Tema 7 Schimbarea i dezvoltarea organizaional

1. Conceptul de schimbare organizaional 2. Aspecte ale procesului de schimbare 3. Strategii de schimbare i dezvoltare organizaional 1. Conceptul de schimbare organizaional Organizaiile sunt departe de a fi statice. Micuul ABC de la colul blocului are succes i se extinde, un magazin de tricotaje supravieuiete cu greu timp de un an, n care ncearc o mare varietate de schimbri, dar niciuna funcional. n calitate de consumatori, percepem foarte rapid modificrile care au loc n organizaii i putem s ne imaginm c acestea au un efect nc i mai puternic asupra celor care lucreaz n organizaiile respective. n esen, schimbrile nu sunt nici rele, nici bune; modul n care sunt implementate i conduse este ns crucial, att pentru clieni, ct i pentru membri. Organizaiile sunt confruntate cu dou surse de presiune n favoarea schimbrii: externe i interne. n ceea ce privete factorii externi, organizaiile ncearc din greu s i stabilizeze intrrile i ieirile. De exemplu, o organizaie poate folosi un sistem just in time pentru managementul resurselor materiale i ncearc s obin produse de calitate pentru a-i asigura comenzi. Pe de alt parte ns, msura n care organizaia poate s controleze mediul este foarte redus, schimbrile mediului trebuind compensate cu schimbri organizaionale, dac organizaia dorete s rmn eficient (vezi exemplul Harley-Davidson). Schimbarea poate fi provocat i de fore din mediul intern al organizaiei. Productivitatea sczut, sabotajul, absenteismul, fluctuaia de personal, grevele sunt factori care indic managementului c schimbarea a devenit necesar. n foarte multe cazuri, forele interne care pun probleme apar ca reacie la schimbrile organizaionale menite s fac fa factorilor externi. De exemplu, fuziunile care au fost destinate creterii competitivitii au avut ca efect conflicte ntre culturi; reducerile de personal au avut efecte i mai dramatice. Teoretic, organizaiile pot s schimbe aproape orice aspect doresc. Din moment ce schimbarea este un concept larg, vom ncerca s delimitm cteva domenii n care se pot produce modificri (bineneles, opiunea schimbrii trebuie considerat n urma unei analize atente a mediului extern i intern). Prin urmare, modificri pot s apar la nivelul: obiectivelor i strategiilor (extinderea, introducerea unor noi produse, cutarea unor piee); tehnologiei (modificri de mic sau mare amploare, de la upgradarea unor computere la schimbarea liniei de fabricaie); proiectrii postului (pentru a oferi mai mult sau mai puin autonomie, identitate, semnificaie sau feed-back); structurii (modificarea ierarhiei, de obicei nsoit de modificri ale regulilor, politicilor i procedurilor); proceselor (mergnd pn la procesele de baz prin care se realizeaz activitatea);

oamenilor (revizuirea procedurii de angajare, introducerea unor programe de pregtire). Trebuie s menionm c de obicei o schimbare ntr-unul dintre domeniile enumerate anterior poate cere schimbri n altele. Incapacitatea de a identifica natura sistemic a schimbrii poate produce probleme serioase. Schimbrile de obiective, strategii, tehnologie, structur necesit adesea o atenie sporit asupra transformrii oamenilor. Pe ct posibil, abilitile de care acetia vor avea nevoie trebuie cultivate nainte de implementarea schimbrii. Procesul schimbrii Prin definiie, schimbarea implic o serie de evenimente organizaionale sau un proces psihologic care se desfoar n timp. K. Lewin a sugerat c succesiunea sau procesul implic trei stadii fundamentale: dezghearea, schimbarea i renghearea. Dezghearea apare atunci cnd starea existent este perceput ca fiind nesatisfctoare (structura sau tehnologia sunt ineficiente, abilitile membrilor sunt inadecvate). Crizele au mari anse s stimuleze dezghearea. Scderea dramatic a vnzrilor sau o grev neateptat sunt exemple n acest sens. Pentru a anticipa problemele i a iniia schimbri nainte de apariia crizelor, se folosesc sondaje pentru a msura atitudinile angajailor. Schimbarea se refer la implementarea unui program pentru a deplasa organizaia spre o stare mai mulumitoare. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvat, eforturile pot fi mai mari sau mai mici. Renghearea presupune permanentizarea comportamentelor, atitudinilor sau structurilor noi. Acum trebuie verificat eficiena schimbrii i posibilitatea extinderii ei n viitor. Renghearea este o stare de lucruri relativ i temporar. 2. Aspecte ale procesului de schimbare A. Diagnosticarea Este o colectare sistematic de informaii relevante pentru abordarea schimbrii. Diagnosticarea iniial poate s ofere informaii care s contribuie la dezgheare, artnd c exist o problem. Dup ce dezghearea are loc, diagnosticul clarific problema i sugereaz tipul schimbrii care ar trebui implementat. Diagnosticarea de rutin poate fi controlat prin canalele i resursele existente; pentru problemele mai complexe, este recomandat apelul la abilitile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agenii de schimbare sunt experi n aplicarea cunotinelor despre comportament la diagnosticarea i schimbarea organizaiei. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectiv independent i obiectiv asupra diagnosticrii. De obicei chestionarele i interviurile sunt utile atunci cnd cei vizai de schimbare sunt implicai n diagnosticare. Diagnosticul corect clarific problema, sugereaz ce ar trebui schimbat i care ar fi strategia ideal de schimbare, pentru a ntmpina ct mai puin rezisten. B. Rezistena Schimbarea ntmpin adesea rezisten din partea celor crora le este adresat. Oamenii opun rezisten att dezgherii, ct i schimbrii, iar rezistena apare cnd oamenii nu sprijin eforturile pentru schimbare. Cteva motive des ntlnite pentru care se ntmpl acest lucru sunt: politica i interesul propriu oamenii simt c i vor pierde statutul, puterea sau chiar postul;

slaba toleran individual la schimbri; nenelegerea; lipsa de ncredere; evaluarea diferit a situaiei - cei vizai de schimbare pot simi c situaia nu justific schimbrile propuse i c suporterii schimbrii au interpretat-o greit; cultura organizaional rezistent. [V las vou plcerea de a identifica modaliti eficiente de a trata motivele prezentate]. La baza acestor motive diverse de rezisten stau dou teme majore: schimbarea nu este necesar pentru c exist doar o mic diferen ntre identitatea curent i cea ideal a organizaiei; schimbarea nu se poate obine pentru c exist o diferen prea mare ntre identitatea curent i cea ideal. C. Evaluarea i instituionalizarea Schimbrile trebuie evaluate, pentru a vedea dac i-au ndeplinit misiunea i dac rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de pia sunt uor de evaluat, dar organizaiile sunt notorii n ceea ce privete incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a abilitilor, atitudinilor sau valorilor. Dac rezultatul schimbrii este evaluat favorabil, organizaiile ar putea dori s o instituionalizeze. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaional, n ciuda posibilei plecri a membrilor care au fcut obiectul schimbrii iniiale. Studiul eforturilor complexe de schimbare prezint un numr de factori care inhib instituionalizarea (nu se ofer recompense extrinseci care ar trebui s nsoeasc schimbarea; schimbrile iniiale ofer recompense intrinseci care creeaz mari sperane care nu se pot ndeplini etc.). 3. Strategii de schimbare i dezvoltare organizaional Dezvoltarea organizaional este un efort planificat i continuu pentru a schimba organizaiile spre a deveni mai eficiente i mai umane. Faptul c dezvoltarea organizaional este planificat o deosebete de eforturile accidentale sau de rutin care au loc n toate organizaiile. Eforturile DO sunt continue n cel puin dou sensuri: ele se ntind pe o perioad lung de timp i devin elemente componente ale culturii organizaionale. Strategii specifice de dezvoltare organizaional (DO) A. Formarea spiritului de echip Vizeaz creterea eficienei echipelor de lucru prin mbuntirea proceselor interpersonale, clarificarea obiectivelor i a rolurilor. Termenul echip se poate referi la echipe permanente de lucru, grupuri operative, departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizaiei care trebuie s lucreze mpreun pentru atingerea unui obiectiv comun. Formarea spiritului de echip ncepe de obicei cu o edin de diagnosticare, inut adesea departe de locul de munc, n care echipa evalueaz nivelul su curent de funcionalitate. Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte i slabe ale echipei, iar rezultatul ideal este o list de schimbri necesare pentru mbuntirea funcionrii echipei. Urmtoarele edine sunt de obicei sunt de obicei hotrt ndreptate spre obiectul de activitate. De-a lungul formrii, agentul de schimbare poate culege informaii confideniale de la membri, acionnd astfel ca un catalizator i un furnizor de resurse.

B. Managementul calitii totale Este o ncercare sistematic de a obine mbuntiri continue ale calitii produselor i/sau serviciilor organizaiei. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management) se numr obsesia pentru satisfacerea clienilor, preocuparea pentru relaii bune cu furnizorii, continua mbuntire a proceselor de lucru, prevenirea erorilor de calitate, msurtori i evaluri frecvente, instruire extensiv, implicarea accentuat a angajailor. C. Reengineering-ul (reconceperea) Este reproiectarea radical a proceselor organizaionale pentru a obine mbuntiri majore n ceea ce privete timpul, costurile, calitatea sau serviciile. Nu ajusteaz posturile existente, structurile sau tehnologiile, ci mai degrab lanseaz o ntrebare tip Cu ce ne ocupm noi? sau Dac ar fi s crem organizaia astzi, cum ar arta?. Strategia poate fi aplicat ntregii organizaii sau doar unui departament al acesteia. n esen, o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective enumerate mai jos: reducerea pailor intermediari, pentru eficientizarea procesului; consolidarea colaborrii ntre cei implicai n proces. Reengineering-ul cuprinde de regul i anumite practici: posturile sunt reproiectate i de obicei mbogite; un puternic accent este pus pe munca n echip; verificrile inutile sunt eliminate; tehnologia avansat este exploatat. Aceast strategie este extins n domeniile n care s-a instalat o birocraie progresiv, sunt posibile mari ctiguri prin tehnologia avansat i deregularizarea a ncins competiia. Astfel de domenii sunt asigurrile, bncile, brokerajul sau telecomunicaiile. D. Reducerea mrimii (downsizing) Const dintr-un set de activiti centrate de management pe dimensiunea organizaiei n scopul mbuntirii eficienei, productivitii i/sau competitivitii. Adoptarea acestei strategii afecteaz att numrul persoanelor care lucreaz n organizaie, ct i pe cel al proceselor de munc. Patru caracteristici ale acestei strategii sunt considerate eseniale pentru a o deosebi de fenomene precum declinul organizaional sau chiar concedierea. n primul rnd, downsizing-ul presupune un set de aciuni asumate premeditat. n al doilea rnd , dei strategia implic reducerea personalului, ea nu se reduce la aceasta. Exist o serie de strategii asociate n acest sens, cum ar fi transferurile, asistena oferit persoanelor pentru a-i gsi un nou loc de munc etc. Cea de-a treia caracteristic este c downsizing-ul este centrat pe creterea eficienei organizaiei. n fine, strategia de reducere a mrimii afecteaz i procesele de munc, intenionat sau neintenionat. Dac strategia de reducere a mrimii a fost apreciat i adoptat ca soluie pentru creterea performanelor i a competitivitii, este important de aflat ce concordan exist ntre ateptrile iniiale i realizri. Se pare c efectele nu sunt nici pe departe cele scontate. Cnd strategia a fost folosit abrupt, fr o pregtire prealabil, ea a produs

grave disfuncii organizaionale, reliefate mai ales n imposibilitatea introducerii vreunei forme de ameliorare a activitii i chiar n creterea ineficienei organizaionale. Foarte muli manageri au declarat c principalele consecine ale strategiei au fost scderea moralului, a ncrederii i a productivitii. Un studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a artat c mai mult de jumtate din cele 1.468 de firme care adu adoptat aceast strategie au ajuns la o productivitate mai sczut ca urmare a aplicrii ei.