Archivetempmanagementul Calitatii - M Popescu PDF

Maria POPESCU
2008 – 2009
Anul III, Sem. I
REPROGRAFIA UNIVERSITĂŢII “TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV
Cuprins
Obiectivele cursului 5
Cap.1. Noţiuni introductive, conceptul de calitate................................................. 7
1.1 Conceptul de calitate
7
1.2 Evoluţia abordării calităţii
10
1.3 Calitatea totală, Managementul calităţii totale
11
1.4 Precursorii Managementului Calităţii
14
Teme de discuţie
15
Cap.2. Managementul calităţii: funcţii, principii de bază ..................................... 16
2.1. Funcţiile managementului calităţii 16
2.2. Îmbunătăţirea calităţii. Strategia îmbunătăţirii continue 17
2.3. Principiile managementului calităţii 19
Teme de discuţie 21
Cap.3 Sisteme de management al calităţii – Standarde ......................................... 22

3.1. Standardele referitoare la sistemele de management al calităţii – istoric 22
3.2 Familia de standarde ISO 9000, componente 23
3.3 ISO 9001: 2000 - Sisteme de management al calităţii – Cerinţe 23
3.4 Abordarea prin procese 25
3.5 Documentele sistemelor de management al calităţii 27
Cap.4. Responsabilitatea managementului ……………………………………… 31

4.1 Angajamentul managementului 31
4.2. Politica referitoare la calitate 32
4.3. Reprezentantul managementului 33
4.4 Comunicarea internă 33
4.5 Analiza efectuată de management 34
Cap.5. Managementul resurselor. Organizarea funcţiei calitate …………………. 36

5.1. Forme de organizare a activităţilor referitoare la calitate 36
5.2 Instruirea personalului 38
5.3 Schimbarea sistemului de valori al organizaţiei 40
1
5.4 Promovarea muncii în echipă 42
Cap.6. Planificarea calităţii ……………………………………………………… 45
6.1. Procesul de planificare a calităţii 45
6.2 Planificarea calităţii produselor şi proceselor 47
6.3 Caracteristicile de calitate ale produselor 49
6.4 Obiectivele calităţii organizaţiei, modele de excelenţă 52
Cap.7. Procesele de realizare a produsului …………………………………….. 55
7.1 Modelul de proces aplicat la sistemele de management al calităţii: 55
procesele de realizare a produsului
7.1.1. Planificarea realizării produsului 56
7.1.2. Procese referitoare la relaţia cu clientul 56
7.1.3. Procesul de proiectare-dezvoltare 60
7.1.4. Procesul de aprovizionare 62
7.1.5. Producţie şi furnizare de servicii 64
7.2 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare (DMM) 65
Cap.8. Controlul calităţii ......................................................................................... 67
8.1 Elementele controlului calităţii 67
8.1.1. Satisfacţia clientului 68
8.1.2 Controlul produselor 69
8.1.3. Monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare produse/servicii 70
8.2 Metode de control. Controlul statistic 71
8.3Capabilitatea proceselor 74
Cap.9 Rezolvarea problemelor de calitate 77
9.1 Defecte şi neconformităţi 77
9.2 Controlul produsului neconform 79
9.3 Acţiuni corective şi preventive 80
9.4 Metode folosite la rezolvarea problemelor 81
2
Cap.10 Costurile calităţii 85
10.1 Evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate 85
10.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate 86
10.3 Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate 88
Cap.11. Auditul şi certificarea calităţii 91
11.1 Obiectivele şi importanţa auditului calităţii 91
11.2. Auditul sistemului de management al calităţii 93
11.3 Certificarea calităţii 94
Cap.12 Proiectarea şi implenmentarea Sistemelor de management al calităţii 97
12.1 Motivele şi efectele creării sistemelor de management al calităţii 97
12.2 Procesele de realizare a sistemelor de management al calităţii: 98
proiectarea, implementarea şi îmbunătăţirea sistemului de management
al calităţii
12.3 Cauzele eşecurilor în implementarea sistemelor de management al 100
calităţii
Bibliografie 104
3
4
Disciplina: MANAGEMENTUL CALITĂŢII
1. Obiectul cursului: prezentarea modului în care se realizează calitatea la nivelul

organizaţiei, a alcătuirii şi instrumentelor specifice sistemelor de management al calităţii
ce au la bază standardul ISO 9001: 2000.
2. Obiectivele cursului:
- cunoaşterea conceptelor de bază ale managementului calităţii;
- înţelegerea abordării moderne a calităţii şi a importanţei standardelor din familia ISO
9000 pentru sisteme de management al calităţii;
- cunoaşterea modelului ISO 9001: 2000 pentru sistemele de management al calităţii;
- aplicarea cerinţelor din ISO 9001 la proiectarea sistemului de calitate pentru diverse
organizaţii – stabilirea alcătuirii de ansamblu (structura de procese) şi elaborarea de
proceduri, instrumente de analiză şi evaluare şi alte documente specifice
managementului calităţii;
- cunoaşterea metodologiei de realizare a sistemelor de management al calităţii şi a
importanţei factorilor comportamentali, a dezvoltării culturii calităţii, pentru
funcţionarea eficientă a acestora.
3. Evaluarea competenţelor
 Examen scris: test pentru verificarea competenţelor cognitive (concepte de

bază, cerinţele din standardele de referinţă şi conţinutul documentelor
specifice managementului calităţii);
 Lucrare: aplicarea cerinţelor din ISO 9001:2000 în organizaţii economice
(harta proceselor, Fişa de proces, Procedură şi instrumente de planificare/
control al calităţii);
Nota finală cuprinde:

- nota la examenul scris – pondere 0,7;
- aprecierea lucrării, având în vedere conţinutul şi susţinerea ei – pondere 0,3;
4. Bibliografie de bază
Popescu, M., Paleriu, E. – Managementul calităţii. Ed. Infomarket, Braşov, 2002.

Olaru, M. - Managementul calităţii. Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
Juran, J.M. – Planificarea calităţii. Ed. Teora.
Reviste: Tribuna calităţii; Calitate şi Management.
ISO 9001: 2000 – Sisteme de management al calităţii – Cerinţe.
Bra;ov, 1.10.2007
5
6
NOŢIUNI INTRODUCTIVE.
CONCEPTUL DE CALITATE
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta evoluţia abordării calităţii

şi de a preciza conceptele de bază specifice managementului calităţii.
Cuprins
 Conceptul de calitate
 Evoluţia abordării calităţii
 Calitatea totală, Managementul calităţii totale
 Precursorii Managementului Calităţii
1.1 Conceptul de calitate
Semnificaţia termenului calitate este primul lucru care trebuie clarificat, având în
vedere că i se atribuie semnificaţii diferite.
Pentru mulţi calitatea reprezintă un superlativ. Astfel un automobil Mercedes este considerat un
automobil de calitate, un stilou Parker este considerat un stilou de calitate, iar în domeniul
produselor electrocasnice marca Philips are acelaşi statut. În toate aceste situaţii, termenul de
calitate este folosit ca sinonim pentru lux, prestigiu, aprecierea calităţii făcându
-se prin raportare la
performanţele intrinseci ale produsului. O altă accepţiune ce i se dă obişnuit este de conformitate cu
proiectul, cu standarde sau norme interne sau externe de fabricaţie specifice unui domeniu de
activitate.
Exemplele de mai sus relevă doar două dintre multele percepţii ale calităţii, care de regulă
determină şi abordări diferite.
Ce este calitatea?
Calitatea reprezintă măsura în care produsul corespunde nevoii ce a generat apariţia lui.
Sau, cum exprimă simplu termenul J. M. Juran, calitatea înseamnă “corespunzător pentru
utilizare”. Dacă un produs sau serviciu satisface aşteptările, atunci calitatea a fost atinsă.
§ Calitate - măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc

cerinţele.
Definiţia de mai sus evidenţiază câteva aspecte esenţiale:
a) Calitatea este o mărime relativă - nivelul ei se stabileşte în raport cu cerinţele, care

constituie etalonul (nivelul de referinţă) în evaluarea calităţii.
Managementul calităţii 8
Legătura calitate – cerinţe este redată grafic în diagrama conceptuală din fig.1.1.
cerinţă clasă
nevoie sau aşteptare care categorie sau rang alocat diferitelor
este declarată, în general cerinţe ale calităţii pentru produse,
implicită sau obligatorie procese sau sisteme cu aceeaşi
utilitate funcţională
calitate capabilitate
măsura în care un ansamblu de abilitatea unei organizaţii, sistem
caracteristici intrinseci îndepli- sau proces de a realiza un produs
neşte cerinţele care va îndeplini cerinţele pentru
acel produs
satisfacţia clientului
percepţie a clientului despre măsura
în care cerinţele lui au fost îndeplinite
Fig. 1.1 Concepte referitoare la calitate (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001)
Conceptele din această schemă se folosesc cu următoarea semnificaţie:
§ Cerinţă – nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau
obligatorie.
Aşteptările declarate sunt cerinţele explicite, specificate (în documentele contractuale, de

exemplu), iar cele “în general implicite” reprezintă aşteptările care corespund unor practici
interne sau obişnuinţe ale organizaţiei, clienţilor acesteia şi altor părţi interesate, precum şi
cerinţele legale şi reglementare, de securitate, neexprimate de client, dar care trebuie să fie
identificate şi exprimate de furnizor. Date concrete, de exemplificare a acestor concepte, vor fi
prezentate în capitolul 6.
§ Client – organizaţie sau persoană care primeşte un produs.
Termenul client este folosit cu un sens larg, cuprinde atât clienţii externi, cât şi clienţii
interni ai organizaţiei, în cadrul căreia fiecare compartiment sau persoană se află în relaţii
FURNIZOR-CLIENT cu alte persoane sau compartimente, fiind în acelaşi timp furnizor pentru
cei din aval şi client pentru cei din amonte cu care intră în contact.
b) Caracterul complex al calităţii, dat de conţinutul său larg, de ansamblul

caracteristicilor ce o definesc.
§ Caracteristică – trăsătură distinctivă.

Odată cu dezvoltarea societăţii, s-a trecut la caracterizarea mai complexă a calităţii printr-
un număr tot mai mare de caracteristici. De exemplu, calitatea produselor se defineşte având în
vedere mai multe categorii de caracteristici: tehnico-funcţionale, de exploatare, ergonomice,
estetice, ecologice şi economice.
Noţiuni introductive. Conceptul de calitate 9
Integrarea în calitate a aspectelor economice – preţ, cheltuieli de exploatare etc. - este o

caracteristică a abordării moderne a calităţii, bazată pe prezumţia că o prestaţie cu un preţ
prea ridicat nu poate satisface consumatorul, produsele trebuind să corespundă nec esităţilor şi
din acest punct de vedere.
c) Calitatea este o categorie cu o largă sferă de aplicare: noţiunea de calitate nu este

asociată doar produselor şi proceselor, ci se vorbeşte despre calitatea organizaţiilor şi
structurilor organizatorice, calitatea oamenilor, a vieţii, a mediului etc.
Indiferent de natura lor, conceptele produs şi proces sunt generice, fiind utilizate cu
sensul definit mai jos:
§ Produs – rezultat al unui proces.
§ Proces – ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă elemente

de intrare în elemente de ieşire.
MEDIU
Resurse
materiale Produse
Produse
intermediare
Informaţii PROCESE Informaţii
Resurse
umane
ORGANIZAŢIE
Fig. 1.2 Abordarea integrată a problemelor calităţii prin raportare la

organizaţie şi la mediu
Aceste entităţi pot fi tratate distinct, dar privite prin prisma teoriei sistemelor sunt
subsisteme înlănţuite, aşa cum relevă schema de mai jos (fig.1.2): calitatea elementelor de
ieşire (produse şi servicii) depinde de calitatea elementelor de intrare şi de calitatea proceselor
de transformare din interiorul organizaţiei. Interdependenţele depăşesc graniţele organizaţiei,
aceasta influenţând calitatea mediului, atât prin procesele şi produsele realizate, cât şi prin
resursele de mediu pe care le utilizează. Caracterizarea complexă a acestor interdependenţe
este specifică abordării moderne a calităţii, concretizându-se în sisteme integrate de
management (al calităţii, de mediu şi al securităţii şi sănătăţii în muncă).
d) Calitatea este o mărime dinamică, ce variază continuu, corespunzător evoluţiei

nevoilor sociale şi progresului tehnico-ştiinţific.
Ritmurile mari de schimbare caracteristice societăţii evoluate obligă organizaţiile să-şi

adapteze continuu produsele, procesele, structurile, sistemul de valori la cerinţe noi.
Realizarea calităţii este, aşa cum s-a afirmat în cuvântul introductiv, o cursă fără sfârşit.
“Calitatea este o ţintă în mişcare” (J.M. Juran)
De reţinut:
 Calitatea nu este sinonimă cu prestigiul, cu luxul, ci se defineşte întotdeauna prin
raportare la cerinţe.
 Calitatea nu se referă numai la produse, ci vizează procesele, resursele materiale şi
umane, structurile, organizaţiile etc.
 Operaţionalizarea calităţii, în relaţie cu nevoile utilizatorilor, se realizează prin
intermediul caracteristicilor de calitate.
 Sistemul de caracteristici reflectă specificul entităţii a cărei calitate se determină şi
cuprinde atât nevoi exprimate, cât şi nevoi implicite privind utilizarea unei entităţi,
inclusiv cele referitoare la securitate.
 Calitatea este o variabilă continuă, evoluţia ei fiind strâns legată atât de progresul societăţii
şi al nevoilor sociale, cât şi de oportunităţile şi constrângerile specifice mediilor de afaceri.
1.2 Evoluţia calităţii
Evoluţia abordării calităţii, redată schematic în Fig. 1.3, este descrisă pe scurt în continuare.
 Prima etapă a constat în controlul calităţii produselor, urmărindu-se identificarea celor

necorespunzătoare pentru a se evita transmiterea la clienţi a unor produse cu defecte. La
început s-a realizat controlul produselor înainte de livrare, apoi controlul s-a extins pe
fluxul de fabricaţie al produsului şi în aprovizionare. Un element distinctiv al acestei etape
îl constituie introducerea metodelor statistice de control, în anii ’40 ÷‘50, care au permis
reducerea substanţială a costurilor controlului calităţii.
 Următoarea etapă, corespunzătoare anilor ’70, este cunoscută sub denumirea de

asigurarea calităţii (AQ) şi se caracterizează prin deplasarea accentului de la inspecţia
calităţii la prevenirea neconformităţilor, prin organizarea şi controlul tuturor activităţilor
din ciclul de viaţă al produselor care influenţează calitatea acestora. Se acordă atenţie
fundamentării unor măsuri de construire a calităţii, începând cu identificarea cerinţelor
prin activităţi de marketing şi stabilirea specificaţiilor şi planurilor de calitate. De
asemenea, sunt create structuri şi instrumente care să permită controlul calităţii, fiind
promovate modele şi concepte noi, ca: zero defecte, controlul total al calităţii, controlul
participativ al calităţii etc.
În Japonia, care după 1945 şi-a orientat activităţile spre calitate, s-a pus accent pe
instruirea oamenilor şi implicarea lor în asigurarea calităţii prin promovarea
autocontrolului şi participarea la Cercurile Calităţii.
 Anii ’90 marchează aplicarea unor concepte integratoare privind calitatea, având la
bază demersurile unor specialişti ca Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa şi alţii.
Calitatea este abordată din perspectiva managementului, fiind create sisteme de
calitate care să permită ţinerea sub control a calităţii în întreprindere. Au fost elaborate
standardele internaţionale pentru sistemele calităţii (seria ISO 9000), care au favorizat
promovarea metodelor ştiinţifice de conducere a calităţii în toate domeniile de activitate.
Componenta socială
(implicarea personalului) Management
integrat
Managementul . orientare spre
Asigurarea calităţii procesele specifice
calităţii . orientare spre diferitelor tipuri
Controlul .orientare client de management
calităţii spre produse
. orientare şi prevenire
spre produs defecte Anul
1950 1970 1990 2000

Scop: Identificare Prevenire Satisfacerea Satisfacerea tuturor
defecte defecte clienţilor cu cerinţelor şi
costuri minime reglementărilor
Fig. 1.3 Evoluţia abordării calităţii
1.3 Calitatea totală – Managementul calităţii totale
Calitatea totală (Total Quality) şi Managementul calităţii totale (Total Quality

Management) sunt concepte dominante în teoria conducerii, în ultimele decenii ale secolului
trecut.
 Calitatea totală - expresia integrată a performanţelor organizaţiei, având în
vedere atât mediul extern, cât şi mediul intern al organizaţiei. [PCM00]
Atributul “total” asociat calităţii sugerează semnificaţia largă atribuită calităţii, atât sub
aspectul sferei de cuprindere, cât şi al obiectivelor urmărite .
Calitatea totală:
 se referă la toate domeniile de activitate ale organizaţiei;
 presupune satisfacerea tuturor factorilor de interes;
 urmăreşte satisfacerea deplină a beneficiarilor – prin performanţe, termene şi
preţuri, concomitent cu obţinerea de avantaje economice.
Calitatea totală este un vector al excelenţei industriale (fig. 1.4).

Calitate şi diversificare
Planul excelenţei industriale
Preţ Termen
Fig. 1.4 Aşteptările clientului: performanţe, termene, preţ (Sursa: ANC93)
Definită simplu, excelenţa este arta de a face bine, de prima dată, toate lucrurile. Ceea
ce rezultă din implementarea acestei filozofii la nivelul firmei este capacitatea ei de a realiza
profituri, asigurând în acelaşi timp satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Calitatea totală nu se realizează de la sine, implică managementul. Sintagma

TQM relevă această legătură: calitatea totală este scopul, managementul calităţii
totale este mijlocul de realizare a acestuia.
 TQM – mod de management al unei organizaţii, focalizat pe calitate, bazat pe

participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung
prin satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi
pentru societate. [ISO 8402: 1994]
Elementele distinctive ale Managementului calităţii totale sunt prezentate în tabelul 1.1,
comparativ cu abordarea calităţii prin controlul calităţii.
TQM este o expresie asociată managementului orientat spre calitate şi asigură

atingerea calităţii totale şi menţinerea sa prin acţiuni planificate şi sistematice.
Tabelul 1.1 - Caracteristicile abordării calităţii în concepţia clasică, respectiv TQM

Concepţia clasică de abordare a Managementul Calităţii Totale
Elemente calităţii (calitate totală)
(calitate controlată)
Scop Realizarea de produse conforme cu Satisfacerea clienţilor, a personalului,
documentaţia; a societăţii;
Câmpul de acţiune Stadiile de realizare a produsului; Organizaţia în ansamblul ei;
Momentul acţiunii Post proces, inspecţia calităţii Acţiuni preventive, (identificare
(identificare defecte); cauze şi prevenirea lor);
Modul de acţiune Static; Dinamic, îmbunătăţirea continuă;
Participanţii Specialişti în calitate (inspectori de Întregul personal;
calitate);
Evaluarea Încadrarea în nivelul planificat al Zero defecte;
performanţelor rebuturilor;
Natura Tehnice, funcţionale, comerciale - Performanţele generale ale
performanţelor legate de produs; organizaţiei şi gestiunea calităţii (prin
(caracteristicile de costurile referitoare la calitate);
calitate)
Coordonare La nivel mediu; La nivel superior, prin strategia şi
politica de calitate.
De reţinut
 Calitatea totală este asociată cu succesul în afaceri al organizaţiei într-un mediu
competiţional. Termenul exprimă sintetic performanţele organizaţiei, considerând
atât mediul ei extern cât şi cel intern.
 Calitatea totală presupune un anumit tip de management: sintagma Managementul
calităţii totale (TQM) subliniază că realizarea calităţii totale este o problemă a conducerii.
 TQM, ca etapă a abordării calităţii, este sinonim managementului performant, orientat
spre eficienţă, având următoarele caracteristici:
- este o abordare în termeni de strategie (globală şi de perspectivă);
- este un sistem de management focalizat pe resursele umane;
- presupune structuri flexibile, cu legături orizontale, transfuncţionale;
- se bazează pe munca în echipă;
- integrează îmbunătăţirea continuă a calităţii bazată pe rezolvarea creatoare a
problemelor organizaţiei.
 Realizarea Managementului calităţii totale presupune schimbări de fond în sistemul
de management şi în cultura organizaţiei.
1.4. Precursorii Managementului Total al Calităţii
Evoluţia abordării calităţii are la bază activitatea teoretică şi practică a unor specialişti,
mai cunoscuţi fiind: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa şi Philip B. Crosby.
W. Eduards Deming (1900 – 1993)
Elev al statisticianului W. A. Shewhart, W. E. Deming a fost preocupat îndeosebi de

utilizarea metodelor statistice în domeniul calităţii. Ulterior a dezvoltat un model de
îmbunătăţire a calităţii şi a productivităţii destinat conducerii întreprinderii, pe care Deming o
considera responsabilă de îmbunătăţirea calităţii. Ideea că problemele de calitate nu se
datorează greşelilor de execuţie, ci managementului deficitar a fost, la data enunţării ei, o
revelaţie pentru manageri. Tot lui i se atribuie introducerea modelului de acţiune pentru
îmbunătăţirea continuă a calităţii cunoscut sub denumirea de “cercul (roata) lui Deming”.
Joseph M. Juran (1904 -)
Profesor american de origine română; J. M. Juran defineşte calitatea drept “ conformitate

cu destinaţia” (fitness for use) şi subliniază că pentru realizarea calităţii trebuie luate în
considerare toate aspectele afacerii. Una dintre contribuţiile sale remarcabile este definirea
managementului în termenii “trilogiei calităţii” (quality trilogy), în care îmbunătăţirea calităţii
este prezentată ca funcţie a managementului calităţii, alături de planificarea calităţii şi
controlul calităţii. O altă teorie importantă a lui Juran este legată de modalităţile de
îmbunătăţire a calităţii: el face distincţie între îmbunătăţirea radicală a performanţelor prin
inovare şi îmbunătăţirile bazate pe identificarea şi rezolvarea neconformităţilor. Juran afirmă
că ambele sunt necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei, contrar opiniei
unor experţi potrivit căreia îmbunătăţirile continue, pas cu pas, pot duce la neglijarea unor
schimbări necesare, mai ample.
Armand V. Feigenbaum (1920 - )

Este cunoscut mai ales pentru introducerea conceptelor “Total Quality Control” şi
“costurile calităţii”. Principala sa contribuţie la dezvoltarea abordării calităţii este aserţiunea că
întreaga organizaţie trebuie implicată în îmbunătăţirea calităţii, fiind primul din SUA care a
realizat, în anii ’50, extinderea preocupării pentru calitate în afara compartimentelor
specializate, prin implicarea operatorilor. De-a lungul vieţii lui, Feigenbaum a încurajat tratarea
calităţii ca element fundamental al strategiilor de afaceri: în opinia lui, calitatea este mai mult
decât un subiect tehnic, este un mod de abordare a afacerilor care face organizaţia mai eficientă.
Philip Crosby (1926 – 2001)

Este iniţiatorul conceptului “zero defecte” şi al afirmaţiei “calitatea este gratuită”. După
Crosby, zero defecte este un referenţial pentru caracterizarea performanţelor oricărui sistem, iar
abordarea calităţii în termeni economici, prin costurile calităţii, o modalitate de evaluare a
propunerilor de îmbunătăţire a calităţii. In principala sa lucrare (Quality is free), accentuează
necesitatea creării unei culturi a calităţii în cadrul întreprinderii, prin implicarea conducerii de
vârf a acesteia: participarea managementului “nu este doar vitală, ci este totul”, afirmă Crosby.
Kaoru Ishikawa
Este cel mai cunoscut reprezentant al mişcării pentru calitate din Japonia; a dezvoltat
teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran. A promovat ideea implicării tuturor
compartimentelor şi a fiecărui angajat din întreprindere la realizarea calităţii şi necesitatea
diseminării teoriilor referitoare la calitate. Se află la originea Cercurilor calităţii, tot lui
atribuindu-i-se conceperea Diagramei cauză-efect, care îi poartă numele (diagrama Ishikawa).
Teme de discuţii
1. Comentaţi afirmaţia: Calitatea nu este sinonimă cu luxul, cu prestigiul, ci reprezintă
conformitatea cu destinaţia.
2. În practică există diferite accepţiuni asupra calităţii. Precizaţi accepţiunea dvs. asupra
calităţii.Este importantă stabilirea unui limbaj comun privind calitatea? Dacă da, de ce?
3. Cum a evoluat abordarea calităţii de-a lungul timpului? Precizaţi elementele distinctive şi
relaţiile dintre controlul calităţii produselor, asigurarea calităţii şi managementul cali tăţii.
4. Comentaţi afirmaţiile lui Ishikawa referitoare la calitate, redate mai jos:
“Este important cum se interpretează termenul “calitate”. Simplu interpretată, calitatea
înseamnă calitatea produsului. Într-o interpretare largă, prin calitate se înţelege
calitatea muncii, calitatea serviciilor, calitatea informării, calitatea proceselor, calitatea
organizării, calitatea oamenilor, incluzând muncitorii, inginerii, managerii şi executivul,
calitatea sistemului, calitatea companiei, calitatea obiectivelor etc.” [ISK85, p. 45].
5. Cu ce sens se foloseşte sintagma calitate totală? Dar excelenţa? Comentaţi semnificaţia
conceptelor din perspectiva organizaţiei moderne, incidenţa lor asupra managementului
organizaţiei, asupra culturii organizaţionale şi atitudinilor manageriale.
7. Descrieţi esenţa managementului calităţii totale, caracteristicile lui definitorii.
8. Precizaţi care sunt precursorii managementului calităţii şi principalele lor contribuţii la
evoluţia abordării calităţii.
MANAGEMENTUL CALITĂŢII:
FUNCŢII, PRINCIPII DE BAZĂ
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta principiile de bază şi

funcţiile managementului calităţii.
Cuprins
 Funcţiile managementului calităţii

 Îmbunătăţirea calităţii. Strategia îmbunătăţirii continue
 Principiile managementului calităţii
2.1 Funcţiile managementului calităţii
În concepţia modernă de realizare a calităţii, aceasta nu poate fi disociată de

management: calitatea este rezultatul unui proces de conducere.
Ce numim managementul calităţii?
§ Activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte

calitatea.
Diagrama conceptuală din fig. 2.1 completează definiţia managementului calităţii din
standardul ISO 9000: 2000, evidenţiind:
- relaţiile de subordonare ale managementului calităţii faţă de conceptele de origine
(sistem, management) ale căror caracteristici le moşteneşte;
- relaţii asociative (de tip cauză-efect, activitate-produs etc.) ale managementului

calităţii cu sistemul de management al calităţii;
- părţile constituente ale managementului calităţii.
Componentele managementului calităţii, prezentate în schema de relaţii din fig.2.1 ca

noţiuni subordonate managementului calităţii, sunt: planificarea calităţii, controlul calităţii,
asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.
Managementul calităţii : funcţii, principii de bază 17
SISTEM MANAGEMENT MANAGEMENT DE LA

ansamblu de elemente corelate activităţi coordonate pt. a CEL MAI ÎNALT NIVEL
sau în interacţiune orienta şi a controla o org.
POLITICA REFERITOARE LA CALITATE

SISTEM DE Intenţii şi orientări generale ale unei
MANAGEMENT organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt
sistem prin care se stabilesc politica şi exprimate oficial de managementul de la cel
obiectivele şi prin care se realizează mai înalt nivel
aceste obiective
OBIECTIV AL
SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITĂŢII
MANAGEMENT AL CALITĂŢII
CALITĂŢII ÎMBUNĂTĂŢIREA
CONTINUĂ
PLANIFICAREA CONTROLUL ASIGURAREA ÎMBUNĂTĂŢIREA

CALITĂŢII CALITĂŢII CALITĂŢII CALITĂŢII
EFICACITATE EFICIENŢĂ
Fig. 2.1 Concepte referitoare la managementul calităţii (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001)
Implementarea managementului calităţii în întreprindere se face prin

sistemele de management al calităţii.
§ Sistem de management al calităţii (SMC) - sistem de management prin care se

orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.
SMC ocupă un loc central în cadrul acestei lucrări, comentariile având la bază
standardele din familia ISO 9000: 2000.
2.2 Îmbunătăţirea calităţii, strategia îmbunătăţirii continue
Standardele ISO 9000 2000 prezintă ca părţi ale managementului calităţii asigurarea
calităţii şi îmbunătăţirea calităţii, având următoarele semnificaţii:
§ Asigurarea calităţii – parte a managementului calităţii, concentrată pe furnizarea
încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite.
§ Îmbunătăţirea calităţii – parte a managementului calităţii, concentrată pe creşterea
abilităţii de a îndeplini cerinţele calităţii.
Îmbunătăţirea calităţii a fost integrată în acţiunile privind calitatea: ea apare în

standardele ISO din familia 9000 ca latură a managementului calităţii, abordată sistematic prin
sistemele de management al calităţii. În ultimul timp se pune accent pe îmbunătăţirea continuă,
care a devenit un principiu de bază al managementului modern.
§ Îmbunătăţirea continuă - activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini

cerinţe.
Îmbunătăţirea continuă este o practică cu rezultate deosebite în cadrul firmelor din Japonia.
KAIZEN, conceptul ce defineşte această strategie specifică managementului japonez, înseamnă
îmbunătăţire continuă şi reprezintă cheia succesului competitiv al firmelor japoneze (Imai,M., p.1).
Performanţe În concepţia japoneză,
KAIZEN îmbunătăţirea continuă

apare ca o alternativă a
îmbunătăţirii performan-
KAIRYO ţelor prin inovare. Cele
două posibilităţi de acţiune,
Timp
redate grafic în fig.2.3.
Fig. 2.2 Strategii de îmbunătăţire a performanţelor organizaţiei: Sensul dat celor două
îmbunătăţirea continuă (KAIZEN), îmbunătăţirea prin
inovare (KAIRYO) noţiuni este:
- KAIRYO - concentrarea eforturilor asupra unor schimbări de amploare, bazate pe
invenţii sau descoperiri susceptibile să conducă la avantaje substanţiale;
- KAIZEN - îmbunătăţirea treptată, cu paşi mici, acţionând operativ asupra problemelor
apărute în desfăşurarea proceselor.
Abordarea modernă a calităţii, caracterizată prin crearea unor sisteme formalizate de

management al calităţii, asigură cadrul organizatoric, metodele şi resursele necesare
îmbunătăţirii continue.
Realizarea acestui obiectiv se bazează pe folosirea unor instrumente specifice. O
importanţă deosebită au planurile de acţiune PDCA, cunoscute şi sub denumirea de “ciclul
Deming” (sau “roata lui Deming”). PDCA (Plan-Do-Check-Act, în engl.) sugerează că pentru a
îmbunătăţi calitatea, ciclul Planifică-Execută-Verifică-Acţionează trebuie reluat mereu (fig. 2.4).
În cadrul organizaţiilor care şi-au creat sisteme de management al calităţii, acest mecanism se
aplică în toate domeniile de activitate, parcurgându-se cele patru faze astfel:
- planificarea acţiunilor, stabilirea obiectivelor şi a

ACT PLAN
(acţionează) (planifică)
indicatorilor de performanţă (plan);
- transformarea planului în acţiuni individuale prin
realizarea acţiunilor planificate (do);
- monitorizarea acţiunilor, colectarea de informaţii
CHECK DO
(verifică) (execută) cu privire la performanţele realizate (check);
- analiza abaterilor faţă de indicatorii planificaţi,
Fig. 2.4 Ciclul PDCA identificarea cauzelor şi stabilirea de acţiuni corective/
(roata lui Deming) de îmbunătăţire (act).
Strategia îmbunătăţirii continue, aplicată cu succes de numeroase firme, nu exclude inovarea

propriu-zisă. Îmbunătăţirea continuă cere eforturi permanente pentru ca activitatea unei
organizaţii să fie din zi în zi mai bună, dar aceste ajustări nu sunt suficiente pentru păstrarea
avantajelor concurenţiale pe termen lung. Firmele preocupate de succes investesc în cercetare-
dezvoltare, prin care se asigură de regulă performanţe ce nu pot fi realizate prin îmbunătăţiri
incrementale.
2.3 Principiile managementului calităţii
Managementul calităţii se bazează pe opt principii ce stau la baza întregului sistem de

management al calităţii.
P1 - Orientarea către client

Organizaţiile depind de clienţii lor, de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile
prezente şi viitoare ale clienţilor, ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui să
se preocupe să depăşească aşteptările clientului.
Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clientului reprezintă în managementul calităţii punctul

de plecare al tuturor activităţilor din întreprindere. Aplicarea acestui principiu nu se limitează
doar la preocupare pentru identificarea cerinţelor, ci este mult mai complexă. Ultima ediţie a
standardelor din familia ISO 9000 subliniază această idee prin formularea cerinţelor privind
procesele referitoare la relaţia cu clientul.
P2 – Leadership
Liderii stabilesc unitatea scopurilor, direcţiei şi mediului intern al organizaţiei. Ei
creează mediul în care oamenii pot fi complet implicaţi în îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei.
Principiul subliniază rolul decisiv al managementului în realizarea obiectivelor referitoare la
calitate şi, mai ales, necesitatea ca managerii să-şi asume rolul de lider. La ora actuală, mai mult
decât oricând, organizaţiile au nevoie de lideri la toate nivelurile ierarhice, pentru realizarea unor
performanţe fără precedent.
P3 – Implicarea personalului
Oamenii de la toate nivelurile constituie esenţa unei organizaţii şi implicarea lor
totală permite ca abilităţile lor personale să fie utilizate în beneficiul organizaţie
Participarea, delegarea şi implicarea angajaţilor sunt esenţiale pentru obţinerea unor performanţe
înalte. Argumentele sunt multiple: executanţii proceselor cunosc problemele reale ale domeniului în care
acţionează; sunt valorificate ideile angajaţilor obţinându-se avantaje economice. La fel de importante
sunt efectele sociale asociate managementului participativ: îmbunătăţirea comunicării, a sistemului de
relaţii, crearea motivaţiei şi creşterea satisfacţiei angajaţilor.
P4 – Abordarea bazată pe proces

Rezultatele dorite sunt mai eficient obţinute când activităţile şi resursele legate de
acestea sunt gestionate ca procese.
Acest principiu ocupă un loc important în teoria modernă a organizării, fiind asociat
structurilor evoluate. Ultima ediţie a standardelor referitoare la calitate din familia ISO 9000
sprijină aplicarea lui prin formularea cerinţelor pentru procesele componente ale sistemelor de
management al calităţii.
P5 – Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la
eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale
Abordarea ca sistem este singura în măsură să asigure coerenţa acţiunilor referitoare la

calitate desfăşurate în cadrul organizaţiei. Se realizează prin instrumente specifice
managementului, cum sunt: strategia şi politica privind calitatea, planificarea integrată a
obiectivelor, cu accent pe înţelegerea legăturilor dintre procese etc.
P6 – Îmbunătăţirea continuă
Îmbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale unei organizaţii ar trebui să fie
un obiectiv permanent al organizaţiei.
Sensul dat conceptului de îmbunătăţire continuă nu este cel cunoscut, introdus de japonezi,
pentru care îmbunătăţirea continuă defineşte schimbările de mică amploare, realizate sistematic,
pas cu pas. Principiul îmbunătăţirii continue se referă la faptul că, pentru a menţine organizaţia în
competiţie, managementul trebuie să abordeze schimbarea ca pe un proces continuu şi să creeze
mecanisme eficiente de realizare a schimbării.
P7 – Abordarea pe bază de fapte la luarea deciziilor
Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor.
Rezolvarea problemelor, concretizată în deciziile luate de angajaţi, de manageri în ultimă

instanţă, se bazează pe informaţii. Organizaţiile trebuie să-şi creeze sisteme care să asigure
circulaţia eficientă a informaţiilor pe verticală şi pe orizontală.
P8 – Beneficii mutuale în relaţiile cu furnizorii

O organizaţie şi furnizorii ei sunt interdependenţi şi o relaţie reciproc avantajoasă
creşte abilitatea ambilor de a crea valoare.
Furnizorii ocupă un loc important între factorii externi ce influenţează calitatea. Relaţiile cu
furnizorii trebuie abordate altfel decât în trecut, concepţia modernă a managementului
aprovizionării caracterizându-se prin extinderea colaborării cu furnizorii şi promovarea unor

obiective comune, pe baza acordurilor de parteneriat.
De reţinut:
 Managementul calităţii este o parte a managementului prin care se orientează şi

controlează organizaţia privind calitatea;
 Managementul calităţii integrează, sub forme specifice, funcţiile generale ale
managementului;
 Realizarea managementului calităţii se face prin sistemul de management al calităţii;
 Scopurile managementului calităţii sunt asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii;
 Managementul calităţii se realizează prin sisteme de management care integrează
principii şi instrumente specifice managementului performant: orientarea spre client,
abordarea ca sistem, leadership-ul, implicarea personalului, îmbunătăţirea continuă ş.a.
 Sistemele moderne de management al calităţii integrează mecanisme de îmbunătăţire
continuă a calităţii (ciclul PDCA sau roata lui Deming).
Teme de discuţie
1. Care este semnificaţia dată managementului calităţii?
2. Precizaţi atributele/ funcţiile managementului calităţii, având în vedere diferitele
opinii ale specialiştilor şi varianta din standardele ISO 9000.
3. Precizaţi semnificaţia şi legătura dintre asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii
în managementul calităţii.
4. Comentaţi geneza îmbunătăţirii continue ca strategie de management şi căile de
realizare.
5. Precizaţi semnificaţia sintagmei PDCA, faze acestui mecanism şi utilizarea lui în
cadrul managementui calităţii.
6. Comentaţi principiile de bază ale managementului calităţii, semnificaţia şi
importanţa lor practică.
7. Cunoscând accepţiunile şi elementele ce le caracterizează, clarificaţi raporturile
dintre managementul calităţii şi managementul calităţii totale.
SISTEME DE MANAGEMENT
AL CALITĂŢII - STANDARDE
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinţele referitoare la sistemele

de management al calităţii şi documentele ce descriu aceste sisteme.
Cuprins
 Standardele referitoare la sistemele de management al calităţii – istoric

 Familia de standarde ISO 9000, componente
 ISO 9001: 2000 - Sisteme de management al calităţii - Cerinţe
 Documentele sistemelor de management al calităţii
 Studiu suplimentar, Controlul documentelor
3.1 Standarde referitoare la sistemele de management al

calităţii, istoric
Sistemul de management al calităţii (SMC) cuprinde procese, structuri, proceduri şi

resurse prin care se realizează managementului calităţii. Crearea unui astfel de sistem este
mijlocul de a ne asigura că procesele realizate în cadrul organizaţiei sunt capabile să satisfacă
anumite cerinţe.
Fiecare organizaţie are un sistem de calitate, formalizat sau nu. Adoptarea generalizată a
conceptelor de sisteme de calitate a început în cursul celui de-al doilea război mondial. De atunci,
companii din diverse domenii de activitate au încorporat sistemele de calitate în activitatea proprie
şi au stabilit norme pe care să le respecte furnizorii lor. Efectul acestei mişcări a fost că s -au
stabilit norme de calitate diferite: fiecare firmă/ grup de firme cerea furnizorilor să respecte
normele sale şi îi verifica pentru a se asigura că se conformează cerinţelor impuse. Această
situaţie s-a perpetuat timp de decenii, creând obstacole în calea schimbului de bunuri ş i servicii.
A devenit necesară introducerea unor standarde comune, pentru a simplifica sarcina
furnizorilor de a satisface cerinţele clienţilor. După mulţi ani de lucru, Organizaţia Internaţională
pentru Standardizare (ISO) a publicat în anul 1987 prima versiune a seriei de standarde ISO 9000
– standarde pentru sistemele calităţii.
Odată cu elaborarea standardelor ISO 9000 a fost pus la punct şi un sistem de certificare (şi de
acreditare a organismelor de certificare) a organizaţiilor de către o terţă parte, eliminându-se
nevoia ca fiecare client să-şi verifice furnizorii.
În prezent, proiectarea şi implementarea unui SMC în organizaţii sunt probleme de larg

interes, a căror rezolvare are la bază standardele internaţionale din familia ISO 9000, aflate la
a treia ediţie. Ultima ediţie, din anul 2000, cuprinde standardele pentru SMC îmbunătăţite şi
puse de acord cu standardele din familia ISO 14000, specifice managementului de mediu.
Sisteme de management al calităţii - standarde 23
Obs. Primele aplicaţii ale standardelor ISO 9000 sunt asociate fabricaţiei de produse din
domeniile: armament, aeronave, automobile, construcţii, construcţii de maşini etc. În ultimul
deceniu preocuparea pentru calitate s-a extins în comerţ, sănătate, învăţământ, administraţie,
bănci şi asigurări etc., care definesc sfera serviciilor. În toate aceste domenii sunt valabile şi se
aplică standardele ISO 9000, care stau la baza realizării sistemelor de management al calităţii.
Standardele internaţionale elaborate de Organizaţia Internaţională de Standardizare

(ISO) au fost adoptate ca standarde europene (EN), iar prin adoptare de către Asociaţia de
Standardizare din România (ASRO) au dobândit statut de standard român (SR). Simbolurile
EN ISO, respectiv SR EN ISO sugerează că este vorba despre standardele ISO adoptate în
Uniunea Europeană, respectiv în România.
3.2 Familia de standarde ISO 9000, c omponente
Standardele din familia ISO 9000 sunt standarde pentru SMC.
Ultima ediţie a standardelor din familia ISO 9000 cuprinde trei standarde de bază:
 ISO 9000:2000– Sisteme de management al calităţii – Principii fundamentale şi

vocabular
 ISO 9001:2000 – Sisteme de management al calităţii - Cerinţe
 ISO 9004:2000 – Sisteme de management al calităţii – Ghid pentru îmbunătăţirea

performanţelor
Au mai fost elaborate standarde/ ghiduri ajutătoare, mai importante fiind următoarele:
·ISO/TR 10013:200 – Linii directoare pentru documentaţia SMC (înlocuieşte ISO 10013:1997);
 ISO 19011:2002 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi de mediu
 ISO 10005:1995 – Managementul calităţii – Ghid pentru planurile calităţii;
 ISO 10006:1996 – Managementul calităţii – Ghid pentru calitatea managementului proiectelor.
Obs. În afara standardelor din familia ISO 9000 referitoare la sistemele de management al
calităţii, au apărut standardele pentru managementul mediului, ISO 14000, în 1997, respectiv
standardele SAS 18000 pentru securitate şi sănătate în muncă, în 2004. Deşi abordarea acestor
probleme nu face obiectul acestei lucrări, semnalăm tendinţa de creare a unor sisteme de
management integrate de calitate, mediu, securitate şi sănătate în muncă, care a devenit posibilă şi
datorită preocupărilor pentru armonizarea standardelor asociate acestor domenii.
3.3 ISO 9001: 2000 SMC - Cerinţe
Standardul ISO 9001: 2000 stabileşte cerinţele pentru un sistem de management al

calităţii, putând fi utilizat de părţi interne şi externe, inclusiv de organisme de certificare, când
se urmăreşte:
- demonstrarea capabilităţii organizaţiei de a furniza produse care să satisfacă cerinţele

clientului şi cerinţele reglementare aplicabile domeniului respectiv de activitate;
- creşterea satisfacţiei clientului prin aplicarea eficace a sistemului de management al
calităţii.
Toate cerinţele acestui standard sunt generice şi sunt destinate aplicării de către toate
organizaţiile, indiferent de tipul şi mărimea lor şi de produsul furnizat.
Cerinţele cu privire la SMC sunt incluse în cinci clauze majore, referitoare la:
- sistemul de management al calităţii;
- responsabilitatea managementului;
- managementul resurselor;
- realizarea produsului (şi furnizarea serviciilor);
- măsurare, analiză şi îmbunătăţire.
Cerinţele asociate acestor cinci elemente sunt redate sintetic în tabelul 3.2, urmând să
fie prezentate, cu mai multe detalii, în capitole distincte ale lucrării.
Cerinţele standardului ISO 9001: 2000 privind SMCTabelul 3.2
Nr. clauzei
Conţinut
4 Sistemul de management al calităţii
4.1 Cerinţe generale
4.2 Cerinţe referitoare la documentaţie
5 Responsabilitatea managementului
5.1 Angajamentul managementului
5.2 Orientarea către client
5.3 Politica referitoare la calitate
5.4 Planificare
5.5 Responsabilitate, autoritate şi comunicare
5.6 Analiza efectuată de management
6 Managementul resurselor
6.1 Asigurarea resurselor
6.2 Resurse umane
6.3 Infrastructură
6.4 Mediu de lucru
7 Realizarea produsului şi/ sau serviciului
7.1 Planificarea realizării produsului
7.2 Procese referitoare la relaţia cu clientul
7.3 Proiectare şi dezvoltare
7.4 Aprovizionare
7.5 Producţie şi furnizare de servicii
7.6 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare
8 Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
8.1 Generalităţi
8.2 Monitorizare şi măsurare
8.3 Controlul produsului neconform
8.4 Analiza datelor
8.5 Îmbunătăţire
Îmbunătăţirea continuă a SMC
Clienţi
Responsabilitatea (şi alte
managementului părţi
Clienţi interesate)
(şi alte
părţi Managementul Măsurare, analiză
interesate) resurselor şi îmbunătăţire
Realizarea Satisfacţie
produsului Produs
Cerinţe Elemente Elemente de
de intrare de ieşire
Legendă:
Activităţi care adaugă valoare
Flux de informaţii
Fig. 3.1 Sistemul de management al calităţii bazat pe proces (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001)
3.4. Abordarea bazată pe procese

În limbaj comun, procesele reprezintă ceea ce fac organizaţiile. Standardul ISO 9000:
2000 defineşte conceptul de proces: un ansamblu de activităţi interdependente care transformă
intrările în ieşiri.
Abordarea bazată pe proces se referă la identificarea proceselor utilizate în

cadrul unei organizaţii şi a interacţiunilor dintre ele şi la conducerea acestora.
Acest principiu stă la baza modelelor pentru SMC din standardele ISO 9000: 2000.
Conform cerinţelor din Cap. 4.1, pentru ca o organizaţie să funcţioneze corespunzător ea trebuie:
- să identifice procesele necesare SMC, succesiunea şi interacţiunea lor;
- să determine metodele necesare pentru a se asigura că operarea şi controlul acestor
procese sunt eficace;
- să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine
operarea şi monitorizarea acestor procese;
- să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze procesele identificate;
- să implementeze acţiunile necesare pentru îmbunătăţirea continuă a acestor procese.
Procesele trebuie să fie identificate şi combinate într-o reţea logică (lanţ de procese),
care să permită atingerea obiectivelor propuse. De asemenea, pentru a se putea realiza ţinerea
sub control şi îmbunătăţirea proceselor este necesară descrierea proceselor, cu precizarea

elementelor specifice unui proces (fig. 3.2), prezentate în continuare:
PROPRIETAR (RESPONSABIL)
DE PROCES
Elemente ACTIVITĂŢI/ Elemente

FURNIZORI/ de intrare METODE DE de ieşire CLIENTI/
PROCESE TRANSFORMARE SI PROCESE
DE CONTROL
Fig. 3.2 Modelul de proces (elementele specifice unui proces)

 denumire proces, codul procesului
 proprietar/ responsabil de proces (şef de compartiment sau altă funcţie responsabilă,
conform fişei postului);
 date/elemente de intrare şi furnizorul acestora;
 secvenţele şi metodele de transformare a datelor de intrare în date de ieşire.
(prezentarea secvenţială conţine şi monitorizările/măsurările necesare);
 datele/elementele de ieşire din proces şi clientul/clienţii acestora (procesele din aval).
Elementele de ieşire sunt produsele/serviciile intenţionate care să satisfacă cerinţele
ale clienţilor finali (utilizatori externi) şi ale clienţilor direcţi (interni);
 indicatorii de performanţă ai procesului şi metodele de măsurare a acestora.
Abordarea prin procese a SMC presupune ca la nivelul fiecărui proces să se exercite

managementul calităţii, care cuprinde:
- planificarea calităţii – pornind de la identificarea părţilor interesate şi a cerinţelor/
aşteptărilor care trebuie satisfăcute prin rezultatele proceselor (produse);
- controlul calităţii, care se referă nu numai la rezultatele obţinute (ieşirile din proces),
ci la toate elementele procesului - intrări, tehnologii/ transformări, resurse etc. - şi
presupune măsurarea, înregistrarea şi analiza acestora;
- îmbunătăţirea calităţii – necesară atât pentru a elimina neconformităţile sesizate, cât şi

pentru adaptarea la cerinţe noi.
Descrierea de mai sus ilustrează metodologia cunoscută sub numele Ciclul PDCA (Plan
– Do – Check – Act) sau Roata lui Deming, prezentată în capitolul 2.2, care se aplică la
nivelul fiecărui proces.
Astfel conceput, SMC asigură controlul şi îmbunătăţirea continuă a calităţii la nivelul

fiecărui proces, având însă în vedere interesele de ansamblu ale organizaţiei. Viziunea de
ansamblu se realizează prin:
- abordarea organizaţiei ca o reţea de procese, ieşirile dintr-un proces constituind intrările

pentru un alt proces;
- corelarea acţiunilor prin strategia organizaţiei şi politica privind calitatea, a căror

elaborare este responsabilitatea managementului de la cel mai înalt nivel.
Schema din fig.3.1 prezintă sintetic modelul pentru SMC din ISO 9001:2000, alcătuit
din patru mari categorii de procese: Responsabilitatea managementului, Managementul
resurselor, Realizarea produsului, Măsurare, analiză şi îmbunătăţire. Schema acoperă toate
cerinţele specifice unui SMC, conform cu cap. 5, 6, 7 şi 8 din ISO 9001: 2000. Totodată,
relevă importanţa clienţilor, ale căror cerinţe sunt date de intrare pentru SMC (şi pentru
produse), iar feedback-ul de la clienţi - principalul indicator de măsurare a eficienţei SMC.
3.5. Documentele sistemelor de management al calităţii
Standardele din familia ISO 9000 acordă o atenţie deosebită elaborării unei
documentaţii corespunzătoare privind SMC al organizaţiei: procesele SMC, relaţiile dintre ele
şi resursele necesare trebuie să fie definite în planuri şi apoi documentate.
Documentele care descriu SMC constituie instrumente utile pentru:

- realizarea calităţii cerute, comunicând personalului modul în care trebuie să acţioneze;
- evaluarea sistemului de management al calităţii (audit şi certificare);
- îmbunătăţirea proceselor organizaţiei.
1 Politica referitoare la calitate,

1 Manualul calităţii1
2 Procedurile sistemului de
2 management al calităţii
3 Documente de lucru:
3 - proceduri operaţionale, instrucţiuni de lucru
- înregistrări (formulare, rapoarte etc.)
Fig.3.3 Documentele SMC
Documentaţia sistemului de management al calităţii conform cu ISO 9001: 2000 includ e:

declaraţia politicii referitoare la calitate şi obiectivele de calitate;
manualul calităţii;
proceduri documentate corespunzătoare cerinţelor explicite ale standardului ISO 9001;
alte documente necesare organizaţiei pentru a asigura eficacitatea identificării,
planificării, operării şi controlului proceselor sale;
înregistrări.
Potrivit standardului ISO/TR 10013: 2001 – Ghid pentru elaborarea manualelor calităţii,
documentele sistemului de management al calităţii pot fi ierarhizate pe trei niveluri (fig. 3.3).
 Primul nivel al documentelor ce descriu SMC cuprinde orientările generale ale
organizaţiei privind calitatea (politica referitoare la calitate, cap.4) şi Manualul calităţii.
§ Manualul calităţii – document ce descrie SMC.

Manualul calităţii descrie SMC cu secvenţele şi interacţiunile proceselor sale şi ar trebui să
conţină sau să facă referire la procedurile necesare pentru sistem. Gradul de detaliere şi forma de
prezentare a manualului calităţii trebuie adaptate la nevoile specifice ale organizaţiei.
 Procedurile sistemului de management al calităţii reprezintă cel de-al doilea nivel al

documentelor ce descriu sistemul.
§ Procedura - mod specificat de efectuare a unei activităţi sau a unui proces.
Procedurile pot fi scrise (numite şi proceduri documentate) şi nescrise. Ele se clasifică şi

după gradul de detaliere, deosebindu-se: procedurile SMC şi proceduri operaţionale.
Procedurile documentate ale SMC reprezintă componente ale documentaţiei SMC
cerute explicit de ISO 9001: 2000. Numărul procedurilor documentate cerute de standardul
ISO 9001:2000 este şase, referindu-se la următoarele cerinţe:
- controlul documentelor;
- controlul înregistrărilor;
- auditurile interne;
- controlul produsului neconform;
- acţiuni corective;
- acţiuni preventive.
Procedurile documentate ale sistemului calităţii pot fi anexate sau incluse în manualul
calităţii. Structura şi forma lor trebuie definite de către organizaţie.
Elaborarea procedurilor are la bază standardul ISO/TR 10013, care recomandă

următorul conţinut: titlu; scop; domeniu de aplicare; responsabilitate şi autoritate; descrierea
activităţilor; documente de referinţă; înregistrări; anexe.
 Documentele de lucru – cuprind proceduri operaţionale sau instrucţiuni, documentele

de lucru ale compartimentelor, înregistrări, formulare şi documente de provenienţă externă.
 Procedurile operaţionale - proceduri care se referă la procesele specifice unui

domeniu, asigurând ţinerea lor sub control.
 Instrucţiunile - proceduri specifice activităţilor unui compartiment.
Practic, în orice domeniu există reguli privind modul de desfăşurare a activităţii, dar nu
întotdeauna ele sunt scrise. Realizarea managementului calităţii presupune documentarea
proceselor organizaţiei (fără a fi cerută explicit în ISO 9001:2000), pentru a asigura ţinerea lor
sub control şi pentru a demonstra implementarea SMC.
§ Înregistrare – document prin care se declară rezultatele obţinute sau care furnizează
dovezi ale activităţilor realizate.
Înregistrările trebuie stabilite şi menţinute pentru a furniza dovezi ale conformităţii cu

cerinţele şi ale eficacităţii funcţionării SMC. Înregistrările trebuie să rămână lizibile,
identificabile şi să fie găsite cu uşurinţă. Pentru aceasta trebuie elaborată o procedură referitoare
la identificarea, arhivarea, protejarea, durata de păstrare şi eliminarea înregistrărilor.
Procesul de proiectare a documentelor se realizează de jos în sus, începând cu documentele de
lucru (instrucţiuni, proceduri de lucru şi de control). Procedurile au la bază metodele de lucru
existente, care sunt analizate, corectate şi descrise în documente concepute după anumite reguli.
Manualul calităţii este ultimul document care se proiectează, fiind armonizat cu politica generală şi
obiectivele de calitate ale organizaţiei. Elaborarea acestor documente înseamnă trecerea de la tradiţia
orală la cea scrisă în toate activităţile relevante pentru calitate. După adoptarea lor, documentele
trebuie comunicate de sus în jos, aduse la cunoştinţa celor care execută activităţile pentru a fi aplicate.
Documentele sunt modificate ori de câte ori este nevoie, parcursul acestora fiind acelaşi
cu al documentelor iniţiale.
De reţinut:
 SMC este instrumentul de realizare a managementului calităţii;
 Orice organizaţie are un sistem de calitate mai simplu sau mai complex;
 Dezvoltarea economică şi extinderea relaţiilor comerciale a făcut necesară
introducerea unor criterii unitare pentru sistemele calităţii;
 Standardul ISO 9001: 2000 stabileşte cerinţele pentru un sistem de management al
calităţii de bază, putând fi utilizat în orice organizaţie;
 Realizarea SMC conform ISO 9001:2000 are la bază abordarea prin procese;
 Realizarea managementului calităţii presupune identificarea şi definirea proceselor
organizaţiei, pentru a putea fi ţinute sub control şi îmbunătăţite continuu;
 Modelul pentru SMC din ISO 9001:2000 cuprinde patru mari procese:
responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului şi
servicii, monitorizare, analiză şi îmbunătăţire;
 Alcătuirea SMC este redată în documentele SMC, la elaborarea cărora se au în vedere
cerinţele din ISO 9001:2000 şi alte recomandări;
 Organizaţiile trebuie să-şi definească modul de elaborare şi de gestionare a
documentelor SMC prin proceduri documentate (Controlul documentelor şi
Controlul înregistrărilor);
Teme de discuţie
1. Comentaţi geneza şi factorii care au determinat apariţia standardelor referitoare la
calitate.
2. Precizaţi obiectul şi domeniul de aplicare al standardele din familia ISO 9000.
3. Descrieţi Standardul ISO 9001: 2000 – obiectiv, clauze majore. Ce înseamnă SMC de
bază?
4. Clarificaţi conceptul de proces şi importanţa utilizării lui în managementul organizaţiei.
Comentaţi cerinţele standardului ISO 9001:2000 privind aplicarea principiului abordării
prin procese.
5. Precizaţi grupele de procese din modelul ISO 9001: 2000 pentru SMC.
6. Precizaţi elementele de caracterizare a proceselor şi documentele în care sunt prezentate,
pe exemple.
7. Cum interpretaţi afirmaţia că SMC este documentat? Precizaţi importanţa documentării
sistemului şi structura documentelor SMC.
8. Ce relevă Manualul calităţii? Cine are responsabilitatea elaborării şi gestionării
manualului calităţii?
9. Cu ce sens se foloseşte termenul procedură în managementul calităţii? Există reglementări
privind numărul acestora?
10. Care sunt procedurile documentate cerute explicit de standardul ISO 9001:2000?
11. Ce sunt înregistrările? Comentaţi raţiunea formulării distincte în ISO 9001 a cerinţelor
privind controlul înregistrărilor, raportându-vă la principiile de bază ale managementului
calităţii. Daţi exemple de înregistrări referitoare la managementul calităţii.
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinţele standardului ISO 9001: 2000
privind rolul managementului de la cel mai înalt nivel şi instrumentele specifice
realizării atribuţiilor acestuia referitoare la calitate în cadrul organizaţiei.
Cuprins
 Angajamentul managementului
 Politica referitoare la calitate
 Reprezentantul managementului
 Comunicarea internă
 Analiza efectuată de management
4.1 Angajamentul managementului
Calitatea este o sarcină distribuită, se realizează cu participarea întregului personal; dar

fără sprijinul şi implicarea permanentă a managementului de vârf nu se poate vorbi despre
realizarea calităţii. În concordanţă cu această afirmaţie sunt cerinţele din standardul ISO 9001:
2000, Cap. 5 - Responsabilitatea managementului, prezentate în continuare.
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să prezinte dovezi ale angajamentului său
pentru implementarea SMC, precum şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii acestuia, prin:
- comunicarea în cadrul organizaţiei a importanţei satisfacerii cerinţelor clienţilor,
precum şi a cerinţelor legale şi a celor reglementare;
- stabilirea politicii referitoare la calitate;
- a se asigura de faptul că sunt stabilite obiectivele calităţii;
- conducerea analizelor efectuate de management;
- a se asigura de disponibilitatea resurselor.
Una dintre dovezile asumării responsabilităţii managementului de la cel mai înalt nivel
este angajamentul scris, cuprins în manualul calităţii şi/sau în politica referitoare la calita te.
Declaraţia angajament trebuie cunoscută de întregul personal şi este recomandat să fie
afişată. Transpunerea în viaţă a acestui angajament se realizează prin acţiuni specifice ale
conducerii superioare, o parte dintre acestea fiind tratate distinct în acest capitol.
De modul în care conducerea superioară se implică la realizarea calităţii depind

rezultatele şi eficienţa acestor acţiuni. Este importantă pregătirea managerilor prin cursuri
organizate, cu scopul de a-i convinge să acorde atenţie calităţii, de a-i forma şi de a-i ajuta să
adopte şi să aplice principiile noi şi metodele specifice managementului calităţii. O condiţie
esenţială a reuşitei este acceptarea de către manageri a unor modele manageriale noi:
managerii de la cel mai înalt nivel trebuie să fie deschişi faţă de procesul de schimbare
personală, să-şi dezvolte atitudinile şi aptitudinile pretinse de funcţionarea noului sistem.
4.2 Politica referitoare la calitate
§ Politica referitoare la calitate - intenţii şi orientări generale referitoare la calitate, aşa

cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel
Orice organizaţie care funcţionează pe baza principiilor moderne ale managementului

calităţii trebuie să-şi definească obiectivele privind calitatea şi metodologia generală de
atingere a acestor obiective sub forma unei politici unitare.
Standardele de management al calităţii formulează cerinţa ca managementul de la cel

mai înalt nivel să stabilească politica referitoare la calitate. De asemenea, managementul
trebuie să se asigure că politica referitoare la calitate:
- este adecvată scopului organizaţiei;
- include un angajament pentru satisfacerea cerinţelor şi pentru îmbunătăţirea
continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii;
- asigură cadrul pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităţii;
- este comunicată în cadrul organizaţiei şi înţeleasă;
- este analizată pentru adecvarea ei continuă.
Elaborarea politicii calităţii la nivelul cel mai înalt al managementului demonstrează

angajamentul organizaţiei în materie de calitate şi ajută la implementarea ei eficientă.
Conducerea stabileşte în scris politica privind calitatea, aceasta fiind comunicată/ explicată
direct pe linie ierarhică, începând de la şefii de compartimente până la nivelul executanţilor,
astfel încât să fie cunoscută de întregul personal.
Stabilirea unei politicii corecte privind calitatea presupune să se trateze următoarele aspecte:
ce înseamnă calitatea pentru organizaţie; de ce este importantă calitatea; pe cine implică
realizarea şi îmbunătăţirea calităţii; care este răspunderea conducerii faţă de calitate; care sunt
obiectivele firmei în domeniul calităţii; care este strategia de realizare a obiectivelor fixate.
Responsabilitatea managementului 33
4.3 Reprezentantul managementului
Responsabilitatea privind realizarea calităţii în cadrul organizaţiei revine conducerii de la

cel mai înalt nivel. Dar pentru că problemele de rezolvat sunt numeroase şi cer timp, de regulă
problema este delegată unui Reprezentantului managementului. Această situaţie, întâlnită
frecvent în practică, este în concordanţă cu cerinţele formulate în standardul ISO 9001: 2000.
Reprezentantul managementului este subordonat directorului general, căruia îi

raportează despre funcţionarea sistemului de management al calităţii şi despre orice necesitate
de îmbunătăţire a sistemului. Principalele sarcini ale reprezentantului managementului sunt:
- să sprijine implementarea sistemului de management al calităţii;
- să coordoneze toate activităţile orientate spre obiectivele calităţii;
- să se asigure că cerinţele standardelor ISO 9000 sunt cunoscute şi acceptate în întreaga
firmă;
- să raporteze managementului de la cel mai înalt nivel despre funcţionarea sistemului de
management al calităţii şi despre orice necesitate de îmbunătăţire;
- să fie un punct de referinţă în firmă pentru personal, clienţi şi alte părţi externe în aspecte
referitoare la sistemul de management al calităţii.
Indiferent cât de mică este firma, trebuie să fie o persoană căreia să i se delege
responsabilitatea privind calitatea de către directorul general. Reprezentantul managementului
(RM) trebuie să aibă autoritatea de a decide sau de a delega toate problemele referitoare la
sistemul de management al calităţii. El poate fi şeful compartimentului Calitate sau un alt
director, care, independent de alte responsabilităţi, preia şi această funcţie.
RM este subordonat directorului general. Dar importantă nu este doar poziţia sa

ierarhică, ci şi calităţile profesionale şi psihologice pe care le are persoana desemnată să
îndeplinească acest rol. Abilităţile de conducere ale RM trebuie să includă: capacitatea de a
comunica şi de a delega; aptitudini de lider, abilitatea de a mobiliza şi motiva personalul;
capacitatea de a rezolva problemele (calităţi decizionale) etc.
4.4 Comunicarea internă
Comunicarea este esenţială în management. Un manager poate să facă o analiză corectă a

unei situaţii, să stabilească căi de acţiune eficiente, să evalueze cu atenţie consecinţele schimbărilor
planificate, dar cele mai bune planuri ar putea eşua din cauza neajunsurilor în comunicare.
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că în cadrul organizaţiei sunt
stabilite procese adecvate de comunicare şi că această comunicare asigură eficacitatea SMC.
Sub aspect tehnic, definirea proceselor de comunicare se identifică cu proiectarea şi

implementarea unor sisteme informaţionale care să asigure, la toate nivelurile, transmiterea
informaţiilor necesare, cu privire la:
- obiectivele de calitate şi măsurile de îmbunătăţire a calităţii;
- declaraţia angajament a conducerii de vârf referitoare la politica de calitate;
- cerinţele clienţilor;
- datele referitoare la realizări, la eficienţa sistemului de management al calităţii etc.
Ultimele din această prezentare ilustrativă sunt informaţiile feedback referitoare la

subiectele în cauză, care presupun un flux al informaţiilor de jos în sus, având ca etape
principale: culegerea datelor, prelucrarea lor şi transmiterea informaţiilor către nivelurile
ierarhice (corespunzător atribuţiilor şi responsabilităţilor atribuite funcţiilor).
Comunicarea nu se reduce la transmiterea de informaţii, înseamnă formarea unei comuniuni

de idei şi sentimente. Este important nu doar ce se comunică, ci şi maniera în care se comunică.
Dintre metodele de comunicare internă mai importante sunt următoarele: şedinţe operative,
discuţii directe şefi-subalterni, panouri de afişare, mijloace electronice, registre de sesizări etc.
4.5 Analiza efectuată de management
Reprezintă un instrument de conducere a cărui utilizare în managementul calităţii este o

cerinţă inclusă în standardul ISO 9001: 2000, redată mai jos.
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să analizeze la intervale planificate

SMC din organizaţie, pentru a se asigura că este în continuare corespunzător, adecvat şi
eficace. Această analiză trebuie să includă evaluarea oportunităţilor de îmbunătăţire şi
necesitatea de schimbare în SMC, inclusiv politica şi obiectivele calităţii.
Analizele efectuate de management sunt realizate de un comitet director lărgit, compus

din manageri din toate zonele cheie ale firmei. Ele au la bază informaţii referitoare la:
rezultatele auditurilor; feedback-ul de la client; conformitatea produsului şi performanţele
proceselor; stadiul acţiunilor corective şi preventive; cerinţele de instruire; schimbările iniţiate
care pot influenţa SMC sau recomandările pentru îmbunătăţire; rezultatele acţiunilor stabilite
la analizele anterioare.
Elementele de ieşire ale analizei efectuate de management trebuie să includă orice
decizie şi acţiune referitoare la: îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii şi a
proceselor sale; îmbunătăţirea produsului în raport cu cerinţele clientului; îmbunătăţirea
Responsabilitatea managementului 35
gradului de satisfacere a clienţilor; nevoia de resurse; noi obiective de calitate, cu indicatorii

de măsurare a acestora.
Analizele sunt planificate şi efectuarea lor este înregistrată în procese verbale de analiză
şi programe de acţiune.
De reţinut
 Realizarea calităţii depinde de implicarea conducerii de la cel mai înalt nivel;
 Atribuţiile managementului sunt definite într-un capitol distinct din ISO 9001: 2000,
Cap 5. Responsabilitatea managementului;
 Direcţionarea acţiunilor organizaţiei privind calitatea se face prin Politica şi
obiectivele calităţii stabilite de managementul de la cel mai înalt nivel;
 Responsabilitatea privind calitatea este delegată, de regulă, unei persoane desemnate
să fie Reprezentantul managementului;
 Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că în cadrul organizaţiei
sunt stabilite procese adecvate de comunicare referitoare la SMC;
 Exercitarea controlului la nivel managementului de vârf se materializează prin
Analizele de management, acţiuni planificate de care depinde eficacitatea şi eficienţa
SMC.
Teme de discuţie
1. Comentaţi rolul decisiv al managementului de la cel mai înalt nivel în proiectarea,

implementarea şi funcţionarea eficace a SMC; sarcinile conducerii superioare conform
ISO 9001: 2000, cuprinse în cap.5, Responsabilitatea managementului.
2. Explicaţi importanţa practică a redactării Declaraţiei angajament de către managerul
general.
3. Politica referitoare la calitate – importanţă, conţinut, exemple. Precizaţi cine elaborează
politica şi ce trebuie făcut pentru a se asigura aplicarea ei.
4. Reprezentantul managementului – sarcini şi responsabilităţi. Precizaţi cine poate îndeplini
acest rol, care sunt cerinţele pentru desemnarea Reprezentantului managementului?
5. Comunicarea politicii şi obiectivelor de calitate nu este o problemă doar tehnică, ci în
primul rând o problemă umană: presupune o atitudine şi calităţi de lider.
6. Analiza efectuată de management - cadrul organizatoric, scopul şi modul de realizare.
Precizaţi elementele caracteristice ale procesului Analiza efectuată de management.
MANAGEMENTUL RESURSELOR
ORGANIZAREA FUNCŢIEI CALI TATE :
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta organizarea sistemelor de

management al calităţii şi activităţile desfăşurate de organizaţie pentru
asigurarea competenţelor personalului ce contribuie la realizarea calităţii.
Cuprins
 Forme de organizare a activităţilor referitoare la calitate

 Instruirea personalului
 Schimbarea sistemului de valori al organizaţiei
 Promovarea muncii în echipă
5.1 Forme de organizare a activităţilor referitoare la calitate
Odată cu intensificarea preocupărilor pentru controlul calităţii, la începutul secolului al XX-

lea, activităţile specifice domeniului au fost realizate în compartimente specializate:
întreprinderile şi-au creat compartimente de control al calităţii, având ca obiect verificarea calităţii
produselor înainte de livrare. Extinderea inspecţiei de la produsul final la controlul pe flux a dus la
dezvoltarea corespunzătoare a acestor compartimente. În anii ’20, de exemplu, la Western Electric
controlorii de calitate reprezentau circa 25% din personalul întreprinderii [Schlegel, W, 1993, p.].
Schimbările în organizarea activităţilor referitoare la calitate sunt strâns legate de

evoluţia abordării calităţii. Astfel, după 1970 se organizează în cadrul întreprinderilor şi
compartimente de asigurare a calităţii, cu atribuţii legate direct de coordonarea generală a
activităţilor de planificare, analiză şi îmbunătăţire a calităţii. Rolul şi dimensiunea acestor
compartimente au crescut în ultimele decenii ale secolului trecut, odată cu trecerea la
managementul calităţii.
Alcătuirea structurii funcţiei Calitate – numărul compartimentelor şi subordonarea lor -

diferă în raport cu o serie de factori, cum sunt: dimensiunea întreprinderii, profilul, dispersia
teritorială, competenţa conducerii şi a personalului etc.
Sarcinile compartimentelor Calitate derivă din funcţiile managementului calităţii, fiind

precizate în documentele ce descriu structura organizatorică. În fig. 5.1 se prezintă structura
Organizarea funcţiei Calitate 37
aplicată cu o frecvenţă mai mare, în care se delimitează ca şi compartimente distincte

următoarele activităţi:
- managementul (ingineria) calităţii – având ca atribuţii gestiunea documentelor SMC

(elaborarea, actualizarea, difuzarea şi păstrarea lor şi alte activităţi specifi ce;
- auditurile interne ale calităţii –are drept scop planificarea şi coordonarea auditurilor
interne, prelucrarea şi gestionarea informaţiilor privind SMC şi eficacitatea lui.
Director Calitate
Managementul calităţii Inspecţia calităţii Auditul calităţii şi

prelucrarea datelor
Laborator de Laborator
încercări de metrologie
Fig. 5.1 Organizarea compartimentului Calitate pe domenii de

activităţi specifice managementului calităţii
Notă: conducerea programelor de audit şi efectuarea auditurilor trebuie efectuată de
personal calificat şi în condiţiile prevăzute de ISO 19011. Dacă nu se dispune de resursele
interne necesare se recomandă externalizarea acestor activităţi.
- inspecţia calităţii – are ca obiect verificarea conformităţii caracteristicilor produselor cu

cerinţele specificate şi depistarea/ tratarea neconformităţilor la recepţia şi depozitarea
produselor (aprovizionate, pe fluxul de fabricaţie şi produse finite) şi în cadrul
activităţilor de service;
- metrologie – se referă la etalonarea şi la verificarea dispozitivelor de monitorizare şi

măsurare (DMM) utilizate în cadrul organizaţiei, la intervale specificate sau înainte de
întrebuinţare.
Notă: Etalonările şi verificările DMM trebuie efectuate în laboratoare şi de către
persoane autorizate de Biroul Român de Metrologie Legală (BRML).
- laboratoare de încercări (fizice, chimice, mecanice) în cadrul cărora se realizează

verificarea conformităţii unor caracteristici ale produselor (aprovizionate, pe flux sau
produse finite).
Alcătuirea departamentului Calitate (direcţie, compartiment, responsabil) depinde de

dimensiunea întreprinderii şi de profilul ei, de gradul de dispersie teritorială a organizaţiei şi
de alţi factori. De exemplu, în întreprinderile mici, cu structuri antreprenoriale, există doar

Reprezentantul managementului şi unul sau mai mulţi inspectori de calitate, în funcţie de
complexitatea produselor şi proceselor.
Potrivit datelor statistice, personalul din compartimentele cu atribuţii în domeniul calităţii

reprezintă circa 15% din totalul angajaţilor firmei – în Europa de Vest, 10% - în SUA şi 5% în
Japonia. Ponderea mai mică, caracteristică firmelor japoneze, nu reflectă dezin teresul acestora
pentru calitate, dimpotrivă, japonezii au rezultate mai bune datorită modului diferit de abordare a
calităţii: în ţările vest-europene asigurarea/ managementul calităţii reprezintă apanajul
specialiştilor, în Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă, apreciază
Ishikawa (principalul calitolog din Japonia).
Existenţa unui compartiment Calitate de sine stătător nu elimină participarea tuturor

compartimentelor şi a fiecărui lucrător din întreprindere la realizarea obiectivelor calităţii,
acesta fiind unul dintre principiile fundamentale ale managementului calităţii, înscris în
politica generală a firmei. Fiecare angajat trebuie:
- să cunoască şi să respecte prevederile documentelor SMC aplicabile în activitatea pe
care o desfăşoară;
- să semnaleze prompt conducătorului ierarhic orice neconformitate sau problemă
privind calitatea;
- să manifeste interes pentru propria pregătire şi perfecţionare continuă, astfel încât să
poată ţine sub control procesele în care este implicat;
- să participe la stabilirea documentelor specifice domeniului său de activitate, în
conformitate cu regulile convenite în organizaţie.
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că responsabilităţile şi
autorităţile sunt definite şi comunicate în cadrul organizaţiei. Aplicarea acestui principiu
presupune, sub aspect formal, să se precizeze în documentele ce descriu structura
organizatorică:
- atribuţiile fiecărui compartiment în domeniul calităţii;
- sarcinile, autoritatea şi responsabilitatea privind calitatea pentru fiecare funcţie/ post;
- delegarea responsabilităţilor şi a autorităţii, desemnarea pe funcţii a persoanelor care
corespund cerinţelor.
5.2 Instruirea personalului

Calitatea totală începe cu instruirea şi se sfârşeşte cu instruirea.
Implementarea SMC în cadrul organizaţiilor implică adaptarea resurselor umane la

noile structuri şi metode de lucru. Instruirea organizată face parte din acţiunile desfăşurate în
cadrul proceselor de implementare/ îmbunătăţire a SMC şi influenţează eficacitatea acestora.
Instruirea şi formarea continuă în managementul calităţii se referă la întregul personal
din întreprindere, nu numai la cei cu activităţi legate direct de calitate. Răspunderea pentru
realizarea instruirii revine managementului de la c el mai înalt nivel.
Pentru a satisface cerinţele formulate în standardul ISO 9001: 2000, procesul de

instruire a personalului trebuie să cuprindă mai multe etape.
 Prima etapă constă din analizarea necesităţilor de instruire în cadrul organizaţiei. În

funcţie de obiectivul urmărit, se deosebesc:
- instruirea generală – care cuprinde întregul personal şi se efectuează anual, în scopul

perfecţionării activităţilor/ proceselor, precum şi al conştientizării şi motivării
personalului pentru calitate prin cunoaşterea limbajului, cerinţelor şi documentelor
sistemului de management al calităţii;
- instruirea specială a anumitor categorii de personal implicate în activităţi pentru care

sunt impuse cerinţe speciale, prin legi, reglementări, standarde referitoare la atestări,
autorizări, certificări de personal (exemple: laboranţi, inspectori, operatori procese
speciale, auditori etc.).
 Cea de-a doua etapă constă din realizarea acţiunilor necesare pentru satisfacerea
acestor necesităţi.
Instruirea personalului are la bază planuri şi programe de instruire, elaborate de

responsabilul compartimentului Resurse umane în colaborare cu Reprezentantul
managementului sau Responsabilul cu calitatea, după identificarea de către şefii de
compartimente a tuturor necesităţilor de instruire şi a formelor de pregătire şi resurselor
necesare.
Evaluarea eficacităţii acţiunilor întreprinse este o etapă importantă, necesară indiferent de
metoda de instruire şi dacă aceasta este efectuată intern sau de către organisme specializate.
Evaluarea instruirii presupune acţiuni sistematice, complexe, de evaluare a proceselor

de instruire, având în vedere nu numai cunoştinţele teoretice dobândite (verificate pe parcurs
sau la sfârşitul programelor de instruire), ci şi modificarea comportamentului celor in struiţi şi

rezultatele concrete ce se obţin în urma pregătirii.
Evidenţa instruirilor şi rezultatele evaluării fac obiectul analizei efectuate de

management. Un aspect pe care se pune accent în cadrul managementului calităţii este
existenţa unor înregistrări adecvate referitoare la programele de instruire organizate de
întreprindere şi la rezultatele lor. În categoria documentelor ce constituie dovezi obiective
specifice instruirii, trebuind să fie elaborate şi ţinute sub control, sunt incluse:
- diplome, atestate, autorizaţii, certificate (copii) – incluse în dosarele individuale şi
păstrate 50 de ani;
- dosare de instruire (păstrate 10 ani), care cuprind, după caz: planurile anuale de
instruire, programele cu tematica, cataloage şi liste cu certificatele eliberate, procese
verbale de evaluare şi rapoartele anuale de instruire, rapoarte ce conţin sinteze, analize,
concluzii şi propuneri de îmbunătăţire a procesului de instruire.
Exemplul firmei Xerox este sugestiv privind investiţiile în resursele umane ale firmelor
care şi-au orientat activitatea spre calitate. Datele se referă la programul de instruire a
personalului realizat în anul 1984, privind politica şi obiectivele de calitate, metodele de
rezolvare a problemelor şi procesul de îmbunătăţire a calităţii. Instruirea a vizat întregul
personal, de la directorul general la portarul firmei, fiind utilizate forme variate, inclusiv
instruirea personalului de către şefii ierarhici.
În cadrul acestui program, o atenţie deosebită a fost acordată promovării echipelor de
îmbunătăţire. Evaluarea instruirii a trecut dincolo de clasica verificare a cunoştinţelor,
prin colocvii şi teste, fiind organizate echipe pentru rezolvarea unor probleme reale ale
organizaţiei. Au fost create 8000 de echipe, angrenând 75% din personal. Dintre
realizările generate de aplicarea programului pot fi amintite: scăderea costurilor de
fabricaţie cu 20%, reducerea duratei de lansare pe piaţă a unui produs nou cu 60%,
scăderea ponderii neconformităţilor de la 8% la circa 0,03% etc.
Printre factorii care au contribuit la acest succes se numără adoptarea unor sisteme
manageriale adecvate privind: implicarea directă a angajaţilor la rezolvarea problemelor,
delegarea autorităţii pentru aplicarea ideilor, recunoaşterea şi recompensarea
contribuţiilor personalului.
Situaţia din anul 1984 nu a fost singulară la Xerox – America.. Datele referitoare la
anul 1988 ilustrează această afirmaţie: firma a investit în instruire în domeniul calităţii
125 mil. $, iar efectele realizate în acelaşi an prin aplicarea soluţiilor adoptate de echipele
de îmbunătăţire au fost de 116 mil. $.
5.3 Schimbarea sistemului de valori al organizaţiei
Calitatea este problema tuturor (J.M. Juran)
Afirmaţia folosită ca motto subliniază că realizarea cerinţelor privind calitatea depinde

de întregul personal: fiecare compartiment, fiecare lucrător reprezintă câte un “inel” în “lanţul
calităţii”. Întregul personal, de la cel mai înalt nivel până la executanţi, trebuie să-şi asume
responsabilităţi şi să acţioneze pentru realizarea obiectivelor privind calitatea.
Structura organizatorică formală asigură doar cadrul de lucru pentru funcţiile calităţii larg
distribuite. Dar elementul cheie pentru eficacitatea acţiunilor îl constituie adaptarea
comportamentelor organizaţionale şi ale oamenilor la cerinţele sistemului de management al
calităţii. Aceasta implică nu numai cunoaşterea cerinţelor, a procedurilor şi metodelor de lucru,
ci şi o altă atitudine faţă de muncă şi organizaţie, schimbarea mentalităţii, care presupune:
- înţelegerea nevoii de schimbare,

- conştientizarea rolului fiecărui angajat privind performanţele organizaţiei;
- participarea la îmbunătăţirea proceselor de muncă;
- rezolvarea creatoare a problemelor;
- colaborare şi lucrul în echipă.
Elementele enumerate mai sus reprezintă valori şi credinţe specifice unei noi culturi
organizaţionale, opusă celei cu care ne-am obişnuit, ce promovează status-quo-ul, organizarea
ierarhică, accentul pe munca individuală. Realizarea unor schimbări în cultura organizaţională,
pentru a include noile valori şi principii ale managementului calităţii este cea mai importantă
componentă a procesului de implementare a managementului calităţii într-o organizaţie.
Principalele cerinţe de care depinde promovarea noilor valori sunt prezentate în

continuare, fără prea multe detalii despre cultura organizaţională şi rolul ei determinant în
realizarea unor strategii de succes, subiecte amplu dezvoltate în literatura de specialitate.
 Schimbarea trebuie să înceapă cu managerii
Managerii, în calitatea lor de lideri ai procesului de schimbare, trebuie să fie deschişi

faţă de procesul de schimbare personală, să-şi dezvolte atitudinile şi aptitudinile pretinse de
funcţionarea noului sistem, astfel încât să devină modele ale felului cum sunt exprimate noile
valori comportamentale. Dezvoltarea conştiinţei calităţii, orientarea spre client, preocuparea
sistematică pentru introducerea noului şi mai ales o nouă atitudine faţă de oameni sunt
esenţiale pentru eficacitatea managementului calităţii.
 Diseminarea largă a concepţiei moderne de conducere
Nu numai managerii, ci toate categoriile de personal trebuie să cunoască concepţiile

fundamentale cu privire la managementul modern, paradigmele ce-l caracterizează. În acest
scop este necesară organizarea de dezbateri, cursuri şi şedinţe de lucru referitoare la: cultura
calităţii, participarea şi implicarea angajaţilor, munca de grup, motivaţie.
 Aplicarea principiilor şi metodelor moderne de conducere prin realizarea unor

schimbări în sistemul de management
Aplicarea metodelor noi, a principiilor adaptate managementului calităţii, nu se poate

realiza printr-o decizie. Atingerea acestor obiective este un proces de durată şi presupune
realizarea unor schimbări în sistemele de management: crearea unui nou cadru organizatoric,
redefinirea sistemului de salarizare, a modului în care se realizează evaluarea şi promovarea
personalului etc.
Dintre problemele enumerate, una va fi comentată în cadrul acestui capitol: organizarea

echipelor de lucru, precizându-se modalităţile de funcţionare şi de implementare şi incidenţa
lor asupra performanţelor organizaţiei.
5.4 Promovarea muncii în echipă
Echipele reprezintă forme moderne de organizare a muncii ce s-au impus, în special

după 1980, în toate domeniile de activitate.
Un sondaj recent efectuat de o firmă de consultanţă a evidenţiat că, pentru toate firmele
care au demarat procesul de îmbunătăţire a calităţii, crearea infrastructurii de resurse umane şi
organizarea echipelor de lucru ocupă un loc de bază în cadrul strategiei. Analiza efectuată de
management, evaluarea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor, analiza contractelor, analiza
proiectării, tratarea neconformităţilor, stabilirea acţiunilor corective şi preventive,
îmbunătăţirea continuă, sunt doar câteva dintre elementele sistemului de management al
calităţii a căror abordare nu ar fi posibilă în afara lucrului în echipă.
Există mai multe tipuri de echipe, deosebite după scop, alcătuire, metode de lucru etc.
Mai cunoscute sunt:
- echipele operative şi echipele de intervenţie (task force – în engl.)- create la nivelul

companiei pentru rezolvarea unor probleme importante legate de procesele operaţionale;
- echipe de proces – unitatea structurală a organizaţiilor moderne, creată prin reunirea

specialiştilor ce participă la realizarea unui proces;
- echipe de proiect – create pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter

transfuncţional. Este o formă de organizare foarte răspândită în organizaţiile moderne,
asociată realizării schimbărilor strategice;
- echipele de îmbunătăţire – au drept obiectiv îmbunătăţirea unor procese prin

abordarea lor complexă, pluridisciplinară;
- cercurile calităţii – grupuri mici create la nivelul unui compartiment pentru

identificarea şi rezolvarea problemelor privind calitatea în domeniul respectiv.
Indiferent de forma pe care o îmbracă, echipele există, de fapt, pentru un

singur motiv: îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei.
Introducerea în organizaţii a sistemului de lucru în echipă determină schimbări în

conţinutul muncii şi în rolul angajaţilor: responsabilităţile şi puterea decizională se deplasează
în jos, executanţii proceselor operaţionale sunt antrenaţi la decizii. Această mobilizare a
personalului este asociată cu creşterea iniţiativelor şi abordarea creativă a problemelor
organizaţiei. Rezultatele muncii în echipă sunt substanţiale şi dovedite: munca în echipă
influenţează pozitiv calitatea soluţiilor şi durata procesului, ducând totodată la îmbunătăţirea
climatului organizaţional, la motivarea personalului.
Participarea la conducere a personalului face posibilă identificarea problemelor reale ale

organizaţiei, pe care executanţii proceselor le cunosc mai bine decât cei din conducere.
Implementarea unui sistem de implicare largă a personalului este un mijloc eficient de a
identifica problemele care se ascund în activităţile curente. Potrivit unui studiu realizat în
Japonia, doar 4% din problemele companiei sunt cunoscute de managerii de nivel superior, în
timp ce prin antrenarea întregului personal se pot identifica problemele ascunse ce afectează
activitatea curentă în proporţie de 100 %. (Harrington, J.M., 2000, p.246).
De reţinut
 SMC cuprinde structuri specifice, funcţii şi compartimente specializate cu activităţi
privind managementul calităţii.
 Structura funcţiei Calitate trebuie adaptată particularităţilor organizaţiei.
 Responsabilităţile privind calitatea nu sunt atribuite doar specialiştilor din
compartimentul de Calitate, calitatea este problema tuturor.
 Implicarea personalului în managementul calităţii presupune instruirea continuă în
managementul calităţii a întregului personal.
 Aplicarea eficientă a managementului calităţii presupune în primul rând schimbări în
cultura organizaţională, dezvoltarea unei culturi a calităţii.
 Introducerea lucrului în echipă este un element al sistemelor de management de care

depinde realizarea calităţii şi îmbunătăţirea permanentă a performanţelor, asigurând
cadrul organizatoric de participare a angajaţilor la rezolvarea problemelor.
Teme de discuţie
1. Alegeţi varianta corectă dintre prezumţiile: a) realizarea calităţii într-o organizaţie

este responsabilitatea specialiştilor din departamentul Calitate; b) calitatea este
problema întregului personal. Precizaţi rolul departamentului de calitate dintr-o
organizaţie.
2. Organizarea funcţiei Calitate: factori de influenţă, caracteristici, exemple de structuri.
3. Comentaţi necesitatea instruirii în managementul calităţii a angajaţilor unei
organizaţii. Precizaţi etapele principale ale planificării instruirii şi responsabilităţile.
4. Comentaţi rolul culturii organizaţionale în implementarea managementului calităţii.
Care sunt normele şi valorile specifice culturii calităţii?
5. Precizaţi cum se realizează schimbarea culturii organizaţionale, care sunt factorii
cheie ai promovării noilor valori?
6. Comentaţi afirmaţia lui Crosby, prezentată în continuare: Participarea
managementului. Participare mai degrabă decât sprijin este cuvântul potrivit.
Managementul trebuie să fie prezent şi activ pentru a se ajunge la calitate. … De
aceea, vorbind despre managementul de la toate nivelurile, atitudinea adecvată,
înţelegerea corectă a calităţii, este nu numai vitală, este totul (Crosby, Ph., p.7).
7. Comentaţi legăturile dintre organizarea bazată pe munca în echipă, considerată a fi
caracteristica structurilor moderne, şi managementul calităţii. Daţi exemple de echipe
şi precizaţi câţiva dintre factorii care pot face ineficiente aceste structuri.
8. Explicaţi ce sunt Cercurile calităţii, geneza şi particularităţile lor. Cum trebuie
abordată implementarea cercurilor calităţii pentru a se ajunge la finalitatea dorită?
9. Realizarea calităţii şi îmbunătăţirea ei continuă depind de fiecare angajat şi sunt
strâns legate de promovarea managementului participativ. Folosiţi testul de mai jos
pentru evaluarea disponibilităţii managementului din firma dvs. de a utiliza metode
participative de conducere.
PLANIFICAREA CALITĂŢII
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta indicatori şi metode de

planificare utilizate în cadrul managementului calităţii.
Cuprins
 Procesul de planificare a calităţii

 Planificarea calităţii produselor şi proceselor
 Caracteristicile de calitate ale produselor
 Obiectivele calităţii organizaţiei, modele de excelenţă
6.1 Procesul de planificare a calităţii
§ Planificarea calităţii – parte a managementului calităţii concentrată pe stabilirea

obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale necesare şi resursele
aferente pentru a îndeplini obiectivele calităţii.
Planificarea calităţii se concretizează în documente care precizează:

- obiectivele calităţii;
- procesele operaţionale şi resursele aferente pentru îndeplinirea obiectivelor calităţii.
§ Obiectivele calităţii – ceea ce se urmăreşte sau este avut în vedere referitor la calitate.
Obiectivele trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu politica referitoare la calitate.

Ele se regăsesc sub forme specifice la nivelurile şi funcţiile relevante ale organizaţiei.
Stabilirea proceselor operaţionale şi a resurselor se face având în vedere îndeplinirea

obiectivelor calităţii şi se concretizează în documente specifice. De exemplu, cele referitoare
la realizarea produsului sunt: planurile/ documentele tehnologice, de inspecţii şi încercări,
prin care se asigură compatibilitatea cu obiectivele calităţii.
Indicatorii care exprimă obiectivele calităţii se diferenţiază după perioada de timp la

care se referă (orizontul planificării), deosebindu-se:
- planificarea strategică a calităţii;
- planificarea operaţională a calităţii.
 Planificarea strategică a calităţii are drept scop stabilirea obiectivelor fundamentale

ale organizaţiei în domeniul calităţii. Se referă la:
- performanţele de ansamblu ale organizaţiei, în domeniul calităţii;
- calitatea produselor şi proceselor;
- planificarea sistemelor de management al calităţii.
Planificarea strategică a calităţii este o componentă a strategiei organizaţiei, care se

bazează în primul rând pe cunoaşterea clienţilor şi a competiţiei pe piaţă (fig.6.1).
Misiunea firmei
Obiectivele strastegice ale organizaţiei
Forţe Nevoile
Planul strategic de calitate
competitive clienţilor
Fig.6.1 Model de planificare stratigică a calităţii (Sursa: Foster, S.T, 2004, p.159)
Exemple de obiective strategice de calitate: reducerea defecţiunilor în exploatare a produselor

cu 50% în următorii 3 ani; reducerea la jumătate a timpului de onorare a comenzilor; realizarea
unor produse la cele mai înalte performanţe ale clasei lor etc.
Elaborarea planului strategic de calitate este responsabilitatea managementului superior

şi presupune folosirea unor instrumente specifice analizelor strategice, cum sunt: analiza
previzională, benchmarking, diagnosticul calităţii etc. (J.M.Juran, 2004, p.34-35).
Analiza previzională se referă în primul rând la performanţele cheie ale produselor şi

proceselor şi presupune ca la stabilirea obiectivelor de calitate să se aibă în vedere dinamica
acestora pe perioada de finalizare a proiectului de dezvoltare.
Benchmarking-ul este o tehnică de analiză la care reperul pentru stabilirea obiectivelor de

calitate şi introducerea soluţiilor noi de realizare a produselor şi tehnologiilor îl constituie
realizările altora, “cele mai bune practici”. Se au în vedere nu numai realizările altor firme
(benchmarking extern), ci şi ale unor filiale, departamente, unităţi structurale ale organizaţiei
(benchmarking intern). Unele detalii cu privire la aplicarea metodei vor fi prezentate în cap. 9.4.
Diagnosticul calităţii introduce ca bază pentru stabilirea obiectivelor strategice de

calitate performanţele din trecut ale organizaţiei: obiectivele de calitate trebuie să urmărească
Planificarea calităţii 47
în primul rând eliminarea deficienţelor de calitate, a punctelor slabe pe care analiza diagnostic
le semnalează. Cea mai cunoscută abordare este auditul de diagnostic (bazat pe chestionare de
autoevaluare şi/sau audituri de preevaluare) – care se realizează în următoarele situaţii:
- la începutul unui proces de proiectare a sistemului de management al calităţii (audit
intern sau de consultanţă);
- în etapa de pregătire a auditului de certificare a sistemului de management al
calităţii (descris în capitolul 11.2);
- la evaluarea iniţială a capabilităţii furnizorului, înainte de contractare.
 Planificarea operaţională a calităţii se referă la modalităţile de obţinere a obiectivelor

strategice. Se concretizează în combinaţii de procese (procese de conducere, procese
suport şi procese de realizare şi măsurare a produselor) compatibile cu cerinţele
referitoare la sistemul de management al calităţii. Documentarea acestora trebuie să fie
sub o formă care să corespundă metodei de lucru a organizaţiei, putând exista: programe
de obiective şi acţiuni, planuri de calitate, standarde, specificaţii tehnice şi alte
documente de proiectare constructivă şi tehnologică.
Fundamentarea caracteristicilor de calitate ale produselor şi proceselor se bazează pe

studii complexe, care au ca punct de plecare cerinţele clienţilor, stabilite prin studii de piaţă.
Planificarea operaţională a calităţii asigură divizarea obiectivelor şi distribuirea lor pe

compartimente/ procese, cuprinzând atât stabilirea obiectivelor, cât şi a metodelor şi
resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor.
6.2 Planificarea calităţii produselor şi proceselor
Planificarea produselor şi proceselor necesare pentru a putea îndeplini cerinţele

clienţilor presupune parcurgerea următoarelor etape:
- stabilirea nevoilor clienţilor;
- stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor care să ţină cont de necesităţile
identificate;
- stabilirea materialelor/ componentelor de aprovizionat;
- conceperea proceselor de execuţie (fabricaţie, montaj şi monitorizări/ măsurări)
capabile să producă caracteristicile proiectate şi să verifice conformitatea producţiei
cu obiectivele de calitate.
În fig. 6.2 se prezintă schematic etapele de planificare a calităţii, evidenţiindu-se

corelaţiile dintre secvenţele procesului de planificare şi documentaţia elaborată, care cuprinde:
- documente care precizează obiectivele calităţii pentru:
- produsul finit - contracte şi anexe la contract, specificaţii de produs, norme

tehnice, standarde etc.;
- componentele produsului – specificaţii de aprovizionare, desene de execuţie

componente şi alte documente referitoare la produs, standarde etc.;
- documente care prezintă procesele – condiţiile şi resursele necesare pentru realizarea

obiectivelor calităţii, deosebindu-se:
- documente care descriu procesele de execuţie – planuri de operaţii, fişe

tehnologice, fişe de consum (de materii prime, SDV-uri, muncă etc.) şi alte
documente tehnologice de fabricaţie şi inspecţie;
- documente care descriu procesele de măsurare/ monitorizare a produselor şi

proceselor – instrucţiuni, proceduri şi planuri de control.
PRODUS
CERINŢE COMPONENTE
PRODUS PROCESE DE
EXECUŢIE
Obiectiv (producţie + inspecţie/
încercări)
Stabilirea Obiectiv
caracteristicilor de Obiectiv
calitate ale Stabilirea
produsului caracteristicilor
Stabilirea
componentelor
caracteristicilor de
Documente prelucrare ale
Documente reperelor
Specificaţii
tehnice pentru Specificaţii
Documente
produsul finit tehnice pentru
componente Documente
tehnologice
Fig. 6.2 Procesul de planificare a calităţii: etape şi documente
Principalii factori care influenţează modul de realizare a planificării şi documentaţia

elaborată sunt:
- natura produselor (servicii, produse fizice, materiale procesate etc.),
- complexitatea produselor,
- destinaţia produselor (produse pentru piaţă, produse realizate la cerere) etc.
Un loc aparte între documentele de planificare a calităţii produselor ocupă planul de

calitate - un sistem (manual al calităţii) specific unui singur produs, proces sau contract, care
specifică ce proceduri şi resurse asociate trebuie aplicate.
6.3 Caracteristicile de calitate ale produselor
În accepţiunea standardului ISO 9000: 2000, produsul este rezultatul unui proces şi se
clasifică în patru categorii generice: serviciu; software; hardware; materiale procesate.
 Serviciul reprezintă rezultatul unei activităţi desfăşurată la interfaţa furnizor-client şi

este de obicei imaterial. Exemple: transport, reparaţii, consultanţă, instruire etc.
 Software-ul constă în informaţii şi este în general imaterial.

Exemple: programe de calculator, broşuri, proceduri etc.
 Hardware-ul este în general material şi mărimea sa este o caracteristică m ăsurabilă.

Exemple: produsele complexe, subansamblurile şi reperele componente ale acestora.
 Materiale procesate sunt în general tangibile şi mărimea lor este o caracteristică

continuă. Exemple: produse chimice, metalurgice, alimente, medicamente etc.
Obs. Multe produse cuprind elemente aparţinând diferitelor categorii generice de produs,
încadrarea în una dintre acestea făcându-se după elementul dominant.
În lipsa unor indicatori care să o exprime, calitatea nu poate fi măsurată şi

nici îmbunătăţită.
Întreaga teorie a calităţii produselor este strâns legată de cunoaşterea tipului
caracteristicilor şi a valorilor pe care acestea le au.
§ Caracteristică a calităţii - caracteristică intrinsecă a unui produs, proces sau sistem

referitoare la o cerinţă.
Cerinţele pot fi generate de diferite părţi interesate, deosebindu -se:

- cerinţele clienţilor,
- cerinţele societăţii (legale şi ale reglementărilor în domeniu);
- cerinţele interne ale organizaţiei.
Din punct de vedere al modului de exprimare există următoare le categorii:

- cerinţe declarate/ explicite,

- cerinţe implicite,
- cerinţe obligatorii (legale şi reglementare).
Cerinţele pieţei reprezintă aşteptările clienţilor externi (utilizatori finali) şi pot fi explicite şi
implicite. Cele explicite sunt cerinţe specificate în contracte, standarde, norme de produs etc.;
cerinţele implicite sunt aşteptări nedeclarate, dar pe care furnizorul trebuie să le respecte.
Cerinţele interne ale organizaţiei pot fi determinate de norme interne referitoare la
consumurile de resurse, de condiţiile tehnico-organizatorice ale producţiei etc. O importanţă
tot mai mare se acordă cerinţelor societăţii, cerinţe legale şi reglementare aplicabile
produsului şi domeniului de activitate, reprezentând obligaţii care decurg din legi, regula mente
naţionale, ale Uniunii Europene etc. Acestea vizează în principal protecţia sănătăţii, a vieţii şi a
mediului înconjurător.
Caracteristicile produselor sunt însuşiri care le diferenţiază. Diferenţe pot exista şi între
produsele cu aceeaşi utilitate socială, când li se atribuie caracteristici de calitate
corespunzătoare unor niveluri diferite ale cerinţelor, definindu -se mai multe clase de calitate.
Această diferenţiere este întâlnită atât la produsele materiale, cât şi la servicii Exemple: clasele
biletelor de avion, categoriile hotelurilor diferenţiază calitatea serviciilor oferite; în domeniul
producţiei materiale existenţa mai multor clase de calitate este întâlnită în special în industria
alimentară, de îmbrăcăminte etc.
Exemple de caracteristici de calitate pentru trei produse din categoriile: serviciu,

hardware şi materiale procesate.
1) Caracteristicile de calitate ale serviciilor

Exemplu: serviciu medical
Serviciul de bază:
- calitatea prestaţiei medicale
- disponibilitatea prestaţiei, respectarea termenelor.
Serviciul asociat
- accesul: uşurinţa de a contacta, de a ajunge la unitatea prestatoare, de a parca maşina;
- relaţia cu clientul: modul de primire, atenţia acordată, personalizarea relaţiei cu clientul ;
- informaţii: claritatea informaţiei, precizia;
- perspectiva serviciului: continuitatea deservirii pacientului;
- contextul şi echipamentele: ambianţa fizică a cabinetului, materialele utilizate etc.
Obs. Din exemplul prezentat se poate deduce că aceste caracteristici de calitate ale
serviciilor se referă atât la conţinutul serviciilor, la modul de desfăşurare, la modul cum este
oferit, cât şi la modul cum este acceptat (ţin de o anumită cultură a beneficiarului).
Determinarea caracteristicilor de calitate este dificilă, nu se înscrie în şabloane. Se recomandă
descompunerea procesului de prestare a serviciului în etape (subprocese) şi determinarea
caracteristicilor şi a nivelului lor recurgându-se la metodele clasice - investigarea cerinţelor
clientului, benchmarking, prelucrări statistice etc.
2) Caracteristicile de calitate ale materialelor procesate

Exemplu: caracteristicile de calitate ale produsului bere.

Datele din tabelul 6.1 prezintă caracteristicile de calitate ale unui sortiment de bere
fabricat în una dintre întreprinderile din România.
Tabelul 6.1
Categorii de
Nr. Indicatori de bază (specificaţii tehnice)
caracteristici U.M.
crt.
1 Organoleptice
- aspect - lichid limpede, fără sedimente;
- miros - plăcut, cu aromă de hamei şi malţ;
- gust - amărui plăcut, fără gust străin;
- spumă - albă, densă;
- culoare - galben pai până la galben
2 Caracteristici
fizico-chimice
- concentraţia mustului % 16±0,2
primitiv
- concentraţia alcoolică % (v/v) 6,0
- aciditatea totală
cm³ sol NaOH 0,1N 4,0
- culoare la 100 cm³ bere
cm³ sol iod 0,1N la 3,8
- dioxid de carbon 100 cm³ bere
- valoare amară g/ 100 cm³ bere 0,32
- termen de valabilitate BE 22
zile 180
3) Caracteristicile de calitate ale produselor hardware

Exemplu: rulment radial cu bile Tabelul 6.2
Nr. Categorii de caracteristici U.M. Indicatori de Mărime
crt. bază caracteristici
1. Caracteristici tehnice
- diametrul exterior mm
- diametrul interior mm
- lăţimea mm
- toleranţe clasa de .precizie
- masa (aprox.) kg
2 Caracteristici funcţionale
- sarcina radială dinamică kN
- sarcina radială statică kN
- turaţia limită rot/min
3 Caracteristici de exploatare
- fiabilitate
- durabilitate etc.
Obs. În cazul produselor standardizate, cerinţele clientului pot avea ca document de referinţă
standardele (dacă sunt invocate de client). Exemplul descris în tabelul 6.2 prezintă principalele
caracteristici tehnice, funcţionale şi de exploatare care definesc calitatea rulmenţilor: nivelul
acestora este indicat pe tipuri şi dimensiuni de rulmenţi în documente elaborate de regulă de
întreprinderile producătoare (cataloage de rulmenţi, norme/ standarde interne etc.).
Determinarea caracteristicilor de calitate ale produselor este strâns legată de procesele

referitoare la relaţiile cu clientul, care asigură informaţii cu privire la cerinţele clientului şi de
activităţile de proiectare-dezvoltare, care trebuie să transforme cerinţele în caracteristici tehnico-
funcţionale şi de calitate cu valori măsurabile. În capitolul 7 se va reveni asupra acestor procese,
precizându-se cerinţele formulate de standardul ISO 9001: 2000 cu privire la desfăşurarea lor.
6.4 Obiectivele calităţii organizaţiei, modele de excelenţă
Aşa cum s-a arătat în capitolul 1, calitatea a evoluat de la controlul calităţii produselor
la abordarea cuprinzătoare, la nivelul întreprinderii, specifică managementului calităţii totale.
În aceste condiţii, planificarea calităţii devine mai complexă: nu se referă doar la produse şi
activităţile de pe lanţul valorii, ci cuprinde toate compartimentele, concretizându-se într-un
sistem de indicatori ce caracterizează performanţele organizaţiei.
Un exemplu sugestiv în acest sens este modelul de autoevaluare EFQM (Fundaţia

Europeană pentru Managementul Calităţii) pe care tot mai multe firme din Europa îl aplică cu
scopul final de a atinge excelenţa în afaceri. La ora actuală există trei premii importante
pentru calitate a căror obţinere este asociată excelenţei în afaceri: premiul Deming – în
Japonia, Malcolm Baldrige National Award – în SUA şi European Quality Award – în
Europa. Începând din 1998 există şi în România un premiu naţional pentru calitate - premiul
Juran, a cărui acordare este gestionată de Fundaţia Juran.
Modelul EFQM cuprinde 9 criterii pe baza cărora se evaluează progresele înregistrate

de organizaţiile care au implementat un sistem de management al calităţii. Criteriile sunt
structurate pe două categorii, cărora li se acordă ponderi egale în evaluare (50%):
 factorii managementului calităţii;
 rezultatele obţinute prin managementul calităţii.

Schema din fig. 6.2 detaliază cele două categorii, evidenţiind criteriile pe baza cărora se
realizează evaluarea şi ponderile asociate lor. Astfel, potrivit modelului sunt consideraţi
factori potenţiali ai calităţii totale: conducerea, orientarea spre executant, politica şi strategia
întreprinderii, resursele şi procesele acesteia, fiecare intervenind cu o anumită pondere în
evaluare. Iar ca rezultate ce pot fi obţinute prin managementul calităţii, se iau în considerare:
satisfacţia clienţilor, satisfacţia personalului, îndeplinirea cerinţelor societăţii şi rezultatele
financiare.
Eficienţa maximă a modelului EFQM se bazează pe legăturile dintre criterii. De

exemplu, dacă strategia constă în obţinerea unei poziţii de lider mondial, atunci organizaţia
trebuie să-şi caute elemente de comparaţie de rang mondial faţă de care să-şi măsoare
realizările.
Orientarea Satisfacerea
către angajaţi angajaţilor
9% 9%
Conducere Politică şi Procese Satisfacerea Rezultate

10% strategie 14% clienţilor financiare
8% 20% 15%
Resurse Responsabi -
9% litate socială
6%
Factori (500 puncte) Rezultate (500 puncte)
Fig. 6.2 Modelul E.F.Q.M. (Sursa: www EFQM Homepage)
Fiecare dintre cele 9 criterii ale modelului sunt detaliate în subcriterii, şi anume: în
prima grupă – factori – sunt 25 de subcriterii, iar în cea de-a doua – rezultate – 8 subcriterii.
Procedura de evaluare este următoarea.

- pentru fiecare subcriteriu se apreciază nivelul de realizare a aspectelor indicate în
model pe o scală cu cinci niveluri: 0; 25; 50; 75; 100 %;
- se calculează media aritmetică a acestor valori, care reprezintă punctajul asociat
subcriteriului respectiv;
- prin însumarea punctajelor subcriteriilor se obţine p unctajul asociat unui criteriu;
- punctajul general se calculează ca medie a punctajelor criteriilor ponderate prin
coeficienţi de importanţă asociaţi criteriilor, cu relaţia:
P  pj .kj
j
în care pj reprezintă punctajul pentru criteriul j (rezultatul evaluării, corespunzător procedurii

de mai sus);
kj – coeficientul de importanţă al criteriului j (cu valori impuse prin modelul EFQM).
Punctajul maxim, corespunzător îndeplinirii în proporţie de 100% a tuturor criteriilor,

este de 1000 de puncte.
În această viziune modernă, planificarea sprijină procesul de îmbunătăţire continuă a

performanţelor firmei, oferind instrumente de direcţionare a schimbărilor realizate în
întreprindere. Importanţa ei este amplificată de necesitatea generalizării preocupărilor pentru
schimbare: planificarea face ca iniţiativele şi acţiunile individuale să fie convergente şi
finalizate cu rezultate pozitive.
De reţinut
 Managementul calităţii implică planificarea calităţii, prin care se concretizează
scopurile privind calitatea, resursele şi mijloacele necesare atingerii lor;
 Planificarea calităţii are materializări diverse, în funcţie de sistemul la care se referă
(produse/ procese/ SMC, organizaţie/ subunităţi organizatorice) şi de orizontul
planificării (planificare strategică/ curentă);
 Planificarea SMC are la bază Diagnosticul calităţii, instrument de management de
fundamentare a deciziilor referitoare la alcătuirea sistemului;
 Calitatea produselor şi proceselor se exprimă prin indicatori măsurabili asociaţi
caracteristicilor de calitate, al căror nivel se stabileşte prin raportare la cerinţele
clienţilor şi cele reglementare;
 Pentru măsurarea calităţii organizaţiilor au fost create modele complexe de evaluare
prin punctaje a performanţelor, un exemplu fiind modelul EFQM, aplicat în Europa.
Teme de discuţie
1. Precizaţi care sunt formele planificării calităţii – importanţa şi scopul realizării lor.
2. Comentaţi rolul diagnosticului calităţii în implementarea sistemelor de management al
calităţii şi etapele procesului de diagnosticare.
3. Precizaţi secvenţele/ etapele generice ale planificării calităţii produselor şi proceselor.
4. Cum se stabilesc obiectivele de calitate ale produselor? Daţi exemple de caracteristici de
calitate pentru produse materiale şi imateriale.
5. Obiectivele calităţii organizaţiei: modelul EFQM – caracteristicile de calitate şi nivelul lor;
utilizarea modelelor de excelenţă ca instrumente de autoevaluare şi în evaluarea pentru
acordarea premiilor de calitate.
PROCESELE DE REALIZARE
A PRODUSULUI
Obiectivul acestui capitol este de a analiza cerinţele referitoare la procesele de

realizare a produselor şi legătura lor cu procesele specifice managementului
calităţii.
Cuprins
 Modelul de proces aplicat la sistemele de management al calităţii: procesele de realizare

a produsului
. Planificarea realizării produsului
. Procese referitoare la relaţia cu clientul
. Procesul de proiectare-dezvoltare
. Procesul de aprovizionare
. Producţie şi furnizare de servicii
 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare (DMM)
7.1 Modelul de proces aplicat la SMQ: procesele

de realizare a produsului
Modelul de procese pe care se bazează sistemul de management al calităţii, redat

schematic în capitolul 3, conţine 4 mari grupe de cerinţe specifice proceselor sistemului de
management al calităţii, şi anume: responsabilitatea managementului; managementul
resurselor; realizarea produsului; măsurare, analiză şi îmbunătăţire.
Standardul ISO 9001: 2000 detaliază în capitolul 7 procesele de realizare a produsului,

prezentând cerinţele referitoare la următoarele şase procese:
7.1 Planificarea realizării produsului
7.2 Procese referitoare la relaţia cu clientul
7.3 Proiectare şi dezvoltare
7.4 Aprovizionare
7.5 Producţie şi furnizare de servicii
7.6 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare
56 Managementul calităţii
Această structură a standardului asigură integrarea activităţilor corespunzătoare tuturor

funcţiilor organizaţiei în sistemul ei de management al calităţii, de la identificarea cerinţelor
clienţilor, până la realizarea obiectivelor stabilite. Abordarea activităţilor nu este însă cea
clasică, procesele nu se identifică cu funcţiile întreprinderii, ci sunt asociate unor obiective
care trebuie realizate pentru ca produsele să satisfacă în mod real nevoile şi aşteptările
clienţilor. În acest fel, vocea clientului va fi transmisă pe toată lungimea organizaţiei,
traversând domeniile ei funcţionale. Definirea şi controlul proceselor fac posibilă optimizarea
acţiunilor prin stăpânirea interfeţelor dintre activităţi şi asigură totodată maximizarea valorii
adăugate prin reducerea activităţilor inutile, care nu prezintă interes pentru client.
Un astfel de model transpune în forme concrete de acţiune principiile managementului

calităţii.
7.1.1 Planificarea realizării produsului
Organizaţia trebuie să planifice şi să dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului.

Planificarea trebuie să fie compatibilă cu cerinţele pentru celelalte procese ale SMC.
La planificarea realizării produsului trebuie să se determine, după caz, următoarele:

- obiectivele calităţii şi cerinţele pentru produs;
- necesitatea de a stabili procese, documente şi de a aloca resurse specifice produsului;
- activităţile cerute de verificare, validare, monitorizare, inspecţie şi încercare specifice
produsului precum şi criteriile pentru acceptarea produsului;
- înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de realizare a produsului
satisfac cerinţele.
Elementele de ieşire ale acestei planificări trebuie să fie într-o formă adecvată metodei
de operare a organizaţiei, un exemplu fiind prezentat în fig.7.1.
7.1.2 Procese referitoare la relaţia cu clientul
Orientarea spre client s-a impus încă din anii ’80 ca factor determinant al
performanţelor economice. În prezent orientarea spre client este inclusă între principiile de
bază ale managementului modern, generând schimbări majore în practicile de management la
toate nivelurile. Printre instrumentele manageriale de implementare a acestui principiu, se
numără sistemele de management al calităţii, ce integrează procese referitoare la relaţia cu
clientul.
Abordarea proceselor 57
PLAN DE REALIZARE PRODUS
Cod produs: ………………………………………….

Denumire produs: ……………………………………
Nr. Denumire activitate Responsabil Termen Obs.

crt Plan Realizat
1 Analiză date de intrare (cerinţe)
- clienţi
- reglementare şi legale
2 Elaborare documentaţie constructivă:
- desene
- specificaţii
- instrucţiuni de inspecţii/încercări
3 Elaborare documentaţie tehnologică
4 Analiză documentaţie elaborată Comisia de
analiză/omologare
5 Execuţie SDV - uri
6 Execuţie prototipuri
7 Încercări prototipuri
8 Verificare (omologare) produs Comisia de
analiză/omologare
9 Validare produs/procese speciale Comisia de analiză/
omologare şi repre-
zentantul clientului,
după caz
10 Constituire dosar de referinţă produs,
compus din:
- documentaţie de execuţie şi de
urmărire;
- program de încercări, omolo-gări şi
rapoartele de încercări;
- lista materialelor/ componentelor
utilizate;
- lista utilajelor, dispozitivelor şi a
dispozitivelor de monitoriza-re şi
măsurare (DMM);
- Proces verbal de analiză doc.;
- Proces verbal de omologare.
Data: Întocmit:
Fig. 7.1 Exemplu de planificare a realizării produs ului
Definirea şi realizarea proceselor referitoare la relaţiile cu clientul are ca efect

îmbunătăţirea comunicării dintre categoriile de personal care participă la identificarea
cerinţelor clientului şi stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor, mai importanţi
fiind specialiştii în marketing, inginerii proiectanţi şi personalul din compartimentele de
desfacere. Prin acţiunile concertate ale acestor categorii de personal se elimină necorelările
dintre obiectivele de calitate adoptate şi cerinţele clientului. Totodată se accentuează rolul
decisiv al clientului şi se urmăreşte în mod sistematic nivelul satisfacţiei clientului, stabilindu-
se modul de evaluare şi căile de acţiune pentru îmbunătăţirea ei (conform cu cerinţele

standardului ISO 9001: 2000).
Cerinţele formulate de standardul ISO 9001: 2000 referitoare la relaţiile cu clientul sunt
grupate în trei părţi, şi anume:
- determinarea cerinţelor referitoare la produs;

- analiza cerinţelor referitoare la produs;
- comunicarea cu clientul.
Acestor cerinţe li se adaugă monitorizarea şi măsurarea satisfacerii clienţilor – care va fi

tratată în capitolul 8.
 Determinarea cerinţelor referitoare la produs constituie o problemă a cărei rezolvare

creează premisele satisfacerii clientului.
Organizaţia trebuie să determine:
- cerinţele specificate de către client, inclusiv cerinţele referitoare la activităţile de
livrare şi post-livrare;
- cerinţele nespecificate de către client, dar necesare pentru utilizarea specificată sau
intenţionată, atunci când aceasta este cunoscută;
- cerinţele legale şi reglementare referitoare la produs;
- orice alte cerinţe suplimentare determinate de organizaţie.
În mod normal, cerinţele clientului reflectă nevoile sau aşteptările lui. Nivelul acestor
nevoi este indicat, cu o anumită toleranţă, în documente precum: studii de piaţă, cereri de
ofertă, contracte, comenzi, standarde, norme etc. Stabilirea cerinţelor referitoare la produs
este, în principal, sarcina funcţiei de marketing.
Metodele şi instrumentele pentru colectarea informaţiilor sunt variate, deosebindu-se:

chestionarele, discuţiile de grup, observaţiile directe, simularea etc. De regulă se recurge la
eşantionarea populaţiei, care oferă un mod economic de a obţine date relevante privind cerinţele
clienţilor.
Modul în care se desfăşoară cercetările de marketing, metodele utilizate,

compartimentele/ persoanele implicate şi distribuţia responsabilităţilor pot fi descrise prin
proceduri de lucru sau instrucţiuni.
 Analiza cerinţelor referitoare la produs trebuie făcută înainte de angajamentul

organizaţiei de a livra clientului un produs, pentru a se asigura că:
- cerinţele referitoare la produs sunt definite;

- cerinţele din documentele trimise clientului, care diferă de cele exprimate anterior,
sunt rezolvate;
- organizaţia are capabilitatea să îndeplinească cerinţele definite.
Analiza necesităţilor se face cu scopul de a asigura formularea precisă, completă,

pertinentă şi acceptabilă a cerinţelor.
 Formularea precisă presupune “traducerea” exigenţelor clientului în limbajul

producătorului, sub forma specificaţiilor. Specificaţiile definesc necesităţile sub o
formă măsurabilă. Astfel, cerinţe de forma ambalaj ieftin, rezumat scurt, servire rapidă
etc. devin, în cadrul specificaţiilor, ambalaj cu preţul maxim de 100$, rezumatul va fi
de 1-2 pagini, repararea se va face în ziua înregistrării cererii etc.
 Formularea completă presupune explicitarea nevoilor, având în vedere şi ceea ce

clientul nu se gândeşte să spună şi chiar anticiparea necesităţilor (necesităţi potenţiale).
 Pertinenţa formulării se apreciază în funcţie de contribuţia la rezultatul final. De

exemplu, la dimensionarea unor caracteristici în relaţiile furnizor-client din cadrul
întreprinderii, o durată redusă a unui proces poate fi fără efecte pentru clienţii întreprinderii.
 Formularea acceptabilă presupune ca cerinţele clientului să fie acceptate de către

furnizor. Se are în vedere capabilitatea acestuia de a îndeplini cerinţele definite,
efectele asupra altor parametri (costurile suplimentare, de exemplu).
Analiza cerinţelor referitoare la produs este de regulă sarcina proiectanţilor şi are ca

rezultat stabilirea specificaţiilor de produs, care transpun în limbaj tehnic cerinţele clienţilor şi
alte cerinţe reglementare.
 Comunicarea cu clientul este înscrisă distinct în standardul ISO 9001: 2000, care
formulează cerinţa ca organizaţia să determine şi să implementeze modalităţi eficace de
comunicare cu clienţii în legătură cu:
- informaţiile despre produs;

- tratarea cererilor de ofertă, a contractelor sau comenzilor, inclusiv
amendamentele la acestea;
- feedback-ul de la client, inclusiv reclamaţiile acestuia.
Culegerea informaţiilor despre produs se realizează intervievând utilizatorul final,

pentru înţelegerea aşteptărilor lui, exprimate sau potenţiale. Feedback-ul de la client
reprezintă de asemenea o sursă de informaţii utile pentru dimensionarea caracteristicilor şi

îmbunătăţirea lor.
Acordul asupra prestaţiei de efectuat se stabileşte de regulă prin negociere. Atunci când
clientul formulează o specificaţie nedocumentată, organizaţia trebuie să confirme cerinţele
clientului înainte de acceptarea lor. De asemenea, în cazul modificării cerinţelor clientului,
organizaţia trebuie să se asigure că documentaţia relevantă este amendată şi că personalul
implicat este informat cu privire la modificarea cerinţelor.
Un instrument folosit tot mai mult în ultimul deceniu pentru apropierea de clienţi şi
îmbunătăţirea satisfacţiei acestora este crearea de parteneriate strategice cu clienţii.
Parteneriatul presupune relaţii strânse, la nivel înalt, cu clienţii importanţi, urmărindu-se
obţinerea de avantaje pentru ambele părţi. Realizarea unor acorduri de parteneriat cu clienţii
favorizează cunoaşterea aşteptărilor clienţilor şi antrenarea lor la soluţionarea problemelor
referitoare la calitatea produselor.
Parteneriatele strategice sunt importante în orice domeniu de activitate, amploarea lor
variind în funcţie de natura produselor oferite de furnizor, de dimensiunea afacerilor etc.
Exemple: pentru un furnizor de componente, parteneriatul poate însemna participarea la
reproiectarea produsului, sprijinul acordat furnizorului pentru crearea unui sistem de
management al calităţii etc.
Odată stabiliţi, indicatorii de calitate cuprinşi în specificaţii devin obiective şi criterii de

evaluare a calităţii pentru stadiile următoare ale procesului de realizare a produsului:
proiectare-dezvoltare, aprovizionare, producţie, livrare şi acţiuni post-vânzare, la care se
referă comentariile ce urmează.
7.1.3 Procesul de proiectare-dezvoltare
Este unul dintre procesele ce influenţează în mod hotărâtor calitatea produselor, prin
soluţiile adoptate privind: alcătuirea produsului, forma şi dimensiunile ansamblului şi ale
componentelor acestuia, materialele folosite, metodele de prelucrare, precizia de prelucrare şi
regimurile tehnologice, metodele de verificare a caracteristicilor şi criteriile de acceptare a
produsului etc.
Abordarea ca proces a activităţilor de proiectare-dezvoltare este ideea centrală a schimbărilor

promovate în ultimul deceniu al secolului trecut în scopul îmbunătăţirii calităţii concepţiei.
 Calitatea concepţiei unui produs reflectă conformitatea soluţiilor constructiv-

tehnologice cu cerinţele referitoare la produs, consemnate în specificaţii
preliminare (standarde, norme tehnice etc.).
Procesul de proiectare-dezvoltare cuprinde o gamă largă de activităţi şi antrenează

specialişti din diverse domenii. Abordarea ca proces a activităţilor de proiectare-dezvoltare
face posibilă ţinerea sub control a interferenţelor dintre diferitele grupuri implicate, asigurând
desemnarea clară a responsabilităţilor şi o comunicare eficace.
Referitor la acest proces, standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţe privind:
planificarea proiectării şi dezvoltării; elementele de intrare ale proiectării şi dezvoltării;
elementele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării; analiza proiectării şi dezvoltării; verificarea
proiectării şi dezvoltării; validarea proiectării şi dezvoltării; controlul modificărilor în
proiectare şi dezvoltare. La câteva dintre aceste cerinţe ne vom referi în continuare.
 Elementele de intrare ale proiectării-dezvoltării, legate de cerinţele referitoare la

produs, trebuie determinate şi documentate (transpuse în specificaţii).
Elementele de intrare trebuie să cuprindă:
- cerinţe de funcţionare şi de performanţă;
- cerinţe legale şi ale reglementărilor aplicabile;
- informaţii derivate din proiecte similare anterioare (când este cazul);
- alte cerinţe esenţiale pentru proiectare şi dezvoltare.
Aceste elemente de intrare trebuie să fie analizate pentru a se stabili dacă sunt
adecvate.
 Elementele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării trebuie:

- să satisfacă cerinţele cuprinse în elementele de intrare ale proiectării şi dezvoltării;
- să furnizeze informaţii corespunzătoare pentru aprovizionare, pentru producţie şi
pentru furnizarea serviciului;
- să conţină sau să facă referire la criterii de acceptare a produsului;
- să specifice caracteristicile produsului care sunt esenţiale pentru utilizarea sigură
şi corectă a produsului.
Elementele de ieşire sunt constituite din: desene, specificaţii de

produse/procese/încercări, caiete de sarcini, instrucţiuni, norme etc., funcţie de specificul
întreprinderii şi al produselor sale.
 Analiza, verificarea şi validarea proiectării-dezvoltării trebuie efectuate în

conformitate cu modalităţile planificate, în etape adecvate pentru :
- a evalua capabilitatea rezultatelor şi dezvoltării de a satisface cerinţele;
- a identifica orice problemă şi a propune acţiunile necesare, menţinându-se
înregistrările rezultatelor.
Aceleaşi cerinţe sunt formulate şi pentru controlul modificărilor în proiectare şi

dezvoltare, care trebuie analizate, verificate şi validate, după caz, şi aprobate înainte de
implementarea lor.
Obs. Activităţile de proiectare-dezvoltare a produselor şi tehnologiilor noi reprezintă unul dintre

primele domenii în care s-a reuşit crearea viziunii de proces, în întreprinderile din industria
prelucrătoare. Organizarea matricială sau pe echipe de proiect, metodele bazate pe munca în echipă
şi folosirea tehnologiilor moderne ce integrează echipamente electronice şi pachete de programe
performante (Computer Aided Design, Computer Aided Manufacturing) sunt elementele c are au
contribuit la implementarea abordării prin procese în acest domeniu, cu consecinţe remarcabile
privind: calitatea soluţiilor adoptate de proiectanţi, reducerea duratei procesului şi a consumurilor
de muncă, îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale şi a satisfacţiei personalului etc. [PCM01].
7.1.4 Procesul de aprovizionare
Complexitatea produselor şi concurenţa acerbă sunt doi dintre factorii ce au impus

schimbări de fond în managementul aprovizionării, pentru corelarea activităţii de aprovizionare
cu obiectivele generale ale organizaţiei referitoare la calitatea produselor, durata proceselor şi
costuri. Realizările în acest domeniu ale firmelor de prestigiu sunt complexe, incluzând şi
elemente ce decurg din implementarea sistemelor de management al calităţii.
Cerinţele standardului ISO 9001: 2000 cu privire la aprovizionare se referă la:

- procesul de aprovizionare;
- informaţii pentru aprovizionare;
- verificarea produsului aprovizionat.
 În legătură cu procesul de aprovizionare, standardul prevede obligaţia organizaţiei de a se

asigura că produsul aprovizionat este conform cu cerinţele de aprovizionare specificate.
In acest scop, se realizează controlul produsului aprovizionat şi controlul furnizorului, tipul

şi amploarea acestor acţiuni fiind dependente de efectele produsului aprovizionat asupra
produsului final.
Organizaţia trebuie să evalueze şi să selecteze furnizorii pe baza capabilităţii lor de a

furniza un produs în concordanţă cu cerinţele de aprovizionare. Trebuie stabilite criteriile de
selecţie, de evaluare şi de reevaluare a furnizorilor. Trebuie menţinute înregistrările

rezultatelor evaluărilor şi ale acţiunilor decurgând din acestea.
În cazul aprovizionării cu materiale care influenţează direct calitatea produsului finit,

întreprinderile utilizează instrumente de evaluare a furnizorilor bazate pe analize multicriteriale.
Evaluarea furnizorilor se face periodic şi are ca finalitate întocmirea listelor cu furnizorii acceptaţi,
lista cu rezerve, resperctiv cu furnizori neacceptaţi. Pentru ultima categorie, dacă furnizorul este
unic sau din anumite motive nu se poate renunţa la el, se organizează discuţii cu acesta pentru a
întreprinde acţiuni corective. Dacă este vorba de un furnizor nou, se recomandă ca includerea pe
lista furnizorilor acceptaţi să se facă după ce se demonstrează în scris înlăturarea neconformităţilor.
Desfăşurarea evaluării, acţiunile şi structurile implicate sunt reglementate prin proceduri.
 Informaţiile pentru aprovizionare trebuie să descrie produsul de aprovizionat,

inclusiv, atunci când este cazul:
- cerinţele pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor şi echipamentelor;
- cerinţele pentru calificarea personalului;
- cerinţele pentru sistemul de management al calităţii.
 Verificarea produsului aprovizionat presupune verificarea documentelor însoţitoare ale

produselor şi a corespondenţei dintre produs şi cerinţele din comandă/ contract. Se realizează
prin inspecţie sau alte activităţi pe care organizaţia trebuie să le implementeze pentru a se
asigura că produsul aprovizionat corespunde cerinţelor de aprovizionare specificate.
Companiile de prestigiu şi-au creat sisteme în care sunt integrate aceste cerinţe.
Informaţiile pentru aprovizionare sunt cuprinse în baze de date ce precizează:
- liste (actualizate periodic) cu furnizorii acceptaţi şi criteriile de acceptare;

- necesarul de produse (produsul, furnizorul, cantitatea etc.);
- rezultatele recepţiei loturilor de produse aprovizionate (loturi de produse conforme şi
neconforme, rebuturi şi deturnări, măsuri corective etc.);
- resurse şi proceduri specifice aprovizionării.
Aceste informaţii stau la baza unor analize ce permit clasificarea, evaluarea şi

acceptarea furnizorilor, precum şi stabilirea unor strategii de îmbunătăţire a sistemului de
management al aprovizionării.
Obs. Sistemul de management al aprovizionării trebuie să ajute la crearea unui cadru

de cooperare şi încredere între părţi. Aceasta presupune ca îmbunătăţirea să se facă cu
participarea furnizorilor. Experienţa firmelor cu rezultate pozitive arată că cea mai bună
practică nu este eliminarea unui furnizor atunci când apar unele probleme, ci elaborarea
unor programe comune de dezvoltare şi sprijinirea furnizorului în îmbunătăţirea
sistemului său de calitate, care va duce la beneficii atât la furnizor, cât şi la clie nt.
7.1.5 Producţie şi furnizare de servicii
Fabricaţia produselor şi serviciile asociate activităţilor de livrare şi post-livrare au un

loc central în cadrul proceselor de realizare a produsului. Standardul ISO 9001: 2000 cuprinde
mai multe categorii de cerinţe pentru realizarea calităţii, referitoare la:
- controlul producţiei şi al furnizării serviciului;
- validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii;
- identificare şi trasabilitate;
- proprietatea clientului;
- păstrarea produsului.
 Controlul producţiei şi al furnizării serviciului se referă la obligaţia întreprinderii de a realiza

producţia şi furnizarea de servicii în condiţii controlate, condiţii care includ, după caz:
- existenţa informaţiilor ce descriu caracteristicile produsului;
- existenţa instrucţiunilor de lucru, dacă sunt necesare;
- utilizarea echipamentului adecvat;
- monitorizarea şi măsurarea etc.
Informaţiile care descriu caracteristicile produselor se găsesc în documentaţia de execuţie

(documentaţia constructivă şi tehnologică) şi stau la baza inspecţiei calităţii, realizată atât asupra
produsului finit (înainte de livrare), cât şi pe flux şi asupra componentelor produsului. Este
important ca aceste caracteristici să fie corelate cu cerinţele clientului. Aspecte concrete legate
de controlul fabricaţiei, tehnologiile şi instrumentele de control vor fi prezentate în cap.8.
 Validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii trebuie realizată de către

organizaţie atunci când rezultatele unui proces nu pot fi verificate prin măsurarea sau
monitorizarea produselor rezultate, deficienţele devenind evidente numai după ce
produsul/serviciul a fost furnizat.
Aceste procese sunt denumite procese speciale, iar întreprinderea trebuie să le identifice
şi să le definească. Validarea (sau omologarea proceselor) demonstrează capabilitatea acestor
procese de a obţine rezultatele planificate, organizaţia trebuind să stabilească măsuri
preliminare, după caz:
- criterii definite pentru analiza şi aprobarea proceselor;
- aprobarea documentaţiei tehnologice pentru execuţia proceselor, a echipamentelor şi a
calificării personalului;
- utilizarea de metode şi proceduri specifice;
- cerinţe referitoare la înregistrări;

- revalidarea.
 Identificarea şi trasabilitatea sunt cerinţe care se referă la identificarea produsului, pe
durata realizării lui, şi a produsului finit şi a ambalajului, iar atunci când este cazul,
regăsirea istoricului, a utilizării sau localizării unui produs şi prin înregistrări specificate.
Identificarea produselor/ materialelor în diferite etape ale procesului se face cu scopul

de a evita confuziile, utilizându-se de regulă etichete cu numere sau cod de culori aplicate pe
produse sau pe ambalaje. In cazul serviciilor, identificarea nu se poate face prin etichetare, dar
printr-o documentaţie adecvată este posibilă identificarea personalului şi a echipamentelor
utilizate în livrarea produsului.
Trasabilitatea este importantă pentru controlul produselor şi pentru stabilirea şi

eliminarea cauzelor apariţiei neconformităţilor: trebuie să se ştie ce produse au fost executate,
prin ce procese şi la ce dată, pentru ca în cazul depistării unor defecte la un produs să poată fi
identificate cauzele. Trasabilitatea este obligatorie când apariţia unor neconformităţi poate
afecta securitatea, depistarea unui produs cu defecte în acest caz impunând eliminarea
întregului lot pentru a se preveni un dezastru.
 Păstrarea produsului se referă la păstrarea conformităţii, pe parcursul procesării şi al

proceselor conexe, ca livrarea, manipularea, ambalarea, depozitarea, transportul şi la
protejarea integrităţii produsului şi a părţilor lui componente.
Cerinţa se aplică în principal la protecţia produselor împotriva distrugerii sau

deteriorării şi presupune elaborarea unor instrucţiuni specifice, atunci când sunt necesare,
referitoare la condiţiile de fabricaţie, manipulare, depozitare şi transport.
7.2 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare (DMM)

Monitorizarea şi măsurarea conformităţii produselor cu cerinţele specificate presupun ca
organizaţia să utilizeze procese adecvate şi dispozitivele necesare pentru a furniza dovezi ale
conformităţii.
Atunci când este necesar să se asigure rezultate valide, DMM-urile trebuie etalonate şi
verificate, la intervale specificate sau înainte de întrebuinţare, pentru a se asigura de
conformitatea unităţilor de măsurare transmise prin dispozitivele de măsurare şi monitorizate
utilizate, faţă de etaloanele de măsură din domeniu. Atunci când astfel de etaloane nu există,
baza utilizată pentru etalonare sau verificare trebuie înregistrat ă.
De reţinut
 Procesele de realizare a produsului sunt cele care contribuie în mod direct la satisfacerea
cerinţelor clienţilor externi şi la valoarea adăugată.
 Punctul de plecare în realizarea calităţii îl constituie identificarea cerinţelor, obiectiv
asociat procesului Relaţia cu clientul, împreună cu analiza/definirea cerinţelor şi
evaluarea satisfacţiei clientului.
 Cerinţele referitoare la Procesul de proiectare-dezvoltare urmăresc adoptarea unor
soluţii constructiv-tehnologice care să asigure realizarea caracteristicilor din
specificaţiile stabilite anterior.
 Calitatea produselor organizaţiei depinde şi de relaţia cu furnizorii, impunându-se
ţinerea sub control a procesului de aprovizionare.
 Fabricaţia produselor şi serviciile de livrare trebuie planificate şi monitorizate,
urmărindu-se depistarea neconformităţii produselor realizate şi a abaterilor de la
specificaţii/ planuri ale tehnologiilor, echipamentelor, resurselor folosite la fabricaţia şi
în timpul transportului/ păstrării/ livrării produselor.
 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare ultimul proces de pe lanţul
principal al valorii, urmăreşte asigurarea conformităţii unităţilor de măsură ale
dispozitivelor/ instrumentelor de măsurare cu etaloanele de măsură din domeniu .
Teme de discuţie
1. Lanţul proceselor de bază conform modelului ISO 9001: 2000: categorii de procese.
2. Procese referitoare la relaţia cu clientul: obiective, activităţi şi instrumente specifice,
participanţii la proces şi managementul procesului.
3. Procesul de proiectare-dezvoltare: conţinut, abordarea ca proces; rolul de catalizator al
tehnologiilor informatice în optimizarea proceselor de proiectare -dezvoltare.
4. Managementul procesului de aprovizionare – obiectivele şi conţinutul procesului de
aprovizionare; evaluarea furnizorilor; strategii de îmbunătăţire a aprovizionării.
5. Procesul de fabricaţie a produsului şi furnizare de servicii – controlul producţiei şi al
furnizării serviciului: informaţiile şi documentele necesare fabricaţiei şi controlului,
trasabilităţii şi păstrării produsului.
CONTROLUL CALITĂŢII
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta procesele de monitorizare,

măsurare şi analiză prin care se realizează controlul calităţii produselor
şi proceselor în cadrul managementului calităţii.
Cuprins
 Elementele controlului calităţii

. Satisfacţia clientului
. Controlul produselor
. Monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare produse/servicii
 Metode de control. Controlul statistic
 Capabilitatea proceselor
 Autocontrolul (autoinspecţia)
8.1 Elementele controlului calităţii
Deşi în abordarea modernă a calităţii accentul se pune pe planificarea şi îmbunătăţirea

calităţii, controlul calităţii rămâne o componentă importantă a managementului calităţii. Scopul
controlului este verificarea îndeplinirii condiţiilor specificate, cu furnizarea de dovezi obiective.
§ Controlul calităţii – parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea

cerinţelor referitoare la calitate.
Controlul calităţii cuprinde:
- inspecţia (sau măsurarea) calităţii;
- analiză.
§ Inspecţia – evaluare a conformităţii prin observare şi judecare, însoţite, după caz,
de măsurare, încercare sau comparare cu un calibru.
§ Analiza – activitate de determinare a potrivirii, adecvării şi eficacitatea subiectului

în cauză în ceea ce priveşte îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Controlul semnalează neconformităţile şi defectele, oferind informaţii necesare pentru

îmbunătăţirea activităţii. Standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţa ca organizaţia să-şi
planifice şi să implementeze procesele necesare de măsurare, analiză şi îmbunătăţire pentru:
- a demonstra conformitatea produsului;
- a asigura conformitatea sistemului de management al calităţii;
- a îmbunătăţi continuu eficacitatea sistemului de management al calităţii.
Monitorizarea şi măsurarea se referă la toate procesele de realizare a produsului

(începând de la procesul referitor la relaţiile cu clientul până la vânzarea produsului şi service
după vânzare) şi cuprind toate elementele acestora: intrările şi ieşirile, echipamentele,
metodele de lucru etc. (fig. 8.1).
Monitorizare şi măsurare, Analiză, Îmbunătăţire

(Obiective intermediare)
Intrări Proces operaţional Ieşiri

(Planificare) (transformări/adăugare de (rezultate/produse)
valoare
Inspecţie/audit
Flux de produse
Flux de informaţii
Fig. 8.1 Procesul de monitorizare, măsurare şi îmbunătăţire a calităţii
Standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţe privind monitorizarea şi măsurarea

referitoare la:
- satisfacţia clientului;
- procese;
- produse;
- sistemul de management al calităţii (monitorizat/măsurat prin audituri interne).
8.1.1 Satisfacţia clientului
Organizaţia trebuie să monitorizeze informaţiile referitoare la percepţia clientului

asupra satisfacerii cerinţelor sale, ca una dintre modalităţile de măsurare a
performanţelor sistemului de management al calităţii.
Controlul calităţii 69
Extrasul de mai sus, din ISO 9001:2000, prezintă cerinţele referitoare la evaluarea
satisfacţiei clientului, căreia i se atribuie un rol important în managementul calităţii ca
modalitate relevantă de măsurare a calităţii.
§ Satisfacţia clientului – percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele

clientului au fost îndeplinite.
Satisfacţia clientului este considerată de multe firme de prestigiu un obiectiv important în

procesul de planificare strategică [HAR00, p. 137]. Pornindu-se de la experienţa acestor firme
se apreciază că este necesară crearea unor sisteme de date despre clienţii externi care să permită:
- cunoaşterea clientului extern, a nevoilor sale;
- evaluarea satisfacţiei clientului;
- analiza tendinţelor şi stabilirea unor direcţii prioritare de acţiune;
- îmbunătăţirea satisfacţiei clientului.
Sursele de informaţii utilizate în mod obişnuit sunt: sondaje în rândul clienţilor, studii
privind clienţii pierduţi, analiza reclamaţiilor, benchmarking-ul, şi mai ales informaţiile primite
de la client prin contacte directe (mese rotunde, târguri, expoziţii, vizite la faţa locului etc.).
Organizaţiile trebuie să-şi determine indicatorii şi metodele pentru obţinerea şi folosirea

acestor informaţii. Se utiliazează în acest diverse instrumente, de exemplu Chestionarul de
evaluare a satisfacţiei clienţilor, Tabel cumulativ de monitorizare [POP02], instrumente care
permit evaluarea sistematică a satisfacţiei clienţilor.
Chestionarul de evaluare a satisfacţiei clienţilor permite caracterizarea satisfacţiei clientului

prin câţiva parametri - satisfacţie, deturnări, service, loialitate etc. – al căror nivel este evaluat prin
cifre pe un domeniu scalar de valori (de regulă de la 1 la 5). Pentru ca aceste informaţii să fie
relevante, atunci când piaţa firmei este largă este necesară folosirea unor indicatori sintetici (mărimi
agregate) de caracterizare a satisfacţiei clientului, care să permită analiza statistică a tendinţelor,
studierea cauzelor şi corecţia evoluţiilor negative. Cel de-al doilea formular – Tabel cumulativ de
monitorizare a satisfacţiei clienţilor, răspunde acestor scopuri.
8.1.2 Controlul produselor
Se realizează pentru a asigura conformitatea produselor cu cerinţele specificate şi pentru

a identifica şi ţine sub control produsele neconforme, prevenind utilizarea sau livrarea lor la
clienţi. Aceste activităţi trebuie efectuate în etapele corespunzătoare ale procesului de
realizare a produsului, planificate în conformitate cu modalităţile/ criteriile stabilite ţinând
cont de caracteristicile produsului realizat.
Controlul şi tratarea produselor neconforme trebuie definite în proceduri documentate.

La aceste aspecte ne vom referi în capitolul 9.
8.1.3 Monitorizarea şi măsurarea proceselor

de realizare produse/ servicii
Organizaţia trebuie să aplice metode adecvate pentru monitorizarea şi măsurarea proceselor

sistemului de management al calităţii şi a celor specifice realizării produselor. Atunci când
rezultatele planificate nu sunt obţinute, trebuie întreprinse corecţii şi acţiuni corective pentru a se
asigura conformitatea cu cerinţele specificate şi pentru prevenirea reapariţiei neconformităţilor
constatate. Aceste activităţi trebuie efectuate în conformitate cu modalităţile planificate.
Extrasul de mai sus din ISO 9001:2000, prezintă cerinţele referitoare la controlul
proceselor SMC.
Organizarea controlului şi elaborarea unor planuri de inspecţie trebuie să urmeze o

anumită metodologie, care începe cu definirea punctelor de control: la recepţia materialelor şi
produselor de la furnizori, pe întregul flux de activităţi ce contribuie la realizarea produsului şi
la produsele finite. Prin punct de control se înţelege un loc legat de o anumită fază a
ansamblului de activităţi, în care se efectuează o activitate specifică de control în vederea
obţinerii unor informaţii cu privire la calitate şi la factorii ce o influenţează.
În cap. 6 (care se referă la planificarea calităţii) au fost prezentate ilustrativ instrumentele

specifice planificării controlului: documentele tehnologice, planurile de control, procedurile şi
planurile calităţii. Acestea reglementează realizarea controlului calităţii, asociată proceselor de
realizare a produsului: relaţiile cu clientul, aprovizionare, proiectare şi dezvoltare, procese de
producţie şi furnizare de servicii, controlul dispozitivelor de măsurare. Planurile precizează, pe
domenii de activitate, următoarele elemente referitoare la controlul produselor şi proceselor:
- punctele de control;
- obiectul controlului;
- caracteristicile măsurate;
- metodele de control şi echipamentele folosite;
- frecvenţa măsurării;
- modul de înregistrare şi prelucrare a rezultatelor, documentele folosite;
- responsabilitatea realizării procesului de control.
Dovezile asigurării conformităţii cu criteriile de acceptare specificate trebuie definite şi

menţinute. Înregistrările trebuie să indice persoana (persoanele) care autorizează eliberarea
produsului. Livrarea produsului nu trebuie să se producă până când modalităţile planificate de
control nu au fost finalizate corespunzător, cu excepţia cazurilor în care s-a aprobat altfel (prin
derogare) de o autoritate relevantă sau de client.
Un obiectiv distinct al controlului este ţinerea sub control şi îmbunătăţirea sistemului de

management al calităţii, care se realizează prin auditurile interne şi acţiunile care succed
auditul. Comentarii pe această temă vor fi făcute în cap. 11.
8.2 Metode de control. Controlul statistic
Eficacitatea controlului depinde de metodele de control adoptate, care trebuie să fie

adecvate proceselor verificate şi să evidenţieze conformitatea cu cerinţele. În tabelul 8.1 este
prezentată clasificarea metodelor de control în raport cu diverse criterii.
Clasificarea metodelor de control
Tabelul 8.1
Nr. crt.
Criteriul de clasificare Metode de control
1 Procedeul aplicat - observare
- măsurare
- încercare
2 Principiul de bază al măsurării - metode mecanice
- metode electrice
- metode chimice
- metode termice etc.
3 Metodologia de control - control 100%
- control prin eşantionare
4 Efectul asupra procesului controlat - control activ
- control pasiv
5 Periodicitatea controlului - control continuu
- control periodic
- inspecţie în faze specificate
6 Gradul de participare a omului - control manual
- control automat
- control semiautomat
Clasificarea controlului după procedeul aplicat (primul criteriu din tabelul 8.1)
delimitează trei metode de control: măsurarea, încercarea şi observarea. Aceste concepte se
folosesc cu următoarea semnificaţie:
 Măsurarea constă în folosirea unor aparate care permit obţinerea unor valori
referitoare la o mărime fizică, chimică, mecanică etc.
Exemple: masa unui produs este evaluată prin cântărire, iar diametrul sau alt parametru
dimensional se poate măsura cu şublerul, micrometrul, calibre etc.
 Încercările sunt determinări ale unor caracteristici în conformitate cu o metodă/

procedură.
Exemple: rezistenţa la rupere a unui material, duritatea materialelor, fiabilitatea unui motor se
stabilesc prin încercări în anumite condiţii, precizate.
 Toate exemplele de mai sus se referă la caracteristici cantitative, care pot fi măsurate.
Există însă şi caracteristici atributive, care descriu prin adjective o calitate, un defect, o
stare funcţională. In acest caz inspecţia se face prin observare.
Exemple: prezenţa unor impurităţi, a unor pete, aspectul şi culoar ea unui produs etc.
O altă clasificare a metodelor de control se face după numărul de piese supuse inspecţiei,
deosebindu-se două metode: controlul tuturor pieselor (controlul 100%) şi controlul statistic.
 Controlul 100% (sau controlul bucată cu bucată) constă în controlul tuturor produselor
efectuate. Se poate aplica în condiţiile producţiei moderne în cazul produselor speciale
(nucleare, de exemplu), a produselor complexe, precum şi atunci când fabricaţia este
instabilă şi în serii mici.
Deşi presupune verificarea tuturor produselor, controlul 100% nu este infailibil, scapă
produse cu defecte. În plus, necesită un personal numeros, ceea ce conduce la creşterea
costurilor de control. Începând din anii ’20 s-au pus bazele controlului statistic, care s-a
generalizat în industrie în a doua jumătate a secolului trecut, odată cu accentuarea caracterului
de masă şi de serie mare al producţiei.
 Controlul statistic se realizează asupra unui număr mai mic de produse; este un control
parţial, prin sondaj, folosind anumite reguli standardizate pentru eşantionare, control şi
decizii asupra loturilor de produse în cauză. Controlul statistic se aplică la producţia de
serie mare şi de masă, asigurând importante avantaje prin reducerea duratei şi
consumurilor de muncă asociate procesului de control.
Controlul statistic are la bază statistica matematică, ştiinţă ce recurge la eşantionare pentru
caracterizarea variaţiei unei caracteristici a unei populaţii statistice. Metodele statistice se bazează
pe ipoteza că orice caracteristică este o variabilă aleatoare, iar distribuţia valorilor ei, când numărul
probelor este suficient de mare, corespunde legii normale de repart iţie. Utilizarea metodelor
statistice face posibil ca, prin selectarea unui eşantion dintr -o anumită colectivitate statistică, să se
deducă repartiţia caracteristicii luate în studiu pentru întreaga colectivitate.
Statistica operează cu relaţii de calcul specifice, care permit determinarea parametrilor ce
caracterizează repartiţia valorilor, mai importante fiind:
- valoarea medie a variabilei, m;
- abaterea medie pătratică, σ (care măsoară gradul de împrăştiere a valorilor);
- probabilitatea ca variabila să se înscrie într-un anumit domeniu de valori, p

Se consideră că procesul se desfăşoară normal dacă parametrii m şi σ se încadrează în limitele
unui interval stabilit, numit interval de încredere sau interval de control. Teoria controlului statistic
al calităţii produselor ia ca limite ale intervalului de încredere intervalul 6 σ (regula 3σ). Limitele
acestui interval au fost denumite limite de control. Cunoscând aceste valori se poate determina
probabilitatea ca parametrii m şi σ să se afle între limitele de control.
Este cunoscut din practica industrială şi comercială că orice lot de produse conţine o anumită
proporţie de exemplare necorespunzătoare calitativ, care este numită fracţiunea defectivă a
lotului. Pe baza fracţiunii defective, ρ, urmează să fie apreciată calitatea întregului lot. Fracţiunea
defectivă se poate exprima ca raport între numărul pieselor neconforme (D) şi mărimea lotului
(N):
Fracţiunea defectivă ia valori cuprinse între 0 şi 1. Nivelul acesteia
determină probabilitatea de acceptare a lotului de piese, P a, dependenţa
D dintre cele două mărimi fiind redată în fig. 8.3. Pe grafic apar marcate şi
ρ N riscul furnizorului, , respectiv riscul beneficiarului, . Riscul furnizorului
constă în faptul că loturi bune pot să fie respinse, iar riscul beneficiarului
măsoară probabilitatea ca loturi necorespunzătoare să fie acceptate.
Valorile acestora, în practică, sunt:  = 5%,  = 10%.
Aplicarea metodelor statistice este reglementată de standardele 3160/1984 şi

12898/1990. Pe baza standardelor se elaborează planurile de control, în care sunt definite
următoarele elemente:
- forma produsului (continuă, unităţi
distincte, material în vrac);
Pa
- tipul caracteristicilor de calitate
(măsurabile, atributive);
1-
- tipul de eşantionare (simplu, dublu,
1-  multiplu, secvenţial);
- nivelul de control (N c I, II, III, S 1,
S2, S3, S4);
- gradul de severitate (normal, redus,
 sever);
AQL LQ ρ - nivelul de calitate acceptabil (AQL
Fig. 8.3 Corelaţia dintre probabilitatea de

acceptare (Pa ) şi fracţiunea defectivă (ρ)
Aplicarea corectă a metodelor statistice depinde de modul în care se stabilesc

elementele prezentate mai sus. Parametrul principal ce influenţează rezultatul controlului
statistic este nivelul de calitate acceptabil (AQL), care se stabileşte în funcţie de un plan de
control raţional, definind riscurile producătorului, , şi ale beneficiarului, . Stabilirea acestui
element, ca şi a celorlalte condiţii specificate în planul de control, este o problemă tehnică ce
depăşeşte obiectul acestui curs.
Practic, controlul statistic pe baza căruia lotul de piese ce face obiectul controlului va fi
acceptat sau respins constă în:
- prelevarea unui eşantion cu efectivul n (dintr-un lot N de unităţi de produs), care este
supus verificării la caracteristicile specificate;
- calculul numărului de acceptare A, în funcţie de AQL;
- compararea numărului defectivelor, D, rezultate din măsurarea (sau observarea)
eşantionului cu numărul de acceptare A. Dacă D < A, lotul se acceptă.
8.3 Capabilitatea proceselor
În prezentarea anterioară, metodele statistice sunt folosite în controlul postfactum al

calităţii produselor şi proceselor. Pe parcursul ultimelor decenii, în multe domenii s-a trecut la
evaluarea capabilităţii proceselor prin analiza variabilităţii lor.
§ Capabilitate – abilitatea unei organizaţii, sistem sau proces de a realiza un produs

care va îndeplini cerinţele pentru acel produs.
Stabilirea capabilităţii se încadrează în domeniul controlului statistic şi are drept element
distinctiv caracterul pronunţat preventiv: calculul capabilităţii se face înainte de a începe
fabricaţia de serie - pentru aprecierea calităţii tehnologiei adoptate, respectiv pe parcursul
fabricaţiei - pentru eliminarea preventivă a unor abateri sistematice prin efectuarea de reglaje.
Metoda uzuală de exprimare a capabilităţii proceselor se bazează pe abaterea normală

6σ, indicele de capabilitate stabilindu-se ca raport între câmpul de toleranţă al variabilelor
măsurate, impus prin specificaţii, şi 6σ. Nivelul ridicat al indicelui de capabilitate defineşte o
probabilitate ridicată de înscriere a variabilelor/ caracteristicilor de calitate în câmpul de
toleranţă, ceea ce înseamnă că erorile/ neconformităţile au o pondere redusă.
Dependenţa indicele de capabilitate – rata neconformităţilor/ defectărilor este redată în

tabelul 8.2, în care nivelul calităţii se măsoară prin ponderea neconformităţilor/ defectelor la
un milion de produse.
Tabelul 8.2
Numărul abaterilor normale în Indicele de capabilitate a Defecte rezultate la un
limitele domeniului de toleranţă procesului milion de produse
4 0,67 46.000
5 0,83 12.000
6 1,00 3.000
7 1,17 500
8 1,33 60
9 1,50 7
Introducerea indicelui de capabilitate a făcut posibilă stabilirea unui obiectiv cantitativ

de caracterizare a calităţii proceselor. Se au în vedere niveluri ale indicelui de capabilitate de
1,25, 1,33 şi chiar 2 (6 Sigma) ale proceselor dezvoltate de firmele preocupate de excelenţă.
De exemplu, în industria de autovehicule se cere de obicei un indice de capabilitate de 1,33,

ceea ce înseamnă că domeniul de distribuţie admis nu depăşeşte 0,75 din câmpul de toleranţă
impus prin specificaţii. Cunoscuta sintagmă 6 Sigma, defineşte standarde înalte de calitate,
asociate proceselor cu înaltă capabilitate, şi a fost definită ca obiectiv de calitate şi realizat
pentru prima dată de Motorola Corporation [FOS04, p.371]. La aceste procese, domeniul de
toleranţă este de ± 6σ faţă de medie, ceea ce înseamnă numai 3,4 defecte la un milion de
produse(cu condiţia ca procesul să fie centrat).
Studiul capabilităţii proceselor serveşte fundamentării deciziilor cu privire la procesele

adoptate în cadrul organizaţiilor.
Practic, pentru aprecierea capabilităţii trebuie determinată probabilitatea de a se obţine

piese conforme la o operaţie. Procedeul implică parcurgerea următoarelor etape:
- se stabilesc limitele admisibile ale valorilor controlate, având în vedere câmpul de
toleranţă stabilit de proiectant;
- se măsoară caracteristica pe un eşantion extras după anumite reguli, prestabilite;
- se determină parametrii statistici: valoarea medie, abaterea maximă, abaterea medie
pătratică;
- se verifică dacă datele respectă distribuţia normală;
- se calculează probabilitatea de a realiza o operaţie corectă sau indicele de capabilitate a
procesului.
O altă metoda statistică utilizată frecvent pentru caracterizarea calităţii proceselor este
verificarea stabilităţii dinamice a unui proces. Metoda constă în efectuarea repetată a
controlului, la intervale regulate. Calculul repetat al parametrilor statistici – media aritmetică,
amplitudinea - arată dacă acestea se află în domeniul de toleranţă acceptat.
Obs. Analiza capabilităţii şi analiza stabilităţii unui proces sunt două metode de evaluare
cantitativă a calităţii proceselor care nu se confundă: capabilitatea măsoară probabilitatea de
înscriere în toleranţele impuse, stabilitatea evidenţiază dacă variaţia procesului este sub influenţa
unor factori comuni. Capabilitatea implică stabilitatea procesului, dar nu şi invers: se po ate întâmpla
ca procesul să fie stabil, dar variaţia parametrilor controlaţi să fie foarte mare, ceea ce duce la un
procent mare de neconformităţi.
Concluzii
 Sistemele de management al calităţii integrează procese de control, al căror scop este
verificarea îndeplinirii condiţiilor specificate, cu furnizarea de dovezi obiective.
 Organizarea controlului are la bază principiul prevenirii şi al calităţii incipiente, ce
determină importante economii prin reducerea neconformităţilor şi/sau depistarea lor
timpurie.
 Controlul se referă la toate procesele de realizare a produsului şi trebuie planificat.
 Conform standardului ISO 9001: 2000, organizaţiile trebuie să evalueze satisfacţia
clientului, aceasta fiind una dintre modalităţile de evaluare a performanţelor SMQ.
 Alegerea metodelor de control se face urmărindu-se adecvarea lor la particularităţile
procesului controlat.
 Metodele statistice de control au o largă utilizare în managementul calităţii, fiind
folosite atât în controlul postoperativ, cât şi în controlul preventiv (analiza
capabilităţii).
Implementarea managementului calităţii favorizează dezvoltarea autocontrolului, nu
numai în domeniul fabricaţiei, ci în toate procesele realizate în cadrul unei
organizaţii.
Teme de discuţie
1. Controlul – element al managementului calităţii: scopul, elementele şi obiectul

proceselor de control.
2. Satisfacţia clientului – criteriu de apreciere a eficacităţii SMC şi de caracterizare a
calităţii: gestionarea informaţiilor referitoare la clienţi, instrumente specifice de
evaluare a satisfacţiei.
3. Controlul produselor şi proceselor - metode de control: clasificare, exemple.
4. Controlul statistic – geneză, parametri de bază. Care sunt elementele de bază ale
planurilor de control bazate pe metode statistice?
5. Explicaţi sensul dat conceptului de capabilitate a proceselor şi importanţa studiilor de
capabilitate. Precizaţi geneza şi utilizarea expresiei 6 Sigma în managementul calităţii.
6. Clarificaţi diferenţele dintre stabilitatea proceselor şi capabilitatea proceselor. Cum se
realizează controlul stabilităţii?
7. Autoevaluarea – importanţă, avantaje. Comentaţi importanţa motivaţiei operatorilor de a
contribui la planificarea şi controlul calităţii şi căile prin care managementul poate
realiza practic implicarea personalului.
REZOLVAREA PROBLEMELOR DE CALITATE
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinţele standardului ISO

9001: 2000 referitoare la controlul produsului neconform şi metodele de
analiză şi îmbunătăţire a calităţii produselor şi proceselor.
Cuprins
 Defecte şi neconformităţi
 Controlul produsului neconform
 Acţiuni corective şi preventive
 Metode folosite la rezolvarea problemelor
. Metode pentru date numerice
. Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
9.1 Defecte şi neconformităţi
Măsurarea şi monitorizarea caracteristicilor produsului, prin metode adecvate, permit

depistarea produselor cu neconformităţi şi defecte. Standardul face distincţie între aceste două
categorii, semnificaţia lor fiind:
§ Neconformitate – neîndeplinirea unei cerinţe.
§ Defect – neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizare intenţionată sau

specificată.
Distincţia dintre cei doi termeni este importantă deoarece aceasta are conotaţii legale, în
special cele asociate problemelor referitoare la răspunderea juridică pentru produs. De
exemplu, utilizarea intenţionată poate fi afectată de natura informaţiilor, cum ar fi
instrucţiunile de utilizare sau mentenanţă oferite de furnizor: în cazul în care acestea lipsesc,
furnizorul sau comerciantul poate fi acţionat în instanţă de către client. Furnizorului îi revine
obligaţia identificării şi definirii tuturor cerinţelor (ale clienţilor, legale şi reglementare), chiar
dacă clientul nu le-a cerut.
Schema din fig. 9.1 prezintă conceptele referitoare la conformitate şi metod ele de tratare
a produsului neconform ce vor fi comentate în acest capitol.
CERINŢĂ
defect neconformitate conformitate

neîndeplinirea unei neîndeplinirea îndeplinirea
cerinţe referitoare la unei cerinţe unei cerinţe
o utilizare intenţionată
sau specificată
acţiune acţiune derogare derogare

preventivă corectivă după fabricaţie înainte de fabricaţie
corecţie rebutare
reprelucrare reclasare
reparare
Fig. 9.1 Concepte referitoare la conformitate (Sursa: ISO 9000: 2000)
Pentru a se evita ca produsele cu neconformităţi să fie utilizate sau livrate neintenţionat,

standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţa ca organizaţia să se asigure că produsul care nu
corespunde cerinţelor este identificat şi ţinut sub control. Acţiunile care se întreprind în acest scop
sunt:
 Depistarea/ detectarea produselor neconforme prin verificarea lor conform cu
planurile şi procedurile de control;
 Identificarea produselor care nu răspund cerinţelor (cu etichete, documente

asociate etc.),
 Documentarea şi evaluarea – precizându-se în documente specifice (rapoarte de

neconformitate) date privind: produsul, faza de procesare, cantitatea, natura
neconformităţii etc.
 Izolarea produselor neconforme de cele conforme cu specificaţiile (când este

posibil), de preferat în spaţii special prevăzute (carantină), amenajate şi
identificate, până la luarea unor decizii privind tratarea lor.
Rezolvarea problemelor de calitate 79
Controlul, ca şi responsabilitatea pentru tratarea produsului neconform, trebuie definite

printr-o procedură documentată.
9.2 Controlul produsului neconform
Controlul produsului neconform cuprinde analiza neconformităţii şi deciziile cu privire

la produs. În cazul produselor cu neconformităţi, variantele de decizie posibile (fig.9.1) sunt
următoarele:
§ Corecţie – acţiune de eliminare a unei neconformităţi.
§ Derogare după fabricaţie – autorizare de utilizare sau eliberare a unui produs care nu
este conform cu cerinţele specificate.
§ Rebutare – acţiune asupra unui produs neconform pentru a împiedica utilizarea

intenţionată iniţial.
Corecţia se realizează atunci când este posibilă reprelucrarea (remanierea) sau

repararea, astfel ca produsul să ajungă conform cu cerinţele sau acceptabil pentru utilizarea
intenţionată.
În cazul în care neconformităţile constatate nu pot fi eliminate prin corecţii, se poate

ajunge la una dintre situaţiile de mai jos:
- derogare - acceptarea produsului neconform de către client, de regulă cu modificarea

corespunzătoare a preţului;
- rebutare - neacceptarea produsului, fiind declarat rebut.
De exemplu, editarea unei lucrări într-un format mai mic decât cel solicitat de client,
folosirea altor materiale decât cele prevăzute în specificaţii etc. justifică neacceptarea
produselor de către client sau acceptarea produselor cu modificarea preţurilor de vânzare.
Responsabilitatea realizării acestor acţiuni este precizată în procedura de sistem

Controlul produsului neconform şi înscrisă în Fişa postului corespunzătoare funcţiilor
implicate în controlul produsului neconform.
Înregistrările referitoare la natura neconformităţilor şi la orice acţiune întreprinsă

ulterior, inclusiv derogările cerute şi acceptate, trebuie menţinute şi comunicate tuturor
funcţiilor interesate în vederea stabilirii acţiunilor corective şi preventive.
Prezentarea de mai sus scoate în evidenţă că procesul de rezolvare a problemelor este

complex şi implică mai mulţi actori. De exemplu, în domeniul fabricaţiei, neconformităţile şi
defectele sunt consemnate, după caz, în rapoarte de neconformitate, fişe de rebut, fişe de
remaniere, formulare de derogare etc. Responsabilitatea pentru inspecţia calităţii o au
inspectorii (CTC), iar analiza neconformităţilor revine Comisiei tehnice de analiză a
neconformităţilor (din care fac parte, după caz: proiectantul de produs, tehnologul de produs,
maistrul de linie, şeful de atelier şi şeful grupei CTC. etc.).
9.3 Acţiuni corective şi preventive
Constatarea şi înregistrarea deficienţelor de calitate nu este suficientă: organizaţia

trebuie să colecteze şi să analizeze datele referitoare la calitate pentru a demonstra eficienţa
sistemului de management al calităţii şi pentru a stabili acţiunile de îmbunătăţire înt reprinse.
De exemplu, cunoaşterea dinamicii coeficienţilor de neconformitate şi de rebut ai unei secţii

şi analiza lor cauzală va permite stabilirea unor măsuri adecvate, corective şi preventiv, de
îmbunătăţire a calităţii fabricaţiei. De asemenea, se iniţiază acţiuni corective pentru eliminarea
unor deficienţe ale sistemului de management al calităţii, identificate prin audituri.
Standardul ISO 9001: 2000 cere ca analiza datelor să furnizeze informaţii referitoare la:
- satisfacţia clientului;
- conformitatea cu cerinţele referitoare la produs;
- caracteristicile şi tendinţele produselor şi serviciilor;
- furnizori.
Aceste informaţii stau la baza acţiunilor corective şi preventive pe care organizaţia le va

întreprinde. Deosebirile dintre aceste două categorii rezultă din definiţiile redate mai jos:
§ Acţiune corectivă – acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi detectate sau

a altei situaţii nedorite.
§ Acţiune preventivă – acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi potenţiale
sau a altei posibile situaţii nedorite.
Acţiunile corective se concretizează în măsuri care creează premisele eliminării cauzelor

unor neconformităţi depistate. De exemplu, dacă piesele fabricate prezintă o neconformitate
(dimensiunea rezultată este diferită de cea specificată), se poate evita repetarea acestui neajuns
prin reglarea maşinii, aceasta fiind o acţiune corectivă. Dacă reglarea se face înainte de
apariţia neconformităţii (de exemplu, prin folosirea fişelor de control, atunci când datele
statistice semnalează apropierea cotei realizate de valorile limită admise), este vorba de o
acţiune preventivă.
Atât acţiunile corective, cât şi cele preventive fac obiectul unor proceduri documentate,
fiind două dintre procedurile SMC cerute explicit în standardul ISO 9001: 20 00.
Procedura Acţiuni corective defineşte modalităţile de respectare a cerinţelor

standardului referitoare la:
- analiza neconformităţilor existente;
- determinarea cauzelor neconformităţilor;
- evaluarea necesităţii de a întreprinde acţiuni corective pentru evitarea reapariţiei
neconformităţilor depistate;
- determinarea şi aplicarea acţiunilor respective;
- înregistrarea rezultatelor acţiunilor întreprinse;
- analiza eficacităţii acţiunilor corective întreprinse.
- În mod similar, organizaţia trebuie să elaboreze procedura Acţiuni preventive.
Este important să se exercite controlul pentru a se asigura că acţiunile corective/

preventive au fost întreprinse, că s-au obţinut rezultatele dorite, realizându-se pe această cale
îmbunătăţirea calităţii. Aceste acţiuni sunt supuse analizei efectuate de management.
La implementarea acţiunilor corective şi preventive este necesar să se stabilească unele

priorităţi. Analizele sistematice vor arăta ce zone trebuie atacate imediat şi care au o mai mică
urgenţă: ierarhizarea depinde de frecvenţa problemelor, de consecinţele lor asupra produsului
final, de resursele necesare pentru realizarea acţiunilor corective/ preventive etc. Pentru
rezolvarea acestor probleme, comisiile de analiză şi îmbunătăţire trebuie să aplice diagrama
Pareto şi diagrama cauză-efect (diagrama Ishikawa), prezentate în cap. 9.4 împreună cu alte
tehnici şi instrumente ale managementului calităţii.
9.4 Metode folosite la rezolvarea problemelor
Folosirea pe scară largă a unor instrumente şi tehnici care să faciliteze identificarea

problemelor şi a soluţiilor posibile pentru rezolvarea lor este una dintre caracteristicile
abordării moderne a calităţii. Utilizate încă din anii ’80, în cadrul cercurilor calităţii, în
Japonia, aceste instrumentele sunt azi integrate în managementului calităţii, deosebindu-se
două categorii de metode:
- tehnici şi instrumente pentru date numerice (preluate din statistică);
- tehnici şi instrumente pentru date nenumerice (de exemplu: brainstorming,
benchmarking, diagrama Ishikawa etc.).
Tabelul 9.1 redă metodele managementului calităţii prezentate în standardul ISO 9004-
4: 1994 sub denumirea de tehnici şi instrumente de îmbunătăţire a calităţii.
Instrumente şi tehnici pentru date care nu sunt exprimate numeric

A2 Diagramă de afinitate Pentru organizarea pe date a unui număr mare de idei,
opinii sau considerente referitoare la un anumit subiect.
A3 Benchmarking Pentru compararea unui proces cu procese similare ale unor
lideri recunoscuţi, în scopul de a identifica posibilităţile de
îmbunătăţire a calităţii.
A4 Brainstorming Pentru identificarea soluţiilor posibile ale problemelo r şi a
posibilităţilor de îmbunătăţire a calităţii.
A5 Diagrama cauză-efect Pentru analizarea şi comunicarea relaţiilor dintre cauză-
efect.
A6 Diagramă de flux Pentru descrierea unui proces existent. Pentru proiectarea
unui proces nou.
A7 Diagramă arbore Pentru indicarea relaţiilor dintre subiect şi elementele sale
componente.
Instrumente şi tehnici pentru date numerice
A8 Fişă de control (Shewhart) Diagnostic: pentru evaluarea stabilităţii procesului. Control
pentru determinarea momentului în care un proces necesită
ajustări.
A9 Histogramă Reprezentarea grafică a configuraţiei de dispersie a datelor.
A10 Diagrama Pareto Reprezentarea grafică, în ordinea importanţei, a contribuţiei
fiecărei entităţi la efectul total.
A11 Diagramă de dispersie Identificarea şi confirmarea relaţiilor dintre două
ansambluri de date asociate.
Diagrama Pareto este o diagramă prin care se realizează ierarhizarea elementelor unui
ansamblu sau ale unei probleme în raport cu un anumit criteriu. Exemple: eşalonarea
defectelor unui produs după frecvenţa apariţiei lor, ierarhizarea compartimentelor unei
întreprinderi în funcţie de costurile referitoare la calitate, ordonarea produselor întreprinderii
după pierderile pe care le determină (fig.9.5).
Indiferent la ce se referă, diagrama relevă o “proastă distribuţie”, în sensul

neuniformităţii ei. De exemplu: un procent redus de tipuri de defecte reprezintă o cotă mare în
totalul defectelor; un procent redus din compartimentele sau din produsele organizaţiei deţin o
pondere mare în totalul pierderilor datorate noncalităţii (regula 20 – 80 %: 20% din cauze,
neconformităţi etc. provoacă 80% din defecte, pierderi etc.).
De exemplu, diagrama din fig.9.5 arată că 20-30% din produsele realizate contribuie în
proporţie de 70-80% la costurile noncalităţii (asociate rebuturilor). Rezultă că primelor două
produse din grafic - A şi F – trebuie să li se acorde o atenţie deosebită în ceea ce priveşte
concepţia constructivă şi procesele de realizare, pentru îmbunătăţirea calităţii.
Ponderea în pierderile Diagrama Pareto

datorate noncalităţii [%] este un instrument cu largă
40
35 utilizare în managementul
calităţii, ce conduce la
evidenţierea factorilor
13 principali asupra cărora
5
trebuie să se concentreze
3 2 1,5 0,5
eforturile pentru îmbună-
tăţirea calităţii.
A F D C G B E H Produse
Fig.9.5 Diagrama Pareto pentru costurile noncalităţii asociate

produselor întreprinsderii
Diagrama cauză-efect este cunoscută şi sub denumirea diagrama “Ishikawa”, după

numele celui care a inventat-o.
Acest instrument permite evidenţierea şi ierarhizarea factorilor ce determină un anumit

rezultat. Efectul poate fi, de exemplu, un defect, iar factorii de influenţă, componentele
procesului de realizare a produsului: maşini, materie primă, metode de lucru, muncitori,
mediu (cei 6M) şi metoda de măsurare (cei 7M).
În reprezentarea grafică, se trasează un segment orientat la extremitatea căruia se înscrie

fenomenul (efectul) pe care îl reprezintă (caracteristica principală), iar factorii de influenţă
(caracteristici secundare) se reprezintă prin segmente înclinate de la stânga la dreapta,
orientate spre segmentul orizontal (fig. 9.7).
Materiale Metoda de lucru Metoda de măsurare
DEFECT
Maşinile Muncitorul Mediul de lucru
Fig. 9.7 Construirea diagramei cauză efect, 6M

Domeniile de utilizare ale acestui instrument sunt practic nelimitate, putând fi aplicat la
soluţionarea oricărei probleme pe baza studiului aprofundat al interacţiunii cauză-efect. O
astfel de analiză ajută la înţelegerea unor fenomene şi formularea unor concluzii privind
acţiunile viitoare în direcţia îmbunătăţirii calităţii.
De reţinut
 Managementul calităţii nu se încheie cu măsurarea/ evaluarea conformităţii cu cerinţele
stabilite, ci continuă cu controlul produsului neconform, proces prin care se analizează
neconformităţile şi se iau deciziile cu privire la produsul neconform.
 Responsabilităţile şi modul de tratare a produsului neconform sunt reglementate printr-o
procedură documentată.
 Înregistrările referitoare la neconformităţi trebuie menţinute pentru evaluarea eficienţei
SMC şi comunicate tuturor funcţiilor interesate în vederea stabilirii AC şi AP.
 Atât AC cât şi cele AP fac obiectul unor proceduri documentate ale SMC, care
precizează responsabilităţile şi modul în care se realizează analiza cauzelor şi stabilirea
soluţiilor, implementarea şi controlul rezultatelor.
 Rezolvarea problemelor de calitate este responsabilitatea proprietarului de proces şi este
supusă analizei efectuate de management.
 Îmbunătăţirea continuă a calităţii prin acţiuni corective şi preventive este o latură
importantă a managementului calităţii şi se bazează pe folosirea unor metode de analiză
şi îmbunătăţire a calităţii.
Teme de discuţie
1. Neconformităţi şi defecte – precizări conceptuale; de ce este importantă diferenţierea celor

două concepte? Precizaţi cerinţele din ISO 9001: 2000 privind acţiunile de identificare şi
ţinere sub control a neconformităţilor.
2. Tratarea produsului neconform: corecţie, derogare, rebutare, definiţii şi exemple.
3. Precizaţi principalele probleme şi atribuirea responsabilităţilor privind tratarea produselor
cu neconformităţi, prezentate în procedura Controlul produsului neconform.
4. Comentaţi importanţa îmbunătăţirii calităţii prin acţiuni corective/ acţiuni preventive;
conţinutul procedurilor SMC, Acţiuni corective, Acţiuni preventive.
5. Metode pentru rezolvarea problemelor de calitate – importanţă, clasificare.
6. Metode pentru date numerice: grafice şi diagrame, utilizarea lor în managementul calităţii.
7. Metodele de creativitate – incidenţa asupra managementului calităţii, exemple.
COSTURILE CALITĂŢII
Obiectivul acestui capitol este de a lămuri ce se înţelege prin costuri

referitoare la calitate şi cum pot fi utilizate aceste informaţii în
managementul calităţii.
Cuprins
 Evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate

 Clasificarea costurilor referitoare la calitate
 Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate
 Direcţionarea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii pe baza costurilor referitoare la
calitate
10.1 Evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate
Calitatea nu costă, ci doar noncalitatea.
În abordarea clasică a calităţii, obiectivele privind calitatea au fost considerate

incompatibile cu cel al reducerii costurilor, apreciindu-se că îmbunătăţirea calităţii costă.
Abordarea modernă, bazată pe managementul calităţii, evidenţiază posibilitatea îmbunătăţirii
calităţii concomitent cu reducerea costurilor. De altfel, aşa cum s-a arătat în cap.1, aspectele
economice sunt elemente ale calităţii totale, alături de performanţe şi de termene.
O serie de studii arată că abordarea clasică a calităţii a generat cheltuieli mari: costurile
defectelor şi cele pe care le implică inspecţia şi acţiunile de corectare a defectelor şi
neconformităţilor reprezintă circa 25 – 30 % din cifra de afaceri a unei întreprinderi
producătoare, pierderea cauzată de noncalitate fiind mai mare, de circa 40% în domeniul
serviciilor, potrivit unor calcule estimative [ ]. Introducerea managementului calităţii face
posibilă reducerea acestor costuri, ca rezultat al acţiunilor pentru p revenirea defectelor.
În fig.10.1 se prezintă comparativ evoluţia costurilor referitoare la calitate de-a lungul

vieţii produsului. Se poate vedea că în sistemul modern de abordare a calităţii costurile sunt
mai mici, deoarece accentul se pune pe proiectarea şi realizarea calităţii (calitatea incipientă),
spre deosebire de sistemul clasic focalizat pe depistarea defectelor în fabricaţie şi exploatare.
Costuri referitoare
la calitate
Sistemul clasic de
asigurare a calităţii
Managementul
calităţii
Procesul de realizare a
Proiectare Fabricaţie Exploatare produsului
Fig.10.1 Evoluţia costurilor referitoare la calitate
Aceste aspecte pot fi puse în evidenţă pe exemple din practica economică. Astfel, conform
rapoartelor firmei Hewlett Packard, un rezistor defect costă 2 cenţi dacă este depistat înainte de
utilizare, 10 $ dacă este depistat la montaj şi 100 $ dacă este depistat în timpul exploatării dacă
defectele unui calculator sunt identificate şi corectate în etapa proiectării, costurile sunt neglijabile. În
termeni relativi, considerând că în etapa de montaj aceste costuri sunt egale cu 1, se poate vedea că
ele cresc exponenţial dacă sunt depistate în etapele următoare, şi anume: cresc de 10 ori dacă defectul
apare în etapa testării şi de 50 de ori în cazul depistării lui în etapa de utilizare a calculatorului
[PKW98, p.68].
Din exemplul de mai sus se vede că nu calităţii i-au fost asociate costuri, ci noncalităţii:
costurile calităţii sunt intrinseci, sunt costurile realizării produsului, în timp ce noncalitatea
este păgubitoare, generează costuri suplimentare, evitabile.
Pentru a sugera mai bine că de fapt calitatea nu costă, se propune utilizarea

termenului de “costuri referitoare la calitate” în loc de costurile calităţii, acest
termen fiind utilizat în standardele ISO 9000 începând cu ediţia din 1994.
După cum se poate înţelege, costurile referitoare la calitate nu se referă la cheltuielile

intrinseci, generate de realizarea produsului, care depind de performanţele acestuia: este firesc
ca un produs cu performanţe superioare să reclame un consum mai mare de resurse. Costurile
intrinseci explică diferenţele de preţ ale produselor din diferite clase de calitate, raportul
calitate/ preţ fiind criteriul esenţial de alegere a produselor de către consumatori.
Costurile referitoare la calitate sunt legate în primul rând de reprelucrarea unor produse cu
neconformităţi, de reaprovizionarea cu un material care să răspundă aşteptărilor clientului, de
penalităţile pentru întârzierea livrării etc. Pe scurt, orice cost care nu ar exista dacă s -ar
realiza conformitatea cu cerinţele reprezintă costuri referitoare la calitate. Acestor pierderi,
cauzate de noncalitate, li se adaugă costurile acţiunilor întreprinse pentru depistarea şi
prevenirea neconformităţilor, definind împreună costurile calităţii.
10.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate
Abordarea prin costuri a calităţii reprezintă o componentă a managementul calităţii,

cunoscută sub denumirea de gestiunea calităţii. Obiectivul ei este evaluarea costurilor
Costurile calităţii 87
referitoare la calitate şi utilizarea acestor informaţii la iniţierea şi aprecierea acţiunilor de

îmbunătăţire a calităţii.
General Electric Company a fost prima întreprindere cu preocupări pentru cunoaşterea costurilor
calităţii: a introdus, în 1946, un sistem de management bazat pe costurile calităţii. Metodologia
elaborată de această firmă a fost dezvoltată în anul 1957 şi integrată în sistemul numit “Analiza
costurilor calităţii”.
Semnificaţia dată costurilor calităţii rezultă din definiţiile de mai jos:
 Cheltuielile pe care le implică activităţile de prevenire şi de evaluare şi pierderile

cauzate de defectările interne şi externe.[European Organization for Quality – EOQ]
 Costurile pe care le implică asigurarea unei calităţi corespunzătoare şi cele
necesare pentru a da încredere, ca şi pierderile cauzate de nerealizarea calităţii
corespunzătoare. [SR ISO 8402-1995]
Schema din fig.10.2 prezintă clasificarea costurilor referitoare la calitate, diferenţiind

două mari categorii: costurile conformităţii şi costurile neconformităţii.
Costuri de prevenire A
Costurile
conformităţii
Costuri de evaluare B
COSTURILE
CALITĂŢII
Costurile defectărilor C
interne
Costurile
neconformităţii
Costurile defectărilor D
externe
Fig. 10.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate
 Costurile de prevenire (A) sunt asociate cu proiectarea, implementarea şi

îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii.
 Costurile de evaluare (B) se referă la încercări, inspecţii şi examinări efectuate pentru
a stabili dacă specificaţiile sunt satisfăcute. O definiţie mai sugestivă a acestora este:
costurile angajate pentru ca un produs neconform să nu ajungă la client (intern sau
extern). Evaluarea include: inspecţia produselor şi proceselor, controlul
echipamentelor de măsurare şi monitorizare etc.
 Costurile defectărilor interne (C) - costurile pe care le implică corectarea

neconformităţilor înainte de livrarea produsului către beneficiar. Exemple: costurile
rebuturilor şi remedierilor, analiza neconformităţilor/defectelor, pierderi prin activităţi
colaterale inutile determinate de necunoaşterea proceselor şi dezorganizare etc.
 Costurile defectărilor externe (D) – sunt asociate acţiunilor de corectare a

neconformităţilor ce apar la beneficiar, după livrarea produsului. Exemple: costurile
asociate reclamaţiilor clienţilor şi produselor deturnate, despăgubirile pentru daune,
penalizările pentru întârzierea livrării, service-ul, înlocuirea produselor în garanţie etc.
Abordarea prin costuri a calităţii presupune identificarea şi clasificarea

elementelor de cost referitoare la calitate.
10.3 Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate
Cu toate dificultăţile pe care le prezintă identificarea costurilor referitoare la calitate,

există preocupare pentru crearea în cadrul organizaţiilor a unor sisteme de urmărire prin
costuri a calităţii (gestiunea calităţii).
Evidenţa şi analiza costurilor referitoare la calitate implică folosirea unor indicatori şi

documente specifice. Dintre documentele sistemului de gestiune a calităţii mai important este
bilanţul costurilor referitoare la calitate, care prezintă situaţia sintetică a acestor costuri, pe
categorii (costuri de prevenire, de evaluare, respectiv costurile defectărilor interne şi externe)
– în valoare absolută şi ca pondere în valoarea producţiei.
Costuri referitoare
la calitate
C C
C
A – costuri de prevenire
B B – costuri de evaluare
B
B C - costurile defectărilor
A A A
1998 1999 2000 Anul
Fig.10.3 Bilanţul costurilor referitoare la nivelul global şi structura costurilor
Acest document de sinteză este utilizat pentru:

- analiza structurii costurilor referitoare la calitate;
Costurile calităţii 89
- analiza evoluţiei costurilor referitoare la calitate.
Analiza se realizează, după caz, atât pe ansamblul întreprinderii, cât şi pe domenii ale
acesteia şi pe produse sau grupe de produse. Obiectivul acestor analize este ţi nerea sub control
a aspectelor economice ale activităţilor de asigurare a calităţii, astfel încât să fie mai bine
satisfăcute cerinţele clienţilor, cu costuri optime pentru întreprindere.
Pe termen lung, cheltuielile mai mari de prevenire şi evaluare specifice managementului
calităţii sunt compensate de reducerea defectelor şi a costurilor asociate lor, ceea ce determină
trendul descrescător al costurilor referitoare la calitate (fig. 10.4).
Costuri referitoare
la calitate
Costurile totale
Costurile
conformităţii
Costurile
neconformităţii
0 50 100 Nivelul calităţii [%]
Fig. 10.4 Evoluţia costurilor referitoare la calitate în raport cu nivelul calităţii
Analiza costurilor se face având în vedere nu numai nivelul lor absolut, ci şi ponderile
în cifra de afaceri sau în costurile totale ale întreprinderii, luând astfel în calcul influenţa
volumului producţiei asupra costurilor calităţii.
Costurile calităţii reprezintă instrumente de stabilire a priorităţilor pentru acţiunile

corective de îmbunătăţire a performanţelor organizaţiei. Potrivit afirmaţiei lui A. Feigenbaum,
“costurile calităţii sunt elemente prin care investiţiile în programe de calitate pot fi evaluate
în termeni de îmbunătăţire a costurilor şi de creştere a profitului”.
Un program eficient al managementului calităţii bazat pe costurile calităţii presupune:

- stabilirea unui sistem de măsurare a costurilor referitoare la calitate;
- dezvoltarea unor analize a tendinţelor pe termen lung;
- stabilirea unor ţinte anuale de îmbunătăţire a costurilor totale ale calităţii;
- monitorizarea progresului având în vedere fiecare obiectiv pe termen scurt şi iniţierea
de măsuri corective când obiectivele nu sunt atinse.
Primul pas în acest proces este identificarea problemelor, o problemă, în acest context,
fiind definită de aria costurilor înalte ale calităţii.
Stabilirea problemelor de calitate depinde de înţelegerea relaţiilor cauză-efect şi

presupune folosirea unor instrumente de analiză care să faciliteze identificarea şi ierarhizarea
lor De exemplu, evaluarea de către o organizaţie a costurilor calităţii şi analiza lor
comparativă ar putea arăta că deturnarea materialelor aprovizionate este o problemă prioritară
a firmei. Utilizarea diagramei Pareto în acest caz va permite:
- determinarea furnizorilor care creează cele mai multe probleme;
- focalizarea analizei pe furnizorii cu probleme de calitate;
- luarea unor măsuri adecvate.
Ce înseamnă măsuri adecvate?
Cumpărătorul poate convinge furnizorul să-şi creeze un sistem de management al

calităţii. Dacă furnizorul va considera că astfel de programe sunt fezabile, rezultatul va
fi îmbunătăţirea costurilor atât la furnizor cât şi la client.
De reţinut
 Abordarea modernă a calităţii face posibilă îmbunătăţirea calităţii concomitent cu
reducerea costurilor calităţii.
 Abordarea prin costuri a calităţii reprezintă o componentă a managementul calităţii,
cunoscută sub denumirea de gestiunea calităţii.
 Gestiunea calităţii presupune crearea unor sisteme adecvate de colectare, prelucrare şi
utilizare a informaţiilor privind costurile referitoare la calitate.
 Informaţiile referitoare la costurile calităţii permit caracterizarea performanţelor
organizaţiei şi direcţionarea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii.
Teme de discuţie
1. Abordarea modernă a calităţii face posibilă îmbunătăţirea calităţii concomitent cu
reducerea costurilor. Ce factori determină reducerea costurilor în organizaţiile care au
implementat managementul calităţii?
2. Costurile calităţii sau costuri referitoare la calitate? Alegeţi expresia corectă şi precizaţi
structura acestor costuri conform clasificării utilizate în teorie şi practică.
3. Analiza costurilor referitoare la calitate, indicatorul performanţelor privind calitatea.
4. Explicaţi pe un exemplu, cum pot fi utilizate informaţiile privind costurile referitoare la
calitate la direcţionarea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii.
AUDITUL ŞI CERTIFICAREA CALITĂŢII
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta modul de realizare a

auditurilor şi certificarea calităţii, participanţii şi instrumentele specifice
acestor acţiuni.
Cuprins
 Obiectivele şi importanţa auditului calităţii

 Auditul sistemului de management al calităţii
 Certificarea calităţii
 Sistemul de acreditare şi certificare a calităţii din România
 Politica Uniunii Europene în domeniul certificării conformităţii
11.1 Obiectivele şi importanţa auditului calităţii
În sens larg, prin audit se înţelege o examinare a unei situaţii într-un anumit domeniu.
Auditul ocupă un loc important în cadrul managementului calităţii, alături de alte instrumente
de evaluare a calităţii. Sensul ce i se dă în acest context este:
§ Audit – proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de

audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt
îndeplinite criteriile de audit.
Definiţia de mai sus evidenţiază elementele distinctive ale auditurilor calităţii:
 Auditurile au un caracter sistematic – în sensul că sunt acţiuni planificate şi periodice;

 Sunt examinări independente – ceea ce înseamnă că sunt realizate de persoane care nu au
responsabilităţi directe în domeniile auditate;
 Evaluarea se face în raport cu dispoziţiile prestabilite – standarde, specificaţii, proceduri,
instrucţiuni, manualul calităţii – pentru a stabili în ce măsură acestea sunt respectate;
 Auditurile sunt documentate – în sensul că realizarea lor presupune folosirea unei
documentaţii care relevă realizarea auditului şi rezultatele lui.
Principalele clasificări ale auditurilor calităţii sunt prezentate în continuare.
Auditul calităţii
Auditul calităţii Auditul calităţii Auditul SMC

produselor proceselor
Fig. 11.1 Tipuri de audituri ale calităţii după obiectul lor
a) Prin auditurile calităţii se pot examina (fig.11.1): SMC în ansamblu sau elemente ale
acestuia; procesele întreprinderii; rezultatele proceselor (produse, servicii).
b) Scopurile şi declanşarea auditurilor delimitează::
- auditurile interne (sau de primă parte) – sunt conduse de întreprinderea auditată sau
în numele ei, fiind realizate de auditori interni sau prin subcontractare). Acestea pot fi:
- planificate - pentru identificarea stadiului implementării şi eficacităţii SMC;
- neplanificate – în cazul depistării de neconformităţi majore sau reclamaţii ale

clienţilor;
- auditurile de secundă parte – sunt conduse de părţi care au un interes în organizaţie,

cum ar fi clienţii sau alte persoane în numele acestora. Scopul: evaluarea de către client a
capabilităţii furnizorului de a satisface cerinţele pentru produsele aprovizionate, înainte de
contractare şi periodic (pentru evaluarea menţinerii/îmbunătăţirii SMC);
- audituri de terţă parte - sunt auditurile de certificare şi auditurile de supraveghere

realizate de organisme neutre (de certificare). Scopul: evaluarea gradului de conformitate a SMC
al organizaţiei auditate cu standardul de referinţă şi eliberareacertificatului de conformitate.
În toate cazurile, membrii echipei de audit aduc o viziune exterioară, neavând

responsabilitatea directă în domeniul examinat.
Într-un audit, indiferent de tip, sunt implicaţi: auditorii, clientul auditului şi auditatul.
 Auditorii - persoane calificate (certificate), care au competenţa de a efectua un

audit.
Auditorii trebuie să fie desemnaţi de clientul auditului şi acceptaţi de auditat pentru a
efectua un anumit audit. Auditorii trebuie să fie imparţiali şi nesupuşi unor influenţe care ar
putea să le afecteze obiectivitatea şi independenţa. Aceştia acţionează la cererea clientului
auditului, pe care îl informează despre rezultatele auditului.
 Clientul auditului - organizaţia sau persoana care solicită efectuarea auditului.

Auditul şi certificarea calităţii 93
Clientul auditului poate fi: organizaţia auditată, clientul acesteia sau o altă organizaţie de
terţă parte care iniţiază procesul respectiv. El stabileşte necesitatea şi scopurile auditului,
precum şi acţiunile de urmărire ce trebuie întreprinse şi informează auditatul despre acestea.
 Auditatul - firma sau compartimentul care face obiectul auditului.

Auditatul trebuie să pună la dispoziţia echipei de audit toate resursele necesare şi să coopereze cu
auditorii pentru realizarea obiectivelor auditului. De asemenea, are sarcina de a stabili şi iniţia acţiuni
corective.
11.2 Auditul sistemului de management al calităţii
După cum rezultă din comentariile anterioare, auditurile sistemelor de management al

calităţii sunt efectuate pentru:
- determinarea conformităţii sistemului de management al calităţii cu cerinţele
specificate în documentele de referinţă (standarde, manualul calităţii etc.);
- determinarea eficacităţii SMC privind realizarea obiectivelor de calitate;
- îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii;
- certificarea sistemului de management al calităţii al organizaţiei auditate.
Realizarea auditurilor se face conform metodologiei din standardul ISO 19011: 2001 -
Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii (adoptat şi în ţara noastră ca standard naţional).
Potrivit prevederilor standardului, efectuarea unui audit al sistemului calităţii presupune
parcurgerea următoarelor etape: iniţierea, pregătirea, efectuarea auditului, elaborarea
documentelor, încheierea auditului şi urmărirea implementării acţiunilor corective.
Etapizarea auditului prezintă unele diferenţe în funcţie de particularităţile organizaţiei

auditate, de scopul şi natura auditurilor etc. Mai importante sunt auditurile interne şi
auditurile de certificare, în legătură cu care se fac comentariile ce urmează.
 Auditurile interne reprezintă un instrument important al managementului calităţii, fiind

efectuate cu scopul de a vedea dacă activităţile referitoare la calitate sunt conforme cu
dispoziţiile prestabilite şi aplicate eficient.
Standardul ISO 9001: 2000 formulează cerinţa ca auditurile interne să se realizeze pe

baza unei proceduri documentate. Procedura descrie modalităţile de planificare, de pregătire şi
de efectuare a auditurilor interne. De asemenea, precizează responsabilităţile şi înregistrările
specifice auditurilor şi acţiunilor ce urmează după efectuarea auditurilor.
Rezultatele auditului sunt sintetizate în Raportul de audit, înregistrare care conţine:

informaţii referitoare la neconformităţile consemnate în Rapoartele de neconformitate şi
observaţii; lista de difuzare a Raportului de audit şi a Rapoartelor de neconformitate.
Analiza şi eliminarea neconformităţilor – stabilirea acţiunilor corective, aplicarea şi

urmărirea lor - revine compartimentului auditat. Finalizarea şi eficacitatea acţiunilor corective
sunt verificate de auditori, prin auditul următor planificat şi/sau auditul de urmărire. În cazul
când neconformităţile nu sunt eliminate, auditorul elaborează alt raport de neconformitate şi
raportează directorului general pentru luarea măsurilor necesare.
Reprezentantul managementului elaborează bilanţuri semestriale referitoare la

rezultatele auditurilor interne şi la acţiunile corective/preventive stabilite şi le prezintă
Directorului General. Acestea constituie date de intrare pentru analiza efectuată de
management.
 Auditul de certificare - ocupă un loc aparte în cadrul auditurilor calităţii, fiind efectuat în
vederea certificării sistemului de management al calităţii de către organisme de certificare
acreditate.
Auditul de certificare se realizează în patru etape:

- pregătirea auditului;
- examinarea documentelor sistemului de management al calităţii;
- efectuarea auditului de certificare;
- acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor de certificare.
Pregătirea auditului de certificare include, în afara discuţiilor preliminare, o analiză

efectuată pentru a se verifica dacă organizaţia de auditat este pregătită pentru demararea
certificării.
Efectuarea examinării documentelor şi a auditului de certificare se încheie cu elaborarea

Raportului de evaluare documente, respectiv a Raportului de audit. În funcţie de concluziile
auditului de certificare, organismul de certificare poate hotărî să se acorde Certificatul sau să
se efectueze un nou audit (când au rezultat lipsuri şi/sau abateri importante de la cerinţele
standardului de referinţă şi s-au stabilit acţiuni de completare/eliminare a acestora).
Odată cu acordarea certificatului se încheie şi un contract de supraveghere a SMC, care

precizează condiţiile de efectuare a unor audituri anuale de supraveghere. Certificatul emis este
valabil pe o perioadă limitată de timp, putând fi prelungit ulterior, la cerere, pe baza unui audit
de reînnoire. După caz, certificatul poate fi suspendat sau retras la constatarea de abateri de la
condiţiile de certificare.
11.3 Certificarea calităţii

Auditul şi certificarea calităţii 95
Certificarea calităţii a apărut în contextul preocupărilor pentru eliminarea barierelor

tehnice din comerţul mondial, începând din anii ’70: deoarece simpla declaraţie a
producătorului nu oferea garanţii obiective privind calitatea produselor, în ţările dezvoltate s-a
introdus sistemul de garantare, prin intermediul unui organism independent, a conformităţii cu
anumite cerinţe.
 Certificarea – proces prin care se demonstrează capabilitatea de a îndeplini cerinţe

specificate.
Certificarea presupune:
- existenţa unei dovezi scrise (certificat de conformitate) care atestă conformitatea
cu anumite specificaţii;
- elaborarea certificatului se face de către un organism neutru, independent de
furnizor şi beneficiar (de terţă parte), numit organism de ce rtificare.
De ce este necesară certificarea?
- certificarea permite eliminarea încercărilor multiple şi costisitoare efectuate atât de

producător/ prestator de servicii, cât şi de beneficiari sau intermediari;
- în condiţiile armonizării procedurilor de certificare şi a folosirii unor referenţiale
comparabile, certificarea contribuie la înlăturarea barierelor tehnice la
comercializarea produselor şi serviciilor.
Ce se certifică?
- Produsele şi serviciile; Procesele; Personalul (auditorii); SMC.
Pentru fiecare dintre aceste categorii, există organisme de certificare acreditate.
 Acreditare - procedura prin care un organism, reprezentând o autoritate, recunoaşte

formal că un organism sau o persoană este competentă să îndeplinească sarcini
specifice. [ISO 10000/1: 1995]
Acreditarea organismelor de certificare are la bază standardele europene EN seria 45000 a

căror aplicare este obligatorie în ţările UE. Ele au fost adoptate de România, începând din 1993.
 Certificarea produselor oferă un avantaj comercial, conferă încredere consumatorilor

în produse, contribuind la promovarea lor. Are la bază încercări asupra produsului şi
auditul întreprinderii, pentru a se verifica dacă produsul este conform cu specificaţiile
şi dacă tehnologiile de fabricaţie sunt corespunzătoare.
Obs. În ţările Uniunii Europene se realizează două feluri de certificare a produselor:

certificarea obligatorie şi certificarea voluntară. Certificarea obligatorie se referă la “domeniul
reglementat”, cuprinzând produsele a căror realizare şi utilizare sunt reglementate prin legi şi alte
acte normative, iar certificarea voluntară se referă la “domeniul nereglementat”.
 Certificarea sistemelor de calitate are la bază auditul de certificare a SMC şi

reprezintă dovada conformităţii SMC cu standardul de referinţă.
 Certificarea personalului - realizată de organisme acreditate, în concordanţă cu
cerinţele organsmelor europene şi internaţionale.
În România certificarea auditorilor pentru sistemele de management al calităţii şi pentru
laboratoare se face de către Registrul Naţional al Auditorilor (ARNA) – organism neguvernamental
nonprofit, creat în 1996, primul organism de certificare a auditorilor calităţii acreditat de Reţeaua
Naţională de Acreditare din România (RENAR). Calificarea auditorilor are la bază cerinţele
standardului ISO 19011: 2001 Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii, iar acreditarea organismelor
de certificare a auditorilor se realizează conform cu standardul EN 45013.
De reţinut
 Auditurile referitoare la calitate, indiferent de ob iectul lor, sunt examinări sistematice,
a căror realizare are la bază standarde internaţionale;
 Auditurile de calitate, interne şi externe, sunt componente ale SMC esenţiale pentru
funcţionarea eficientă şi îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei;
 Auditurile interne trebuie reglementate printr-o procedură de sistem;
 Certificarea SMC are la bază audituri de terţă parte, realizate de organizaţii de
certificare acreditate;
 Certificarea SMC nu este impusă prin lege: poate fi de natură contractuală (cerută de
clienţi) sau realizată la iniţiativa conducerii;
 Infrastructura pentru acreditarea şi certificarea calităţii în România este armonizată cu
principiile şi legislaţia UE şi cuprinde: organismul naţional de acreditare, organisme
de certificare, laboratoare de încercări şi etalonare;
Teme de discuţie
1. Comentaţi rolul şi particularităţile auditurilor ca forme ale controlului calităţii, subliniind

diferenţele în raport cu alte materializări ale controlului (diagnosticul/ evaluarea calităţii etc.);
2. Precizaţi scopul auditurilor interne şi schiţaţi modul de realizare/ procedura de sistem
Audituri interne;
3. Clarificaţi conceptul de certificare şi importanţa certificării calităţii pentru organizaţie;
4. Precizaţi cine poate face certificarea SMC? Dar certificarea calităţii produselor?
Clarificaţi diferenţa dintre certificare şi acreditare.
PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA
SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL
CALITĂŢII
Obiectivul acestui capitol este prezentarea principalelor secvenţe ale

procesului de realizare a sistemelor de management al calităţii şi a factorilor
de care depinde succesul acestei acţiuni.
Cuprins
 Motivele şi efectele creării sistemelor de management al calităţii
 Procesele de realizare a sistemelor de management al calităţii: proiectarea,
implementarea şi îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii
 Cauzele eşecurilor în implementarea sistemelor de management al calităţii
12.1 Motivele şi efectele creării SMC
Adoptarea unui sistem de management al calităţii este o decizie strategică a unei

organizaţii, fiind determinată de o serie de factori, dintre care menţionăm:
- presiunea clienţilor, cerinţe contractuale;
- cerinţe ale organismelor de reglementare în anumite domenii (de exemplu, în
domeniul nuclear, al producţiei de armament, al construcţiilor etc.);
- dorinţa de pătrundere pe noi pieţe de desfacere;
- dorinţa de departajare de concurenţă;
- dorinţa conducerii organizaţiei de a câştiga încrederea clienţilor;
- intenţia conducerii de a îmbunătăţi calitatea.
Implementarea SMC nu înseamnă că organizaţia va realiza produse cu performanţe

superioare, ci asigură doar suportul pentru realizarea constantă a unor produse conforme cu
anumite cerinţe. Crearea sistemului înseamnă ţinerea sub control a întregii activităţi,
asigurând:
- consecvenţă şi coerenţă;
- disciplină şi rigoare.
Avantajele determinate de implementarea unui sistem de management al calităţii sunt

multe, măsurabile şi nemăsurabile, mai importante fiind:
 creşterea satisfacţiei clienţilor – ducând la relaţii stabile cu clienţii;
 reducerea costurilor – prin diminuarea volumului rebuturilor şi a pierderilor de orice fel;
 creşterea competitivităţii, o poziţie mai bună pe piaţă;
 întărirea responsabilităţii şi a satisfacţiei angajaţilor legate de munca desfăşurată.
12.2 Procesele de realizare a SMC: proiectarea, implementarea şi

îmbunătăţirea SMC
Sistemele de management al calităţii (SMC) se realizează prin succesiunea a trei mari

procese: proiectarea SMC, implementarea SMC, îmbunătăţirea SMC.
Fiecare dintre aceste procese poate fi abordat ca proiect şi realizat în mod sistematic, în
maniera proprie managementul proiectelor.
Punctul de plecare în crearea SMC, iniţierea proiectului, revine conducerii de la cel mai
înalt nivel. Este necesară atragerea sprijinului conducerii de la nivelul superior şi, după caz, al
sindicatelor, primele acţiuni de formare şi motivare fiind orientate spre aceşti factori de decizie.
Indiferent de mărimea firmei, trebuie desemnat Reprezentantul managementului, căruia
i se deleagă autoritatea şi responsabilitatea pentru coordonarea activităţilor referitoare la
calitate. Realizarea proiectului revine unei echipe şi are la bază programe calendaristice, ce
precizează activităţile, termenele şi responsabilităţile.
Proiectarea SMC presupune realizarea unui audit de preevaluare (de diagnostic), prin
care se evaluează situaţia existentă: metodele de lucru, procedurile existente, resursele
disponibile etc. În funcţie de aceste caracteristici se stabilesc tipurile şi forma documentelor
SMC, precum şi gradul de detaliere al documentaţiei.
Auditul de preevaluare este bine să fie realizat de specialişti neutri, din exterior.
Angajarea unor specialişti din exterior este necesară nu numai în această primă etapă de
realizare a SMC, este nevoie să se recurgă la consultanţă şi pentru instruirea personalului,
proiectarea documentaţiei, audituri etc. În general la firmele mici nevoia de consultanţă şi de
externalizare a procesului de audit extern este mai mare, având în vedere faptul că nu au
resurse pentru a-şi forma specialişti în managementul calităţii.
Cel de-al doilea proces – implementarea SMQ –reprezintă o secvenţă distinctă, cu un

termen de început şi unul de finalizare. Conducerea proiectului revine unui comitet compus
Proiectarea, implementarea şi îmbunătăţirea SMQ 99
din: Reprezentantul managementului (căruia i s-au delegat responsabilitatea şi autoritatea de

către directorul general), responsabili din diverse entităţi organizatorice şi specialişti din afara
întreprinderii (consultanţi). Implementarea are la bază programul de implementare, care
precizează: etapele procesului, termenele şi responsabilităţile.
O etapă importantă de care depinde implementarea sistemului de management al

calităţii este instruirea personalului, care presupune:
- prelucrarea cerinţelor standardelor de calitate, legislaţie şi reglementări;
- prelucrarea politicii şi obiectivelor de calitate stabilite de managementul de la cel mai
înalt nivel;
- însuşirea, în vederea aplicării, a prevederilor din manualul calităţii şi ale procedurilor/
instrucţiunilor specifice fiecărui domeniu;
- conştientizarea şi motivarea întregului personal pentru implicarea la realizarea calităţii.
Instruirea se face pe categorii de personal şi presupune organizarea unor programe

distincte de formare pentru: managementul de vârf, managerii de nivel mediu, cu
responsabilităţi la nivel de unitate funcţională şi departament, specialişti şi alte categorii de
personal. În companiile mari este nevoie să se pregătească instructori/ formatori din interiorul
firmei, care vor instrui apoi alte categorii de personal din firmă. În firmele mici sunt folosite
de regulă sursele externe, participarea la cursuri în afara firmei sau consultanţa.
Pe parcursul procesului de implementare a sistemului de management al calităţii se

efectuează audituri interne cu scopul de a se verifica dacă documentele sistemului respectă
cerinţele standardului de referinţă şi dacă sunt corect aplicate. Concluziile auditurilor sunt
cuprinse în Raportul de audit şi în Rapoarte de neconformitate, care precizează
neconformităţile constatate. Pentru eliminarea neconformităţilor se stabilesc acţiuni corective,
a căror adecvare şi aplicare este verificată prin audituri interne de urm ărire/ verificare.
După experimentarea SMC (circa 6 luni), se recomandă realizarea, de către o societate

de consultanţă specializată, a unui audit de evaluare a stadiului de implementare a sistemului
de management al calităţii. Scopul acestuia este de se verifica dacă SMC este conform cu
standardul de referinţă şi dacă este implementat corespunzător. Şi în acest caz se consemnează
neregulile depistate (în Rapoarte de neconformitate şi Raportul de audit) şi se stabilesc acţiuni
corective pentru eliminarea neconformităţilor.
În acest stadiu de realizare a sistemului de management al calităţii, de regulă se

demarează acţiunea de certificare a sistemului, efectuată la cerere, de către un organism de
certificare (acreditat). Scopul şi principalele aspecte legate de certificarea sistemului de

management al calităţii nu vor mai fi prezentate, fiind deja dezvoltate în capitolul 11.
12.3 Cauzele eşecurilor în implementarea SMC
Firmele de pretutindeni sunt tot mai interesate de realizarea calităţii, dar nu toate
organizaţiile care iniţiază acţiuni în vederea implementării unui SMC ajung la rezultatele
aşteptate. Comentariul ce urmează, referitor la cauzele acestei situaţii, relevă că în principal
ele sunt asociate managementului.
După cum se poate înţelege din întreaga lucrare, implementarea managementului

calităţii presupune schimbări în organizaţie, în ceea ce priveşte:
- metodele de lucru,
- rolurile oamenilor,
- cultura organizaţională.
 Asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii implică introducerea unor metode noi de lucru ş i

îmbunătăţirea celor existente.
În general, crearea SMC presupune ordine, introducerea unor reguli referitoare la:
desfăşurarea activităţilor, tratarea ca procese, consemnarea rezultatelor în formulare şi
documente stabilite (înregistrări), analiza rezultatelor şi iniţierea de acţiuni corective/
preventive pentru îmbunătăţirea continuă a activităţilor.
 Modificarea metodelor de lucru determină redefinirea rolurilor în cadrul

organizaţiei. Angajaţii au sarcini şi responsabilităţi mai largi, a căror realizare
depinde de trei condiţii:
- să ştie ce trebuie să facă;
- să poată face;
- să vrea să facă ceea ce trebuie să facă.
Pentru ca angajaţii să ştie ce trebuie să facă, este necesar să fie informaţi: comunicarea,
pe diverse căi, a politicii şi obiectivelor de calitate, a problemelor de calitate specifice fiecărei
activităţi, a cerinţelor din documentele sistemelor de management al calităţii este esenţială
pentru ca implementarea managementului calităţii să se finalizeze cu succes.
Pentru ca angajaţii să poată rezolva sarcinile ce le revin (referitoare la calitate) este

necesară instruirea lor. Instruirea se referă la dezvoltarea unor noi aptitudini,
corespunzătoare metodelor noi de lucru. De asemenea, este orientată spre dezvoltarea
creativităţii, utilizarea instrumentelor de analiză şi munca în echipă.
Implicarea fiecărui angajat la rezolvarea problemelor referitoare la calitate nu depinde

doar de pregătire, de aptitudinile pe care le are: trebuie realizată schimbarea mentalităţii, a
atitudinii oamenilor, aceasta fiind mai subtilă şi mult mai greu de realizat decât însuşirea unor
metode noi de lucru. Credinţe de genul “merge şi aşa”, “schimbarea reprezintă o situaţie
nedorită” trebuie înlocuite prin “lucru bine făcut de prima dată”, “îmbunătăţirea continuă”,
“ce poţi face azi nu lăsa pe mâine” etc. Schimbarea în cultura organizaţională, necesară în
multe firme care se orientează spre calitate, este cea mai dificilă schimbare ce trebuie
realizată.
Aici intervine rolul decisiv al conducerii de vârf, care contribuie la realizarea acestor
schimbări în primul rând prin exemplul personal, prin adoptarea unor noi modele
comportamentale care să reflecte noua cultură a calităţii. Angajamentul direct al
managementului de la cel mai înalt nivel mai presupune, pe lângă sarcini concrete privind
stabilirea politicii şi obiectivelor de calitate, alocarea resurselor, efectuarea de analize (analiza
efectuată de management) în vederea evaluării calităţii şi tendinţelor ei, comunicarea
permanentă cu personalul, transmiterea unor semnale cu privire la noile principii şi reguli de
funcţionare ale organizaţiei.
Neajunsurile legate de realizarea sistemelor de management al calităţii sunt cele tipice

managementului schimbărilor organizaţionale, mai importante fiind următoarele:
 Acţiunile sunt disipate şi fără rezultate concrete (analize şi acţiuni corective) datorită
conducerii deficitare a proiectului;
Realizarea sistemelor de management al calităţii reprezintă un proiect şi presupune

aplicarea principiilor şi metodele specifice managementului proiectelor [PCM01, p.85-89]. În
teoria şi practica managementului, conceptul de proiect este folosit cu sensul: “Proces unic
constând într-un ansamblu de activităţi coordonate, cu date de început şi sfârşit, realizat pentru
atingerea unui obiectiv corespunzător unor cerinţe specifice şi care include constrângeri de
timp, cost şi resurse” [ISO 10006: 1995].
 Neimplicarea conducerii superioare (mulţi consideră că superioritatea pe care le-o oferă
poziţia ierarhică este suficientă pentru aplicarea deciziei luate);
 Desemnarea unei persoane care nu are calităţile necesare pentru postul de Reprezentant
al managementului;
 Antrenarea la aceste proiecte a unor colaboratori interni şi externi fără calificarea necesară;
 Abordarea problemei exclusiv în termeni tehnici, fără a lua în considerare aspectele

sociale;
 Atitudinea de “sclavie” faţă de redactarea procedurilor, a documentelor ce descriu

sistemul, abandonându-se programele de îmbunătăţire a calităţii;
 Insuficienţa resurselor băneşti afectate managementului calităţii. Avem în vedere atât

cheltuielile iniţiale (de investiţii) pentru crearea, implementarea şi certificarea SMC,
cât şi cheltuielile ulterioare aferente menţinerii şi dezvoltării sistemului.
Obs. Pentru firmele mici, cu resurse limitate, aceste eforturi sunt adesea greu de susţinut. În
astfel de situaţii, pretutindeni în lume SMC se realizează cu sprijin din exterior, inclusiv
financiar. De exemplu, TEC (Training and Enterprise Council – Marea Britanie) oferă
asistenţă firmelor care doresc certificarea, aceasta făcându-se frecvent prin participarea la
seminarii practice cu alte organizaţii şi, dacă este posibil, prin subvenţionarea consultanţei.
Şi în ţara noastră astfel de acţiuni au fost subvenţionate, mai ales prin programe finanţate
de Comunitatea Europeană. În acest sens este de semnalat iniţiativa Camerei de Comerţ şi
Industrie şi a Fundaţiei J.M. Juran de a lansa “Premiul român pentru calitate – J.M. Juran”,
finanţat de Uniunea Europeană prin programul Phare TTQM (Transfer de Tehnologie şi
Managementul Calităţii).
De asemenea se poate recurge la asocieri de firme din acelaşi domeniu, atât pentru consultanţă,
cât şi pentru certificare, reducându-se astfel eforturile financiare pe care fiecare firmă le face.
De reţinut
 Adoptarea unui sistem de management al calităţii este o decizie strategică a
organizaţiei.
 Sistemele de management al calităţii (SMC) se realizează prin succesiunea a trei mari
procese: proiectarea SMC; implementarea SMC; îmbunătăţirea SMC.
 Procesele complexe de elaborare şi implementare a SMC implică abordarea prin
proiecte şi folosirea instrumentelor specifice managementului proiectelor.
 Decizia de realizarea a SMC şi asigurarea resurselor necesare nu garantează
finalizarea ei cu succes: dificultăţile ce apar sunt cele specifice realizării
schimbărilor organizaţionale.
 Funcţionarea eficientă a SMC depinde în ultimă instanţă de modul în care se
realizează comunicarea, instruirea şi implicarea oamenilor în demersul pentru
calitate.
Teme de discuţie
1. Precizaţi cauzele interesului pentru implementarea sistemelor de management al calităţii,

factorii externi şi interni care justifică astfel de iniţiative.
2. Explicaţi de ce proiectarea şi implementării sistemelor de management al calităţii trebuie

abordate ca proiecte? Care este semnificaţia dată conceptului “proiect” în management?
3. Descrieţi procesul de proiectare a sistemelor de management al calităţii, precizând:
etapele principale, conţinutul acestora şi modul de realizare.
4. Care sunt principalele probleme de rezolvat în etapa de implementare a sistemelor de
management al calităţii?
5. Explicaţi afirmaţia: succesul în acţiunile de realizarea a sistemelor de management al
calităţii reflectă, sub forme specifice, abilitatea managementului de a face schimbarea.
6. Neimplicarea conducerii de la cel mai înalt nivel în acţiunile de realizare a sistemelor de
management al calităţii duce sigur la eşec. Comentaţi pe baza ideilor dezvoltate în această
lucrare, ce înseamnă implicarea managementului de vârf şi care sunt greşelile frecvente
din acest punct de vedere.
7. La implementarea sistemelor de management al calităţii, problemele mai dificile puse
conducerii superioare nu sunt cele tehnice, ci realizarea unor schimbări în sistemul de
valori şi credinţe ale firmei. Faceţi comentarii referitoare la cultura organizaţională a
firmelor din România şi schimbările impuse de orientarea lor spre calitate.
BIBLIOGRAFIE
[ANC93] Antonescu, V., Constantinescu, D. – Managementul calităţii totale . OIDCM,

1993.
[CMP93] Camp, C.R. – Benchmarking: căutarea celor mai eficiente metode care să
conducă la performanţe superioare. Businesstech International, Volumul
1/Nr.8, p.29-31; Nr.9, p.32-33.
[CSD95] Ciurea, S., Drăgulănescu, N – Managementul calităţii totale. Standardele
ISO 9004 comentate. Ed. Economică Bucureşti, 1995.
[CRO80] Crosby, B. Ph. – The Quality is free. Teha art of making quality certain .
New American Library, New Zork and Scarborough, Ontario.
[DNT95] Denton, D. K. – Creating a System for Continuous Improvement. Business
Horizons , January-February 1995, p. 16-21.
[FOS04] Foster, S.T. – Managing Quality. An Integrative Approach. Pearson Prentice
Hall, Second Edition, 2004.
[HOH04] Hohan, I., Cucu, M. – Ghid practic pentru implementarea sistemului de
management al calităţii în organizaţii conform cu SR EN ISO 9001: 2001.
Ed. IRECE, 2004.
[IMA] Imai, M. - Kaizen. The key to Japan’s Competitive Success. McGraw Hill
Publishing Company.
[ISC97] Ionescu, S.C. – Excelenţa industrială. Practica şi teoria calităţii . Ed.
Economică – Bucureşti.
[ISK85] Ishikawa, K. – What is Total Quality Control? Japanese Way. Prentice-Hall
Inc, 1985.
[JUR88] Juran, J.M – Quality Control Handbook. New York McGraw Hill Book Co,
1988.
[JUR00] Juran, J.M. – Planificarea calităţii. Ed. Teora, 2000
[KNP97] Keen, P. – Process Edge: Creating Value Where It Counts. Harvard
Business School Press, 1997.
[KNT94] Kono, T. – Changing a Company’s Strategy and Culture. Long Range
Planning Vol.27, No 5,p. 85-97, 1994.
[MAR06] Margerand, J., Gillet-Gionard, F. – Manager la qualité pour la premiere fois.
Edition d’Organisation, 2006
[NYD00] Noyé, D. – Ghid practic pentru controlul calităţii. Principii, metode,
mijloace. Ed. Tehnică -Bucureşti, 2000.
[PKW98] Parker, W.G. – Costurile calităţii. Ed. Codecs Bucureşti, 1998.
Bibliografie 109
[PRS01] Pearson, A.TH. – Measure for Six Sigma Success. Quality Progress, febr,
2001, p. 35–40.
[PCM99] Popescu, M. – De ce nu reuşesc întreprinderile româneşti să facă
schimbarea? Acta Universitatis Cibiniensis, Issued for Beyond 2000
International Conference, Vol. XXXIV, p. 155 -158, Sibiu, 1999.
[PCM00] Popescu, M. - Quality and Management – concurrent evolutions. Microcad
2000, International Computer Science Conference, University of Miscolc,
21-24 febr. 2000, p.237-242.
[PCM00] Popescu, M. - Cursa pentru calitate. Managementul calităţii. În: Convorbiri
economice. An III. Nr. 21 iunie 2002, p. 13 –15, Ed. Contact 2000 Braşov
(ISSN 1582 – 3555).
[PCM01] Popescu, M. – Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Ed.
Universităţii “Transilvania” din Braşov, 2001.
[PCM02] Popescu, M. - Costurile calităţii. În: Convorbiri economice. An III. Nr. 26
oct. 2002, p. 13 –15, Ed. Contact 2000 Braşov (ISSN 1582 – 3555).
[PBG00] Pruteanu, O., Bohosievici, C., Gherghel, N. – Managementul şi controlul
calităţii. Tehnica Info, Chişinău, 2000.
[RNC98] Roncea, C. – Auditul sistemului calităţii. Ghid practic . Ed. Class, 1998.
[RSS93] Ruhli, E., Sauter-Sachs, S. - Towards an Integrated Concept of Management
Efficiency. Management International vol.33, 1993 /4, p. 195-211.
[SWJ] Schlegel, W.J. – Managementul calităţii totale sau procesul de creştere a
calităţii. Businesstech International nr.18, p. 20.
[SHD95] Shadur, A.M. – Total Quality – Systems Survive, Culture Change. Long
Range Planning, Vol.28, No 2, 1995, p. 112-125.
[SLV86] Sullivan, L.P.- The Seven Stages in Company-Wide Quality Control.
Quality Progress, May 1986, p. 77-83.
[SUM2005] Summer, C.S.D. – Quality Management. Creating and Sustaining
Organizational Effectiveness. PEARSON Prentice Hall 2005
SR EN ISO 9000: 2001– Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi
vocabular.
SR EN ISO 9001: 2001 –Sisteme de management al calităţii. CERINŢE.
SR EN ISO 9004: 2001– Sisteme de management al calităţii – ghid pentru
îmbunătăţirea performanţelor.
SR EN ISO 19011: 2002 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii
şi de mediu.
www. efqm

Archivetempmanagementul Calitatii - M Popescu PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Archivetempmanagementul Calitatii - M Popescu PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Maria POPESCU

Cap.3 Sisteme de management al calităţii – Standarde ......................................... 22

Cap.4. Responsabilitatea managementului ……………………………………… 31

Cap.5. Managementul resurselor. Organizarea funcţiei calitate …………………. 36

1. Obiectul cursului: prezentarea modului în care se realizează calitatea la nivelul

 Examen scris: test pentru verificarea competenţelor cognitive (concepte de

Nota finală cuprinde:

Popescu, M., Paleriu, E. – Managementul calităţii. Ed. Infomarket, Braşov, 2002.

Obiectivul acestui capitol este de a prezenta evoluţia abordării calităţii

1.1 Conceptul de calitate

§ Calitate - măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc

Definiţia de mai sus evidenţiază câteva aspecte esenţiale:

a) Calitatea este o mărime relativă - nivelul ei se stabileşte în raport cu cerinţele, care

Fig. 1.1 Concepte referitoare la calitate (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001)

Conceptele din această schemă se folosesc cu următoarea semnificaţie:

Aşteptările declarate sunt cerinţele explicite, specificate (în documentele contractuale, de

§ Client – organizaţie sau persoană care primeşte un produs.

b) Caracterul complex al calităţii, dat de conţinutul său larg, de ansamblul

§ Caracteristică – trăsătură distinctivă.

Integrarea în calitate a aspectelor economice – preţ, cheltuieli de exploatare etc. - este o

c) Calitatea este o categorie cu o largă sferă de aplicare: noţiunea de calitate nu este

§ Produs – rezultat al unui proces.

§ Proces – ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă elemente

Fig. 1.2 Abordarea integrată a problemelor calităţii prin raportare la

d) Calitatea este o mărime dinamică, ce variază continuu, corespunzător evoluţiei

Ritmurile mari de schimbare caracteristice societăţii evoluate obligă organizaţiile să-şi

“Calitatea este o ţintă în mişcare” (J.M. Juran)

1.2 Evoluţia calităţii

 Prima etapă a constat în controlul calităţii produselor, urmărindu-se identificarea celor

 Următoarea etapă, corespunzătoare anilor ’70, este cunoscută sub denumirea de

1950 1970 1990 2000

Fig. 1.3 Evoluţia abordării calităţii

1.3 Calitatea totală – Managementul calităţii totale

Calitatea totală (Total Quality) şi Managementul calităţii totale (Total Quality

Calitatea totală este un vector al excelenţei industriale (fig. 1.4).

Planul excelenţei industriale

Fig. 1.4 Aşteptările clientului: performanţe, termene, preţ (Sursa: ANC93)

Calitatea totală nu se realizează de la sine, implică managementul. Sintagma

 TQM – mod de management al unei organizaţii, focalizat pe calitate, bazat pe

TQM este o expresie asociată managementului orientat spre calitate şi asigură

Tabelul 1.1 - Caracteristicile abordării calităţii în concepţia clasică, respectiv TQM

1.4. Precursorii Managementului Total al Calităţii

W. Eduards Deming (1900 – 1993)

Elev al statisticianului W. A. Shewhart, W. E. Deming a fost preocupat îndeosebi de

Joseph M. Juran (1904 -)

Profesor american de origine română; J. M. Juran defineşte calitatea drept “ conformitate

Armand V. Feigenbaum (1920 - )

Philip Crosby (1926 – 2001)

Obiectivul acestui capitol este de a prezenta principiile de bază şi

 Funcţiile managementului calităţii

2.1 Funcţiile managementului calităţii

În concepţia modernă de realizare a calităţii, aceasta nu poate fi disociată de

Ce numim managementul calităţii?

§ Activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte

- relaţii asociative (de tip cauză-efect, activitate-produs etc.) ale managementului

- părţile constituente ale managementului calităţii.

Componentele managementului calităţii, prezentate în schema de relaţii din fig.2.1 ca

SISTEM MANAGEMENT MANAGEMENT DE LA

POLITICA REFERITOARE LA CALITATE

PLANIFICAREA CONTROLUL ASIGURAREA ÎMBUNĂTĂŢIREA

Implementarea managementului calităţii în întreprindere se face prin

§ Sistem de management al calităţii (SMC) - sistem de management prin care se

2.2 Îmbunătăţirea calităţii, strategia îmbunătăţirii continue