Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
de Steven Engelsman
Cu doisprezece ani în urmă, toate cele şaptesprezece muzee naţionale din Olanda au fost
privatizate. În iulie 1994, primul grup de şase, printre care Muzeul Van Gogh din
Amsterdam şi Muzeul Boerhaave de Istorie a Ştiinţei din Leiden, au devenit
independente. Aceste muzee au fost în prim plan încă de cînd Ministrul Culturii a
anunţat, în 1988, că a decis să transforme muzeele naţionale de stat în organizaţii
private. Aceste muzee au realizat cea mai mare parte a activităţilor de explorare a
activității de dezvoltare şi testare a modelelor şi cadrelor pentru întreaga operaţiune. Au
fost bine adaptate să facă acest lucru, deoarece organizarea lor internă a fost bine
structurată, iar colecţiile şi rezervele lor au fost bine organizate. Directorii acelor muzee
– Ronald de Leeuw, de la Muzeul Van Gogh, şi Veeneman Gerrit, de la Muzeul de la
Boerhaave – au fost, prin urmare, primii care urmau să fie gata pentru provocarea de a
introduce aceste modificări importante în sistem.
Cîteva luni mai tîrziu, în decembrie 1994, a urmat cel mai mare grup de muzee. Aceste
instituţii au consumat cea mai mare din timpul şi energia lor reorganizîndu-și
activitățile interne sau negociind cu ministerul pentru a soluționa probleme nerezolvate,
cum ar fi restaurarea colecţiilor proprii sau condiţiile precare de depozitare. Muzeul
Naţional de Etnologie din Leiden a făcut parte din acest grup şi, într-adevăr, am fost
ocupați cu un proiect imens care a inclus aducerea îngrijirii colecțiilor la standardele
moderne (aşa-numitul Deltaplan), planificarea renovărilor majore ale clădirilor
muzeului și ale expoziţiilor permanente, precum și reorganizarea structurii
organizatorice învechite a muzeului. Pentru muzeul nostru, principalul avantaj al
privatizării a fost decizia ministrului de a continua renovarea şi de a debloca bugetul
necesar.
În iulie 1995, ultimul grup de trei muzee naţionale a fost privatizat, cele mai mari şi mai
complexe făcînd parte din acest grup: Rijksmuseum din Amsterdam şi Muzeul de Istorie
Naturală (Naturalis) din Leiden. Muzeul Naţional de Antichităţi din Leiden a fost cel de-
al treilea, fiind unul dintre muzeele de pionierat, dar o criză bruscă a oprit procesul şi a
pus în prim-plan rezolvarea problemelor interne.
Un succes
Astăzi, toată lumea este de acord că privatizarea muzeelor naţionale olandeze a fost un
mare succes. Opiniile cinicilor, care în momentul privatizării au crezut că acest lucru a
fost doar un alt truc al guvernului de a reduce cheltuielile privind muzeele, s-au dovedit
a fi greşite. Cheltuielile guvernamentale pentru întreținerea muzeelor au crescut, mai
degrabă, parțial datorită scoaterii la lumină a unor costuri ascunse, dar, de asemenea,
prin creşterea bugetelor operaţionale în termeni reali. Un exemplu de schimbare
cosmetică a fost cel privind sistemul de finanţare a Agenţiei Naţionale a Construcțiilor.
Întrucît, în trecut, agenției i-au fost acordate bugete anuale pentru a asigura nevoile
locative ale tuturor departamentelor statului, acum instituţiile au bugete proprii pentru
a-și finanța nevoile locative. Veniturile Agenţiei Naţionale de Construcții provin acum
integral din închirieri. Pentru Muzeul Naţional de Etnologie din Leiden, venitul a
crescut cu un factor de opt, pînă la aproape patru milioane de euro, deşi acest lucru a
fost pe bună dreptate realizat și datorită subvenţiei de la Ministerul de Finanţe.
Modelul olandez de privatizare a atras mult interes din partea altor ţări şi a altor
autorităţi locale sau provinciale din interiorul ţării. Recent, muzeele oraşelor din
Rotterdam şi Haga, precum și cele şapte muzee din Hamburg (Germania) şi muzeele
Naţional şi Prefectural din Japonia, pentru a menţiona doar cîteva, au fost privatizate în
condiții similare. Soluţia japoneză este destul de specială, deoarece numai gestionarea
fost externalizată către sectorul privat, personalul rămînînd în serviciul public. Adesea,
exemplul Olandei a fost folosit ca un model de referinţă şi sursă de inspiraţie.
Ministerul Culturii deținea toată autoritatea formală, iar directorul muzeului niciuna,
unica sa responsabilitate fiind asigurarea calității conţinutului ştiinţific şi profesional.
Deci, pentru fiecare detaliu, de la instalarea de prize electrice noi, pînă delegațiile în
străinătate sau la numirea unui nou membru al personalului pentru planificarea unei
expoziții internaționale, directorul muzeului trebuia mai întîi să solicite aprobare de la
biroul corespunzător din aparatul birocratic. Reversul acestei situații a fost că ori de cîte
ori ceva mergea prost într-un muzeu, nu directorul era cel responsabil, ci ministrul
însuşi. De exemplu, un furt dintr-un muzeu a făcut ca ministrul să fie chemat în faţa
Parlamentului pentru a explica ce a făcut pentru a menţine nivelurile de securitate din
muzee la nivelul standardelor.
De ce succes?
Privind retrospectiv, pot fi identificați cîțiva factori care au fost esențiali pentru succesul
operaţiunii. În primul rînd, motivele pentru realizarea acestui proiect au fost clare şi
convingătoare. Criza managerială destul de dramatică de la sfîrșitul anilor 1980 a fost
identificată explicit de către Oficiul Naţional de Audit în raportul său din 1988.
Problema a fost împinsă în lumina reflectoarelor şi era evident că ideea de privatizare a
muzeelor nu a fost doar un joc managerial la modă, ci un răspuns robust la unele
deficienţe grave. Foarte puțin efort a fost irosit pentru identificarea vinovaţilor şi
blamarea acestora; în esenţă, a fost vina tuturor, iar rezolvarea situaţiei a fost prima și
singura prioritate.
Un al treilea factor pe care aş dori să-l menţionez este că toate muzeele s-au pregătit
pentru independenţa lor viitoare, într-o perioadă de doi ani de simulare și
experimentare. În timp ce făceau încă parte, în mod oficial, din serviciul public, au fost
deja autorizate să acţioneze ca şi cum ar fi fost independente. Aceasta a fost o perioadă
de încercări şi erori, în care erau permise erori, iar lecţiile puteau fi învăţate. Astfel încît,
imediat ce muzeele au fost privatizate în mod oficial, acestea au fost, de asemenea, bine
pregătite pentru noile reguli instituționale. Integritatea noii situaţii nu a fost
compromisă, într-adevăr, de vreo revenire la stilurile şi obiceiurile învechite ale
funcționarilor publici.
În cele din urmă, niciun muzeu nu a fost privatizat înainte de realizarea unor acorduri
rezonabile cu privire la problemele specifice instituţiei şi eventualele rămîneri în urmă,
la modul în care acestea vor fi rezolvate şi în care se va plăti pentru acestea. Parlamentul
a precizat că toate colecțiile, clădirile şi organizarea trebuie să fie conforme
standardelor, iar acest lucru s-a dovedit a fi o încurajare puternică pentru ca cei
implicați să aibă încredere că privatizarea va fi într-adevăr benefică pentru muzee.
Ordinea de zi actuală
Principala problemă din prezent pe ordinea de zi între Ministerul Culturii şi Asociația
directorilor muzeelor naţionale este modul în care sînt finanţate muzeele. Așa cum este
organizat sistemul în prezent, muzeele, ca orice altă instituţie culturală subvenţionată de
stat, trebuie să prezinte un volum mare de documente – planuri strategice, estimări
bugetare, cereri de finanţare etc. – la fiecare patru ani şi să aplice pentru o finanţare
adecvată. Acest sistem ar putea da impresia că, la fiecare patru ani, un ministru poate
remania complet priorităţile politicii culturale. Cu toate acestea, chiar dacă, de exemplu,
arta teatrală s-a schimbat dramatic, cu teatrele vechi „afară” şi altele noi experimentale
„înăuntru”, ca o regulă, nimic nu s-a schimbat esențial pentru muzee. Ele rămîn la
nivelul lor istoric, ca urmare a subvenţiei acordate de stat. Acest lucru se datorează pur
şi simplu faptului că muzeele au contracte de treizeci de ani de management pentru
colecţiile naţionale şi contracte de cincisprezece ani de închiriere pentru clădirile lor.
Așadar, operaţiunea de a negocia noi finanţări este inutilă pentru muzee. Principalul
motiv pentru care sînt încă blocate în această structură este că a aceasta este, de
asemenea, instrumentul unei revizuiri și evaluări periodice şi sistematice a performanţei
instituţiei din trecut şi a politicilor viitoare. Deci, evaluarea calităţii şi a deciziilor cu
privire la finanţare sînt acum strîns legate într-un mod care nu este nici prea eficient,
nici practic.
Notă: Steven Engelsman a fost numit în 1979 curator de istoria matematicii şi fizicii la
Muzeul Boerhaave din Leiden. Din 1992 a devenit director general al Muzeului Naţional
de Etnologie din Leiden. A fost implicat îndeaproape în procesul de privatizare al
ambelor muzee, acesta fiind obiectul unei prezentări pe care a susţinut-o la conferinţa
generală ICOM Stavanger, în 1995.