UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACAU

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

PROGRAM MASTER MARKETING SI COMUNICARE IN AFACERI

MARKETING RELATIONAL

TITULAR CURS

PROF.UNIV.DR. GHEORGHE EPURAN

2
 Capitolul I

EVOLUII NOI N MARKETINGUL MODERN: DE LA

TRANZACIONAL LA RELAIONAL

Obiecti Cuvinte
ve cheie
9 cunoaterea faetelor 9 marketing tranzacional
conceptului de marketing; 9 marketing relaional
9 caracteristicile marketingului 9 capital relaional
tranzacional 9 grad de retenie
9 caracteristicile marketingului 9 implicare participativ
relaional 9 marketing interactiv
9 operaionalizarea diferenelor 9 marketing one to one
dintre marketingul relaional 9 reele de relaii
i cel tranzacional 9 prosumator

Actualul mediu de pia caracterizat printr-o accentuare fr precedent a

fenomenelor i proceselor concureniale solicit imperios alinierea activitii
ntreprinderii la exigenele purttorilor cererii, aceast cerin devenind o condiie
indispensabil pentru supravieuirea i prosperitatea oricrui agent economic.
ntr-un astfel de cadru de referin se cere o schimbare de optic din partea
tuturor agenilor economici, indiferent de ramura n care i desfoar activitatea.
Paralel, este necesar contientizarea purttorului de cerere (fie utilizator industrial, fie
consumator individual) asupra rolului su n luarea deciziei de cumprare. Acestei
schimbri de optic, n care centrul de interes se deplaseaz din sfera primatului
produciei spre cea a cerinelor consumatorului, vine s-i rspund concepia de
marketing.
Marketingul constituie un mod de gndire i aciune n sfera pieei ce realizeaz
o abordare sistemic a circuitului de activiti: cercetare-dezvoltare, producie,
distribuie, consum, reprezentnd mai mult dect un ansamblu de metode i tehnici -
domeniul unei tinere tiine, cu statut autonom, n cmpul teoriei conducerii tiinifice a
fenomenelor i proceselor economico-sociale (a managementului contemporan).

3
 Cu o existen de aproape un secol, marketingul contemporan s-a cristalizat, n
ultimul deceniu, drept un concept de conducere a ntreprinderii orientat spre pia. El
se implic att ca o stare de spirit n procesul conducerii ntreprinderii, ct i drept o
activitate cu un coninut concret i distinct, de natur s asigure buna funcionare a
organizaiei.
nelesurile atribuite conceptului de marketing sunt multiple, reprezentnd
multiplele faete n care acesta este neles n teoria i practica economic:
privit drept o concepie economic modern, marketingul asigur dirijarea
fluxului de bunuri i servicii de la productor pn la consumator, cu un dublu scop:
satisfacerea superioar a cererii i maximizarea profitului ntreprinztorului. Astfel,
orice agent economic, pentru a desfura o activitate economic profitabil, trebuie
s-i orienteze deciziile privind volumul, structura i nivelul calitativ al ofertei sale,
potrivit exigenelor formulate de clienii si poteiali.
neles ca un ansamblu de metode i tehnici tiinifice de aciune, marketingul
reunete modalitile de prospectare a dimensiunilor, structurii i tendinelor pieei,
de susinere a lansrii comerciale a produsului sau de promovare a vnzrilor.
Aceste metode i tehnici se particularizeaz n raport cu natura nevoilor, specificul
cererii i caracteristicile principale ale produselor i serviciilor ce compun oferta
destinat s satisfac o anumit trebuin.
ca instrument al conducerii tiinifice, marketingul reprezint un mod de a gndi
i de a aciona a factorilor de decizie dintr-o ntreprindere, ce plaseaz pe primul
plan cerinele purttorilor de cerere i nu vnzarea produselor existente pe pia. n
consecin, programul de producie i/sau de comercializare al ntreprinderii se cere
modelat corespunztor exigenelor clienilor.
marketingul, neles drept o activitate practic, materializeaz orientarea spre pia
a activitilor agentului economic. Alturi de operaiuni cu caracter tehnico-
economic, legate de pregtirea fabricaiei sau organizarea desfacerilor,
ntreprinderea, ce a ncorporat optica de marketing drept principiu strategic al
conduitei sale n afaceri, desfoar o serie de activiti specifice, cum sunt:
investigarea pieei ca un demers premergtor procesului de creaie a noilor produse
i servicii, orientarea cercetrii-dezvoltrii de produs potrivit rezultatelor acestor
studii, testarea de acceptabilitate a prototipului naintea lansrii sale comerciale,

4
 pregtirea pieei pentru primirea noii mrfi i susinerea promoional a introducerii
sale n vnzare, urmrirea comportrii noului bun n utilizare sau consum, precum i
orientarea reintegrrii - post consum - a unor componente ale mrfii n circuitul
economic.
marketingul reprezint, deopotriv, o funciune a ntreprinderii, ce dobndete un
coninut concret, distinct de celelalte funciuni (funciunea de cercetare-dezvoltare,
funciunea de producie, funciunea comercial, funciunea financiar-contabil i
funciunea de resurse umane). Cu ajutorul acestei funciuni, conducerea
ntreprinderii are posibilitatea s cunoasc i s anticipeze permanent cerinele
pieei creia i se adreseaz, s produc i s comercializeze acele mrfuri ce
rspund ct mai bine exigenelor consumatorilor, s valorifice ct mai profitabil
potenialul uman, material i financiar de care dispune. Pentru ndeplinirea acestei
funciuni, activitatea de marketing din cadrul unei organizaii (fie ea productoare,
comercial, prestatoare de servicii sau fr scop lucrativ) se localizeaz ntr-un
compartiment (birou, serviciu, direcie, departament - dup caz) ce ocup un loc
distinct i bine precizat n organigrama respectivei ntreprinderi. Personalul ce
lucreaz n acest compartiment, pe lng solide cunotine de specialitate, trebuie s
se caracterizeze prin dinamism n gndire i aciune, luciditate n evaluarea
situaiilor de pia, curaj i spirit de iniiativ, viziune anticipativ.
atributul de tnr tiin n cmpul tiinelor manageriale a fost dobndit de
marketing n ultimele trei decenii. Aa cum subliniaz n lucrrile sale profesorul C.
Florescu, unul dintre ntemeietorii colii romneti de marketing "... teoria
marketingului s-a cristalizat, n ultima parte a secolului XX drept un domeniu
distinct al tiinelor economice".[Florescu C., 1992]. n sprijinul acestei afirmaii
sunt aduse argumente privitoare la existena unei teorii asupra structurii sistemului
conceptual i a metodelor de lucru specifice marketingului. Faptul c marketingul
contemporan dispune de un instrumentar propriu de cercetare, de un limbaj
specific i de o vast literatur ce l personalizeaz ntregesc irul argumentelor,
sunt aspecte care i confer statutul de tiin.
O idee central se impune dincolo de definiii, anume aceea c marketingul se
constituie, deopotriv, ntr-un element al filozofiei ntreprinderii, precum i ntr-o

5
politic de ctigare de noi clieni pentru ntreprindere, paralel cu fidelizarea celor
actuali.

1.1 Marketingul relaional schimbare de registru n abordarea fenomenelor i

proceselor pieei
Evoluia gndirii de marketing s-a cristalizat n timp, modificnd de mai multe
ori sistemul de prioriti avut n vedere de agenii economici n conducerea proceselor
de fabricaie i comercializare. Aceste schimbri privesc modul de gestionare a
resurselor umane, materiale i financiare ale ntreprinderii pentru ca managerii acesteia
s realizeze o activitate ct mai eficient, concretizat n maximum de profit.
Maximizarea profitului reprezint, n ultim instan, scopul oricrui agent economic n
economia de pia.
Evoluia teoriei i practicii marketingului este legat nemijlocit de orientarea ce
a caracterizat activitatea agentului economic n relaia sa cu piaa.
Viziunea strategic, ca trstur definitorie n evoluia marketingului din
ultimele dou decenii ale secolului XX, deschide perspectiva tratrii raporturilor
ntreprinderii cu piaa ntr-o abordare pe termen mediu i lung.
Reuita, pe planul satisfacerii nevoilor purttorului cererii i pe cel al profitului
ntreprinztorului, este tot mai frecvent judecat nu drept un succes punctual, ci prin
intermediul consolidrii n timp a acestor performane. Acest mod de gndire i de
aciune n sfera pieei genereaz o mutaie de substan n planul teoriei i practicii
marketingului contemporan, determinnd trecerea de la conceptul de marketing
tranzacional la cel de marketing relaional. [Pop. N. Al. 2004].
Dac primul concept marketingul tranzacional - se refer la satisfacerea
profitabil a nevoilor clientului, prin reuita unei anumite tranzacii a mrfurilor pe
pia, marketingul relaional, urmrete acelai obiectiv, dar direcia de aciune este
orientat ctre fidelizarea partenerilor de afaceri. n esen, marketingul relaional
repoziioneaz n cmpul decizional locul relaiilor agentului economic cu furnizorii i
beneficiarii si.
ntreprinderea care adopt conceptul de marketing relaional i propune:
s identifice i s cunoasc ct mai bine propria clientel;
s monitorizeze gradul de satisfacie a clientelei;

6
 s acioneze n direcia reducerii riscului perceput de client i a nesiguranei
acestuia c nu a fcut cea mai bun alegere;
s ntreprind cele necesare pentru fidelizarea clientului, cultivnd o legtur pe
termen ct mai lung cu aceasta;
s asigure satisfacerea complex a cererii n raport cu interesele de moment i
de perspectiv ale clientului;
s militeze ca procesul de ataament al clientului fa de prestaia ntreprinderii
s-l orienteze pe acesta spre exclusivitate n cumprare i n consum.
Legturile pe care le dezvolt ntreprinderea cu clienii, cu furnizorii, cu proprii
angajai, precum i cu reprezentanii verigilor comerciale en gros i en detail sau cele
integrate aparin celui mai important capital de care dispune agentul economic. Acesta
este numit i capital relaional (Relationship Capital), constituindu-se drept o sintez a
cunotinelor, experienei i ncrederii, acumulate n timp, de agentul economic n baza
colaborrii sale cu furnizorii, clienii, proprii angajai i ceilali parteneri contractuali
[Kotler, Ph., 2003], n vederea realizrii propriilor si indicatori de performan.
Frecvent acest capital relaional este mai valoros dect activele materiale ale
companiei. Deopotriv, fiecare greeal consemnat n cadrul relaional al
ntreprinderii poate aduce prejudicii majore calitii prestaiilor sale. Din acest motiv o
companie ce se dorete a fi competitiv trebuie s-i constituie un card al scorului
relaional. (Relationship Scorcard) ce s consemneze punctele tari i cele slabe, ansele
i riscurile implicate de totalitatea relaiilor ntreinute de agentul economic cu toate
categoriile de parteneri ai si. n baza semnalelor date de acest instrument evaluativ se
cer reacii rapide ale ntreprinderii de natur s mbunteasc permanent climatul
relaional.
n nelesul su clasic, marketingul tranzacional are tendine s ignore construcia
i ntreinerea adecvat a cadrului relaional. ntr-o astfel de optic ntreprinderea este
tentat s-i schimbe rapid furnizorii i intermediarii de distribuie, de ndat ce
ntrevede un avantaj imediat (de moment). Ea se amgete de cele mai multe ori, cu
perspectiva ctigrii de noi clieni fr a mai pune accent pe efortul cultivrii, n timp,
a celor actuali.

7
 Un studiu de pia relev faptul c un marketing defensiv este mult mai costisitor
comparativ cu demersurile aferente unui marketing ofensiv, care oblig adesea o
confruntare direct cu aciunile concurenilor.
Costul de meninere a unui client este de aproximativ de cinci ori mai mic dect
cel aferent atragerii de noi clieni, iar costul aferent atingerii, cu un nou client, al
pragului de rentabilitate atins cu un vechi client poate fi de ase ori mai mare. Cu alte
cuvinte trebuie s ne axm pe gradul de retenie a clientelei i nu pe cel de atracie.
ntreprinderea trebuie s supravegheze ndeaproape problemele clientelei i, s reduc,
pe ct posibil amplitudinea acestora avnd la dispoziie 4 direcii de aciune:
definirea i cuantificarea gradului de retenie (de exemplu, pentru o revist
acesta poate identificat n gradul de reabonare);
cunoaterea diferitelor motive de abandon i identificarea acelora ce pot fi
remediate. ntreprinderea trebuie s analizeze distribuia statistic a cauzelor de
abandon, avnd ca punct de plecare sursele interne i cele externe pentru a oferi
rspuns la urmtoarele ntrebri : Gradul de abandon evolueaz n funcie de
perioad, regiune, distribuitori, fore proprii de vnzare sau sector de activitate ?
Exist o relaie direct proporional ntre gradul de abandon i evoluia
preurilor ? Ctre ce societate, marc, produs,migreaz clientul ? La nivelul crui
concurent se nregistreaz cele mai mici valori de abandon ?
estimarea profitului pierdut prin pierderea clienilor. n cazul unei reviste -
neangajarea clienilor prin abonament sunt informaii cu ajutorul crora putem
estima pierderea de profit, plecnd de la durata de via ,,comercial a clientului
(legat de numrul de ani n care ar fi continuat s cumpere revista).
cuantificarea cheltuielilor aferente reducerii problemelor
Marketingul relaional solicit o cu totul alt abordare a raporturilor cu partenerii de
afaceri i n primul rnd a celor cu clientela. De la clasicul Make-and Sell Marketing
se ajunge la Sense and Response Marketing potrivit remarcii lui Philip Kotler
[Kotler, Ph. i colab.]. O ptrunztoare nelegere a nevoilor clienilor privit pe termen
lung spun autorii citai ia locul efortului principal de continu extindere a pieei pe
seama creterii cantitative a ofertei.
Marketingul relaional semnific crearea, meninerea i consolidarea, pe un
orizont temporal mediu sau lung, a legturilor ntreprinztorului cu toate categoriile de

8
parteneri de afaceri implicai n derularea normal a proceselor de schimb, la care
aceasta este parte. [Adscliei, V., 2000].
Filozofia sa se sprijin, pe ctigarea de avantaje competitive pentru ntreprinderea
care l practic, datorit reteniei consumatorului, un timp ct mai ndelungat, n cercul
de clieni permaneni prin meninerea i/sau creterea nivelului de satisfacie al acestora
fa de prestaiile asigurate. [Henning-Thurau, Th., Hansen U, 2000].
Complexitatea acestor schimbri este sintetizat n tabelul nr. 1.

Marketing tranzacional versus marketing relaional

Caracteristici ale marketingului Caracteristici ale marketingului relaional

tranzacional

Concentrarea pe ctigarea de noi clieni Concentrarea pe procesul de ataare a clientului

de ntreprindere

Preocuparea pentru ctigarea unei cote de
pia ct mai mari
Un monolog al mrcii susinut prin publicitate
Un marketing nedifereniat
Preocuparea pentru ctigarea unei poziii ct
mai importante n bugetul de cheltuieli al
clientului
Un dialog permanent cu clientul implicndu-l
participativ n actul de cumprare
Un marketing personalizat

Dezvoltarea unei gndiri de afaceri n spaiul Dezvoltarea unei gndiri de afaceri n spaiul
geografic al pieei cibernetic

Accent plasat pe oferta existent la productor Accent plasat pe deinerea de mrci cu o

notorietate ct mai clar

Orientarea spre pia a efortului de gestionare a Orientarea spre client a procesului de

resurselor gestionare a resurselor

Marketingul relaional introduce noi elemente n reuita afacerii. Acestea se refer la:
9 creterea capacitii de antrenare a tuturor actorilor pieei (furnizori,
productori, distribuitori, clieni) ntr-un ansamblu de legturi de durat, ce se
intercondiioneaz de manier sistemic;
9 implicarea participativ, alturi de productor, a purttorului de cerere n
conceperea bunurilor i serviciilor destinate a-i satisface nevoile;
9 dezvoltarea unor relaii pe termen lung ntre partenerii raporturilor de schimb,
de natur s genereze un proces de ataament al clientului fa de
ntreprinderea, produsul, serviciul sau marca, ce face obiectul acestor legturi.

9
 Centrul de greutate se deplaseaz astfel de la ctigul adus agentului economic de o
anumit afacere de succes (specific marketingului tranzacional) spre cel provocat de
cultivarea, de durat, a legturilor de afaceri cu acelai beneficiar, n baza unei
cunoateri i ncrederi reciproce, ntre ofertant i cumprtor (specific marketingului
relaional).
Marketingul nceputului de nou mileniu plaseaz astfel clientul n centrul ecuaiei
schimbului de mrfuri (Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., 2003). El
este marcat de viziunea strategic conturat clar n plan teoretic n anii 80 90 ai
mileniului doi viziune ce deschide abordri de durat n mecanismele pieei i este
transpus n practic prin activitatea companiilor de succes.
Planificarea strategic dezvoltat de o astfel de viziune permite ntreprinderii
s navigheze mai bine ntr-un mediu de pia n continu schimbare.
Prezentat uneori drept o revoluie n marketing, conceptul de marketing relaional
reprezint, n opinia noastr, o dezvoltare fireasc a opticii de marketing n evoluia sa
de la marketingul de mas la marketingul personalizat. [Becker, J, 1999].
Tendina de orientare a activitii organizaiei de la marketingul de mas
(nedifereniat) la marketingul personalizat este surprins grafic de figura urmtoare.

10
100%
Marketing de mas
nedifereniat

Marketing de mas
difereniat
GENERALIZARE

Marketing orientat spre

diferite segmente

Marketing de nie

Marketing individualizat
pe client

0 INDIDIDUALIZARE 100%

11
 Definirea marketingului relaional nu a dobndit nc o accepiune unitar. Nu
mprtim punctul de vedere exprimat de Landrevie i Lindon [Landrevie, J., Lindon,
D., 2000] ce reduc marketingul relaional la un ...ansamblu de mijloace destinate s

Definirea marketingului relaional nu a dobndit nc o accepiune unitar. Nu

mprtim punctul de vedere exprimat de Landrevie i Lindon [Landrevie, J., Lindon,
D., 2000] ce reduc marketingul relaional la un ...ansamblu de mijloace destinate s
stabileasc relaii individuale i interactive cu clienii, n vederea crerii i ntreinerii la
acetia a unei atitudini pozitive i durabile fa de ntreprindere sau marc.
n primul rnd, marketingul relaional, contrapus frecvent n literatura de
specialitate marketingului tranzacional, exprim o nou dimensiune a conceptului de
marketing, anume cea strategic. Abordarea ntr-o viziune strategic a relaiilor
agentului economic nscrie aceast optic pe pilonul superior al filozofiei manageriale a
ntreprinderii.
n al doilea rnd, marketingul relaional nu reduce ansamblul legturilor
ntreprinderii la cele ce privesc clientela, aa cum rezult din definiia lui Landrevie i
Lindon. Sfera de cuprindere a domeniului privete totalitatea legturilor unui agent
economic cu furnizorii i beneficiarii prestaiilor sale, precum i cu ali actori ai pieei
chemai s faciliteze acest demers (organisme publice, instituii financiare i de
asigurri, agenii de consultan i publicitate, organizaii de protecie a drepturilor
consumatorilor etc.).
n al treilea rnd, marketingul relaional creeaz premisele dezvoltrii unei noi
paradigme cea de marketing interactiv. Una dintre caracteristicile definitorii ale
legturilor cu clientul n marketingul relaional este componenta de implicarea acestuia
n actul de satisfacere a trebuinelor sale. Suportul tehnic al interaciunii este asigurat
de ceea ce Kotler numete revoluia digital (Kotler, Ph., Jain, D., Maesincee, S.,
2002).
Posibilitile de comunicare i interaciune ntre ntreprindere i clienii i
partenerii si, pn la nivelul a ceea ce literatura de specialitate denumete one-to-one
marketing asigur posibilitatea purttorului cererii de a aciona mpreun cu ofertantul
n construcia prestaiei (sinteza bunurilor i serviciilor chemate s satisfac o
anumit cerere). Relaia partenerial cu furnizorii, clienii i ceilali actori ai pieei
creeaz unei ntreprinderi posibilitatea de a nlocui integrarea pe vertical (specific
marilor societi multi i transnaionale) cu o integrare virtual i crearea unei reele
colaborative (Kotler, Ph., Jain, D., Maesincee, S., 2002) format din organizaia n
cauz i partenerii si de afaceri, ntre care se dezvolt relaii mutual avantajoase.
Astfel c n noua economie, concurena se desfoar tot mai puin ntre ntreprinderi i
tot mai frecvent ntre reele colaborative, iar companiile cu reelele cele mai bune
ctig cursa.
Pentru prima oar conceptul de marketing relaional a fost menionat n
literatur de ctre profesorul american Berry (Berry L.L. i colab., 1983). Astzi acest
concept i-a gsit deja locul n teoria marketingului i a devenit parte integrant a
lucrrilor fundamentale ale domeniului. De asemenea el se regsete, tratat pe larg, i n
lucrrile ce abordeaz comportamentul consumatorului.
Conceptul de marketing relaional se fundamenteaz pe trei abordri teoretice
distincte, ns aflate n interdependen.
O prim abordare este realizat din perspectiva comportamental. Ea se
sprijin pe o schimbare de atitudine a agentului economic n legturile pe care le are cu
furnizorii si de resurse (umane, materiale, financiare) i cu beneficiarii prestaiilor
sale (clienii, consumatorii). Dimensiunile comportamentale ale acestor parteneri sunt
judecate n mai mic msur prin prisma reaciilor de moment, ci tot mai frecvent, prin
efectul lor de durat, materializat n ncredere, satisfacie, retenie (reinerea de durat
ca parteneri de relaii). Mecanismul lurii deciziei de cumprare ctig i el n
importan n strategia de pia a ntreprinderii, conferind greutate sporit fazei de
cumprare i, mai ales, celei de post cumprare, n ansamblul activitilor economice
ale organizaiei.
O a doua abordare este nfptuit din perspectiva teoriei reelelor. Tratarea n
reea a legturilor ntreprinderii cu furnizorii i beneficiarii si se centreaz pe
caracterul interactiv al relaiilor dezvoltate n marketingul de afaceri (Low, B. 1996)
privite din punct de vedere organizaional. Organigrama ntreprinderii va cuprinde
poziii de personal implicate n colectarea, prelucrarea i analiza sistematic a
informaiilor privitoare la cele dou categorii de parteneri semnalai n paragraful
anterior. Pe cale de consecin factorii decizionali vor beneficia de un sistem de
indicatori de evaluare/msurare a relaiilor ntreprinderii cu acetia precum i a
caracterului lor interactiv.
Companiile nu mai rmn nite actori disparai pe scena numit pia, ci devin
componeni n mai multe sisteme sociale, cu faete multiple, complexe i de lung
durat numite reele de relaii (Henmingthuran, Th., Kansen, U., 2000). n acelai timp
clienii nu rmn receptori pasivi ai prestaiilor ntreprinderii ci sunt, n multe situaii,
implicai direct n conceperea i realizarea efectiv a acestora. Consumatorul modern
devine dup expresia lui Alvin Toffler prosumator capabil s adapteze nevoilor i
dorinelor sale personalizate bunurile i serviciile destinate satisfacerii cererii sale. De
la o simpl relaie de vnzare-cumprare actul de schimb dobndete o fizionomie
nou, mult mai complex, marcat de construcia unui sistem de relaii de durat ntre
participanii la tranzacie.
Cea de-a treia abordare este de ordin managerial determinnd mutaii n planul
conducerii relaiilor umane n interiorul ntreprinderii, dar i n raport cu terii.
Consecinele acesteia determin abandonarea abordrii funcionale, ce a delimitat
activitile de personal orientate spre interiorul organizaiei, de cele direcionate spre
exterior, nlocuind-o treptat, cu o viziune ce integreaz orientrile spre clieni cu
orientarea spre colaboratori (personalul ntreprinderii).
Rolul central n aceast abordare l joac marketingul intern. Marketingul intern
se definete drept optimizarea sistematic a proceselor interne ale ntreprinderii cu
ajutorul instrumentelor de marketing management i management al personalului
pentru a impune marketingul ca un mod de gndire intern, ntr-o orientare consecvent
att spre clieni, ct i spre personal, astfel nct s se realizeze eficient obiectivele de
pia ale ntreprinderii (M Bruhn, 2003).
Urmrind o orientare simultan spre clieni i spre personal, la un nivel calitativ
performant, marketingul intern asigur o viziune intern generalizat asupra
responsabilitilor ce revin fiecrui salariat n parte n reuita activitii de pia a
organizaiei.
Viziunea strategic imprimat de marketingul relaional solicit o monitorizare
a activitii de marketing a ntreprinderii prin identificarea nivelului de realizare a
standardelor de performan i luarea msurilor corective i de susinere necesare
obinerii performanelor dorite de ntreprindere. Acest demers mbrac forma
controllingului activitii de marketing (Blan, C., n lucrarea Florescu C.,
Mlcomete, P., Pop N. Al., - coordonatori, 2003).
El presupune patru componente definitorii:
9 controlul planului anual de marketing;
9 controlul profitabilitii generate de organizaie;
9 controlul eficienei prin raportarea rezultatelor demersului de marketing la
obiectivele stabilite i la resursele alocate;
9 controlul strategic analiz a succesului activitii de marketing din perspectiva
strategiei de pia folosite.
Orientarea spre client, susinut de marketingul relaional, ndreapt activitatea de
controlling, n mod evident, spre controlul profitabilitii generate de relaia cu
purttorii cererii.
Clientul devine centrul de interes al eforturilor de marketing, iar semnificaia sa
pentru ntreprindere mbrac o dimensiune cantitativ nou prin dou concepte, tot mai
frecvent ntlnite n teoria i practica rilor dezvoltate: valoarea durabil a clientului
(customer lifetime value) i profitabilitatea clientului (customer profitability).
Ambele s-au dezvoltat prin extensia calculului financiar-contabil i a celui legat de
investiii asupra purttorului cererii. Ambii termeni sunt specifici marketingului
interactiv i urmresc s asigure capacitatea de a identifica i capitaliza diferenele
dintre clieni.
Astfel semnificaia valoric a unui client efectiv sau potenialul urmeaz procedura
metodei valorii capitalului. Potrivit acesteia valoarea unui client se calculeaz pe baza
fluxurilor de ncasri i pli derulate de-a lungul ntregii perioade n care
ntreprinderea realizeaz afaceri cu acesta (Foscht, Th., Swoboda, B., 2005).
Principiile cheie ale marketingului relaional identificate de H. Dieller [1995;
2000] sunt:
9 individualizarea
9 informarea
9 investiia
9 selectivitatea
9 interactivitatea
9 integrarea
 9 intenia
Pentru succesul de pia a unor produse i servicii individualizate, tot mai frecvent
solicitate astzi pe pia, este necesar o informare sistematic i cuprinztoare asupra
principalelor categorii de clieni, folosindu-se baze de date specializate. n acest spirit
relaiile cu clienii i furnizorii se cer interpretate drept bunuri de capital. Acest lucru
solicit investiii att n factorii de producie generatori ai produselor i serviciilor
ct i n clieni.
Dac relaiile sunt interpretate ca bunuri apare necesitatea unei atente alocri a
resurselor i a unei selectiviti fa de diferitele categorii de clientel. n contrast cu
caracterul anonim al tranzaciilor izolate, relaiile de afaceri pe termen mediu i lung
solicit interactivitile ntre partenerii actului de schimb.
Legturile parteneriale cer integrarea clientului n procesul de evaluare a prestaiei
cu intenia clar de a da relaiilor de afaceri un caracter unic, care distinge furnizorul de
prestaii de concurenii si. Universitile particulare din SUA sunt o bun ilustrare a
acestui principiu. Ele ncearc s creeze o cultur relaional unic care leag studenii
i absolvenii de universitatea n care au studiat.
Marketingul relaional deschide terenul unor aplicaii mult mai nuanate ale
activitii clasice de marketing reprezentnd n esen o continuitate a acestuia din
urm, dar conferind anse noi de reuit prin modul n care oferta rspunde exigenelor,
tot mai individualizate ale cererii.
Capitolul II

ORIENTAREA SPRE CLIENT DIRECIE MAJOR DE

ACIUNE A ORGANIZAIEI

Obiecti Cuvinte
ve deosebirilor de
9 cunoaterea cheiepieei
9 segmentarea
fond dintre orientarea spre 9 analiz tipologic
pia i orientarea spre clieni 9 interpretare informaional
9 nelegerea situaiei actuale a 9 interpretare cultural
orientrii spre clieni din 9 interpretare direcionat
perspectiva ntreprinderii i a spre rezultate i interaciune
clientului 9 apropiere de client
9 cunoaterea cadrului de 9 valoare a clientului
aplicare a orientrii spre
clieni

Momentele consemnate de evoluia marketingului contemporan sunt legate de

focalizarea eforturilor ntreprinderii n procesul gestiunii resurselor sale spre anumite
inte, mai mult sau mai puin clar conturate.
Marketingul, aa cum am precizat n capitolul anterior, potrivit concepiei
economice, se caracterizeaz printr-o permanent orientare a activitii de schimb spre
cerinele pieei.
n perioada cristalizrii sale drept noua optic economic, marketingul i-a
propus s rspund performant la exigenele pieei. Piaa, la rndul su, nu mai era
tratat ca o mas amorf a purttorilor cererii ci drept o entitate cu o structur bine
definit. Potrivit acestui raionament segmentarea pieei reprezint punctul de plecare
n proiectarea viitoarelor bunuri i servicii destinate satisfacerii nevoilor
consumatorilor.
Acest demers de segmentare asigur o anumit structur a cererii, determinat
preponderent dup criterii de ordin cantitativ (precum cele geografice, demografice,
economice, socioprofesionale etc.). Consecina unei astfel de abordri, pe segmente de
pia, ierarhizate n raport de puterea lor de cumprare, a permis agentului economic
s-i valorifice mai bine resursele antrenate, fie n producia de bunuri i servicii, fie n
distribuia acestora pe pia.
2.1. Orientarea spre clieni versus orientarea spre pia

Una dintre cauzele care determin aplicarea deficitar a orientrii spre clieni n
ntreprinderi poate fi i multitudinea de concepte i variante de interpretare n
circulaie. Un fenomen frecvent ntlnit este cel al nediferenierii conceptelor de
orientare spre pia i orientarea spre clieni sau al utilizrii lor ca sinonime. Probabil c
aceast situaie l-a determinat pe Shapiro (1988), s se ntrebe ,,Ce este, de fapt,
orientarea spre pia? i s ofere un rspuns acestei ntrebri. Analiza bazei
conceptuale a orientrii spre clieni conduce la idee c utilizarea ca sinonime a celor
dou concepte nu se justific. Deosebirile de fond ntre conceptul de orientare spre
pia i conceptul de orientare spre clieni vor fi expuse pe parcursul acestui capitol.
Conceptul de orientare spre pia se refer la un context mai larg. El cuprinde nu
numai orientarea organizaiei spre clienii actuali, ci are n vedere i ansamblul
participanilor pe pia care interacioneaz cu aceasta. Orientarea spre satisfacerea
preferinelor clienilor este, aadar, numai o component a orientrii spre pia; aceasta
trebuie s ia n considerare i solicitrile concurenei, intermediarilor, distribuitorilor,
colaboratorilor (personal), proprietarilor i finanatorilor. Orientarea spre pia poate fi
definit n termeni de avantaje concureniale pentru a asigura competitivitatea
organizaiei pe termen lung, n timp ce orientarea spre clieni poate fi descris ca o
relaie dinamic client-ntreprindere.
O serie de procese, caracteristice economiei contemporane, precum globalizarea
modalitilor de satisfacere a nevoilor la nivel planetar prin internaionalizarea pieelor,
accentuarea fenomenelor concureniale, proliferarea sistemelor electronice de
comunicaii n toate zonele locuite ale Pmntului, conduc la orientarea, ntr-o
proporie sporit, a activitii ntreprinderii spre performan prin calitate i nu prin
volum.
Tot mai muli ageni economici i fundamenteaz strategiile proprii pe
componenta intensiv a dezvoltrii lor de pia, n detrimentul celei extensive. Aceast
direcie de dezvoltare gsete cmp de concretizare n orientarea spre clieni, ce ia
treptat locul orientrii spre pia a ntreprinderii.
Locul segmentrii pieei este luat, n tot mai mare msur, de analiza tipologic
a purttorilor cererii, att n marketingul ntre ntreprinderi (Business to Business
Marketing) ct i n marketingul consumatorilor individuali. Indiferent de natura
clientelei aceasta este structurat tipologic, tot mai frecvent, dup caracteristici de
performan pentru activitatea ntreprinderii (intensitatea i frecvena cumprrii,
mrimea ctigului net pe client, condiiile de pia, durata n timp a relaiilor de afaceri
cu acesta etc.) i nu dup clasicele criterii de segmentare a pieei.
Distincia dintre orientarea spre pia i, respectiv, orientarea spre clieni a
activitii de marketing a ntreprinderii poate fi pus mai bine n eviden prin
intermediul metodelor i tehnicilor de cercetare a structurii purttorilor de cerere. n
baza informaiilor dobndite pe aceast cale ntreprinderea va fi n msur s-i
formuleze politica sa de marketing.

Orientarea spre pia urmrete identificarea structurii pieei cu ajutorul

segmentrii pieei. Aceast tehnic se caracterizeaz prin:
9 este un proces descendent, de subdivizare arborescent; cu ajutorul su de la
nivelul pieei, privit ca un ntreg, se ajunge la grupuri relativ omogene formate
cu ajutorul variabilelor de segmentare;
9 variabilele de segmentare sunt preponderent cantitative (msurabile);
9 efectivele segmentelor ce rezult nsumate corespund efectivului ntregii
piee.

Orientarea spre clieni urmrete identificarea structurii pieei cu ajutorul analizei

tipologice a pieei. Aceast tehnic se caracterizeaz prin
9 este un proces ascendent, plecnd de la nivelul individului purttor de cerere i
opernd prin acumulare progresiv ajunge la formarea unor grupuri, relative
omogene, cu ajutorul unor variabile tipologice;
9 variabilele tipologice sunt preponderent calitative (evaluabile);
9 efectivele tipurilor ce rezult nsumate nu corespund efectivului ntregii
piee, diferena fiind reprezentat de purttorii de cerere atipici.

Dac orientarea spre pia a activitii de marketing a ntreprinderii urmrete, n

principal, o direcie de dezvoltare extensiv, pe baza ctigului realizat, ca urmare a
unui volum sporit de vnzri, orientarea spre client aeaz centrul de greutate al
demersului de marketing pe dezvoltarea intensiv a afacerilor, pe care organizaia le
deruleaz cu o clientel deja ctigat. Rspunznd unor astfel de coordonate orientarea
spre client a ntregii activiti a ntreprinderii se centreaz pe dezideratele purttorului
de cerere, ce se cer satisfcute i nu pe obinerea, cu orice pre, a unui avantaj
competitiv (caracteristic specific orientrii spre pia).
n planul dezbaterilor teoretice, orientarea spre client cunoate trei abordri diferite
(Bruhn, M., 2003), dar care au caracteristici de complementaritate:

1. Interpretarea informaional ce pleac de la premisa c orientarea

ntreprinderii spre clienii este determinat de activitatea sistematic de
dobndire, analiz i interpretare a tuturor datelor ce caracterizeaz nevoile,
exigenele i dorinele cumprtorilor; ea impune crearea i ntreinerea unor
bnci de date asupra clientelei, de natur s permit adaptarea ofertei la aceste
cerine.
Exemplu. O instituie bancar ce i-a creat i ntreinut un sistem informaional
cuprinztor asupra titularilor conturilor deschise la aceasta va putea anticipa orientarea
prioritar a cererii viitoare a propriei clientele. Va fi astfel n msur s aduc n oferta
proprie, mai rapid dect ceilali competitori, pachete de produse bancare noi precum:
credit ipotecar nsoit de consultan de specialitate pentru construcia unei locuine sau
case de vacan; sisteme de leasing pentru achiziionarea de mijloace auto pentru
transportori specializai; credite cu perioad de graie pentru finanarea studiilor
universitare sau postuniversitare etc.

2. Interpretarea cultural i filozofic accentueaz semnificaia hotrtoare a

elementelor de cultur i filozofie a ntreprinderii (norme, reprezentri,
convingeri, repere de performan etc.) n derularea comportamentului agentului
economic n relaia sa cu clientela, fa de accentul pus pe aspectele
informaionale privitoare la cumprtorii poteniali.
Exemplu. O companie aviatic, ce pune accent pe elementele de prestigiu, siguran i
confort pe care le promoveaz, i va consolida clientela proprie, n msura n care
aceste valori nu vor suferi, n condiiile unei conjuncturi nefavorabile ale pieei
transportului aviatic de persoane. Pe cale de consecin, o clientel fidel va
recompensa, n timp, eventualele scderi temporare de rentabilitate i va ntri, pe
termen mediu i lung, poziia de pia a companiei.

3. Interpretarea direcionat spre rezultate i interaciune se sprijin pe

ideea c orientarea spre clieni se cere corelat direct cu prestaia companiei i
cu interaciunea dintre ofertant i cumprtor. Cu ct va fi mai evident legtura
reciproc dintre cei doi participani la actul de schimb i va fi mai accentuat
implicarea potenialului consumator n realizarea prestaiei ntreprinderii,
inclusiv n procesul de rezolvare a eventualelor reclamaii, cu att va crete
gradul de fidelitate al clientelei proprii. Fa de primele dou interpretri, ce
descriu procesul de orientare spre client din perspectiva agentului economic, cea
de-a treia interpretare se constituie ntr-un mod de abordare din perspectiva
cumprtorului. Aceast abordare a condus la dezvoltarea conceptului de
apropiere de client (Hermann, A., Homburg, Ch., 1999).
Exemplu. O societate de turism poate fi apreciat a avea o eficient orientare spre
clieni dac prestaiile sale se recomand printr-un nivel calitativ performant, un mod
elastic de a rspunde solicitrilor deosebite ale clientelei, o reacie rapid i
convingtoare n rezolvarea reclamaiilor, un nivel ridicat de motivare a personalului
propriu n satisfacerea exigenelor consumatorilor, consumatori ce au create condiii
spre a se implica ei nii n realizarea unei oferte modulate.
Lund n considerare diferitele variante de interpretare ale conceptului, apare
oportun o definire corespunztoare a orientrii spre clieni care s in seama att de
aspectele informaionale i culturale, ct i de cele de interaciune i rezultate.
Orientarea spre clieni const n demersuri de identificare continu i
cuprinztoare a ateptrilor clienilor, transpunerea acestora n realizarea produselor i
serviciilor, n modul de desfurare a interaciunii cu clienii, n scopul dezvoltrii i
meninerii unor relaii pe termen lung i economic avantajoase cu clienii.
Nivelul de apropiere a organizaiei de cerinele clientelei poate fi testat cu
ajutorul unui model precum cel propus n figura 1.
Fa de indicatorii ce msoar apropierea de client din perspectiva ofertantului,
de natur a-i evalua performanele, cel de-al doilea grup de indicatori (din perspectiva
interaciunii) prezint avantajul consemnrii i a rezultatului implicrii cumprtorului
n procesul de satisfacere a cererii sale. O astfel de manier de evaluare surprinde i
contribuia celorlalte resurse umane ale ntreprinderii, dect cea a forelor de vnzare
sau a marketerilor, n interaciunea cu purttorii cererii. Din aceast din urm
perspectiv, evaluarea apropierii prestaiilor oferite de ntreprindere se face cu ajutorul
unor parametrii mai greu de comensurat precum: gradul de solicitudine fa de
cerinele clientelei, gradul de receptivitate fa de informaiile furnizate de clieni,
contactele personalului din compartimentele funcionale ale ntreprinderii cu clienii.
Calculul acestor indicatori solicit existena, n cadrul sistemului informaional de
marketing al ntreprinderii, a unui subsistem structurat pe consemnarea tuturor
legturilor cu clientela. Informaiile se cer reinute ritmic i necesit un grad ridicat de
reprezentativitate. Ele urmeaz s sufere un tratament de prelucrare folosind diferite
tipuri de scale. Compatibilitea indicatorilor semnalai mai sus poate fi realizat
diacronic (n timp de la o perioad de timp la alta) i mult mai greu, sincronic (de la o
ntreprindere la alta, acestea aflndu-se n competiie).
Fig. 1. Model al apropierii de clieni al unei ntreprinderi
Sursa: preluat dup Homburg, Ch., 1998

Apropierea de clieni

Din perspectiva ofertantului Din perspectiva interaciunii

ntreprinderii cu clientul
 Calitatea Calitatea Calitatea Gradul de Calitatea Grad de solicitudine Grad de Contactele cu
produselor serviciilor informrii flexibilitate consultanei fa de cerinele receptivitate fa clienii realizate de
clientului n prestaie clienilor de informaiile personalul
furnizate de clieni compartimentelor
funcionale

22
2.2 Situaia actual a orientrii spre clieni din perspectiva ntreprinderii i a
clientului
Prezentarea bazei conceptuale a orientrii spre clieni nu poate trece cu
vederea c n practica ntreprinderilor se menin discrepane importante ntre realitatea
existent i deziderate. Faptul este confirmat de asupra stadiului actual n domeniul
satisfaciei clienilor i orientrii spre clieni (Meyer, 1998).
O cauz important a dificultilor de implementare n practic a orientrii
spre clieni o constituie i aptitudinea redus a personalului de conducere de a evalua
n mod realist stadiul atins n procesul orientrii spre clieni (deficiene de analiz). n
acest sens, studiile o discrepan ntre evaluarea realizat de ntreprinderi i cea
realizat de clieni. n figura 2. se evideniaz n mod expresiv aceast deficien de
analiz.
Graficul prezint rezultatele unei anchete efectuate asupra unui eantion de
379 cadre de conducere din compartimente de marketing i desfacere din ntreprinderi
germane, ca i asupra clienilor acestora. Rezultatele cercetrii au evideniat o
apropiere a evalurilor celor dou grupe de subieci n privina criteriului ,,calitatea
produsului.
n ceea ce privete celelalte dimensiuni ale orientrii spre clieni se evideniaz
discrepane semnificative ntre autoevaluarea ntreprinderilor i evaluarea realizat de
clieni (s-a avut n vedere o scal la nivelul creia 100% - cel mai nalt nivel al
orientrii spre clieni i 0% - lipsete orientarea spre clieni).
Dimensiunea ,,calitatea consilierii de ctre fora de vnzare,de exemplu, a
fost evaluat de clieni la numai 47%, n timp ce cadrele de conducere din
ntreprindere au considerat un nivel foarte bun al serviciilor de consiliere, de 72%.
Pe lng deficienele de analiz apar i deficiene de planificare i
operaionalizare a conceptelor legate de orientarea spre clieni. n acest sens,
Homburg i Werner (1998) indic urmtoarele deficiene n orientarea spre clieni:
9 optimizarea izolat a diferitelor aspecte a orientrii spre clieni, fr o corelare
corespunztoare cu celelalte;
9 deficiene conceptuale i metodologice n msurarea satisfaciei clienilor;
9 identificarea satisfaciei clienilor cu fidelizarea acestora;

23
 9 concentrarea excesiv asupra msurilor operative n demersul de orientare
ctre clieni;
9 neglijarea variabilelor cunoscute ca ,,soft skills, cum ar fi de exemplu
conducerea personalului i cultura firmei, la implementarea orientrii spre
clieni;
9 lipsa unor demersuri privind structurarea clienilor.
n acest context, se pune ntrebarea: ,, Ce bariere interne mpiedic
ntreprinderile s ating un nivel nalt al orientrii spre clieni?. Un factor important
l constituie abilitatea de a culege informaii despre proprii clieni ntr-un sistem de
management al informaiilor.
O anchet desfurat n anul 1997, n rndul a 80 de ntreprinderi germane, a
artat c mai sunt multe de realizat n aceast direcie (USW, 1997), aa cum se poate
desprinde din figura 3.1. Astfel, 16% din organizaiile chestionate au declarat c
ntreprinderea nu culege i nu deine informaii de baz despre clienii actuali (date
demografice, psihografice sau geografice). 31% din ntreprinderi au declarat c dein
informaii pariale i numai 53% dintre organizaii au putut evidenia date
cuprinztoare despre clienii lor.

100

90

80

70

60
Apreciere intreprinderi
50

40
Apreciere clienti
30

20

10

24
 0
Calitate Calitate Flexibilitate Calitatea Receptivitate Sinceritate
produse servicii in prestari consilierii la propuneri in informare
clienti clienti

Fig.2 Orientarea spre clieni evaluat de ctre ntreprinderi i de ctre clieni

(Sursa: Homburg, 1996)

25
 Informaii de baz despre client

100%

80%

60%

40%

20%

0%
clie ntii s num ai o parte fie car e clie
unt dintr e clie nti nt
anonim i s unt cunos cuti poate fi
ide ntificat

Fig. 3.1. Lipsa unui sistem informaional adecvat ca barier n calea orientrii spre
clieni
Sursa: USW, 1997

Posibilitatea determinrii valorii clientului

100%

80%

60%

40%

20%

0%
Da Nu

Fig. 3.2. Lipsa unui sistem informaional adecvat ca barier n calea orientrii spre
clieni
Sursa: USW, 1997

O situaie asemntoare a fost evideniat i n problema deinerii informaiilor

economice despre partenerii de afaceri. De exemplu, n legtur cu posibilitatea de
determinare a valorii clientului (volumul afacerilor derulate cu un client), 88% dintre
ntreprinderile chestionate au rspuns c nu sunt n msur s aprecieze valoarea
individual a fiecrui client.
Situaia oblig organizaiile s creeze cadrul necesar orientrii spre clieni; este
vorba nu numai de asigurarea condiiilor tehnice sau de realizarea sistematic a unor
studii asupra satisfaciei clienilor, c i de nelegerea nevoilor specifice i
considerarea lor permanent la nivel decizional.

2.3. Cadrul de aplicare a orientrii spre clieni

Comportamentul evideniat conduce la concluzia necesitii de a construi un

sistem cuprinztor cu ajutorul cruia s se planifice i s se transpun n practic
orientarea spre clieni. n prim plan ar trebui situat efortul de integrare a soluiilor
pariale, identificate pn la momentul discuiei, ntr-un sistem unitar, global i
armonizat. Pentru soluionarea acestei provocri propunem cadrul general al orientrii
spre clieni din figura 4. Cu ajutorul acestui model pot fi realizai pai importani n
direcia orientrii sistematice spre clieni. Componentele de baz evideniate n acest
model au fost selecionate n funcie de criteriul contribuiei pe care o pot avea la
definirea dimensiunilor particulare ale conceptului de apropiere de client. De
exemplu, managementul calitii determin calitatea produselor, managementul
serviciilor determin calitatea serviciilor, marketingul intern determin calitatea
serviciilor de consiliere desfurate de colaboratorii firmei, n timp ce un management
activ al reclamaiilor influeneaz favorabil receptivitatea firmei n schimbul de
informaii dintre ntreprindere i client.
Procesul general al orientrii spre clieni se mparte n patru faze. Punctul de
plecare l constituie faza de analiz. n aceast etap se obin informaii care ajut la o
mai bun nelegere a nevoilor i ateptrilor clienilor fa de oferta ntreprinderii i
comunicarea aceasta. Prelevarea informaiilor referitoare la clieni se realizeaz, de
regul, n cadrul unor anchete cu suport scris sau prin telefon, care urmresc
evaluarea unor variabile privind gradul de satisfacie al clienilor i ataamentul
acestora fa de firm.
Alturi de analiza informaiilor privind clienii actuali se recomand i o
analiz asupra fotilor clieni ai ntreprinderii, n special a motivelor care au
determinat migrarea lor, pentru a identifica cile de mbuntire a orientrii spre
clieni i a evita pierderea lor n viitor.
Analiza structurii clienilor, de exemplu, prin metoda ABC sau ,,Customer
Lifetime Value, poate oferi indicii importante asupra segmentelor de clieni n care
organizaia trebuie s investeasc.
Pe lng aceste patru tipuri de analize ,,clasice, pentru cercetarea ateptrilor
i dorinelor clienilor se pot utiliza i alte metode i procedee complementare cum ar
fi: analiza de imagine, studiile benchmarking sau analize Gap.
Metodele de analiz prezentate n figura 4 sunt adesea, n practica
ntreprinderilor, componente ale cercetrii de pia sau, din punct de vedere
organizatoric, arondate managementului calitii, managementului serviciilor sau
managementului fidelizrii clienilor.
Planificarea orientrii spre clieni constituie punctul central al celei de-a doua
faze din cadrul conceptului analizat. Ca elemente de planificare au fost identificate
apte componente fundamentale care contribuie n diferite moduri la orientarea
ntreprinderii spre clieni, ncepnd cu managementul calitii i pn la comunicarea
integrat.
Prezentarea componentelor fundamentale ale orientrii spre clieni urmrete
facilitatea identificrii domeniilor de aciune existente sau a celor de dezvoltat, n
scopul unei mai eficiente orientri ctre clieni.
n prim planul preocuprilor se afl prezentarea conceptelor de baz,
semnificative i direct legate de tema orientrii spre clieni i nu descrierea detaliat a
unor procedee sau metode de analiz. Pentru implementarea metodic a orientrii spre
clieni n organizaie este necesar o concepie integratoare asupra componentelor de
baz ca i asigurarea corelrii msurilor particulare.
Cea de-a treia faz a cadrului orientrii spre clieni determin cele mai mari
solicitri n practica ntreprinderii. Aici de pune problema transpunerii strategiilor de
ameliorare a orientrii spre clieni, n aciuni concrete. n faza de implementare sunt
necesare adaptri ale structurilor de ntreprindere, ale subsistemelor i culturii acesteia
pentru a asigura, pe termen lung, realizarea obiectivelor stabilite n privina orientrii
spre clieni.
 n continuarea implementrii urmeaz controlul orientrii spre clieni, ca
instrument de comensurare a gradului n care organizaie este orientat ctre clieni, n
scopul de a contribui la mbuntirea continu a aplicrii conceptului.
Cadrul orientrii spre clieni consemneaz un spectru larg de msuri care, pe
de o parte pot fi adoptate relativ uor de ctre ntreprindere, dar, pe de alt parte,
necesit un efort pe termen lung i depirea a numeroase obstacole. Pe termen lung
se urmrete obiectivul reducerii discrepanei dintre exigene i realitate.
 ANALIZ

Analiza Analiza Analiza Analiza Analiza

satisfaciei fidelitii migrrii structurii suplimentar
clienilor clienilor clienilor clienilor

PLANIFICARE
Managementul
Managementul serviciilor Managementul
calitii fidelizrii
clienilor

Orientarea
spre
clieni
Managementul Managementul Managementul Comunicarea
reclamaiilor inovrii intern integrat

IMPLEMENTARE

Structuri orientate spre Sisteme orientate spre Cultur orientat spre

clieni clieni clieni

CONTROL

MSURAREA ORIENTRII SPRE CLIENI

Fig. 4. Cadrul de referin al orientrii spre clieni

29
Capitolul III

ASPECTE CONCEPTUALE I OPERAIONALE PRIVIND

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII

Obiecti Cuvinte
ve cheie
9 nelegerea conceptului de 9 management al relaiilor cu clienii
client n cadrul MRC 9 management al fidelizrii clienilor
9 cunoaterea etapelor 9 fidelitate
componente ale unui proces de 9 ataament
crearea a ataamentului unui 9 loialitate
client fa de firm 9 exclusivitate
9 cunoaterea principalilor factori 9 performan real i performan
de succes n dobndirea aspirat
satisfaciei clienilor 9 controlling
9 strategii de cooperare

3.1.Managementul relaiilor cu clienii - concept definitoriu al marketingului

relaional

ntreaga abordare a atitudinii pe care o dezvolt ntreprinderea n mediul de pia

fa de clientela sa potenial creeaz terenul dezvoltrii unui concept propriu de
conducere a activitii economice pe care o deruleaz i anume cel de management al
relaiilor cu clientul. Conceptul poart denumiri diferite n principalele ri dezvoltate
economic (Customer Relationship Management n spaiul de expresie englez;
Gestion de la relation client n spaiul de expresie francez;
Kundenbindungmanagement n spaiul de expresie german) confirmnd c nu
beneficiaz nc de o tratare teoretico-metodologic unitar. Esena sa este legat ns de
statutul pe care legtura cu clientela o dobndete n marketingul contemporan.
Gestionarea acestor relaii capt statutul de principal component a procesului de
conducere a activitii unui agent economic.
Conceptul de client n M.R.C. este unul cuprinztor pentru c n aceast ipostaz
se afl att productorul fa de furnizor, comerciantul (distribuitorul) fa de productor
ct i cumprtorul final fa de distribuitor (comerciant). La rndul su consumatorul
poate fi client pentru productor (n cazul achiziiilor directe), pentru vnztor sau pentru
prestatorul activitii de service.

30
 M.R.C. s-a dezvoltat n strns legtur cu managementul vnzrilor (M.V.) fr
s existe dect raporturi de interferen ntre cele dou concepte. M.V. se concentreaz pe
rolul strategic al funciunii de vnzare a ntreprinderii, pe selecia, pregtirea i motivarea
forelor de vnzare, pe organizarea procesului de vnzare, pe evaluarea performanelor
acestuia. (Ingram, N.T,. La Forge, R.W., Avila, R.A., Schwepker, Ch. H., M.R. Williams,
M.R., 2001; Zaharia, R., Cruceru, F.A., 2002). Elementul comun al celor dou concepte
este finalitatea lor contribuia pe care o aduce, fiecare n modul su specific, la
satisfacerea exigenelor consumatorului pentru obinerea unui nivel ct mai nalt de
profitabilitate pentru companie.
Obiectul de activitate al M.R.C. poate fi structurat pe urmtoarele componente principale:
9 conducerea procesului de identificare a clientului i de dobndire sistematic a
informaiilor despre comportamentul su de cumprare;
9 evaluarea periodic a gradului de satisfacie a clientului n raport de oferta
ntreprinderii;
9 dezvoltarea ataamentului clientului fa de ntreprindere;
9 loializarea personalului propriu, prin dezvoltarea unui marketing intern n folosul
cultivrii relaiilor cu clientela;
9 managementul plngerilor i reclamaiilor clientelei;
9 revizuirea permanent i integrarea tuturor canalelor de comunicaii cu clientul.
Scopul pe care l urmrete o ntreprindere, prin demersul de transpunere n practic a
cerinelor M.R.C., const n dezvoltarea n rndul propriei clientele a unui ataament de
durat fa de organizaie, de produsele, serviciile i mrcile promovate de ctre acesta.
Agentul economic ce adopt conceptul de M.R.C. va urmri sistematic fidelizarea
clientelei sale printr-un proces de conducere bazat pe loialitate - Loyalty Based
Management (Seifert, D., Gawlik, T., Kellner, J., 2002).
Cheia de bolt n M.R.C. este reprezentat de monitorizarea gradului de satisfacie al
clientelei. Satisfacia clientului este rezultatul unui proces psihic n cadrul cruia
purttorul cererii face comparaie ntre nivelul perceput de performan a unei
ntreprinderi/produs/marc performana real i un standard format aleator, de regul,
dup propriile ateptri performana aspirat (Schneider, W., 2000).
Insatisfacia provine fie din ateptri prea mari ale clientului, fie dintr-o performan
slab a ntreprinderii/produsului/mrcii, fie dintr-o combinaie a celor dou cauze

31
anterioare. Satisfacia intervine atunci cnd ateptrile clientului au fost ndeplinite.
Nivelul maximal de satisfacie atins duce la entuziasmarea clientului (Schler, A.M.,
Fuschs, G., 2004) - moment n care ateptrile acestuia au fost cu mult depite de
prestaia de care a beneficiat.
Exemplu. Scderea timpului de developare i copiere a filmelor fotografice a produs
nivele diferite de satisfacie. Atunci cnd durata acestui proces s-a redus de la 5 la 2 zile,
influena acestui fapt a generat o cretere nesemnificativ a satisfaciei clientelei.
Scderea duratei la 24 de ore, iar apoi la mai puin de 60 de minute a generat o cretere
semnificativ a satisfaciei. Trecerea la reproducerea de pe suport electronic a imaginilor
luate cu aparate de fotografiat digitale a determinat o entuziasmare a clientelei.
Entuziasmarea clientului poate rezulta i din situaia n care a atins un nivel ateptat de
satisfacie, dar dobndete suplimentar i un adaos neateptat din partea prestatorului.
Dac dup un tratament dentar eficace efectuat de un medic specialist i suportat
financiar de Casa de Asigurri de Sntate un pacient poate atinge statutul de entuziasmat
dac stomatologul continu s-i acorde, competent i amabil, i o consultaie profilactic
pentru ntreinerea pe viitor a danturii.
Mecanismul producerii i dezvoltrii satisfaciei clientului permite, n bun
msur, explicarea gradualitii procesului de fidelizare a acestuia. Secvenial privit,
procesul fidelizrii clientului n favoarea unui anumit produs (marc) este redat n figura
nr. 1. Pentru mai buna sa nelegere se cere fcut o precizare semantic. Fidelizarea este
un proces dinamic, de durat, prin care se realizeaz ataamentul clientului la o
organizaie/produs/marc, n timp ce fidelitatea este o stare de fapt n cadrul acestui
proces.
Termenul de loialitate se refer preponderent la situaii care explic atitudinea
cumprtorului fa de ofertant. El reflect ns i o component a culturii ntreprinderii
desemnnd i atitudinea angajailor fa de organizaia n care activeaz.
Tot mai muli specialiti i pun ntrebarea Care este valoarea unui client? i
continu irul interogaiilor: Este ea suficient de bine evaluat prin ceea ce
achiziioneaz acesta sau prin frecvena cumprrilor sale?, Ce semnificaie i ce efecte
produce pierderea unui client prin migrarea sa ctre o alt ntreprindere/produs/marc?.
Se estimeaz n literatura de specialitate (Maffert, H., 2000; Florescu, C., Mlcomete, P.,
Pop, N.Al., (coord.), 2003) c efortul necesar pentru ctigarea unui nou client implic

32
costuri de marketing de cinci-ase ori mai mari dect rectigarea unui client, ce a migrat
spre un alt produs concurent.

33
 insatisfacie
Abandon sau
alegerea altui
Prima produs
cumprare

satisfacie

insatisfacie sau atracia

mai puternic a altui produs Abandon sau
Recumprare alegerea altui
produs

satisfacie mrit

Trecerea la
Fidelizare produsul
atracia mai puternic a concurent
unui produs concurent

satisfacie entuziasm

Loialitate

Faza de ataament al
entuziasmare ataament deplin clientului fa de
ntrerpindere, produs
sau marc

Exclusivitate

Fig. 1. Procesul secvenial al formrii ataamentului clientului fa de ntreprindere,

produs sau marc

34
 Valoarea unui client este condiionat, n primul rnd, de fidelizarea acestuia pe o
perioad ct mai lung, proces ce probeaz faptul c gestiunea relaiei sale cu
ntreprinderea devine esenial pentru succesul de pia a agentului economic (Moisand,
D.B., 2002).
Studiile efectuate n acest domeniu (Peters, S.I., 1997; Hermann, A., Homburg,
Ch., 1999) aduc n discuie un nou indicator de evaluare a valorii unui cumprtor i
anume cifra de afaceri a duratei vieii unui client, determinat prin suma ctigurilor
realizate de ntreprindere pe ntreaga perioad a relaiei cu un anumit purttor de cerere.
Acest indicator difer semnificativ de la o ramur de activitate la alta, aflndu-se n relaie
cu frecvena cererii (curent, periodic, rar), cu natura acesteia (materii prime, bunuri de
investiii, bunuri de consum, servicii, drepturi).
n calculul valorii de pia a unui client se cere luat n considerare i efectul
multiplicator pe care acesta l poate genera aceasta pentru companie. O serie de categorii
de clieni se pot constitui n prescriptori, cu rol hotrtor n orientarea cererii spre o
anumit ntreprindere/produs/marc. Unii dintre acetia au rol imperativ n orientarea
cererii (de exemplu medicii pentru medicamentele prescrise pacienilor, profesorii pentru
lucrrile de specialitate recomandate elevilor sau studenilor, etc.) alii i-au ctigat o
anumit notorietate subiectiv n rndul consumatorilor (de exemplu lideri de opinie
precum staruri din lumea sportului sau a cinematografiei). Disponibilitatea clienilor fideli
de a-l recomanda pe ofertantul unei prestaii i altor cumprtori poteniali ntrete
valoarea de pia a primilor. Legtura pozitiv dintre fidelizarea clientului i
recomandrile fcute de ctre acesta altor cumprtori poteniali a putut fi demonstrat i
pe cale empiric.
Rezultatul cercetrii semnalate mai nainte indic existena unei legturi aproape
lineare ntre cele dou variabile (potenialul de recomandare i intenia de recumprare) n
comerul cu automobile de pe piaa german. Prin acest exemplu poate fi combtut i
reproul, des invocat de practicieni, potrivit cruia fidelizarea clientelei ar duce la
neglijarea eforturilor de atragere de noi clieni. Mai mult dect att, clienii fideli se
constituie n fore de atracie a noi clieni, acest lucru fiind vizibil i n realitatea
romneasc, n domeniul presei scrise de specialitate sau pe piaa asigurrilor de via,
unde modalitatea de ctigare de noi clieni prin intermediul celor mai vechi
ncepe s dea roade. Identificarea i localizarea concret a factorilor de succes n
obinerea satisfaciei cumprtorilor prezint valene practice pentru agentul economic n
efortul su de permanentizare a propriei clientele (Kenzelmann, P, 2003).
Acetia pot fi grupai n dou categorii, dup cum rezult din tabelul
nr.1:dependeni direct de ofertant (prestator) i dependeni direct de client.
Managementul relaiilor cu clientul vine s gestioneze performant fiecare dintre
aceti factori n raport de condiiile specifice n care are loc satisfacerea cererii
cumprtorului.

Factori dependeni direct de Factori dependeni direct de

9 ofertant
capacitatea ofertei de a satisface nevoi 9 client
recomandri personale primite din
personalizate ale clientului; partea cunotinelor, rudelor,
9 prestaii suplimentare acordate; prietenilor;
9 calitatea ridicat a prestaiei; 9 experiena anterioar a clientului;
9 nivelul de competen i amabilitate 9 informaii ale clienilor despre
al forei de vnzare; coninutul, structura i calitatea
9 raportul calitate-pre; ofertelor alternative;
9 accesibilitatea prestaiei. 9 nivelul individual de exigen al
clientului;

Tabel 1. Principalii factori de succes n dobndirea satisfaciei clienilor

Un loc distinct, cu reale valene de potenare a cererii, n deine, n cadrul M.R.C.,

managementul reclamaiilor.
Nemulumirea clientului fa de prestaia pe care a dobndit-o mbrac forme
diferite i poate avea efecte graduale asupra deciziilor sale viitoare de rennoire a cererii
sau de abandonare a ntreprinderii/produsului/serviciului respective n favoarea
concurenei.
n literatura de specialitate nu exist un consens asupra conceptului de reclamaie
(Bruhn, M., 2001). Noiunea, n sens larg, exprim ntregul evantai de nemulumiri
exprimate de clieni sau grupuri de referin (ecologiti, micri feministe, vegetarieni
etc.) n legtur cu prestaia dobndit. Se cere fcut i distincia ntre plngere i
reclamaie. Primul concept se plaseaz la nceputul scalei de intensitate a nemulumirii
clientului, n timp ce al doilea ocup cealalt extrem a scalei. n sens restrns, reclamaia
comport i apelarea la o instan de arbitraj, fiind, de regul, un demers efectuat n
justiie pentru obinerea unei dezdunri, n raport cu prejudiciul pe care clientul l-a avut
prin achiziionarea unui anumit produs.
 Principalele obiective ale managementului reclamaiilor privesc identificarea i
cuantificarea nemulumirilor clientului generatoare de reclamaie i gsirea celor mai
adecvate soluii de ctre ntreprindere pentru remedierea situaiei. Scopul ntregului
demers, ce se bazeaz pe satisfacia clientului privind soluionarea favorabil a
reclamaiei sale, const n evitarea pierderii acestuia i reconfirmarea sa drept client fidel
ntreprinderii.
Maniera i caracterul transparent n care ntreprinderea trece operativ la
soluionarea reclamaiilor clienilor si (Stolpmann, M., 2000) constituie un important
factor favorizant de restabilire a ncrederii purttorilor de cerere n organizaia economic
i n potenialul su reactiv.
n climatul tot mai accentuat concurenial al mediului de pia romnesc,
preocuprile pentru desluirea coordonatelor managementului relaiilor cu clientul i
dirijarea eforturilor ntreprinderii spre fidelizarea clientelei proprii vor determina o
cretere semnificativ a gradului de competitivitate al organizaiei economice.

3.2. Ataamentul clientului fa de ntreprindere - principal prghie a

marketingului relaional
Marketingul nceputului de mileniu plaseaz clientul n centrul ecuaiei
schimburilor de mrfuri. Rspunznd acestui deziderat orientarea spre client a ntregii
activiti a ntreprinderii se centreaz pe dezideratele consumatorului, ce se cer
satisfcute, i nu pe obinerea, cu orice pre, a unui avantaj competitiv (caracteristic
specific orientrii spre pia).
ntreaga abordare a atitudinii pe care o dezvolt ntreprinderea n mediul de pia
fa de clientela sa potenial creeaz terenul dezvoltrii unui concept propriu de
conducere a activitii economice pe care o deruleaz i anume cel de management al
relaiilor cu clientul.
Managementul relaiilor cu clientul reprezint un proces de conducere a activitii
ntreprinderii, ce are drept finalitate realizarea ataamentului purttorilor de cerere fa de
companie i/sau fa de produsele, serviciile i mrcile pe care le ofer pieei. (Peter, I.S.,
1997).
Ataamentul clientului poate fi privit din dou unghiuri de vedere:
 9 ataamentul clientului drept rezultat al unei activiti a ofertantului orientat spre
atragerea (loializarea) unei clientele proprii;
9 ataamentul clientului drept disponibilitate a acestuia de a efectua cumprturi cu
un caracter de continuitate de la un anumit ofertant;
n literatura anglo-saxon termenul de ataament al clientului este regsit sub
forma de customer retention, n timp ce n literatura german se folosete expresia de
Kundenbindung. Ambele expresii definesc rezultanta unui ntreg proces, pe care l
parcurge clientul n relaia sa cu ofertantul, trecnd succesiv de la prima cumprare a
unui bun la recumprare iar apoi, cnd frecvena repetitiv se accentueaz, se ajunge la
fidelizarea sa.
Mecanismul procedurii i dezvoltrii satisfaciei clientului permite, n bun
msur, ca acesta s ajung la o stare de loialitate fa de ntreprindere produs sau marc.
(Moisand, D. B., 2002). Nivelul maxim de ataament al unui client fa de o companie,
fa de produsele i/sau mrcile acestuia este desemnat de situaia de exclusivitate.
Consumatorul exclusiv apeleaz numai la o anumit categorie de produse sau numai la o
anumit marc n satisfacerea unei anumite nevoi.
Ipostaza de consum (cumprare) exclusiv() este ntlnit, de regul, la bunurile
(produse i servicii) ce satisfac nevoi superioare (de lux) iar prin acest consum clientul
urmrete s-i creeze sau s-i consolideze prestigiul social sau imaginea proprie, mai
ales cnd acest lucru face obiectul unei puternice mediatizri. Vedete ale marelui sau
micului ecran, sportivi de mare succes la public, artiti de prestigiu devin promotori ai
unor mrci de articole de mbrcminte, de produse cosmetice sau ceasuri de mare
valoare, prin afiarea mediatic a consumului unor produse exclusive.
O atenie deosebit se cere acordat conceptului de loialitate prin bivalena sa, ce
surprinde i caracterizeaz att relaia dintre clieni i ntreprindere ct i ntre aceasta din
urm i proprii salariai. Loialitatea nu poate fi cumprat (comercializat), ea trebuie
dobndit (meritat) de ctre prestatorul ce-i adreseaz oferta sa pieei (Schueller, A.M.,
Fuchs, G., 2004]. Prestaia pus la dispoziie reunete componente raionale i emoionale
dar deopotriv i profesionalitate i druire din partea personalului ntreprinderii fa de
clientela servit.
Loialitatea clientului fa de ntreprindere, produs sau marc semnific:
 9 Fidelitate liber consimit din partea clientelei i nu impus de constrngeri de
ordin tehnic, economic, etc.;
9 Ataament emoional rezultat al unei satisfacii intense, repetate datorat
consumului respectivului produs/serviciu/marc;
9 Disponibilitate de recomandare a produsului/serviciului/mrcii n cercul relaional
al cumprtorului, nsoit de evaluarea pozitiv a propriei experiene.
Aspectele eseniale ale procesului de dezvoltare a ataamentului clientului urmresc s
aduc rspuns la urmtoarele ntrebri:
9 care este obiectul privitor la care se creeaz ataamentul ?
9 ce categorii de clieni sunt api de a se ataa de o ntreprindere i/sau o marc ?
9 care sunt principalele modaliti de dezvoltare a ataamentului clientului ?
9 ce instrumente folosete marketingul pentru dezvoltarea ataamentului clienilor ?
9 ce etape parcurge procesul de ataare a clientului fa de ntreprindere sau marc ?
La ntrebarea de ce sau de cine se ataeaz clientul se ntlnesc, de regul, urmtoarele
situaii:
a. Ataamentul fa de o anumit ntreprindere se realizeaz prin fidelizarea
clientului fa respectiva unitate comercial sau prestatoare de servicii. Acesta,
urmare a unei experiene pozitive, repetate, consolidat n timp, ajunge s cumpere
numai de la un anumit magazin alimentar, de la o anumit bcnie sau apeleaz
numai la serviciile unei anumite spltorii auto.
b. Ataamentul fa de un anumit produs sau grup de produse, lucru ce a fost
dobndit ca urmare a satisfaciei repetate n utilizare sau consum, generat de
bunul (sau bunurile) n cauz. La dezvoltarea acestui ataament poate contribui i
modul de soluionare a unei reclamaii anterioare, pe care clientul o apreciaz
drept un avantaj redobndit, ca urmare a unei dezdunri corespunztoare. Se
consemneaz n practic, frecvent, ataamentul cumprtorului fa de un anumit
tip de lenjerie de pat (din fire naturale i sub form de plic), fa de anumite
alimente (ce conin numai grsimi vegetale), fa de anumite produse cosmetice
(ce nu conin alcool), fa de berea fr alcool etc.
c. Ataamentul fa de o anumit marc sau fa de un anumit productor este cel
mai frecvent mod n care se exprim fidelitatea purttorului de cerere. Marca unui
produs devine, tot mai frecvent, expresie a personalitii consumatorului,
 modalitate de exteriorizare a unui statut pe care acesta dorete s-l ctige sau s-l
pstreze. n lumea posesorilor de automobile se consemneaz cel mai des acest
fenomen. Chiar dac cumprtorul renun la un model mai vechi i achiziioneaz
unul mai nou el rmne, de regul, fidel mrcii i productorului acesteia.
Cunosctorii de vinuri vor apela la o anumit podgorie, iar adeziunea fa de o
anumit marc de parfumuri sau de nclminte din piele este expresia
consolidrii, n timp, a satisfaciei de a folosi sau purta acea marc, drept element
de distincie i personalitate.
d. Ataamentul fa de o anumit persoan de contact, fie ea vnztor, agent de
vnzare, agent de asigurare ofier de cont, prestator al unui serviciu de frizerie sau
coafur, consultant financiar sau juridic, etc.
Nu orice client se cere ataat fa de o ntreprindere i/sau marc de produs
(serviciu) (Krumroy, R.E., 2000). Activitile antrenate de procesul de fidelizare a
clientului se cer orientate difereniat, n raport de o serie de parametri ai cererii (mrime,
structur, frecven, intensitate, modaliti de exprimare, capacitate de multiplicare, etc.).
Teoria i practica marketingului modern recomand ordonarea cumprtorilor pentru
formarea unui portofoliu al clientelei (Kenzelmann, P., 2003) astfel: clieni ocazionali,
clieni permaneni, clieni importani, clieni problem, prin dozarea corespunztoare a
efortului de ngrijire a acestora n raport de rezultatele ateptate de la fiecare tip de
purttor al cererii.
Demersul de creare a ataamentului fa de ntreprindere trebuie s debuteze cu o
temeinic cunoatere a cumprtorilor i a comportamentului acestora, astfel nct s se
asigure posibilitatea constituirii unei bnci de date privind clienii la dispoziia
organizaiei. Clientul trebuie tratat cu o deosebit atenie iar comunicarea cu acesta se
cere condus n ambele sensuri (el trebuie ascultat i loialitatea sa fa de
ntreprindere/marc, ce se poate transforma treptat n fidelitate, se cere recompensat).
Finalitatea acestui demers mbrac forma unei veritabile asocieri a clientului la viaa
ntreprinderii sau a mrcii (Lendrevie, J., Lindon, D., 2000).
n centrul ntregului proces de dezvoltare a ataamentului clientelei fa de
ntreprindere/marc st evaluarea gradului de satisfacie al acestuia fa de obiectul n
discuie. Satisfacia clientului, fidelitatea fa de ntreprindere/marc i rentabilitatea
activitii organizaiei reprezint un triptic de variabile ce se afl n intercondiionare
(Berndt, R, 2005).
Interaciunea acestor trei componente poate fi valorizat pentru crearea
ataamentului clientelei numai prin cooperarea dintre productor i distribuitor (comer n
asigurarea ofertei destinate satisfacerii exigenelor cumprtorului. Aceast cooperare
mbrac forma unui cuprinztor concept managerial cunoscut n literatura de specialitate
drept Efficient Consumer Reponse (Colbert, Fr., Desormeaux, R., Filion, M., Gendreau,
R., 2002]. El reprezint reacia eficient la cererea consumatorului bazat, pe de o parte,
pe orientarea spre nevoile utilizatorului, iar pe de alt parte, pe optimizarea orientat
procesual a lanului creator de valoare. Ea presupune o conlucrare intens n toate fazele
pe care le parcurge bunul material de la productor la consumatorul final, bazat pe o
temeinic cunoatere a comportamentului de consum.

3.3.Perspective strategice n fidelizarea clienilor managementul fidelizrii

Un management performant al fidelizrii clienilor necesit planificarea
sistematic i aplicarea unor msuri corelate. nceputul procesului de fidelizare a
clienilor l constituie stabilirea obiectivelor. Obiectivele privind fidelizarea clienilor
trebuie s fie concretizate n dimensiune, coninut, timp i categorie de clieni. Mai mult,
obiectivele aferente demersului de fidelizare a clienilor trebuie s se nscrie n mod
coerent n sistemul existent de obiective al ntreprinderii.
Fidelizarea clienilor este un obiectiv de natur psihologic, la fel ca i fidelizarea
personalului, care are o influen hotrtoare asupra succesului pe termen lung al
ntreprinderii.
Aprecierea efectului pozitiv al fidelizrii clienilor asupra succesului ntreprinderii
are o temeinic i multipl motivare. Dac se are n vedere componenta obiectivului
general ,,volum al vnzrilor, n cadrul relaiilor ntreprinderii cu clienii se evideniaz
faptul c clienii ataai de ntreprindere (fidelizai n mod liber consimit) au o anumit
predispoziie de a accepta preuri mai ridicate dect ceilali clieni. Se creeaz astfel,
pentru respectiva organizaie, o resurs bazat pe posibilitatea practicrii unor preuri mai
ridicate. Fidelizarea clienilor are totodat un efect pozitiv asupra cantitilor vndute de
ntreprindere. n cazul clienilor loiali se nregistreaz o frecven mai mare a
cumprturilor, iar potenialul de cross-buying poate fi mai uor valorificat.
 Un management sistematic de fidelizare a clienilor are, de asemenea, efecte
pozitive asupra costurilor ntreprinderii. Pe aceast linie se nregistreaz posibilitatea
reducerii costurilor legate de derularea relaiilor cu clienii, prin concentrarea aciunilor
asupra clienilor fideli. Se pot, de asemenea, reduce costurile ,,noncalitii prin
implicarea clienilor n procesul de creaie i dezvoltare a produselor.
O premis important pentru atingerea acestor scopuri o constituie realizarea
obiectivelor din domeniul resurselor umane. Este larg acceptat supoziia c satisfacia
personalului constituie o condiie necesar n satisfacerea cerinelor clienilor fidelizarea
acestora. n consecin, organizaia trebuie s aib ca obiectiv motivarea intrinsec i
extrinsec a salariailor pentru stimularea creterii productivitii i calitii rezultatelor,
pentru diminuarea erorilor i absenteismului, ca i pentru fidelizarea pe termen lung a
salariailor meritorii.
Un management sistematic al fidelizrii clienilor necesit un demers planificat.
Figura 5 prezint principalele dimensiuni ale unei strategii de fidelizare a clienilor.
 CINE?
Grupuri
CE? int ale
Obiectul fidelizrii CUM?
fidelizrii Tipurile
clienilor fidelizrii

CU CINE?
Strategiile de CU CE?
cooperare n Instrume
fidelizare ntele
fidelizrii
CT I CND?
Intensitatea i
timing-ul
fidelizrii

Fig.5 Dimensiunile unei strategii de fidelizare a clienilor

 a. Domeniul de referin al fidelizrii
Primul pas const n oferirea unui rspuns la ntrebarea ,, Care este obiectul la care
se raporteaz strategia de fidelizare a clienilor?. Din perspectiva ntreprinderii se pot
identifica trei domenii de referin, aa cum am specificat mai sus: ntreprindere,
produs sau marc i distribuitor.
Exemplu: n elaborarea strategiei de fidelizare a clienilor unui productor de
automobile, de exemplu, Toyota, se poate urmri, pe de o parte, obiectivul de a obine
o rat ridicat de revenire a clienilor pentru modelele acestei mrci, iar pe de alt
parte, strategia se poate concentra pe promovarea unei mrci-produs, cum este de
exemplu Lexus. n funcie de obiectul fidelizrii clienilor, este necesar i
considerarea distribuitorilor acestei mrci n strategia de fidelizare, acetia constituind
un obiect distinct al strategiei productorului, pe lng marc sau produs.
Scopul acestei prime etape de planificare trebuie s se constituie n evitarea
redundanelor i discrepanelor dintre diferitele msuri de fidelizare a clienilor (cele
practicate de productor, respectiv de distribuitor.)
b. Grupurile int ale fidelizrii clienilor
Mai departe trebuie stabilit prioritatea n care ntreprinderea s investeasc n
segmentele de clieni actuali. Pentru a optimiza alocarea resurselor aferente relaiilor cu
clienii se recomand s se stabileasc cine sunt clienii strategici, importani pentru
ntreprindere i care este profilul concret al acestora.
Un instrument al planificrii strategice care corespunde acestor deziderate l constituie
analiza portofoliului de clieni. Aceast metod i propune s clasifice clienii n funcie
de criteriul de rentabilitate pentru ntreprindere. n final, organizaia este cea care decide
care sunt criteriile cele mai potrivite pentru exprimarea i evaluarea potenialului de
rentabilitate al clienilor, avnd ns ca repere, o serie de elemente:
9 Veniturile disponibile;
9 Durata medie a relaiei cu clientul;
9 Valoarea vnzrilor realizate pn n prezent ctre clientul analizat;
9 Utilizarea ofertelor cross-selling;
9 Eventuala funcie a clientului de lider de opinie;
9 Posibilitile unei colaborri cu clientul.
 Cea de-a doua dimensiune a portofoliului de clieni o constituie ,,valoarea clientului.
Cu ct aceast valoare este mai ridicat, cu att ,,mai preios este clientul pentru
organizaie i cu att mai mult trebuie investit n ntreinerea relaiei cu acesta.
Punctul de plecare n calculul valorii clientului l constituie formula de calcul al
valorii capitalului, care poate fi folosit i n cazul investiiei n client:
-t
Valoarea clientului = A + (Et-Kt)*(d)
A investiia iniial (de exemplu, costuri aferente prelurii clientului n baza de date)
E ncasri n perioada t (vnzarea pe client)
K- cheltuieli n perioada t (costurile ntreinerii relaiei, costuri administrative)
t anul
n durata estimat a relaiei
d - rata de actualizare
i rata dobnzii investite
Fluxurile de pli realizate deja i cele estimate pentru perioadele urmtoare, n
cazul fiecrui client, sunt nregistrate i actualizate la data calculului.
Prin urmare, conceptul de valoare a clientului poate fi definit astfel: suma
algebric a tuturor ncasrilor i plilor referitoare la un client, care apar n faza de
atragere i ulterior n derularea relaiei.
Dac ntreprinderea este capabil s evalueze potenialul de ctig n relaia cu
fiecare client, atunci se poate alctui portofoliul de clieni. Pentru constituirea
portofoliului de clieni se realizeaz o ncadrare a fiecrui client actual n baza rezultatelor
obinute n calculul valorii clientului i a profitabilitii. n continuare se adopt decizii
privind natura msurilor de fidelizare adecvate n cazul fiecrei grupe de clieni.
Structura de principiu a unui portofoliu de clieni este redat n figura 6. Se
deosebesc patru categorii de clieni: clienii ,,star, clienii ,,productivi, clienii ,,semn
de ntrebare i clienii ,,problem.
 RIDICAT

CLIENT ,,SEMN
DE CLIENT ,,STAR
PROFITABILITATE
POTENIAL DE

NTREBARE

CLIENT CLIENT ,,PRODUCTIV

,,PROBLEMATIC

REDUS

REDUS VALOAREA CLIENTULUI RIDICAT

Fig.5 Structura unui portofoliu de clieni

Se poate vorbi de clieni ,,star dac acetia dovedesc un potenial ridicat de

profitabilitate i o valoare ridicat. Fa de acest segment de clieni se va aplica o strategie
focalizat de fidelizare, urmrindu-se abordarea adecvat i concentrat a clienilor prin
msuri individualizare (VIP-service, evenimente speciale).
Clienii ,,productivi sunt aceia care au o valoare ridicat asociat ns cu o durat
previzibil redus a relaiei de afaceri. Se recomand msuri pentru ataarea acestor clieni
pe termen lung, fr ns a se investi excesiv n relaia cu acetia. ntruct aceti clieni i
acoper o parte important din cerere la respectiva organizaie sunt indicate msuri
direcionate de fidelizare (carduri client, cluburi ale clienilor, etc.).
Clienii ,,problematici sunt cei care nu dovedesc un potenial previzibil pentru
afaceri viitoare i rmn neprofitabili. n acest caz se poate vorbi despre relaii
neinteresante pentru organizaie. Oricum, se vor folosi msuri nedifereniate de fidelizare
(serviciul telefonic gratuit).
Clienii ,,semn de ntrebare. ntreprinderea trebuie s-i propun s integreze
aceti clieni n categoria ,,star deoarece se bucur de un potenial ridicat de afaceri i un
trend cresctor din punct de vedere a valorii. Fa de acest segment de clieni, sunt
recomandate msuri de fidelizare selective ca amploare i intensitate (oferte speciale,
carduri client,etc.).
Condiia de baz pentru alctuirea unui portofoliu de clieni o constituie accesul
direct la o baz de date privind clienii, care s conin, pe lng informaii de natur
demografic (nume, vrst, adres), i informaii aprofundate cum ar fi comportamentul
de cumprare sau eventualele reclamaii.

c. Modalitile de fidelizare a clienilor

Prin ce modaliti poate fi dezvoltat fidelitatea clienilor fa de o ntreprindere i/sau
o marc ? Manierele de aciune aflate la dispoziia organizaiei pot fi grupate n dou
categorii:
9 modaliti de dezvoltare a ataamentului clientului pe baz factual;
9 modaliti de dezvoltare a ataamentului clientului pe baz emoional (Foscht,
Th., Swoboda, B., 2005).
n prima categorie sunt cuprinse elemente de marketing de natur contractual
(sisteme de abonament, contracte de service, garanii etc.), de natur tehnico-funcional
(componente, piese de schimb, accesorii ce nu sunt interanjabile i impun folosirea
aceluiai productor sau marc) i de natur economic (schimbarea furnizorului,
produsului sau a mrcii solicit clientului un efort financiar nejustificat de un plus real sau
potenial de satisfacie n utilizare sau consum, ce ar putea fi dobndit). Sunt necesare o
serie de clarificri: n cazul fidelizrii prin contract beneficiarul este ,,legat de
productor, de marc sau de un anumit punct de desfacere prin clauze contractuale
obligatorii; se poate vorbi de ataare tehnic-funcional a clientului, cnd exist o anumit
dependen funcional ntre produsul (serviciul de baz) i cel complementar.
n cazul fidelizrii clienilor prin metode economice, contractuale sau tehnic-
funcionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai puin restrns. Dac
pe parcursul derulrii relaiei, clientul este nemulumit, exist o mare probabilitate ca,
dup ncheierea perioadei obligatorii, migrarea clientului s nu mai poat fi evitat.
n a doua categorie se ncadreaz arsenalul tehnicilor de comunicare n marketing, ce
dezvolt satisfacia determinat de folosirea aceluiai produs (marc), avantajele unor
deprinderi de cumprare sau obiceiuri de consum dobndite, prin apelarea la acelai bun
(serviciu), semnificaia psihologic a utilizrii aceleiai mrci pentru prestigiul, statusul
sau imaginea cumprtorului. Un pre mai atractiv devine n tot mai puine cazuri factor
determinant al schimbrii opiunii cumprtorului spre o nou marc, produs sau
companie. n judecata de valoare pe care o realizeaz cumprtorul contemporan, inclusiv
cel romn, decizia sa de alegere este mult mai complex i se sprijin, n majoritatea
cazurilor, pe evaluarea relaiei calitate pre n raport cu gradul de satisfacere a unei
anumite nevoi pe care o asigur produsul sau marca respectiv. Mai mult, fidelizarea
clienilor pe baze emoionale se ntemeiaz pe o decizie liber a acestora. Pe acest
fundament, devine necesar ca premisa strategic a oricror msuri de fidelizare s o
constituie ataarea emoional, celelalte metode de fidelizare aplicndu-se doar colateral.

d. Stabilirea instrumentelor pentru fidelizarea clienilor

Instrumentarul politicilor de marketing destinat a crea i dezvolta fidelitatea
clientului fa de organizaie, marc sau produs este foarte divers, iar folosirea lui se
realizeaz prin ntreptrunderea componentelor factuale cu cele emoionale, ambele
intind un anumit segment sau grup tipologic de clientel.
Principalele instrumente cu care acioneaz marketingul pentru obinerea fidelitii
clientelei n favoarea unei organizaii sau a unei mrci sunt redate n tabelul nr. 2. Ele sunt
grupate dup obiectivul central urmrit (obinerea unei interaciuni ntre instrumente,
dezvoltarea satisfaciei clientului, crearea de bariere n calea schimbrii
ntreprinderii/mrcii) i dup componentele mix-ului de marketing.
n cadrul politicii de produs, atenia se poate concentra, de exemplu, asupra
mbuntirii programului de fabricaie. Ca msuri de fidelizare a clienilor apar, de
exemplu, dezvoltarea n comuna a produselor, oferte de produse personalizate ca i
introducerea unor standarde nalte de calitate.
Instrumentele politicii de pre aplicate n fidelizarea clienilor pot influena decisiv
costurile clientului pentru migrarea la alt ofertant. Prin utilizarea unor instrumente
specifice politicii de pre pot fi create stimulente de natur financiar care s genereze
meninerea relaiei cu clienii.
Msurile politicii de comunicare se aplic n scopul de a angaja un dialog continuu
cu clienii. Sunt foarte eficiente, n aceast direcie, forumurile cu clienii, cupoanele
pentru service, organizarea de evenimente sau managementul reclamaiilor ca msuri de
comunicare personal cu clienii.
 Obiectivul urmrit Interaciunea dintre Obinerea satisfaciei Crearea de bariere
instrumente clientului mpotriva schimbrii
Politica de marketing
Politica de produs Antrenarea clientului la Oferte personalizate Standarde tehnice individuale
crearea produsului (Do Standarde calitative Value-Added- Services
it your self) Standarde de service
Externalizarea unor Prestaii suplimentare
operaiuni ale produciei Garanie a prestaiei
Politica de pre Cartoteci ale clienilor pe Garanii ale preului Sisteme de rabaturi/bonusuri
nivele de accesibilitate a Proiectarea preului n Diferenieri de pre
preului raport de gradul de Mnunchiuri de preuri
satisfacie a clientului (preuri legate)
Satisfacii de ordin
financiar (premii)
Politica de distribuie Jocuri pe Internet Comand on-line Abonamente
Mostre gratuite oferite Vnzare pe baz de catalog Alegerea amplasamentului
clienilor fideli Livrare direct la client (magazinului, locului
Vizite ale clienilor de distribuie) orientat spre
principali la productori client
Politica promoional Direct Mail Club al clienilor Pota direcionat strict
Carduri de fidelitate Ziare, reviste ale clienilor individualizat spre client
a clientului Telefon-marketing Dezvoltarea unor canale de
Event Marketing Managementul plngerilor comunicare specifice cu
Forumuri ale clienilor i reclamaiilor clienii
Consultan gratuit Comunicare personalizat

Tabel 2. Instrumente ale mix-ului de marketing n dezvoltarea ataamentului clientului

Posibilitile de comand electronic, folosirea Internetului, comanda prin catalog

i abonamentele constituie exemple de msuri din domeniul politicii de distribuie.
Pe lng criteriile sistematicii mix-ului de marketing, n clasificarea instrumentelor
de fidelizare a clienilor se pot aplica unele criterii specifice, ca de exemplu:
9 instrumente de intensificarea a dialogului (focalizarea pe interaciune);
9 instrumente care influeneaz pozitiv satisfacia (focalizarea pe satisfacie);
9 instrumente care mpiedic fenomenul de migrare prin bariere (focalizarea pe
bariere n calea migrrii).

e. Intensitatea i programarea n timp a fidelizrii clienilor

Ca o alt dimensiune strategic a fidelizrii clienilor, este necesar s se determine
cnd i cu ce intensitate se vor aplica instrumentele selecionate.
Se va decide asupra momentului, duratei de aplicare i derulrii proceselor n cadrul
strategiei de fidelizare.
 n aceast direcie, se va decide dac este oportun aplicarea unei strategii concentrate
de fidelizare, n care se vor utiliza un numr redus de msuri, sau aplicarea unei strategii
difereniate de fidelizare a clienilor, care solicit o multitudine de msuri integrate.
Figura 6 face trimitere la procesul de fidelizare a clienilor aplicat de Rank Xerox,
care se apropie, n mare msur, de caracteristicile unei strategii difereniate.
Prin planificarea strategic trebuie s se evite suprasolicitarea clienilor i depirea
pragului normal de sensibilitate (reactan) a clientului prin msuri de fidelizare.
Exemplu: Derularea n timp a unei strategii integrate de fidelizare ar putea s aib
urmtoarea configuraie (ideal) n cazul achiziionrii unui automobil.

- 1.7.1 nmnarea unui Welcome Package la livrarea noului

autoturism
Productor 9.9.9
- 1.3.2. Expedierea unui Check Mailing pentru primvar i iarn
Productor 000
- 11.5. Expedierea unei felicitri cu ocazia zilei de natere a clientului
Comerciant 2000
- 1.7.2. Trimiterea unui chestionar cu privire la satisfacia clientului
asupra
 produsului, la un an dup achiziionare
Productor 000
- 1.7.2. Expedierea unei oferte de vnzare pentru un model nou
Comerciant 002
- 1.10. Se amintete clientului obligaia de a efectua revizia tehnic i
este
informat asupra gamei actuale de produse.
Comerciant 2002

Prin acest exemplu este subliniat necesitatea corelrii msurilor productorului cu

cele ale comerciantului. Nerespectarea acestei cerine poate determina nemulumirea
clientului i chiar migrarea acestuia ctre un alt ofertant.
 Abordare preventiv Soluionarea
reclamaiilor
Luna 12 Managementul
reclamaiilor

90 zile
Contact telefonic 60 zile Luna 24
(ziua 2) 30 zile Procesul de service
Perfect Call

Ziua 0 Parametrul de revenire

pentru cumprare
CALL
Instalarea
Luna 36
SES

Service Experience Survey

Comanda 12 naintea unei
noi afaceri

Contractarea

Figura 6. Un timing al fidelizrii clienilor pe exemplul Rank Xerox

49
f. Strategii de cooperare n fidelizarea clienilor
n final, la elaborarea unei strategii de fidelizare a clienilor este necesar s se
verifice dac nu este mai eficient realizarea obiectivelor fidelizrii prin cooperarea cu
alte organizaii. Se recomand o cooperare n toate cazurile n care sunt previzibile efecte
sinergetice care s contribuie la fidelizarea integrat a clienilor. Acesta este cazul,
ndeosebi, a relaiilor de afaceri n care consumatorul identific o dependen ntre marca
i performana productorului, pe de o parte, i performana comerciantului, pe de alt
parte.
Exemplu: n cazul colaborrii dintre productor i comerciant se poate folosi modelul
Club Volkswagen. Muli distribuitori ai acestei mrci nu au fost pregtii, nainte de
introducerea acestui club, s suporte bonificaia de 3%, care urma s fie oferit clienilor
prin sistemul propus de productor. Unele grupuri mari de distribuie au ameninat c nu
vor aplica n propria organizaie conceptul clubului i au periclitat prin aceasta realizarea
ansamblului strategiei de fidelizare implementat de productor.
Participarea comercianilor la Cluburile Volkswagen nfiinate n anul 1995 a fost,
ntr-o prim faz, de 77%.
O strategie de cooperare bine orientat poate contribui n mod hotrtor la
transpunerea adecvat n practic a strategiei de fidelizare a clienilor, ca i la succesul pe
termen lung al organizaiei.

3.4. Controlul managementului fidelizrii clienilor

Orice investiie a unei organizaii n relaiile cu clienii este o investiie pe termen
lung care, de regul, genereaz rezultate abia dup civa ani. Este deosebit de important
ca investiiile realizate s fie supravegheate continuu pentru a identifica la timp
schimbrile din organizaie n privina orientrii spre clieni i a adapta propriul
comportament.
ntruct sarcina principal a fidelizrii, ca o component a planificrii strategice pe
termen lung, este aceea de a mbuntii n perspectiv ndelungat valoare indicatorilor
unor obiective economice, succesul managementului fidelizrii clienilor nu poate fi
judecat doar prin intermediul rezultatelor economice pe termen scurt (cota de pia,
volumul vnzrilor, etc.).

50
 Din perspectiva unui controlling strategic este recomandabil folosirea unor
determinri calitative n evaluarea rezultatelor managementului fidelizrii clienilor.
La verificarea rezultatelor managementului fidelizrii clienilor este necesar s se
fac distincia ntre dou domenii de control:
9 Efectivitatea (msura n care s-au obinut rezultate) managementului fidelizrii
clienilor, n sensul verificrii ndeplinirii obiectivelor propuse (msurarea
satisfaciei clienilor i fidelitii acestora);
9 Eficiena managementului fidelizrii clienilor. n cadrul acestuia se controleaz
diferitele dimensiuni ale eficienei n scopul aprecierii, din perspectiv
economic, a orientrilor ntreprinderii (costurile i efectele managementului
fidelizrii).

Controlul satisfaciei i fidelizrii clienilor

De la nceput, n cadrul conceptului de fidelizare a clienilor au fost identificate
dou dimensiuni: comportament intenionat i comportament efectiv. n mod
corespunztor, pentru controlul efectivitii managementului fidelizrii clienilor trebuie
s se foloseasc dou categorii de mrimi, astfel:
9 mrimile care analizeaz satisfacia clienilor ca un construct psihologic i
inteniile de cumprare ale consumatorilor;
9 mrimile prin care se msoar comportamentul efectiv al consumatorilor, n baza
indicatorilor de comportament.

a. Analiza satisfaciei clienilor i a inteniilor de cumprare

Un prim pas n evaluarea managementului fidelizrii clienilor const n analiza i
evidenierea sistematic a relaiei cauz-efect dintre satisfacie i fidelitatea clienilor.
Msurarea sistematic, regulat i difereniat a satisfaciei clienilor, ca un
indicator calitativ al rezultatelor, se situeaz n centrul controlling-ului strategic i
constituie o sarcin prioritar a cercetrilor de pia desfurate de organizaie.
n pregtirea msurrii satisfaciei clienilor se pot identifica urmtoarele 4 faze:
9 Elaborarea proiectului de cercetare;
9 Desfurarea unui pre-test;
9 Desfurarea anchetei;

51
9 Analiza datelor.
n prima faz se elaboreaz toate detaliile principiale i de concepie pentru
cercetarea viitoare a satisfaciei clienilor (proiectul cercetrii). Se va stabili, de
exemplu, dac msurarea se va face prin telefon, pe baz de chestionar sau prin
interviu, care sunt colectivitile studiate i care sunt partenerii externi ce vor fi atrai
n proiect. n continuare se va concretiza coninutul (tematica) anchetei i se va stabili
mrimea eantioanelor. n practica ntreprinderilor se face frecvent deosebirea ntre
satisfacia global i diferitele domenii de satisfacie individual.
n cea de-a doua faz se verific metoda de msurare. n aceast direcie se
recomand utilizarea unui pre-test, la un numr selectat de clieni. Acesta permite
verificarea nelegerii chestionarului de ctre subieci, controlul semnificaiei,
fidelitii i acurateei ntrebrilor, testarea timpului de rspuns i reverificarea
succesiunii ntrebrilor.
Desfurarea cercetrii satisfaciei clienilor pe ntregul eantion caracterizeaz cea
de-a treia faz. n practica ntreprinderilor se obinuiete s se utilizeze pentru aceasta
prestatori externi specializai n realizarea de anchete.
n cea de-a patra faz, a msurrii satisfaciei clienilor, se analizeaz i se
valorific datele culese. Pentru o mai bun interpretarea, att satisfacia global, ct i
satisfacia individual, n legtura cu unele aspecte ale ofertei, vor fi reprezentate
grafic. Se pot deduce astfel necesitile de intervenie i adopta msurile n direcia
creterii satisfaciei clienilor.
Un nivel ridicat al satisfaciei clienilor nu este ns suficient pentru a putea evalua
succesul managementului de fidelizare a clienilor. Numai o evoluie pozitiv a
celorlalte dimensiuni ale loialitii, alturi de satisfacia clienilor, denot un trend
favorabil n integrarea managementului fidelizrii. Din acest motiv, este oportun
analiza urmtorilor indicatori ai fidelizrii clienilor:
9 intenia de a reveni pentru cumprturi;
9 intenia de a recomanda i altora oferta;
9 intenia de Cross-buying.
Indicatorii care exprim satisfacia clienilor i intenia de cumprare pot fi
determinai prin utilizarea ntrebrilor redate n tabelul 3.

52
Tabel 3. ntrebri n cazul analizei satisfaciei clienilor

Zona Tema (conceptul) ntreb

tematic
Contactul Contactul cu ramura, respectiv Suntei clientul unuiarefurnizor din ramur?
ntreprinderea Dac da, de la care ofertant cumprai de
obicei?
Satisfacia Satisfacia general Ct de mulumit suntei, n general, de
clienilor oferta acestui furnizor?
Motivul satisfaciei V rugm s precizai, care este motivul
principal al satisfaciei (insatisfaciei) dvs?
Satisfacia individual Ct de mulumit suntei de caracteristica X?
Fidelitatea Intenia de a recomanda i Vei recomanda acest furnizor i prietenilor
clienilor altora dvs?
Intenia de a reveni pentru Vei mai solicita serviciile (produsele)
cumprare acestui furnizor?
Intenia de cross-buying n afar de serviciile (produsele)
achiziionate de la acest furnizor, vei
mai cumpra i altele?

b. Analiza comportamentului de cumprare observabil

Abordarea de tip ex-ante, descris mai sus, servete controlului secvenial al
ndeplinirii obiectivelor. n cadrul unei abordri de tip ex-post trebuie analizat dac
declaraiile de intenie ale clienilor privind cumprarea vor fi confirmate de un
comportament real.
Analiza unor indicatori cuantificabili, care in de comportamentul efectiv i
observat, este absolut necesar pentru o evaluare fundamentat a eficienei
managementului fidelizrii. O importan deosebit revine, n acest sens, urmtorilor
indicatori:
9 rata de revenire pentru cumprare;
9 volumul vnzrilor realizate ca urmare a recomandrilor clienilor vechi i cota de
cross buying;
9 intensitatea cumprrilor;
9 rata de acoperire;
9 numrul migrrilor ctre ali ofertani.

Rata de revenire pentru cumprare: acest indicator analizeaz ponderea vnzrilor

realizate de ctre clienii actuali, care au revenit, n totalul vnzrilor ntreprinderii, ntr-o
perioad de timp determinat. Msurarea ratei de revenire nu este nicidecum limitat la
domeniul bunurilor de consum; ea poate fi foarte bine aplicat i n domeniul bunurilor

53
productive, precum i n cazul prestrilor de servicii, cu condiia adaptrii metodelor de
msurare.
Dac n cazul bunurilor de consum i al prestrilor de servicii (de consum), se
recomand folosirea unui panel reprezentativ de gospodrii, pentru a reliefa rata de
revenire pentru cumprare, n marketingul industrial poate fi suficient analiza
fundamentat a bncii interne de date, referitoare la clienii firmei.
Valorificarea datelor privind rata de revenire poate servi la segmentarea clienilor
n categoriile - clieni noi i clieni tradiionali, care, la rndul su, ajut la fundamentarea
deciziilor privind alocarea bugetului.
Exemplu: Marca Pitralon (loiune dup brbierit) a atins n anul 1995 o rat de revenire
pentru cumprare de 40%. Proporia vnzrilor, datorate clienilor care au revenit, n
totalul vnzrilor a atins o valoare de 72%, clienii noi realiznd doar 28% din desfacerile
firmei. Pierderea a 10% din clienii fideli ar atrage o diminuare cu 20% n vnzrile
mrcii.

Volumul vnzrilor realizate ca urmare a recomandrilor clienilor vechi i cota de cross

buying.
Alte puncte de sprijin pentru evaluarea efectelor fidelizrii clienilor sunt oferite
de analiza vnzrilor datorate recomandrilor efectuate de vechii clieni i de cota
deinut de vnzrile cross buying ale clienilor actuali, aceste componente fiind foarte
importante n analiza comportamentului de cumprare observat.

Intensitatea cumprrii: prin acest indicator se determin numrul actelor de cumprare

de la nivelul unei organizaii, realizate de ctre un client, pe toat durata relaiei sale cu
firma. Calculul intensitii cumprrii are sens ca indicator care completeaz lista celor
prin care se evideniaz calitatea managementului fidelizrii clienilor, aceasta fiind fiind
determinat nu numai de revenirea pentru cumprarea produsului, ci i de frecvena cu
care clientul se decide s revin la ofertant.

Rata de acoperire (difuzare, penetrare): prin analiza operat cu acest indicator se

compara acoperirea nevoilor solvabile ale clientului, de ctre ofertant, cu totalul cererii pe
o anumit perioad. Acest indicator exprim, n mod indirect, ,,indiferena clientului

54
fa de oferta concurenilor, ceea ce indic, la limit, comportamentul de procurare
exclusiv a produsului (serviciului). Analiza ratei de acoperire necesit, n orice caz,
informaii suplimentare despre nevoile clientului ntr-o perioad de timp determinat; ele
trebuie identificate pe ci statistice primare sau secundare.

Numrul de clieni care migreaz: este un indicator ce trebuie determinat cu regularitate.

n cazul n care, numrul migrrilor este constant sau, mai ales, dac nregistreaz
un trend cresctor, este necesar completarea msurilor de fidelizare, utilizate pn la
momentul respectiv, cu un management activ de rectigare a clienilor.

Controlul managementului de fidelizare a clienilor are o importan central i ar

trebui desfurat n mod regulat. n practica ntreprinderilor se constat, nc, deficiene
mari n acest domeniu. Astfel, rezultatele unui studiu asupra fidelizrii clienilor n
Germania, au artat c o treime din firmele chestionate realizeaz numai analize ale
efectelor managementului fidelizrii (34% din cei chestionai au admis c realizeaz
controlul numai n caz de nevoie). Numai 22% din ntreprinderi desfoar controale
anuale i 13% desfoar controale semestrial.

Controlul costurilor managementului fidelizrii clienilor

Chiar dac n tiin i n practic importana managementului fidelizrii clienilor
este necontestat, se observ adesea o analiz i o exprimare deficitare i inconsecvene
ale eficienei acestuia. Una dintre cauzele acestei deficiene rezid cu siguran n
dificultatea exprimrii n uniti monetare a efectelor diferitelor msuri de fidelizare,
pentru a le putea compara ulterior cu diferitele categorii de costuri. Pentru a realiza o
analiz cost beneficiu este necesar,mai nti, analiza costurilor, urmat de analiza
categoriilor de efecte pozitive.
Costurile aferente demersului de management al fidelizrii clienilor corespund
resurselor folosite n activitile de fidelizare a clienilor. O dificultate deosebit apare n
procesul de repartizare a costurilor ntruct categoriile aferente au un pronunat caracter
de generalitate.

55
 Utilitatea managementului fidelizrii se afl n strns legtur cu indicatorii de
efectivitate menionai anterior i reprezint gradul n care sunt atinse obiectivele n
procesul de fidelizare.
Bazele efectelor fidelizrii sunt reprezentate de comportamentul clienilor actuali
ai ntreprinderii i al celor poteniali, acestea urmnd a fi exprimate valoric printr-o
soluie adecvat.
Pentru a judeca eficiena managementului fidelizrii este necesar considerarea
unui raport ntre valorile determinate pentru diferitele exprimri ale costurilor i efectelor,
prin intermediul unor indicatori de eficien i eficacitate cum ar fi: venitul brut
suplimentar datorat demersurilor de fidelizare, randamentul fidelizrii clienilor, etc.
n categoria de costuri aferente fidelizrii se ncadreaz toate costurile generate de
procesele de planificare, organizare, implementare i control ale managementului
fidelizrii. ntruct costurile de fidelizare pot fi rareori localizate pe domenii, produse,
elemente de referin, cea mai mare parte a costurilor au un caracter general.
n legtur cu frecvena de apariie a costurilor fidelizrii se poate opera distincia
ntre costurile de implementare, care sunt ocazionate, ca tendin, la momentul investiiei,
i costurile curente, care apar pe toat durata exploatrii investiiei.
n funcie de dependena de volumul activitilor componente ale procesului de
fidelizare, se pot distinge costurile fixe, costurile interval i costurile variabile.
n cele ce urmeaz se va realiza o orientare n cadrul categoriilor de costuri dup
coninut, raportat la instrumentele managementului fidelizrii clienilor. Se pot, astfel,
diferenia costurile legate de politica de prestare (produs), politica de comunicare, politica
de pre i politica de distribuie n managementul fidelizrii clienilor (tabel 4).

Tabel 4. Categorii de costuri ale managementului fidelizrii

Categoria de Exemplu de Domenii implicate

Costuricosturi
de fidelizare aferente
politicii de produs (prestare)
Costuri de fidelizare aferente
politicii de comunicare
Costuri de fidelizare aferente
politicii de pre
Costuri de fidelizare aferente
politicii de distribuie
activitate
Stabilirea i verificarea Managementul calitii, marketing,
standardelor de performan managementul reclamaiilor
Prelucrarea reclamaiilor Managementul calitii, marketing,
managementul reclamaiilor
Carduri de credit pentru clieni Financiar, marketing
Abonamente Vnzare, aprovizionare, logistic,
marketing

56
Controlul beneficiilor managementului fidelizrii clienilor
n cadrul analizei eficacitii managementului fidelizrii clienilor trebuie realizat
contrapunerea diferitelor categorii de costuri, efectele utile ale fidelizrii.
Beneficiile fidelizrii clienilor cuprind acele rezultate utile care apar ca reacie a
clienilor la msurile de fidelizare. Efectul managementului fidelizrii reflect gradul de
realizare a obiectivelor. Categoriile de beneficii reprezentate n figura 7 pot fi clasificate
n beneficii directe i beneficii indirecte ale fidelizrii clienilor.
Beneficiul direct al fidelizrii clienilor cuprinde ansamblul consecinelor determinate de
reacia clienilor care iniiaz un ciclu ascendent al desfacerilor sau de reducere a
costurilor astfel nct, pe viitor, ntreprinderea s realizeze beneficii mai mari.
Beneficii prin reducerea migrrilor: msurile de fidelizare au scopul de a iniia
(declana) decizii de cumprare identice la nivelul clienilor actuali. Prin aceste
demersuri, msurile de fidelizare mpiedic o potenial migrare a clienilor la concuren,
asigurnd veniturile de baz pe parcursul relaiilor de afaceri.
Beneficiile rezultate din valorificarea potenialului de cross-buying: prin
dezvoltarea ncrederii clienilor i prin buna cunoatere a ofertei i prestrilor
ntreprinderii, aceasta poate nregistra desfaceri mai mari prin creterea cumprturilor
medii efectuate de un client.
Beneficiile datorate comunicrii interpersonale informale: o satisfacie sporit a
clienilor fideli genereaz, de cele mai multe ori, o comunicare pozitiv de la om la om
privind oferta i performanele ntreprinderii. Aceasta are ca efect facilitatea atragerii de
noi clieni; sunt ctigai clieni noi fr ca ntreprinderea s investeasc n acest demers.
Beneficii datorate disponibilitii clienilor de a accepta preuri mai ridicate: este
un alt efect direct al fidelizrii clienilor. Motivaia acestei disponibiliti rezid n
sigurana sporit pe care o resimte clientul n situaia unor tranzacii cu un furnizor
cunoscut; acest spor de siguran valoreaz suplimentul de pre pltit.
Beneficii prin ncasri directe: aici pot fi incluse contribuiile membrilor cluburilor de
clieni sau ncasrile din manifestri speciale.

57
 BENEFICIILE MANAGEMENTULUI
FIDELIZRII CLIENILOR

BENEFICII DIRECTE BENEFICII INDIRECTE

9 Beneficii datorate reducerii

migrrilor
9 Beneficii datorate potenialului de
cross-buying
9 Beneficii prin costuri reduse de
funcionare i promovare
9 Beneficii prin comunicarea
interpersonal informal
9 Beneficii prin disponibilitatea de a
accepta preuri mai ridicate
9 Beneficii prin ncasri directe
9 Efecte de natur informaional
prin dialog ameliorat
9 Construirea de bariere la intrarea
pe pia a concurenilor
9 Creterea productivitii forei de
munc

Fig.7. Categorii de beneficii aferente managementului fidelizrii clienilor

58
 n baza acestor categorii de beneficii a fost elaborat n 1991 (Sasser) un tablou de
ansamblu, care i propune s explice faptul c ncasrile suplimentare i costurile
diminuate genereaz un flux continuu cresctor al veniturilor ntreprinderii, ceea ce
legitimeaz investiia n programele de fidelizare a clienilor. Figura 8 reprezint grafic
acest tablou.

Fig.7. Componente ale potenialului ctig generat de un client

1 Castig de baza

0.8
Castig din oferte
cross selling
0.6
Castig din
0.4 reducerea costurilor
Castig din recomandari
0.2
Castig din
0 majorarea preturilor

Beneficiile indirecte ale fidelizrii clienilor

Categoriei de efecte indirecte ale fidelizrii i se subsumeaz acele consecine ale
fidelizrii care nu rezult din reaciile directe ale clienilor, dar care genereaz efecte
favorabile pentru ntreprindere.
Beneficiul privind informarea rezult din dialogul mai bun cu grupul int de
clieni n baza msurilor de fidelizare. Acesta poate merge att de departe nct s
realizeze o integrare a clientului n proiectarea i planificarea noului produs, obinndu-se
pe aceast baz mbuntiri ale produsului.
Bariere n calea intrrii pe pia; in efect indirect al managementului fidelizrii
clienilor legat de concuren este acela c se construiesc, prin msurile adoptate, bariere
care mpiedic ptrunderea pe o pia a altor ofertani.
Analiza cost-beneficiu a managementului fidelizrii clienilor ntmpin probleme
legate de calculaia i exprimarea costurilor, care rezult mai ales din faptul c diferitele
categorii de costuri i beneficii nu sunt evideniate distinct n cadrul sistemelor existente
de calculaie.
Capitolul IV

MANAGEMENTUL PLNGERILOR I RECLAMAIILOR

Obiecti Cuvinte
9 cunoaterea ve
liniilor directoare a cheie
9 plngere i reclamaie
problematicii decizionale privind 9 nemulumire
managementul plngerilor i 9 insatisfacie i satisfacie
reclamaiilor 9 satisfacie bivalent
9 cunoaterea proceselor componente 9 insatisfacie monovalent
ale managementului plngerilor i 9 satisfacie monovalent
reclamaiilor 9 compensaii
9 dezdunare

4.1. Plngerea i reclamaia - faete ale exprimrii insatisfaciei clientului

Expresii, cu grade diferite de exteriorizare, ale nemulumirilor pe care clientul le

nregistreaz fa de prestaia pe care a dobndit-o i/sau fa de prestatorul acesteia -
plngerile i reclamaiile cunosc o varietate foarte larg.
Noiunea de reclamaie are un neles n sens larg i unul n sens restrns (Bruhn,
M., 2003).
n sens larg aceasta include toate gradele de insatisfacie pe care le triete clientul
n urma prestaiei destinat s-i satisfac o anumit nevoie. Respectiva insatisfacie se
poate exterioriza sau nu. Exteriorizarea insatisfaciei mbrac forme de intensitate diferite,
cea mai acut dintre acestea fiind reprezentat de reclamaie.
n sens restrns reclamaia este un act unilateral prin care clientul nemulumit se
adreseaz unui organism de arbitraj (organizaie pentru protecia consumatorilor,
organisme publice, justiie, etc.) pentru a solicita o dezdunare pentru paguba pe care
pretinde c a suferit-o n urma consumului/utilizrii unui produs, serviciu sau marc.
Fazele relaiilor clientului cu un prestator (ofertant) de produse i servicii, ce mbrac o
varietate de nuane - de la entuziasm la total insatisfacie - sunt prezentate n figura nr.1.
Extremele n comportamentul clientului fa de o ntreprindere, produs, serviciu
sau marc se nscriu ntre o persoan entuziasmat de prestaia dobndit, prin faptul c
ateptrile sale au fost depite i o persoan care devine un terorist pentru prestator,
prin publicitatea negativ realizat la adresa acestuia. Acesta din urm nu numai c i
manifest public insatisfacia, dar i folosete mijloace media diferite pentru a face
cunoscut unui cerc ct mai larg de public (de exemplu prin deschiderea unui site pe
internet prin care invit i alte persoane, ce au trit o experien de acelai fel cu a sa s-i
exprime insatisfacia fa de prestaie.
 Client mulumit

INTENSITETA RELATIEI
Client entuziasmat

Client fidel

Client mulumit

CLIENT

Client ,,oscilant

Potenial
cumprtor Client ,,migrator

Client ,,terorist
Interesat de produs

DURATA RELAIEI
Client nemulumit

Fig. 1. Faze ale relaiilor ntreprinderii cu clienii si

Un important numr de studii empirice susin faptul c insatisfacia nu este opusul

noiunii de entuziasmare (ncntare) (Berman, B., 2005).Un astfel de studiu a pus n
evident c n momentul clasificrii plngerilor sau al laudelor aduse unui restaurant sau
industriei de locuine clienii satisfcui se gsesc pe primele locuri n lista de
complimente i nu se regsesc niciodat pe cel mai jos nivel al listei cu plngeri. n mod
similar, cercettorii au gsit un grup de clieni nemulumii, care se gseau pe primele
locuri ale listei plngerilor i nu figurau nscrii pe locurile finale ale listei de
complimente.
O explicaie a faptului c insatisfacia/satisfacia nu reprezint o dihotomie este
prezena a trei categorii de satisfacie: satisfacie bivalent, satisfacie monovalent i
insatisfacia monovalent.
n timp ce satisfacia bivalent poate conine ambele stri; fie de satisfacie, fie de
insatisfacie (de exemplu fa de gustul unui aliment), satisfacia monovalent este un
extras care nu contribuie la insatisfacie (de exemplu: mi place s citesc).
n opoziie insatisfacia monovalent este atributul de baz care nu contribuie la
satisfacie, dar care creeaz insatisfacie atunci cnd nu sunt ndeplinite anumite condiii
(de exemplu: nu mi place s mnnc carne vegetal dar sunt nemulumit c nu s-a servit
la mas preparate din carne).

4.2. Problematica decizional a managementului plngerilor i reclamaiilor

Diversitatea situaiilor cu care se confrunt ntreprinderea n relaiile sale cu

propria clientel creeaz un cmp decizional larg pentru problematica prelurii, prelucrrii
i rezolvrii plngerilor i reclamaiilor. Figura nr.2 ncearc s surprind aceast
diversitate.
Principalele ntrebri cu care se confrunt managementul plngerilor i
reclamaiilor solicit s se rspund la:
9 de ctre cine se formuleaz plngerile i/sau reclamaiile (clieni actuali, clieni
poteniali, parteneri de afaceri, instituii publice, organisme de protecie a
drepturilor consumatorilor, etc.)?
9 care este obiectul plngerilor i/sau al reclamaiilor (produse, servicii,
comportament al personalului de contact/vnzare )?
9 sub ce form se exprim se exprim plngerile i/sau reclamaiile (personal, scris,
telefonic, prin e-mail sau fax etc.)?
9 este plngerea/reclamaia ntemeiat (nsoit de fotocopii dup documente,
motivat cu argumente, etc)?
9 coreleaz clientul plngerea/reclamaia i cu o dezdunare de ordin
material/financiar?
9 rspunsul la plngere/reclamaie este de competena ntreprinderii creia aceasta a
fost adresat sau de competena unor teri (de exemplu clientul se plnge
comerciantului de un viciu ascuns al produsului ce este de competena
fabricantului.
 Atitudinea Definirea
fa de plngerilor
plngeri i i
reclamaii reclamaiilor

Structuri
organizatori
Susinere cu ce de sprijin
echipamente
electronice
Managementul
plngerilor i
reclamaiilor
Stimularea
Controlul formulrii
rezolvrii plngerilor
plngerilor i
reclamaiilor

Analiza Preluarea
plngerilor plngerilor
i i
reclamaiilor reclamaiilor

Fig.2 Problematica managementului plngerilor i reclamaiilor

Obiectivele i sarcinile managementului plngerilor i reclamaiilor se pot deduce din

modalitile prin care se exprim nemulumirea de ctre clientel. Unii clieni pot avea un
comportament pasiv, nereacionnd (n aparen) n cazul n care au nregistrat o
insatisfacie fa de prestaia chemat s asigure satisfacerea unei trebuine, gust sau
dorin. O alt categorie de clieni i manifest nemulumirea prin migrare ctre alte
produse, mrci, servicii i abandonul ntreprinderii care le-a oferit iniial. A treia categorie
de clieni i manifest nemulumirea public, formulnd plngeri i reclamaii i solicitnd
o dezdunare. Acetia pot s-i manifeste nemulumirea i comunicnd de la om la om,
n cercul lor de cunotine i prieteni, sau apelnd la mediile de comunicare. Pe aceast
cale, nemulumirea se amplific, sub aspectul su multiplicator. Un model al complexitii
reaciilor clientului nemulumit este prezentat n figura nr. 3.
Necesitatea unei politici de tratare a plngerilor i reclamaiilor drept variabil
instrumental a politicii de produs (ofertare) a ntreprinderii este solicitat de orientarea
spre client ce se constituie drept fundament al marketingului relaional.

4.3. Procesele componente ale managementului plngerilor i reclamaiilor

O viziune orientat spre client solicit din partea ntreprinderii s se preocupe de
patru grupe principale de probleme:
9 Stimularea formulrii plngerilor;
9 Primirea i prelucrarea plngerilor;
9 Tratarea i rezolvarea plngerilor;
9 Reacii adecvate la formularea reclamaiilor
Stimularea plngerilor i reclamaiilor reprezint o surs important de informaii
obinute de la client i micoreaz discrepana ntre modul n care percepe consumatorul,
i, respectiv, ofertantul prestaiei modalitatea de satisfacere a cererii. Aceste informaii se
constituie n intrri (input-uri) de natur s semnaleze timpuriu un viitor comportament
nefavorabil organizaiei (migraia clientelei i/sau o comunicare negativ de la om la
om). Informaiile astfel obinute se cer canalizate direct i operativ spre punctele de
sprijin din ntreprindere abilitate s le recepteze (centre de apel, serviciul clieni etc.). Prin
accesibilitatea clienilor la aceste puncte de colectare a plngerilor i prin maniera
sistematic i operativ de prelucrare se asigur o atenuare, cel puin parial, a
insatisfaciei i se creeaz premisele dezvoltrii unei bnci de date-clieni.
Pentru a stimula formularea plngerilor este necesar o bun informare a clientelei
(auditiv, vizual, prin forme grafice variate) asupra posibilitilor i cadrului de primire i
rezolvare a acestora. Un aspect important n preluarea plngerilor l reprezint reacia
personal la formularea acestora, din partea personalului cu atribuii exprese n aceast
privin (Jeschke, K., 2005).
Nemulumirea clientului, suprarea sa i ncrctura emoional a acestuia, ridic
probleme specifice privitoare la calificarea i capacitatea de comunicare a personalului
desemnat pentru preluarea plngerii. Acesta se constituie n interfaa dintre client i
ntreprindere, ce trebuie s fie prietenoas, permeabil i demn.
 Comparaie
Ateptri Reprezentri
calitative ale calitii
Reprezentarea calitii prestaiei

Discrepan negativ
Satisfacie

Nemulumire

Decizie asupra posibilitilor 9 Schimbarea ofertantului

de negociere 9 Rezolvarea proprie a nemulumirii
9 Publicitate negativ de la om la om
9 Lipsa de reacie

Plngere (reclamaie)

Ateptri de la Percepere a
reclamaie aciunii de
formulare a
plngerii
Satisfacie n urma formulrii plngerii
(reclamaiei)

Discrepan negativ considerabil

9 Schimbarea ofertantului
Nemulumire n urma plngerii 9 Rezolvarea proprie a nemulumirii
9 Publicitate negativ de la om la om
9 Lipsa de reacie
Decizie
65
4.4 Conducerea proceselor de rezolvare a plngerilor(nemulumirii) clientelei

Pentru conducerea adecvat a procesului de preluare, prelucrare i rezolvare a

plngerilor i reclamaiilor se cere, ca la nivelul ntreprinderii s existe o anumit filozofie
a tratamentului nemulumirilor clienilor (Hippner, H., Wilde, K.D., 2006). Aceasta
asigur baza unui proces de conducere a modalitilor de rezolvare, ce poate fi modelat
potrivit celor prezentate n figura nr.4.
Modelul n discuie reunete forele umane, mijloacele materiale i instrumentele
de aciune ntr-un tot unitar subordonat obiectivului central al activitii ntreprinderii
orientate spre clieni = asigurarea ataamentului acestora fa de companie, produs, marc,
pe o durat ct mai lung [Pop, N.Al., 2005]. Respectivul model i propune s opereze cu
aceleai criterii de evaluare a prestaiei de ctre ntreprindere ca i cele folosite de client n
operaionalizarea similar.
La nivelul personalului se urmrete o reactivitate prompt i performant din
partea acestuia, att n preluarea, ct i n prelucrarea plngerilor (nemulumirilor)
clientelei. Acest lucru solicit din partea persoanelor implicate capaciti cognitive
(pentru nelegerea fondului nemulumirii), i capacitai afective, n sensul adaptrii rapide
la situaia concret generat de plngere
n al treilea rnd se cere ca acest personal s dein o competen conativ, ce s se
manifeste printr-o disponibilitate ridicat fa de schimbare i fa de negocierea cu
clientul.
Personalul antrenat n rezolvarea plngerilor i va ilustra ntreaga competen
numai n cadrul celei de-a patra nsuiri, i anume prin intermediul aciunii concrete de
dezdunare (despgubire) (Hippner, H., Wilde, R.D., 2006).
Cu acest prilej personalul responsabil de rezolvare a problemei n discuie se cere
s mbine, n mod armonios, filozofia companiei, n ceea ce privete tratarea plngerilor i
nemulumirilor clientelei cu o corect evaluare a daunelor (efective sau poteniale,
produse sau care ar putea fi produse) prin neducerea la bun sfrit a reparaiei de care ar
trebui s beneficieze persoana prejudiciat.
n centrul problematicii privitoare la tratarea plngerilor i reclamaiilor st analiza
cauzelor, transmiterea coninutului de informaii a acestora i stabilirea unor standarde

66
(norme) pentru prelucrarea formelor pe care le mbrac nemulumirile clientelei (Bruhn,
M., 2001).

1
Nivelul ntreprinderii
9 Fundamente, modele i
filosofie
9 Cultura ntreprinderii

67
 4 2
Al doilea nivel de conducere Primul nivel de conducere
9 Perfecionarea 9 Criterii de msurare i
managementului plngerilor standarde calitative
9 Evitarea consecinelor
plngerilor

3
Nivelul personalului
9 Salariai ca personal
de reacie
9 Clieni ca personal de
reacie

Fig.3 Nivele de conducere a procesului de management al plngerilor i nemulumirilor

clienilor

Modalitatea n care s-a rezolvat plngerea (reclamaia) clientului se cere adus la

cunotina acestuia, la fel i formele n care se poate realiza dezdunarea. n aceast din
urm privin se pot identifica trei ci (Kleinschmidt, N., 2005):
9 compensaii financiare (returnarea contravalorii produselor, acordarea unei
reduceri de
pre, sau acoperirea financiar a daunelor etc.);
9 compensaii materiale (repararea gratuit a defectului semnalat de client,
nlocuirea produsului defect, acordarea unui cadou pentru compensarea daunei
provocate etc.);

68
 9 compensaii nemateriale (explicaii asupra cauzelor ce au provocat plngerea,
scuze oficiale din partea companiei creia i s-a adresat plngerea etc.)
n multe situaii, msurile compensatorii, materiale sau financiare nu sunt att de
importante pentru client precum scuzele oficiale i maniera politicoas n care este tratat
plngerea i cel ce a formulat-o.
Stimularea formulrii plngerilor i exprimarea direct a nemulumirilor din partea
clientelei fa de prestaia ntreprinderii, se constituie ntr-un factor important, de natur s
sprijine activitatea de ansamblu a organizaiei, pe un orizont de timp mediu i lung. Este
motivul principal pentru care managementul plngerilor i reclamaiilor se cere
repoziionat n cadrul procesului de ansamblu de conducere a ntreprinderii. Acest lucru
este posibil, n primul rnd, n condiiile n care se produce o schimbare de mentalitate la
toate nivelurile de decizie, ca rezultat al unei adevrate orientri spre client a ntregii
activitii a ntreprinderii.
BIBLIOGRAFIE

1. Berman, B., (2005), How to Deligh Your Customers, n California, Management

Review, Vol. 48, No.1, Fall.
2. Biberstein, I., (2006), Dienstleistungs-Marketing, 4.Aufl., Kiehl Verlag, Ludwigshafen
(Rhein).
3. Bruhn, M., (2001), Orientarea spre client, Temelia afacerii de succes, Editura
Economic, Bucureti.
4. Bruhn, M., (2003), Kundenorientierung. Bausteine fuer ein exzellentes Customer
Relationship Management, 2.Aufl., Deutscher Taschenbuch Verlag, Munchen..
5. Hippner, H., Wilde, K.D.(Hrsg.), (2006), Grundlagen des CRM, 2.Aufl., Gabler Verlag,
Wiesbaden.
6. Homburg, Ch., Harley, K., (2006), Marketingmanagement. Strategie Instrumente
Unsetzung - Unternchmensfhrung, 2.Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden.
7. Hong.Kit Yim, Fr., Anderson, E. R., Suraminathan, S., (2004), Customer Relationship
Management: its dimensions and effect on customer outcomer, n Journal of Personal
Selling, Sales Managemen, Vol. XXXIV, No. 4, Febr., pp. 263-278.
8. Ivens, B., Mazrhofer, U., (2003), Les facteurs de russite du marketing rlationnel, n
Decision Marketing, No. 31, Juillet-Spt., pp. 39-47.
9. Jeschke, K., n Kurkat, F., (editor), (2005), Beschwerdemanagement in der Praxis.
Kundenkntih als Chance nutzen, Symposion Publishing, Dsseldorf.
10. Kleinschmidt, N., n Kurkat, F., (editor), (2005), Beschwerdemanagement in der
Praxis, Kundenkritik als Chance nutzen, Symposion Publishing, Dsseldorf.
11. Pop, N.Al., (2005), Ataamentul clientului fa de ntreprindere principala prghie a
marketingului relaional, n Marketing Management. Studii-cercetriconsulting, Vol. 1,
(85), an XV.