i anume:
- Complementaritatea este o surs de sinergie sau de dependen?
- Cum trebuie administrate aceste aliane?
- Ct timp dureaz aceast situaie de complementaritate?
- Are loc transferul de competene?
- Cum pot fi anticipate rupturile de aliane complementare?
Alianele complementare nu sunt ntotdeauna de lung durat deoarece
unul dintre parteneri poate s profite de pe urma alianei i s urmeze ulterior
activitatea de maneier autonom (ex.: alianele americano-japoneze din
sectorul automobilelor). Din acest motiv, este necesar s se verifice dac nu
cumva unul dintre parteneri utilizeaz aliana pe post de cal troian i ncearc
s capteze capacitile partenerului/concurentului pentru a se putea debarasa
ulterior de alian.
Este recomandabil ca partenerii s prevad i s defineasc
dimensiunea procesului de transmitere de know-how, ca i modalitile de
ieire din alian,

3.4.4. Parteneriatele verticale

Firmele pot dobndi putere economic i cu ajutorul expansiunii

verticale. Aceasta nseamn controlarea mai multor etape din procesul
productiv. De exemplu, compania General Motors deine foarte muli din
furnizorii de piese, inclusiv un mare fabricant de echipamente electrice. Dup
ce automobilele sunt asamblate, ele trebuie s fie vndute, iar General Motors
deine, de asemenea, firma GMAC, specializat n finanarea auto.
Deasemenea, firma Renault s-a decis s ntrein parteneriate n concepie cu
furnizorul de instalaii electrice pentru modelul su Twingo. Furnizorul a
constituit o echip de proiect care a fost nsrcinat s gseasc modalitatea
pentru a respecta caietul de sarcini care i fusese ncredinat. Acest furnizor a
participat la reuniunile n care s-au discutat opiunile tehnice ale produsului,
procesele ce necesitau s fie puse n aplicare i datele economice.
Un parteneriat ntre un client i un furnizor este un contract rezultnd
dintr-o alegere strategic a celor dou pri; acesta stabilete relaii fondate pe
o mprire a sarcinilor i a responsabilitilor pentru a atinge un obiectiv
determinat. Criteriile de recunoatere ale parteneriatului strategic sunt
urmtoarele:
parteneriatul rezult din alegerea strategic ale ambelor pri
54
 parteneriatul se bazeaz pe o mprire a sarcinilor i a responsabilitilor
parteneriatul acoper ntreg procesul industrial, ncepnd de la faza de
concepie pn la livrarea produsului
Constituirea de parteneriate verticale eficace i durabile se sprijin pe dou
condiii prealabile fundamentale:
1) analiza portofoliului de cumprri ale firmei cliente pentru a identifica
componentele care merit s fac obiectul unui astfel de parteneriat
2) selectarea de parteneri fiabili
Analiza portofoliului trebuie s fie riguroas; ea trebuie s in cont de
intensitatea concurenei ntre furnizori i greutatea cumprtorului. Aceast
analiz evideniaz faptul c parteneriatul nu se justific n toate situaiile, ci
doar pentru un numr limitat de produse.
Un bun partener este acela care, fiind competitiv n domeniul su de
activitate, caut s-i dezvolte n mod durabil competenele, tehnologiile i
prezena sa n legtur cu tipul de component care este cerut de ctre client.
De exemplu, Honda a fost una din primele firme care a pus la punct o selecie
a partenerilor si. n cadrul acestei proceduri, constructorul detaeaz echipe
permanente la furnizori n scopul de a evalua capacitatea lor de a deveni
parteneri veritabili.
n general, chiar dac noiunea de parteneriat evoc nelegerea,
ncrederea i echilibrul, dependena nu dispare, ci i schimb natura.
Parteneriatul apare astfel ca un mod de gestiune a dependenei.

3.4.5. Societile mixte internaionale

Obiectivul unei societi mixte multinaionale este acela de a facilita

penetrarea comercial a firmei ntr-o nou zon geografic datorit ajutorului
unui partener local. n cele mai multe cazuri, nainte de fondarea societii
mixte, acest partener nu era prezent nici n cadrul sectorului, nici n filiera n
care acioneaz comapania multinaional.
n cadrul unei societi mixte multinaionale, interesele ambelor pri
sunt convergente: obiectivul multinaionalei este de a-i dezvolta activitatea n
ara vizat, iar obiectivul partenerului local este s-i rentabilizeze investiia.
Aceste scopuri se rezum la performana global a societii mixte.
Totui, trebuie s se in cont de numrul de produse i de ri
gestionate de ctre multinaional, fapt ce poate s conduc la o neglijare a
societii mixte datorit concentrrii ctre alte actiivti ale sale. n cazul
partenerului local, societatea mixt reprezint adesea o surs major de
venituri.
Studiul repartiiei rolurilor i puterilor n cadrul unei societi mixte
conduce la existena a trei tipuri de societi :

55
 societile mixte cu printe dominant , adic cele care sunt gestionate
de ctre compania mam, precum filialele clasice. n aceast situaie,
compania mam este cea care alege cadrele superioare, iar acionarii nu au
putere de decizie.
societile mixte cu management partajat n cadrul crora consiliul de
administraie are o real putere de decizie.
societile mixte independente n cadrul crora managerul are o autonomie
aproape total fa de acionari.

3.4.6. Acordurile inter-sectoriale

Acordurile inter-sectoriale leag ntre ele firme cu activiti total

diferite: aceste firme nu intervin nici n cadrul aceluiai sector, nici mcar pe
aceeai filier; ele nu sunt deci nici firme concurente, nici client i furnizor
una fa de cealalt.
Se disting patru motive pentru care se ncheie astfel de acorduri:
2 firme i pot combina competenele pentru a crea astfel o activitate nou
(ex.: companiei de ci ferate franceze SNCF i American Airlines care au
creat o nou activitate de rezervare feroviar comparabil cu cea a
companiilor aeriene).
anumite sectoare de activitate se pot apropia pentru a forma un singur
camp concurenial
alianele inter-sectoriale pot fi o modalitate, pentru unul dintre parteneri,
de a intra n sectorul celuilalt partener.
anumite aliane inter-sectoriale au ca singur scop s asigure firmele
partenere de un sprijin reciproc (acorduri cadru).

3.4.7. Trusturile i cartelurile

n Statele Unite, n ultima parte a secolului XIX, firmele evitau

competiia prin formarea trusturilor. Firma conductoare dintr-o industrie
deinea controlul asupra fotilor concureni. Producia putea fi limitat, iar
preurile erau supravegheate. n multe pri din Europa, cartelurile erau legale.
Firmele din acelai domeniu de activitate intrau ntr-un acord formal n
vederea limitrii produciei, meninnd astfel preurile ridicate. Ambele
aranjamente trusturi i carteluri aduceau stabilitate afacerii (i profituri) pe
seama unor preuri ridicate, limitarea noilor investiii (n scopul de a reduce
producia) i diminuarea tipului de competiie care conduce firmele s
dezvolte produse noi i procese noi de producie.

56
 3.4.8. Oligopolurile

Din momentul n care formarea trusturilor a fost restricionat n Statele

Unite i cartelurile au nceput s fie unei reglementri mult mai stricte,
oligopolul a devenit structura predominant a afacerilor de anvergur. Cu
patru sau cinci firme respponsabile pentru cea mai mare parte a produciei
ntr-o industrie anume, evitarea competiiei preurilor a devenit aproape
automat. Dac o firm scdea preurile, era foarte probabil ca i concurenii
ei s procedeze la fel i s sufere de scderea profiturilor. Pe de o parte, este
riscant pentru o singur firm s creasc preurile din moment ce celelalte
firme i pot menine preurile n scopul obinerii de noi cote de pia. Cea mai
sigur aciune este aceea de a nu scdea niciodat preurile i de a le crete
doar atunci cnd este evident c i celelalte firme vor mri preurile. Firma
cea mai mare sau cea mai agresiv sau care practic cele mai mici preuri se
va converti adesea n liderul de pre. Atunci cnd condiiile de afaceri o
permit, liderul de pre va mri preul, ateptnd o aciune similar din partea
celorlalte firme. Practica conducerii preului predomin n multe industrii,
precum: automobile, cereale pentru micul dejun, bere, oel i mprumuturi
bancare se numr printre bunurile care sunt evaluate n acest fel.
La o analiz superficial, se pare c efectele conducerii preului sunt
aceleai ca i obinute prin fixarea preurilor de ctre trust sau cartel. ns, este
vorba despre o diferen fundamental. Trustul sau cartelul atribuie cote de
producie membrilor si n vederea meninerii produciei la un nivel sczut.
Astfel, competiia nu exist sub nici o form.
Oligopolurile care urmresc un lider de pre nu se angajeaz ntr-o
competiie a preului, dar ele continu s se lupte pentru partea de pia sub o
varietate de forme ale competiiei non-pre.
Oligopolul, este, deci, un compromis o adaptare social la puternicele
tendine tehnologice. Astfel, societatea a acceptat un set de reguli economice
care limiteaz competiia preului, dar care nu mpiedic competiia privind
produsul sau procesul de dezvoltare al produsului.
Tehnologia a forat firmele s devin mai mari, totui exact aceast
mrime le confer nesiguran, ceea ce face ca ele s devin din ce n ce mai
mari pentru a putea controla preurile.
De la trusturile din anii 1880 la oligopolurile din prezent, s-a nregistrat
un numr de strategii i de tactici folosite de ctre firme fie pentru a limita
concurena, fie pentru a-i extinde piaa. Oligopolurile se bucur de perioade
de stabilitate n care competiia preului este limitat sau absent, chiar dac
firmele se lupt pentru a-i mri cota de pia prin diferite forme ale
competiiei non-pre. ns, sunt de asemenea, perioade de instabilitate de
exemplu, cnd o firm nou invadeaz piaa n care chiar firmele lider
folosesc preul ca i arm competiional.
57
 Oligopolurile au dezvoltat o serie de practici care servesc la:
- limitarea intrrii pe o anume pia;
- evitarea competiiei preurilor;
- manipularea cererii.

58
 CAPITOLUL AL 4-LEA STUDIU PRIVIND STRATEGIILE
CONCURENIALE APLICATE PE PIAA
AUTOMOBILELOR DIN ROMNIA

4.1. Evoluia pieei romneti a automobilelor n perioada

2001-2006

Asociaia Productorilor i Importatorilor de Autoturisme (APIA)

realizeaz anual o analiz privind evoluia pieei auto n Romnia. Pe baza
acestor date vom prezenta n continuare o sintez a evoluiei pieei auto
romneti n perioada 2001-2006, avnd n vedere profundele mutaii
nregistrate pe aceast pia.
Evoluiile sunt, uneori, neateptate, depind previziunile cele mai
optimiste ale specialitilor, att n ceea ce privete volumul produciei interne
de autovehicule, ct i situaia vnzrilor de autovehicule autohtone sau de
import.
Pe parcursul anilor 2001-2006, piaa auto a nregistrat o cretere anual
semnificativ, mai ales pe seama evoluiei pozitive a vnzrilor de
autoturisme, i n special ale celor realizate de productorul romn
Automobile Dacia.
Anul 2006 a fost al aselea an consecutiv de cretere a pieei auto,
ncepnd cu 2001. Comparativ cu anul 2000, vnzrile totale de autovehicule
noi au fost de trei ori mai mari, iar dac ne referim la autoturisme, vnzrile
au fost de 3,3 ori mai mari (vezi fig. nr. 13 ).

2006 2005 2004 2003 2002 2001

Autoturisme 256364 215 532 145 106 106 763 88 804 72 157
Vehicule
comerciale 40798 40 882 35 821 28 542 23 196 19 368

TOTAL 297162 256 414 180 927 135 305 112 000 91 520

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.13 Situaia vnzrilor de autovehicule pe piaa romneasc

59
 Piaa naional de automobile a ajuns astfel s fie a doua din regiune,
dup Polonia, depind Ungaria22. Vnzrile de autoturisme noi au atins un
prag psihologic: n anul 2006 s-a vndut un autoturism nou la fiecare 100 de
locuitori, ceea ce ne plaseaz mai aproape de nivelele din alte ri din regiune
(Ungaria: 1 autoturism nou la 54 de locuitori, Republica Ceh: unul la 78 de
locuitori).

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.14 Evoluia vnzrilor de autovehicule pe piaa romneasc

O explicaie a situaiei extrem de favorabile aprute pe parcursul anului

2005 ar fi c acesta s-a caracterizat printr-o conjunctur de factori favorabili
automobilului:
aplicarea cotei unice de impozitare de 16%, care a determinat
creterea veniturilor multor romni, dornici s achiziioneze un autovehicul
nou;
creterea puterii monedei naionale, ce a determinat o reducere
efectiv i important a preurilor automobilelor, mai ales c att cele din
import, ct i cele de producie naional sunt exprimate n euro;
apariia unor sisteme de creditare cu dobnzi mult reduse i cu
condiii de acordare i de garantare mbuntite;
aplicarea programului guvernamental privind nlocuirea parcului
auto nvechit i introducerea primei de casare, care a permis unui numr de
15 000 de deintori de automobile vechi s le nlocuiasc cu unele noi;

22
Revista Banii notri, nr. 3 23-29 ianuarie 2006, articolul Cretere spectaculoas a vnzrilor de maini
n Romnia

60
 promoiile oferite, n special de dealerii unor mrci din import, care s-
au concretizat n reduceri de preuri sau n echipri mai bogate ale
automobilelor. Acest fapt a fost determinat de concurena existent pe pia i,
mai ales, de avntul extraordinar al autoturismelor autohtone.
Ca o consecin a cumulrii acestor factori favorabili, piaa auto a
autovehiculelor noi s-a dezvoltat extrem de puternic, ntr-un ritm nc
nentlnit n Romnia (fig. nr.15 i fig. nr.16).
2006 2005 2004 2003 2002 2001
Autovehicule autohtone,
130973 133 865 107555 82 012 67 565 60 519
din care:
Autoturisme 119112 113 489 86 955 64618 54 527 45 070
Vehicule comerciale
11861 20 376 20 600 17 394 13 038 15 449
Autovehicule de import,
166189 122 549 73 372 53 293 44 435 31001
din care:
Autoturisme 137252 102 043 58 151 42145 34277 27087
Vehicule comerciale
28937 20 506 15 221 11 148 10 158 3 914
Total 297162 256 414 180927 135305 112000 91 520
sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.15 Situaia vnzrilor de autovehicule autohtone i de import

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.16 Evoluia vnzrilor de autovehicule autohtone i de import

n ceea ce privete situaia vnzrilor autoturismelor autohtone pe piaa

romneasc, dup anul 2001 situaia s-a redresat fa de perioada anterioar,
61
ndeosebi datorit vnzrilor nregistrate de autovehiculele marca Dacia, a
crei cot de pia a crescut vertiginos. Anul 2004 nregistreaz un record n
ceea ce privete cea mai mare cretere de vnzri la autoturismele de
producie naional (variaie de +34,6% fa de anul 2003). n ceea ce
privete autoturismele de import, anul 2005 a fost cel mai prolific din
perioada analizat, cnd s-a nregistrat o cretere cu 75,5% fa de anul
precedent, ndeosebi pe seama mrcilor Renault i Skoda (fig. nr.17 i fig.
nr.18).

2006 2005 2004 2003 2002 2001

Autoturisme autohtone 119112 113489 86955 64618 54527 45070

Variaia fa de anul +5% +30,5% +34,6% +18,5% +21% -31,7%

precedent

Autoturisme de import 137252 102043 58151 42145 34277 27087

Variaia fa de anul +34,5% +75,5% +38% +23% +26,5% -30%

precedent
sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.17 Situaia vnzrilor de autoturisme autohtone i de import pe piaa intern

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.18 Evoluia vnzrilor de autoturisme autohtone i de import

62
 Dac analizm evoluia vnzrilor de vehicule comerciale naionale i
de import, se observ c pe parcursul perioadei 2001-2006 poziiile aproape
c s-au schimbat, un loc important pe pia deinndu-l n prezent vehiculele
comerciale de import, pe fondul privatizrilor nereuite ale Daewoo Craiova
sau Aro Cmpulung (fig.19 )
Interesant este studiul unui top al vnzrilor de autovehicule autohtone
pe mrci, pentru a se determina rolul deinut pe piaa auto romneasc de
fiecare participant, mai ales n contextul mutaiilor intervenite ca urmare a
privatizrilor tuturor productorilor romni de autovehicule (fig. nr.19 ).
2006 2005 2004 2003 2002 2001

Dacia 107777 113276 80013 57874 52742 52013

Daewoo 23186 20528 27343 23449 13095 6648

Aro 10 61 199 689 1302 1458

Total 130973 133865 107555 82012 67565 60519

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.19 Top vnzri autovehicule autohtone pe mrci

Pe parcursul anilor 2001-2006, marca Dacia i-a consolidat rolul de

lider pe piaa auto din Romnia, n contextul creterii spectaculoase a pieei
(Graficul nr. 5.6.). Pn n 2004, cnd Dacia a lansat un nou model, vnzrile
a stagnat sau au nregistrat creteri moderate. Dei a ocupat primul loc pe
pia n fiecare an, era clar c clienii ateptau schimbri i mbuntiri ale
gamei de produse, ceea ce s-a i produs ncepnd cu anul 2004. Creteri
apreciabile ale vnzrilor s-au observat ncepnd cu 2004 datorit
schimbrilor majore n ceea ce privete oferta de produse.

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.20 Evoluia vnzrilor de autovehicule marca DACIA

63
 Daewoo Automobile Romnia a fost nfiinat n 1994 ca societate
mixt creat de Automobile Craiova i grupul sud-coreean Daewoo. Grupul
Daewoo a intrat n 1999 n faliment, fiind cumprat parial de General
Motors, care ns a refuzat s preia i fabrica din Romnia.
Anul 2001 a reprezentat pentru Daewoo un an al scderilor masive ale
vnzrilor, cu cel mai redus nivel de cnd firma evolueaz pe piaa
romneasc. 2002 vine cu rezultate spectaculoase determinate de politica de
reducere a preurilor de vnzare ale autovehiculelor proprii. Creterea pieei
automobilelor autohtone n 2002 s-a datorat n special mrcii Daewoo, ale
crei vnzri au crescut de dou ori fa de anul precedent. La sfritul anului
2003, ca urmare a punerii n practic a unei noi politici de marketing,
orientat spre cercetarea de pia i diversificarea ofertei de modele i preuri,
compania Daewoo Automobile Romnia a nregistrat un bilan excelent: cele
mai bune vnzri dup anul 1995. Cel mai bun an al mrcii este 2004, cnd
Daewoo a nregistrat chiar cel mai mare nivel al produciei din 1996 ncoace,
de cnd produce n Romnia: peste 26 000 de autovehicule, marea majoritate
modelul Matiz. n 2005, Daewoo a nregistrat uoare scderi ale vnzrilor.
Astfel, Daewoo a pierdut locul 2 pe care l deinea pe piaa romneasc, n
defavoarea mrcii Renault. n 2006 situaia la Daewoo Automobile Romnia
se va schimba odat cu preluarea de ctre statul romn a 51% din aciunile
deinute de Daewoo Motor Coreea de Sud. n prezent, Daewoo Automobile
Romnia produce automobile, mrcile Matiz, Cielo i Nubira i componente
auto, n cadrul Fabricii de Motoare. Semnalele c uzina ar putea fi
reprivatizat au urcat vnzrile Daewoo n iulie, acestea atingnd un
maximum istoric lunar de 4.177 de uniti.
Compania Aro Cmpulung a ncheiat anul 2002 cu o cretere a
vnzrilor de autoturisme i cu o scdere a vnzrilor de vehicule comerciale,
dar pe total situaia a rmas identic cu cea din 2001. De fapt, strategia
managerial aplicat la Aro n acea perioad a avut n vedere reducerea
stocurilor acumulate nc din 1999, astfel nct n 2001 s-a ncercat s se
produc doar att ct piaa cerea. Vnzrile de automobile Aro au sczut
simitor pe parcursul anilor 2004 i 2005. Firma Cross Lander a achiziionat
pachetul majoritar de aciuni n decembrie 2003 i a administrat defectuos
patrimoniul Aro, acumulnd datorii i pierderi imense. Cross Lander nu a
respectat numeroase clauze ale contractului de privatizare, printre care:
realizarea investiiilor, realizarea cifrei de afaceri, capitalul de lucru, protecia
mediului, interdicia nstrinrii activelor. Abuznd de contractul ambiguu
formulat, cumprtorul a vndut o parte din patrimoniul Aro fr o evaluare
iniial i fr a organiza o licitaie de vnzare, la preuri de cteva ori mai
mici dect cele de pe pia. Prin urmare, activitatea acestui important actor de
pe piaa romneasc auto se ntrerupe ncepnd cu septembrie 2005, sub
auspiciile nc unei privatizri euate n Romnia.

64
 Pe segmentul mainilor de import s-a nregistrat o cretere a
vnzrilor de la un an la altul. O cretere nsemnat s-a nregistrat n anul
2005, considerat record pentru perioada analizat (cretere cu 75,5%,
respectiv 102043 uniti pentru autoturismele de import). Prima poziie ntre
mrcile de import este deinut de Renault, care a practicat preuri accesibile
romnilor i a creat o reea de distribuie extins, pe seama reelei Dacia. Un
loc important este ocupat de marca Skoda, urmat ndeaproape de
productorul german Volkswagen. n clasamentul mrcilor de import, pe
parcursul acestor ani mrcile Peugeot i Ford au nregistrat creteri
importante ale vnzrilor, situndu-se n 2005 la un nivel de aproape cinci ori
mai mare fa de cel din 2001 (fig. nr.21).

2006 2005 2004 2003 2002 2001

Renault 21396 24474 12556 10393 9278 6271

Skoda 20541 14806 7570 6340 4693 3995

VW 15004 13329 7548 5854 5798 3998

Peugeot 10512 10600 8317 5503 4271 1960

Ford 9417 7749 4710 3272 2220 1301

Alii 70896 51591 32671 21931 18175 13476

TOTAL 137252 122549 73372 53293 44435 31001

sursa: realizat pe baza datelor publicate de APIA

Fig. nr.21 Top vnzri autovehicule de import pe mrci

n ceea ce privete poziia pe pia, principalul actor pe piaa auto

romneasc rmne Dacia , a crei cot de pia s-a situat n perioada
analizat ntre 57% (n 2001) i 36% (n 2006). n general, s-a nregistrat o
scdere a ponderii automobilelor autohtone, n favoarea celor de import, a
cror importan pe pia a crescut foarte mult n perioada 2001-2006.
Producia naional a nregistrat o cretere substanial pe parcursul
perioadei analizate, pe de o parte ca urmare a creterii cererii, iar pe de alt
parte datorit creterii numrului de automobile vndute la export. Cea mai
mare cretere pe total autovehicule s-a nregistrat n anul 2005 (variaie de
+59% fa de 2004). La autoturisme creterea a fost chiar mai important,
depind cu 76% producia din anul 2004. Creterea s-a datorat n ntregime
S.C. Automobile Dacia S.A., urmare a succesului de care se bucur modelul
Logan, att n ar ct i pe pieele externe. Prin contrast, Daewoo i-a redus
65
producia n 2005. Per total, producia de autovehicule comerciale a nregistrat
ns o mic scdere, datorat n special scderii volumelor la Dacia pick-up.
Romnii prefer mainile de mai mari dimensiuni din clasa C, acestea
avnd o pondere de aproape 60 % din totalul vnzrilor. Singura clas de
autoturisme care a nregistrat scderi n 2006, este cea a modelelor sport.
Printre cele mai bine vndute modele de maini strine vndute pe piaa
romneasc se numr Renault Clio, Skoda Fabia, Chevrolet Aveo, Opel
Astra Classic, i Ford Fiesta.
Anul trecut n Romnia au fost vndute aproape 300 de mii de
autovehicule, n cretere cu 15,9 % fa de anul 2005. Pe tipuri de mrci
comercializate, cota cea mai mare de pia continu s o dein Dacia cu 37 %
din autovehiculele comercializate. Pe locul doi se situeaz Daewoo
Automobile Craiova, cu o cot de pia de 9 %. Pe urmtoarele locuri se
regsesc mrci din import precum Renault (8,3 %), Skoda (8%) i germanii de
la Volkswagen (5,9 %) (fig.22).
Dincolo de design, siguran, fiabilitate i confort, preul se remarc
drept principal factor n alegerea unei maini n Romnia. n timp ce pe
primele trei locuri din Romnia se afl modele cu preuri cuprinse ntre 6.000
si 9.500 de euro, n UE, podiumul vnzrilor este ocupat de vehicule
cu/preuri/medii/ntre/10.000/i/15.000/de.euro.

Modelul
Poziie
Romnia23 UE24
1 Dacia Logan Volkswagen Golf
2 Daewoo Matiz Opel Astra
3 Renault Clio Ford Focus
4 Skoda Fabia Peugeot 307
5 Renault Megane Peugeot 206
6 Skoda Octavia Renault Scenic
7 Volkswagen Polo Renault Megane
8 Chevrolet Aveo Renault Clio
9 Volkswagen Passat Ford Fiesta
10 Hyundai Accent Opel Corsa

fig. nr.22 Top vnzri modele

23
sursa: APIA
24
Banii Nostri, 10 august 2005

66
 Cele mai multe automobile vndute sunt echipate cu motoare pe
benzin, ns raportul se inverseaz n cazul mainilor de import, unde mai
puin de jumtate dintre acestea au propulsoare pe benzin. Autoturismele
Diesel au prezentat ns un regres n 2004 fa de 2003, nu n valoare
absolut, ci n ceea ce privete cota din piaa total, care a sczut de la 24,6%
la 23%. Aceasta s-a datorat creterii accentuate a vnzrilor de autoturisme
din clasele mici, care se vnd preponderent cu motorizri pe benzin. Totui, e
de remarcat c pe segmentul autoturismelor din import, cota de pia pentru
Diesel nu a fluctuat foarte mult pe parcursul perioadei analizate).
Se estimeaz c piaa va atrage pn la sfritul anului 2007 peste
jumtate de miliard de euro, industria auto din Romnia continund astfel
evoluia spectaculoas din ultimii ase ani. Aportul major i apartine
productorului romn de la Colibai, dar nici investiiile principalilor
importatori nu vor fi deloc de neglijat. Prin recordul istoric al vnzrilor cu un
parc auto de cinci milioane de uniti, cu o cifr de afaceri a ntregii industrii
de aproape 1,5 miliarde de euro i cu investiii totale strine de 3 miliarde de
euro n perioada 1990-2006, piaa auto autohton confirm ateptrile celor
care au mizat pe potenialul ei, iar celor care au ateptat s vad cum
evolueaz le d ncredere s fac primul pas. Dovad c valoarea investiiilor
strine realizate de principalii productori i reprezentani ai celor mai
importante mrci depete cteva sute de milioane de euro, numai n anul
2006. iar cifrele nu se vor opri aici.

4.2. Analiza strategiilor i relaiilor concureniale pe piaa

automobilelor din Romnia

Pentru constructorii auto, n contextul fenomenului de globalizare,

alegerea modul de vnzare pe pieele strine rezult din arbitrajul ntre
exporturi, cedarea licenei i investiiile directe. Acest arbitraj are diverse
surse: obstcolele n schimbare, diferenele tehnologice ale ciclului de
producie, mrimea pieei, diferenele costului de producie etc. n afara
acestor factori, rivalitatea dintre firme influeneaz decisiv i n multe forme
modul de alegere a unei strategii. O ntreprindere poate fi incitat s substituie
o strategie de export cu una de aprare a cotei de pia sau prin realizarea de
investiii directe pe o pia de baz pentru unul din concureni. Ca efect, chiar
dac realizarea unei astfel de investiii directe ia forma unui cost fix de
instalare nerecuperabil, aceast schimbare poate fi interpretat ca o decizie a
firmei de a se menine pe noua pia pentru un timp ndelungat.
Strategia de stabilire a constructorilor auto pe pieele statelor Europei
Centrale i de Est - inclusiv Romnia - pleac de la ideea cuceririi pieei i
exploatarea avantajului strategic atribuite primului intrat pe pia. Acetia
dispun de competene specifice care le dau un avantaj absolut n relaiile cu
67
concurena local, ceea ce le permite s depeasc repede dificultile de
intrare pe noua pia: diferenele de natur juridic sau cultural. Astfel,
decizia de a investi direct pe o pia este adaptat perfect exploatrii
avantajului de monopol. Investiia direct se dovedete a fi o strategie
superioar celei de cedare a licenei (cazul Daewoo Craiova) deoarece evit
probleme precum insuficiena informaiilor, dificulti n vinderea tehnologiei,
costuri de oportunitate etc.
O investiie direct a unui important constructor mondial pe piaa din
Romnia este neleas de ceilali juctori mondiali ca o reorientare spre o
nou zon geografic n cretere i deosebit de profitabil. n plus,
productorii auto beneficiaz i de costuri reduse ale forei de munc, iar
guvernele din aceast regiune ofer investitorilor numeroase ajutoare
nerambursabile i nlesniri fiscale. De exemplu, ntre Frana i Romnia,
diferenialul de cost orar al minii de lucru este de 1 la 46, explic Arnaud
Bertin, analist n cadrul Groupama Asset Management. Corectat cu
decalajele de productivitate i de calitate, diferenialul ajunge s fie de 1 la 10.
Ctigurile-generate-ramn,-aadar,+foartemari."25
n contextul unei economii n plin trend ascendent, industria de
automobile din Romnia se caracterizeaz printr-o efervescen generat, pe
de o parte, de infuzia de capital strin atras de fora de munc ieftin, bine
calificat, costurile modice, experiena n relaiile cu partenerii strini, dorina
i voina pentru colaborare i dezvoltare a romnilor, iar pe de alt parte, de
productorii romni de componente auto.
Ca urmare a infuziei de capital strin, au luat natere cteva regiuni
economice, Bucureti, Arge, Timioara etc, perfect comparabile cu orice
zon industrial a Comunitaii Europene. Pe lng acestea, prin ali
investitori care continu s fie atrai de cadrul economic favorabil oferit de
Romnia iau natere noi zone industriale n care este prezent i industria de
automobile, ca locomotiv a industriei romanesti.
Din nefericire pentru ara noastr, majoritatea marilor productori de
autovehicule privesc Romnia numai ca o int alternativ. Un fel de varianta
B. Dup 1990, mai muli mari constructori au dorit s investeasc n
Romnia, fie prin achiziia diferitelor uzine existente, fie prin construirea
unora noi, dar cei mai muli s-au reorientat spre alte zone dintr-un motiv sau
altul26:

Romnia,-prea-riscant-pentru-Audi
Negocierile pentru preluarea Dacia de ctre Audi au fost iniiate n
1993, negocierile ajungnd destul de departe, existnd discuii tehnice i o
serie de acorduri ce aproape s-au perfectat. Totui, Audi n-a venit deoarece a
considerat Romnia prea riscant pentru afaceri astfel c nu s-a ajuns n faza
25
Ziarul Ziarul Financiar, 3 mai 2006, articolul Avantajele investiiilor pe pieele din Est
26
Ziarul Banii Notri, 24 ianuarie 2006, articolul Constructorii auto se mut n Est, cu arme i bagaje

68
de contract. Compania german a preferat Ungaria, deoarece acolo a primit
facilitai mai mari i un mediu de afaceri mai stabil. n prezent, n ara vecin,
n localitatea Gyr, se produce modelul sport TT i motoare V6 si V8 pentru
ntregul grup Volkswagen. n prezent, Audi planuiete s extind fabrica
maghiar considernd c este una dintre cele mai profitabile din-grupul-VW.

Hyundai-a-dorit-o-pozitie-de-monopol
Coreenii au decis c Romnia merit o atenie special i n cadrul
unor ntlniri la Seul, compania a fcut propunerea ocant de a prelua
ntreaga industrie de profil din Romnia. Asta nsemna inclusiv Roman si
Tractorul Brasov, pe lng Dacia, Oltcit i ARO. nsa discuiile s-au
mpotmolit din cauza neacordrii de ctre guvern a unor faciliti privind
taxele i a poziiei de monopol pe care ar fi cptat-o coreenii. Hyundai a
plecat n Rusia, construind o fabric la Tangarog. n 1996, guvernul a iniiat
cu Hyundai planuri pentru o colaborare. Aceasta prevedea asamblarea
modelului Accent n uzina Dacia. ns asta nu ar fi oferit de lucru dect la 500
de muncitori i planul a fost abandonat din iniiativa parii-romne.

Mercedes-nu-a-primit-teren
Concernul german Daimler-Benz i mai trziu Daimler-Chrysler, a avut
mai multe tentative de a veni n Romnia. Prima dateaza tocmai din ianuarie
1991, cnd se ajunsese la un acord cu Stefan Nieser, preedintele Daimler,
pentru preluarea Roman Braov. Tot Mercedes a ncercat s deschid la
Rocar Bucureti o linie de asamblare pentru autobuze n 1994. Guvernul s-a
opus nchirierii unor hale de producie ctre Mercedes. Ultima ncercare a
Mercedes de a veni n Romnia a fost n 2002, la Roman, ns nu s-a ajuns la
discuii la nivel de minister, fiind vorba de negocieri ntre dou-societi-
comerciale.

Peugeot,-abordat-greit
n ncercarea de a gsi un partener puternic printre productorii mondiali
de autoturisme, Dacia a iniiat discuii i cu Peugeot. Primele tatonri dateaz
din perioada 1993-1994, cnd au nceput primele negocieri cu compania
francez. Ca i n cazul celorlalte tratative, discuiile dintre partea romna i
cea francez au ajuns ntr-un stadiu avansat, nsa romnii au fcut greeli de
abordare. De atunci, Peugeot nu a mai luat niciodat n considerare Romnia
ca potenial loc pentru investitii. Dovad st faptul c, pentru uzina construit
mpreuna cu Toyota, s-au orientat doar ctre Cehia-i-Slovacia.

Toyota-nu-s-a-neles-cu-guvernul
La nceputul anilor 90, concernul nipon cuta s se extinda n ntreaga
Europ. Pentru a evita taxele impuse mainilor necomunitare, Toyota dorea s
construiasc fabrici pe continent. Astfel, iniial, s-a orientat ctre mai multe

69
locaii din Europa Central i de Est. Printre acestea, s-a numrat i ara
noastr. Toyota a cerut prii romne faciliti fiscale i teren gratis. Cea mai
important pretenie a investitorului nipon se referea ns la un mediu de
afaceri stabil. Din pcate, n acel moment, ara noastr nu a putut ndeplini
nici una dintre condiiile menionate. n consecin, discuiile nu au ajuns n
faza de contract, Toyota alegnd Marea Britanie.

Renault - success neateptat

La 2 iulie 1999 se semneaz contractul de privatizare al societii
Automobile Dacia, astfel ea devenind o marc a grupului Renault, avnd
principal misiune susinerea dezvoltrii Grupului pe pieele emergente.
Obiectivul Dacia este de a produce la standard de calitate Renault i la
costuri romneti o gam de vehicule robust, fiabile i accesibile pentru
clienii romni i strini.
Grupul Renault consider uzina din Romnia de importan strategic,
incluznd-o n strategia sa de restructurare organizatoric la nivel mondial.
Astfel, s-a anunat la nceputul lunii februarie 2006 o reorganizare a grupului
pe zone geografice, aceast iniiativ avnd drept obiectiv o apropriere ct
mai eficient fa de pieele locale27. Acest organizarea geografic va nlocui
actuala structur a cercurilor concentrice (Frana, Europa, restul lumii),
care are sediul central la Boulogne. Acest nou dispozitiv mprit pe zone de
profitabilitate geografic ar permite unor piee, precum cele din America
Latin, care sunt pe minus, s-i diminueze focarele de pierderi. Schimbarea
se datoreaz faptului c vnzrile grupului au luat o amploare internaional i
c dezvoltarea modelului Logan lansat la uzina din Romnia a avut loc la
scar mondial. Totodat, strategia Renault se focalizeaz pe conceptul de
ofensiv de produs. Ofensiva produs se va traduce prin consolidarea i
lrgirea gamei n funcie de 4 axe :
- rennoirea elementelor eseniale ale gamei : familia Mgane, Twingo,
Kangoo, Master;
- haut de gamme: cu cinci vehicule lansate n cadrul planului, Renault
i va dubla volumul vnzrilor pe acest segment;
- intrarea pe noi domenii: SUV, vehicule de teren 4x4, cross-over i
vehicule de ni;
- vehicule concepute pentru dezvoltarea mondial: mai ales cu
programul Logan.
Succesul modelului Logan al celor de la Renault a declansat o
adevrat curs a "mainilor lumii a treia". Fenomenul Logan a cptat
proporii n condiiile n care cererea de maini accesibile ca pre este n
continu cretere, n special pe pieele emergente. Constructorii auto au
nceput s acorde prioritate mainilor ieftine, din sectorul "compact" sau
"supermini".
27
Revista Capital, nr. 8, 23 februarie 2006, articolul Renault d bice cailor putere ai profitului

70
 Dacia Logan, sub design-ul su urcios, ascunde o strlucit regndire
a metodelor de asamblare mai vechi, manuale. Componentele suspensiei sunt
moderne, dar elementele de caroserie sunt sudate de muncitori, i nu de
roboi, cum s-ar lucra ntr-o fabric vest-european ori japonez.
"O astfel de maina ieftin nu ar putea fi produs n Europa
Occidental. Ar fi nevoie de utilizarea radical a unor componente rezultate
dintr-o tehnologie inferioar sau mai puine componente, precum i mna de
lucru mai ieftin", a apreciat Carl-Peter Forster, eful Opel.
La baza succesului Logan pare a fi cooperarea ntre filiale din mai
multe ri cu mn de lucru ieftin, sub bagheta Renault. Multe alte companii
au incercat totui s-l depeasc, avnd proiecte viabile din punct de vedere
tehnic i economic. Astfel de proiecte au fost numite sau poreclite "maina
lumii", "maina popular", "maina lumii a treia", "maina sracului",
"maina tuturor" etc.
Reeta "Logan" nu explic succesul mai mult dect modest al unei alte
"maini mondiale", Fiat Palio/Albea, un concept pus n practic ncepnd cu
1996, iniial n ri de pe trei continente (America de Sud, Europa i Asia).
Modernizat exterior n dou rnduri i dotat cu accesorii cel puin egale, nu se
poate spune c modelul "a prins".
Strategii de la Renault au gsit, se pare, "formula de aur" a ecuaiei
dimensiuni-dotri-pre, iar succesul de pia al modelului Logan devine o
strategie adoptat i de ali mari productori auto28:
Volkswagen, dup ce a ajuns pe culmi vnznd vehicule n spiritul
numelui firmei, a renunat de ani buni la strategia mainilor ieftine, dar a
anunat c intenioneaz s produc una i mai ieftin dect Loganul (dup ce
nu a reuit s impun modelele Lupo - ulterior Fox - i Polo). Momentan,
Volkswagen testeaz n Germania un concurent puternic pentru Logan.
Modelul, denumit de presa occidental "Volkswagen Logan", va fi destinat
pieei europeane i segmentului de autoturisme low-cost, pe care astzi Dacia
Logan este lider incontestabil.
Nissan se gndete serios s lanseze un model de autoturism cu un pre
mai mic de 3.000 de dolari, ns nu a facut publice planurile detaliate privind
acest proiect. Cel mai probabil, modelul ar urma s fie produs n India.
Tata Motors vrea s "sparg" ns orice ofert a competitorilor, cu o
main "pentru sraci", care va fi lansat la sfritul anului viitor i va costa,
potrivit planurilor, doar 1.800 de dolari. Oficialii de la Tata spun c maina va
fi viabil i una dintre cele mai ecologice de pe piaa indian.

Chevrolet Aveo/Kalos cu un pre de aproximativ 10.000$ , acest model a fost

cumprat pn acum n 400.000 de exemplare

28
Ziarul Evenimentul Zilei, 12 aprilie2007, articolul Loganizarea, marele rzboi al micilor gigani

71
 1,3 milioane vndute, majoritatea n India. 6.350 $ pentru
Hyundai Atos
versiunea de baz

Hyundai Getz 9.400 $ preul de start, este disponibil i n varianta hibrid

n Coreea, dar Europa prefer versiunea diesel.

Suzuki Maruti M-800 generaie veche (1983), cu un pre de 4.400 $. A fost

vndut n ri africane i sud-americane
este gndit ca nlocuitorul lui Maruti M-800. Preul de
Suzuki Maruti Alto
pornire este de 6.000 $
este produs simultan n Japonia, China, Europa i India.
Suzuki Maruti Swift
Preul lui este de 8.800 $
o main mare la preul uneia mici. Cost 2.200 $ i
Tata Indica
conduce clasamentul celor mai ieftine modele
copie fidel a lui Matiz/Spark. Preurile lui variaz ntre
Chery QQ3
3.900$ i 5.200 $
un sedan cu motor cu 4 cilindri i 16 valve. Preul su
Chery Flagcloud
ncepe de la 7.300 $
Motorizarile variaza intre 1.0 si 1.5 litri; preturi intre
Geely HQ S-RV
4.400 si 6.200 $.

Foarte popular in China. Modelul este vazut ca o masina

Geely Merrie Star
de familie din clasa de mijloc. Preturi intre 4.200 $ si
6.500 $

Fiat Palio model lansat iniial n Brazilia, acum este produs n

Dacia Logan Sedan
Dacia Logan MPV
Rusia, Polonia i Turcia. Valoarea sa este de 5.000 $
Proiectul prin care Renault atac pieele emergente.
Preul de start: 6.600 $
Versiunea break menit s extind oferta Logan. Preul de
nceput este de 10.000 $, cu 40% mai mic dect cele ale
modelelor asemntoare produse de Skoda sau VW

Fig. nr. 23 Lista celor mai ieftine modele (preturi/specificatii)

Daewoo Craiova btlia americanilor

Daewoo Automobile Romnia a fost nfiinat n 1994 ca societate
mixt creat de Automobile Craiova (fabrica a construit iniial maini Olcit
dup un proiect aparinnd francezilor de la Citroen) i grupul sud-coreean
Daewoo. Grupul Daewoo a intrat n 1999 n faliment, fiind cumprat parial
de General Motors Daewoo Auto&Technology (GM DAT).
General Motors Daewoo Auto&Technology a fost nfiinat n 2002,
GM devenind acionar semnificativ al firmei. Practic, operaiunea a marcat
recuperarea unor faciliti viabile ale falimentarei Daewoo. n afara uzinelor
din Coreea, GM DAT a nglobat i unele uniti de producie din alte ri, dar
printre acestea nu s-au numrat cele din Romnia (pachetulul de aciuni de

72
51% deinut de compania coreean a fost cumprat de Automobile Craiova n
august 2006) sau Polonia. Aa se face c pe piaa romneasc au ajuns s se
vnd att produsele Daewoo (fabricate la noi de uzina de la Craiova, firma
deinut de Daewoo i de statul romn), ct i modelele GM DAT. Politica
acestei din urm firme viza rebrnduirea vehiculelor cu mult mai titratul nume
Chevrolet, dei mainile erau fabricate n aceleai hale din Coreea. Pe plan
local, explicaia GM DAT a fost c numele Chevrolet este folosit pentru a nu
afecta vnzrile Daewoo Automobile Craiova, dar cu siguran explicaia a
fost una de conjunctur, atta vreme ct numele Chevrolet a fost impus n
toat Europa.
Startul pe care l luase Chevrolet n Romnia prea excelent n clipa n
care a sosit pe pia cu modele ieftine, noi i destul de bine echipate. Kalos a
fost revelaia pieei n 2004 i la inceputul lui 2005 i doar apariia noului
Matiz l-ar fi putut detrona. Micul gigant fusese ani la rnd alternativa
occidental la Dacia autohton i devenise aproape o main naional.
O nou generaie era de presupus c va rupe iari barierele vnzrilor,
iar anunata lansare era ateptat cu interes att de comsumatori ct i de
concureni. Prima decizie a GM n legtur cu acest model a fost una
misterioas. Numele su a fost schimbat n Spark, motivaia fiind deja banal:
concurena pe care ar fi putut s o fac vechiului Matiz, prezent nc n oferta
Daewoo29. S-a petrecut nsa ceva de neneles i, dei lansat oficial, Spark nu a
aprut n oferta Chevrolet pentru Romnia. Nici n acest moment el nu exist
n lista dealerilor, iar startul lansat pe care l avea asigurat a fost ratat cu brio.
Simultan, Kalos a fost supus unui tratament nedrept, dac inem cont de faptul
c versiunea tentant pentru romni, aceea de 6.000 de euro CIP, a disprut.
n momentul n care Chevrolet a intrat n Romnia cu modelele
coreene, Daewoo avea o cot de pia impresionant, fiind depit doar de
Dacia. Potenialul comercial al Daewoo Craiova, aparent lipsit de atractivitate
pentru noua GM DAT, s-a diminuat pas cu pas, ajungnd la aproximativ
20.000 de uniti n 2005, ntr-o perioad n care ntreaga pia a crescut
vertiginos, i asta dupa ce, n urm cu un an, uzina craiovean se apropiase de
30.000 de maini vndute. Teoretic, diferena dintre 2005 i 2004 ar fi trebuit
s se regseasc ntr-o proporie semnificativ n dreptul Chevrolet, dar se
constat c marca americano-coreean nregistreaz pentru anul 2005 n jur de
4000 de uniti.
Aadar, cu o strategie aproape agresiv de ngropare a mrcii Daewoo,
dar fr o politic inteligent de promovare a brandului Chevrolet, GM a
scpat din mn piaa romneasc, permind concurenilor de pe segmentul
mainilor ieftine s se dezvolte rapid.
De la nceputul lui 2006, General Motors caut un partener cu care s
construiasc o main de clas mic. Motivaia unui astfel de vehicul este
29
Ziarul Sptmna Financiar, 6 decembrie 2005, articolul General Motors strategie haotic pe piaa
romneasc

73
preul tot mai ridicat al combustibilului fosil, dar i orientarea cumprtorului
de pretutindeni spre produse din ce n ce mai ecologice. Cum, o main mai
mic va consuma mai puin combustibil, deci va avea costuri mai mici de
ntreinere i n acelai timp va polua mai puin, efii GM s-au gndit c ar fi
indicat pentru gigantul american s se adreseze i acestui-segment-de-public.
Dup ce au luat n considerare posibili parteneri europeni branduri
puternice precum Volkswagen sau Renault sau japonezi Toyota GM a
gsit productorul ideal pentru acest vehicul tocmai n curtea sa. Productorul
care va dezvolta platforma mini-ului este compania corean Daewoo.
n acest caz se poate face uor i o legtur cu interesul enorm al
americanilor pentru fabrica Daewoo de la Craiova. O posibil construcie a
mainei n Romnia ar facilita vnzarea n Europa a vehicului fr taxe. Mai
mult, dac Daewoo va construi n Coreea sau Romnia, costurile de producie
vor fi mici.
De achiziia Daewoo Craiova s-au mai interesat i ali mari productori
de automobile printre care indienii de la Tata Motors i chinezii de la Chery
Automobile, acetia fiind interesai s intre pe piaa european, fiind
contieni c o facilitate de producie ntr-un stat al Uniunii Europene le-ar
garanta acest lucru. ns adversarul cel mai aprig rmas n lupta pentru
achiziia uzinei romneti este eternul rival al liderului American: Ford.
Acesta din urm, chiar dac are o nelegere cu cei de la Fiat pentru
construirea unei maini de clas mic n Polonia, a anunat c este foarte
interesat de cumprarea fabricii de la Craiova i, odat ce va reui acest lucru,
va demara producia unei maini cu pre redus care s concureze modelul
Logan. Opinia mea este c adevratul scop al aciunii celor de la Ford este de
a nu da posibilitatea GM de a se dezvolta pe piaa european, limitndu-le
accesul pe dou dintre cele mai mari piee ale Europei Centrale i de Est, dar
i ocazia de a investi n rile din Uniunea European cu cea mai ieftin mn
de lucru.

Pn nu demult, Romnia a fost considerat o pia lipsit de

importan pentru marii constructori de automobile, astfel c acetia nu au
fost interesai s deschid reprezentane directe n ara noastr, ci au preferat
s colaboreze cu diveri importatori locali, cei mai mari fiind Porshe Romnia
i iriac Auto.
Porsche Romnia - companie deinut integral de Porsche Holding
Austria (divizia de vnzri i marketing a grupului Volkswagen) - a intrat pe
pia cu mrci de volum precum Skoda, Volkswagen i Seat, dar i mrcile
exclusiviste Porshe i Audi. Este liderul importatorilor de pe piaa local,
avnd anul trecut cifra de afaceri de peste 560 de milioane de euro.

74
 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

VW
1262 1448 2186 3310 4569 4848 6085 11657 13499
PKW

VW
223 178 348 691 1073 995 1529 2089 2830
LNF

Audi 82 96 204 461 758 823 950 1318 1774

Skoda 650 1091 2062 3920 4648 6191 7806 14584 18459
SEAT 0 126 302 610 994 1232 1524 3000 3571
Porsche 0 6 11 14 16 52 76 85 81
TOTAL 2217 2945 5113 9006 12058 14141 17970 32733 40214
sursa: Porsche Romania
Fig. nr. 24 Evoluia vnzrilor, defalcata pe mrcile Porsche Romania

iriac Auto este al doilea mare importator de automobile de pe piaa

romneasc, n portofoliul su aflndu-se 11 mrci: Mercedes, Smart,
Chrysler, Jeep, Jaguar, Ford, Land Rover, Mazda, Mitsubishi, Hyundai i
Dodge. Pentru fiecare marc sau pentru mrcile aparinnd aceluiai
productor s-a creat un importator separat, portofoliul de companii auto al lui
Ion iriac transformandu-se cu timpul ntr-un conglomerat cu mai multe
structuri distincte, dificil de administrat. O observaie se impune de la sine: cu
doar cinci mrci n portofoliu, Porsche Romnia are rezultate financiare mai
bune dect iriac Auto, care a avut anul trecut o cifr de afaceri de circa 470
de milioane de euro. Aceste rezultate s-au datorat, n principal, faptului c
mrcile importate de iriac Auto au, per ansamblu, un caracter mai
exclusivist. Este vorba de brand-uri precum Mercedes, Jeep, Chrysler, Jaguar.
Se desprinde astfel ideea c succesul importatorului i al distribuitorului nu
ine exclusiv de priceperea acestora. Cel puin la fel de important este i sigla
pe care o scot la vnzare. Altfel spus, nu poi vinde o marc slab doar pe
baza unei strategii potrivite, ntruct strategia importatorului sau a
distribuitorului nu vinde produsul; strategia doar aduce produsul mai aproape
de client, acesta din urm fiind cel care alege. Pe scurt, este vorba despre
viteza cu care sunt create noi modele, precum i de timpul n care acestea sunt
aduse pe piaa romneasc. Astfel se pot explica, de exemplu, performanele
mai slabe ale Mercedes (n comparaie cu BMW i Audi) prin faptul c, n
2005, BMW i Audi - competitorii si direci - au fost mai rapizi dect
Daimler-Chrysler (deintorul mrcii Mercedes) n aducerea de modele noi pe
piaa romneasc.
Pna acum, atenia dealerilor i importatorilor s-a canalizat exclusiv pe
creterea volumelor. O micare logic, n condiiile n care piaa cretea

75
oricum. n ultimii cinci ani, vnzrile practic s-au triplat. ncepnd cu anul
2006 nsa, strategia importatorilor tinde s se schimbe. Concentrarea se mut
de pe vnzri pe servicii. De fapt, acestea vor face diferena ntre dealeri. Dar
service-ul de calitate nseamn investiii mari (de ordinul a dou-trei milioane
de euro cel puin pentru fiecare unitate deschis). n consecin, nivelul ridicat
al investiiilor reprezint o barier de intrare pe pia, barier care i face s
stea linitii pe cei care deja au ctigat teren. Aadar, importatorii care
urmeaz s ptrund pe pia nu vor face altceva dect s colaboreze cu cei
deja existeni. Explicaia? Acetia au dezvoltat o reea de dealeri (proprii sau
parteneri) prea puternic pentru a mai fi concurat cu succes. Toate intrrile
directe se vor face prin fuziuni sau achiziii. Nu exist varianta de a o lua de la
zero.
Marcarea teritoriilor nu este crucial doar pentru vnzarea de
automobile n sine, ci, mai ales, pentru dezvoltarea reelei de service-uri - o
important surs de profituri pentru viitor.
Mutarea focusului de pe volume pe servicii coincide cu o schimbare de
percepie i la nivelul clienilor. Ataamentul fa de o anumit marc nu mai
este suficient. Aceasta poate fi un factor decisiv n alegerea unei maini, ns
fidelitatea fa de brandul respectiv pe termen lung se consolideaz prin
calitatea serviciilor. Iar n acest punct din ecuaie revine noiunea de
competiie.
Creterea substanial din ultimii ani a pieei, precum i schimbarea
atitudinii clienilor, nu au rmas neobservate de marii constructori mondiali.
Acetia nu mai pot accepta faprtul c importatorii locali scot importante
profituri i, totodat, dein controlul mrcilor care intr pe piaa romneasc.
Astfel, iau serios n calcul opiunea deschiderii de reprezentane directe n ara
noastr.
Primul constructor care i-a anunat prezena direct pe pia este
grupul germano-american Daimler-Chrysler. Acesta dorete deschiderea unei
reprezentane pe structura importatorului Auto Rom (parte a grupului iriac
Auto) pentru a ntri fora mrcilor Mercedes, Jeep i Chrysler in Romania.
Detaliile legate de joint-venture-ul dintre Daimler- Chrysler i Auto Rom nu
sunt nc stabilite, ns controlul nu va mai fi n mna importatorului romn.
Pe un traseu similar cu cel al Auto Rom s-ar putea nscrie n curnd i
Romcar (tot parte a grupului iriac Auto), importatorul mrcii Ford. Venirea
reprezentanei directe se explic prin atingerea masei critice de vnzri pe o
anumit marc.
Numele importatorilor tradiionali se vor mai schimba. Puterea se va
concentra n minile retailerilor cu cea mai mare acoperire n teritoriu, iar
profiturile vor vira spre companiile cu cele mai bune servicii.

76
 4.3. Tendine pe piaa automobilelor din Romnia

Piaa auto a crescut de la sine n ultimii ani - sau, mai plastic spus,
mainile s-au vndut singure. Vnzrile totale de automobile s-au triplat din
2000 ncoace pur i simplu pentru c pentru romni - la fel ca pentru
majoritatea est-europenilor - venise n sfrit momentul s-i ndeplineasc
visul unei maini noi, bune i frumoase.
Anul 2006 e primul n care ritmul de cretere s-a domolit. Brent
Valmar, preedintele Asociaiei Productorilor i Importatorilor de
Automobile (APIA) i directorul Porsche Romnia vorbea la nceputul
aceluiai an de o cretere moderat a pieei, cuprins ntre 5 i 10 procente. i
rezultatele pe primul trimestru i-au confirmat prognoza: piaa a crescut per
total cu doar 4% fa de aceeai perioad a anului 2005. Lucrurile pot fi
nuanate, firete - vnzrile mainilor de import au crescut (n termeni de
volum) cu 40%, n vreme ce mrcile locale au avut un regres de 17% - dar
chiar i aa, piaa s-a micat n limitele prognozelor.
Aadar, pentru importatori soarele succesului financiar nu a apus. Se
poate spune c mainile nc se vnd de la sine, ns majoritatea companiilor
importante de pe pia sunt de acord c povestea frumoas nu poate dura la
nesfrit.
Dar ce vor putea face importatorii i productori atunci cnd mainile
nu se vor mai vinde singure? Pn acum s-a cumparat n principal preul
mainii. Mai ales n privina mainilor productorilor romni - Dacia i
Daewoo - i a celor strine cu un pre final situat n jurul valorii de 10.000 de
euro. Comunicarea publicitar s-a dat, n consecin, pe teritoriul preurilor i
al ofertelor promoionale, brandul susinnd din umbr vnzarea
automobilului. Dar e de ateptat ca prioritile n comunicare s se schimbe.
De anul acesta, btlia ntre importatori i productori se va duce pe
promovare, avnd n vedere emoionalitatea mrcii, crede Nina Bratfalean,
director de PR & Comunicare la Porsche Romnia. Totui, o parte dintre
publicitari i dintre directorii companiilor auto spun c pentru ceva timp vom
mai tri sub imperiul argumentului pre. Raportul calitate-pre este clar
evideniat n comunicarea auto.
Progresul general al industriei auto i competiia au dus la o oarecare
nivelare a tehnologiei nglobate n automobile. n aceste condiii, comunicarea
publicitar, brandul, atmosfera creat n jurul unei mrci devin un factor
difereniator important pe latura emoionala a produsului. La fel de important
cum este preul, pe latura raional. Vor avea de ctigat companiile care vor
comunica elemente raionale sub o umbrela emoional, afirm Ctlin
Stoica, director de marketing la iriacAuto.
Urmtorii doi ani - perioada care va aduce multe schimbri att n piaa
auto, ct i n comunicarea publicitar legat de acest domeniu - ar putea fi un
moment de respiro n care companiile se vor calma i-i vor reconsidera,

77
probabil, opiunile n ceea ce privete construcia mrcilor pe care le vnd.
Cred c Internetul va fi din ce n ce mai folosit, crede Alexandrescu de la
Headvertising. Asta pentru c achiziia unei maini necesit o documentare
serioas, cu un grad de informare i detalii pe care nici un spot video i nici
un outdoor nu o pot realiza. Site-urile mrcilor i micro-site-urile dedicate
modelelor sunt o soluie. i cei de la de la Porsche Romnia sunt de prere c
Internetul i mediile neconvenionale vor fi din ce n ce mai mult exploatate n
domeniul auto.
Pentru a ne alinia practicilor publicitare din rile dezvoltate, opinia lui
Alexandrescu este aceea c vocile importatorilor i ale dealerilor ar trebui s
fie distincte. Respectiv, importatorii ar trebui s comunice brand i dealerii
ar trebui s fac oferte. Aceast separare ar fi un prim pas spre
normalitate.
Tot ca tendin, va crete ponderea campaniilor publicitare importate n
detrimentul produciei locale. Globalizarea va aciona mai pregnant n
advertisingul pieei auto din Romnia, cu att mai mult cu ct n-avem nite
volume care s justifice prea bine independena creativ. Aa c Romnia va
continua s importe majoritatea campaniilor serioase de lansare,
Specialitii n domeniul auto cred c, n viitor, aerul condiionat va
deveni parte din dotarile standard ale automobilelor. "Aerul condiionat, ca i
servodirecia, reprezentau n trecut adevrate dotri de lux, iar vnzrile
dotrilor suplimentare nu reprezentau dect maxim 20% din totalul vnzrilor.
Odat cu scderea preurilor i a condiiilor climaterice din ce n ce mai
vitrege, clienii au optat pentru confort", a explicat Marius Carp, directorul
APIA. n prezent, aerul condiionat este vndut la preuri cuprinse ntre 450
euro i 1.200 de euro. Preurile difer in funcie de productor, specificaiile
tehnice i clasa de maini. Multe dintre ofertele din pia vin ns la pachet, cu
alte dotari, firmele auto oferind discounturi i faciliti pentru achiziia unor
pachete promoionale de dotri.
Pn nu demult, dac vroiai s cumperi o maina beneficiind de o
promoie de pre, i planificai achiziia fie n lunile de primvara, fie n cele
de toamn. Aceste perioade coincideau oarecum cu un vrf al vnzrilor i cu
o obinuin a romnilor de a achiziiona bunuri de folosin ndelungat. La
fel ca n comerul cu mbrcminte, dealerii auto i orientau perioadele de
discount ctre aceste intervale. ntre timp, piaa auto a avut o dinamic
spectaculoas, veniturile romnilor au crescut, posibilitile de finanare a
achiziiei unui autoturism s-au nmulit i diversificat, iar comportamentul de
consum al clienilor s-a schimbat. Altfel spus, achiziiile de autoturisme ncep
s nu mai in cont de perioad. Dealerii se pliaz pe noile tendine i tind s
fac promoii comerciale indiferent de perioad.
n spatele unei oferte promoionale se ascund calcule atente care in
seama de concurena din pia, de modele i de obiectivele financiare care se
doresc a fi obinute. O strategie de discounturi nu garanteaz de fiecare dat o

78
cretere a vnzrilor, mai ales n situaia n care este prost conceput i
aplicat. Se poate intra, de exemplu, ntr-o perioad n care un anumit model
este foarte cerut pe piaa mondial. Uzina productoare este suprasolicitat cu
comenzi, iar o campanie promoional pune o presiune i mai mare asupra
fluxului de fabricaie. Consecina: se ntrzie livrrile ctre clieni, ceea ce n
timp duce la deprecierea imaginii mrcii.
Pe de alt parte, specialitii avertizeaz c o campanie continu de
discounturi pentru un model sau marc poate induce n mintea cumprtorului
ideea c au de-a face cu un brand auto de discount, ceea ce duce la o asociere
a mainii cu un lucru ieftin i cu o calitate pe msur.
Conform directorului diviziei de motoare de la Centrul de Cercetare
Fiat, Rinaldo Rinolfi, o alt tendin pe piaa auto este limitarea motorizrilor
diesel, astfel c momentul de glorie al acestora este pe cale s se sfreasc 30.
Chiar dac n urmtorii cinci ani piaa european va absorbi un numr tot mai
mare de astfel de maini, anul 2010, corespunzator implementrii standardelor
de poluare Euro V n Europa, va reprezenta cntecul de lebd al mainilor
alimentate cu motorin. Pn atunci, este de ateptat conform ACEA ca piaa
diesel s ating 65% din totalul vnzrilor de maini noi, dar n 2015, numrul
de maini diesel vndute se va situa la numai 40% din pia, iar tendina va fi
delscdere.
Motivul acestei rsturnri de situaie este tocmai implementarea
normelor Euro V, care vor avea ca efect o cretere semnificativ a costurilor
de producie pentru motoarele diesel. Productorii vor fi nevoii s
investeasc masiv att n cercetare ct i n fabricarea unor propulsoare
alimentate cu motorin care s se ncadreze n limitele maxime de poluare. Ca
de fiecare dat, creterea costurilor va antrena o mrire semnificativ a
preului de achiziie ndrumnd indirect cumprtorii ctre mijloacele de
propulsie tradiionale pe benzin sau ctre mijloacedepropulsiealternativ.
n ultimii ani, marile concerne americane i europene, dar mai ales
firmele nipone au inclus n prezentrile lor de la expoziiile auto vehicule cu
propulsie alternativ. mbinarea motoarelor electrice cu cele cu benzin sau
gaz pare s fie soluia salvatoare pe termen mediu, dar i aici costurile de
producie sunt ridicate.
Reprezentanii productorilor i furnizorilor auto se ateapt ca
vehiculele hibride echipate cu motor electric i mainile mici care consum
puin combustibil vor depi succesul vnzrilor nregistrate, n prezent, de
autovehiculele de lux. Astfel, n urmtorii cinci ani, vnzrile de SUV-uri
(Sport Utility Vehicles), pick-up-uri i limuzine vor ncetini din cauza
ngrijorrilor privind fluctuaiile preului benzinei.

CONCLUZII

30
Banii Nostri, 8 Aprilie 2005, articolul 2010 - prabusirea motoarelor diesel

79
 A elabora o strategie concurenial presupune gsirea acelor elemente
pe care se poate construi un avantaj peren, evitnd ca ceilali competitori s
declaneze represalii care pot degenera n rzboaie costisitoare i
destabilizatoare pentru toi concurenii.
De aceea, este important ca firma s identifice acei adversari asupra
crora trebuie concentrate atacurile concureniale, cei mpotriva crora trebuie
s se apere i cei cu care poate coopera, precum i manevrele strategice
aferente fiecrei categorii.
Identificarea adversarilor este foarte important, acetia putnd s
favorizeze sau s mpiedice dezvoltarea armonioas a activitii firmei. Dei
poate prea de mirare ca firma s doreasc s fie concurat pe pia, acest
lucru este justificat atunci cnd competiia are un caracter loial, motivator, iar
majoritatea concurenilor au o atitudine constructiv.
Firma dispune de trei categorii de strategii concureniale posibile n
raport cu rivalii si din sector:
a) manevre defensive;
b) manevre ofensive;
c) manevre de tip cooperativ.
a) Scopul abordrii unei strategii defensive este n general acela de a
contracara aciunile unui concurent, sau n sens anticipativ de a mpiedica
manevrele ofensive din partea acestuia. Aciunile defensive se pot referi la:
- ntrirea barierelor de intrare n sector, pentru a preveni atacuri concureniale
ale potenialilor candidai, prin blocarea reelelor de distribuie pe baza unor
acorduri exclusive, fidelizarea clientelei sau formarea de coaliii temporare
ntre rivalii deja existeni n sector;
- formarea unui front comun mpotriva concurentului ofensiv care ncearc s
domine piaa, cel mai adesea prin lansarea unor mrci extrem de imitative n
raport cu produsele acestuia;
- disuasiunea noilor venii n sector prin boicotul produselor lor nc din faza
de testare prin angajarea unor resurse importante n activitatea de cercetare i
n cea promoional, ceea ce contribuie la micorarea atractivitii sectorului
n ochii potenialilor competitori externi
b) Majoritatea strategiilor ofensive au drept obiectiv (i uneori rezultat)
o ameliorare sensibil a poziiei competitive a firmei iniiatoare, ns punerea
lor n practic trebuie ntotdeauna bine pregtit i documentat att n sensul
stabilirii aciunilor concrete (publicitate agresiv, reduceri de pre), ct i n
ceea ce privete probabilitatea, rapiditatea i eficacitatea potenial a
represaliilor din partea concurenilor din sector. Cele mai frecvente i
eficiente manevre ostile sunt:
- remodelarea ofertei firmei prin inovare la nivelul produselor, procesului de
fabricaie sau al distribuiei;

80
- redefinirea cmpului concurenial pentru punerea n practic a unei strategii
de concentrare pe un anumit segment de pia, expansiune geografic spre alte
sectoare, integrare orizontal sau vertical;
- alocarea unor resurse importante n vederea cuceririi unei pri mai mari de
pia care s permit dominarea celorlali concureni, ca baz a unei strategii
de cost sau de difereniere.
c) Strategiile de cooperare sunt folosite, n special, pentru nlesnirea
accesului unei firme la resursele de materii prime i la circuitele de distribuie
de pe o pia nou. Avantajele unei astfel de manevre pot fi:
- mprirea costurilor i a riscurilor ntre parteneri;
- uurarea penetrrii unei noi piee;
- completarea unui portofoliu de produse;
Oricare ar fi tipul de strategie concurenial pe care o adopt firma la
un moment dat, ea depinde n primul rnd de calitatea informaiei pe care
aceasta o are la dispoziie n vederea fundamentrii unei strategii coerente i
realiste.
Pe piaa auto din Romnia au fost folosite fiecare dintre aceste strategii.
S-a dovedit a fi ctigtoare strategia Renault de preluare a constructorului
romn Dacia i extrem de inspirat lansarea mrcii Logan. Aceast din urm
mutare a determinat o reorientare a constructorilor generaliti din domeniu
nspre produsele low-cost, ncercnd o imitare a liderului din acest segment.
Se constat, aadar, c ceea ce s-a vrut a fi o main pentru romnul de rnd, a
devenit un succes mondial.

BIBLIOGRAFIE

81
 Abraham-Frois, Gilbert, Economia Politic, Editura Humanitas, Bucureti,
1994
Allaire, Yvan, Management strategic. Strategiile succesului n afaceri,
Editura Economic, Bucureti, 1998
Balaure, Virgil - coordonator, Marketing, Editura Uranus, Bucureti 2000
Bernard, Garrette, Dussauge, Pierre, Les Strategies dAlliance, Les
Editions dOrganisation,1995;
Burgers, Willem P., Charles W. L. Hill i W. Chan Kim, A Theory of
Global Strategic Alliances: the Case of Global Auto Industry, Strategic
Management Journal, Vol. 14, 1993;
Crstea, Gheorghe, Analiza strategic a mediului ambiant, Editura
Economic, Bucureti, 2002
Danciu, Victor, Marketing strategic competitiv. O abordare internaional,
Editura Economic, Bucureti, 2004
Diaconescu, Mihai, Marketing, Editura Universitar, Bucureti, 2005
Drucker, Peter, Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic,
Bucureti, 1993
Drucker, Peter F., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureti,
2004
Faulkner, David, Bowman, Cliff, Elemente de strategie concurenial,
Editura Teora, Bucureti, 2000
Ilie, Gheorghe, Conducerea proceselor economice, Editura Aisteda,
Bucureti, 2002
Ilie, Gheorghe, tefnescu, Roxana, Caracteristici ale managementului
operaional al produciei, Editura Aisteda, Bucureti, 2003
Kotler, Philip, Managementul marketingului, Ediia a III-a, Teora,
Bucureti, 1999
Miron, Dumitru, Politici comerciale, Editura Luceafrul, Bucureti, 2003
Moteanu, Tatiana, Purcrea, Theodor, Concurena. Ghidul afacerilor
performante, Editura Economic, Bucureti, 1998
Moteanu, Tatiana, Concurena. Abordri teoretice i practice, Editura
Economic, Bucureti, 2000
NamHoon, Kang, Salcai, Kentaro, International Strategic Alliances:
Their Role in Industrial Globalisation, Working Paper, STI Directorate,
OECD,2000;
Olteanu, Vasile, Management-Marketing: o provocare tiinific, Editura
Ecomar, Bucureti, 2002
Porter, Michael E., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000
Porter, Michael E., Strategie Concurenial: Manual de supravieuire i
cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, Bucureti,
2001
Pricop M., Tanu A., Globalizarea i strategia firmei, Editura Eficient
Bucureti, 2001
82
 Ries, Al, Trout, Jack, Marketingul ca rzboi, Editura Antet, Bucureti,
1997
Ries, Al, Trout, Jack, Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Editura
Brandbuilders marketing & advertising books, Bucureti, 2004
Ries, Al, Trout, Jack, Poziionarea: Lupta pentru un loc n mintea ta,
Editura Curier Marketing, Bucureti, 2004
Telepan, Constantin, Marketing, Editura Universitii Lucian Blaga,
Sibiu, 2004
Wilson, Richard, Giligan, Colin, Strategic marketing management.
Planning, implementation & control, Editura. ELSEVIER, 2005
***, Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei Romne,
Bucureti, 1975

***Revista Banii notri, 8 Aprilie 2005, 10 august 2005, 23 ianuarie

2006, 24 ianuarie 2006
***Ziarul Ziarul Financiar, 3 mai 2006, 08 Feb 2007
***Revista Capital, nr. 8, 23 februarie 2006
***Ziarul Evenimentul Zilei, 12 aprilie2007
***Ziarul Sptmna Financiar, 6 decembrie 2005
***Ziarul Curierul National, 22 Mai 2006
***Ziarul Cotidianul, 4 Ianuarie 2006, 6 Mai 2006

www. stiriauto.ro
www.autonews.com
www.autovit.ro
www.wallstreet.com

ANEXE

83