Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Manage
Manage
CONTEXTUL GLOBALIZRII
Anul II
MANAGEMENTUL SCHIMBRII
ORGANIZAIONALE
SUPORT DE CURS
2013
STRUCTURA CURSULUI
1. Managementul schimbrilor
3.4 Sinectica
3.7 Concasajul
2
1. Managementul schimbrilor
Bibliografie utilizat
3
- Schimbri organizatorice reactive, prin care organizaia caut s se
adapteze unor schimbri neateptate, neprevzute ale mediului
ambiant extern.
b. Dup amploarea schimbrilor deosebim:
- Schimbri organizaionale incrimentale, care sunt unele ajustri sau
modificri de o amploare moderat;
- Schimbri organizaionale strategice, sunt modificrile de mare
amploare care pot schimba configuraia sau direcia organizaiei:
schimbarea orientrilor strategice, schimbri majore n structura
organizatoric, informatizrii organizaiei .a.
Prin mbinarea acestor dou criterii rezult mai multe tipuri de schimbri
organizaionale.
4
(schimbare structural). Schimbarea structural impune dou probleme
fundamentale: adecvarea sistemului de convingeri/mentaliti la exigenele ei i
rentabilizarea economic (calitate, structuri organizatorice)
5
schimbrilor, care rezult n urma unor reevaluri permanente ale sistemului de
obiective al organizaiei i, pe de alt parte, procesul de implementare a lor,
preciznd n acest sens urmtoarele domenii:
Schimbri n structura organizaiei;
Schimbri n tehnologia existent;
Schimbri n metodele i tehnicile de fundamentare a deciziilor;
Schimbri n dinamica grupurilor organizaionale;
Schimbri n comportamentul membrilor organizaiei.
Figura nr.1
6
Echilibrul forelor schimbrii ( dup K. Lewin)
Sursa: Androniceanu, A. - Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al resurselor
umane, Ed. ALL Educational, Bucureti, 1998, pag. 3
7
Managementul schimbrii se poate defini ca ansamblul proceselor i
relaiilor de management orientate n vederea implementrii schimbrii i care au
drept scop adaptarea firmei la cerinele dezvoltrii.
Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese
nsoit de un feed-back permanent. Astfel, implementarea
managementului schimbrilor implic parcurgerea urmtoarelor
etape:
Definirea factorilor care genereaz schimbarea
Recunoaterea nevoii de schimbare
Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea
Identificarea metodelor i tehnicilor prin care se efectueeaz
schimbarea i a tipului de schimbare
Stabilirea celei mai eficiente modaliti prin care se va efectua
schimbarea
nvingerea rezistenei la schimbare
Implementarea schimbrii
Consolidarea noilor condiii i urmrirea dezvoltrii lor
(Consolidarea schimbrii)
9
acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i
tehnicile moderne de management.
Aceast etap este una esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea
convingerii resurselor umane din cadrul organiuaiei c actualul sistem de
management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei.
nelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea faptului
c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile vechi n
noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii
critice pentru organizaia respectiv (comunicarea schimbrii n dublu sens).
10
schimbrii. n ultim faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien
cuantificabil i necuantificabil, care vor apare ca urmare a rezolvrii problemelor
schimbrii. Trebuie analizat dac beneficiile schimbrii au anse s fie mai mari
dect costurile implicate.
11
Modaliti de implementare a schimbrilor pe baza creativitii
managementului
13
- constituirea unor reele formale i informale de schimb de
informaii;
- constituirea unor bnci de date, care stocheaz informaia i
permit accesul rapid al mai multor utilizatori la aceasta etc.
f) Extinderea folosirii metodelor i tehnicilor de creativitate.
g) Selecionarea, angajarea i promovarea persoanelor cu spirit de
iniiativ.
Politica de personal a organizaiei se va schimba. n acest sens,
managerii de personal pot aciona i prin:
- folosirea unor teste n vederea psihodiagnosticrii noilor angajai;
- introducerea unui sistem de recompensare difereniat,cel puin
pentru perioada imediat urmtoare etc.
Toate aceste modaliti de aciune cu caracter general i specific pot
constitui elemente ale unei strategii noi , n care accentuarea laturii creative a
managementului organizaiei s devin o realitate i n firmele romneti.
Se va avea n vedere modurile de abordare a schimbrilor: modelul
francez, modelul anglo-saxon, modelul japonez. Stilul de conducere i cultura
organizaiei sunt factori eseniali de influen (Meru, C., 2005). n practic se
manifest stilul conciliator.
14
Fig. 4 Stilurile manageriale utilizate n schimbri organizaionale
Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs pentru
master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
interesele personale;
nenelegerea fundamentelor schimbrii;
tolerana la schimbare ( dezinteres);
teama de consecinele schimbrii;
tendina de autolimitare a efortului;
ritmul rapid al inovaiilor n tehnic care face dificil acceptarea
mutaiilor n domeniul managementului etc.
Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare
considerm c s-ar putea iniia de ctre manageri o serie de activiti, cum ar fi:
pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai
n acest proces,
spijinirea i ncurajarea celor mplicai n procesul schimbrii
prin participarea efectiv la acesta,
organizarea unor dezbateri pe problematica schimbrii,
influena interpersonal,
exercitarea de presiuni care, din pcate, poate genera ns i
resentimente i ostilitate etc.
Managerii trebuie s identifice i modelele de comportament n organizaie
i spectrul atitudinilor posibile fa de schimbare : conformiti, retrai, contestatari
i inovativi. Un lucru important l constituie obinerea acceptanei, adic obinerea
unei nelegeri dintre management i o majoritate semnificativ a celor afectai de
schimbare (in jur de 80%).
7. Implementarea schimbrii
15
Detalierea unui plan de aciune i comunicarea lui pentru a fi neles, care n
principiu va cuprinde: schimbarea identificat, obiectivele schimbrii, personalul
angrenat n schimbare, resursele necesare schimbrii, strategia schimbrii (dirijist,
expert, negociat, participativ) n raport cu anumii factori, termene, consolidarea
unei culture organizaionale care s fie compatibil cu schimbarea introdus. Se
continu cu definitivarea planului i startul lui. Este indicat i utilizarea planului
SCANLON.
16
2. Schimbrile organizaionale
din perspectiv decizional
Bibliografie utilizat
Mereu, C., Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional,
Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine
Economice, 2005
17
Schimbarea este modul n care organizaia se adapteaz modificrilor survenite
n mediul extern sau/i intern astfel nct s supravieuiasc ntr-un mediu
concurenial.
Tipurile de schimbri (Mereu, C., 2005)
schimbarea pas cu pas
schimbarea radical
schimbarea structural
Schimbarea pas cu pas
Caracteristici:
Variaii de amplitudine redus n economii stabilizate
Impulsurile schimbrii: conjunctura specific de pia
Afecteaz o zon limitat din structura firmei
Caracterul previzional al adaptrii
Evitarea acumulrii de tensiuni interne
Schimbarea radical
Caracteristici:
Variaii de amplitudine relativ mare n economii stabilizate
Existena firmei pus n pericol
Schimbarea fiind de amplitudine mare impune msuri radicale care
vizeaz i cultura organizaional
Schimbarea structural
Caracteristici:
Variaii de amplitudine mare n economii nestabilizate, cu variaii mari
ale PIB
Economia de tranziie. Regula jocului: instabilitatea i evoluiile rapide
greu previzibile
Simultan: amplitudinea maxim a instabilitii mediului extern general
ct i a mediului extern specific (criza tuturor organizaiilor cu care
firma este n relaii directe)
Durata 5 15 ani
18
- Problema rentabilizrii economice (marketing, profiluri de activitate,
tehnologie, calitate, structuri organizatorice)
19
Fig 7.1 Curba general a schimbrii structurale
Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs
pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
20
autoamgirea managerilor asupra fiabilitii micului succes.
21
2.2 Moduri de abordare a managementului schimbrii
1. Modelul francez
Caracteristici:
Schimbri simple ctre schimbri severe (din aproape n aproape)
Pledeaz pentru schimbrile pas cu pas n cadrul unei schimbri
radicale
Creterea pas cu pas a credibilitii manageriale
Se ncearc miniproiecte de schimbare
Se pune problema evalurii anselor de reuit i rezistena la schimbare
2. Modelul anglosaxon
Caracteristici:
Presupune o schimbare simultan n toate compartimentele
companiei
Nu mai funcioneaz creterea n trepte a credibilitii manageriale
Impune n primul rnd abordarea strategic i identificarea pachetului
esenial de schimbri necesare i apoi evaluarea anselor de reuit.
Pleac de la analiza diagnostic a companiei avnd inventariate toate
punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul n perioada 1992-1994).
3. Modelul japonez
Caracteristici:
Filozofia const n mbuntirea continu global:
Ori suntem cei mai buni din lume, ori suntem diferii de alii.
Nu cunoate conceptul de management al schimbrii.
Interes sistematic pentru concuren
22
Logica procesului de schimbare presupune rspunsul la cteva
ntrebri :
De ce trebuie s schimb ?
Ce trebuie s schimb ?
Cum trebuie realizat schimbarea ?
Rezultatele schimbrii
Dimensiunile schimbrii se regsesc n punctele slabe identificate de diagnoz.
Cum sunt oamenii afectai de schimbri (Mereu, C., 2005):
Alterarea aciunilor fizice n procesul de fabricaie
Efectele psihologice. Fiecare schimbare creeaz incertitudini
Efectele sociale schimbarea afecteaz relaiile
n momentul iniierii unei schimbri se analizeaz cele trei categorii de
efecte.
24
Specific pturii inferioare a retrailor
Rezistena proteste
activ ncetinirea lucrului
comiterea de erori
sustrageri de bunuri
sabotaj deliberat.
Specific contestatarilor
25
Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de
curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
26
4. Resursele necesare schimbrii i sursele de alocare (lipsesc de obicei)
5. Planificarea schimbrii
6. Modelul de aplicare a schimbrii i controlul
7. Analiza comparativ ntre situaia anterioar i ulterioar schimbrii (feed-
back-ul)
variabil
t
27
a c +d +e + f
Sentiment de rezisten b g +h +e + j
29
Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs
pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
Bibliografie utilizat
Androniceanu, A., Managementul schimbrilor. Valorificarea
potenialului creativ al resurselor umane, Editura All Educaional, Bucureti
1998, pag. 56 62 , 65 - 72
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 313 - 322
30
Brainstorming-ul este o metod de stimulare a creativitii unui grup format
din 6-12 persoane, cu scopul obinerii de ct mai multe idei i soluii necesare
rezolvrii unei probleme complexe.
Sunt cunoscute mai multe modaliti ( vezi fig 1,2,3) de obinere a ideilor i
soluiilor intermediare care conduc la soluia final:
- progresiv-liniar, care presupune o succesiune de raionamente, astfel nct
fiecare idee genereaz o alta;
- analitic, care presupune o analogie, o confruntare permanent a ideilor i o
analiz individual a lor fr evaluare n care se accept toate ideile chiar i
cele neobinuite (absurde);
- mixt, reprezentnd o combinaie a primelor dou.
Figura nr. 1
Modalitatea progresiv- liniar
Sursa: Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al resurselor
umane, Ed. ALL Educational, Bucureti, 1998, pag. 57
31
Sursa: Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al resurselor
umane, Ed. ALL Educational, Bucureti, 1998, pag. 57
32
Figura nr. 3
Modalitatea mixt
Sursa: Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al resurselor
umane, Ed. ALL Educational, Bucureti, 1998, pag. 58
34
Brainstorming-ul, ca metod este folosit n procesul decizional n
fazele de definire a problemelor, de fundamentare a obiectivelor, de elaborare a
alternativelor decizionale, de mbuntire a relaiei ef-subordonat, de cretere a
eficacitii managementului etc.
35
Stabilirea unor termene de garanie suficient de mari pentru a convinge
clientul asupra gradului ridicat de funcionalitate i fiabilitate al
produselor proprii;
Suportarea de ctre productor a cheltuielilor cu transportul i instalarea
produsului;
Constituirea, n cadrul firmei, a unui compartiment de service, care s
ofere tarife avantajoase pentru client;
Extinderea preocuprilor pentru cunoaterea nivelului cererii la tipurile
de produs;
Sensibilizarea consumatorului prin diferite moduri de prezentare ale
produsului;
Meninerea unor contacte permanente cu agenii de publicitate i
actualizarea coninutului reclamei pentru produsele supuse discuiei;
Sporirea preocuprilor pentru creterea performanelor produselor
realizate de firm;
Numirea unor persoane cu un nalt nivel de pregtire profesional pentru
susinerea i promovarea produselor;
Organizarea de manifestri conexe: conferine, simpozioane tehnice de
prezentare a produselor, demonstraii pentru utilizare;
Conceperea de ctre un colectiv de specialiti a unei strategii de
marketing bine fundamentat;
Creterea preocuprilor pentru mbuntirea aspectului ambalajului n
care este prezentat produsul clientului;
Accentuarea preocuprilor firmei pentru constituirea imaginii de marc;
Conceperea unor spoturi publicitare senzaionale, cu mare putere de
sugestie, difereniate pe categorii de clien;
Asocierea imaginii produsului cu firma productoare;
Realizarea unor filme de scurt durat, care s i propun grefarea unei
imagini deosebite cu privire la produs;
Folosirea ocului n reclam;
Vnzarea pe baz de credite garantate;
n continuare li s-a cerut participanilor s enumere cinci idei, care li se
36
par mai valoroase, pe care s le pondereze cu numere de la 1 la 5 pentru a avea o
baz de pornire n procesul de evaluare.
Ideile cu cea mai mare frecven au fost:
Folosirea ocului n reclam;
Participarea la trguri i expoziii n ar i strintate;
Constituirea n cadrul firmei a unui compartiment de service pentru
clieni;
37
3.2 Metoda DELBECQ
38
n prima parte, animatorul discuiei a precizat participanilor regulile
care stau la baza desfurrii edinei Delbecq:
Orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual n
scris;
n cursul fazei muncii n grup interveniilor individuale orale li se
acord un timp limitat la 2-3 minute.
Situaia ideal:
7. Divizarea procesului tehnologic pe operaii egale sub raportul
volumului de munc necesar executrii lor i precizarea celor mai
raionale succesiuni de operaii.
8. Repartizarea unei operaii sau grupe de operaii, obinut prin
agregarea, pe un anumit loc de munc.
9. Amplasarea locurilor de munc, unde se vor executa operaii n lan,
n ordinea impus de succesiunea executrii operaiilor procesului
tehnologic existent, sub forma liniilor de producie n flux.
10.Trecerea semifabricatelor de la un loc de munc la altul n mod
continuu sau discontinuu, cu ritm reglementat sau ritm liber, n raport
cu gradul de sinconizare a operaiilor n timp.
11.Executarea concomitent a operaiilor pe toate locurile de munc din
cadrul liniei de producie n flux.
12.Deplasarea obiectelor muncii sau a produselor de la un loc de munc
la altul s se efecueze prin folosirea unor mijloace de transport
adecvate.
13.Executarea n cadrul formei de organizare a produciei n flux, linie
tehnologic, linie automat, band rulant etc, a unui fel de produs,
piese sau a mai multor feluri de produse sau piese apropiate ntre ele
sub raport constructiv, al procesului tehnologic i al gabaritelor.
Organizarea discuiei a prezentat fiecare din aceste caracteristici n
faa participanilor i le-a cerut s se gndeasc la modalitile, cile, mijloacele
prin care dumnealor consider c se poate trece de la situaia real la cea ideal.
Analiznd propunerile formulate dup ncheierea edinei Delbecq, au
rezultat urmtoarele modaliti posibile de atingere a situaiei ideale.
Tabelul nr.3.1
42
3. Regruparea mainilor * Eliminarea ncrucirilor pe
existente n secii pe locuri de suprafee.
munc Diminuarea activitilor de
transport intern ntre locurile
de munc din cadrul seciei.
Reducerea pierderilor de timp
datorate deplasrii produselor,
reperelor, subansamblelor de
la o main la alta, de la un loc
de munc la altul.
4. Sincronizarea n timp a * Asigurarea continuitii
executrii operaiilor procesului tehnologic.
Asigurarea ritmicitii
obinerii pieselor,
subansamblelor, reperelor.
ncadrarea strict n termenele
planificate pentru realizarea
pieselor, reperelor,
subansamblelor.
5. Simultaneitatea n realizarea * Asigur continuitatea n
operaiilor pe linia n flux. realizarea procesului
tehnologic pe o linie n flux.
Ritmicitate n activitatea de
livrare.
6. Utilizarea unor mijloace de * Diminuarea timpilor de
transport adecvate pentru staionare a unor maini,
transportul pieselor, reperelor, datorit lipsei de piese care
subansamblelor, de la un loc trebuie s fie prelucrate i are
de munc la altul. sunt aduse din alte secii.
Aprovizionarea ritmic i
continu a locurilor de munc
cu piese, repere, subansamble.
Sursa: Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al resurselor
umane, Ed. ALL Educational, Bucureti, 1998, pag. 71-72
43
informare, documentare, rezolvare a unor probleme i de aplicare a acestora n
practica social.
Dei prin brainstorming nu se urmrete dect gsirea unor idei pentru
rezolvarea unor probleme, totui, considerm c n timp de o or, care este durata
optim pentru o edin de brainstorming, nu pot fi gsite idei bine fundamentate
pentru rezolvarea unor probleme complexe i cu grad ridicat de noutate.
Prin brainstorming, dup prerea noastr, se pot culege multe idei cu
privire la rezolvarea mai bun a unor probleme cu un grad mai sczut de
complexitate i care au stat deja n atenia participanilor la edina de creativitate.
edina de tipul brainstormingului constituie un cadru organizat n care
participanii i expun ideile cu privire la posibilitile de soluionare a unor
probleme cu care deja s-au confruntat i genereaz noi idei pe baza dinamicii
create n cadrul grupului.
Totodat, considerm c procesul de creaie este mai eficace prin
mbinarea muncii n echip cu munca individual. De altfel, n literatura de
specialitate au fost multe dezbateri, chiar conflicte cu privire la problema dac
procesul creativ este favorizat de participarea indivizilor n grup sau dac creaia
sporete cnd se lucreaz individual. Au fost argumente pro i contra ilustrate
cu exemple din istoria marilor descoperiri, care au artat c multe descoperiri au
fost fcute pe cale individual, dar cel puin tot attea au fost obinute prin
intermediul echipelor de creativitate. S-au fcut i unele experimente cu rezultate
contradictorii. Astfel, un test de cercetare fcut de specialitii de la Universitatea
din Bufallo n 1959 a artat c n cadrul grupului au fost emise cu 70% mai multe
idei bune dect cele emise de acelai numr de oameni care au abordat aceeai
problem individual.
Un alt test efectuat n 1957 de un grup de specialiti de la Yale University
a artat c, dimpotriv, creaia individual a fost superioar grupului.
44
a. Constituirea unui grup de creativitate n care fiecare membru al grupului
primete un carnet n care este nscris problema ce trebuie rezolvat.
b. Notarea n caiet, timp de o lun, de ctre fiecare participant, a ideilor sale
cu privire la rezolvarea problemei.
c. ntocmirea la sfritul perioadei de o lun, de ctre fiecare participant a
unui rezumat, care conine cea mai bun idee n legtur cu rezolvarea problemei i
alte idei associate cu idea principal.
d. Predarea carnetului la sfritul intervalului coordonatorului grupului.
Acesta studiaz cu atenie fiecare carnet cu propunerile nscrise i ntocmete un
rezumat detaliat cu privire la soluiile de rezolvare a problemei. Coordonatorul
trebuie s aib o minte creativ i s fie calificat n organizarea i sistematizarea
unui astfel de volum de informaii. De asemenea, se recomand ca o anumit
perioad, coordonatorul s se ocupe numai cu aceast problem, fiind eliberat de
alte sarcini.
e. Distribuirea carnetelor, mpreun cu rezumatul ideilor ntocmite de
coordonator, ntregii echipe de creativitate.
f. Organizarea unei discuii n grup cu participarea tuturor membrilor
echipei de creativitate, discuie n care se profileaz i se aleg cele mai bune idei cu
privire la rezolvarea problemei.
3.4 Sinectica
45
- elementele emoionale i nonraionale pot fi dezvoltate prin educare i
practic;
- procesul de creaie se desfoar n mai multe faze: informare i
documentare, incubare, iluminare i verificare;
- creaia n grup este guvernat de aceleai legi ca i creaia individual;
- abilitile creative adesea se reduc dac ele nu sunt exersate;
- toi oamenii sunt creativi i pot fi mai creativi dac depesc prin
educare blocarea gndirii creative;
- oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi deoarece moralul
sczut stric echilibrul interior al individului i prin aceasta slbete nivelul
creativitii;
- potenialul creativ al oamenilor este folosit nc n mic msur,
dezvoltarea planificat a potenialului creativ al oamenilor antrenai ntr-o
activitate organizat este o inovare recent a societii moderne;
- creativitatea poate fi concentrat pe anumite obiective, ceea ce amplific
satisfaciile i eficiena n raport cu efortul creativ nedirecionat;
- ideile se produc prin asociere, adic asociind mai multe idei rezult o idee
nou;
- nu numai valoarea, ci i numrul ideilor conteaz, adic ansa de a gsi
ideea de care este nevoie crete dac numrul ideilor emise este mai mare.
Aceste postulate se respect n totalitate sau parial n toate metodele i
tehnicile de stimulare a creativitii personalului.
n procesul de creaie sinectica utilizeaz urmtoarele mecanisme
operaionale:
- transformarea neobinuitului i noului n elemente familiare prin plasarea
problemei noi ntr-un cadru cunoscut
- transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite prin
schimbare, inversare, modificare.
Sinectica folosete analogia, ca tehnic concret de lucru, n vederea gsirii
unor idei de rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc att pentru a construi
noi obiecte fizice, ct i pentru a nelege mai bine lumea material i social.
n cadrul sinecticii se folosesc trei feluri de analogii: analogie personal,
analogie direct i analogie simbolic.
Analogia personal presupune ca fiecare membru al echipei de sinectic
s se identifice cu problema ce trebuie rezolvat. De exemplu, dac problema este
46
de a gsi un nou vilbrochen, cu vitez variabil ntre 400 i 4000 de rotaii pe
minut, ce intr ntr-o cutie, atunci fiecare membru al grupului i imagineaz c
intr n cutie i caut s descopere cum s-ar comporta, de pild, mimeaz cum s-ar
nvrti mna.
Analogia direct, se refer la compararea n paralel a dou lucruri i
nelegerea mecanismului de funcionare a lor. Membrii echipei de sinectic
nelegnd bine mecanismele de funcionare a celor dou obiecte le pot combina,
genernd un nou obiect. De asemenea, folosind aceast tehnic se poate porni de la
un obiect i prin analogie se poate concepe un alt obiect cu o valoare de
ntrebuinare i funcii diferite de cele ale obiectului iniial. n acest sens, referindu-
ne la un exemplu din istoria inveniilor, menionm c Alexander Graham Bell a
inventat telefonul prin analogie cu aparatul auditiv la surzi.
Analogia simbolic const n stabilirea unor asociaii libere i spontane de
idei ntre problem ape care vrem s-o rezolvm i un grup de cuvinte, mai mult sau
mai puin legate de aceast problem, dar care au sens pentru aceasta. De exemplu,
dac dorim s mbuntim calitatea unui deodorant, se poate ntocmi o list de
cuvinte care reprezint nite atribute ale deodorantului, cum ar fi: frumos
mirositor, rcoritor, proaspt etc. Analizndu-se fiecare asociaie ntre obiectul pus
n discuie i lista de cuvinte se pot gsi noi caliti sau funcii ale produsului.
Aplicarea acestei metode, pe care unii autori o numesc metoda listingului,
a scos n eviden dou aspect deosebit de utile:
a) numrul de asociaii de idei i cuvinte care poate fi fcut n legtur cu o
anumit problem difer mult de la un individ la altul;
b) pentru aceeai problem unele cuvinte sunt deseori citate, n timp ce
altele se folosesc foarte rar.
Cea de-a doua constatare este foarte important, deoarece cutarea unor
asociaii neobinuite poate conduce la descoperiri valoroase.
Succesul metodei depinde n mare msur de echipa de creativitate, care se
recomand s fie constituit din personae cu o pregtire ct mai variat, iar
numrul specialitilor n problema abordat s fie limitat. Grupul care aplic
metoda se recomand s cuprind n majoritate nespecialiti n problema abordat,
ntruct ei se pot detaa mai uor de soluiile existente i pot aduce o viziune
diferit asupra problemelor, noi analogii i noi modaliti de raionament, diferit de
cel al experilor.
47
3.5 Tehnica notrii ideilor din timpul somnului
48
- fiecare grup abordeaz problema pus n discuie ( sau pri ale acesteia
dac ea este mai complex) timp de 6 minute, iar reprezentantul grupului noteaz
prerile exprimate n cadrul acestuia;
- opiniile fiecrui grup sunt prezentate n cadrul unei reuniuni generale de
reprezentantul acestuia, dup care au loc dezbateri asupra acestora, n final, se trece
la alegerea soluiei de rezolvare a problemei, care este nsuit de toi participanii.
Acest tip de reuniune, datorit operativitii ei, poate fi aplicat pentru
rezolvarea unor probleme din diferite domenii. De exemplu, n cazul adoptrii unei
decizii privind asimilarea unui nou produs se urmrete colectarea unor preri cu
privire la pieele de desfacere, sursele de aprovizionare, procesul tehnologic,
probleme de producie etc. n vederea gsirii celor mai bune soluii, la reuniune
vor participa membrii din compartimentele ce au atribuii n domeniile abordate,
precum i muncitori, maitri i tehnicieni din cadrul seciilor de producie.
3.7 Concasajul
49
sintetizare, etc. Se pun urmtoarele ntrebri de control: cine?, cnd?, unde?, ce?,
de ce?, cum?.
n figura nr. 3.1 se prezint matricea de analiz tridimensional, cu cele trei
componente ale sale: lista de atribute (parametrii produsului), grila de cercetare i
ntrebrile de control.
Cu alte cuvinte, poate fi parcurs ntreaga gril de cercetare n
interaciunea ei cu lista atributelor i ntrebrilor de control. Dar experienele
fcute cu aceast gril de cercetare arat c aceasta nu trebuie parcurs ntr-o
manier prea sistematic. Dac, dup primele ntrebri, s-au obinut unele
rspunsuri interesante, se poate renuna la celelalte ntrebri, trecnd la
aprofundarea ideilor deja emise.
Sursa: Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998, pag. 319
50
3.8 Matricea descoperirilor
Sursa: Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998, pag. 320
51
n matricea de mai sus factorii economici (B) se refer la necesitile i
pieele actuale, iar (B) la necesitile i piee nesatisfcute, iar factorii tehnici (A)
se refer la tehnica i tehnologia folosit n ntreprindere, (A) la tehnica i
tehnologia cunoscut i folosit de alte ntreprinderi, iar (A) la tehnica i
tehnologiile unui viitor apropiat. Prin combinarea factorilor tehnici i economici
rezult 6 variante, dintre care asociaia BA, reprezint situaia actual a
ntreprinderii, adic satisfacerea necesitilor i pieelor actuale cu tehnica actual
existent n ntreprindere, iar celelalte 5 combinaii reprezint variante generatoare
de noutate. Astfel, pin combinarea factorilor economici B cu tehnica A sau A
ar putea rezulta satisfacerea necesitilor actuale cu costuri mai mici, folosind o
tehnologie mai perfecionat, iar prin combinarea necesitilor nesatisfcute cu
tehnicile A, A,A ar putea rezulta noi produse.
Eficacitatea acestei tehnici crete atunci cnd echipa de cercetare are o
component eterogen; se recomand constituirea acesteia cu specialiti n
probleme de marketing- desfacere, tehnologie, proiectare, participnd, totodat, i
reprezentani ai beneficiarilor produselor i ai furnizorilor de materii prime.
Aceast metod a fost elaborat n anul 1942 de dr. Fritz Zwicky. Dup
cum arat chiar autorul, prin aceast metod se urmrete identificarea tuturor
soluiilor posibile de rezolvare a unor probleme date. De regul, aceast metod se
folosete la conceperea de noi produse sau modernizarea produselor existente,
parcurgnd urmtoarele etape:
a. n prima etap se precizeaz problema ce trebuie rezolvat, definindu-
se principalii parametri implicai n soluionarea ei.
b. n cea de-a doua etap se analizeaz atent parametrii i se stabilesc
valorile ce le poate lua fiecare parametru (mai precis, posibilitile de realizare a
parametrilor); valorile parametrilor analizai se nscriu n nite matrice astfel:
52
Dac n fiecare matrice se ncercuiete cte un element i apoi se leag
ntre ele aceste cercuri, lanul astfel obinut reprezint o soluie posibil de
rezolvare a problemei. Se procedeaz n acelai mod pn se obin toate soluiile
posibile ale problemei.
Se recomand ca n aciunea de depistare a soluiilor s nu se fac nici o
apreciere asupra utilitii lor.
c. n etapa a treia se stabilete valoarea performanelor pentru toate soluiile
posibile, alegndu-se soluia optim, n raport cu condiiile i posibilitile
existente la un moment dat.
Pentru a demonstra utilitatea practic a metodei prezentm n Figura
nr. 3.3 un exemplu care se refer la totalitatea reactoarelor compuse din elemente
simple ce utilizeaz energie chimic.
53
Fig nr. 3.3 Metoda morfologic
Sursa: Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998, pag. 322
54
ntreaga energie chimic este preluat din mediul ambiant, ceea ce permite
funcionarea reactorului dei acesta nu poart nici un fel de carburant.
Bibliografie utilizat
Studiu realizat n anul 2006 de Mereu C. i Pandelic I. la nivelul unor firme
din jud. Arge
55
a. Evaluarea mentalitii remanente referitoare la valori ale culturii
organizaionale de grup de tip colectivist din rile Europei Centrale i de Est, cum
sunt:
Eligibilitatea conducerii ntreprinderilor: conducerile ntreprinderilor ar
trebui alese de proprietari i angajai sau angajaii ar trebui s i aleag
conducerea;
Politici protecioniste: statul ar trebui s protejeze (prin impozite
prefereniale, taxe vamale, etc.) ntreprinderile romneti de concurena
celor strine;
Egalizarea salariilor: salariile ar trebui s fie apropiate ca valoare,
indiferent de rezultate;
Pstrarea locurilor de munc, indiferent de eficiena acestora;
Importana foarte mare acordat factorului politic.
b. Evaluarea opiunilor managerilor i salariailor referitoare la valori
cheie ale culturii organizaionale:
Stilul de conducere;
Motivaia diferenierii salariilor;
Motivaia n alegerea unui loc de munc;
Atitudinile i comportamentele dezirabile ale conductorilor;
Gradul de acceptare a schimbrilor;
Orientarea ctre pia .
c. Percepia managerilor i salariailor asupra organizaiei din care fac
parte referitoare la:
situaia general a firmei;
climatul organizaional;
caracteristicile conductorilor;
nivelul comunicrii intra-organizaionale;
nivelul activitii de control al ndeplinirii sarcinilor.
56
%
Manager Salariai
i
Manageri Salariai
1. da 58,06 71,74
2. nu 41,94 16,85
3. nu tiu 0,00 11,41
57
3. n fiecare ntreprindere exist persoane cu salarii mai mici, altele cu salarii
mai mari. Unii consider c ntre salarii pot s fie diferene orict de mari n
funcie de rezultate i de activitatea desfurat, alii dimpotriv consider c
salariile trebuie s fie apropiate, indiferent de activitatea desfurat i de
rezultatele obinute.
Referitor la ntreprinderea n care lucrai, care este opinia dvs.?
Manageri Salariai
58
2. nu 87,10 65,22
3. nu tiu 3,23 11,41
Manageri Salariai
59
situaia actual
3.nu conteaz cum conduce o ntreprindere atta
3,23 10,33
timp ct produsele ei sunt cerute pe pia
7. Mai jos sunt prezentate cteva dintre cele mai utilizate criterii de difereniere
a salariilor. V rugm s indicai care vi se par cele mai importante trei criterii.
Manageri Salariai
60
8. Care sunt cele mai importante dou motive n alegerea unui loc de munc?
%
Manageri Salariai
61
9. Care dintre urmtoarele atitudini i comportamente le considerai
importante pentru un ef ? Selectai primele trei opiuni:
%
Manageri Salariai
62
10. Ct de des apar conflicte n ntreprinderea dvs.?
%
Manageri Salariai
1.des 19,35 8,70
2. rar 67,74 77,72
3. niciodat 14,90 13,59
11. Dac o ntreprindere nu are pia de desfacere, pentru care variant din
cele de mai jos ai opta ?
%
Manageri
63
12. Dac o ntreprindere are pia de desfacere, dar nregistreaz pierderi
financiare importante, pentru care variant din cele de mai jos ai opta?
%
Manageri
64
c. Percepia managerilor i salariailor asupra organizaiei din care fac
parte
13. Cum ai evalua situaia ntreprinderii in care lucrai?
Manageri Salariai
65
%
Manageri Salariai
Manageri Salariai
66
16. Credei c eful dvs. este bun organizator?
Manageri Salariai
67
17. n ce msur suntei informat n legtur cu problemele actuale ale
ntreprinderii ?
%
Manageri Salariai
68
%
Manageri Salariai
69