LIDERUL ORGANIZATIEI (CONDUCATORUL)

In general, prin lider (engl. “leader”) este desemnata persoana care exercita puterea sau o mare
influenta in cadrul unor grupuri sociale de diverse marimi (societati, natiuni, comunitati,
organizatii etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea functiei de conducere (in
principal adoptarea deciziilor).

Modele ale conducerii si conducatorului

Conducerea si conducatorul sunt notiuni centrale in preocuparile si investigatiile despre om si

societate. “Inventarea organizatiei” este stimulata cu lansarea sociala a eforturilor de conducere a
grupurilor, a “alcatuirilor umane”, cu propulsarea in prim-planul vietii sociale a figurii enigmatice
a conducatorului. Incercarile de deslusire atat a actului (conducerea), cat si a actorului
(conducatorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigatie ii este tocmai
analiza organizationala, articularea unei viziuni unitare privind conducerea si agentii conducerii in
temeiul perspectivei organizationale integratoare. f8i2it
Analiza organizationala integreaza demersul privind conducerea organizatiei intr-un complex
problematic ce reuseste performanta organizatiei, starea organizatiei si procesualitatea acesteia.
In acest context, conducerea organizatiei releva doua dimensiuni distincte, strans corelate:
orientarea, preocuparea pentru sarcina, pentru realizarea obiectivelor organizatiei si (pe de alta
parte) orientarea spre oameni, spre relatiile interumane si starea organizatiei. Derivand din modele
explicative diferite asupra organizatiei, cele doua orientari impun un raport de echilibru.
Obiectivele esentiale pentru viata organizatiei se realizeaza doar prin oameni, prin actiunea
acestora. Cuplarea functionala a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baza a
conducerii si conducatorului.
Sub aceasta latura se cer a fi “judecate” si functiile conducerii -; cele devenite clasice: planificarea,
organizarea, comanda, subordonarea, motivarea si controlul.
Intr-un sens mai larg, trebuie remarcat ca orientarile moderne privind organizatia si eficacitatea
organizationala se sustin printr-o deplasare a abordarii dinspre indicatorii de stare spre indicatorii
de proces. Managementul organizational aserteaza tot mai explicit si convingator faptul ca
managementul organizatiei moderne nu actioneaza doar pentru obtinerea performantei preconizate,
ci si, cel putin in egala masura, pentru mentinerea si dezvoltarea capacitatii organizationale de a
obtine performanta. Pentru aceasta, tot mai mult, in prim plan se afla dezvoltari teoretice si
experimentale privind adoptarea, flexibilitatea si sanatatea organizationala. Organizatia ca atare
este tot mai mult vazuta ca o structura de tip “probleme -; solving”, performanta ei devenind nu
doar din masura in care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se
adapta, de a rezolva problemele generate de medii inglobate tot mai dinamice.
In chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigente se proiecteaza si profilul conducatorului. Si in
aceasta perspectiva esentiala este tot “paradigma eficacitatii”, capacitatea conducatorului de a
construi si sustine puterea de performanta a organizatiei. Stilurile “clasice” de conducere, stilul de
management, cu perspectiva sa structural-functionala si preponderent macro-organizationala si
stilul leadership, cu dezvoltarile sale prioritar umane si interumane, se contopesc in orientarea
stilului adaptativ. “Dilema organizationala” nu poate fi depasita decat prin echilibru, printr-o
permanenta si lucida adaptare la conditiile schimbatoare ale mediului social.
Cu cat mai mult sunt evidente aceste deziderate in viata organizatiilor militare. In perimetrul
acestora apar frecvent situatii care cer rezolvari diferite si conduite diferite ale conducatorului,
determinand, de la caz la caz, atat accente spre sarcini sau spre oameni, cat si (fapt de dorit)
imbinarea preocuparii pentru sarcina cu cea pentru oameni si relatii.
Nazuinta spre “conducatorul ideal”, spre “cel mai bun stil de conducere” este neproductiva.
Esential este ca proiectarea conducatorului, fundamentarea si realizarea sa educationala sa ofere
“raspunsuri” optime solicitarilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajeaza.

Conducatorul sub impactul proceselor sociale globale

Este tot mai evident ca proiectarea conducatorului si realizarea sa educationala se realizeaza sub
influenta puternica a proceselor si tendintelor sociale globale. In esenta, si “tendintele” sociale
genereaza, in fiecare etapa, un profil distinct al conducatorului. In ultima instanta, evolutiile in
teoria organizatiilor, in management, in genere in stiintele conducerii, sunt determinate si
explicabile tocmai prin raportare (permanenta, lucida, critica) la ansamblul acestor tendinte.
Dincolo de intentia unei analize exhaustive, evidentierea succinta a unora din aceste tendinte este
de reala oportunitate.a) Lumea postbelica, societatea sfarsitului de veac si de mileniu sunt, cu
certitudine, marcate de accelerarea in profunzime a proceselor schimbarii. Schimbarea este
globala, intemeindu-se pe si antrenand schimbari sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbarii
ca atare a devenit o dominanta a actiunii manageriale si a pregatirii educationale a conducatorului.
b) tendinta scientizarii actiunii umane, a profesionalizarii de nivel stiintific a actelor productive
este, de asemenea, incontestabila. c) Drept urmare, asistam la universalizarea educatiei. Sfidarea
mileniului al treilea va fi, cu foarte ridicata probabilitate, “sfidarea educationala”. d) Rigorile de
enorma complexitate cu care este si va fi confruntat “omul organizational” determina
“profesionalizarea conducerii”. Dincolo de tipul si complexitatea organizatiilor, conducerea
acestora nu mai poate zabovi pe terenul simplei intuitii si al empirisului. Fara sa le excluda,
conducatorul modern se profesionalizeaza prin stiinta, prin invatarea conducerii. e) Nu in ultimul
rand, conducerea si conducatorul in lumea moderna se subordoneaza si isi ghideaza actele (sau cel
putin asa ar fi normal sa fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu este mai actual
decat oricand. Organizatiile conduse sunt organizatii umane, ele tinzand spre realizarea unor
scopuri, in esenta lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformarii mijloacelor in scopuri nu
este deloc inactuala.
Nu intamplator, pe coordonatele acestor tendinte, sunt detectabile si evolutiile, dintre cele mai noi,
in stiinte consacrate conducerii si conducatorului.

Evolutii in teoria organizatiilor si un nou orizont in formarea conducatorului

In logica schimbarii globale, a “noilor presiuni” asupra organizatiei este necesara inregistrarea
unora din cele mai noi tendinte vizand conducerea si conducatorul. a) La o privire atenta
dominanta in demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a conducerii este preocuparea pentru
spatiul de granita dintre organizatie si mediul exterior, gestionarea” conditiilor de granita”
impunandu-se tot mai mult ca o actiune de prim plan. b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni si
pentru manageri, ca principala problema cu care este confruntata organizatia moderna (si
societatea) este acum cea a adaptarii la presiunea externa si la schimbare.
Daca organizatia este vazuta ca fiind capabila sa rezolve probleme, cu structuri “organice”, atunci
aprecierile despre eficacitate trebuie sa fie facute nu pe baza de masuratori statice ale rezultatului
organizatiei, desi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizatia abordeaza noile
probleme. Cu ale cuvinte, simpla masurare a eficientei sau satisfactiei organizationale, sau
masurarea performantei organizationale la un moment dat nu pot oferi informatii valide in legatura
cu sanatatea organizatiei. O organizatie poate fi fundamental sanatoasa, in ciuda masuratorilor ce
releva ca performantele si satisfactia membrilor ei sunt mai reduse fata de ultimele luni; ea poate fi
nesanatoasa, chiar daca performantele ei si cifrele de eficienta sunt mai mari fata de ultima luna.
Starea sanatoasa a unei organizatii este data de abilitatea de a face fata schimbarii, de a face fata
viitorului.
Masura sanatatii este flexibilitatea, libertatea de a invata din experienta, libertatea de a te schimba
odata cu schimbarea circumstantelor interne si externe, de a fi influentat prin argumente rationale.
Esenta normalitatii este flexibilitatea in toate aceste directii vitale.
Un anumit comportament este nesanatos daca procesele care l-au determinat (l-au generat) il
perpetueaza, indiferent de stimulii din mediu sau de consecintele acelui act. De exemplu, este
posibil ca scaderea eficientei cu scopul de a te adapta la anumite schimbari de productie sa fie
adecvata atunci cand sunt luate in considerare noile cerinte ale pietei. Este la fel de posibil ca
moralul sau orice alta masura a factorului uman sa scada in aceasta perioada.
De fapt, mentinerea aceluiasi nivel de eficienta si de moral in circumstante noi poate fi
disfunctionala pentru sanatatea organizatiei.
Analizand argumentele aduse pana aici, observam ca principala problema cu care se confrunta
organizatia prezentului este aceea a raspunsului la conditiile in schimbare si a adaptarii la
presiunile eterne. Socul schimbarii preseaza organizatiile din cauza interdependetei crescute dintre
propriile conditii de granita in schimbare si societate si fundamentarea tot mai puternica pe
cunoasterea stiintifica. Modalitatile traditionale folosite pentru a masura eficacitatea
organizationala nu reflecta adecvat determinarile reale ale succesului si sanatatii organizationale.
Mai mult, aceste criterii ale performantei si satisfactiei masoara rezultatul static, intr-o anumita
secventa de timp. Aceste masuratori statice si discontinui nu reflecta functionarea viabila a
organizatiei, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizatia face fata
problemelor sale.
In esenta, rezolvarea problemelor solicita diagnostic, elaborarea planurilor de actiune,
implementarea si evaluarea actiunilor planificate. Fiecare din acesti pasi solicita un mod specific
de a intelege organizatia, din care decurge o metodologie a conducerii organizationale.
Criteriile sanatatii organizationale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. Prioritare in
acest sens, sunt “stapanirea activa a mediului”; constituirea „identitatii de sine” a conducatorului,
intelegerea corecta a tuturor conexiunilor dintre conducator -; conducere -; organizatia condusa.
a) Managementul modern realizeaza o deschidere tot mai pronuntata spre terapia divergentelor si a
conflictelor, spre preintampinarea si contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de
rezistenta la schimbare. Noul concept al sanatatii organizationale include si dezvolta tehnicile de
conducere in conditiile de incertitudine si risc, acestea fiind valori functionale inevitabile
proceselor de schimbare. b) Integrat in fluxul rigorilor privind schimbarea si adaptabilitatea,
conducatorul isi remodeleaza matricea constitutiva si formativa. Modelul prestatiei sale
profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetatorului. Conducatorul devine un analist.
Managerul in genere, nu in ultimul rand conducatorul organizatiei militare, isi asuma drept atributii
functionale: intelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizational. In
arsenalul actiunii sale sunt incluse in mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic,
atitudinea experimentala. c) Multitudinea rolurilor managerului modern inregistreaza reordonari
si noi accente. Fireste, au fost si sunt importante rolurile interpersonale, informationale si cele
decizionale. In cadrul acestora, ca reactie la presiunile schimbarii, tot mai mult in prim plan apare
dimensiunea inovatoare a actiunii manageriale. Este simptomatic si benefic faptul ca managerul
care doreste (dator fiind, in fond) sa inoveze, initiaza un proiect si il obliga pe ceilalti sa se
raporteze la el. Angajarea pe creatie a organizatiei (deloc simpla, deloc lesne de initiat si condus)
este obtinuta ca reactie la initiative de executie.
d) Angajarea in inovare, in creatie, solicita managerului o atitudine adecvata fata de obisnuintele
existente (propriile obisnuinte si obisnuintele celor ce alcatuiesc reteaua umana a organizatiei).
Transformarea obisnuintelor, a “mixturii” de cunostinte, abilitati si dorinte din care acestea sunt
constituite, semnifica o schimbare (atunci cand este nevoie) a paradigmelor care modeleaza actele
agentilor oricarei profesii, o schimbare profunda, existentiala.
Schimbarea existentiala si perceperea ei -; considera Stephen Covey in “Cele sapte obisnuinte ale
oamenilor eficienti”—reprezinta un proces ascendent. Schimbarea existentiala transforma
perceptia, care la randul ei modifica existenta si asa mai departe, realizandu-se o dezvoltare intr-o
spirala ascendenta. Lucrand asupra cunostintelor, deprinderilor si dorintelor se poate penetra pe
nivele noi de eficienta personala si interpersonala, aceasta insa doar in masura in care se renunta la
acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentica la inceput, si tot mai mult
de pseudo-securitate odata cu inghetarea obisnuintelor in formele lor primare mai multi ani.
e) S-a spus cu indreptatire ca “daca vrei moralitate intr-o organizatie, trebuie cautat un sef moral”,
sugerandu-se astfel, plastic si concentrat, importanta vitala a “nucleului etic” al actiunii
manageriale. Edificarea unui mediul organizational etic impune un “filtru axiologic” in raport cu
toate deciziile, practicile si scopurile managerului si ale organizatiei. Prioritar, se impun terapiei
etice:
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se incearca surmontarea sau
minimalizarea distinctiei dintre “bine” si “rau”(asta in situatia cand, mult mai grav, se procedeaza
cu brutalitate la substituirea reciproca a celor doua valori morale polare);
- manifestarea distorsionata a “sindromului loialitatii”, atasamentul fata de organizatie intrand in
discordanta cu datoria fata de adevar : sunt poate una din caile cele mai sigure de a submina din
interior o organizatie, falsa “solidaritate de grup “ generand direct si ireversibil “implozia”
organizationala;
- nu mai putin nociva este obsesia imaginii; adevarul este rastalmacit, scopurile de perspectiva ale
organizatiei fiind sacrificate pe altarul “perceptiei imediate”, al prestigiului facil;
- aceleasi resorturi determina si fluctuatia conditiei etice a conducatorului, sustinerea nevoii de
realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizatiei.
“Busola etica” a organizatiei si conducatorului trebuie dobandita si mentinuta prin presiuni etice
organizate, reductibile in esenta la “regula de aur” potrivit careia ”nimeni nu este deasupra legii”.
f) In concluzie, noile presiuni ale mediului profesional si social global impun organizatiei si
conducatorului concentrarea asupra a doua functii esentiale ( care pot genera structurii distincte in
cadrul organizatiei): diagnoza si proiectarea -; dezvoltarea .Schimbarea si permanenta adaptare in
toate dimensiunile si in ansamblul implicatiilor posibile ( de la pregatirea profesionala pana la
aspectele morale ) nu pot rezulta decat din cunoasterea riguroasa si constructia prospectiva lucida.

Fundamente si vectori educationali in constructia prospectiva a conducatorului

Universalitatea educatiei si profesionalizarea conducerii genereaza fundamente si exprima tendinte

in pregatirea conducatorului, in constructia educationala a managerului. Constructia prospectiva a
conducatorului, organizatiei moderne se realizeaza in temeiul unor dominante educationale: a)
Competenta de conducator, capacitatile specifice conducerii nu sunt innascute. Exista incontestabil
unele trasaturi de personalitate favorizate actului conducerii si carierei manageriale. In afara
introducerii intr-un regim de dezvoltare, de educare sistematica, de constructie educationala,
acestea raman simple premise latente, simple potentialitati. Includerea si manifestarea adecvata a
“oamenilor organizationali” in spatiul conducerii solicita calitati si o pregatire specifice (nici macar
statutul de “bun subordonat” nu este o garantie in sine pentru un viitor bun conducator). b) Drept
urmare, in lumea moderna formarea conducatorilor este una din cele mai presante si responsabile
finalitati ale educatiei. Dupa cum s-a remarcat, “scolile de management” (atat si asa cum exista)
vor demara o serioasa pregatire a managerului atunci cand formarea abilitatilor va avea un loc
important alaturi de invatarea cognitiva. Fara nici o indoiala, managerul in devenire trebuie sa
asimileze mult material cognitiv de baza. Dar, cum plastic s-a spus -; “invatarea cognitiva il
dezvolta pe manager la fel ca pregatirea teoretica pe inotator”.
Cu alte cuvinte, competenta de conducator nu poate rezulta decat dintr-un invatamant aplicativ, din
practica (prin situatii reale sau simulate) urmate de feed-back. “Scolile de management”,
invatamantul managerial in scolile superioare au sarcina de a identifica abilitatile necesare
viitorilor manageri, de a proiecta si desfasura strategii adecvate de invatare (preponderent
aplicative), de a evalua si a oferi sistematic subiectilor invatarii informatii sistematice despre
performanta obtinuta. c) In ultima instanta, conducatorul se formeaza prin convergenta a trei
vectori exprimand rezultanta de sinteza a acestora:
- “a s t i”, prin forta caruia sunt intemeiate procesele cognitive, conducatorii vertebrandu-se intr-
un univers informational in expansiune, fiind presati si asumandu-si rolul de a prelua selectiv,
critic, informatia existenta si de a crea informatia noua, de a distribui eficient informatia, de a
comunica, fara perturbari, in actele conducerii;
- prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a sti” deja este vizibila trecerea in spatiul
vectorului “a f a c e”, norma tuturor demersurilor manageriale fiind actiunea eficienta (in
conditiile multiplicarii, nuantarii si umanizarii criteriilor actiunii eficiente, praxiologia anuntand
promitatoare si fertile dezvoltari tocmai in aceste directii promitatoare si fertile dezvoltari tocmai
in aceste directii);
- in corolar, “a f i” condenseaza insasi fiinta existentiala a conducatorului, matricea exprimarii sale
profesionale, ansamblul ipostazelor etic-actionale prin care conducatorul se exprima social drept
agent al unei actiuni sociale distincte -; conducerea. Pe treapta “a fi” conducatorul finalizeaza
devenirea educationala, atingand plenitudinea lui “este”. Formarea, in ciclul ei fundamental, este
“incheiata”. Conducatorul a fost format, el este, se manifesta ca atare. De aici incolo depinde de
abilitatea, de stiinta conducatorului de “a fi in schimbare”, de a invata schimbarea, de a o provoca
si dirija, de a o conduce.
In fibra sa cea mai profunda, conducatorul este proiectat si se impune a fi realizat ca om al
schimbarii, ca agent esential al dezvoltarii organizatiei.

Personalitatea si comportamentul liderului

Dupa cum observa, la inceputul anilor ’80, Donelsol R. Forsyth, in lucrarea sa “Introducere in
dinamica grupului”, conducerea a intrigat timp indelungat pe observatorii comportamentului uman.
In opinia autorului, in acest domeniu s-au acumulat, in timp, o serie de idei erodate, cale mai
frecvente dintre acestea fiind: a) “Conducerea este puterea asupra altora”; bunii conducatori sunt
capabili de manipularea, controlul si fortarea subordonatilor la supunere. Totusi, a te referi la lideri
ca indivizi care influenteaza pe altii prin dominatie si coercitie pare a fi incorect. In schimb,
termenul lider ar trebui rezervat acelora care actioneaza in cele mai bune interese ale grupului, cu
consimtamantul acestui grup. Conducerea este o forma de putere, dar cu oameni mai degraba decat
asupra oamenilor; ea reprezinta o relatie reciproca intre conducator si condus. b) Unii oameni sunt
“nascuti conducatori”. Henry Ford a remarcat odata ca a intreba “Cine ar trebui sa fie sef?” este la
fel cu a intreba “Cine ar trebui sa fie tenor intr-un cvartet?” Evident, doar cel care poate canta pe o
voce de tenor. El sugera ca abilitatea de a conduce decurge dintr-o colectie de calitati ce se
dezvolta natural in interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a conduce este un “talent”
asemenea celui de a dansa sau de a canta -; care exista la unii si lipseste altora… Totusi, cercetarile
au invalidat conceptia lui Ford despre lideri innascuti, indicand mai degraba ca abilitatea de a
conduce este castigata prin practica. c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de
lider innascut este ca un lider bun intr-o anume situatie se va dovedi un bun lider si in alta situatie.
Se subevalueaza influenta circumstantelor in determinarea eficientei liderului. Experienta nu
confirma aceasta conceptie. d) “Liderii buni sunt placuti”. Conducerea este totusi mai mult decat
un concurs de popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie sa fie cel mai
placut membru al grupului intrucat, in multe situatii, activitatile liderului nu vor produce satisfactie
si multumire unor membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afectiune nu este caracteristica cheie
a unui lider. e) “Grupurile prefera sa fie fara conducatori”. Desi, in anumite circumstante, grupurile
pot functiona bine fara lideri, totusi, cand sarcinile grupului devin mai complicate si nevoia de
coordonare creste, satisfactia si productivitatea grupului sunt mai mari daca acesta este condus.
Fireste, chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democratia participativa sau conducerea
distributiva pot fi mai putin eficiente, in anumite situatii, decat o forma de conducere mai
autoritara, mai centralizata.
Sa presupunem, considera autorul american invocat mai sus, ca, in fond, conducerea este un proces
reciproc in care unui individ i se permite sa influenteze si sa motiveze pe altii pentru a facilita
atingerea unor obiective de grup si individuale mutual satisfacatoare.
Aceasta definitie poate fi descompusa in componentele sale:
- conducerea este o relatie reciproca, implicand liderul, care orienteaza, ghideaza si faciliteaza
comportamentul grupului si subordonatii, care accepta sugestiile liderului;
- conducerea este un proces de influenta legitima, mai degraba decat o calitate a unei persoane;
- dreptul de a conduce este, in cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de catre unii sau
toti membrii grupului;
- conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multa energie in atingerea
obiectivelor grupului;
- relatia lider-membru este o interactiune cooperativa, intrucat ambele parti se ajuta reciproc in
atingerea unor obiective comune.
Referitor la conducere ca atare, trebuie sa se raspunda -; considera D.B. Forsyde -; la trei intrebari
fundamentale:
A. “Cine este cel mai putin probabil sa devina lider?”
B. “Cand au nevoie grupurile de lider?”
C. “Ce fac liderii?”
Operand, pe rand, cu aceste trei interogatii, pot fi avute in vedere urmatoarele:
A. Cine va conduce?
Desigur, liderii isi castiga pozitiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere, numire,
recunoastere de catre grup), dar procesul de selectie nu este arbitrar; dimpotriva, un numar de
factori specifici determina care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest
proces de formare si impunere a conducatorului este deopotriva predictibil si inteligibil.
Trasaturi de personalitate ale conducatorului si realizarea conducerii. Desi nu se pot trage concluzii
absolute ce coreleaza trasaturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totusi unele
trasaturi de personalitate par a fi mai strans legate de conducere decat altele.
Au fost identificate, arata Donelson R Forsyth, cateva asemenea corelatii:
Caracteristica de personalitate Tipul de relatie
Dorinta de realizare Pozitiva
Adaptabilitatea
Atentia
Ascendenta
Atractivitatea
Dominanta
Balanta emotionala
Energia
Extroversiunea
Naturaletea
Responsabilitatea
Increderea in sine
Sociabilitatea
Alte caracteristici personale ale conducatorului pot fi:

Inaltimea si greutatea. Asa cum sugereaza intelepciunea populara, liderii tind sa fie usor mai inalti
ca subordonatii lor. Dar, evidenta arata ca, in mod cert, inaltimea nu este o cerinta preliminara
pentru conducere.

Virsta. Desi studiile sugereaza ca liderii, in situatiile informale, pot fi mai in virsta, mai tineri sau
de aceeasi varsta cu subordonatii lor, studiile asupra conducerii politice sau in afaceri sugereaza ca
cei in pozitii de conducere este mai probabil sa fie mai in varsta.
In genere, se considera ca “organizatiile tind sa se bazeze pe cunostintele administrative si
demonstrarea succesului care vin odata cu experienta si varsta. Mai mult, daca membrii grupului
presupun ca varsta este un indicator al intelepciunii, experientei si capacitatii, atunci este probabil
ca ei sa prefere un lider mai varstnic decat unul mai tanar”.

Inteligenta. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenti decat membrul mediu al
grupului, dar o discrepanta prea mare poate introduce probleme de comunicare si incredere in
interiorul grupului.
Desi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili si eficienti, grupurile lor pot
simti ca diferente mari intre abilitatile intelectuale se pot translata in diferente mari intre interese,
atitudini si valori. Prin urmare, desi inteligenta inalta poate insemna conducere calificata, nu este
exclus ca un grup sa prefere sa fie “condus prost de oameni pe care ii poate intelege”.

Abilitatea de a indeplini sarcinile. Posedarea de calificari si abilitati care sunt valorizate de catre
membrii grupului sau sporesc sansele grupului pentru obtinerea succesului, dau liderului o sansa in
plus in cursul realizarii conducerii.
Grupurile accepta mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate in indeplinirea sarcinilor
specifice organizatiei conduse.
Chiar membrii marginali ai grupului, care incalca frecvent normele grupului, pot deveni lideri,
daca abilitatile lor in sarcina faciliteaza semnificativ atingerea scopului.

Rata de participare. O variabila consistent legata de conducere este rata de participare la discutiile
de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzatoare: persoana care vorbeste cel mai mult
in grup este cel mai probabil sa devina lider. Mai mult, cel mai important e cat se vorbeste (calitate,
numar de remarci) si nu ce se vorbeste (calitatea contributiilor). Desi constatarile privind rolul
cantitatii participarii par paradoxale la prima vedere, ele capata sens daca sunt analizate dintr-o
perspectiva atributionala.
Desi individul ce ofera sugestii de o foarte inalta calitate poate fi perceput ca fiind competent,
calitatea ca atare pare a fi luata de membrii grupului ca un indicator al motivatiei, implicarii si
dorintei de a lucra pentru grup. Deci, rata inalta de participare sugereaza ca individul este interesat
de grup si, prin urmare, are “dreptul” sa-i influenteze pe altii. Calitatea nu este pozitiv corelata cu
conducerea decat daca persoana competenta demonstreaza dorinta sa de a imparti resursele proprii
cu grupul si este perceputa ca incercand in mod serios sa contribuie la obiectivele grupului.
In concluzie, pentru cei interesati sa devina lideri in grupul lor, cel mai bun sfat pe care un
cercetator il poate da este ca ei sa indeplineasca (satisfaca) asteptarile membrilor grupului cat mai
bine posibil. Daca, dimpotriva, cineva doreste sa evite conducerea, trebuie sa actioneze pentru a
demonstra ca nu are calitatile pe care grupul le valorizeaza la un lider.

Oportunitati de a obtine un rol de lider abunda in viata de zi cu zi. Dar ce faci daca devii lider?
Cum te comporti?
- Te izolezi de restul grupului sau incerci sa ramai prietenos si deschis?
- Incerci sa discuti complet problemele cu grupul intreg sau adopti majoritatea deciziilor singur?
- Intervii in conflictele din interiorul grupului sau ii lasi pe cei implicati sa-si rezolve singuri
neintelegerile?
- Intretii moralul grupului, accentuand importanta obiectivelor grupului sau incerci sa faci pe
fiecare sa se simta satisfacut de calitatea de membru?
- Supravegheaza atent toate activitatile grupului sau le supervizezi minimal?
- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?
In aceasta ultima perspectiva, pot fi avute in vedere doua dimensiuni ale comportamentului de
conducere. Raspunsul la intrebarile anterioare depinde, in mare masura, de grupul condus.
In general, se apreciaza, cum aratam deja, ca, indiferent de natura grupului, pot fi identificate doua
tipuri de comportament de conducere:
- comportamente orientate spre relatii (centrate pe consideratia fata de oameni; prescurtat -;
“consideratie”);
- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe initiativa in indeplinirea sarcinilor; prescurtat
-; “initiativa”).
De fapt, conducerea are o natura dubla, bidimensionala, ambele dimensiuni fiind parti esentiale ale
rolului de conducere.
Activitatile de relatii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfactiile
membrilor grupului.
Desi un grup poate fi format pentru a indeplini o sarcina particulara sau pentru a rezolva o
problema, liderul trebuie adesea sa actioneze pentru unificarea inainte de indeplinirea sarcinii (sa
asigure o atmosfera de grup pozitiva: mentinerea moralului, cresterea coeziunii, reducerea, daca e
necesar, a unor conflicte interpersonale).
Activitatile de sarcina, de initiativa, accentueaza mai mult pe problema decat pe satisfactiile
personale ale membrilor grupului. Desi conducerea implica asigurarea unui suport emotional al
membrilor organizatiei, liderul trebuie, de asemenea, sa conduca, adica sa ghideze grupul in
directia atingerii cu succes a obiectivului.
STILURI DE CONDUCERE

Stilul managerial poate fi definit ca modul în care un manager obţine rezultate. Managerii trebuie
sã fie conştienţi de propriul lor stil preferat dar şi de necesitatea adaptãrii sale la nevoi le situaţiei.
Acest fapt implicã alegerea unor oameni ale cãror stiluri sã fie conforme cu situaţia sau care sã fie
în stare sã-şi ajusteze stiulul la circumstanţe.[1]

Faptul cã stilul de conducere influenţeazã rezultatele activitãţii de conducere şi eficienţa întregii

activitãţii a grupului condus este în prezent pe deplin acceptat atât la nivel teoretic cât şi în
activitatea practicã de organizare şi conducere. În literatura de specialitate existã numeroase
abordãri ale stilului de conducere, unele punând accentul pe aspectele comportamentale, altele pe
structurile bazale ale personalitãţii omului.[2]

Stilul este felul propriu de a fi, de a se comporta şi de a acţiona al managerului în procesul

conducerii. Stilul de conducere reprezintã modul concret de exercitare a rolului de manager, de
transpunere efectivã în plan comportamental a exigenţelor ce decurg din statutul de manager.
Noţiunea de stil reuneşte într-un ansamblu dinamic trãsãturile şi particularitãţile psihice şi psiho-
sociale ale managerilor, comportamentele acestora în exercitarea managementului şi condiţiile
concrete în care se desfaşoarã activitatea de management.

Importanţa cunoaşterii şi evaluãrii stilurilor de conducere decurge din mai multe considerente:

datoritã efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic, psihosocial şi

relaţional din cadrul organizaţiilor, cât şi asupra rezultatelor activitãţii de producţie, asupra
productivitãţii şi asupra eficienţei întregii activitãţi;

datoritã capacitãţii de difuziune a stilurilor de conducere, capacitãţii de influenţare a angajaţilor din

organizaţie. Stilul de conducere se poate propaga şi la alte niveluri ierarhice, îndeosebi la nivelurile
ierarhice inferioare. Nu este deci indiferent ce stil de conducere au persoanele de la nivelurile
superioare ale ierarhiilor organizaţionale, întrucat ele pot influenţa stilul de muncã al tuturor
subordonaţilor;

stilul managerilor poate influenţa orientarea activitãţii întregii echipe de conducere;

stilul de conducere nu are doar o relevanţã personalã ci şi una organizaţionalã, adicã influenţeazã
organizaţia în întregul ei.

Dupã modul de luare a deciziilor, a devenit clasicã, clasificarea facutã de Kurt Lewin şi
colaboratorii sãi. Aceastã clasificare contureazã trei tipuri de stiluri de conducere: autoritar,
democratic şi liberal.

Stilul de conducere autoritar sau autocratic se caracterizeazã prin centralizarea autoritãţii;

preponderenţa deciziilor unipersonale; accent pe autoritatea formalã; personalul organizaţiei este
vãzut doar ca executant, dreptul de decizie şi control avându-l numai managerul; întreaga activitate
de management este axatã pe sarcini, subordonaţilor nu li se explicã obiectivele generale ci li se
cere executarea întocmai a hotãrârilor luate; corecţia abaterilor de la deciziile luate se face prin
sancţiuni; subordonaţii sunt apreciaţi ca fiind lipsiţi de spirit creator, trebuind în permanenţã sã fie
îndrumaţi, controlaţi, constranşi; subordonaţii sunt aspru criticaţi dar nu se admit aprecierile critice
ale acestora; relaţiile interumane sunt apreciate ca fiind mai puţin importante sau sunt ignorate.[3]

Acest stil de conducere poate duce la insatisfacţie la nivelul subordonaţilor şi chiar la rezultate
negative în activitate: delãsare, randament scãzut, nemulţumiri, frustrãri, ostilitate şi chiar
agresivitate şi pãrãsirea organizaţiei.

Stilul democratic se caracterizeazã prin încrederea deplinã a mangerului în subordonaţi; este

stimulatã formularea de sugestii, propuneri de cãtre subordonaţi; este apreciatã şi stimulatã
capacitatea creativã a subordonaţilor; este încurajatã participarea subordonaţilor nu numai la
îndeplinirea sarcinilor ci şi la luarea deciziilor; în antrenarea personalului la luarea deciziilor şi
realizarea acestora sunt folosite motivaţiile, convingerile şi recompensele; este încurajatã
comunicarea pe verticalã şi pe orizontalã între angajaţi, compartimente şi niveluri ierarhice; se
pune accent pe relaţiile interumane şi pe asigurarea unui climat de muncã agreabil; managerul se
bazeazã nu numai pe autoritatea formalã, de status ci şi pe autoritatea personalã, dobânditã;
subordonaţii sunt informaţi asupra obiectivelor organizaţiei şi sunt consultaţi în problemele de
perspectivã; se foloseşte pe larg delegarea de autoritate şi rãspundere; se urmãreşte valorificarea
competenţelor subordonaţilor şi se favorizeazã dezvoltarea personalitãţii acestora. Exercitarea
stilului de conducere democratic asigurã o satisfacţie mare în muncã şi contribuie la creşterea
interesului subordonaţilor pentru realizarea sarcinilor. Pentru ca stilul de conducere democratic sã
fie eficient este necesar ca subordonaţii sã aibã deprinderi de conducere colectivã, sã aibã un nivel
ridicat de competenţã şi responsabilitate.

Stilul liber, pe care unii autori nici nu-l considerã propriu-zis un stil, se caracterizeazã prin lipsa
totalã de participare a managerilor la activitate, conducãtorul lãsând subordonaţilor sãi întreaga
libertate de decizie şi de acţiune, furnizeazã anumite informaţii suplimentare şi nu se intereseazã de
derularea activitãţii, deşi la început favorizeazã instalarea unei atmosfere destinse. Acest stil
reprezintã extrema opusã a stilului autocratic.[4] Stilul genereazã o eficienţã scãzutã deoarece în
cadrul grupului se lucreazã fãrã angajare profundã în muncã şi la întâmplare. Rezultatele
practicãrii unui asemenea stil sunt dezordinea şi anarhia.

În raport cu criteriul eficienţei stilurilor de conducere, specialiştii francezi au fãcut o clasificare în

douã mari categorii, fiecare cuprinzând câte cinci tipuri de stiluri de conducere, respectiv de
manageri:

Ø manageri cu stiluri eficiente (organizatorul, participativul, întreprinzãtorul, realistul şi

maximalistul);

Ø manageri cu stiluri de conducere ineficiente (birocratul, tehnocratul, paternalistul,

oportunistul, utopistul).

Organizatorul se bazeazã pe organizarea raţionalã şi precisã, stabileşte sarcinile şi lasã

independenţa subordonaţilor; rezolvã toate problemele în baza reglementãrilor formale.[5]

Participativul promoveazã managementul în echipã; încurajeazã colaborarea; faciliteazã

comunicarea; dispune de autoritate realã; acceptã sugestiile subordonaţilor.

Întreprinzãtorul urmãreşte obţinerea celui mai bun rezultat, se bazeazã pe relaţii ierarhice clare
bazate pe competenţe; promoveazã competenţele; este autoritar; abordeazã în mod deschis
conflictele.

Realistul considerã cã relaţiile ierarhice trebuie sã se bazeze pe încredere şi respect reciproc;

consultã subordonaţii; foloseşte metode bilaterale în rezolvarea conflictelor; acordã independenţa
subordonaţilor; intervine rar asupra unei decizii deoarece este convins cã a fost luatã bine; pune
accent pe un climat agreabil de muncã.
Maximalistul este orientat spre sarcinã; dã dispoziţii bine gândite adecvate fiecãrei situaţii;
încurajeazã colaborarea însã nu eliminã toate divergenţele; obţine efecte practice din divergenţe şi
conflicte; instituie un climat de exigenţã.

Birocratul se bazeazã pe diplome, titluri şi nu pe rezultate; evitã deciziile delicate; transmite

deciziile arãtând cã nu este autorul lor; nu agreeazã subordonaţii cu multã influenţã şi nici relaţiile
interumane prea trainice; nu agreeazã dezacordurile deşi în realitate acestea existã dar subordonaţii
le ascund; rãspunderea subordonaţilor este scazutã.

Paternalistul nu-i place sã abordeze probleme de autoritate, evitã conflictele cu subordonaţii; este
preocupat de menţinerea spiritului colectiv; dã satisfacţie subordonaţilor chiar împotriva
intereselor organizaţiei.

Tehnocratul este interesat de menţinerea postului; are o comportare autocraticã şi chiar dictatorialã;
impune respectarea ierarhiei; este pãrtinitor; înlãturã pe cei care nu sunt de acord cu el; relaţiile
interumane din organizaţie sunt tensionate.

Oportunistul este preocupat de cariera personalã; autoritatea sa este negociatã; foloseşte mult
compromisul; deşi este puţin agreat de subalterni, aceştia sunt preocupaţi sã-i facã pe plac.

Utopistul modern acordã prea multã încredere subordonaţilor, ia decizii insuficient gândite;
foloseşte mult timp pentru discuţii şi proiecte dar rezultatele sunt slabe; activitatea din organizaţie
este anarhicã.

Indiferent de tipurile de stiluri de conducere stabilite, cercetãrile indicã faptul cã în organizaţii se

practicã stiluri diferite de conducere a cãror configurare şi dinamicã sunt datorate acţiunii unui
complex de factori.

Indiferent de ce stil sau ce stiluri foloseşte un manager, el va fi judecat dupã rezultate. Stilul
managerial este un mijloc pentru atingerea unui scop, nu un scop în sine.

Funcţiile managerului

Funcţiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial şi anume: planificarea,

organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.[6]
Planificarea

Este funcţia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea de luare a
deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cãi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte
funcţii derivã din aceasta şi conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificãrii sunt
reflectate în planurile de activitate.[7]

Planificarea se face la orice nivel al organizaţiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor, aceştia
schiţeazã ceea ce organizaţia trebuie sã întreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã planurile au
obiective diferite, toate sunt orientate cãtre îndeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã
într-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se va face, cum se va face, când se va face şi cine
o va face. Ea este puternic implicatã în introducerea ,,noului" în organizaţie. Prin planurile
elaborate, managerii oferã primele ,,unelte" care ajutã organizaţia sã fie pregãtitã pentru orice
schimbare ce i s-ar impune de cãtre mediul în care îşi desfãşoarã activitatea.

Organizarea

Odatã stabilite obiectivele şi cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã proiecteze
sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã.

Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile propuse şi sã
cuprindã relaţiile ierarhice necesare.

În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii şi le repartizeazã

indivizilor, grupurilor de persoane şi sectoarelor din organizaţia respectivã care le pot îndeplini. De
asemenea, ei stabilesc şi regulamentul funcţionãrii organizaţiei şi asigurã aplicarea lui.

Sintetizând, se poate spune cã, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice,
realizeazã:

determinarea activitãţilor ce reclamã îndeplinirea obiectivelor;

gruparea acestor activitãţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii;

delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

pregãtirea coordonãrii activitãţilor, autoritãţii şi informarea orizontalã şi verticalã în structura

organizaţionalã.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de cãtre personalul organizaţiei a cât
mai multor performanţe. Structura trebuie sã defineascã şi sã acopere sarcinile pentru a fi
îndeplinite, sã proiecteze regulile relaţiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este
o problemã, deloc uşoarã, pentru management, deoarece ea trebuie sã defineascã tipurile de
activitãţi ce trebuie sã se desfãşoare precum şi personalul care sã le poatã face cât mai bine.

Comanda

Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã şi s-a definitivat personalul,
organizaţia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine funcţiei de comandã ce presupune
transmiterea sarcinilor şi convingerea membrilor organizaţiei de a fi cât mai performanţi în
strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toţi managerii trebuie sã fie conştienţi cã cele
mai mari probleme le ridicã personalul; dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul individual sau
de grup, trebuie sã fie luate în considerare pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumaţi şi ajutaţi sã
execute cât mai bine sarcinile. Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de
conlucrare cu oamenii şi de comunicare în organizaţie.

Coordonarea

Funcţia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile

organizaţiei. Indiferent de tipul organizaţiei, fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul mers al
companiei. Astfel, aceastã funcţie intervine în ,,aducerea la acelaşi numitor" a interpretãrilor
respective, plasându-le pe direcţia atingerii obiectivelor de bazã ale organizaţiei.

Controlul

În final, managerul trebuie sã verifice dacã performanţa actualã a organizaţiei este conformã cu cea
planificatã. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a managementului, ce reclamã trei
elemente:
stabilirea standardului (limitei, pragului) performanţei;

informaţia care indicã diferenţele dintre nivelul de performanţã atins şi cel planificat;

acţiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sã menţinã organizaţia pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.

Cu ani în urmã, unii autori adãugau managementului funcţia de personal (staffing).

Funcţia de personal presupune ,,umplerea" şi pãstrarea în continuare a structurii proiectate de cãtre
funcţia organizatoricã. Ea precizeazã îndatoririle fiecãrui post, include inventarierea, aprecierea şi
selectarea candidaţilor pentru diferite posturi. Acum, aceastã funcţie a devenit o specializare a
managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcţie
managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã la conducere.[8]

Rolurile managerului

Rolul managerului public este acela de a sprijini politicile de reformă menite săaccelereze
modernizarea administraţiei si serviciilor publice, în vederea armonizării acestora cu standardele
Uniunii Europene.

Managerul public conduce, coordonează sau asistă coordonarea unor activităţi care, prin natura lor,
necesită o perspectivă generală şi un nivel de expertiză, specifice faţă de cele avute de celelalte
categorii de funcţionari publici.
Un studiu efectuat de Henry Mintzberg precizeazã 10 roluri manageriale, pe care le împarte
în trei categorii aflate în strânsã legaturã unele cu altele:[9]

roluri interpersonale;

roluri informationale;

roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezultã din autoritatea formalã a managerului şi vizeazã relaţiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor organizaţii, cu
managerii situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul, în
numele organizaţiei, executã o acţiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor
distincţii etc.).

Rolul de conducãtor presupune direcţionarea şi coordonarea activitãţii subordonaţilor (angajare,

promovare, concediere).

Rolul de legãturã presupune relaţii cu alţii în interiorul şi în afara organizaţiei. De exemplu,

managerul de producţie trebuie sã aibã relaţii bune cu managerul marketingului şi cu alţii, pentru
ca împreunã sã contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei. De multe ori, îndeplinirea acestui
rol consumã mult din timpul unui manager.

Rolurile informaţionale

Plaseazã managerul în punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor. Primele trei roluri
au permis managerului sã construiascã o reţea de relaţii interumane, care îl ajutã în culegerea şi
receptarea informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atât ca un diseminator cât şi ca un
,,purtãtor de cuvânt".

Rolul de monitor implicã examinarea mediului în organizarea culegerii informaţiilor, schimburilor,

oportunitãţilor şi problemelor care pot sã afecteze organizatia. Contactele formale şi informale
dezvoltate în rolul de legãturã sunt folosite deseori aici.[10]

Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante subordonaţilor.[11]

Rolul de ,,purtãtor de cuvânt" implicã legãturile cu alte persoane din afara compartimentului sãu:
din interiorul organizaţiei, când reprezintã interesele unui grup în faţa nivelului ierarhic superior; în
exterior, când prezintã punctul de vedere al organizaţiei cu privire la o anumitã preblemã.

Roluri decizionale

Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi transmitere a informaţiilor servesc ca

intrãri în procesul de luarea deciziilor.
Rolul de întreprinzãtor este acela de a cãuta noul - idei, metode, tehnici şi a-l introduce în
organizaţie cu scopul schimbãrii ei în bine, a conducerii cãtre performanţã.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat sã ia decizii rapide în momentul
în care, datoritã unor factori perturbatori, organizaţia pe care o conduce iese din starea stabilã. Într-
o astfel de situaţie, acest rol devine prioritar faţã de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reacţie" şi
gãsirea optimului în influenţarea factorilor de mediu pentru obţinerea cât mai rapidã a stabilitãţii.

Rolul de distribuitor de resurse îl plaseazã pe manager în poziţia de a decide cine primeşte şi cât
din aceste resurse, care pot fi: bani, forţã de muncã, timp şi echipamente. Aproape întotdeauna nu
existã suficiente resurse şi managerul trebuie sã împartã acest puţin în mai multe direcţii.

Distribuirea resurselor reprezintã, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale
managerului.

Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situaţia de ,,a cântãri" cui sã ofere avantajele
unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncã, performanţã, obiective clare şi orice altceva
poate influenţa în bine rezultatul final.
Concluzie
Managerul are mai multe roluri pe care trebuie sa le indeplineasca: interpersonale, informationale
si decizionale.
Stilul de conducere autoritar da rezultate numai pe termen scurt si datorita unui control sever. Stilul
de conducere democratic da rezultate mai bune pe termen lung.
Stilul permisiv funct ioneaza doar de la caz la caz, atunci cand predomina rutina si nu este nevoie
de hotarari importante.

Stilul de conducere trebuie sa fie adaptat la „varsta” si caracteristicile grupului de lucru.

Astfel, putem considera doua stiluri, orientat spre sarcina (liderul are capacitatea de a defini din
punct de vedere cognitiv situat ia, de a stabili si formula obiective credibile, de a sintetiza
problemele ivite in cursul procesului de lucru); si orientat spre relatii (lide rul constituie un liant
pentru grupurile informale de angajati, este un factor cheie in prevenirea eventualelor conflicte).
In aceasta ordine de idei, Blanchard si Hersey13 sugereaza ca acordul dintre stilul de conducere si
nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup. Astfel, membrii unui
grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcina. Pe masura ce grupul se
maturizeaza liderul poate sa adopte un stil caracte rizat simultan de ambele orientari. In grupurile
cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relatii, in timp ce pentru grupurile
„imbatranite” cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scazut la ambele orientari.)
Deci, pe toata durata viet ii unui grup de munca, este indicat ca liderul sa adopte patru stiluri de
conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare si delegare.
Bibliografie:

[1] David Rees, Christine Porter – “Arta managementului”, Ed. Tehnicã, Bucureşti, 2005, p.253

[2] Cornescu Viorel, Mihãilescu Ioan, Stanciu Sica – “Management”, Ediţia a 3 a, Ed. Actami,
Bucuresţşti, 1997, p. 194 - 196

[3] Kurt Lewin – “Psihology dynamique”, Paris, 1967, p. 196 - 227

[4] Daniela Popescu – “Management – Marketing”, Ed. Sitech, Craiova, 2003, p. 29

[5] Cornescu Viorel, Mihãilescu Ioan, Stanciu Sica – “Management”, Ediţia a 3 a, Ed. Actami,
Bucureşti, 1997, p. 198 - 199

[6] Daniela Popescu – “Management – Marketing”, Ed. Sitech, Craiova, 2003, p.32

[7] Nica Panaite, Iftimescu Aurelian – “Management – concepte şi aplicaţii”, Ed. Universitãţii
“Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003, p.13

[8] Purcarea Anca, Niculescu Cristian, Constantinescu Doina – “Management – Elemente

fundamentale”, Ed. Niculescu, p. 31 - 34

[9] Nica Panaite, Iftimescu Aurelian – “Management – concepte şi aplicaţii”, Ed. Universitãţii
“Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003, p.26

[10] Ion Dijmãrescu – “Bazele managementului”, Ed. Didacticã şi Pedagogicã, R.A, Bucureşti,
p.30

[11] Stãncioiu Ion, Militaru Gheorghe – “Manageent – elemente fundamentale”, Ed. Teora ,
Bucureşti, p. 23