Curs 1.

Introducere în Managementul Strategic

Capitolul 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC

Obiectivul Obiectivul capitolului este de a crea o privire de ansamblu

capitolului asupra managementului strategic (MS). Studiind acest capitol veţi
putea să:
„Lărgește-ți aria de percepție
și învață să gândești în afara
; - adoptaţi modelele de gândire adecvate MS;
cadrului.” Edward de Bono – ; - explicaţi conceptul de strategie şi management strategic;
inventatorul conceptului de ; - înţelegeţi procesul şi principiile fundamentale ale MS.
gândire laterală.
Exemplu: Uniți cele nouă puncte 1.1. MODELE DE GÂNDIRE
cu patru linii drepte fără să
ridicați creionul de pe hârtie.
Paradoxul cunoaşterii constă în încercarea de a reprezenta
infinitatea universului printr-un sistem finit de cunoştinţe. Pentru
aceasta, se utilizează mai multe modele de gândire - lentile
cognitive - care sunt formate din:
◘ baza de cunoştinţe – informaţiile aflate la dispoziţia
Elementele utilizatorului modelului de gândire; odată cu creşterea bazei de
modelului de gândire cunoştinţe, cresc peformanţele modelului de gândire adoptat;
- similară cu mărimea vocabularului stăpânit într-o anumită limbă.
◘ regulile de inferenţă – set de reguli cu ajutorul cărora se
valorifică baza de cunoştinţe în concordanţă cu sistemul valoric
de referinţă.
- similare cu regulile gramaticale ale unei limbi.
Exemplu: o funcţie neliniară (ca regulă de inferenţă) are o putere
operaţională mult mai mare decât o funcţie liniară.
◘ sistemul valoric de referinţă – set de valori morale,
religioase, estetice, juridice, economice etc. pe care utilizatorul
modelului de gândire le consideră ca fiind de referinţă în luarea
deciziilor. Deci pentru aceeaşi bază de cunoştinţe şi aceleaşi
reguli de inferenţă, două persoane pot lua decizii diferite, în
funcţie de sistemul valoric de referinţă propriu.
Pe parcursul istoriei omenirii au fost folosite mai multe modele
de gândire, care la momentul respectiv au fost considerate
imuabile, dar apoi, s-a constatat că ele au fost perfectibile. Cu cât
modelul de gândire este mai evoluat cu atât înţelegerea lumii este
mai profundă. Modelele de gândire cele mai cunoscute vor fi
caracterizate pe scurt în continuare.
Modelele statice sunt cele mai simple, reflectând elementele
Tipuri de modele de
invariante şi atemporale din mediul în care ne găsim. Ele pot fi
gândire
regăsite sub formă de componente în structura unor modele mai
complexe, conferind sentimentul de stabilitate şi siguranţă.
Exemplu: descriu viaţa în care schimbările se produc extrem de
lent – în mijlocul naturii, în locuri izolate etc; modelul geografic.
Modelele dinamice încorporează timpul, care variază liniar şi
unidirecţional. Sunt frecvent folosite în mecanica clasică (modele
de echilibru); ele descriu procese reversibile, care pot avea loc în
ambele sensuri. În domeniul managementului strategic, modelele
dinamice pot descrie echilibrul dintre mediul extern şi intern al
organizaţiei.
Exemplu: deplasarea unui automobil de la Bucureşti la Ploieşti, în
oricare din sensuri.

1
 Curs 1. Introducere în Managementul Strategic

Modelele entropice surprind ireversibilitatea proceselor, fiind

utile în viaţa reală, în care, cele mai multe procese sunt
ireversibile. Sunt utilizate în mod uzual în termodinamică,
entropia fiind măsura ireversibilităţii.
Exemplu: Legea a doua a termodinamicii arată că într-un sistem
termodinamic, entropia (gradul de dezordine) creşte.
Modelele entropice pot fi folosite în managementul schimbării,
descriind procesele de schimbare organizaţională ireversibile.
Modelele liniare sunt cele mai răspândite; descriu procese
prin relaţii de tip: y = k x. Gândirea liniară este o simplificare a
unor procese complexe, prin urmare eroarea introdusă de astfel
de modele este mare.
Exemplu: Un muncitor realizează 10 piese pe oră şi în opt ore,
80 de piese. În realitate, ora de lucru de la mijlocul programului
nu echivalează cu aceea de la sfârşit; cu atât mai puţin, în
activitătile creative, orele de lucru nu sunt echivalente.
Modelele neliniare permit o decriere mai exactă a realităţii.
Psihologia şi sociologia evidenţiază caracterul neliniar al omului
şi al societăţii. O carecteristică a regulilor de inferenţă ale
acestui model este sinergia – obţinerea unui rezultat cu valoare
calitativă sau cantitativă superioară sumei componentelor.
Exemplu: numărul de idei obţinute într-o şedinţă de
brainstorming este mai mare decât suma ideilor emise de
fiecare participant dacă ar lucra izolat.
Modelele deterministe descriu producerea fenomenelor ca
fiind generate de înlănţuiri de cauze şi efecte, prin condiţionări
şi legităţi, prin acţiuni necesare şi repetitive - În aceleaşi condiţii
de mediu şi aceiaşi parametri de proces, fenomenele se produc
totdeauna la fel. Ele conferă rigurozitate şi disciplină.
Exemplu: reglementările rutiere; ele însă sunt aplicate unor
evenimente aleatoare.
Datorită faptului că nu toţi parametrii de proces pot fi controlaţi
riguros, modelele deterministe nu sunt totdeauna aplicabile, mai
ales în cazul fenomenelor aleatoare (cazul mediului extern sau
intern organizaţiei).
Modelele aleatoare descriu fenomene care se produc cu o
anumită probabilitate – modele cu caracter statistic. Întrucât
managementul strategic se ocupă cu realizarea de strategii pe
termen lung, aceste modele sunt indispensabile. Parametrii
interni sau externi organizaţiei nu pot fi stabiliţi cu certitudine,
având variaţii mari în timp, suferind influenţe multiple.
Modelele inteligente generează soluţii din multitudinea Modele generative
soluţiilor posibile şi existente. Ele nu creează soluţii noi ci
optimizează resursele de gândire; folosesc mai eficient baza de
cunoştinţe (v. inteligenţa artificială). Pentru o anumită problemă,
o persoană cu inteligenţă medie poate oferi două-trei soluţii
posibile, în timp ce o persoană cu inteligenţă ridicată, 20-30.
Astfel, şansa găsirii unei soluţii optime creşte foarte mult. Acest
model de gândire include componente ale modelelor
precedente în funcţie de problema de rezolvat. De foarte multe
ori, în situaţii critice, este nevoie de a găsi soluţii optime extrem
de repede şi atunci gândirea inteligentă este esenţială.

2
 Curs 1. Introducere în Managementul Strategic

„În munca de creaţie, 99% Modelele creatoare sunt complementare celor inteligente
este transpiraţie şi numai punând accentul pe elementele de noutate ale soluţiilor. Gândirea
1% este inspiraţie”.
Thomas Edison
creatoare are o componentă fundamentală, puternic neliniară -
inspiraţia. Ea este considerată acea „masă critică” care
generează soluţii originale.
Există o zonă de interferenţă: gândirea inteligentă integrează
elemente de creativitate şi gândirea creativă, elemente de
inteligenţă. Această zonă a fost numită gândire laterală.
Modelele strategice armonizează modelele inteligente şi
creatoare în proporţii diferite, rezultând un efect sinergetic.
Gândirea strategică operează pe perioade mari de 5-10 ani, timp
în care mediul extern organizaţiei se schimbă foarte mult. De
aceea, apar probleme de adaptare dinamică, care reclamă
existenţa în modelul de gândire, a componentelor inteligente şi
mai ales creative. Generarea strategiilor are la bază în special
metode de analiză entropice, neliniare, aleatoare (metode
raţionale), dar şi soluţii creatoare, care sunt rezultatul unor
capacităţi intelectuale indefinibile.

1.2. STUDIU DE CAZ - MB Telecom

MB Telecom este unul dintre cei mai importanţi producători de
tehnologie de securitate. Firma discută în India un joint-venture
cu a treia firmă din industria de apărare locală. MB Telecom a
primit, de asemenea, o ofertă de cumpărare de la Monument
Capital Group (MCG), un grup de investiţii şi lobby american
specializat pe securitate transfrontalieră, cu o activitate la nivel
global.
Producătorul român de tehnologie de securitate care utilizează
scanarea radioactivă este pe cale să dea o lovitură pe piața de
securitate. Astfel, MB Telecom a fost invitată să participe la
realizarea unei capacităţi de producţie în India, în cadrul acesteia,
firma românească urmând să realizeze şi un transfer de
tehnologie. Mircea Tudor, CEO-ul MB Telecom, va negocia
ultimele detalii ale acordului după ce va evalua capacitatea de
fabricație din India. „În cadrul acordului, avem un target de
realizare a 100 de sisteme Roboscan, pe o perioadă de 2 ani.
Partenerii indieni nu vor putea produce singuri decât cantitatea de
echipamente pentru care vor primi de la noi componentele
esenţiale. Acesta este cel mai mare proiect din domeniul
echipamentelor de scanare, la nivel mondial”, a precizat Mircea
Tudor. Proiectul la care urmează să participe MB Telecom se
ridică la 200 de milioane de dolari. MB Telecom se va asocia cu
producătorul indian împreună cu americanii de la MCG. Efortul
investiţional va fi suportat în totalitate de ceilalţi parteneri, MB
Telecom urmând să încaseze o sumă pentru transferul tehnologic
şi redevenţe pe fiecare unitate produsă şi vândută de noua
entitate înfiinţată în India.
Revoluţie tehnologică „made in Romania”. Roboscan,
echipamentul de scanare care a obținut în 2009 Marele Premiu
al Salonului de invenții de la Geneva, a propulsat firma
românească în topul primilor producători pe plan mondial. Cei 82
de membri ai juriului internaţional au votat în unanimitate:

3
 Curs 1. Introducere în Managementul Strategic

o premieră absolută - produsul firmei româneşti. După

câștigarea marelui premiu la Salonul de invenții de la Geneva
2009, cota de piață a MB Telecom a crescut și mai mult și
automat și interesul pentru achiziţia sa de către marii jucători
din domeniu. „În momentul de faţă, suntem într-un parteneriat
strategic cu MCG, care a depus şi o ofertă de cumpărare a
companiei. Însă nu vrem să vindem firma; am limitat opţiunile
de vânzare strict la nivelul bugetului Roboscan. Oferta este
acum la 25 de milioane de euro, nu am refuzat-o la modul
categoric, dar aşteptăm o propunere radical îmbunătăţită”,
după cum a clarificat mai în detaliu Mircea Tudor.
CEO MB Telecom are toate motivele să nu se grăbească.
Firma a participat la licitaţii în Irak şi a reuşit să „întoarcă” o
licitaţie în Turkmenistan, pe o specificaţie tehnică diferită, la
care participase doar cu scopul de a se face cunoscută. Din
ofertele primite, cel puţin una era în parametrii tehnici ceruţi şi
în bugetul pus la dispoziţie, dar autorităţile au decis anularea
licitaţiei şi au contactat ambasada română pentru a cere detalii
despre echipamentul Roboscan şi firma producătoare. Licitaţia
va fi reluată, fiind agreată tehnologia dezvoltată de MB
Telecom.
In aceste condiții, valoarea contractelor firmei ar putea creşte
spectaculos în viitorul apropiat. Nu numai guvernele sunt
interesate de Roboscan. Recent, MB Telecom a fost invitată la
discuţii de un grup american care oferă logistica pentru
aproape o zecime din exporturile chinezeşti. Pe piața
chinezească, cifrele au alt ordin de mărime.
MB Telecom reușește să mai dea o lovitură în 2013, câștigând
pentru a doua oară, Marele Premiu al Salonului Internațional
de Invenții de la Geneva pentru "Roboscan 2M Aeria", un
sistem de scanare a avioanelor.
Aceasta este o performanță unică în istoria Salonului cu atât
mai mult cu cât vine din partea unui IMM și care este de natură
să-i crească și mai mult cota de piață. Produsul câștigător a
fost realizat de firma MB Telecom în parteneriat cu Centrul Est
European pentru Cercetare Aplicativă Integrată (CEECAI).
Colectivul care a lucrat la realizarea sa cuprinde peste 20 de
specialiști în fizică nucleară, electronică industrială, software,
automatizări, acționări hidraulice, structuri mecanice, tehnica
automobilului, transmisie și procesare de date.
Concluzii ale studiului de caz: MB Telecom o firmă de tip
IMM - high tech ajunge unul dintre liderii de piață de securitate,
utilizând noi tehnologii rezultate ale unui proces de inovare
fiind totodată o “organizație care învață”. Produsele firmei au
o valoare de utilizare percepută mare, valorificând cunoștințele
dobândite în procesul de învățare și care au fost introduse în
noile produse, având la bază o abordare multidisciplinară.
Firma realizează un transfer tehnologic către o unitate de
fabricație, deci vinde know-how-ul rezultat în urma activității de
cercetare-dezvoltare-inovare.

4
 Curs 1. Introducere în Managementul Strategic

1.3. CONCEPTUL DE STRATEGIE ŞI MANAGEMENT STRATEGIC

Conceptul de strategie provine din limba greacă –
stratos=armată şi egos=conducător. La modul general,
Diverse abordări ale Dicţionarul Larousse defineşte strategia ca fiind: „Arta de a
conceptului de coordona forţele militare, politice, economice şi morale implicate
strategie în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei naţiuni
sau unei comunităţi de naţiuni”.
Prima abordare se sine stătătoare a strategiei în domeniul
managementului de firmă a aparţinut lui Alfred Chandler (1962)
definită ca: „Determinarea pe termen lung a scopurilor şi
obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi
alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
Igor Ansoff (1989) identifică patru componente ale strategiei:
domeniul produs/piaţă, vectorul de creştere, avantajul competitiv
şi sinergia.
Henry Mintzberg (1990) identifică cinci componente ale
strategiei: plan de acţiune pentru soluţionarea unei situaţii;
stratagemă pentru depăşirea unui concurent; model
comportamental ce cuprinde o structură de acţiuni consistente;
poziţionarea firmei – identificarea locului firmei în cadrul mediului
de afaceri; perspectiva, care se reflectă în ideologia comună
(forţa conducătoare) tuturor membrilor organizaţiei.
În concluzie, strategia este un produs al managementului
strategic care stabileşte:
◘ obiectivele organizaţiei pe termen mediu şi lung;
Definiţia strategiei ◘ acţiunile de întreprins pentru atingerea acestora;
organizaţiei ◘ modul de alocare a resurselor necesare;
◘ modalităţile de răspuns la schimbările din mediul extern pentru
crearea avantajului competitiv în raport cu concurenţii.
Definiţia este aplicabilă indiferent de tipul organizaţiei – publică,
Aplicabilitate pentru privată, cu profit sau nonprofit. Competiţia este prezentă în toate
toate organizaţiile domeniile vieţii sociale, inclusiv în domenii ca învăţământul sau
cel caritabil. Prin urmare, pentru a rezista în condiţiile climatului
concurenţial, pentru a justifica existenţa unei organizaţii (fie
Definiţia aceasta universitate sau nonprofit) este nevoie de strategie.
managementului Managementul strategic – conform lui Fred DAVID – este
strategic procesul managerial prin care conducătorii determină direcţia pe
termen lung şi performanţele organizaţiei, asigurând formularea
strategiei, implementarea corectă şi evaluarea continuă a
Funcţia de acesteia.
planificare – În cadrul celor cinci funcţii ale procesului de management:
caracteristica (1) planificare;
principală a (2) organizarea;
managementului (3) coordonarea - Leading;
strategic (4) antrenarea - Leadership;
(5) evaluarea şi controlul, funcţia de planficare este caracteristica
Managementul principală a managementului strategic. Funcţia de planificare
strategic - integrator conţine ansamblul proceselor de muncă prin care se determină:
al sistemelor de ◙ principalele obiective ale organizaţiei;
management ale ◙ resursele principale;
organizaţiei ◙ mijloacele de realizare a obiectivelor.

5
 Curs 1. Introducere în Managementul Strategic

Managementul strategic este cea mai importantă componentă

a managementului general al organizaţiei datorită rolului
integrator al celorlalte sisteme de management: al resurselor
umane, financiar, al calităţii, de mediu, informaţional etc.
Managementul strategic oferă perspectiva organizaţiei şi
modalităţile de acţiune.
Managementul strategic se manifestă la diverse niveluri ale
organizaţiei, la scara întregii organizaţii, dar şi la nivelul inferior
de unitate strategică de afaceri (U.S.A.) – cea mai mică unitate
dintr-o corporaţie care poate pune în practică în mod independent
strategia (v. fig. 1.1). Unităţile strategice de afaceri sunt
cunoscute şi sub forma centrelor strategice. Ele pot fi conduse
sau lichidate ca afaceri de sine stătătoare.

Management strategic

Unitatea strategică Unitatea strategică Unitatea strategică

......
de afaceri 1 de afaceri 2 de afaceri n Fig. 1.1. Nivelurile
managementului
strategic

producţie cercetare- comercial financiar- resurse-

dezvoltare contabil umane

De asemenea, managementul strategic îmbracă diverse forme,

conform cu funcţiunile organizaţiei: de producţie, cercetare-
dezvoltare, comercială-marketing, financiar-contabilă, resurse
umane.

Exemplu:
Firma Compaq Computer, cu sediul central în SUA, la Houston
Texas a oferit produse, servicii şi soluţii în domeniul tehnologiei Exemplu privind
informaţiei în aproape două sute de ţări, între care şi România. nivelurile
Firma a avut o structură multinaţională, cu filiale în fiecare ţară managementului
incluzând diverse unităţi operaţionale – unităţi de producţie, strategic
cercetare-dezvoltare, service, consulting, vânzare etc. Peste
această structură geografică, s-a suprapus o structură pe unitaţi
strategice de afaceri – care integrează unităţile operaţionale – pe
trei domenii:
U.S.A. 1 – Grupul de soluţii şi servicii de întreprindere;
U.S.A. 2 – Grupul de calculatoare personale de uz comercial;
U.S.A. 3 – Grupul de produse de uz personal.
În 2001, repartizarea cifrei de afaceri pe cele trei U.S.A. era
În 2001 a fost achiziţionată
următoarea: U.S.A. 1 – 65%, U.S.A. 2 – 28%, U.S.A. 3 – 7%.
de HP pentru 19 mld $.
Strategia firmei Compaq este reflectată de structura organizaţiei
şi modul de alocare a resurselor prezentate.

6
 Curs 1. Introducere în Managementul Strategic

1.4. MODELUL PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

Procesul de management strategic este unul complex, care
cuprinde mai multe etape principale, interdependente, care pot
avea caracter iterativ după cum se prezintă în fig. 1.2:
Analiza mediului Formularea Implementarea Evaluarea
Fig. 1.2 Modelul ▪ extern: general strategiei strategiei şi controlul
procesului de competiţional viziune Programe
management ▪ intern: structura, misiune planuri performanţa
strategic cultura, obiective bugete
(adaptare după resurse opțiuni metode
Wheelen şi Hunger,
1991) reimplementare
reformulare
reanalizare
Procesul de management strategic presupune realizarea
următoarelor etape:
□ Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei;
□ Definirea activităţii organizaţiei, stabilirea viziunii şi misiunii
strategice;
□ Stabilirea obiectivelor strategice şi a performanţelor urmărite;
□ Formularea (proiectarea) strategiei prin care se obţin obiectivele
strategice – planul strategic;
□ Implementarea şi executarea planului strategic;
□ Evaluarea performanţelor strategice şi realizarea corecţiilor
necesare asupra strategiei având în vedere reanalizarea mediului
(v. procesele de feed-back, fig. 1.2).
Observaţie: Formularea şi implementarea strategiei trebuie privite
ca un proces în continuă evoluţie. În consecinţă, ajustările planului
Realizarea strategic şi modificările orientării strategice sunt de aşteptat.
strategiei – Totuşi, schimbările majore frecvente ale stategiei nu sunt
permanent proces recomandabile.
de feed-back Observaţie: În practică, etapele menţionate nu sunt atât de bine
conturate, de multe ori, ele pot fi intercalate sau pot fuziona. De
exemplu, discuţiile privind stabilirea componentelor strategiei pot
include modalităţi de implementare sau de control al
performanţelor. Mai mult, limitele etapelor sunt uneori dificil de
identificat. De exemplu, stabilirea misiunii se întrepătrunde cu
În practică, etapele determinarea obiectivelor, aceste componente având caracter
nu sunt bine puternic interdependent.
delimitate Formularea strategiei şi realizarea etapelor premergătoare
reprezintă în principal sarcina magamentului de vârf. În funcţie de
dimensiunea organizaţiei, acest proces este realizat de:
preşedintele, managerul general, managerul strategic.
Totuşi, experienţa ultimelor decenii arată că în formularea
strategiei trebuie implicaţi şi cei care o aplică. În consecinţă, din
rândul managerilor strategici mai fac parte şi alţi manageri care
Cine proiectează formulează strategia la nivelul unităţilor pe care le conduc:
strategia ► managerii generali ai unităţilor strategice de afaceri;
► managerii departamentelor funcţionale (producţie, cercetare-
dezvoltare, marketing, financiar-contabil, resurse umane);

7
 Curs 1. Introducere în Managementul Strategic

► managerii principalelor departamente operative.

În final, sarcina coordonării şi realizării sistemului strategic revine
magementului de vârf.
Implementarea strategiei este cea mai complexă etapă,
implicând adoptarea deciziilor şi realizarea acţiunilor necesare
pentru transpunerea planul strategic în realitate. Aceasta Cine implementează
presupune aplicarea principiilor managementului schimbării şi execută strategia
organizaţionale. Execuţia strategiei consumă de 5... 10 ori mai
mult timp decât stabilirea planului strategic. Ea se realizează de
către personalul de la toate nivelurile organizaţiei – ceea ce
presupune obţinerea adeziunii angajaţilor la planul strategic.
Aceasta este o refectare a principiilor de Leadership şi
Implicarea personalului (v. Principiile fundamentale ale
Managementului calităţii din ISO 9000).
În sinteză, pentru realizarea etapelor procesului de
management strategic, managerii strategici şi personalul implicat
trebuie să răspundă la întrebările din cadrul schemei din fig. 1.3.

Fig. 1.3. Întrebările

Viziunea firmei
specifice şi
Ce dorim să facem ? componentele
Misiunea firmei corespunzătoare
ale procesului de
Analiza mediului extern management
Unde ne aflăm ? strategic
Analiza mediului intern

Obiective pe termen lung

Unde trebuie să ne aflăm ? Obiective pe termen mediu

Obiective pe termen scurt

Programe

Cum putem ajunge ? Resurse

Proiecte

Rapoarte

Cum ştim când am ajuns ? Control

Coordonare

8
 Curs 1. Introducere în Managementul Strategic

1.5. PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Elaborarea strategiei are la bază principiile fundamentale ale
managementului strategic aplicabile în cazul tuturor organizaţiilor.
Obţinerea profitului Observaţie: În cazul specific societăţilor comerciale, strategia
pe termen scurt urmăreşte profitabilitatea organizaţiei, dar aceasta se obţine pe
este în contradicţie termen lung. Tehnicile financiare clasice, aparent cu logică
cu obiectivele impecabilă acordă o mai mare importanţă profitului pe termen
strategice pe scurt. Aceasta conduce la adoptarea unor decizii cu caracter
termen lung oportunist, la diversificare, disipare a resurselor etc. Cumulate
aceste decizii ajung să contrabalanseze deciziile pe termen lung
(strategice) şi astfel, să se compromită atingerea obiectivelor
strategice.
Principiul 1 - Stabilirea direcţiei. Analogia cu procesul
Stabilirea direcţiei – managementului strategic cea mai utilizată este aceea a
o primă condiţie navigatorului care doreşte să ajungă la o anumită destinaţie.
pentru atingerea Pentru aceasta, el foloseşte harta pentru a identifica poziţia navei,
obiectivelor după care stabileşte direcţia de navigaţie. Pe parcursul deplasării,
el verifică permanent progresul realizat, recalculând poziţia
curentă şi făcând ajustările necesare privind direcţia deplasării.
Stabilirea direcţiei asigură cadrul de funcţionare a strategiei.
Astfel, membrii organizaţiei au posibilitatea să-şi concentreze
eforturile coliniar cu direcţia stabilită. În caz contrar, eforturile vor fi
îndreptate pe direcţii variabile sau chiar în sensuri opuse,
rezultând pierderi de resurse şi compromiterea obiectivelor.
Principiul 2 – Concentrarea eforturilor. Peter Drucker –
părinte al managementului subliniază permanent: „Concentrarea
este cheia rezultatelor economice reale”. Managerii trebuie să-şi
Concentrarea concentreze eforturile asupra unui număr redus de produse, linii
asupra unui număr de produse, servicii, clienţi, segmente de piaţă etc. Concentrarea
redus de produse, se aplică şi în activitatea curentă, cotidiană, în cazul milioanelor de
proiecte, segmente decizii şi sarcini aparent neimportante ale personalului aflat pe
de piaţă – condiţie diverse niveluri ale organizaţiei. Aceste „minidecizii” cumulate dacă
pentru creşterea nu sunt subordonate obiectivelor strategice, contrabalansează
eficienţei deciziile majore strategice şi conduc la scăderea eficienţei.
Exemplu:„ Activitatea noastră constă în furnizarea de servicii în
domeniul IT” - formulare care permite concentrarea eforturilor.
Puţine societăţi înţeleg realmente caracterul lor specific.
Principiul 3 – Asigurarea consecvenţei. Consecvenţa poate fi
considerată o concentrare pe termen lung. Toate aspectele
Consecvenţa= referitoare la concentrare menţionate trebuie extinse pe toată
concentrarea pe perioada necesară atingerii obiectivelor strategice prevăzute.
termen lung – Principiul se aplică atât deciziilor privind investiţiile majore dar şi
condiţie pentru milioanelor de decizii care stabilesc modul în care este alocat
performanţă timpul, efortul şi nu în ultimul rând, motivaţiei fiecărui angajat.
Observaţie: Inconsecvenţa înseamnă modificarea continuă a
domeniului de activitate, nu permite acumularea de experienţă şi
competenţă suficientă şi câştigarea poziţiei de lider.Principiul 4 –
Asigurarea flexibilităţii. Aplicarea primelor trei principii poate
conduce la obţinerea unei poziţii concurenţiale de lider. Aceasta
schimbă cultura organizaţiei, crescând rigiditatea concepţiilor
angajaţilor şi automatismul.
9
 Curs 1. Introducere în Managementul Strategic

Paradoxul succesului constă în faptul că o strategie bine Flexibilitatea

proiectată şi executată aduce cu sine, în timp, perimarea, scade – adaptarea continuă
capacitatea de a observa schimbările din mediul organizaţiei şi la mediul extern
de a crea schimbări.
Peter Drucker sublinia în 1964: „Orice poziţie de lider este
tranzitorie şi probabil de scurtă durată”. Astăzi şi în viitor această
observaţie devine din ce în ce mai actuală. De aceea, aplicarea
conceptelor managementului schimbării – componentă a
managementului strategic – este esenţială.

1.6. STUDIU DE CAZ - Hewlett Packard

De la „dinozaurul adormit” la „felină” „Arată concurenţilor tăi ce
La începutul anilor ’90, firme-mamut, lideri mondiali în faci. Oricum vor învăţa
destul de repede. Însă nu
domeniu, cum sunt IBM sau Compaq erau în situaţie critică, le spune ceea ce
neţinând seama de dinamica extraordinară a factorilor mediului gândeşti.”
de afaceri – schimbări dramatice în arhitectura calculatoarelor şi Bill Hewlett, fondatorul
tehnologiei IT. Hewlett-Packard
HP se număra printre acestea. „Wall Street Journal” scria
despre HP că este „un dinozaur adormit printre mici animale de
pradă”. Însă HP a reacţionat rapid, apropiindu-se de piaţă şi
anticipând modificarea canalelor de distribuţie prin care
companiile concurente îşi comercializau produsele. Firma vindea
lunar o duzină de aparate de măsurare cu performanţe
excepţionale unor specialişti de înaltă clasă. În prezent,
comercializează peste 150.000 de imprimante săptămânal,
distribuite depozitelor din întreaga lume pe baza comenzilor
venite prin e-mail.
Bill Hewlett, care aflat la vârstă înaintată, se implica în mod
activ în afacerile HP, oferă câteva indicii privind secretul firmei:
• „Mai presus de orice, consideră schimbarea inevitabilă, nu
încerca să i te opui”.
• „Fii întotodeauna gata să faci o întoacere de 180o atunci
când descoperi o direcţie nouă şi promiţătoare”.
Prin contrast, IBM nu a reacţionat la timp deşi primele semne
ale schimbării în domeniul IT apăruseră la mijlocul anilor ’80. În
1992, „The Economist” îl descria pe John Akers managerul
companiei „cu sceptrul puterii în mână, privind în direcţia
presupusei provocări în timp ce un bulgăre uriaş vine din spate şi
îl loveşte necruţător”. Pentru un asemenea colos ca IBM, care se
bucurase de succes răsunător era greu să accepte că regulile şi
circumstanţele s-au modificat. Calculatoarele „main frame” – pe
care se baza strategia companiei IBM – deveniseră la fel de
depăşite ca şi abacul. IBM a subapreciat concurenţa.
Concluzii ale studiului de caz: Direcţia, concentrarea şi
consecvenţa nu rezultă dintr-un proces natural ci implică acţiunea
determinată a managementului pentru creşterea eficienţei şi
eficacităţii. Odată obţinute acestea acţionează împotriva
flexibilităţii. Managementul strategic trebuie să asigure echilibrul
dintre implicarea cu toate forţele într-o direcţie dar şi modificarea
direcţiei când este necesar.

10